BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS. 1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

A. Kajian Pustaka 1.

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Terdapat beberapa pengertian manajemen sumber daya manusia yang telah dikemukakan oleh beberapa para ahli yaitu sebagai berikut: Menurut Dessler dalam Widodo (2015), manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan dan masalah keadilan. Sementara itu, menurut Bohlander dan Snell dalam Widodo (2015), manajemen sumber daya manusia

yakni

suatu

ilmu

yang

mempelajari

bagaimana

memberdayakan karyawan dalam perusahaan, membuat pekerjaan, kelompok kerja, mengembangkan para karyawan yang mempunyai kemampuan, mengidentifikasikan suatu pendekatan untuk dapat mengembangkan kinerja karyawan dan memberikan imbalan kepada mereka atas usahanya dalam bekerja. Sedangkan menurut Hasibuan dalam widodo (2015), manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam penggunaan kemampuan manusia agar dapat mencapai tujuan di setiap perusahaan.

9

http://digilib.mercubuana.ac.id/

10

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, serta mempelajari bagaimana memberdayakan karyawan dalam perusahaan, dan merupakan ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien. 2.

Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Fungsi operasional dalam manajemen sumber daya manusia menurut Widodo (2015) terbagi menjadi delapan, yaitu : a.

Perencanaan (Planning) adalah proses penentuan langkah-langkah yang akan dilakukan di masa yang akan datang. Fungsi perencanaan meliputi :

b.

1.

Menganalisis pekerjaan yang ada

2.

Menyusun uraian pekerjaan

3.

Menyusun persyaratan pekerjaan

4.

Menentukan sumber-sumber penarikan SDM

Pengadaan (Procrutment) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Fungsi pengadaan meliputi : 1.

Mengumumkan dan menerima surat lamaran

2.

Melakukan seleksi

3.

Melakukan orientasi dan pelatihan petugas


11

c.

4.

Pengangkatan SDM

5.

Penempatan SDM

Pengembangan

(Development)

adalah

proses

peningkatan

keterampilan teknis, teoristik, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Fungsi pengembangan meliputi:

d.

1.

Penilaian prestasi kerja

2.

Perencanaan karir

3.

Pendidikan dan pelatihan

4.

Pemberian tugas

5.

Mutasi dan promosi

6.

Motivasi dan disiplin kerja

Kompensasi (Compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikannya kepada perusahaan. Fungsi kompensasi meliputi :

e.

1.

Penggajian daan pengupahan

2.

Pemberian tunjangan-tunjangan

3.

Pangkat dan jabatan

4.

Pemberian penghargaan

Pengintegrasian

(Integration)

adalah

kegiatan

untuk

mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan.


12

f.

Pemeliharaan (Maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan, agar mereka bekerja sama sampai pensiun. Fungsi pemeliharaan meliputi : 1. Pemeliharaan kebugaran fisik dan jiwa raga 2. Pemeliharaan keamanan dan keselamatan kerja 3. Pemberian jaminan perumahan 4. Pemeliharaan kesehatan 5. Pemeliharaan kesejahteraan rumah tangga SDM 6. Pemeliharaan hubunan kerja dan hak asasi SDM

g.

Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma sosial.

h.

Pemberhentian (Separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan. Dalam fungsi ini manajer SDM mengatur hak-hak para pensiun yang dapat diberikan kepada mereka yang telah berjasa besar terhadap perusahaan.

B. Pengembangan Karir 1.

Pengertian Pengembangan Karir Pengembangan karir didefinisikan sebagai serangkaian aktifitas sepanjang hidup (seperti workshop) yang berkontribusi pada eksplorasi, pemantapan, keberhasilan, dan pencapaian karir seseorang (Dessler, 2010). Di definisi ini dimaksudkan bahwa pengembangan karir


13

merupakan

kegiatan

terus-menerus

dan

berkelanjutan

yang

memberikan manfaat bagi pencapaian karir seseorang. Dalam pembahasan lebih lanjut, definisi tersebut dapat disimpulkan sebagai berikut : a.

Pengembangan karir adalah perubahan nilai-nilai sikap, dan motivasi

yang

terjadi

pada

seseorang

karena

dengan

penambahan/peningkatan usianya akan menjadi semakin matang. Dari pengertian ini, fokus pengembangan karir adalah peningkatan kemampuan mental yang terjadi karena pertambahan usia. Perkembangan mental juga dapat berlangsung selama seseorang menjadi pekerja pada sebuah organisasi, yang terwujud melalui pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tugas pokoknya. b.

Perkembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan serta penambahan kemampuan seseorang pekerja.

c.

Pengembangan karir adalah suatu kondisi yang menunjukan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi yang bersangkutan. Sedangkan, pengertian pengembangan karir dalam definisi yang

lain diartikan sebagai perolehan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang meningkatkan kemampuan karyawan untuk memenuhi perubahan persyaratan pekerjaan, serta tuntutan klien dan pelanggan (Neo

dalam

Indah

Puji,

2014:139).


Dalam

pengertian

ini,

14

pengembangan karir didefinisikan lebih luas, karena lebih fokus pada seluruh kegiatan atau aktifitas kemampuan dari seseorang. Berdasarkan dari dua definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir merupakan suatu proses dalam peningkatan dan penambahan kemampuan seseorang karyawan yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan untuk mencapai sasaran dan tujuan karirnya. 2. Manfaat Pengembangan Karir Perencanaan karir sebagaimana telah diuaraikan sebelumnya jelas sangat bermanfaat, tidak hanya bagi para karyawan/anggota organisasi dalam pelaksanaan tugasnya namun juga bagi organisasi sendiri secara keseluruhan. Bila dirinci, berbagai manfaat perencanaan karir dapat dikemukakan sebagai berikut (Martoyo dalam Indah Puji , 2010) : a.

Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan (potensial). Ini berarti, perencanaan karir membantu mengembangkan suplai karyawan internal, terutama mereka yang potensial.

b.

Menurunkan perputaran karyawan (turnover). Perhatian terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang ditetapkan dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi. Dengan demikian, memungkinkan menurunkan turnover atau perputaran karyawan di dalam organisasi bersangkutan.

c.

Mengungkap potensi karyawan. Dengan adanya perencanaan karir yang jelas dan mantap, dapat mendorong para karyawan secara individual maupun kelompok untuk menggali kemampuan


15

potensial masing-masing dalam mencapai sasaran-sasaran karir yang diinginkan. d.

Mendorong pertumbuhan. Perencanaan karir yang baik dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk berkembang. Dengan demikian, motivasi karyawan dapat dipelihara.

e.

Mengurangi penimbunan. Ini berarti, perencanaan karir dapat mengangkat kembali para karyawan yang berkualifikasi untuk maju, sehingga tidak “tertimbun” tanpa harapan.

3. Pihak yang Berperan dalam Pengembangan Karir a.

Jenis-Jenis Pengembangan Karir Menurut Dessler (2010), peran dalam pengembangan karir dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu peran individual, manajer/pimpinan, dan organisasi. Adapun penjelasannya adalah sebagai berikut: 1.

Individual a) Menilai minat, keahlian, dan nilai-nilai. b) Mencari informasi karir dan sumber daya. c) Menyusun tujuan dan perencanaan karir. d) Memanfaatkan kesempatan pengembangan. e) Membicarakan kepada atasan tentang karir individu. f)

Mengikuti rencana karir yang realistis.

2. Manajer/Pimpinan a) Memberikan umpan balik pada waktu yang tepat. b) Memberikan dukungan dan penugasan yang membangun.


16

c) Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir. d) Mendukung rencana pengembangan karyawan. 3. Organisasi a) Mengomunikasikan misi, kebijakan, dan prosedur. b) Menyediakan pelatihan dan kesempatan pengembangan. c) Memberikan informasi karir dan program karir. d) Menawarkan berbagai jenis pilihan karir. b.

Kolaborasi Pelaksanaan Pengembangan Karir Dalam pelaksanaan pengembangan karir tentunya terdapat kolaborasi. Dalam hal ini, T. Hani Handoko dalam Indah Puji (2010) menjelaskan bahwa kegiatan pengembangan karir sangat ditentukan oleh individu tersebut dengan peran departemen personalia atau organisasi. 1.

Pengembangan Karir Individual Tititk awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan. Setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen pribadi dibuat, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan. Kegiatan tersebut mencangkup hal-hal berikut: a) Prestasi kerja. Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik. Sebab, hal ini mendasar semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Kemajuan karir sangat tergantung pada prestasi.


17

b) Exposure. Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure. Expose berarti menjadi dikenal karena orang-orang yang memutuskan untuk promosi, transfer, dan kesempatankesempatan karir lainnya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran karirnya. Para manajer mendapatkan exposure melalui prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat, dan bahkan lama jam kerja. c) Permintaan berhenti. Bila sesorang karyawan melihat kesempatan karir yang lebih besar di tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran karirnya. Banyak karyawan, terutama para manajer profesional, yang berpindahpindah perusahaan sebagai strategi karir mereka. Bila hal itu

dilakukan

secara

efektif,

mereka

biasanya

mendapatkan promosi, kenaikan gaji, dan pengalaman baru. Permintaan berhenti untuk melanjutkan karir di perusahaan lain sering disebut leveraging. d) Kesetiaan organisasional. Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakkan kemajuan karir tergantung pada kesetiaan organisasional. Kesetiaan organisasional ini sangat rendah pada diri para sarjana baru (yang


18

mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering kecewa dengan perusahaan pertama mereka) dan para profesional (yang kesetiaan pertamanya adalah pada profesi mereka). Dedikasi jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja. e) Mentor dan sponsor. Seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karir informal. Karyawan atau mentor dalam suatu perusahaan menyadari bahwa hubungan di antara mereka berguna bagi pengembangan karir. Bila mentor dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karir, seperti programprogram latihan, transfer, atau promosi, maka dia disebut sponsor. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang

dapat

menciptakan

kesempatan-kesempatan

pengembangan karir bagi orang lain. Sering kali, sponsor karyawan adalah atasan langsung. f)

Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh. Bila karyawan meningkatkan kemampuan, misal melakukan program latihan, pengambilan kursus-kursus, atau penambahan gelar, berarti mereka memanfaat kesempatan untuk tumbuh. Hal ini berguna baik bagi departemen personalia dalam pengembangan sumber daya manusia internal maupun bagi pencapaian karir karyawan.


19

2.

Peran Departemen Personalia/Organisasi Departemen personalia sering mengadakan program-program latihan dan pengembangan bagi para karyawan. Di samping itu, departemen personalia perlu mengusahan dukungan manajemen, memberikan umpan balik kepada karyawan dan membangun suatu lingkungan kerja yang kohesif. a) Dukungan manajemen. Berbagai usaha bagian personalia untuk mendorong pengembangan karir hanya mempunyai dampak

kecil

jika

tanpa

dukungan

dari

para

manajer/pimpinan. b) Umpan balik. Tujuan dari umpan balik adalah menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka masih bernilai dan akan dipertimbangkan untuk promosi selanutnya. c) Kelompok kerja yang kohesif. Bila mereka merasa bagian dari kelompok kerja kohesif usaha-usaha pengembangan karir mereka tentu akan lebih terarah menuju peningkatan. 4. Jalur Pengembangan Karir Jalur karir adalah pola urutan pekerjaan (pottern of work sequence) yang harus dilalui pegawai untuk mencapai suatu tujuan karir. Dari sini, tersirat bahwa jalur karir selalu bersifat formal dan ditentukan oleh organisasi (bukan oleh pegawai). Jalur karir selalu bersifat ideal dan normatif. Artinya, dengan asumsi setiap karyawan mempunyai


20

kesempatan yang sama dengan karyawan lain, maka setiap karyawan mempunyai kesempatan yang sama untuk mencapai tujuan karir tertentu. Meskipun demikian, kenyataan sehari-hari tidak selalu ideal seperti ini. Ada pegawai yang mempunyai karir bagus, ada pula pegawai yang mempunyai karir buruk, meskipun prestasi kerja yang ditunjukkan sama-sama bagus. Dalam organisasi yang baik dan mapan, jalur karir pegawai selalu jelas dan eksplisit, baik titik-titik karir yang dilalui maupun persyaratan yang harus dipenuhi untuk mencapai tujuan karir tertentu. Di lingkungan pegawai negeri, misalnya, dikenal jalur karir struktural dan fungsional. Sebagai ilustrasi, seorang dosen di perguruan tinggi boleh meniti karir dibidang struktural, boleh juga dibidang fungsional. Secara struktural, ia boleh menjadi ketua jurusan, ketua program, pembantu dekan, dekan, pembantu rektor, dan bahkan rektor. Namun, meskipun ia tidak menduduki jabatan struktural tertentu, dosen tersebut masih mempunyai kesempatan untuk meniti karir di jalur fungsional, dari asisten ahli sampai tingkat tertinggi, yaitu guru besar. Dalam hal ini, persyaratan untuk naik ke jabatan struktural atau jenjang fungsional tertentu telah ditentukan dengan jelas, bahkan dilengkapi dengan ukuran-ukuran kuantitatif (cumulate benefit point, CCP). Pengembangan karir itu sendiri mempunyai arah atau jalur-jalur, serta pilihan yang akan memberikan kesempatan kepada setiap


21

karyawan

untuk

mengembangkan

karir

sepanjang

arah

itu

mencerminkan tujuan dan kemampuannya. Pilihan arah yang ingin dikembangkan merupakan kesempatan yang baik bagi karyawan itu sendiri, dimana pun dan kapan pun. Pilihan arah atau jalur pengebangan karir meliputi hal-hal berikut : a.

Enrichment, yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemberian tugas atau assignment khusus. Hal ini merupakan bentuk umum dari pengembangan karir.

b.

Lateral, yaitu pengembangan ke arah samping atau suatu pekerjaan lain yang mungkin lebih cocok dengan keterampilannya dan memberi pengalaman yang lebih luas, serta memberikan kepercayaan dan kepuasan lebih besar.

c.

Vertical, yaitu pengembangan ke arah atas atau pada posisi yang mempunyai tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar dibanding keahlian khusus yang baru.

d.

Relocation, yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau tempat yang dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan peningkatan keinginan dan kemampuan karyawan untuk tetap pada pekerjaan yang sama.

e.

Exploration, yaitu menjelajah ke arah yang lebih luas lagi dalam unit organisasi untuk mencari dan mengumpulkan informasi, sehingga dapat menjawab pertanyaan dan membuat suatu keputusan tentang potensi karir yang akan dipilih.


22

f.

Realigment, yaitu penggerakkan ke arah bawah yang mungkin dapat merefleksikan suatu peralihan atau pertukaran prioritas pekerjaan bagi karyawan untuk mengurangi resiko, tanggung jawab, dan stres, serta menempatkan karyawan tersebut ke arah yang lebih tepat, sekaligus sebagai kesempatan atau peluang yang baru. Proses dan pengembangan karir yang dikembangkan melalui jalur-

jaur seperti yang sudah dijelaskan tersebut, merupakan panduan kegiatan dan kepentingan antara perusahaan dengan karyawan berdasarkan nilai-nilai kemitraan yang menumbuhkan pembinaan karyawan berorientasi profesionalisme. Artinya, pengembangan karir karyawan tidak semata ke arah struktural, tetapi juga mengembangkan expertise ke arah fungsional. 5. Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karir Menurut Hasto Jokko Nur Utomo dan Meilan Sugiato (2007) kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi organisasi secara keseluruhan, namun juga untuk diri karyawan sendiri. Berikut ini beberapa faktor yang sering berpengaruh terhadap manajemen karir adalah: a.

Hubungan Pegawai dan Organisasi Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktivitas kerja


23

yang tinggi. Namun, kadang kala keadaan ideal ini gagal dicapai. Ada kalanya, pegawai sudah bekerja baik, tetapi organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tersebut dengan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan

hubungan

anatara

pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi proses manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai menjadi tersendat karena pegawai tidak diajak berpartisipasi dalam perencanaan karir tersebut. Proses pengembangan karir pun akan terhambat karena organisasi tidak peduli dengan karir pegawai. b.

Personalia Pegawai Kadang kala, manajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yang mempunyai personalitas menyimpang, seperti terlalu emosional, apatis, ambisius, curang, bebal, dan sebagainya. Pegawai yang apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya karena sebab dirinya tidak peduli dengan karirnya sendiri. Begitu pula dengan karyawan yang cenderung ambisius dan curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk mencapai tujuan karir yang terdapat dalam manajemen. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak dapat terkontrol, bila pegawai bersangkutan merasa kuat karena alesan tertentu (punya koneksi dengan bos, mempunyai backing dari orang-orang terentu, dan sebagainya).


24

c.

Fator Eksternal Acap kali terjadi, semua aturan dalam manajemen karir disuatu organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai yang mempromosikan jabatan lebih tinggi, mungkin terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang di – “drop” dari luar organisasi. Terlepas dari masalah boleh atau tidak, etis atau tidak etis, kejadian semacam ini jelas mengacaukan manajemen karir yang telah dirancang oleh organisasi.

d.

Politicking dalam Organisasi Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kusuk, hubungan

antar

teman, nepotisme, feodalisme, dan sebagainya, lebih dominan mempengaruhi karir seseorang daripada prestasi kerjanya. Dengan kata lain, bila kadar politicking dalam organisasi sudah demikian parah maka manajemen karir hampir dipastikan akan mati dengan sendirinya. Perencanaan karir menjadi sekedar basa-basi. Dan, organisasi akan dipimpin oleh orang-orang yag pintar dalam politicking, tetapi rendah mutu profesionalitasnya. e.

Sistem Penghargaan Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi banyak hal, termaksud manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) cenderung memperlakukan pegawainya secara subjektif.


25

Pegawai yang berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang membuat sistem penghargaan yang baik, misalnya dengan menggunakan sistem kredit poin, dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah tertentu. f.

Jumlah Pegawai Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak pegawai, semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan karir tertentu. Jumlah pegawai yang dimiliki suatu organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir yang ada. Jika jumlah pegawai sedikit, manajemen karir akan sederhana dan mudah dikelola. Jika jumlah pegawai banyak, manajemen karir menjadi rumit dan tidak mudah dikelola.

g.

Ukuran Organisasi Dalam konteks ini, ukuran organisasi berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termaksud jumlah jenis pekerjaan dan banyaknya personel pegawai

yang

diperlukan

untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut. Biasanya, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir karyawan. Namun, kesempaan untuk promosi dan rotasi pegawai juga lebih banyak.


26

h.

Kultur Organisasi Ada organisasi yang cenderung berkultur profesional, objektif, rasional, dan demokratis; ada organisasi yang cenderung menghargai prestasi kerja (system merit); dan ada pula organisasi yang lebih menghargai senioritas dari pada hal-hal lain. Oleh karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir yang baik dan mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya masih sangat tergantung pada kultur organisasi yang ada.

i.

Prestasi Prestasi dapat terjadi dari akumulasi dari pengalaman, pendidikan dan lingkungan kerja yang baik. Namun prestasi yang baik tentunya merupakan usaha yang kuat dari dalam diri seseorang, walaupun karena keterbatasan pendidikan, pengalaman dan dukungan

rekan-rekan

sekerja.

Pengaruh

prestasi

dalam

menentukan jenjang karir akan sangat jelas terlihat standar untuk menduduki jabatan tertentu dominan berdasarkan prestasi. j.

Pengalaman Pengalaman dalam konteks ini dapat berkaitan dengan tingkat golongan (senioritas) seseorang karyawan, walaupun hal ini sampai sekarang masih tetap diperdebatkan. Apakah seseorang yang berpengalaman atau sudah senior itu sudah pasti mampu memberikan kontribusi yang lebih besar dari pada junior? Atau dengan kata lain, orang yang berpengalaman itu pasti lebih baik?


27

Hal itu masih sulit dijawab, karena dalam kenyataan ada junior justru lebih baik dari senior. Misalnya ada pegawai baru yang bekerjanya lebih baik dari pada pegawai lama dalam hal pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaannya. Namun beberapa pengamat menilai bahwa dalam mempromosikan para senior bukan hanya mempertimbangkan pengalaman saja tetapi juga mempertimbangkan pada kemampuan dan keahliannya.

C. Motivasi 1.

Pengertian Motivasi Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilan untuk mewujudkan tujuan perusahaan (Hasibuan dalam Edy Sutrisno, 2011). Motif sering kali disamakan dengan dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat, sehingga motif tersebut merupakan suatu driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan perbuatan itu mempunyai tujuan tertentu. Hasibuan dalam Edy Sutrisno (2011), mengemukakan bahwa motif adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang karena setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai. Sedangkan, Siagian dalam Edy Sutrisno (2011) mengatakan bahwa, motif adalah keadaan kejiwaan yang mendorong,


28

mengaktifkan, atau menggerakkan dan motif itulah yang mengarahkan dan menyalurkan perilaku, sikap, dan tindak tanduk seseorang yang selalu dikaitkan dengan pencapaian tujuan, baik tujuan organisasi maupun tujuan pribadi masing-masing anggota organisasi. Motivasi merupakan akibat dari interaksi seseorang dengan situasi tertentu yang dihadapinya. Karena itulah, terdapat perbedaan dalam kekuatan motivasi yang ditunjukkan oleh seseorang dalam menghadapi situasi tertentu dibandingkan dengan orang-orang lain yang menghadapi situasi yang sama. Bahkan, seseorang akan menunjukkan dorongan tertentu dalam menghadapi situasi yang berbeda dan dalam waktu yang berlainan pula. Hamalik dalam Edy Sutrisno (2011) mengatakan ada dua prinsip yang dapat digunakan untuk meninjau motivasi, yaitu: a.

Motivasi dipandang sebagai suatu proses

b.

Menentukan karakter dari proses ini. Motivasi untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi rendahnya

produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang tinggi dari para karyawan, maka hal ini merupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya (Gitosudarmo dalam Edy Sutrisno, 2011).


29

Oleh karena itu, manajer harus selalu menimbulkan motivasi kerja yang tinggi kepada para karyawannya guna melaksanakan tugastugasnya. Sekalipun harus diakui bahwa motivasi bukan satu- satunya faktor yang memengaruhi tingkat prestasi kerja seseorang. Ada faktor lain juga ikut memengaruhi seperti pengetahuan, kemampuan, pengalaman, dan persepsi peranan. 2.

Faktor-Faktor yang Memengaruhi Motivasi Motivasi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut dapat dibedakan atas faktor intern dan faktor ekstern yang berasal dari karyawan. a.

Faktor Intern Faktor intern yang dapat memengaruhi pemberian motivasi pada seseorang, antara lain: 1.

Keinginan untuk dapat hidup Keinginan untuk dapat hidup merupakan kebutuhan setiap manusia yang hidup di muka bumi ini. Untuk mempertahankan hidup ini orang mau mengerjakan apa saja, apakah pekerjaan itu baik atau jelek, apakah halal atau haram dan sebagainya. Misalnya, untuk mempertahankan hidup manusia perlu makan dan untuk memperoleh makan ini, manusia mau


30

mengerjakan apa saja asal hasilnya dapa memenuhi kebutuhan untuk: a) Memperoleh kompensasi yang memadai b) Pekerjaan yang tetap walaupun penghasilan tidak begitu memadai kondisi kerja yang aman dan nyaman 2.

Keinginan untuk dapat memiliki Keinginan untuk dapat memiliki benda dapat mendorong seseorang untuk mau melaksanakan pekerjaan. Hal ini banyak kita alami dalam kehidupan sehari-hari, bahwa keinginan yang keras untuk dapat memiliki itu dapat mendorong orang untuk mau bekerja. Contohnya keinginan untuk dapat memiliki sepeda motor dapat mendorong seseorang untuk mau melakukan pekerjaan.

3.

Keinginan untuk memperoleh penghargaan Seseorang mau bekerja disebabkan adanya keinginan untuk diakui, dihormati oleh orang lain. Untuk memperoleh status sosial yang lebih tinggi, orang mau mengeluarkan uangnya, untuk memperoleh uang, itu pun ia harus kerja keras. Jadi, harga diri, nama baik, kehormatan yang ingin dimiliki itu harus diperankan sendiri, mungkin dengan kerja keras mmperbaiki nasib, mencari rezeki, sebab status untuk diakui sebagai orang yang

terhormat

tidak

mungkin


diperoleh

bila

yang

31

bersangkutan termasuk pemalas, tidak mau bekerja, dan sebagainya.

4.

Keinginan untuk memperoleh pengakuan Bila kita perinci, maka keinginan untuk memperoleh pengakuan itu dapat meliputi hal-hal: a) Adanya penghargaan terhadap prestasi b) Adanya hubungan kerja yang harmonis dan kompak c) Pimpinan yang adil dan bijaksana d) Perusahaan tempat bekerja dihargai oleh masyarakat

5.

Keinginan untuk berkuasa Keinginan untuk berkuasa akan mendorong seseorang untuk bekerja. Kadang-kadang keinginan untuk berkuasa ini dipenuhi dengan cara-cara tidak terpuji, namun cara-cara yang dilakukannya itu masih termaksud bekerja juga. Apalagi keinginan untuk berkuasa atau menjadi pimpinan itu dalam arti positif, yaitu ingin dipilih menjadi ketua atau kepala, tentu sebelumnya si pemilih telah melihat dan menyaksikan sendiri bahwa orang itu benar-benar mau bekerja, sehingga ia pantas untuk dijadikan penguasa dalam unit organisasi/keras. Walaupun kadar kemamuan kerja itu berbeda-beda untuk setiap orang, tetapi pada dasarnya ada hal-hal yang umum yang harus dipenuhi untuk terdapatnya kepuasan kerja bagi


32

para karyawan. Karyawan akan dapat merasa puas bila dalam pekerjaan terdapat: a) Hak otonomi b) Variasi dalam melakukan pekerjaan c) Kesempatan untuk memberikan sumbangan pemikiran d) Kesempatan memperoleh umpan balik tentang hasil pekerjaan yang telah dilakukan b.

Faktor Ekstern Faktor ektern juga tidak kalah peranannya dalam melemahkan motivasi kerja seseorang. Faktor-faktor ekstern itu adalah: 1.

Kondisi lingkungan kerja Lingkungan pekerjaan adalah keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada sekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan. Lingkungan kerja ini meliputi tempat bekerja, fasilitas dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan, ketenangan, termasuk juga hubungan kerja antara orang-orang yang ada ditempat tersebut. Lingkungan kerja yang dan bersih, mendapat cahaya yang cukup, bebas dari kebisingan dan gangguan, jelas akan memotivasi tersendiri bagi karyawan dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Akan tetapi lingkungan kerja yang buruk, kotor, gelap, pengap, lembab, dan

sebagainya

akan

menimbulkan


cepat

lelah

dan

33

menurunkan kreativitas. Oleh karena itu, pimpinan perusahaan yang mempunyai kreativitas yang tinggi akan dapat menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan bagi para karyawan. 2.

Kompensasi yang memadai Kompensasi merupakan sumber penghasilan utama bagi para karyawan untuk menghidupi diri beserta keluarganya. Kompensasi yang memadai merupakan alat motivasi yang paling ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para karyawan bekerja dengan baik. Sedangkan kompensasi yang kurang memadai akan membua mereka kurang tertarik untuk berkerja keras, dan memungkinkan mereka bekerja tidak tenang, dari sini jelaslah bahwa besar kecilnya kompensasi sangat memengaruhi motivasikerja para karyawan.

3.

Supervisi yang baik Fungsi supervisi dalam suatu pekerjaan adalah memberikan pengarahan, membimbing kerja para karyawan, agar dapat melaksanakan kerja dengan baik tanpa membuat kesalahan. Dengan demikian, posisi supervisi sangat dekat dengan para karyawan, dan selalu menghadapi para karyawan dalam melaksanakan tugas sehari-hari. Bila supervisi yang dekat para karyawan ini menguasai liku-liku pekerjaan dan penuh dengan sifat-sifat kepemimpinan, maka suasana kerja akan bergairah


34

dan bersemangat. Akan tetapi mempunyai supervisor yang angkuh mau menang sendiri, tidak mau mendengarkan keluhan para karyawan, akan menciptakan situasi kerja yang tidak mengenakkan, dan dapat menurunkan semangat kerja. Dengan demikian peranan supervisor yang melakukan pekerjaan supervisi amat memengaruhi motivasi kerja para karyawan. 4.

Adanya jaminan pekerjaan Setiap orang akan mau bekerja mati-matian mengorbankan apa yang ada pada dirinya untuk perusahaan, kalau yang bersangkutan merasa ada jaminan karir yang jelas dalam melakukan pekerjaan. Mereka bekerja bukannya untuk hari ini saja, tetapi mereka berharap akan bekerja sampai tua cukup dalam satu perusahaan saja, tidak usah sering kali pindah. Hal ini akan dapat terwujud bila perusahaan dapat memberikan jaminan karir untuk masa depan, baik jaminan akan adanya promosi jabatan, pangkat maupun jaminan pemberian kesempatan untuk mengembangkan potensi diri.

5.

Status dan tanggung jawab Status atau kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan dambaan setiap karyawan dalam bekerja. Mereka bukan hanya mengharapkan kompensasi semata, tetapi pada satu masa mereka juga berharap akan dapat kesempatan menduduki


35

jabatan dalam suatu perusahaan. Dengan menduduki jabatan, orang merasa dirinya akan dipercaya, diberi tanggung jawab, dan wewenang yang besar untuk melakukan kegiatankegiatan. Jadi, status dan kedudukan merupakan dorongan untuk memenuhi kebutuhan sense of achievement dalam tugas sehari-hari. 3. Teori-Teori Motivasi Dalam Manajemen Pada dasarnya teori motivasi dapat dikelompokkan dalam dua kategori (Dessler, 2010 ) yaitu : Teori Kepuasan/Isi (Content Theory), dan Teori Proses (Process Theory). a.

Teori Kepuasan/isi (content theory) Memusatkan perhatiannya pada faktor-faktor dalam diri orang (individu) yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilaku. Dalam hal ini dicoba menentukan kebutuhan khusus yang dapat memotivasi seseorang (individu), dengan kata lain, teori ini berkaitan dengan faktor yang ada dalam diri seseorang yang memotivasinya. Teori ini terdiri dari, teori Hirarkhi Kebutuhan Maslow, teori Mac Groger, teori Dua Faktor, teori ERG, dan teori kebutuhan Mc Clelland. Teori ini terdiri dari, teori Penetapan Tujuan, teori Penguatan, teori Keadilan, dan teori Pengharapan.


36

1.

Teori Hirarkhi Kebutuhan dari A. Maslow, yang menghipotesiskan bahwa didalam diri setiap manusia (individu) terdapat lima jenjang kebutuhan sebagai berikut: 1) Faal (fisiologis), seperti : rasa lapar, haus, sandang, dan papan 2) Keselamatan dan keamanan, seperti : kebutuhan akan kebebasan dari ancaman yaitu aman dari ancaman kejadian atau lingkungan. 3) Sosial yaitu : kebutuhan akan teman, persahabatan, kasih sayang, dan sebagainya, 4) Penghargaan, yaitu meliputi kebutuhan keinginan untuk dihormati, dihargai atas prestasi, pengakuan atas kemampuan dan keahlian yang dimiliki, serta efektivitas kerja. 5) Aktualisasi Diri, merupakan hirarkhi kebutuhan yang paling

tinggi

yang

pengembangan potensi

berkaitan

dengan

proses

yang sesungguhnya, untuk

menunjukkan kemampuan, keahlian, dan potensi yang dimiliki seseorang. 2.

Teori Mac Groger (Teori X dan Teori Y) Teori X, berpandangan bahwa pada dasarnya karyawankaryawan tidak menyukai kerja, malas, tidak menyukai


37

tanggung jawab, dan harus dipaksa agar berprestasi. Pandangan yang menjadi pegangan manajer sebagai berikut: a) Karyawan secara inheren tidak menyukai kerja, dan dimungkinkan akan mencoba menghindarinya b) Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa, diawasi, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan c) Karyawan

akan

menghindari

tanggung-jawab

dan

mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan d) Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi yang hanya sedikit. Teori Y, berpandangan bahwa pada dasarnya karyawan karyawan menyukai kerja, kreatif, berusaha

bertanggung

jawab, dan dapat menjalankan pengarahan diri. Pandangan manajer pada teori Y sebagai berikut : a) Karyawan dapat memandang kerja yang sama wajarnya dengan istirahat, b) Orang-orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka janji terlibat pada sasaran, c) Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima-baik, bahkan mengusahakan dan bertanggung jawab,


38

d) Kemampuan untuk

mengambil

keputusan inovatif

(pembaharuan tersebar meluas dalam populasi dan tidak merupakan milik mereka yang berada pada posisi manajemen), 3.

Teori Dua Faktor/teori Herzberg Teori ini merupakan teori kebutuhan yang dikembangkan oleh Herzberg. Dinamakan dua faktor karena menyangkut faktor yang membuat orang merasa puas dan faktor yang membuat orang merasa tidak puas (satisfiers-dissatisfiers), dengan menarik dua kesimpulan khusus yaitu : a) Adanya serangkaian kondisi ekstrinsik yang merupakan kondisi pekerjaan yang menghasilkan ketidak-puasan dikalangan karyawan jika kondisi pekerjaan tersebut tidak ada, jika kondisi itu ada, maka karyawan tidak perlu dimotivasi. Faktor-faktor ini berkaitan dengan keadaan pekerjaan, yang antara lain ; upah, jaminan pekerjaan, kondisi kerja, mutu supervisi, dan hubungan antar pribadi di-antara rekan sekerja, dengan atasan dan dengan bawahan, b) Adanya serangkaian kondisi intrinsik yang merupakan kondisi pekerjaan, yang jika ada dalam pekerjaan tersebut dapat menggerakkan motivasi yang kuat dan dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik, tetapi jika kondisi


39

atau faktor-faktor itu tidak ada, tidak akan menyebabkan adanya ketidak-puasan. Faktor-faktor tersebut berkaitan dengan Isi pekerjaan yang disebut dengan faktor pemuas (Satisfiers) atau “motivator” yang antara lain : prestasi (achievement), pengakuan (recognition), tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement), pekerjaan itu sendiri (the work itself), dan kemungkinan untuk berkembang (the possibility of growth) 4.

Teori ERG (Existence, Relatedness, Growth) Teori

ERG

merupakan

teori

kebutuhan

yang

dikembangkan oleh Clayton Alderfer yang merupakan pengerjaan ulang dari hirarki kebutuhan A. Maslow yang berargumen bahwa: ada tiga kelompok kebutuhan yang mendasar yaitu: a) Kebutuhan Eksistensi (Existence), merupakan kebutuhan yang sama dengan kebutuhan faal, dan kebutuhan keselamatan dan keamanan dari A. Maslow, b) Kebutuhan

Keterikatan

(Relatedness),

merupakan

kebutuhan keterikatan yang sama dengan kebutuhan Sosial dari A. Maslow, dimana kebutuhan ini meliputi semua bentuk kebutuhan yang berkaitan dengan kepuasan hubungan antar pribadi di tempat kerja,


40

c) Kebutuhan

Pertumbuhan

kebutuhan akan

(Growth),

merupakan

pertumbuhan yang meliputi semua

kebutuhan yang berkaitan dengan pengembangan potensi termasuk kebutuhan penghargaaan dan aktualisasi diri dari A. Maslow. 5.

Teori Kebutuhan Mc Clelland Teori yang dikembangkan Mc Clelland ini memfokuskan pada tiga kebutuhan yaitu : prestasi

(achievement), kekuasaan

(power), dan afiliasi (pertalian), yang didefinisikan sebagai berikut : a) Kebutuhan akan prestasi (achievement), merupakan dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses. Karakter dari orang yang memiliki kebutuhan berprestasi yaitu ; 1) Orang yang memiliki kebutuhan prestasi yang tinggi memiliki rasa tanggung-jawab yang tinggi terhadap pelaksanaan suatu tugas atau mencari solusi atas suatu permasalahan, sehingga akibatnya orang-orang ini lebih suka bekerja sendiri daripada bekerja bersama orang lain.


41

2) Orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi cenderung menetapkan tingkat kesulitan tugas yang moderat dan menghitung risikonya 3) Orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi

memiliki

keinginan

yang

kuat

untuk

memperoleh feed-back atau respons atas pelaksanaan tugasnya. b) Kebutuhan

akan

kekuasaan

(power),

merupakan

kebutuhan untuk membuat orang-orang (tanpa paksaan) tidak berperilaku seperti yang tidak diinginkan, dengan kata lain; merupakan kebutuhan untuk mempengaruhi dan mengendalikan orang lain dan bertanggung jawab.Ciri dari orang yang memiliki kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan, antara lain ; 1) Mempunyai keinginan terhadap orang lain untuk mempengaruhi secara langsung, 2) Berkeinginan

untuk

mengadakan

pengendalian

terhadap orang lain, 3) Adanya suatu upaya untuk menjaga hubungan pimpinan c) Kebutuhan afiliasi (pertalian) merupakan hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab, dimana kebutuhan ini merupakan suatu keinginan untuk


42

melakukan hubungan yang bersahabat pada orang lain. Ciri-ciri dari orang yang memiliki kebutuhan afiliasi yang tinggi sebagagai berikut ; 1) Memiliki keinginan yang kuat untuk memperoleh ketenteraman dan kerelaan dari orang lain, 2) Cenderung untuk menyesuaikan diri dengan norma dan keinginan dari orang yang ada di lingkungannya, 3) Memiliki suatu perhatian yang sungguh-sungguh terhadap perasaan orang lain.

b. Teori proses (process theory) Yang mencoba menguraikan, menjelaskan, dan menganalisis “bagaimana” perilaku itu digerakkan, diarahkan, didukung dan dihentikan, dengan kata lain proses berkaitan dengan bagaimana motivasi itu terjadi atau bagaimana perilaku itu digerakkan. Teori ini merupakan teori yang difokuskan pada bagaimana motivasi itu terjadi, dan teori yang dijelaskan sebagai berikut ; 1.

Teori Penetapan Tujuan Teori ini dikembangkan oleh E. Locke yang menguraikan hubungan antara tujuan yang ditetapkan dengan prestasi kerja. Teori ini mempunyai konsep dasar bahwa ; karyawan yang memahami tujuan yaitu apa yang diharapkan organisasi kepadanya, akan mempengaruhi perilaku kerjanya. Penetapan


43

tujuan yang menantang (sulit) dan dapat diukur hasilnya dapat meningkatkan prestasi kerja, dengan asumsi karyawan mempunyai kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan. Teori ini juga menyatakan bahwa : tujuan yang spesifik (jelas), sulit, menantang, menghantar kepada prestasi yang lebih tinggi. Disamping itu, ada beberapa proses dalam penerapan teori Penetapan Tujuan yaitu : 1) Insentif tertentu yang disediakan organisasi, dalam hal ini umumnya termasuk penetapan apa yang ingin dilakukan organisasi (target hasil), dan kejelasan ganjaran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan tersebut, seperti ; upah, promosi, dan penghargaan, 2) Proses partisipasi penetapan tujuan meliputi bagaimana tujuan itu ditetapkan. Dalam proses penetapan tujuan dapat dilaksanakan secara bersama-sama antara pimpinan – bawahan (partisipatif), dan dapat pula ditetapkan sendiri oleh pimpinan (otoriter) a) Atribut-atribut penetapan tujuan meliputi ; kejelasan, kesulitan, tantangan, persaingan dengan karyawan lain, dan umpan balik,


44

b) Adanya komitmen karyawan untuk melaksanakan tujuan termasuk perhatian dan upaya untuk pencapaian tujuan tersebut, c) Hasil dari penetapan tujuan yaitu prestasi kerja dan kepuasan. 2.

Teori Penguatan (Reinforcement Theory), Teori

penguatan

mengemukakan

bahwa,

perilaku

merupakan fungsi dari akibat yang berhubungan dengan perilaku tersebut. Dimana orang

cenderung melakukan

sesuatu mengarah pada konsekwensi positif, dan menghindari konsekwensi yang tidak menyenangkan. Ada empat konsep dasar yang dimiliki teori Penguatan yaitu : a) Pusat perhatian adalah pada perilaku yang dapat diukur, seperti, ketepatan pelaksanaan jadwal kerja, b) Yang berkaitan dengan urut-urutan antar-stimulus, respon, dan konsekwensi dari perilaku yang ditimbulkan. Kondisi kerja yang dibuat organisasi (stimulus), lalu karyawan bertindak sebagaimana organisasi

(respon),

dan

yang diinginkan

selanjutnya,

organisasi

memberikan ganjaran yang sesuai dengan tindakan atau perilakunya (konsekwensi perilaku),


45

c) Semakin pendek interval waktu, antara respon karyawan (misalnya ; prestasi kerja) dengan pemberian penguatan (ganjaran), maka semakin besar pengaruhnya terhadap perilaku, d) Berkaitan dengan nilai, dan ukuran dari penguatan, yaitu ; semakin besar nilai penguat bagi karyawan maka semakin besar pengaruhnya terhadap perilaku berikutnya. 3.

Teori Keadilan Teori

ini

menyatakan

bahwa

individu-individu

membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan/keluaran lain dan kemudian merespon untuk menghapuskan setiap ketidak-adilan. Ada 4 (empat) ukuran penting dalam Teori Keadilan yaitu: a) Orang, individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil, b) Perbandingan dengan orang lain, setiap kelompok atau orang

yang

digunakan

oleh

seseorang

sebagai

pembanding rasio masukan atau perolehan, c) Masukan (input), karakteristik individual yang dibawa kepekerjaan, seperti keberhasilan (keahlian, pengalaman, belajar), atau karakteristik bawaan (umur, jenis kelamin, dan ras,


46

d) Perolehan (outcome), apa yang diterima seseorang dari pekerjaannya (penghargaan, tunjangan, dan upah). 4.

Teori Pengharapan Manajemen Berdasarkan sasaran (Management by Objective/MBO) MBO

sejalan

dengan

nama-nama

lain

seperti

:

Management By Result (MBR), Goals Management, Work Planning and Review, Goals and Controls, Joint Target Setting, dan sebagainya. MBO berkenaan dengan penetapan prosedur-prosedur formal atau yang tidak formal, yang dimulai dengan: Penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan tersebut. Gagasan dasar MBO adalah bahwa, MBO merupakan proses partisipatif, secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. Tujuan utama penerapan MBO adalah untuk mencapai efisiensi operasi seluruh organisasi melalui operasi yang efisien dan integrasi setiap bagian yang ada. MBO juga membantu menghilangkan atau mengatasi berbagai hambatan perencanaan, dalam pengembangan hubungan antara fungsi perencanaan pengawasan.


dan

47

Keberhasilan penerapan MBO didasarkan pada 2 (dua) hipotesis, a) Jika seseorang melekat secara kuat pada suatu tujuan, dia akan bersedia mengeluarkan usaha lebih untuk meraihnya dibanding jika seseorang tidak terikat b) Bilamana saja seseorang memperkirakan sesuatu akan terjadi, dia akan melakukan apa saja untuk membuatnya terjadi. Ada 4 (empat) unsur umum pada program MBO yaitu: a) Kespesifikasian tujuan, b) Pengambilan keputusan partisipatif, c) Suatu kurun waktu yang eksplisit, dan d) Umpan balik kinerja.

D. Produktivitas Kerja 1.

Pengertian Produktivitas Kerja Menurut Tohardi dalam Sutrisno (2015) mengemukakan, bahwa produktivitas kerja merupakan sikap mental. Sikap mental yang selalu mencari perbaikan terhadap apa yang telah ada. Suatu keyakinan bahwa seseorang dapat melakukan pekerjaan lebih baik hari ini daripada hari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini. Pendapat tersebut didukung oleh Ravianto dalam Sutrisno (2015), mengatakan produktivitas pada dasarnya mencakup sikap mental yang


48

selalu mempunyai pandangan bahwa kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Sikap yang demikian akan mendorong seseorang untuk tidak cepat merasa puas. Selain itu, produktivitas kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor lain, seperti tingkat pendidikan, keterampilan, disiplin, sikap dan etika kerja, motivasi, gizi dan kesehatan, tingkat pengahsilan, jaminan sosial, lingkungan kerja, iklim kerja, teknologi, sarana produksi, manajemen, dan prestasi. (Ravianto dalam Sutrisno, 2015). 2.

Upaya Peningkatan Produktivitas Sutrisno (2015) menyatakan bahwa produktivitas kerja dapat dilihat sebagaimana keprilakuan, tetapi juga dapat mengandung aspek-aspek teknis. Dan selain itu, diantaranya berupa etos kerja yang harus dipegang teguh oleh semua karyawan dalam organisasi. a. Perbaikan secara terus-menerus Dalam upaya meningkatkan produktivitas kerja, salah satu implikasinya ialah bahwa seluruh komponen organisasi harus melakukan perbaikan secara terus-menerus. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari filsafat manajemen mutakhir. Pentingnya etos kerja ini terlihat dengan lebih jelas apalagi diingat bahwa suatu organisasi selalu dihadapkan kepada tuntutan yang terus-menerus berubah, baik secara internal maupun eksternal.


49

b. Peningkatan mutu hasil pekerjaan Berkaitan erat dengan upaya melakukan perbaikan secara turun terus-menerus ialah peningkatan mutu hasil pekerjaan oleh semua orang dan segala komponen organisasi. Padahal, mutu tidak hanya berkaitan dengan produk yang dihasilkan dan dipasarkan, baik berupa barang maupun jasa, akan tetapi menyangkut segala jenis kegiatan di mana organisasi terlibat. Berarti mutu menyangkut semua jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua satuan kerja, baik pelaksana tugas pokok maupun pelaksana tugas penunjang, dalam organisasi c. Pemberdayaan SDM Bahwa SDM merupakan unsur yang paling strategis dalam organisasi. Karena itu, memberdayakan SDM merupakan etos kerja yang sangat mendasar yang harus dipegang teguh oleh semua eselon manajemen dalam hierarki organisasi. Memberdayakan SDM mengandung berbagai kiat seperti mengakui harkat dan martabat manusia, perkayaan mutu kekaryaan dan penerapan gaya manajemen yang partisipatif melalui proses demokrasi dalam kehidupan berorganisasi. 3.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Setiap perusahaan selalu berkeinginan agar tenaga kerja yang dimiliki mampu meningkatkan produktivitas yang tinggi. Produktivitas tenaga kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor baik yang berhubungan


50

dengan tenaga kerja itu sendiri maupun faktor lain. (Ravianto dalam Sutrisno, 2015) , seperti : a.

Tingkat pendidikan

b.

Keterampilan

c.

Disiplin

d.

Sikap dan etika kerja

e.

Motivasi

f.

Gizi dan kesehatan

g.

Tingkat penghasilan

h.

Jaminan social

i.

Lingkungan kerja

j.

Iklim kerja

k.

Teknologi

l.

Sarana produksi

m. Manajemen n. 4.

Pengembangan Karir & Prestasi

Aspek-aspek Dalam Produktivitas Produktivitas merupakan hal yang sangat penting bagi para karyawan yang ada di perusahaan. Berikut dua aspek penting dalam produktivitas kerja menurut Sutrisno (2015) adalah : a.

Efisiensi ; merupakan suatu ukuran dalam membandingkan penggunaan masukan yang direncanakan dengan masukan yang sebenarnya terlaksana. Kalau masukan yang sebenarnya digunakan


51

itu semakin besar penghematannya, maka tingkat efisiensi semakin tinggi. b.

Efektivitas ; merupakan suatu ukuran yang memberikan gambaran seberapa jauh target dapat tercapai, baik secara kualitas maupun waktu. Jika prosentase target yang dapat tercapai itu semakin besar, maka tingkat efektivitas itu semakin tinggi, demikian pula sebaliknya.

Adapun untuk mengukur produktivitas kerja, diperlukan suatu indikator, yaitu sebagai berikut : a.

Kemampuan Mempunyai kemampuan untuk melaksanakan tugas. Kemampuan seorang karyawan sangat bergantung pada keterampilan yang dimiliki serta profesionalisme mereka dalam bekerja. Ini memberikan daya untuk menyelesaikan tugas-tugas

yang

diembannya kepada mereka. b.

Meningkatkan hasil yang dicapai Berusaha untuk meningkatkan hasil yang dicapai. Hasil merupakan salah satu yang dapat dirasakan baik oleh yang mengerjakan maupun yang menikmati hasil pekerjaan tersebut. Jadi, upaya untuk memanfaatkan produktivitas kerja bagi masing-masing yang terlibat dalam suatu pekerjaan.


52

c.

Semangat kerja Ini merupakan usaha untuk lebih baik dari hari kemarin. Indikator ini dapat dilihat dari etos kerja dan hasil yang dicapai dalam satu hari kemudian dibandingkan dengan hari sebelumnya.

d.

Pengembangan diri Senantiasa mengembangkan diri untuk meningkatkan kemampuan kerja. Pengembangan diri dapat dilakukan dengan melihat tantangan dan harapan dengan apa yang akan dihadapi. Sebab semakin kuat tantangannya, pengembangan diri mutlak dilakukan. Begitu juga harapan untuk menjadi lebih baik pada gilirannya akan sangat berdampak pada keinginan karyawan untuk meningkatkan kemampuan.

e.

Mutu Selalu berusaha untuk meningkatkan mutu lebih baik dari yang telah lalu. Mutu merupakan hasil pekerjaan yang dapat menunjukkan kualitas kerja seorang pegawai. Jadi, meningkatkan mutu bertujuan untuk memberikan hasil yang terbaik yang pada gilirannya akan sangat berguna bagi perusahaan dan dirinya sendiri.


53

E. Kinerja 1.

Pengertian Kinerja Definisi kinerja dari kamus Bahasa Indonesia yang diartikan sebagai sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan dari kemampuan

kerja.

Keputusan

Menteri

Keuangan

RI

No.

740/KMK.00/1989, kinerja adalah prestasi yang dicapai oleh suatu organisasi dalam suatu periode tertentu yang mencerminkan tingkat kesehatan organisasi tersebut. Berikut definisi dari kinerja : Menurut Suntoro dalam Tika (2006:121) : “kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang di dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu”. Dari defenisi di atas, dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan kinerja adalah pencapaian suatu prestasi yang baik dalam bekerja yang diperlihatkan dalam suatu organisasi yang memberi cerminan organisasi tersebut organisasi yang sehat. Berdasarkan dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa, kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan hasil yang diharapkan dalam mencapai tujuan organisasi.


54

2.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Menurut Mangkunegara dalam Tika (2006) menyatakan bahwa faktor yang memengaruhi kinerja antara lain: a.

Faktor kemampuan dan hasil produktivitas secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu

ditempatkan

pada

pekerjaan

yang

sesuai

dengan

keahlihannya. b.

Faktor motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.

3.

Unsur-unsur Penilaian Kinerja Pegawai Kinerja dipetakan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974, tentang PokokPokok Kepegawaian pasal 12 (2), bahwa untuk mewujudkan penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan diperlukan Pegawai Negeri Sipil yang professional, bertanggung jawab, jujur dan adil melalui pembinaan yang dilaksanakan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karir yang dititik beratkan pada sistem prestasi kerja. Pasal 20 menyatakan bahwa untuk menjamin obyektivitas dalam


55

mempertimbangkan pengangkatan dalam jabatan dan kenaikan pangkat diadakan penilaian prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja dalam PP Nomor 46 Tahun 2011 (Bab I pasal 1) disebutkan penilaian prestasi kerja PNS adalah suatu proses penilaian secara sistematis yang dilakukan oleh pejabat penilai terhadap sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja PNS. Bobot nilai unsur SKP 60% (enam puluh persen) dan perilaku kerja sebesar 40% (empat puluh persen). Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) adalah rencana kerja dan target yang akan dicapai oleh seorang PNS yang meliputi: a.

Kuantitas adalah ukuran jumlah atau banyaknya hasil kerja yang dicapai sesuai dengan norma, standar, prosedur, dan kriteria yang berlaku.

b.

Kualitas adalah ukuran mutu setiap hasil kerja yang dicapai sesuai dengan norma, standar, prosedur, dan kriteria yang berlaku.

c.

Waktu adalah ukuran lamanya proses setiap hasil kerja yang dicapai sesuai dengan norma, standar, prosedur, dan kriteria yang berlaku.

d.

Biaya adalah ukuran besar kecilnya anggaran yang digunakan setiap hasil kegiatan sesuai dengan norma, standar, prosedur, dan kriteria yang berlaku.

Sedangkan perilaku kerja adalah setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang dilakukan oleh PNS atau tidak melakukan sesuatu yang


56

seharusnya dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundangundangan, yang meliputi: a.

Orientasi pelayanan; yang mengacu pada suatu prosedur, kebijakan, dan praktik dalam melayani masyarakat untuk menciptakan kepuasan.

b.

Integritas;

Memiliki

pemahaman

dan

keinginan

untuk

menyesuaikan diri dengan kebijakan dan etika tersebut, dan bertindak secara konsisten. c.

Komitmen; menyangkut tiga sikap yaitu rasa pengidentifikasian dengan tujuan organisasi, rasa keterlibatan dan rasa kesetiaan kepada organisasi.

d.

Disiplin; suatu sikap moral siswa yang terbentuk melalui proses dari serangkaian perilaku yang menunjukkan nilai-nilai ketaatan, kepatuhan, keteraturan dan ketertiban.

e.

Kerjasama; suatu usaha bersama antara orang perorangan atau kelompok diantara kedua belah pihak manusia untuk tujuan bersama dan mendapatkan hasil yang lebih cepat dan lebih baik.

f.

Kepemimpinan;

kemampuan

untuk

mempengaruhi

dan

memotivasi orang lain untuk melakukan sesuatu sesuai tujuan bersama.


57

Penilaian prestasi kerja ini bersifat yang terdiri dari: a.

Objektif: Penilaian terhadap pencapaian prestasi kerja sesuai dengan keadaan yang sebenarnya tanpa dipengaruhi oleh pandangan atau penilaian subyektif pribadi dari Pejabat Penilai.

b.

Terukur: penilaian prestasi kerja yang dapat diukur secara kuantitatif dan/atau kualitatif.

c.

Akuntabel: seluruh hasil penilaian prestasi kerja harus dapat dipertanggungjawabkan kepada pejabat yang berwenang.

d.

Partisipasi: seluruh proses penilaian prestasi kerja dengan melibatkan secara aktif antara Pejabat Penilai dengan Pegawai Negeri Sipil yang dinilai.

e.

Transparan: seluruh proses dan hasil penilaian prestasi kerja bersifat terbuka dan tidak bersifat rahasia.

Dalam Sasaran Kinerja Pegawai memiliki kriteria-kriteria tugas yang terdiri dari: a.

Kegiatan tugas pokok jabatan; pekerjaan yang wajib dilakukan dalam rangka pelaksanaan fungsi jabatan.

b.

Bobot kegiatan; pelaksanaan tugas pokok jabatan yang ditetapkan berdasarkan sifat, jenis pekerjaan dari aspek tingkat kesulitan, prioritas dan kreativitas dalam pelaksanaannya.

c.

Sasaran yang akan dicapai; sebagai indikator keberhasilan kerja dari setiap pelaksanaan kegiatan tugas pokok jabatan.


58

d.

Target; hasil (output) yang akan dicapai dari setiap pelaksanaan kegiatan tugas pokok jabatan yang telah direncanakan, meliputi aspek kuantitas, biaya dan waktu.

4.

Indikator Kinerja Menurut penelitian Alimuddin (2012) Kinerja (Y) Adalah variabel yang memberikan reaksi atau respon jika dihubungkan dengan variabel bebas. Kinerja karyawan dapat dilihat dari indikator-indikator sebagai berikut : a.

Memahami tugas dan tanggung jawab

b.

Memahami prosedur dan peraturan yang berlaku

c.

Menggunakan waktu dengan baik

d.

Memilihara hubungan kerja yang baik

e.

Bekerja sama secara team

f.

Menyelesaikan tugas kerja secara konsisten

g.

Bekerja secara mandiri

h.

Menyelesaikan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan batas waktu

F. Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan penelitian ini antara lain : 1.

Penelitian yang dilakukan oleh Hidayati (2013) dengan judul penelitian “pengaruh motivasi dan disiplin kerja terhadap produktivitas kerja


59

karyawan industri genteng SHT di Desa Giwangretno Kecamatan Sruweng Kabupaten Kebumen”. Penelitian ini bertujuan : (1) Untuk mengetahui apakah ada pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi terhadap produktivitas kerja karyawan. (2) Untuk mengetahui apakah ada pengaruh yang positif dan signifikan antara disiplin terhadap produktivitas kerja karyawan. (3) Untuk mengetahui apakah ada pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi dan disiplin secara bersama-sama terhadap produktivitas kerja karyawan industri genteng SHT di Desa Giwangretno Kecamatan Sruweng Kabupaten Kebumen. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa motivasi mempunyai

pengaruh

yang

positif

dan

signifikan

terhadap

produktivitas kerja. Disiplin mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap produktivitas kerja dan ada pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi dan disiplin secara bersama-sama terhadap produktivitas kerja. 2.

Penelitian yang dilakukan oleh Leonando Agusta (2013) dengan judul penelitian “pengaruh pelatihan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan CV Haragon Surabaya”. Penelitian ini dilakukan untuk menguji Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada CV Haragon Surabaya. Populasi dalam penelitian ini berjumlah 45 orang karyawan yang bekerja sebagai operator alat berat pada CV Haragon Surabaya. Sampel penelitian ini menggunakan metode sampel jenuh, maka ditetapkan sampel penelitian sebanyak 45


60

orang karyawan yang meliputi seluruh karyawan yang bekerja sebagai operator alat berat. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif, data untuk penelitian ini diperoleh melalui angket penelitian yang telah diisi oleh responden yang sudah ditentukan. Metode analisis data yang digunakan adalah metode analisis regresi linier berganda. Hasil dari penelitian ini menunjukan bahwa pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Sementara itu variabel pelatihan, dan motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan bersama-sama terhadap kinerja karyawan operator alat berat CV Haragon Surabaya. 3.

Penelitian yang dilakukan oleh Rida Seicalia Patryani (2012) dengan judul penelitian “pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan di Bank Agro Cabang Bandung”. Penelitian ini dilaksanakan dengan tujuan mengetahui bagaimana pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan Bank Agro cabang Bandung. Dalam menyusun skripsi ini metode penelitian yang digunakan penulis adalah metode deskriptif analisis. Sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah karyawan Bank Agro cabang Bandung di jalan LL. R.E. Maertadinata NO.113 Bandung pada waktu dan tempat dimana penelitian ini dilakukan. Jumlah sampel yang diambil dalm penelitian ini adalah sebanyak popolasi yaitu 50 orang. Variabel Independent (X) adalah Pengembangan Karir, sedangkan Variabel Dependent (Y)


61

adalah Kinerja Karyawan. Dari hasil penelitian yang dilakukan dapat dilihat koefisien korelasi (rs) Rank Spearman diperoleh sebesar 0,833 atau 83,3%. Hal ini menunjukan bahwa korelasi antara Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan Bank Agro cabang Bandung kuat. Serta dilihat dan nilai koefisien determinasi yang diperoleh sebesar 69,39%. Hal ini berarti pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan sebesar 69,39%, sedangkan sisanya 30,61 , dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak termasuk dalam penelitian ini. Setelah diadakan uji hipotesis ternyata dapat dilihat 18,85 > 2,009, dalam hal ini dapat disimpulkan bahwa Ho ditolak , berarti hipotesis penulis kemukakan yaitu “Bila Pengembangan Karir dilakukan dengan baik, maka Kinerja Karyawan akan tinggi “ dapat diterima. 4.

Penelitian yang dilakukan oleh Meyliza Rachmi Hidayati (2011) dengan judul penelitian “pengaruh motivasi dan pengembangan karir terhadap produktivitas kerja karyawan pada PDAM Bekasi”. Dengan adanya motivasi dapat merangsang karyawan untuk lebih menggerakan tenaga dan pikiran dalam merealisasikan tujuan perusahaan. Apabila kebutuhan akan hal ini terpenuhi maka akan timbul kepuasan dan kelancaran terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui hubungan dan pengaruh antara variabel motivasi dengan variabel produktivitas kerja karyawan, untuk mengetahui hubungan dan pengaruh antara variabel pengembangan karir dengan produktivitas kerja karyawan, dan untuk mengetahui


62

hubungan dan pengaruh antara motivasi dan pengembangan karir terhadap produktivitas kerja karyawan. Data yang digunakan adalah data primer dengan menggunakan kuesioner. Populasi penelitian ini adalah sebagian karyawan pada PDAM Bekasi. Sampel di ambil secara proporsional random sampling minimal 80 responden. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji validitas, reliabilitas, regresi sederhana dan regresi linier berganda. Hasil uji Anova (uji F) menunjukkan bahwa motivasi dan pengembangan karir secara bersama – sama berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan pada PDAM Bekasi. Hasil uji parsial (uji t) menunjukkan bahwa motivasi dan pengembangan karir masing – masing berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan pada PDAM Bekasi. Hasil uji determinasi menunjukkan bahwa nilai Adjusted R Square = 0,615, berarti 61,5 % faktor-faktor produktivitas karyawan dapat dijelaskan oleh variabel bebas (motivasi, dan pengembangan karir) sedangkan sisanya 38,5% dijelaskan oleh faktor – faktor lain yang tidak diteliti. 5.

Penelitian yang dilakukan oleh abdurrauf (2015) dengan judul penelitian “pengaruh produktivitas kerja dan penegakan disiplin terhadap kinerja serta dampaknya terhadap kinerja sekretariat daerah Aceh”. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui: (1) pengaruh produktivitas kerja dan penegakan disiplin terhadap kinerja pegawai (2) pengaruh produktivitas kerja dan penegakan disiplin terhadap kinerja Sekretariat Daerah Aceh, (3) pengaruh kinerja pegawai terhadap kinerja


63

Sekretariat Daerah Aceh (4) pengaruh tidak langsung produktivitas kerja dan penegakan disiplin terhadap kinerja Sekretariat melalui variabel kinerja pegawai Sekretariat Daerah Aceh. Penelitian ini dilakukan pada Sekretariat Daerah Aceh. Adapun yang menjadi objek penelitian ini adalah produktivitas kerja, penegakan disiplin, kinerja pegawai dan kinerja organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa produktivitas kerja dan penegakan disiplin baik secara simultan maupun parsial berpengaruh terhadap kinerja pegawai, kemudian produktivitas kerja dan penegakan disiplin baik secara simultan maupun parsial berpengaruh terhadap kinerja organisasi Sekretariat Daerah Aceh. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa kinerja pegawai menunjukkan adanya pengaruh terhadap peningkatan kinerja organisasi Sekretariat Daerah Aceh serta hasil penelitian juga menunjukkan bahwa terdapat pengaruh tidak langsung produktivitas kerja dan penegakan disiplin terhadap kinerja organisasi melalui kinerja pegawai Sekretariat Daerah Aceh. 6.

Penelitian yang dilakukan oleh International Journal of Advanced Research in Management and Social Sciences (2015) dengan judul penelitian “EFFECT OF TRAINING AND CAREER DEVELOPMENT ON EMPLOYEE PERFORMANCE: A CASE OF KCB BRANCHES IN THE NORTH RIFT REGION, KENYA”. Hubungan antara organisasi dan karyawannya dipengaruhi oleh apa yang memotivasi mereka untuk bekerja, imbalan dan pemenuhan


64

mereka berasal dari organisasi. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan, studi Kenya Bank Umum. Penelitian dilakukan di 6 cabang KCB di wilayah Utara Rift. Penelitian ini mengadopsi pendekatan desain penelitian studi kasus. Teknik sensus digunakan untuk mengumpulkan data dari 6 cabang Kenya Bank Umum di Utara Rift Region. Studi ini mengandalkan data primer dan sekunder. Data primer dikumpulkan melalui kuesioner sedangkan data sekunder wassourced melalui review dari catatan yang relevan. Analisis data untuk penelitian ini dilakukan melalui metode kualitatif dan kuantitatif. Kuesioner diuji untuk keandalan dan validitas. Data coding, masuk dan analisis dilakukan dengan menggunakan Paket Statistik untuk Ilmu Sosial (SPSS Versi 20.0). Data dianalisis disajikan menggunakan tabel frekuensi, proporsi dan persentase. Temuan penelitian menunjukkan bahwa memang pelatihan dan pengembangan karir memiliki dampak pada kinerja mereka. Dari analisis regresi, ia mengamati bahwa pelatihan dan pengembangan karir berkontribusi 55,29% dari kinerja karyawan sedangkan sisanya berkontribusi 44,71%. Oleh karena itu penelitian ini menyimpulkan bahwa pelatihan dan pengembangan karir yang sangat mempengaruhi kinerja karyawan dan dengan demikian merekomendasikan bahwa KCB dan lembaga keuangan lainnya harus lebih fokus pada pelatihan dan pengembangan karir dalam meningkatkan kinerja karyawan dan mengurangi pergantian karyawan.


65

7.

Penelitian yang dilakukan oleh Chukwuma. Edwin Maduka (2014) dengan judul penelitian “Effect of Motivation on Employee Productivity: A Study of Manufacturing Companies in Nnewi”. Penelitian ini bertujuan untuk melihat ke pentingnya motivasi dalam pengelolaan orang di tempat kerja, tidak ada sistem bergerak lancar tanpa itu, dan tidak ada organisasi mencapai tujuannya tanpa memotivasi sumber daya manusia. Oleh karena itu penelitian ini adalah untuk mempelajari dan keluar dengan efek dan cara pekerja memotivasi dalam organisasi, maka studi perbandingan perusahaan Manufaktur di Nnewi, chicason kelompok Nig Ltd, kelompok Ibeto perusahaan Nig Ltd, Minyak Modal dan Gas Nig Ltd, Cultix Kabel Nig Ltd, dan Innoson Motors Nig Ltd statistik deskriptif dan inferensial yang digunakan dalam analisis data. literatur yang diperlukan ditinjau. Selama analisis data ditemukan bahwa tujuan motivasi adalah untuk menyebabkan orang untuk menempatkan keempat upaya terbaik mereka dengan antusias dan efektivitas dalam rangka mencapai dan mudah-mudahan melampaui tujuan organisasi. Ini merupakan bukti bahwa pekerja dari perusahaan manufaktur di Nnewi yang kurang termotivasi; produktivitas maka rendah. Temuan dari penelitian tentang produktivitas staf manufaktur perusahaan dilaporkan. Dua set kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini. Satu set diberikan pada staf manajemen dan yang lainnya pada staf junior. Penelitian ini mengungkapkan bahwa gaji yang dibayarkan kepada staf junior di


66

perusahaan yang sangat di bawah ketentuan Dewan Gabungan Industri Nasional Nigeria. Lebih lanjut menunjukkan bahwa staf junior jarang dipromosikan dan staf junior lebih suka insentif keuangan dari insentif keuangan non. Penelitian ini merekomendasikan bahwa kenaikan gaji melalui promosi; lembur dan hari libur dengan gaji harus digunakan sebagai alat motivasi. 8.

Penelitian yang dilakukan oleh Hashim Zameer, Shehzad Ali, Waqar Nisar Muhammad Amir (2014) dengan judul penelitian “The Impact of the Motivation on the Employee’s Performance in Beverage Industry of Pakistan”. Motivasi memainkan peran penting dalam semua organisasi publik dan swasta. Tanpa memotivasi karyawan organisasi mereka tidak bisa lari dan tidak bisa mencapai tujuan mereka. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki dampak dari motivasi terhadap kinerja karyawan dari industri minuman di Pakistan. Data untuk penelitian ini telah dikumpulkan dari lima kota besar di Pakistan menggunakan kuesioner terstruktur. Hasil dari penelitian ini mengeksplorasi bahwa motivasi memainkan peran penting terhadap kinerja karyawan di industri minuman dari Pakistan.


67

G. Rerangka Pemikiran Pengembangan Karir (X1)

hhh

H3 H1

Produktivitas Kerja (Y1)

Kinerja Karyawan (Y2)

H5

H2 H4

Motivasi Kerja (X2)

Gambar 2.1 Model Rerangka Konseptual Penelitian

H. Hipotesis 1.

Pengaruh antara Pengembangan Karir terhadap Produktivitas Kerja Menurut Suharto dan Budhi Cahyono (2007) pengembangan karir mempunyai pengaruh positif terhadap produktivitas kerja, diantaranya: a.

Dapat membangkitkan produktivitas kerja pegawai dalam rangka pencapaian tujuan organisasi,dimana mereka juga berkepentingan.

b.

Membangkitkan kemauan untuk maju pada pegawai itu sendiri dan menimbiulkan

kesungguhan

dalam

Pengembangan Karir.


mengikuti

Diklat

68

c.

Dapat menimbulkan kepuasan pribadi, kebanggaan dan harapan perbaikan dalam penghasilan. : Diduga Pengembangan karir berpengaruh positif terhadap

H1

produktivitas kerja. 2.

Pengaruh antara Motivasi Kerja terhadap Produktivitas Kerja Menurut Ibriati (2012) peran motivasi kerja terhadap produktitas dapat meningkatkan semangat kerja karyawan dimana karyawan akan bekerja secara maksimal dan menyukai lingkungan kerjanya dan keuntungan yang didapat dalam suatu perusahaan adalah mendapatkan penghasilan yang meningkat dari tahun ke tahun apabila motivasi ini terus dilakukan. H2

: Diduga Motivasi Kerja berpengaruh positif terhadap Produktivitas Kerja

3.

Pengaruh

antara

Pengembangan

Karir

terhadap

Kinerja

Karyawan Menurut Sulistiyanti (2008:228) dengan dilakukannya pengembangan karir dengan cara pendidikan dan pelatihan, promosi dan rotasi penugasan dapat meningkatkan kinerja karyawan yang ditandai dengan prestasi kerja yang baik, disiplin kerja yang meningkat, ketepatan waktu, kehadiran yang optimal, dan hubungan antar karyawan yang baik. H3

: Diduga Pengembangan Karir berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan


69

4.

Pengaruh antara Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan Menurut Mankunegara (2012) menyatakan faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan dan faktor motivasi. Ada hubungan positif antara motivasi kerja dengan kinerja karyawan. Artinya karyawan yang mempunyai motivasi

yang tinggi cenderung

mempunyai kinerja tinggi, sebaliknya mereka yang mempunyai kinerja rendah dimungkinkan karena motivasinya rendah. H4

: Diduga Motivasi Kerja berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan

5.

Pengaruh antara Produktivitas kerja terhadap Kinerja Karyawan Menurut

Triasmoro

(2012)

menyatakan

bahwa

produktivitas

mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja. Produktivitas merupakan suatu perbandingan antara hasil keluaran dan masukan (output dan input), yang dilakukan dengan memperbaiki rasio prosuktivitas, baik berupa fisik dan berupa produktivitas nilai. H5

: Diduga Produktivitas kerja berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan


BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS. 1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Recommend Documents