Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomie a sociálních věd. Pracovní adaptace u pracovníků finančních institucí

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomie a sociálních věd

Pracovní adaptace u pracovníků finančních institucí Bakalářská práce

Autor:

Michala Harišová bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

JUDr. MUDr. Joţa Spurný, Ph.D.

Duben, 2011

Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem předloţenou bakalářskou práci vypracoval samostatně a pouţil jen pramenů, které cituji a uvádím v seznamu pouţité literatury. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektrických vysokoškolských prací.

……………………………………. Jméno a příjmení Karlovy Vary dne 30.04.2011

Poděkování Touto cestou bych ráda poděkovala mému vedoucímu práce panu JUDr. MUDr. Joţovi Spurnému, Ph. D. za odbornou pomoc při jejím zpracování.

Anotace: Bakalářská práce na téma „Pracovní adaptace u pracovníků finančních institucí“ se zabývá postupnými kroky, kterými by měl projít nový zaměstnanec. Je zde pojednáno o tom, jakým způsobem by měl probíhat přijímací pohovor, seznámení se s firmou a následné zaškolení pracovníka. Dále je přidána část o firemní kultuře, kterou by měla mít kaţdá firma, která má zaměstnance a svých zaměstnanců si váţí.

Klíč: Lidské zdroje, jejich řízení, formy výběrového řízení, mentoring, koučování, role manaţera a mentora, firemní kultura, diagnóza, formování a úspěch kultury, proces adaptace, motivace pracovníků.

Annotation: Bachelor thesis on the topic ”Working in the adaptation of employees in financial institutions' deals with successive steps, which should pass a new employee. There is a discussion of how he conducted the interview, meeting with the company and the subsequent training of staff. It is also added a section on corporate culture, which should be every company that has employees and appreciates its employees.

Keywords: Human resources management, form selection, mentoring, coaching, role of manager and mentor, corporate culture, diagnosis, formation and cultural achievements, the process of adaptation, motivation.

OBSAH Úvod.................................................................................................................................. 8 1.

Lidské zdroje........................................................................................................... 10

1.1

Plánování lidských zdrojů ................................................................................ 11

1.2

Cíle stragegického rozvoje lidských zdrojů ..................................................... 11

2.

Řízení lidí ................................................................................................................ 13

2.1

Řízení lidských zdrojů...................................................................................... 13

2.2

Systémy lidských zdrojů .................................................................................. 14

2.3

Modely řízení lidských zdrojů ......................................................................... 14

2.4

Cíle řízení lidských zdrojů ................................................................................ 15

3.

Výběrová řízení....................................................................................................... 16

3.1

Assesment centre .............................................................................................. 17

3.2

Testy ................................................................................................................. 19

4.

Mentoring................................................................................................................ 21

4.1

Definice ............................................................................................................ 21

4.2

Mentor .............................................................................................................. 22

4.2.1

Hlavní role mentora .................................................................................. 23

4.2.2

Role manaţera........................................................................................... 25

4.3 5.

Koučování ........................................................................................................ 25 Firemní kultura ....................................................................................................... 27

5.1

Diagnóza firemní kultury ................................................................................. 28

5.2

Kultura úspěchu ............................................................................................... 29

5.3

Formování kultury ............................................................................................ 30

6.

Proces adaptace ....................................................................................................... 31

6.1

Co je to integrace a adaptace ............................................................................ 31

6.2

Adaptace v organizaci ...................................................................................... 33

6.3

Faktory ovlivňující proces pracovní adaptace.................................................. 34

6.4

Metodika adaptačního programu...................................................................... 35

6.5

Osoby podílející se na procesu adaptace .......................................................... 36

6.6

Problémy adaptačního procesu ........................................................................ 37

6.7

Vyhodnocení adaptačního procesu .................................................................. 37

6.8

Vstupní školení................................................................................................. 38

7.

Motivace ................................................................................................................. 39

7.1

Proces motivace ............................................................................................... 39

7.2

Typy motivace .................................................................................................. 40

7.3

Teorie motivace ................................................................................................ 40

7.4

Hodnocení lidí .................................................................................................. 41

7.5

Odměňování zaměstnanců ............................................................................... 44

Závěr ............................................................................................................................... 45 8.

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY .................................................................... 46

Úvod Kaţdá firma by ráda do svého týmu přivítala pracovité lidi. Toto není výjimkou ani v bankách v České republice. Mnoho peněţních ústavů hledá do svých řad schopné pracovníky, kteří dostojí svých povinností vůči svému zaměstnavateli a splní obchodní plány, které jim stanoví. Začněme tedy od začátku. Nejdůleţitější je začít u podání inzerátu na volné pracovní místo. Inzerát by měl obsahovat: přesný popis pracovní pozice (co bude její náplní, aby se ţadatel mohl řádně připravit) poţadavky na budoucího pracovníka (např.: dokončené vzdělání, jazykové schopnosti, praxe, další dovednosti) co zaměstnavatel nabízí (např. jaké budou pro zaměstnance benefity – např.: příspěvek na penzijní připojištění, stravné v podobě stravenek, moţnosti dalšího vzdělávání a rozvoje, zvýhodněné nabídky od různých firem, apod.) Podmínky panují i pro ţivotopis napsaný ţadatelem o zaměstnání. Ţivotopis, v dnešní době častěji pouţívané curriculum vitae (z latinského překladu „běh ţivota“) nebo téţ CV, můţe být ve více formách. Druhy curriculum vitae: strukturovaný ţivotopis o

osobní údaje – jméno a příjmení, adresa, telefonní spojení, emailovou adresu

o

dosaţené vzdělání – přehled absolvovaných škol

o

pracovní zkušenosti – chronologicky seřazeno od současného zaměstnavatele do minulosti včetně časového rozpětí (od do), krátké shrnutí, co bylo náplní Vaší práce a čeho významného jste dosáhl

o

jazykové znalosti, dovednosti

funkční ţivotopis – popisuje celkově vaše schopnosti, zkušenosti a vzdělání, neklade takový důraz na časovou posloupnost. U toho typu mohou být mnozí budoucí zaměstnavatelé podezřívavý, a to z toho důvodu, ţe můţete něco skrývat. Pro kaţdého zaměstnavatele jsou 8

důleţité vaše silné stránky a úspěchy, proto se funkční ţivotopis spíše hodí jako průvodní ke strukturovanému. kombinovaný ţivotopis – cílem je ukázat vaši kvalifikaci a dosaţené výsledky, ale téţ získat představu o postupném nabývání zkušeností, tento druh kombinuje oba předchozí. Tento typ umoţňuje budoucímu zaměstnavateli představit vaše výhody, zkušenosti a schopnosti a také je stručně provést tím, jak byly získány. Kombinovaný ţivotopis rychle získává na oblibě mezi personalisty a firmami, kteří hledají pracovníky. Samozřejmě nejlepší je osobní jednání, při kterém vás můţe případný zaměstnavatel vidět a promluvit si s vámi. Protoţe se také můţe stát, ţe kdyţ pošlete ţivotopis, hodně firem v dnešní době se vám ani neozve. S tímto jsem se jiţ také setkala, kdyţ jsem po ukončení studia sháněla práci. V řadě inzerátů je uvedené telefonní číslo, na kterém si buď můţete smluvit schůzku nebo se vás vyptají po telefonu. Tato metoda se pouţívá u personálních poradců nebo u zaměstnavatelů, kteří mají specializované tými pro nábory zaměstnanců. Dle výzkumu se zjistilo, ţe tento druh v současné době pouţívá asi čtvrtina organizací. Strukturovaný telefonický rozhovor umoţňuje zaměstnavateli cílenou a krátkou konverzaci, jejíţ pomocí mohou vyloučit nevhodné kandidáty uţ v této fázi. Osoba, která je pověřena vedením tohoto rozhovoru, získává základní informace a provádí úvodní prověrku ţadatele. Tazatel musí mít předem připravené otázky, které bude dávat uchazečům. Tito lidé by měli být řádně proškoleni, protoţe tento způsob vyţaduje specifické dovednosti.

9

1. Lidské zdroje Předpokladem úspěchu jsou dobří zaměstnanci. Co mohou zaměstnanci své firme poskytnout? Tuto otázku poloţil Jiří Plamínek (s. 60) několika desítkám manaţerům.

Obrázek 1. Typy lidský zdrojů1

Vlastnosti Jaký člověk je?

ČLOVĚK Schopnosti

Postoje

Co člověk zná a umí?

Čemu člověk věří a co chce?

Člověk je nositelem lidských zdrojů. Ty můţeme rozdělit: schopnosti – jedním z neopomenutelných zdrojů jsou dovednosti a znalosti člověka, schopnosti se dají specifikovat na to, co člověk ví a umí. Jedná se o potenciál člověka, se kterým se dále pracovat, coţ znamená, ţe se jednotlivé schopnosti rozvíjejí, například vhodným vzdělávacím programem. Jen pouhé schopnosti nestačí, je důleţité, aby byly pouţívány ve prospěch firmy. postoje – jsou to faktory, které ovlivňují schopnosti. Vyjadřují míru ochoty, loajality a snahy člověka. Ani kdyţ má člověk dostatek snahy, ochoty, motivace, tak s tím nic nezmůţou, pokud nejdou spolu rukou v ruce se schopnostmi. Postoje se dají stejně měnit jako schopnosti správnými motivačními programy. vlastnosti – jsou jediným lidským zdrojem, který se u člověka nemění. Nemění se z toho důvodu, protoţe jsou spojeny s psychologickou a biologickou 1

Plamínek, J., Vedení lidí, týmů a firem, 3. vydání, Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-2448-5, s. 59

10

podstatou člověka. Jedná se o vlastnosti spíše zděděné neţ naučené, psychologové to označují za temperament. Pro vedení lidí je důležiték že člověka s určitými vlastnostmi si nemůžeme ve firmě vychovat, ale pouze získat ho hotového. Vlastnosti jsou proto předmětem úvah prvního sledu, které proíhají při výběru uchažečů o práci. Později, při práci s lidmi, se vyplatí jednotlivé osobní vlastnostnosti prostě akceptovat. Můžeme je trpělivě poznávat a díky tomu lépe chápat, předcídat a ovliňovat chování nositele.2

1.1 Plánování lidských zdrojů Toto plánování se zabývá analyzování mezer mezi současným stavem a stavem definovaných cílových lidských zdrojů. K tomu je zapotřebí mnoţství nástrojů. Lidskými zdroji se v kaţdé firmě zabývá speciální útvar tomu určen. Jeho hlavním úkolem je, aby se kaţdý pracovník cítil dobře na svém pracovisti. Ve většině firem probíhá jednou za rok aţ dva roky průzkum spokojenosti pracovníků. Tyto výsledky potom zděluje v interních zprávách pro své zaměstnance. Někdy jsou průzkumy spokojenosti zveřejňovány a to z toho důvodu, kdyţ jsou vypsány veřejné soutěţe o spokojenosti zaměstnanců.

1.2 Cíle stragegického rozvoje lidských zdrojů Základním cílem strategického řízení lidských zdrojů je schopnost zvýšit soulad lidských zdrojů s předsvědčením, že lidský kapitál organizace je hlavním zdrojem konkurenční výhody. Týká se tedy zabezpečování toho, aby organizace měla pro uspokojování svých současných a budoucích potřeb k dispozici správnou kvalitu lidí. Konkrétními cíly strategického rozvoje lidských zdrojů jsou rozvoj intelektuálního kapitálu a zlepšování a prosazování individuální, týmového i celoorganizačního učení a vzdělávání pomocí vytváření kultury vzdělávání => prostředí, v němž jsou pracovníci podněcování ke vzdělávání a rozvoji a v němž jsou znalosti systematicky řízeny.

2

Plamínek, J., Vedení lidí, týmů a firem, 3. vydání, Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-2448-5, s. 58

11

I když je strategický rozvoj lidských zdrojů podnikově a podnikatelsky orientovaná záležitost, jeho politika musí brát v úvahu také individuální potřeby a aspirace. 3 Velmi významnou záleţitostí této politiky by měla být hlavně péče o své zaměstnance uvnitř firmy i mimo ni.

Obrázek 1. Sloţky rozvoje lidských zdrojů4

Myšlenka autorky: Pro všechny zaměstnance je tento úsek ve firmě velmi důležitým. Ve většině případů bývá tzv. „schránka důvěry“, kam mohou pracovníci poslat to, co jim práci ztěžuje, ale třeba i co jim v práci pomáhá. Pracovníci úseku mají možnost se na tímto zamyslet a případně zlepšit pracovní podmínky pro zaměstnance.

3

Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů, nejnovější trendy a postupy, 1. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1407-3, s. 443 4 Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů, nejnovější trendy a postupy, 1. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1407-3, s. 444

12

2. Řízení lidí Obrázek 3. Vztah mezi pojetimi řízení lidí5

Řízení lidí Politika a praxe rozhodující o tom, jak jsou lidé v orga-

nizacích řízení a rozvíjení Řízení lidských zdrojů

Řízení lidského kapitálu

„Strategický a logicky promyšlený přístup k řízení

„Přístup k získání, analyzování a předklá-

toho nejcenějšího, co v organizaci mají – lidi, kteří

dání dat infomujících vedení o tom, jak

v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektiv-

v oblasti řízení lidí probíhá hodnotu předá-

ně přispívají k dosaţení cílů

vající strategické investování a operativní rozhodování jak na celoorganizační, tak na liniové úrovni“

Personální řízení „Personální řízení se zabívá získáváním, organizováním a motivováním lidských zdrojů poţadovaných podnikem.“

(Armstrong, 1977)

2.1 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je definováno jako logicky promyšlený a strategický přístup k řízení lidí, kteří jsou pro firmu tím nejcennějším a kteří přispívají k dosaţením cílů podniku.

5

Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů, nejnovější trendy a postupy, 1. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1407-3, s. 26

13

Storey (1989) se domnívá, že řízení lidských zdrojů lze považovat za „soubor vzájemně propojených politik vycházejících z určité ideologie a filozofie“. Uvádí pak 4 aspekty, které tvoří smysluplnou verzi řízení lidských zdrojů: 1. zvláštní, specifická konstelace přesvědčení a předpokladů 2. strategické podněty poskytující informace pro rozhodování a řízení lidí 3. ústřední role liniových manažerů 4. spoláháním na soustavu „pák“ k formování zaměstnaneckých vztahů6

2.2 Systémy lidských zdrojů Toto řízení logickým a promyšleným způsobem propojuje několik lidských zdrojů navzájem, a to: Filozofie lidského zdroje, který popisuje základní principy, zastřešující hodnoty a klíčové hodnoty, které se uplatňují v řízení lidí. Strategie lidských zdrojů definují směr, kterým chceme v řízení jít. Politika lidských zdrojů definuje zásady, hodnoty, principy a strategie, a jakým způsobem jsou uplaňovány a realizovány v jednotlivých oblastech. Praxe v oblasti lidských zdrojů zahrnuje neformální přístupy, které by měly být pouţity pro řízení lidí. Procesy v oblasti řízení lidských zdrojů, ty mají za úkol formální postupy a metody, které se pouţívají k uskutečnění strategických plánů a politik. Programy v oblasti lidských zdrojů umoţňují, aby se vše realizovalo podle plánu.

2.3 Modely řízení lidských zdrojů První formulaci, kterou je pojetí řízení lidských zdrojů, vytvořila Michiganská škola (Fombrun a kolegové, 1984). Představitelé této školy zastávali názor, ţe systémy lidských zdrojů a struktura organizace by měly být řízeny stejným způsobem, jakým je soulad se strategií organizace. Téţ zveřejnili názor, který vyjadřuje cyklus lidských zdrojů. Tento cyklus tvoří čtyři typické procesy nebo funkce, které jsou vykonávané ve všech organizacích.

6

Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů, nejnovější trendy a postupy, 1. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1407-3, s. 27

14

Jedná se o: 1. výběr – spojuje pracovní místa s existujícím lidským zdrojem 2. hodnocení – řízení pracovního výkonu 3. odměňování – je manaţery velmi opomíjen, a to z toho důvodu, ţe by měli odměňovat stejně krátkodobé i dlouhodobé výsledky, „podnik musí fungovat a vyvíjet úsilí v součastnosti, aby uspěl v budoucnosti“7 4. rozvoj – umoţnit rozvoj vysoce kvalifikovaným pracovníkům

Obrázek 4. Cyklus lidských zdrojů8

Odměňování Výběr

Pracovní výkon

Řízení pracovního výkonu

Rozvoj

2.4 Cíle řízení lidských zdrojů Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle. Jak poznamenali Ulrich a Lake (1990), „systémy řízení lidských zdrojů mohou být zdrojem takových schopností, které umožní organizacím učit se rozpoznávat a využívat nové příležitosti“. Konkrétněji řečeno, řízení lidských zdrojů se týká plnění cílů v následujících oblastech: efektivnost organizace řízení lidského kapitálu řízení znalostí řízení odměňování zaměstnanecké vztahy uspokojení rozdílných potřeb překlenování propasti mezi rétorikou a realitou9 7

Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů, nejnovější trendy a postupy, 1. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1407-3, s. 28 8 Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů, nejnovější trendy a postupy, 1. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1407-3, s. 29 9 Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů, nejnovější trendy a postupy, 1. vydání, Praha : Grada

15

3. Výběrová řízení Nejdůleţitější, jak zvládnou přijímací pohovor, je se na něj řádně připravit, jak ze strany ţadatele, tak ze strany zaměstnavatele. Ţadatel by si měl zjistit informace o firmě, kde by byl rád zaměstnán, aby věděl, čím se firma či banka zabývá. Totéţ je na straně poskytovatele volného pracovního místa. Ten by měl mít připravenou osnovu, jak vést pohovor, a to kvůli tomu, aby se zvýšila účinnost vytěţení informací, zvyšuje se tím výkon, pro všechny v pohovoru vytváří lehčí podmínky, a hlavně tím prezentuje profesionální image firmy. Jak se správně připravit? před kaţdým pohovorem se věnujte přípravě minimálně 15 minut. seznámení se s kandidátem zaměřit se na údaje ze ţivotopisu poptat se na zkušenosti Tazatel si první dojem o uchazeči udělá asi během prvních 30 sekund jejich prvního setkání. Asi po 2 minutách je schopen si vytvořit silný a trvalý názor, který je zaloţen na: informacích, které má. Tyto informace získá z jeho ţádosti způsobu, jakým se uchazeč prezentuje – např.: jakým způsobem vstoupí do místnosti, na jeho drţení těla, jeho osobní prezentace (jak je oblečen) a jak se chová a také podle způsobu, jak mluví, sem spadá jeho přízvuk, nářečí, tón řeči, slova která pouţívá a jak dlouho mluví Samotný pohovor by měl být veden podle nějaké struktury, která by měla začínat přivítáním uchazeče, představení sebe a firmy, navození přátelské atmosféry, seznámení s průběhem pohovoru, vlastní pohovor (prezentace kandidáta, modelové situace), vysvětlení nabízené pozice, prostor pro otázky ţadatele o zaměstnání, závěr a rozloučení se.

Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1407-3, s. 30-32

16

3.1 Assesment centre Investice do lidských zdrojů představuje velmi významnou nákladovou sloţku kaţdého podniku. Jedna z cest, jakým se zaměstnavatelé snaţí vyhnout a minimalizovat tak špatný výběr, je právě výběrové řízení přes Assesment centre (volně přeloţeno z angličtiny jako hodnotící středisko). Oblíbenost těchto skupinových výběrových metod je především dána jejich objektivitou a schopností získat co nejvíce informací. Program se skládá z různých metod, při kterých účastníkům nemusí být zrovna známo, jaká oblast jejich personálních či osobnostních předpokladů je právě hodnocena. Pro zvýšení šance úspěchu je třeba si udělat přípravu: mít co nejvíce informací o společnosti, zákaznících a produktech. Mějte svůj vlastní názor na to, jakým způsobem úspěšně nabízet produkty a sluţby firmy, ve které byste chtěli pracovat. Vytvořte si profil ideálního obchodníka a porovnejte ho sami se sebou. Najděte svoje slabá místa a připravte si seznam opatření, jak je zlepšit. důleţitá je zpětná vazba na vaši osobu, proto poţádejte některého z vašich kolegů, aby na vás zpětnou vazbu provedl. Chtějte přesně vědět, kde přesně vidí vaše slabá místa. Vzpomeňte si na to, které přesně vaše chování můţe vyvolat negativní reakci u druhých. Tyto informace nepodceňujte a nepřeceňujte. Dejte si do kontextu se svým názorem a pojmenujte si kroky, které vedou ke zlepšení vás jako člověka a obchodníka. pokud jste ji absolvoval některý pohovor formou assesment centre a byla vám poskytnuta zpětná vazba od hodnotitelů, pojmenujte si přesně ty oblasti, ve kterých jste byli hodnoceni s výhradami. Zjistěte, ve kterých částech programu jste nepředvedli stoprocentní výkon a ty se snaţte zlepšit. nejcennější je rada, kterou vám můţe poskytnout kolega, známý, který se jiţ zúčastnil skupinového výběrového řízení. Můţe vám říci, jakým způsobem bude tento program probíhat. Znát téma skupinových diskusí, scénář modelových situací. Získáte tím více času na přípravu.

17

Na co všechno být připraven? Kaţdé výběrové řízení je pro mnohé z nás velmi stresující. Specifické pro AC je to, ţe se ocitnete ve skupině lidí, kteří jsou pro vás konkurencí. Jde o to, jak uspět a být tím nejlepším – „vítězem“. Na tuto otázku není jednoznačná odpověď. Všeobecně se cení být schopný týmové práce, ale zralé sebeprosazení je také na místě. Program AC bývá sloţen z více z činností, které se člení na jednotlivé aktivity: skupinová diskuse, která není většinou nikým řízena, a během které je nastaven nějaký problém, který musí skupina společně vyřešit. Účastníci mají svůj prostor pro své návrhy, nápady, připomínky. Hodnotí se zde prosazení jeho názoru, iniciativa, sebeprosazování, verbální i neverbální projev, akceptování názorů jiných, schopnost argumentace, apod. řešení případových studií, při kterých se jedná o konkrétní situace z praxe. Zde se hodnotí schopnost nalézt řešení a získat pro něj dostatečnou podporu ostatních. Na první pohled se můţe zdát, ţe tato studie je nereální, ale nesmíte se nechat zmást, hodnotitelé to schválně navozují, aby mohli hodnotit vaši kreativitu, improvizaci a schopnost řešení nereálných úkolů. prezentace patří mezi oblíbené. U obchodníků se hodnotí vzbuzení zájmu a získání posluchače na svoje stranu. Zde se hodnotí projev slovní, ale i neverbální a logičnost a výstiţnost tématu, který prezentujete.

18

Obrázek 5. Matice pro metodu „Assesment centre“10

Pozice - Pracovník klientského servisu

Cvičení Praktické úkoly

Kritéria Dovednosti pro služby zákazníkům Komunikační a sociální dovednosti Organizační dovednosti Dosažená formální kvalifikace na úrovni post - 16 Provedené zákaznické průzkumy Zkušenosti s klientskými službami a zvládání stížností Práce s běžnými kancelářskými programy na pokročilé úrovni

/

/ / /

Případové Skupinové studie cvičení / / / / /

/

/

Prezentace

viz žádost viz žádost /

/

hodnoceno v samostatném testu

Zavádění nových pracovních metod

/

/

/

Silný týmový hráč Schopnost taktně motivovat ostatní / a ovlivňovat jejich postoje

/

/

/

/

/

3.2 Testy Dalším faktorem, podle kterého můţeme vybírat zaměstnance, jsou testy. Druhy: testy osobnosti – většinou jsou formou dotazníků, jsou zaloţeny na důkladně prověřených teorií osobnosti. Prověřují povahové rysy, osobnostní charakteristiky a osobní preference uchazeče IQ testy – zde se posuzuje kognitivní a intelektové schopnosti hodnocením výkonu při řešení problémů, učebních schopnostech, logické myšlení nebo analytické dovednosti. Mohou být z oblasti verbálních dovedností, matematických dovedností testy praktických dovedností

10

Dale, M., Vybíráme zaměstnance, základní znalosti personalistiky, 1. vydání, Brno: Computer Press, 2007, ISBN 978-80-251-1522-0

19

Další druhy testů, které mohou absolvovat pracovníci při jejich výběru: testy obecných testy dovedností moderních povolání MOST testy pro absolventy VŠ a manaţery GMA testy základních dovedností BST testy kritického myšlení CRT testy myšlenkového řešení problému AH Series testy mechanického, technického a testovaného porozumění ACER Tests testy schopností pro uţití nové technologie NTT a další Myšlenka autorky: Dle své zkušenosti z několika pohovorů, přes které jsem za svůj dosavadní život prošla, mohu říci, že ne vždycky se dá na pohovor správně připravit. Jsou lidé, kteří trpí trémou a bohužel se jí nemohou zbavit. Mezi ně patřím i já. Většinou se uvolním až po skončení pohovoru. Také jsem již několikráte prošla přes pohovor formou assesment centre a mohu říci, ač je tento způsob velmi náročný jak pro zájemce, tak i pro budoucího zaměstnavatele nebo personalistu, ale je velmi účinný. Při dobře postaveném pohovoru se velmi dobře můžete o zájemcích toho hodně dozvědět.

20

4. Mentoring 4.1 Definice Mentoring je metoda respektive způsob zasvěcování nových zaměstnanců zkušenými kolegy (mentory). Týká se jak sociálního, tak profesního rozvoje nového zaměstnance, jeho úspěšné adaptace v pracovním prostředí a zapojení do chodu banky. Zároveň napomáhá k úspěšnému nastartování osobního rozvoje. Cílem je, aby nový zaměstnanec získal sociální dovednosti potřebné k zapojení do chodu daného útvaru, tak i získání odborných znalostí a dovedností, osobní rozvoj a kariéra. Jaké jsou výhody mentoringu: usnadnění adaptace nového zaměstnance nebo zaměstnance na nové pracovní pozici úspěšné nastartování osobního rozvoje efektivní vyuţívání potenciálu nových zaměstnanců sníţení fluktuace zlepšení vztahů na pracovišti a posílení týmové spolupráce úspora času manaţerům, kteří se mohou více věnovat koncepční a řídící práci zvýšení kvality práce a dosaţení vyššího výkonu nových zaměstnanců v kratším časovém horizontu standardizace a optimalizace adaptačního procesu Mezi cílové skupiny patří nově nastupující zaměstnanci do úrovně vedoucích oddělení, zaměstnanci vracející se z mimoevidenčního stavu (např. mateřská dovolená), ve kterém byli minimálně 1 rok a převedení zaměstnanci napříč divizemi, zaměstnanci předeni mezi centrálou a oblastními pobočkami. Mentoring lze také případně pouţít i při převodech mezi úseky, změně pracovní pozice, rotace zaměstnanců a podobně. Časový horizont je u kaţdé trochu odlišný. U nových zaměstnanců banky a těch, kteří se vrátili z mimoevidenčního stavu to jsou maximálně 3 měsíce. U zaměstnanců, kteří mění pracovní pozici, jsou to maximálně 2 měsíce, zde potom hovoříme o zkráceném mentoringu. 21

4.2 Mentor Je to zkušený zaměstnanec banky, který má přirozenou autoritu, potřebné zkušenosti, znalosti a dovednosti ve svém oboru a celkový rozhled. Je ochoten a schopen předávat své znalosti srozumitelnou formou jiným, podporovat je v začátku pracovní kariéry a vhodně je motivovat. Předpoklady správného mentora: odborné znalosti, dovednosti, zkušenosti – je ostatními vnímán jako přirozený mentor /kvalitní zaměstnanec doporučená praxe 1 rok celkový přehled o bance komunikativnost, vstřícnost, trpělivost, důvěryhodnost, otevřenost ochota a schopnost sdílet informace a předávat je srozumitelnou formou empatie a umění naslouchat organizační zdatnost a flexibilita pozitivní postoj, to je vnitřní přesvědčenost o důleţitosti role mentora a ochota zasazovat se za nováčky umět poskytnout a přijímat konstruktivní zpětnou vazbu Mentor se spolu s manaţerem podílí na vytváření a realizaci adaptačního procesu, zadává nováčkovi úkoly, sleduje a kontroluje jeho plnění. Hodnotí kvalitu adaptačního procesu, podává náměty a připomínky ke zlepšení, doporučuje vhodná školení. Mezi další jeho kompetenci patří komunikace mezi manaţerem a mentorovaným. Mentor také komunikuje s ostatními mentory, odbornými garanty a dalšími osobami, které vstupují do adaptačního procesu zaměstnance (např. spolu s manaţerem vybírá kolegu, kterého můţe zaměstnanec v rámci adaptačního procesu profesně stínovat.

22

Obrázek 6. Výhody a nevýhody variant personálního zastoupení role mentora11

výhody/příleţitosti spolupracovník

manaţer

personalista

4.2.1

nevýhody/rizika

zná náplň práce k dané problematice má nejblíţe dává rady, doporučení umoţňuje začlenění do týmu navázání uţšího kontaktu zná a má dovednosti metod vedení lidí jasnější kontrola a supervize dává rady, doporučení moţnost nezaujatého pohledu je v kontaktu s nováčkem od prvních fází nástupu dává rady, doporučení

nemusí být kompetentní k vedení lidí můţe přenášet neţádoucí prvky částečně suplování role manaţera omezení včlenění do pracovního týmu je expertem v oblasti vedení lidí, nemusí však být odborníkem v oblasti náplně práce zaměstnance nemá dostatečný přehled o problémech, které se vztahují k obsahu práce z toho vyplývá omezení kompetentní kontroly výkonu

Hlavní role mentora sociální – integrace zaměstnance do stávajícího týmu a do pracovního prostředí (rozvíjení vztahu mezi mentorem a mentorovaným zaloţený na vzájemné důvěře, spolu s manaţerem představení nováčka kolegům, příprava jeho pracoviště, apod.) profesní – zajištění vhodného nasměrování zaměstnance po odborné stránce, poskytuje odborné rady a konzultace, vede nováčka k dosaţení stanovených cílů, sleduje jejich dosaţení, motivuje a podporuje ho v obtíţných situacích)

Mezi další činnosti mentora patří spolupráce s manaţerem při vytvoření harmonogramu přípravy v rámci adaptačního procesu, případně dolaďuje harmonogram na základě operativních poţadavků a potřeb. Pomáhá novému zaměstnanci se zapojením do kolektivu. Seznamuje ho se všemi dostupnými kanály a informačními prostředky. Poskytuje mu rady při samostudiu, při realizaci testů, které jsou spojené s jeho pracovní 11

Psychologie pro praxi, Praha: Nakladatelství Karolinum, 2009, ISBN 1803-8670, s. 19

23

činností. Zaškoluje nového zaměstnance, lépe řečeno zprostředkovává kontakt pro potřebné odborné zaškolení na pracovišti. Seznamuje nováčka s procesem mentoringu, rolí mentora, cíli a výhodami mentoringu. Poskytuje mu rady z oblasti administrativy, chodu a organizace pracoviště. Sleduje obsah a rozsah zaškolování v návaznosti na potřebné znalosti a dovednosti nového zaměstnance. Realizuje pravidelné a potřebné schůzky s nováčkem. Komunikuje s nadřízeným mentorovaného za účelem efektivního průběhu adaptačního procesu. Zařizuje mu potřebné pomůcky pro výkon dané pracovní pozice ve spolupráci s příslušným manaţerem mentorovaného. Průběţně komunikuje s ostatními mentory, předává a získává informace. Poskytuje zpětnou vazbu z decentralizovaných forem vzdělávání pro odbor vzdělávání a profesního rozvoje.

Obrázek 7. Vztah mentorské role k úrovni adaptace nového zaměstnance12

nízká

Úroveň

Výborná adaptace Absence spolupráce mezi metorem a zaměstancem Aplikace adaptačního programu bez mentorské role

Výborná adaptace Spolupráce mezi mentorem a zaměstnancem Potenciál k růstu zaměstnance, rozvoj a podpora týmové práce

Nízká adaptace Absence spolupráce mezi mentorem a zaměstnancem Nezvládnutí adaptačního procesu, riziko demotivace a odchod zaměstnance

Nízká adaptace Spolupráce mezi mentorem a zaměstnancem Nový zaměstnanec nedosahuje žádoucí výkon, výsledky

adaptace

vysoká

nízká

vysoká

Míra spolupráce mezi mentorem a zaměstnancem

12

Psychologie pro praxi, Praha: Nakladatelství Karolinum, 2009, ISBN 1803-8670, s. 18

24

4.2.2

Role manaţera

Jaká je role manaţera v adaptačním procesu? spolupracuje při přípravě harmonogramu adaptačního procesu, včetně jeho schvalování zajišťuje přihlášení na centralizované kurzy poskytuje potřebné informace podporuje a spolupracuje s mentorem organizuje a realizuje pravidelná setkání s nováčkem vytváří podmínky a prostor pro osobní a profesní rozvoj nováčka vyhodnocuje adaptační proces řeší vzniklé problémy a rozhoduje o jejich nápravě dle konkrétní situace Manaţer má také specifické role přímo na pobočce, kam se nováček dostane. Mezi tyto role patří: spolupracuje s mentorem (nebo odborným garantem) při vytvoření harmonogramu adaptačního procesu, případně dolaďuje harmonogram na základě operativních poţadavků a potřeb objasňuje roli nováčka a zjišťuje jeho očekávání spolu s mentorem seznamuje nováčka s kolektivem seznamuje s odbornou náplní organizační sloţky, konkrétní pracovní pozice, organizací práce poskytuje informace o formách vzdělávání, o povinných kurzech, na kterých si můţe nový zaměstnanec pracovat sám

4.3 Koučování Koučování či koučing pochází z angličtiny „soustavně připravovat“. Je to strukturovaný proces, který je řízen vztahem mezi koučem a koučovanou osobou. Koučování má tři moţné významy: metoda koučování – je jejím jádrem a znamená forma rozvoje dospělých lidí, která je zaloţená na způsobu učení se metodu pouţívá profesionální kouč, který pracuje s klienty i zaměstnanci 25

v poslední řadě jde o koučovací přístup, kterým je klient i koučovaný schopen uplatnit i ve vlastním přístupu s lidmi Tato metoda je zaloţena na mnohaúrovňovém procesu koučování. Jako první si musíme naleznout a jasně vymezit cíle, kterých bychom chtěli dosáhnout, s tím souvisí nalezení správné cesty, jak toho všeho dosáhnout. Pomocí koučování se zlepšuje sebedůvěra, sebereflexe, zvyšuje se sebevědomí. Zlepšují se schopnosti rozhodovat a přijímat větší zodpovědnost. Koučování zlepšuje jednotlivé kvality osobnosti. V pracovním procesu se setkáváme s koučováním profesním, které nám má napomoci se zlepšením (například při práci s klienty, u manaţerských pozic, jak správně jednat, mluvit a motivovat svoje podřízené, atd.). Při koučovací metodě se nepouţívá přesvědčování, přikazování ani ovlivňování. Jejím vlivem dochází ke zlepšení komunikace. Dá se také charakterizovat jako přechod od nátlaku k volbě. Je to podpora lidské schopnosti řídit sám sebe. Koučovací pozice je schopnost být v průběhu koučování soustředěný, vytvořit s klientem spontánní vztah, který vytváří otevřené, flexibilní a důvěrné prostředí. Kouč by měl: při koučování je zcela přítomen a je flexibilní – „dancing in the moment“ pouţívá svou intuici a důvěřuje svému vnitřnímu vědomí je otevřený tomu, ţe nerozumí všemu a je schopen jít do rizika s tím spojeného účinně pouţívá humor pro odlehčení a vytvoření energie s jistotou střídá náhledy na situaci a experimentuje s novými moţnostmi vlastního postupu při práci se silnými emocemi se projevuje s jistotou, dokáţe se kontrolovat a nechat se přemoci emocemi klienta se do nich zaplést

26

5. Firemní kultura Základní definice říká, ţe firemní kultura je osobnost, instituce, firma či banka, neboli jednoduše „způsob, jakým se věci kolem dějí“. Firemní kultura udává, jak zaměstnanci myslí, konají a dokonce i jak se cítí. Vytváří unikátní osobnost či „charakter“ společnosti. Jejím obsahem jsou hodnoty firmy, etika a morálka, ale také pravidla chování k sobě navzájem, ke klientům a celému okolí. Firemní kultura zahrnuje způsob myšlení, řeči, celkovou vnitrofiremní komunikaci a veškeré činy lidí ve firmě. Obvykle působí „pod povrchem“ a významně ovlivňuje přístup pracovníků k pracovnímu výkonu, jejich chování vůči sobě navzájem i navenek firmy. Je klíčovým faktorem při zavádění změn ve firmě – na lidech a jejich způsobu myšlení záleţí, zda se zamýšlená změna ujme. Firemní kultura, která nepodporuje rozvoj organizace, nemůţe vést k dlouhodobému a udrţitelnému úspěchu. Lze způsob chování lidí nařídit? Ano, ale není to úplně správné. Nejdříve však rozbijeme základní mýtus, který říká, ţe firemní kultura je dobrá či špatná. Nemůţe být! Firemní kultura prostě JE. A vede, respektive výrazně napomáhá k dosahování obchodních či dalších cílů firmy. I proto musí být základní rámec firemní kultury stanoven shora – vizí firmy a jejími hodnotami. Ty se dále rozpracovávají do pravidel. Existují přitom fáze ţivota firmy, kdy jsou přesné zásady naprostou nezbytností. Jde většinou o restrukturalizaci, zaloţení firmy anebo její problémovější období. Naopak, větší volnost vytvářejí firmy, kterým se daří. Hlavním smyslem existence firmy je udrţet se na trhu a vydělávat. Tento cíl nebude nikdy jiný. I proto jsou obchodní a finanční cíle stanoveny majitelem a vrcholovým managementem. Jak jich dosáhnout, to určuje podnikatelská strategie stanovená top managementem. Z těchto důvodů musí být i základní rámec firemní kultury vytvořen shora: jak chceme, aby nás vnímal klient jakým způsobem k němu přistupovat co od něj chceme získat To vše nemůţe stanovit nikdo jiný, neţ vrcholový management. Ale vzápětí nastává zlom. Jak daný rámec přizpůsobí kaţdý jednotlivý zaměstnanec sám pro sebe tak, aby mu jeho dodrţování bylo přirozené, budeme tam, kde chceme být – ve firemní kultuře 27

Banky první volby. Kaţdý jednotlivec má rozdílné kulturní znalosti. Tyto rozdíly vycházejí zřejmě z odlišné výchovy, společenských kontextů a zázemí, proto vedou k vnitropodnikovým odchylkám. Existující rozdíly jsou uvnitř kultury nebo i uvnitř subkultur. Víte ţe: firemní kultura nemůţe být špatná ani dobrá? kaţdá firma má svou kulturu, ale jen ta, která ji dokáţe řídit, můţe být úspěšná? stanovení rámce firemní kultury je jako vytvoření hracího pole? Nemůţeme z něj vyskočit, ale v rámci něj uţ bojujeme vlastní hlavou a s vlastním týmem úspěch implementace firemní kultury do chování zaměstnanců je cíl, k jehoţ dosaţení je zapotřebí více času neţ pár měsíců? implementace firemní kultury nemůţe být násilná? Musí jít o dobrovolné uvědomění si jejich zásad, jejich správné chápání a přenos do intuitivních a spontálních reakcí kaţdého z nás. Přáním kaţdého zaměstnavatele je zvýšení výkonnosti svých zaměstnanců a také dobře spolupracující týmy zaměstnanců na pracovištích. K tomu napomůţe „Metoda 360o“, která k dosaţení těchto cílů značnou měrou přispívá. Zbývá se také udrţením klíčových pracovníků v týmu. Díky této metodě zaměstnanci pochopí, jak jsou vnímáni. A to z různých perspektiv. Zpětná vazba přináší vyšší objektivitu.

5.1 Diagnóza firemní kultury Abychom poznali firemní kulturu, slouţí k tomu řada klíčů, mezi které patří: oficiální cíle a mise firmy poukazuje na to, jakým způsobem by chtěla firma na veřejnosti. Avšak důleţitější je, nakolik se skutečně veřejná prohlášení odráţejí ve firemní praxi. vnitřní směrnice ty se především dotýkají řízení lidí. Firemní kulturu zaznamenáváme ve všech hlavních pravidlech, ale také ve formalizovaných zásadách řízení lidských zdrojů, a to hlavně do odměňování výkonu a 28

hodnocení zaměstnanců, výběr osob a jejich povyšování, pojetí manaţerské autority, celkového vztahu firmy k jejím zaměstnancům, ale i způsobu firemní komunikace. pozorované chování a názory zaměstnanců => jakým způsobem řeší firma své problémy, jak jedná se zaměstnanci a klienty, provádění strategických rozhodnutí, typy osob, kteří jsou přijímáni či propouštěni, jaké chování odměňuje, tím se zpravidla ukazují nejzřetelněji skutečné hodnoty firmy. symboly, rituály, oslavy – symboly statutu, které přiznává firma svým manaţerům, ty mohou informovat o vztazích mezi niţšími a vyššími úrovněmi. tradované příběhy – všechny firmy mají své legendy, mýty, ale i skutečné příběhy, které se vztahují k její minulosti (úspěchům, důleţitým rozhodnutím), ty poukazují na hlavní hodnoty firmy.

5.2 Kultura úspěchu Ve většině případů silná kultura podporuje a poţaduje chování, které přináší hodnotu firemním zákazníkům a konkurenční výhody firmě. V závislosti na strategii firmy se takto kultura můţe v různých organizacích lišit, vţdy by však měla současně zdůrazňovat několik důleţitých priorit – význam inovací, sluţeb zákazníkům, rychlosti a kvality, zaměření na budoucí příleţitosti. Předpokladem úspěchu kultury je to, aby práce dávala zaměstnancům pocit, ţe jsou součástí organizace. Mezi hlavní stavební prvky úspěšné firemní kultuře patří: výkonová orientace a pracovní náročnost – nízká tolerance nebo nekvality ze strany manaţerů, vedení, ale i zaměstnanců, u kterých převaţují vysoké pracovní nasazení, zvyk dodělat práci do konce a neodkládat řešení problémů flexibilita – otevřenost vůči novým přístupům a myšlenkám, zvyknout si rychle přejímat nové přístupy, ochota zkoušet a nezavrhovat návrhy zaměstnanců důvěra a otevřenost – kaţdý zaměstnanec by měl být dobře informován o vývoji firmy a záměrech managementu, měla by panovat důvěra mezi zaměstnanci a manaţery, zaměstnanci by měli mít prostor pro iniciativu a kreativitu

29

dodrţování etických hodnot – kladen důraz na etické chování a společenské hodnoty ke klientům, zaměstnancům, zájem o dobrou pověst firmy a její sledování.

5.3 Formování kultury Pokud se některá organizace pokusí o změnu firemní kultury, později zjistí, ţe tato změna, která jen dosáhli, byla jen krátkodobá a okrajová. Formování firemní kultury je velmi sloţitý a náročný proces, při kterém se vytvářejí cíle a formulují nástroje, vyţaduje schopnost nadhledu nad stávajícím stylem řízení organizace. Získání není jednoduché, protoţe manaţeři i zaměstnanci jsou jeho součástí. Formování žádoucí firemní kultury je především úkolem vrcholového vedení. Snaha delegovat tento úkol na nižší řídicí úroveň se zpravidla míjí účinkem. Vedení firmy by se přitom mělo opírat o několik postupů. Mezi úkoly TOP managementu je hodnoty firemní kultury zaměstnancům signalizovat, trvale zdůrazňovat a zastávat. Hodnoty firmy ať uţ se vztahují ke kvalitě nebo inovacím či estetickému chování, musí se opakovaně a trvale zdůrazňovat do té doby, dokud se nestanou hmatatelnou součástí firemního prostředí. O firemní kultuře by se nemělo jen hovořit, ale také by ji měl hlavní představitel firmy ztělesňovat. Dlouhodobý příklad od vedení můţe přimět ostatní pracovníky k následování a lepšímu dodrţování kultury. Důsledek pro firemní kulturu je jasný a to, pokud věnují manaţeři zvýšenou pozornost zaměstnaneckému chování, vytvářejí se tím firemní hodnoty. Důleţitým hlediskem řízení firemní kulturou jsou tzv. „okamţiky pravdy“ – situace, kdy je třeba přijmout i těţké rozhodnutí. Úspěšná firemní kultura téţ vyţaduje, aby pracovníci ztělesňující hodnoty firemní kultury, za to byli vedením firmy dostatečně odměnil. Klíčem k dobrému řízení firemní kultury je přijímání a povyšování zaloţené na firemních hodnotách a důraz na tyto hodnoty v období adaptace u nových zaměstnanců.

30

6. Proces adaptace Nově příchozím zaměstnancům je potřeba vytvořit správné podmínky, aby zvládli svou novou práci, dobře se zapojili do existujícího systému mezilidských vztahů a přijali hodnoty a tradice podniku. Cílem adaptačního procesu je získat plnohodnotného zaměstnance. Proces adaptace by měl být dobře naplánovaný a řízený. Jedním z nejdůleţitějších okamţiků pro vstup na pracoviště je proniknutí pracovníka do organizace. Vytváří si názory a postoje jeho loajality vůči zaměstnavateli Největší důraz se klade na začleňování pracovního týmu a organizace, to pro nového pracovníka znamená značné nároky, které se vztahují k jeho schopnostem přijímat a zpracovávat velké mnoţství informací, vytváření ţádoucích dovedností, uplatnění dosavadních dovedností, konfrontovat hodnoty, názory a postoje s těmi, které vyplývají z firemní kultury dané organizace. Pokud se nový zaměstnanec dostane do rozporu s očekáváním, jaká bude jeho práce, nebo jaká by měla být, můţe krize pracovníka, která můţe vést aţ k ukončení

pracovního

poměru.

Takto

na

začátku

to

odborníci

nazývají

„zaměstnaneckou krizi“. Můţe se také jednat o fluktuaci v podniku, kdy se nechá zaměstnanec přeřadit na jinou pracovní pozici. Špatně zvolené adaptační programy mohou mít za následek to, ţe zaměstnanec můţe být nespokojen nebo jeho pracovní produktivita bude niţší neţ u ostatních. Systematické začleňování má nemalý význam pro firmy samotné. Představitelé firmy mají při adaptačním procesu moţnost seznámit se blíţe s pracovníkem, s jeho projevy, pracovními návyky a jeho chováním.

6.1 Co je to integrace a adaptace Zařazení pracovníků a jejich integrace (adaptace) je závěrem výběrového procesu a začátkem pracovního procesu Je to proces přizpůsobení se zaměstnance pracovnímu a sociálnímu prostředí.

31

Základní funkce jsou: pro zaměstnance: o

motivační – firma má zájem o zaměstnance, má snahu mu ulehčit jeho zapracování

o

informační – zaměstnanec se dostává systematicky k důležitým informacím

o

sociální – seznámení zaměstnance s ostatními zaměstnanci ve firmě, zapracovává se do týmu

o

kontrolní – zaměstnanec cítí tlak na svoji výkonnost a aktivitu

o

psychohygiennická – zbavování se úzkosti z toho, že něco nezvládne

o

rozvojová – zaměstnanec se učí novým věcem a to posiluje jeho sebevědomí

o

sebereflexní – zaměstnanec rychle zjišťuje, zda na danou pozici stačí

o

rekapitulační – integrace do firemní kultury a může se rychleji rozhodnout, zda mu to vyhovuje

pro organizaci o

rychlé zapracování

o

zpětná vazba k procesu náboru a výběru

o

rozvinutí výkonnosti zaměstnance

o

zlepšení image firmy

o

argumentace pro možné rozloučení se se zaměstnancem

o

ušetření nákladů při rozloučení se

o

efektivní využití zkušební doby

o

zlepšení komunikace a týmové spolupráce

o

registrace možných chyb v podnikových procesech – noví lidé ve firmě vidí to, co ostatní již nevidí13

13

Vajner, L., Výběr pracovníků do týmu, 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2007 ISBN 978-80-247-1739-5

32

6.2 Adaptace v organizaci Pracovní adaptace je střet mezi souborem specifických poţadavků, které vyplývají z výkonu práce a mezi potencionálem pracovníka. Tento proces v organizacích má několik dimenzí : zvládání pracovní činnosti sociální integrace v pracovní skupině orientace v organizační struktuře firemní politika, kultura nebo organizační prostředí Adaptace pracovníků je ovlivněna útvarem řízení lidských zdrojů. K adaptaci dochází jiţ před samotným vstupem do organizace. V průběhu pracovního cyklu se zaměstnanec setkává s různými změnami (zavádění změn, reorganizace, plnění nových úkolů, atd.), kterým se musí přizpůsobit a adaptovat se na ně. Podle Rymeše (1985) se adaptace projevu dvěma směry: jako výkonnost a pracovní spokojenost. Mezi těmito dvěma směry není potvrzená vazba. Můţe dojít k tomu, ţe pracovník s vysokými výkonu nemusí být nutně spokojen a spokojený pracovník nemusí podávat vysoké výkony. Programy adaptace zejména ovlivňují rychlost nástupu předpokládaného pracovního výkonu a začlenění se do organizace. Cílem organizace podle Háši (2005) by mělo být zkrácení adaptačního programu, tím by se nový pracovník rychleji zapojil do pracovního procesu, aby dosáhl poţadovaného pracovního výkonu a dobré sociální integrace, tím by se mělo sníţit riziko odchodu zaměstnance. Teorie se ale liší od praxe, ve které se můţeme setkat s propracovanějším typem adaptačních programů pro pracovníky, kteří vzejdou z externího prostředí. V menší míře se také setkáváme s programy, které jsou připravované pro zaměstnance, kterých se můţe týkat interní mobilita (vertikální a horizontální). Tato mobilita nastává v případech, kdy dochází k fúzi, restrukturalizaci, reorganizaci práce, apod. Adaptovat se musejí také ti, kteří se vracejí zpět do zaměstnání (po mateřské dovolené, dlouhodobé nemoci, atd.). Důleţitým faktorem je časové hledisko. A to, jak dlouho by měla adaptace trvat. Zatímco Koubek (2007) tvrdí, ţe by měla adaptace trvat šest měsíců, Růţička (2000b) 33

toto vztahuje k úrovni vzdělání zaměstnance. Obě tyto varianty jsou spíše orientační. Záleţí na náročnosti pozice.

6.3 Faktory ovlivňující proces pracovní adaptace Tyto faktory jsou dva: subjektivní faktor – kaţdá práce klade na psychiku člověka speciální poţadavky, kaţdý má určité psychické vlastnosti a vnitřní potenciál. Pokud tyto vlastnosti neodpovídají, dochází k rozporu mezi člověkem a prací, to můţe mít za příčinu pracovní nedostatky a selhání. Nemusí se jednat jen o psychické vlastnosti, ale i praktické dovednosti. Mezi vnitřní charakteristiky a vlastnosti, které působí a spoluurčují adaptaci pracovníka

v organizaci,

patří

schopnost

přijímat

informace,

diskriminovat a identifikovat podněty, selektivní výběr podnětů a jejich preference, úroveň jeho poznávacích schopností, atd. Mezi vnější charakteristiky patří dovednosti, zkušenosti, schopnosti, vzdělání, motivace a potřeby, znalosti, postoje a jeho hodnoty, zdravotní stav, atd. Rozsahy vlivu subjektivních faktorů, které záleţí na úspěšnosti či neúspěšnosti pracovní adaptace, vyplývá z přehledu subjektivní povahy. Úspěšnost tohoto procesu spočívá v jeho odbornou připraveností, osobním vyhraněním, hodnotovou orientací, výkonovými dispozicemi, motivačním laděním a zvládnutí pracovní role. objektivní faktor – mezi tyto faktory se řadí obsah a charakter práce a vlastnosti prostředí, do kterého pracovník vstupuje. Působením na pracovníka můţeme ovlivnit jeho subjektivní proţívání, které se můţe odráţet v jeho sociálních vztazích na pracovišti, ve spokojenosti, kvalitě práce. Poţadavky zahrnují nároky, které vyplývají z náplně práce, na to navazují aktivity ostatních členů pracovní skupiny. Součástí těchto faktorů je organizace práce a pracovní reţim. Mezi další skupinu objektivních faktorů patří fyzikální a organizační podmínky práce, firemní kultura.

34

6.4 Metodika adaptačního programu Kdyţ vytváříme adaptační program, hledáme tak vhodné prostředky, pomocí kterých bude podpořen tento proces. Existují základní otázky, kterých bychom se měli drţet.

CO

JAK

KDY

KDO

Podle Galta (2000) je struktura adaptačních programů rozdílná společnost od společnosti, záleţí jejich cílech. Všeobecně zahrnují čtyři aktivity: 1. stručné seznámení s organizací 2. individuální prezentace osob, které pomohou novému zaměstnanci 3. provedení prostředí orientace supervizorem orientační fáze 4. shrnutí průběhu dne v jeho závěru Lavoie-Tremblay a kol. (2002) identifikovali pět klíčových prvků, které pomáhají při pracovní orientaci: poskytnutí uklidňujícího a přátelského přivítání při vstupu do zaměstnání a posuzování nového zaměstnance s vlídností poskytnutí kompletního a precizního tréninku v úvodu zaměstnání možnost spolupráce s vyškolenými supervizory a jejich vybavení nástroje, které budou měřit úroveň profesionálních kompetencí nabízení průběžné podpory novým pracovníkům permanentní vyhodnocování orientačního programu14 Velmi náročným úkolem je sestavení adaptačního programu. Výchozím bodem je analýza pracovní pozice, na kterou se to bude vztahovat. Analýza práce je povaţována za jeden z nejdůleţitějších prostředků psychologie práce a organizace. Jedná se o systematický a účelný proces. K základním metodám analýzy patří – rozhovor, porovnání úspěšných a méně úspěšných pracovníků, pozorování – pohybové či časové studie, neúspěchy při výkonu profese, zdroje informací o práci (měřící technika, atd.), studium pracovních předpisů, denní záznamy o činnostech, dotazníky, a další. Všechny tyto metody mají svá pozitiva i negativa. Mezi další nástroje, které pomáhají k adaptaci, 14

Psychologie pro praxi, Praha: Nakladatelství Karolinum, 2009, ISBN 1803-8670

35

jsou příručky nebo manuály pro zaměstnance. Zde se dozví podstatné informace o společnosti, ve které pracuje. Manuály bývají v tištěné formě. Další informace se zaměstnanec dozví z firemního intranetu. Úroveň adaptace na prostředí zvýšíme tím, ţe: přidělením pracovní skřínky, prohlídka firmy, povinnosti vyplývající ze Zákoníků práce ( BOZP, bezpečnostní předpisy), umístění jídelen, toalet, intranet. Mezi další metody a nástroje, které ulehčují adaptaci na poţadavky a nároky, které jsou spojené s pracovní pozicí, patří sem: jasné definování nároků, které jsou spojené s obsahem práce, odměňovací systém a kariérní plánování, mít zajištěn dostatek informací, vzdělávací systémy, modelové situace pouţitých pro nácvik pracovních činností, podpora mentora.

6.5 Osoby podílející se na procesu adaptace Mezi tyto osoby patří mentor, o kterém jsem jiţ hovořila v minulé kapitole, vedoucí pracovník (manaţer), zaměstnanec útvaru řízení lidských zdrojů, tento útvar jiţ byl také zmiňován, psycholog.

Obrázek 8. Osoby zasahující do adaptačního procesu a jejich spolupráce15

Vedoucí pracovník

Psycholog

Zaměstnanec útvaru ŘLZ

15

Mentor adaptační fáze

Psychologie pro praxi, Praha: Nakladatelství Karolinum, 2009, ISBN 1803-8670, s. 17

36

6.6 Problémy adaptačního procesu Při přípravě adaptačního programu bychom si měli dát pozor na případné problémy, pokud by nastaly, měli bychom je umět řešit. Mohou nastat tři případy problémů: 1. překáţka na straně zaměstnavatele 2. překáţka na straně zaměstnance 3. oba na jednou Příčiny jsou spatřovány ve špatné organizaci práce, nedostatečnou informovaností, konflikty v sociální oblasti a nemoţností si zvyšování kvalifikace. V sociální oblasti se zdrojem problémů mohou stát odlišné názory, postoje, hodnoty. Zaměstnavatel by měl všemi moţnými prostředky zajistit, aby nový pracovník vstupoval do přátelské atmosféry, jinak se zvyšuje riziko jeho odchodu. V některých případech mohou vést příliš vysoká očekávání k demotivaci, nezdarům a selhání. Neţádoucím směrem se téţ projevuje pracovní stereotyp, naučené způsoby, které se pouţívají ve specifických situacích. Problémy se téţ mohou objevit z překrývání nebo nejasně stanovených strategií, standardů, pravidel a jiná pracovní náplň. Nejčastěji se obtíţe projeví v případě selhání výběrového řízení.

6.7 Vyhodnocení adaptačního procesu Toto vyhodnocení vychází ze sběru a posuzování informací potřebných k rozhodnutí o dalším vývoji nového zaměstnance. Osvědčuje se v několika zásadách: 1. stanovení adaptačního plánu a programu hned od počátku adaptačního období 2. sledování průběhu adaptace a dílčí hodnocení efektu jednotlivých adaptačních kroků 3. korigování průběhu adaptace ţádoucím směrem, nedaří-li se původní program nebo plán úspěšně naplňovat 4. závěrem adaptačního procesu zorganizovat se zaměstnancem řízený rozhovor ke společnému posouzení přínosu adaptace a vyvození závěrů pro jeho další rozvoj

37

Při správném vyhodnocení se počítá se soustavném hodnocení zaměstnance => hodnocení jeho přístupu k práci, jakým způsobem se vyrovnává pracovník s narůstajícími úkoly, přístup ke kolektivu. Kaţdý nový pracovník by měl být během adaptačního procesu kontrolován svým nadřízeným skoro denně. Účel adaptačního procesu, ke kterému jeho hodnocení směřuje, je připravit nového pracovníka na to, co ho při jeho výkonu práce můţe potkat a čím by měl být schopný se vypořádat.

6.8 Vstupní školení Pokud dopadl přijímací pohovor dobře a byli jste vybráni do nového pracovního týmu, jedna z nejtěţších věcí je za vámi. Teď uţ jen zbývá pořádné zaškolení. Jiţ při výběrovém řízení si o vás budoucí zaměstnavatel utvoří obrázek o vašich silných a slabých stránkách, se kterými můţe později po zaučení pracovat. V kaţdé bance je adaptace téměř stejná. Začíná se vstupními školení mimo pobočku, většinou se odehrává na centrále banky, kde jsou k tomu určení pracovníci, kteří mají na starosti zaškolování. Po vstupní školení následuje školení přímo na pobočce, které se uţ ujímají pracovně starší kolegové a na pomoc nováčkovi je i mentor a kouč.

38

7. Motivace K dosaţení trvalého výkonu zaměstnanců je potřeba správná motivace. Mezi nejvhodnější nástroje pro motivaci patří odměny, stimuly, správné vedení lidí. Cílem je rozvíjet a vytvářet motivační program a pracovní prostředí, tím management dosáhne odpovídajícím výsledům jednotlivých pracovníků. Teorie motivace vysvětluje, proč se lidé chovají při práci určitým způsobem a zkoumá rovněţ proces motivování. Také se zabývá spokojeností s prácí. Motivační teorii můţeme uplatňovat a chápat jako cíl, který získá prostřednictvím lidí přidanou hodnotu, to znamená ţe hodnota jejich vstupů přesáhne náklady jejího vytváření. Přístupy motivace jsou často podepřeny zjednodušenými představami.

7.1 Proces motivace Co vlastně motivace je? Motiv je důvod, co bychom měli udělat. Motivace se týká faktorů ovlivňujících lidi, aby se chovala určitým způsobem. Tři složky podle Arnolda a kol. (1991) jsou: směr – co se nějaká osoba pokouší dělat úsilí – s jakou pílí se o to pokouší vytrvalost – jak dlouho se o to pokouší Lidé jsou motivování za účelem lepšího výsledku. Dobře motivovaní lidé mají jasně definované cíle. Jsou lidé, kteří dokáţou motivovat sami sebe, to znamená, ţe jdou správným směrem. Ale většina z nás potřebuje motivaci zvnějšku. Organizace dokáţe nabízet prostředí, ve kterém se dá dosáhnout vysoké míry motivace za pomoci stimulů a odměn, příleţitosti ke vzdělání a růstu. Hlavní úlohu zde hrají manaţeři, kteří musejí pouţít svou dovednost motivovat, tím dosáhnou toho, ţe budou jejich podřízení lépe pracovat. Proces motivace souvisí s těmito potřebami: potřeba stanovení cíle podniknutí kroků dosaţení cíle 39

7.2 Typy motivace K pracovní motivaci se dá dojít dvěma způsoby. V jednom případě jsou lidé schopni motivace sami sebe pomocí hledání práce, která uspokojuje jejich potřeby nebo vede ke splnění jejich cílů. Ve druhém případě jsou lidé motivováni manaţery a to prostřednictvím povyšování, pochval a odměňováním. Existují dva typy motivace: motivace vnější – jakým způsobem můţeme lidi motivovat, můţeme sem zahrnout odměny, jako je například zvýšení platu, povýšení, pochvala, ale také sem mohou patřit tresty, např. kritika, odepření platu nebo disciplinární řízení motivace vnitřní – lidé si je sami vytváření a ovlivňují je, aby se chovali určitým

způsobem. Tyto faktory tvoří volnosti konání, rozvíjet

schopnosti a dovednosti, odpovědnost Vnější motivátory nemusejí působit dlouhodobě, ale mohou mít bezprostřední a výrazný účinek. Vnitřní motivátor týkají se kvality pracovního ţivota, budou mít hlubší a dlouhodobější účinek, protoţe jsou součástí jedince.

7.3 Teorie motivace Přístupy k motivaci jsou zaloţeny na teoriích. Mezi nejvlivnější patří: teorie instrumentalisty – ta tvrdí, ţe metoda cukru a biče slouţí jako prostředek k tomu, aby se lidé chovali podle ţádoucího způsobu. Tato teorie se objevila v druhé polovině 19. století, teorie se domnívá, ţe pokud budou odměny a tresty provázány s pracovním výkon, bude člověk lépe motivován k práci. teorie zaměřená na obsah (teorie potřeb) – je zaměřená na obsah motivace. Tvrdí, ţe se motivace týká podnikáním kroků za účelem uspokojení potřeb a identifikuje hlavní potřeby ovlivňující chování. Neuspokojená potřeba vytváří stav nerovnováhy a napětí. Aby nastala opět rovnováha je zapotřebí rozpoznat cíl, kterým uspokojíme potřebu, 40

tím zvolíme způsob jednání, který nás dovede k dosaţení uvedeného cíle. Teorii potřeb vytvořil Maslow (1954), který vytvořil koncepci hierarchie potřeb, o které věřil, že je základem osobnosti16. Domníval se také, ţe existuje pět hlavních kategorií potřeb. Ty jsou pro všechny lidi společné. Do hierarchie potřeb zahrnul: o

potřeby fyziologické – potřeba vody, vzduchu, jídla, sexu

o

jistoty

a

bezpečí

–

potřeba

ochrany

proti

nedostatku

uspokojování fyziologických potřeb a nebezpečí o

sociální – potřeba přátelství, lásky a akceptace jako člena skupiny

o

uznání – sebeúcta, prestiţ (být respektován ostatními)

o

seberealizace – rozvíjet své dovednosti a schopnosti

teorie zaměřené na proces – zaměřují se na psychologické procesy, které ovlivňují motivaci, vnímání spravedlnosti, souvisejí s očekáváním, cíli

7.4 Hodnocení lidí Součástí motivace je hodnocení lidí. Hodnocení pracovníků je velmi sloţitým a náročným procesem, jehoţ úspěšné vykonávání předpokládá splnění několika podmínek: vymezení cílů organizace jako celku i jednotlivých pracovišť, vymezení určujících hodnot, norem a způsobů žádoucího pracovního chování stanovení přesně vymezených hledisek hodnocení, které jsou relativní vzhledem k vykonávané činnosti, k podmínkám a různým okolnostem, které v organizaci převládají a jsou pro ni významné stanovení kritérií úspěchu pro jednotlivé profese a činnosti, aby bylo možné rozlišit úspěšné pracovníky od neúspěšných zpracování či využití postupů a technik, které umožní co nejobjektivněji hodnotit výkon a vlastnosti pracovníků

16

Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů, 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2007 ISBN 978-80-247-1407-3, s. 223

41

existence propracovaného systému práce s lidmi v organizaci, jehož součástí je i systematické hodnocení pracovníků zaměřené k různým účelům17 Obrázek 9. „Princip trojitého vé“18

Potvrzení

Změna

Úspěch

Neúspěch VÝSLEDKY

Představy o budoucím

HODNOCENÍ LIDÍ

Vztah

vývoji

manaţer - hodnocený

VÝVOJ

VZTAHY

Vyhodnocení

Ostatní

dosavadního

vztahy

rozvoje

Pokud vedeme lidi, nestačí jen posuzování plnění jednotlivých úkolů, ale také je potřeba věnovat se jejich dlouhodobému rozvoji. Při vlastních hodnotících pohovorech se nabízejí tři různá témata: výsledky – úspěch, neúspěch vztah – manaţer a hodnocený, ostatní vztahy vývoj – představy o budoucím vývoji, vyhodnocení dosavadního vývoje 17

Štikar, J., Rymeš, M., Hoskovec, J., Psychologie ve světě práce, 1. vydání, Praha: Nakladatelství Karolinum, 2003, ISBN 80-246-0448-5, s. 18 Plamínek, J., Vedení lidí, týmů a firem, 3. vydání, Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-2448-5, s. 73

42

Pracovní hodnocení se můţe zaměřit: strategické hodnocení – nastavuje se rovnováha, dá se vystačit s tím, jak daný člověk plní poţadavky, které jsou dané jeho rolí. Ty se později začnou rychleji vyvíjet. V budoucnu tomu však můţe být jinak. Firma nebo banka však nemusí působit jen na českém trhu, ale můţe svou působnost rozšířit i do zahraničí, z toho potom vyplývá, ţe pracovníky, které chce přesunout do zahraničí nebo ty, kteří budou se zahraničím komunikovat, musí zdokonalit v jazyce. Z toho vyplývají rozvojové cíle, které vyţadují stálý monitoring plnění a jejich zpětné vazby. operativní hodnocení – sem spadá respektování pravidel a plnění konkrétních úkolů. V tomto hodnocení se setkáme s diskusí o výsledcích a vztazích. neúspěch – práce nebyla úspěšná. Neúspěch bývá námětem ke zlepšení, nalezení nových postupů, jak práci zlepšit. Reakce na toto hodnocení můţe být ze strany hodnoceného velmi emotivní, můţe si to brát velmi osobně, proto je lepší se zaměřit na jeho výsledek práce a výkon. úspěch – práce je úspěšně prováděna. Úspěch je dobrou vizitkou jak pro manaţera tak pro zaměstnance. Někdy se ale stane, ţe manaţer má potíţe s tím, pochválit zaměstnance za dobrý výkon, a to zaměstnanci potom chybí a vede to spíše k demotivaci, neţ nabuzení k dalším lepším výkonům. vztahy – nejhůře se diskutuje o vztazích na pracovišti. A to v případě manaţerů, kteří by měli dát svým zaměstnancům najevo, ţe pro ně nejsou jen „dílem v motoru“, ale ţe je jejich firma a nadřízení vnímají jako lidi. V moderním hodnocení představujeme jednotu zjišťování, úsilí o nápravu, stanovování úkolů a posuzování. Hodnocení je účinným nástrojem ke kontrole a usměrňování pracovníků. Ve skutečnosti však nejde jen o hodnocení toho, co je povaţováno za výkon => výsledek práce. Je to chápáno jako jednota výsledku práce, schopnosti, pracovní výkon. Hodnocení se dá zahrnout do dvou odvětví: 1.

neformální hodnocení – průběţné hodnocení nadřízeným. Jde o součást kaţdodenního vztahu podřízeného a nadřízeného, jeho součástí je 43

průběţná kontrola pracovního chování a plnění pracovních povinností. Toto hodnocení nebývá neznamenáno a jen zřídka kdy bývá příčinou personálního rozhodnutí 2.

formální hodnocení – je standardizované a racionálnější, má pravidelný interval, mezi hlavní rysy patří systematičnost a plánovitost. Z tohoto hodnocení se pořizují dokumenty, které se zaznamenávají do osobních materiálů pracovníka. Zvláštním příkladem je příleţitostné hodnocení, které můţe nastat v případě propuštění zaměstnance z pracovního poměru.

7.5 Odměňování zaměstnanců Mezi důleţité motivátory patří odměňování pracovníků. Základní motivace je mzda. Mezi mzdu mohou patřit další sloţky, coţ znamená bonusy, individuální hodnocení. Pro některé z nám se mezi motivaci dají počítat i zaměstnanecké benefity. Odměňování zaměstnanců je v kompetenci manaţera, který rozhoduje, kdo a na kolik má narok, je to v souvislosti s plněním pracovních povinností. Některý pracovník bere jako odměnu i příspěvek na studia. Myšlenka autorky: V této kapitole byla probrána motivace a hodnocení pracovníků. To je v pracovním procesu velmi důležité. Jsou manažeři, kteří používají metodu „cukru a biče“, ale jsou i tací, kteří si vystačí buď jen cukr nebo bič, to samozřejmě není zcela správně. Dle mého názoru by správný manažer měl na všechny své podřízené hledět stejnýma očima a nikoho neupřednostňovat. To je potom pro mnohé spíše demotivující.

44

Závěr Práce na mé bakalářské práci pro mne byla někdy náročná, ale jindy velmi poučná a byla pro mne velkým přínosem. Při zpracování a psaní bakalářské práce jsem pouţívala nejen svých znalostí a dovedností, ale téţ dostupné materiály, které byli pro mou práci velmi důleţitou sloţkou a velkým pomocníkem. Snaţila jsem se drţet postupu, kterým by měl projít kaţdý nový pracovník, ať uţ banky nebo jiné instituce. Všechno začíná u zjištění si něco o firmě, do které chcete nastoupit. K čemu se vztahuje první a druhá kapitola. Ve třetí kapitole jsme se dozvěděli něco o výběrových řízení, na které je se občas velice těţké připravit. V dalších částech uţ se podrobně dovídáme, jakým způsobem funguje adaptační program. Dále jsem se věnovala těm, kteří mají na starosti nové pracovníky, co vše je jejich úkolem. Také jsem věnovala pozornost firemní kultuře, která je v kaţdé firmě jiná. Poslední část je zaměřena na motivaci a hodnocení pracovníků. Po výběrovém řízení a adaptačním procesu je to další důleţitá část, co se týče pracovního procesu, protoţe bez správné motivace můţe dojít k odchodu pracovníků a celý proces by musel začít od začátku, tentokráte však s někým jiným.

45

8. SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY Publikace 1) Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů, nejnovější trendy a postupy, 1. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3 2) Brooks, I., Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vydání, Brno : Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-763-9 3) Dale, M., Vybíráme zaměstnance, základní znalost personalistiky. 1. vydání, Brno : Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1522-0 4) Nakonečný, M., Sociální psychologie. 2. vydání, Praha : Nakladatelství Academia, 2009. ISBN 978-80-200-1679-9 5) Kolman, L., Chýlová, H., Michálek, P., Glosíková, Z., Výběr zaměstnanců: metody a postupy, 1. vydání, Praha : Linde, 2010. ISBN 978-80-7201-810-9 6) Lukášová, R., Nový, I., Organizační kultura. 1. vydání, Praha : Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0648-2 7) Plamínek, J., Vedení lidí, týmů a firem, 3. vydání, Praha : Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2448-5 8) Štikař, J., Rymeš, M., Riegel, K., Hoskovec J., Psychologie ve světě práce, 1. vydání, Praha : Universita Karlova nakladatelství Karolinum. ISBN 80-246-0448-5 9) Vajner, L., Výběr pracovníků do týmu. 1. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1739-5 10) Výrost, J., Slaměník, I., Sociální psychologie, 2. vydání, Praha : Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-1428-8

46

Odborné články 11) Antošová, M., Obsah adaptačního procesu. Moderní řízení, 2004, ročník 39, č. 10, strana 71-72. ISSN 0026-8720 12) Snopková, E., Firemní kultura a interní komunikace v praxi. Moderní řízení, 2004, č. 01, strana 48-49. ISSN 0026-8720 13) Stýblo, J., Kroky řízené adaptace. Moderní řízení, 2004, ročník 39, č. 01, strana 50-51. ISSN 0026-8720 14) Urban, J., Řízení firemní kultury. Moderní řízení, 2004, ročník 39., č. 01, strana 12-14. ISSN 0026-8720 15) Vybíralová, L., Rymeš, M., Zařazování nových pracovníků do organizace – metodika adaptačního procesu. Psychologie pro praxi, 2009, č. 3-4, ISSN 1803-8670 Internetové zdroje: 16) Česká spořitelna, Koučing

47