BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PENELITIAN DAN HIPOTESIS. 1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

6

BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PENELITIAN DAN HIPOTESIS

A. Manajemen Sumber Daya Manusia 1.

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia memegang peran yang sangat strategis dan penting

didalam sebuah organisasi. Untuk mencapai suatu tujuan organisasi diperlukan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan atau skill sehingga menghasilkan karya-karya, kreativitas dan dorongan bagi organisasi atau perusahaan sehingga diharapkan sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi bagi sebuah organisasi. Menurut

Sutrisno (2011:12) manajamen sumber daya manusia (MSDM)

merupakan bidang strategis dari organisasi. Mnajamen sumber daya manusia harus dipandang sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tetntang perilaku manusia dan kemampuan mengelolanya. Sedangkan menurut French dalam Sunyoto (2012), “Manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. Adapun pengertian manajemen sumber daya manusia Menurut Stoner dalam Pangaribuan (2014) manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Berdasrakan uraian

6 http://digilib.mercubuana.ac.id/

7

tersebut di atas, manajemen sumber daya manusia (MSDM) di dalam organisasi perusahaan mempunyai peranan yang sangat penting dan sangat menentukan dalam mencapai tujuan yang ditentukan. Jadi, manajemen sumber daya manusia merupakan manajemen yang menitik beratkan perhatian kepada faktor produksi manusia dengan segala kegiatannya untuk mencapai tujuan perusahaan. 2. Fungsi Manajamen Sumber Daya Manusia Menurut Terry (2012), manajemen berkaitan dengan pelaksanaan fungsi manajemen agar dapat mencapai tujuan secara efektif dan efesien. Fungsi-fungsi tersebut terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. 1) Fungsi Perencanaan (Planning) Fungsi perencanaan adalah suatu kegiatan membuat tujuan perusahaan dan diikuti dengan membuat berbagai rencana untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan tersebut. 2) Fungsi Pengorganisasian (Organizing) Fungsi pengorganisasian adalah suatu kegiatan pengaturan pada sumber daya manusia dan sumber daya fisik lain yang dimiliki perusahaan untuk menjalankan rencana yang telah ditetapkan serta menggapai tujuan perusahaan. 3) Fungsi Pengarahan (Directing / Leading) Fungsi pengarahan adalah suatu fungsi kepemimpinan manajer untuk meningkatkan efektivitas

dan efisiensi

kerja secara maksimal

serta

menciptakan lingkungan kerja yang sehat, dinamis dan lain sebagainya. 4) Fungsi Pengendalian (Controling) Fungsi pengendalian adalah suatu aktivitas menilai kinerja berdasarkan standar yang telah dibuat untuk kemudian dibuat perubahan atau perbaikan jika diperlukan.

http://digilib.mercubuana.ac.id/

8

3. Tujuan Manajamen Sumber Daya Manusia Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah memperbaiki kontribusi produktif orang-orang atau tenaga kerja terhadap organisasi atau perusahaan dengan cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis dan sosial. Empat tujuan manajemen sumber daya manusia menurut Stoner (2006), sebagai berikut: 1) Tujuan Sosial Tujuan sosial manajemen sumber daya manusia adalah agar organisasi atau perusahaan bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap keutuhan dan tantangan masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya. 2) Tujuan Organisasional Tujuan organisasional adalah sasaran formal yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. 3) Tujuan Fungsional Tujuan fungsional adalah tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. 4) Tujuan Individual Tujuan individual adalah tujuan pribadi dari tiap anggota organisasi atau perusahaan yang hendak mencapai melalui aktivitasnya dalam organisasi.

B. Budaya Organisasi 1.

Pengertian Budaya Organisasi Budaya organisasi berkaitan dengan aspek subjektif dari seseorang dalam

mehami apa yang terjadi dalam organisasi. Hal ini dapat memberikan pengaruh dalam nilai-nilai dan norma-norma yang meliputi semua kegiatan bisnis, yang


9

mungkin terjadi tanpa disadari, nilai adalah apa yang diyakani bagi orang-orang dalam berprilaku dalam organisasi, norma dalah aturan yang tidak tertulis dalam mengatur prilaku seseorang. Budaya organisasi sangat berperan penting bagi pegawai dan perusahaan untuk mencapai tujuan bersama, Menurut Schein (2009:27) budaya organisasi adalah pola asumsi bersama yang dipelajari oleh suatu kelompok dalam memecahkan masalah melalui adaptasi eksternal dan intergrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk dipertimbangkan kebenarannya, oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk melihat, berpikir, dan merasakan kaitannya dengan masalah-masalah yang ada. Menurut Umar (2010:207)

menyatakan bahwa budaya organisasi adalah

suatu sistem nilai dan keyakinan bersama yang diambil dari pola kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya yang kemudian berinteraksi menjadi norma-norma, dimana norma tersebut dipakai sebagai pedoman cara berpikir dan bertindak dalam upaya mencapai tujuan bersama. 2. Tujuan Budaya Organisasi Menurut Sutrisno (2011) menyatakan bahwa budya organisasi sebagai perangkat system nilai-nilai (values), keyakinan-keyakinan (beliefs), asumsiasumsi (assumptionsi), atau norma-norma yang lama berlaku, disepakati dan diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah-masalah organisasinya. Budaya organsasi juga disebut budaya perusahaan, yaitu seperangkat nilai-nilai atau norma-norma yang telah relative lama berlakunya, dianut bersama oleh para anggota organisasi (karyawan) sebagai norma perilaku dalam menyelesaikan masalah-masalah organisasi


10

(perusahaan). Budaya organisasi bertujuan untuk meningkatkan kinerja dan kepuasan anggota organisasi 3. Indikator – Indikator Budaya Organisasi Indikator – Indikator budaya oraganisasi menurut Wirawan (2007:129) diantaranya: 1) Pelaksanaan norma Norma adalah peraturan prilaku yang menentukan respon karyawan atau pegawai mengenai apa yang di anggap tepat dan tidak tepat didalam situasi tertentu. Norma organisasi dikembangkan dalam waktu lama oleh pendiri dan anggota organisasi. Norma organisasi sangat penting karena mengatur prilaku anggota organisasi, sehingga prilaku organisasi dapat diramalkan dan dikontrol. 2) Pelaksanaan nilai – nilai Nilai-nilai merupakan pedoman atau kepercayaan yang digunakan oleh orang atau organisasi untuk bersikap juika berhadapan dengan situasi yang harus membuat pilihan nilai-nilai berhubungan erat dengan moral dan kode etik yang menentukan apa yang harus dilakukan. Individu atau organisasi yang mempunyai nilai kejujuran, intergritas dan keterbukaan menganggap mereka harus bertindak jujur dan berintegritas tinggi. 3) Kepercayaan dan filsafat Kepercayaan organisasi berhubungan dengan apa yang berhubungan dengan apa yang menurut organisasi dianggap benar dan tidak benar. Kepercayaan melukiskan karakteristik moral organisasi atau kode etik organisasi, misalnya memberikan

upah

minimum

sesuai

dengan


kebutuhan

layak

akan

11

meningkatkan motivasi karyawan atau pegawai. Filsafat adalah pendapat organisasi mengenai hakikat atau esensi sesuatu misalnya perusahaan mempunyai pendapat yang berbeda mengenai esensi sumber daya manusia, sejumlah perusahaan menganggap sumber daya manusia merupakan bagian dari alat produksi, oleh karena itu mereka tidak memerlukan tenaga kerja dengan kualitas tinggi dan tidak mengadakan pelatihan untuk meninggkatkan kompetensi mereka. 4) Pelaksanaan kode etik Kode etik adalah kumpulan kebiasaan baik suatu masyarakat yang diwariskan dari generasi ke generasi lainnya. Fungsi dari kode etik adalah pedoman perilaku bagi anggota organisasi. 5) Pelaksanaan seremoni Seremoni merupakan peranan budaya organisasi atau tindakan kolektif pemujaan budaya yang dilakukan secara turun menurun mengingatkan dan memperkuat nilai-nilai budaya. 6) Sejarah organisasi Budaya organiosasi dikembangkan dengan waktu yang lama yaitu sepanjang sejarah organisasi dan merupakan produk dari sejarah organisasi. 4.

Elemen – elemen Budaya Organisasi Beberapa ahli dalam Pratiwi (2013) mengemukakan budaya oraganisasi,

seperti Denison antara lain : nilai-nilai, keyakinan, dan prinsip-prinsip dasar, dan prkatek-praktek manajemen serta perilaku. Serta schein yaitu : Pola asumsi dasar bersama, nilai dan cara untuk melihat, berfikir dan merasakan, dan artefak. Terlapas dari adanya perbedaan seberapa banyak elemen budaya organisasi dari


12

setiap ahli, secara umum elemen budaya organisi terdiri dari dua elemen pokok yaitu elemen yang bersifat idealistic dan elemen yang bersifat perilaku. 1) Elemen Idelistic Elemen idealistic umumnya tidak tertulis, bagi organisasi yang masih kecil melekat pada diri pemilik dalam bentuk doktrin. Falsafah hidup atau nilai-nilai individual pendiri atau pemilik organisasi dan menjadi pedoman untuk menentukan arah tujuan menjalankan kehidupan sehari-hari organisasi. Elemen idielistic ini biasanya dinyatakan secara formal dalam bentuk pernyataan visi atau misiorgansasi, tujuannya tidak lain agar ideology organisasi tetap lestari. Schein dan rosseau mengatakan elemen idealistic tidak hanya terdiri dari nilai-nilai organisasi tetapi masih ada komponen yang lebih esensial yakni aasumsi dasar yang bersifat diterima apa adanya dan dilakukan diluar kasadaran, asumsi dasar tidak pernah dipersoalkan atau diperdebatkan keabsahannya. 2) Elemen Behavioural Elemen bersifat behavioural adalah elemen yang kasat mata, muncul kepermukaan dalam bentuk perilaku sehari-hari para anggotanya, logo atau jargon, cara berkomunikasi, cara berpakaian, atau cara bertindak yang bisa dipahami oleh orang luar organisasi dan bentuk-bentuk lain seperti desain dan arsitektur intansi. Bagi orang luar organisasi, elemen ini sering dianggap sebagai representasi dari budaya sebuah organisasi sebab elemen ini mudah diamati, di pahami dan diinterpretasikan, meski interpretasinya kadang-kadang tidak sama dengan interpretasi orang-orang yang terlibat langsung dalam organisasi. 5. Karakterristik-karakteristik Budaya Organisasi Menurut Robbins dalam Rommy ( 2011 ) karakteristik-karakteristik budaya organisasi adalah :


13

1) Inisiatif individual Yaitu tanggung jawab kebebasan atau indepedensi yang dipunyai setiap anggota orgsnidsasi dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif individual tersebut harus dihargai oleh kelompok atau pimpinan suatu organisasi sepanjang menyangkut ide untuk memajukan organisasi dan memberikan pelayanan bagi masyarakat. 2) Toleransi terhadap tidakan beresiko Suatu budaya organisasi dikatakan baik apabila dapat memberikan toleransi kepada anggota atau para pegawai agar dapat bertindak agresif atau inovatif dalam rangka memberikan pelayanan kepada masyarakat serta berani mengambil resiko terhadap apa yang dilakukannya. 3) Pengarahan Pengarahan dimasukan sejauh mana organisasi dapat menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan. Sasaran dan harapan tresebut jelas tercantum dalam visi, misi, dan tujuan organisasi. Kondisi ini dapat berpengaruh terhadap kinerja organisasi. 4) Integrasi Integrasi dimasukan sejauh mana organisasi dapat mendorong unit-unit organisasi untuk bekerja secara terkordinasi. Kekompakan unit-unit tersebut dapat mendorong kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dihasilkan. 5) Dukungan pimpinan Dukungan pimpinan dimaksudkan sejauh mana pimpinan dapat memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas terhadap bawahan.


14

6) Kontrol Alat kontrol yang dipakai adalah peraturan-peraturan atau norma-norma yang berlaku di dalam suatu organisasi. 7) Identitas Dimaksudkan untuk sejauh mana para anggota suatu organisasi atau perusahaan dapat mengidentifikasikan dirinya sebagai suatu keasatuan dalam organisasi dan bukan sebagai kelompok kerja tertentu atau keahlian professional tertentu. 8) Pemberian penghargaan Sejauh mana organisasi memberikan penghargaan kepada pegawai yang didasarkan atas prestasi kerja pegawai, bukan didasarkan atas senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya. 9) Toleransi terhadap konflik Sejauh mana para karyawan di dorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka. Perbedaan pendapat merupakan fenomena yang sering terjadi dalam suatu organisasi. Namun perbedaan pendapat dan kritik tersebut bisa digunakan untuk melakukan perbaikan atau perubahan strategi untuk memberikan pelayanan yang maksimal kepada masyarakat. 10) Pola komunikasi Sejauh mana komunikasi dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal. Kadang-kadang hierarki kewenangan dapat menghambat terjadinya pola kominikasi antara atasan dan bawahan atau antar karyawan itu sendiri. 6. Dimensi Budaya Organisasi Robbins (2010 : 63-64) mengungkapkan bahwa ada tujuh dimensi yang menjabarkan budaya sebuah organisasi, masing-masing dari ketujuh dimensi tersebut adalah :


15

1) inovasi dan keberanian mengambil resiko (innovation and risk taking) yaitu seberapa besar organisasi mendorong para karyawan untuk bersikap inovatif dan berani mengambil resiko. 2) Perhatian terhadap detail (attention to detail) Yaitu seberapa besar dalam ketelitian, analisis, dan perhatian pada detail yang di tuntut oleh organisasi dari para karyawannya. 3) Berorientasi kepada hasil (outcome orientation) Yaitu seberapa besar organisasi menekankan pada pencapaian sasaran (hasil), ketimbang pada cara mencapai sasaran (proses). 4) Berorientasi kepada manusia (people orientation) Yaitu seberapa jauh organisasi bersedia mempertimbangkan faktor manusia (karyawan) di dalam pengambilan keputusan manajemen. 5) Berorientasi tim (team orientation) Yaitu seberapa besar organisasi menekankan pada kerja kelompok (tim), ketimbang kerja individu. 6) Agresifitas (aggressiveness) Yaitu

seberapa

besar

organisasi

mendorong

para

karyawan

untuk

menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dari pada santai. 7) Stabilitas (stability) Yaitu sebesar organisasi menekankan pada pemeliharaan status quo di dalam pengambilan berbagai keputusan dan tindakan.


16

C. Gaya Kepemimpinan Transformasional 1. Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan berasal dari kata pemimpin yang artinya seorang yang menggunakan wewenang dan kepemimpinannya, mengarahkan bawahan untuk mengerjakan pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan dalam suatu organisasi merupakan suatu faktor yang menentukan atas berhasil tidaknya suatu usaha. Kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, keterampilan, sifat dan sikap yang mendasari prilaku seseorang. Kepemimpinan yang menunjukan secara langsung maupun tidak lansung tentang keyakinan seorang pemimpin terhadap bawahannya. Sugiyono (2013:133) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah proses dimana seorang individu mempengaruhi orang lain utuk mencapai tujuan kelompok atau organisasi. 2. Pengertian Gaya Kepemimpinan Gaya

kemepemimpinan

merupakan

kekuatan

aspirasional,

kekuatan

semangat, dan kekuatan moral yang kreatif, yang mampu mempengaruhi para anggota untuk mengubah sikap, sehingga mereka menjadi conform dengan keinginan pemimpin. Kepemimpinan adalah kemampuan atau kecerdasan mendorong sejumlah orang (dua orang atau lebih) agar bekerjasama dalam melaksanakan kegiatan – kegiatan yang terarah pada tujuan bersama. Gaya

Kepemimpinan

transformasional

sangat

dibutuhkan

dalam

mengarahkan dan memotivasi karyawan meningkatkan kinerja kerja mereka. Menurut Kreitmer & Kinichi (dalam Wibowo, 2014) yaitu bahwa gaya kepemimpinan transformasional itu dapat dipelajari dan dikembangkan dengan kata lain bahwa gaya kepemimpinan transformasional yang melekat atau yang


17

dimiliki seorang manajer tidak bersifat kaku (permanen) atau sebaliknya dapat berubah. Kemudian Greene (dalam Wibowo, 2014) menyatakan bahawa ketika para bawahan tidak melaksanakan pekerjaan secara baik, Maka kepemimpinan cenderung menekankan pada stuktur pengambilan inisiatif (perilaku tugas) tetapi pada bawahan dapat melaksanakan pekerjaan secara baik maka kepemimpinan menaikan penekanan pada pemberian perhatian (perilaku tata hubungan). 3. Pengertian Gaya Kepemimpinan Transformasional Pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi untuk mencapai tujuan. Pemimipin transformasional juga harus memiliki kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan, menurut Bruns (dalam Yukl, 2010:290) pemimpin transformasional menyerukan nilai-nilai moral dari pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan kesadaran mereka dalam masalah etis dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi. Menurut Bass dan Avolio dalam Sutiarsih (2012) ada 5 dimensi dalam Kepemimpinan Transformasional, yaitu : 1.

Idealized Influence (Attributed) Merupakan faktor yang melihat kharisma seorang pemimpin, apakah pemimpin memiliki rasa percaya diri dan pengaruh yang kuat dan juga fokus pada etika.

2.

Idealized Influence (Behavior) Merupakan faktor yang melihat pada tindakan-tindakan dari seorang pemimpin yang berkharisma seperti nilai-nilai yang dibawanya, keyakinan, dan misi.


18

3.

Inspirational Motivation Adalah bagaimana cara seorang pemimpin menyemangati bawahannya untuk selalu optimis memandang masa depan, menekankan kepada tujuan yang akan dicapai, membuat visi lalu mengkomunikasikan pada bawahannya bahwa visi itu dapat dicapai.

4.

Intellectual Stimulation Adalah tindakan-tindakan pemimpin yang menyerukan kepada karyawannya untuk menggunakan logika dan analisis mereka dengan memberi tantangan untuk berfikir kreatif dan dapat menemukan solusi ketika menghadapi masalah yang sulit.

5.

Individualized Consideration Adalah pemimpin fokus pada pengembangan karyawannya. Pemimpin ini memberi nasehat, dukungan, perhatian kepada kebutuhan individu karyawan, serta memberikan kesempatan kepada mereka untuk berkembang dan mengaktualisasikan diri. Berdasarkan pendapat tersebut maka dapat disimpulkan sejauh mana seorang

pemimpin dikatakan memiliki gaya kepemimpinan transfomasional dapat dilihat dari ke empat hal diatas yaitu karisma, Pertimbangan individual, motivasi inspirasional, dan stimulus intelektual.

D. Kinerja karyawan 1.

Pengertian Kinerja Karyawan Konsep manajemen kinerja diartikan sangat sempit dan spesifik. Banyak

banyak manajer menyamakan manajemen kinerja dengan penilaian kinerja,


19

tindakan yang dilakukan menajer setahun sekali untuk mengidentifikasi dan membahas kelebihan serta kekurangan individu atau tim kerja yang berkaitan dengan pekerjaan, untuk menghindari persepsi yang salah dengan ini pengertian manajamen kerja dapat diartikan: “proses luas yang menuntut manajer mendefinisikan menfasilitasi dan mendorong kinerja dengan memberikan umpan baik yang tepat waktu secara berkelanjutan memfokuskan perhatian pegawai pada tujuan akhir (Cascio dalam Ardana, 2012 ). Soetjipto (2006:213) menyatakan bahwa manajemen kinerja pada dasarnya merupakan proses komunikasi yang berkelanjutan antara atasan dan bawahan dengan tujuan untuk memperjelas dan menyepakati hal-hal berikut: 1) Fungsi pokok pekerjaan. 2) Bagaimanakah pekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. 3) Pengertian efektif dan berhasil dalam pelaksanaan pekerjaan bawahan. 4) Bagaimanakah bawahan dapat bekerja sama dengan atasan dalam rangka efektifitas pelaksanaan pekerjaan bawahan. 5) Bagaimanakah mengukur efektifitas kinerja bawahan. 6) Berbagai

hambatan

efektifitas

dan

apakah

alternatif

cara

untuk

menyingkirkan hambatan-hambatan. Strategi manajemen kinerja bertujuan untuk memberikan alat dimana hasil yang lebih baik dapat diperoleh dari organisasi, tim dan individu dengan memahami dan mengelola kinerja dalam kerangka tujuan yang disepakati, standar dan kebutuhan yang direncanakan. Menurut Ardana (2012) manajemen kinerja memiliki beberapa manfaat diantaranya:


20

1) Perbaikan kinerja dalam rangka mencapai keefektifan organisasi, tim dan individu. 2) Pengembangan pegawai. Hal ini membicarakan kompetensi dasar organisasi dan kapabilitas individu serta tim. 3) Pemuasan kebutuhan dan harapan dari semua stakeholder organisasi pemilik, manajemen, pegawai, pelanggan, pemasok dan masyarakat umum. 4) Memastikan setiap pekerjaan pegawai berkontribusi bagi sasaran kelompok kerja. 5) Memungkinkan mengenali masalah-masalah bila terjadi sehingga dapat diperbaiki lebih awal. 6) Menurut Ardana (2012:204), proses manajemen kinerja menuntut orang melakukan tiga bagian dengan baik, yaitu: 1. Mendefinisikan kinerja. 2. Memfasilitasi kinerja. 3. Mendorong kinerja. Untuk mendefinisikan kinerja dengan akurat, seorang manajer atau pimpinan harus memperhatikan tiga unsur antara lain sasaran, ukuran, dan penilaian. Kinerja pegawai adalah yang mempengaruhi seberapa banyak atau besar mereka memberi kontribusi organisasi. Enam kriteria utama yang digunakan dalam menilai kinerja menurut Ardana (2012:206), antara lain: 1) Kualitas, seberapa jauh proses atau hasil menjalankan aktifitas mendekati kesempurnaan, ditinjau dari kesesuaian dengan cara ideal menjalankan suatu kegiatan atau memenuhi tujuan yang dikehendaki oleh suatu aktivitas.


21

2) Kuantitas, jumlah yang dihasilkan atau dinyatakan dalam nilai dolar/rupiah, jumlah unit, atau jumlah siklus kegiatan yang telah diselesaikan. 3) Ketepatan waktu, seberapa jauh sebuah aktivitas diselesaikan, atau hasil yang diproduksi pada waktu yang paling awal dikehendaki dari sudut pandang koordinasi dengan output yang lain maupun memaksimum waktu yang ada untuk kegiatan-kegiatan lainnya. 4) Efektifitas biaya, seberapa jauh sumber daya organisasi (misalnya manusia, moneter,

teknologi

dan

bahan)

dimaksimumkan

dalam

pengertian

memperoleh keuntungan tertinggi atau pengurangan dalam kerugian dari masing-masing unit atau contoh penggunaan sumber daya. 5) Kebutuhan untuk supervisi, seberapa jauh seorang pegawai dapat melaksanakan fungsi kerja tanpa harus meminta bantuan pengawasan atau memerlukan intervensi pengawasan untuk mencegah hasil yang merugikan. 6) Dampak interpersonal, seberapa jauh pegawai meningkatkan harga diri, itikad baik (goodwill) dan kerjasama antar sesama pegawai dan bawahan.

2. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Wirawan (2009:67) mengemukakan definisi kinerja sebagai hasil sinergi dari sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor tersebut di antaranya adalah: 1.

Faktor lingkungan internal pegawai Faktor lingkungan internal pegawai yaitu faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika pegawai tersebut berkembang. Faktor bawaan misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan kejiwaan. Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh


22

misalnya pengetahuan, keterampilan, etos kerja, pengalaman kerja dan motivasi kerja. Setelah dipengaruhi oleh lingkungan internal organisasi dan faktor internal pegawai. 2.

Menilai kinerja Membandingkan kinerja yang sesungguhnya dari bawahan anda dengan standar yang telah ditetapkan ini biasanya mekibatkan beberapa jenis fomulir peringkat.

3.

Memberikan umpan balik Atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk pengembangan segala macam hal yang dibutuhkan untuk masa datang. Sedangkan menurut Davis dalam Mangkunegara (2007), faktor yang

mempengaruhi pencapaian kinerja adalah: a) Faktor kemampuan (ability) Pegawai yang mempunyai pengaruh dan kecerdasan diatas rata-rata dan dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya, dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari, maka dengan mudah ia akan mencapai kinerja yang diharapkan. b) Faktor motivasi (motivation) Motivasi terbentuk dari sikap seseorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi. Pegawai akan mencapai kinerja maksimal apabila ia mempunyai motif berprestasi tinggi. Motif ini harus ditumbuhkan dari dalam diri pegawai selain dari lingkungan kerja sehingga akan membentuk kekuatan untuk menunjang peningkatan kinerja.


23

Faktor kemampuan mencerminkan talenta dan keterampilan pegawai, yang meliputi intelegensi, keterampilan interpersonal dan pengetahuan pekerjaan. Motivasi dapat dipengaruhi oleh sejumlah faktor eksternal (seperti penghargaan dan hukuman) tetapi pada akhirnya merupakan keputusan internal adalah tergantung aryawan seberapa besar mencurahkan energinya untuk menyelesaikan tugasnya. Faktor situasi atau sistem meliputi sejumlah karakteristik organisasi yang dapat mempengaruhi kinerja baik positif maupun negatif. Faktor-faktor sistem yang menjadi kendala kinerja: 1. Koordinasi aktivitas kerja yang kurang baik antar pekerja. 2. Informasi atau instruksi yang kurang memadai untuk menjalankan pekerjaan. 3. Bahan berkualitas rendah. 4. Kurangnya peralatan yang diperlukan. 5. Ketidakmampuan memperoleh bahan mentah, suku cadang atau persediaan. 6. Sumber daya keungan yang kurang memadai. 7. Supervisi yang lemah. 8. Tidak ada kerjasama antar pekerja atau hubungan yang kuurang baik antar pegawai. 9. Pelatihan yang kurang memadai. 10. Kurangnya waktu untuk menghasilan kuantitas dan kualitas pekerjaan yang diperlukan. 11. Lingkungan kerja yang kurang baik (misalnya dingin, panas, bising, dll). 12. Peralatan yang tidak berfungsi dengan baik. Tanggung jawab dalam manajemen kinerja yaitu mendorong kinerja. Untuk mendorong kinerja, terutama kinerja baik yang berulang, amat penting bagi


24

pimpinan melakukan tiga hal dengan baik yaitu menyediakan jumlah reward yang benar-benar dihargai pegawai, waktu yang tepat dan dengan cara yang fair (adil) dan tulus. 3.

Aspek-aspek Penilaian Kinerja Dari hasil studi Lazer dan Wikstrom dalam Rivai (2008:257) terhadap

kuisoner penilaian kinerja 125 perusahaan yang ada di USA. Faktor yang paling umum muncul di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, intelegensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi dan organisasi. Aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi : 1.

Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.

2.

Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individu tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang pegawai.

3.

Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi pegawai, melakukan negosiasi, dan lain-lain.

4. Jenis-jenis Penilaian Kinerja Jenis-jenis penilaian kinerja menurut Rivai (2008:263), sebagai berikut :


25

1. Penilaian hanya oleh atasan,yaitu penilaian ini dilakukan secara cepat dan langsung serta dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi. 2. Penilaian oleh kelompok lini, yaitu manajer menengah dan manajer puncak bersama-sama menilai kinerja bawahannya. Tujuan dilakukan penilaian lini yaitu lebih akurat dibandingkan hanya dilakukan oleh manajer menengah saja. 3. Penilaian oleh kelompok staf, yaitu atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengan atasan langsung yang membuat keputusan akhir. 4. Penilaian melalui keputusan komite, yaitu manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir tetapi hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan, yaitu penilaian ini sama seperti kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjauan yang independen. 5. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan proses dimana organisasi memperoleh informasi tentang seberapa baik seorang pegawai melakukan pekerjaan (Noe et al dalam Kaswan, 2011). Dalam melakukan penilaian kinerja ada tiga hal yang perlu diperhatikan yaitu tugas pegawai, perilaku pegawai dan ciri-ciri pegawai.Sistem penilaian kinerja dapat dikategorikan berdasarkan pengarah kinerja, dan pengarahan kinerja ini dapat difokuskan menjadi pengukuran. Kategori sistem penilaian tersebut, antara lain:


26

1.

Trait-based (berbasis sifat) diasumsikan bahwa sifat tertentu seperti inisiatif, kecepatan membuat keputusan, tegas, loyal dll merupakan pendorong kinerja. Jadi, yang diukur adalah karakteristik pribadi pemegang pekerjaan.

2.

Behaviour-based (berbasis perilaku) berfokus pada perilaku tertentu pegawai seperti bekerjasama dengan baik dan datang tepat waktu.

3.

Result-based (berbasis hasil) diasumsikan bahwa pencapaian sasaran atau hasil seperti jumlah total penjualan atau jumlah produk yang dihasilkan sama dengan kinerja, jadi yang diukur adalah apa yang berhasil dicapai oleh pemegang pekerjaan. Ada banyak hal yang perlu diperhatikan dalam program penilaian kinerja yang

menekankan pelaksanaan penilaian itu sendiri baik menyangkut tujuan intrumen, waktu pelaksanaan dan feed back. Menurut Rivai (2008:265) terdapat program penilaian kinerja, sebagai berikut: 1.

Tujuan penilaian Tujuan penilaian harus ditetapkan sebab hal ini akan menjadi acuan dari program penilaian.

2.

Instrumen Penilaian Hal ini penting yang berhubungan dengan instrumen-instrumen di antaranya: a) Teknik yang digunakan apakah rating scale, cheklist, penilaian sendiri atau MBO harus disesuaikan dengan tujuan penilitan. b) Kualitas instrumen yang dicirikan adalah validity (kesahihan), reliability (dapat dipercaya), dan practicibility (kepraktisan).


27

3.

Standar penilaian Standar penilaian harus ditetapkan dahulu, untuk acuan penskoran dan mengurangi ketidakpuasan orang yang dinilai karena merasa tidak diperlukan tidak adil hanya karena standar nilai yang tidak jelas.

4.

Siapa yang menilai Penilai bisa atasan langsung, diri sendiri, pegawai dan atasan (bersama-sama), psikolog dan sebagainya, disesuaikan dengan metode dan tujuan penilitian.

5.

Siapa yang dinilai Yang dinilai adalah pegawainya. Apakah dia pegawai di lini produksi, dosen, back officer, front ofiicer, apakah untuk posisi eksekutif atau operator komputer. Ini semua menuntut perlakuan penilaian yang berbeda.

6.

Kapan harus menilai Jadwal untuk menilai paling banyak digunakan pada pertengahan tahun. Tahun awal pegawai baru lebih sering dinilai daripada yang lama (tergantung jenis atau resiko usaha perusahaan). Ada kebiasaan suatu perusahaan menilai pada saat menjelang promosi, tiga bulan setelah promosi, permintaan khusus, seperti jika gaji pegawai di bawah pembayaran rata-rata, sebaiknya penilaian dirancang sedemikian rupa untuk menghindari penyelia harus menilai 20-40 pegawai secara bersama-sama.

E.Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan penelitian ini antaralain : 1) Penelitian yang dilakukan oleh Bina Aprilita (2012) dengan judul penelitian “Dimensi-Dimensi Gaya Kepemimpinan Bass dan Avolio Menurut Persepsi


28

Karyawan dalam Membangun Gaya Kepemimpinan Yang Efekif Pada Bank BRI Cabang Wates” Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui persepsi karyawan mengenai dimensi-dimensi kepemimpinan yang terdapat dalam model kepemimpinan Bass dan Avolio serta mengetahui gaya kepemimpinan yang mereka anggap efektif untuk seorang pemimpin, populasi dalam peneitian ini adalah seluruh karyawan Bank BRI Cabang Wates, Hasil penelitian

ini

adalah

dimensi

dimensi

dari

gaya

kepemimpinan

transformasional, inspiration leadership merupakan gaya kepemimpinan yang dipilih oleh responden untuk keefektifan seorang pemimpin. 2) Penelitian yang dilakukan oleh Ahmad Siswoko Wibowo (2014) dengan judul

“Pengaruh

Budaya

Organisasi,

Kepuasan

Kerja,

dan

Gaya

Kepemimpinan terhadap Kinerja Keryawan PT Transmarine Anugrah Expressindo” penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, dan Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, adapun yang dijadikan populasi adalah seluruh karyawan PT Transmarine Anugrah Expressindo yang berjumlah 57 karyawan, Hasil dari penelitian tersebut adalah Budaya Organisasi, Kpeuasan Kerja, dan Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. 3) Penelitian yang dilakukan oleh Muhammad Dzulkifli (2013) dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi, Disiplin Kerja, Kompetensi, dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja karyawan Direktorat Budidaya dan Pascapanen Florikultura Jakarta selatan” penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan, motivasi, disiplin kerja, kompetensi


29

dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai. Penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh dengan menyebar kuesioner kepada karyawan yang bekerja di Direktorat Budidaya dan Pascapanen Florikultura Jakarta selatan. Pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan metode convenience sampling. Sampel dalam penelitian iniberjumlah 54 kuesioner. Analisis yang digunakan adalah regresi berganda. Hasil dari penelitian menunjukan bahwa kepemimpinan, motivasi, disiplin kerja, kompetensi dan budaya organisasi memiliki pengaruh signifikan terhadapkinerja pegawai. 4) Penelitian yang dilakukan oleh Hendriawan (2014) dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi teerhadap Kinerja Karyawan pada PT. Dwimitra Multiguna Sejahtera di kabupaten konawe utara provinsi Sulawesi tenggara” penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Dwimitra Multiguna Sejahtera. Adapun metode yang digunakandalam penelitian ini menggunakan metode penelitian kuantitatif. Dan sampel yang di gunakan dalam penelitian ini sebanyak 55 karyawan, berdasarkan hasil analisis diatas regresi linear berganda di peroleh bahwa faktor yang paling dominan berpengaruh terhadap kinerja karyawan adalah budaya organisasi hal ini di buktikan dengan nilai standardized coefficient yang terbesar. Budaya organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja “karyawan. Semakin baik budaya organisasi, maka kinerja karyawan akan meningkat. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan artinya apabila gaya kepemimpinan semakin baik, maka kinerja karyawan akan meningkat.


30

5) Penelitian yang di lakukan oleh Rani Mariam (2009) dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja karyawan sebagai variable Intervening” penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja untuk meningkatkan kinerja pegawai. Penggunaan variable-variabel tersebut berdasarkan haasil penelitian terdahulu. Peneliian ini dilakukan PT. Asuransi Jasa Indonesia (persero). Responden yang digunakan sebanyak 155 karyawan, mengunakan Structural Equation Modeliling (SEM). Hasil penelitian ini menunjukkan budaya organisasi dan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh psitif dan signifikan terhaadap kepuasan kerja dalam meningkatkan kinerja karyawan.

F. Rerangka Pemikiran dan Hipotesis Budaya organisasi (X1) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Inovasi dan berani mengambil resiko Perhatian terhadap detail Berorientasi kepada hasil Berorientasi kepada manusia Berorientasi Tim Agresifitas Stabilitas

H1

Kinerja Karyawan (Y) 1. 2. 3. 4. 5.

Kualitas Kuantitas Ketepatan waktu Efektifitas biaya Kebutuhan untuk supervise 6. Dampak interpersonal

Gaya Kepemimpinan Transformasional (X2)

1. 2. 3. 4. 5.

Idealized Influence (Attributed) Idealized Influence (Behavior) Inspirational Motivation Intellectual Stimulation Individualized Consideration

H2 2

Gambar 2.1 Model Rerangka Konseptual Pemikiran


31

1. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Ada empat kesimpulan menurut Tika (2006:139) dalam Prima Nugraha S Sinaga yaitu : a) Budaya organisasi dapat mempunyai dampak yang berarti dalam kinerja organisasi jangka panjang. b) Budaya organisasi mungkin akan menjadi suatu faktor yang bahkan lebih penting lagi dalam menentukan keberhasilan dalam organisasi dalam dasarwarsa yang akan datang budaya yang menomor satukan kinerja mengakibatkan dampak kinerja negatif dengan berbagai alasan. Alasan utama

adalah

kecenderungan

menghambat

organisasi

organisasi

menerima perubahan – perubahan taktik dan strategi yang dibutuhkan. c) Budaya organisasi yang menghambat peningkatan kinerja jangka panjang cukup banyak budaya-budaya mudah berkembang bahkan dalam organisasi-organisasi yang penuh dengan oarang-orang pandai dan berakal sehat. Budaya-budaya yang mendorong prilaku yang tidak tepat dan menghambat perubahan kearah strategi yang lebih tepat cendurung muncul perlahan-lahan dan tanpa disadari dalam waktu bertahun-tahun bisanya sewaktu organisasi berkinerja baik. d) Walaupun sulit diubah, budaya oraganisasi dapat dibuat agar bersifat lebih meningkatkan kinerja. Hubungan antara budaya organisasi terhadap kinerja diakui oleh para ilmuwan perilaku organisasi dan manajemen serta sejumlah peneliti akuntansi, mereka menyatakan bahwa budaya organisasi diyakini merupakan faktor penentu utama terhadap kesuksesan kinerja suatu organisasi. Keberhasilan suatu organisasi


32

untuk mengimplementasikan aspek-aspek atau nilai budaya organisasinya dapat mendorong organisasi tersebut tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan. Pengolaan secara efektif terhadap budaya organisasi dan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. 2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Menurut Donni dan Suswanto (2011:140-141) Gaya Kepemimpinan meliputi: a) Kepemimpinan meliputi penggunaan

pengaruh dan bahwa semua

hubungan dapat melibatkan pimpinan. b) Kepemimpinan mencangkup pentingnya proses komunikasi, kejelasan dan keakuratan dari komunikasi mempengaruhi prilaku dan kinerja karywan. c) Kepemimpinan memfokuskan pada tujuan yang dicapai, pemimpin yang efektif harus berhubungan dengan tujuan-tujuan individu karyawan, kelompok dan organisasi. 3. Hipotesis Berdasarkan rerangka pemikiran dapat dibuat beberapa kesimpulan sebagi berikut : H1

: Budaya Organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

H2

: Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan


BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PENELITIAN DAN HIPOTESIS. 1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Recommend Documents