BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS. 1. Manajemen Sumber Daya Manusia. a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

A. Kajian Pustaka 1. Manajemen Sumber Daya Manusia a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Pengertian manajemen sumber daya manusia menurut beberapa ahli yaitu : Menurut Handoko (2014:4) menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan individu maupun organisasi. Pendapat lain mengenai manajemen sumber daya manusia dalah menurut Simamora (2014:4), manajemen sumber daya mnusia adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan. Menurut Bangun (2012:6), manajemen sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, penggerakan, dan pengawasan, terhadap

pengadaan,

pengembangan,

pemberian

kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja, untuk mencapai tujuan organisasi.

8 http://digilib.mercubuana.ac.id/

9

Orang yang melaksanan aktivitas tersebut adalah manajer sumber daya manusia, yang memperoleh kewenangan dari manajer umum untuk mengelola manusia dalam suatu organisasi. Menurut Simamora (2014:3), maksud dari manajemen sumber daya manusia adalah memperbaiki kontribusi poroduktif orang-orang terhadap organisasi dengan cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis, dan sosial. Tujuan manajemen sumber daya manusia tidak hanya harus mencerminkan kehendak manajemen senior, namun juga harus menyeimbangkan tantangan organisasi, fungsi sumber daya manusia, masyarakat, dan orang-orang yang terbepgaruh. Kegagalan melakukan hal itu dapat merusak kinerja, angka laba, dan bahkan kelangsungan hidup perusahaan. Simamora (2014:37) mengkategorikan empat tujuan manajemen sumber daya manusia, antara lain : a. Tujuan Kemasyarakatan/Sosial Tujuan sosial manajemen sumber daya manusia adalah agar organisasi bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan tantangan masyarakat seraya meminimalkan dampak negative tuntutan itu terhadap organisasi. b. Tujuan Organisasional Tujuan

organisasional

adalah

sasaran

(target)

formal

organisasi yang dibuat membantu organisasi mencapai tujuannya.

http://digilib.mercubuana.ac.id/

10

c. Tujuan Fungsional Tujuan fungsional merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen manajemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. d. Tujuan Individual Tujuan Individual adalah tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang hendak dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi. b. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Hasibuan (2005) menyatakan fungsi manajemen sumber daya manusia atau manajemen personalia meliputi hal-hal berikut ini : Fungsi Manajerial meliputi : 1) Perencanaan (planning). Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan perusahaan; 2) Pengorganisasian (organizing). Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan yang meliputi penetapan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam organisasi. Organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan secara efektif;


11

3) Pengarahan (directing). Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat; 4) Pengendalian (controlling). Pengendalian adalah mengendalikan semua karyawan agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan

rencana.

Pengendalian

karyawan

meliputi

kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerja sama, pelaksanaan pekerja, dan menjaga situasi lingkungan perusahaan; Fungsi Operasional meliputi : 1) Pengadaan (recruitment). Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan; 2) Pengembangan (development). Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerja masa kini maupun masa depan;


12

3) Kompensasi (compensation). Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung, uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. Adil diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah. 4) Pengintegrasian (integration). Pengintegrasian adalah kegiatan menyatukan kepentingan perusahaan

dan

kebutuhan

kerjasama

yang

serasi

karyawan,

dan

saling

agar

tercipta

menguntunkan.

Perusahaan memperoleh profit dan karyawan dapat memenuhi kebutuhannya dari hasil pekerjaannya; 5) Pemeliharaan (maintenance). Pemeliharaan

adalah

kegaitan

memelihara

atau

meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan agar

mereka

tetap

mau

bekerja

sampai

pensiun.

Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang didasaran kebutuhan sebagaian besar karyawan; 6) Kedisiplinan (discipline). Suatu keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturanperaturan perusahaan dan norma-norma sosial;


13

7) Pemberhentian (separation). Pemberhentian

adalah

pemutusan

hubungan

kerja

seseorang dari suatu perusahaan yang disebabkan oleh karyawan, keingininan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan lainnya. Fungsi sumber daya manusia menurut uraian diatas terdiri dari fungsi manajemen dan operasional yang masing-masing terdiri atas pengaturan, perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, serta pengendalian manusia yang merupakan asset penting bagi perusahaan, sedangkan

fungsi

operasional

pegawai

termasuk

pengadaan,

pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja. c. Manfaat Manajemen Sumber Daya Manusia Siagian (2006) menyebutkan sedikitnya enam manfaat yang dipetik melalui perencanaan manajemen sumber daya manusia yaitu : 1) Organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik; 2) Produktivitas kerja dari tenaga yang sudah ada dapat ditingkatkan; 3) Dapat menentukan kebutuhan akan tenaga kerja dimasa depan dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas;


14

4) Penanganan informasi ket enagakerjaan; 5) Kegiatan pendahuluan perencanaan sumber daya manusia adalah penelitian. Dari penelitian yang dilakukan akan timbul pemahaman situasi pasar kerja; 6) Manajemen sumber daya manusia merupakan dasar dari program kerja bagi penyusunan program kerja bagi satuan tenaga kerja yang menangani sumber daya manusia dalam organisasi. d. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Sutrisno (2009), tujuan manajemen sumber daya manusia atau MSDM secara tepat sangatlah sulit untuk dirumuskan karena

sifatnya

bervariasi

dan

tergantung

pada

pentahapan

perkembangan yang terjadi pada masing-masing organisasi. Menurut Cushway (Sutrisno, 2009), tujuan manajemen sumber daya manusia meliputi : 1) Memberi pertimbangan manajemen dalam bentuk sumber daya manusia

untuk

memastikan

bahwa

organisasi

memiliki

pekerjaan yang bermotivasi dan berkinerja tinggi, memiliki pekerjaan yang selalu siap mengatasi perubahan dan memenuhi kewajiban pekerjaan secara legal. 2) Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan strategi, khususnya yang berkaikan dengan implikasi sumber daya manusia.


15

3) Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini mencapai tujuannya. 4) Menyediakan media komunikasi antar pekerja dan manajer organisasi., 5) Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam manajemen sumber daya manusia. 2. Pelatihan a. Pengertian Pelatihan Kerja Menurut Bangun (2012:202), pelatihan (training) adalah suatu proses memperbaiki keterampilan kerja karyawan untuk membantu pencapaian tujuan perusahaan. Menurut

Simamora (2014:273),

pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan. Dan menurut Pasal 1 ayat 9 undang-undang No.13 Tahun

2003

tentang

ketenagakerjaan,

pelatihan

kerja

adalah

keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan. Pelatihan

merupakan

tanggung

jawab

manajer

untuk

mengembangkan karyawan dalam sebuah perusahaan. Seorang manajer yang tidak perduli terhadap kegiatan pelatihan akan menerima resiko yang dapat membahayakan kegiatan operasional perusahaan. Hal ini


16

dapat

dilihat

bahwa

perkembangan

teknologi

yang

semakin

berkembang dewasa ini dapat mengakibatkan terjadinya perubahan yang besar dan berbeda pada berbagai aspek yang dialami suatu perusahaan. Persaingan di pasar domestic maupun ditingkat international menuntut suatu perusahaan harus memiliki daya saing lebih baik dibandingkan perusahaan lainnya. Keadaan ini mengharuskan seorang manajer akan memperbaiki kinerja para karyawannya melalui pemberian pelatihan kerja. Disamping meningkatkan keterampilan kerja,

pemberian

meningkatkan

pelatihan

tanggung

dapat

jawab

membantu

menjadi

lebih

karyawan besar

untuk

terhadap

pekerjaannya. Secara umum pelatihan akan bermanfaat untuk meningkatkan hasil kerja karyawan, manfaat lain dari pelatihan karyawan, dengan semakin terampilnya karyawan akan mengurangi biaya pada pekerjaannya. Dengan demikian akan berpengaruh secara langsung pada peningkatan produktivitas. b. Tujuan Pelatihan Menurut pasal 9 undang-undang ketenagakerjaan tahun 2003, pelatihan kerja diselenggarakan dan diarahkan untuk membekali, meningkatkan,

dan

mengembangkan

kompetensi

kerja

guna

meningkatkan kemampuan, produktivitas, dan kesejahteraan. Tujuantujuan pelatihan pada intinya dapat dikelopokkan ke dalam tujuh bidang, antara lain :


17

1. Memperbaiki kinerja 2. Memutahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan tekhnologi 3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompeten dalam pekerjaan 4. Membantu memecahkan masalah operasional 5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi 6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi 7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi c. Manfaat Pelatihan Pelatihan

mempunyai

andil

besar

dalam

menentukan

efektivitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang dapat diambil dari program pelatihan menrut Simamora (2014:278), antara lain : 1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas 2. Membentuk

sikap,

loyalitas,

dan

kerja

sama

yang

lebih

menguntungkan 3. Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia 4. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja 5. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka Manfaat diatas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam


18

perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. d. Sasaran Pelatihan Menurut Rivai dan Sagala (2009), pada dasarnya setiap kegiatan yang telah terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang ditentukan. Sasaran pelatihan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan dijadikan sebagai acuan penting dalam menentukan materi yang akan diberikan, cara dan sarana-sarana yang diperlukan. Sebaliknya, sasaran yang tidak spesifik atau terlalu umum akan menyulitkan penyiapan dan pelaksanaan pelatihan sehingga tidak dapat menjawab kebutuhan pelatihan. Dengan

demikian,

kegiatan

pelatihan

pada

dasarnya

dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku dari orangorang yang mengikuti pelatihan. Perubahan tingkah laku yang dimaksud disini adalah dapat berupa bertambahnya pengetahuan, keahlian, keterampilan dan perubahan sikap dan prilaku. Oleh karena itu, sasaran pelatihan dapat dikategorikan kedalam beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain :


19

1) Kategori Psikomotorik, meliputi pengontrola otot-otot sehingga orang dapat melakukan gerakan-gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu. 2) Kategori afektif, meliputi perasaan, nilai, dan sikap. Sasaran pelatihan dalam kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu. 3) Kategori kongitif, meliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami, dan menganalisi. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berfikir. e. Metode-Metode Pelatihan Begitu pentingnya pelatihan dilaksanakan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan, sehingga perlu perhatian serius dari perusahaan. Pelatihan sumber daya manusia akan meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan atas pekerjaan yang mereka kerjakan. Ada beberapa metode dalam pelatihan tenaga kerja yang dikemukakan oleh Bangun (2012:210), antara lain metode on the job training dan off the job training. 1. Metode On The Job Training Metode on the job training merupakan metode yang paling banyak digunakan dalam melatih tenaga kerjanya. Para karyawan mempelajari pekerjaannya sambil mengerjakan secara langsung. Kebanyakan perusahaan menggunakan orang dalam perusahaan


20

yang melakukan pelatihan terhadap sumber daya manusianya, biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Dengan menggunakan metode ini lebih efektif dan efisien pelaksanaan latihan karena disamping biaya pelatihan yang lebih murah, tenaga kerja yang dilatih lebih mengenal dengan baik pelatihannya. Adapun empat metode yang digunakan antara lain, rotasi pekerjaan, penugasan yang direncanakan, pembimbingan dan pelatihan posisi. a. Rotasi Pekerjaan (Job Rotaion) Merupakan pemindahan pekerjaan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya dalam organisasi, sehingga dapat menambah pengetahuan dan pengalaman tenaga kerja. b. Penugasan Yang Direncakan Menugaskan tenaga kerja untuk mengembangkan kemampuan dan pengalamannya tentang pekerjaannya. c. Pembimbingan Pelatihan tenaga kerja langsung oleh atasannya. Metode ini sangat efektif dilakukan karena atasan langsung sangat mengetahui bagaimana keterampilan bawahannya, sehingga lebih tahu menerapkan metode yang digunakan. d. Pelatihan Posisi Tenaga kerja yang dilatih untuk dapat menduduki suatu posisi tertentu. Pelatihan seperti ini diberikan kepada tenaga kerja yang mengalami

perpindahan

pekerjaan.


Sebelum

dipindahkan

21

keperjaan baru terlebih dahulu diberikan pelatihan agar mereka dapat mengenal lebih dalam tentang pekerjaannya. 2. Metode Off The Job Training Dalam metode off the job training, pelatihan dilaksanakan dimana karyawan dalam keadaan tidak bekerja dengan tujuan agar terpusat pada kegiatan pelatihan saja. Pelatih didatangkan dari luar organisasi atau para peserta mengikuti pelatihan di luar organisasi. Hal ini dilakukan karena kurang atau tidak tersedianya pelatih dalam perusahaan. Keuntungan dengan metode ini, para peserta latihan tidak merasa jenuh dilatih oleh atasannya langsung, metode yang diajarkan pelatih berbeda sehingga memperluas pengetahuan. Kelemahannya adalah biaya yang dikeluarkan relative besar dan pelatih belum mengenal secara lebih mendalam para peserta latihan sehingga membutuhkan waktu yang lebih lama dalam pelatihan. Metode ini dapat dilakukan dengan beberapa teknik antara lain : a. Business Games Peserta dilatih dengan memecahkan suatu masalah, sehingga para peserta dapat belajar dari masalah yang sudah pernah terjadi pada perusahaan tertentu. Metode ini bertujuan agar para peserta latihan dapat dengan baik dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasional perusahaan dengan baik.


22

b. Vestibule School Tenaga kerja dilatih dengan menggunakan peralatan yang sebenarnya dan system pengaturan sesuai dengan yang sebenarnya tetapi dilaksanakan di luar perusahaan. Tujuannya adalah untuk menghindari tekanan dan pengaruh kondisi dalam perusahaan. c. Case Study Dimana peserta dilatih untuk mencari penyebab timbulnya suatu masalah,

kemudian dapat

memcahkan

masalah tersebut.

Pemecahan masalah dapat dilakukan secara individual atau kelompok atas masalah-masalah yang ditentukan. f. Evaluasi Pelatihan Menurut

Simamora

(2014:330),

pengukuran

efektifitas

pelatihan dapat diukur melalui empat tingkat penilaian atas pelatihan, antara lain, reaksi, pembelajaran, perilaku dan hasil pelatihan. 1. Reaksi Pada tingkat ini, penilaian atas pelatihan dilakukan untuk melihat reaksi peserta latihan, apakah para peserta menyukai program, pelatih, dan fasilitas pelatihannya, apakah mereka menganggap bahwa pelatihan tersebut berfaedah bagi mereka. Tipe penilaian reaksi penting karena menyediakan estimasi awal tentang efektivitas program pelatihan.


23

2. Pembelajaran Ukuran pembelajaran menilai sejauh mana partisipan menuasai konsep, informasi, dan keahlian yang coba ditanamkan selama proses pelatihan. Pengetahuan dan keahlian yang diperoleh atau sikap yang berubah akibat program pelatihan haruslah dievaluasi dengan menggunakan tes tertulis atau observasi. 3. Perilaku Evaluasi perilaku dari program pelatihan memeriksa apakah para partisipan mengidikasikan adanya perubahan perilaku dalam pekerjaan mereka. Mengukur perubahan perilaku pada pekerjaan lebih sulit dari pada mengukur reaksi atau pembelajaran karena faktor selain program pelatihan dapat pula mempengaruhi peningkatan kinerja (misalnya, pengalaman kerja yang lebih panjang, kejadian ekonomik, di luar, dan perubahan supervise atau insentif kinerja). Penilaian perubahan perilaku pada pekerjaan sebagai hasil pelatihan sering terjadi melalui evaluasi penyelia atas kinerja bawahannya. Analisis pelatihan kinerja sebelum dan sesudah pelatihan dapat menunjukkan kepada penilai karyawan mana yang memerlukan pelatihan dan pelatihan ulang, tipe pelatihan apa yang mereka butuhkan, dan apakah program pelatihan yang diselesaikan itu sukses.


24

4. Hasil Pelatihan Hasil yang paling sulit untuk dihubungkan dengan pelatihan dan pengembangan adalah peningkatan efektivitas organisasional. Ada beberapa penjelasan alternative atas hasil baru. Karena kesulitan dalam mengidentifikasi penyebab hasil baru ini, banyak anggota organisasi membenarkan pelatihan dengan menganggab bahwa pelatihan dan pengembangan mempunyai dampat terhadap efektivitas organisasional. Yang lainnya mencoba melaksanakan eksperimen pngendalian untuk menunjukkan dampaknya. Dan yang lainnya lagi mencoba menilai biaya manfaat pelatihan. Data yang dikumpulkan untuk mengevaluasi program pelatihan dapat meliputi penghematan biaya, keuntungan actual dan prediksian, lonjakan penjualan, penurunan kecelakaan kerja, perbaikan moral kerja karyawan,

penurunan

tingkat

putaran

karyawan,

dan

ketidakhadiran, serta kenaikan produksi. 3. Motivasi a. Pengertian Motivasi Istilah motivasi, dalam kehidupan sehari-hari memiliki pengertian yang beragam baik yang berhubungan dengan perilaku individu maupun perilaku organisasi. Namun, apapun pengertiannya motivasi merupakan unsur penting dalam diri manusia, yang berperan mewujudkan keberhasilan dalam usaha atau pekerjaan manusia. Untuk meningkatkan kompetensi karyawan dibutuhkan adanya motivasi.


25

Motivasi diartikan sebagai upaya pimpinan untuk menggerakan (memotivasi) seseorang atau kelompok orang yang dipimpin dengan menumbuhkan dorongan atau motive dalam diri orang-orang yang dipimpin untuk melakukan tugas atau kegiatan yang diberikan kepadanya sesuai dengan rencana dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Dorongan atau motive ada dalam diri seseorang, sedangkan upaya menggerakan (motivasi) sering dilakukan oleh pihak luar. Berikut adalah pengertian-pengertian motivasi menurut para ahli diantaranya yaitu Menurut McClelland, dalam Anwar Prabu (2011:94) bahwa : “Motivasi merupakan kondisi jiwa yang mendorong seseorang dalam mencapai prestasinya secara maksimal.” Veizthal Rivai (2011:837) bahwa : “Motivasi merupakan serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengantujuan individu.” Dengan pengertian diatas disimpulkan bahwa motivasi kerja merupakan suatu keadaan yang ada dalam diri setiap orang yang memiliki keinginan untuk melakukan hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia agar mau bekerja giat untuk mencapai tujuan.


26

Menurut David McClelland yang dikutip oleh Mangkunegara (2008) mengelompokan tiga kebutuhan manusia yang dapat memotivasi gairah bekerja yaitu : a.

Kebutuhan untuk berprestasi (Need of achievement), merupakan refleksi dari dorongan dan tanggung jawab untuk pemecah masalah. Seorang pegawai yang mempunyai kebutuhan akan berprestasi tinggi cenderung untuk berani mengambil resiko. Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik dari pada sebelumnya, selalu berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi.

b.

Kebutuhan untuk berafiliasi (Need for affiliation), merupakan dorongan untuk berinterkasi dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain.

c. Kebutuhan untuk kekuasaan (Need for power), merupakan kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. Menurut David McClelland yang dikutip oleh Mangkunegara (2008) terdapat enam karakteristik orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi yaitu : 1. Memiliki tingkat tanggung jawab pribadi yang tinggi. 2. Berani mengambil dan memikul risiko.


27

3. Memiliki tujuan yang realistik. 4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang merealisasi tujuan. 5. Memanfaatkan umpan balik yang konkret dalam semua kegiatan yang dilakukan. 6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan. Tujuan motivasi menurut Hasibuan (2005:146) yaitu : 1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan. 2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan. 3. Mempertahankan kestabilan karyawan. 4. Meningkatkan kedisiplinan 5. Mengefektifkan pengadaan karyawan. 6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik. 7. Meningkatkan loyalitas, kreatifitas, dan partisipasi karyawan. 8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan. 9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugastugasnya. 10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku. b. Jenis Motivasi Menurut

Veithzal

dan

Ella

Jauvani

Sagala

(2009)

mengemukakan bahwa apabila seorang pimpinan diberikan penjelasan tentang falsafah motivasi positif biasanya akan meminta bukti kongkret


28

dan contohnya. Penggunaan motivasi yang bersifat positif lebih memerlukan tingkat

kemampuan

yang

cukup tinggi daripada

penggunaan motivasi negatif. Setiap individu berbeda antara yang satu dengan yang lain. Karena itu, setiap pemimpin harus mempelajari setiap perilaku bawahannya agar bisa menggunakan motivasi yang tepat dan cocok. Motivasi terdiri dari : 1. Motivasi bersifat positif, terdiri dari : a. Penghargaan terhadap pekerjaan Cara ini sering terabaikan sebagai alat motivasi yang sangat berguna. Kebanyakan manusia senang menerima pengakuan terhadap pekerjaan yang diselesaikannya dengan baik. Berdiam diri saja tidak cukup, terutama apabila pekerjaan baik dihargai tanpa komentar, sementara pekerjaan jelek selalu diberikan teguran. Pimpinan tentu saja tidak bisa memberikan pujian untuk siapa saja dan pekerjaan apa saja. Bagaimanapun penghargaan terhadap pekerjaan yang diselesaikan dengan baik akan menyenangkan perasaan karyawan tersebut. b. Komunikasi dan informasi Kebanyakan orang ingin mengetahui latar belakang atau alasan suatu tindakan. Hal ini banyak diabaikan oleh para manajer dalam praktik sehari-hari, pada umumnya manajer cenderung berpikir hanya tentang imbalan atau uang yang pantas diberikan kepada karyawan. Dikarenakan sifat ini, yaitu sifat rasa ingin tahu atau kebutuhan pentingnya akan informasi, maka pemberian informasi tentang


29

mengapa suatu tindakan yang diberikan bisa xmenjadi motivasi yang negatif. c. Persaingan partisipasi dan kebanggaan Pada umunya, setiap orang senang bersaing secara sehat, fair dan jujur. Sikap dasar ini bisa dimanfaatkan oleh para pemimpin dengan memberikan stimulus atau motivasi persaingan yang sehat dalam menjalankan tugasnya, pemberian hadiah untuk yang menang merupakan bentuk motivasi positif. 2. Motivasi negatif Menurut Hasibuan (2003) menyatakan bahwa motivasi negatif maksudnya

ialah seorang

manajer

yang

sedang

memotivasi

bawahannya dengan cara standar mereka dengan memberikan hukuman/sanksi.

Dengan

motivasi

negatif,

diharapkan

dapat

meningkatkan semangat kerja karyawan dalam jangka waktu pendek karena merasa takut dihukum atau dikenakan sanksi, namun hal ini justru dapat menimbulkan efek yang tidak baik untuk jangka panjangnya. c. Metode Motivasi Menurut Hasibuan (2007) menyatakan bahwa ada dua jenis metode motivasi yaitu sebagai berikut : 1. Motivasi langsung (Direct Motivation) Motivasi langsung adalah motivasi (materiil & non-materiil) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk


30

memenuhi kebutuhan serta kepuasannya. Jadi motivasi langsung ini bersifat khusus langsung kepada individu tertentu, contohnya seperti; pujian, penghargaan, tunjangan hari raya, bonus dan bintang jasa. 2. Motivasi tidak langsung (Indirect Motivation) Motivasi tidak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas- fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja atau kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan tetap bersemangat dalam melakukan pekerjaannya. Misalnya kursi yang empuk dan nyaman, mesin-mesin yang mudah digunakan dengan kondisi yang optimal, ruangan kerja yang terang dan sejuk, suasana pekerjaan yang serasi dengan penempatan yang tepat. Motivasi tidak langsung besar pengaruhnya untuk merangsang semangat bekerja karyawan sehingga dapat meningkatkan produktivitas dan kinerja karyawan tersebut. d . Teori Motivasi a. Teori ERG Alderfer Clayton Alderfer sebagai tokoh yang mengemukakan teori ini sepakat dengan Maslow bahwa kebutuhan diatur dalam suatu hierarki, akan tetapi hierarki kebutuhan yang diajukan hanya melibatkan tiga rangkaian kebutuhan, yaitu: 1) Eksistensi (existence). Kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor seperti makanan, udara, imbalan, dan kondisi kerja.


31

2) Hubungan (relatedness). Kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan sosial dan interpersonal yang berarti. 3) Pertumbuhan (growth). Kebutuhan yang terpuaskan jika individu membuat kontribusi yang produktif atau kreatif. b. Teori X dan Teori Y Teori X dan Y dikemukakan oleh Douglas McGregor. Ia mengemukakan dua pandangan nyata mengenai manusia. Pandangan pertama pada dasarnya bersifat negatif yang disebut dengan teori X, dan yang kedua pada dasarnya bersifat positif yang disebut dengan teori Y. Setelah mengkaji cara para manajer berhubungan dengan para karyawan, McGregor menyimpulkan bahwa pandangan manajer mengenai sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa mereka cenderung membentuk perilaku mereka terhadap karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut. Menurut Teori X, empat asumsi yang dimiliki oleh manajer adalah: 1) Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya. 2) Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan. 3) Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila mungkin.


32

4) Sebagai karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi. Bertentangan dengan pandangan-pandangan negatif mengenai sifat-sifat manusia dalam teori X, McGregor mnyebutkan empat asumsi positif yang disebut sebagai teori Y: 1) Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat atau bermain. 2) Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan. 3) Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari tanggung jawab. 4) Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen. c.

Teori Motivasi McClelland Teori ini dikemukan oleh David McCleland 1961 dalam Sutrisno

(2009:139) menurut teori ini ada tiga komponen dasar yang dapat digunakan untuk memotifasi orang bekerja, yaitu kebutuhan akan :


33

1. Motivasi berprestasi (Need forachievement). Merupakan kebutuhan untuk mencapai sukses, yang diukur berdasarkan standar

kesempurnaan

dalam

diri

seseorang.

Kebutuhan

ini,

berhubungan erat dengan pekerjaan, dan mengarahkan tingkah laku pada usaha untuk mencapai prestasi tertentu. Motivasi berprestasi tercermin pada orientasinya dalam mencapai tujuan organisasi. Perusahaan dapat memotivasi karyawaan agar dapat berkinerja baik serta pekerjaannya dapat memberikan prestasi kepadanya. 2. Motivasi berafiliasi (need for affiliation). Mencerminkan

pada

keinginan

seseorang

untuk

menciptakan,

memelihara, dan menghubungkan. perusahaan dapat memberikan penghargaan bagi karyawan agar dapat meningkatkan prestasi. 3. Motivasi berkuasa (need for power). Seseorang akan termotivasi bila pekerja dapat memberikan kuasa atau kepemimpinan.menetukan dalam transfer dan penugasan dalam meningkatkan kinerja sangat berpengaruh dalam motivasi karyawan. Hasibuan (2007)

mengemukakan bahwa kebutuhan dan

keinginan-keinginan yang dipuaskan dengan bekerja adalah sebagai berikut : a. Kebutuhan fisik dan keamanan menyangkut kepuasan kebutuhan fisik (biologis); b. Kebutuhan sosial; c. Kebutuhan egoistik.


34

4. Kinerja a. Pengertian Kinerja Bangun

(2012:231)

mengemukakan

bahwa

kinerja

(performance) adalah hasil pekerjaan yang dicapai seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job requirement). Menurut Fahmi (2013:127), kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented yang dihasilkan selama satu periode waktu. Definisi yang hampir sama dikemukakan oleh Simamora (2014:339) bahwa kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan, kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan. Peningkatan kinerja merupakan hal yang diinginkan baik dari pihak pemberi kerja menginginkan

kinerja

maupun para pekerja. karyawannya

baik

Pemberi pekerja

untuk

kepentingan

peningkatan hasil kerja dan keuntungan perusahaan. Disisi lain, para pekerja berkepentingan untuk pengembangan diri dan promosi pekerjaan. Secara umum, dapat dikatakan bahwa kinerja karyawan yang baik bertujuan untuk meningkatkan produktivitas. Oleh karenanya perusahaan dapat mengetahui perkembangan perusahaannya melalui cara melihat hasil penilaian kinerja karyawan. Penilaian kinerja dikenal dengan “performance rating atau performance appraisal”. Menurut Bangun (2012:231) penilaian kinerja


35

adalah proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi atau menilai keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Seorang karyawan yang bekerja di suatu oranisasi perlu dilakukan penilaian dengan tujuan dapat diketahui sejauh mana karyawan tersebut telah menjalankan tugasnya, dan sejauh mana kelemahan yang dimiliki untuk diberi kesempatan memperbaikinya. Penilaian dapat dilakukan dengan membandingkan hasil kerja yang dicapai karyawan dengan standar pekerjaan. Bila hasil kerja yang diperoleh sampai atau melebihi standar pekerjaan dapat dikatakan kinerja seseorang karyawan termasuk pada kategori baik. Demikian sebaliknya, seorang karyawan yang hasil pekerjaannya tidak mencapai standar pekerjaan termasuk pada kinerja yang tidak baik atau berkinerja rendah. b. Manfaat Penilaian Kinerja Bagi pihak manajemen perusahaan ada banyak manfaat dengan dilakukannya penilaian kinerja. Menurut Fahmi (2013:137) penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk : 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimal. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti : promosi, transfer, dan pemberhentian.


36

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. 5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Manfaat yang diperoleh dari penilaian kinerja ini terutama menjadi

pedoman

dalam

melakukan

tindakan

evaluasi

bagi

pembentukan organisasi sesuai dengan pengharapan dari berbagai pihak, yaitu baik pihak manajemen serta komisaris perusahaan. c. Mengukur Kinerja Karyawan Standar pekerjaan dapat ditentukan dari isi suatu pekerjaan, dapat dijadikan sebagai dasar penilaian setiap pekerjaan. Untuk memudahkan penilaian kinerja karyawan, standar pekerjaan harus dapat diukur dan dipahami secara jelas. Menurut Bangun (2012:233), suatu pekerjaan dapat diukur melalui jumlah, kualitas, ketepatan waktu mengerjakannya, kehadiran, kemampuan bekerja sama yang dituntut suatu pekerjaan tertentu. 1. Jumlah Pekerjaan Dimensi ini menunjukkan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan. Setiap pekerjaan memiliki persyaratan yang berbeda sehingga menuntut karyawan harus memenuhi persyaratan tersebut


37

baik pengetahuan, keterampilan, maupun yang sesuai. Berdasarkan persyaratan pekerjaan tersebut dapat diketahui jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk dapat mengerjakannya, atau setiap karyawan dapat mengerjakan berapa unit pekerjaan. 2. Kualitas Pekerjaan Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu pekerjaan tertentu. Setiap pekerjaan mempunyai standar kualitas tertentu yang harus disesuaikan oleh karyawan untuk dapat mengerjakannya sesuai ketentuan. Karyawan memiliki kinerja baik bila dapat menghasilkan pekerjaan sesuai persyaratan kualitas yang dituntut pekerjaan tersebut. 3. Ketepatan Waktu Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda, untuk jenis pekerjaan tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan atas pekerjaan lainnya. Jadi bila pekerjaan pada suatu bagian tertentu tidak selesai tepat waktu akan menghambat pekerjaan pada bagian lain, sehingga mempengaruhi jumlah dan kualitas hasil pekerjaan. Pada dimensi ini, karyawan dituntut untuk dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu. 4. Kehadiran Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan. Ada tipe pekerjaan


38

yang menuntut kehadiran karyawan selama delapan jam sehari untuk lima hari kerja seminggu. Kinerja karyawan ditentukan oleh tingkat kehadiran karyawan dalam mengerjakannya. 5. Kemampuan Kerja Sama Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu mungkin harus diselesaikan oleh dua orang karyawan atau lebih, sehingga membutuhkan kerja sama antar karyawan sangat dibutuhkan. Kinerja karyawan dapat dinilai dari kemampuannya bekerja sama dengan rekan sekerja lainnya. d. Metode Penilaian Kinerja Penilaian kinerja sebaiknya dilakukan secara berkala, ini sebagaimana dikatakan oleh Griffin dalam Fahmi (2013:138) bahwa, “kinerja karyawan seharusnya dievaluasi secara berkala karena berbagai alasan. Salah satu alasan adalah bahwa penilaian kinerja diperlukan untuk memvalidasi alat pemilihan atau mengukur dampak dari program pelatihan. Alasan kedua bersifat administrative untuk membantu dalam membuat keputusan mengenai kenaikan gaji, promosi, dan pelatihan. Alasan yang lain adalah untuk menyediakan timbal balik bagi karyawan untuk membantu mereka meningkatkan kinerja mereka saat ini dan merencanakan karir di masa mendatang”. Agar penilaian kinerja karyawan dapat dilakukan secara maksimal maka diperlukan pengumpulan data, yaitu salah satunya dengan melakukan observasi. Ini sebagaimana dikatakan oleh Wirawan


39

dalam Fahmi (2013:138) bahwa, “Dalam rangka mengobservsi, penilai mengumpulkan data kinerja ternilai dan melakukan dokumentasi yang akurat, yaitu mencatat dalam buku kerjanya atau dalam instrument khusus untuk mencatat hasil observasi.” Untuk melakukan suatu penilaian kinerja dibutuhkan metode penilaian yang dimiliki tingkat dan analisa yang representative. Menurut Griffin dalam Fahmi (2013:139) bahwa, dua kategori dasar dari metode penilaian yang sering digunakan dalam organisasi adalah metode objektif dan metode pertimbangan. 1. Metode Objektif (objective methods) Metode ini menyangkut sejauh mana seseorang bisa bekerja dan menunjukkan

bukti

kemampuan

ia

bekerja

sesuai

dengan

kemampuan yang dimilikinya. Bagi banyak pihak metode objektif bisa memberikan hasil yang tidak begitu akurat atau mengandung bias karena bisa seseorang karyawan memiliki kesempatan yang bagus maka ia terlihat mampu bekerja dengan sangat baik dan penuh semangat, sedangkan ada karyawan yang tidak memiliki kesempatan dan ia tidak bisa menunjukkan kemampuannya secara maksimal. 2. Metode pertimbangan (judgement methods) Adalah metode penilaian berdasarkan nilai ranking yang dimiliki oleh seorang karyawan, jika ia memiliki nilai ranking yang tinggi maka artinya ia memiliki kualitas kinerja yang bagus, dan begitu pula sebaliknya. Sistem penilaian ranking ini dianggap memiliki


40

kelemahan jika seorang karyawan ditempatkan dalam kelompok kerja yang memiliki ranking yang bagus maka penilaiannya akan mempengaruhi posisinya sebagai salah satu karyawan yang dianggap baik, begitu pula sebaiknya jika seseorang ditempatkan dalam kelompok dengan ranking buruk maka otomatis rankingnya juga tidak bagus. e. Evaluasi Kinerja Evaluasi

kinerja

pada

dasarnya

dilakukan

dengan

memanfaatkan semua informasi yang berkaitan kinerja tersebut. Oleh karena itu, Simanjuntak (2011:147) menyatakan bahwa untuk melaksanakan evaluasi kinerja lima tahapan yaitu: a. Tahap pertama adalah pelaksanaan evaluasi kinerja dengan menghimpun semua informasi yang berkaitan dengan kinerja yang dimaksud, baik kinerja kelompok atau individu secara keseluruhan. Informasi ditahap ini harus diseleksi dan dipilih hanya yang betul-betul berkaitan dengan kinerja. b. Tahap kedua adalah mendiskripsikan unsur kinerja dari setiap informasi yang dihimpun, sehingga jelas terlihat besaran kinerja sebagaimana termuat dalam informasi tersebut.


41

c. Tahap ketiga yaitu membuat kajian atas kinerja, serta membandingkannya dengan tolok ukur atau sasaran yang harus dicapai. d. Tahap

keempat

adalah

menarik

kesimpulan

dari

pelaksanaan penilaian dan akhirnya. e. Tahap kelima adalah merumuskan saran-saran tindak lanjut. Evaluasi penilaian kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung atau kepala unit yang bersangkutan, penilaian diri sendiri dan tim penilaian yang bersifat independen. f. Faktor - Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:113), kinerja karyawan dipengaruhi oleh tiga faktor utama yaitu : 1)

Kemampuan individual untuk melakukan perkerjaan tersebut.

Kemampuan

individual

karyawan

ini

mencakup bakat, minat dan faktor kepribadian. Tingkat kemampuan individual adalah bahan mentah yang dimiliki

seorang

karyawan

seperti

pengetahuan,

pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal, dan kecakapan teknis. Dengan demikian, kemungkinan seorang karyawan akan memiliki kinerja yang baik adalah jika karyawan tersebut memiliki kemampuan individual yang cukup.


42

2)

Tingkat usaha yang dicurahkan. Usaha dari karyawan bagi perusahaan adalah etika kerja, kehadiran dan motivasinya. Tingkat usaha merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan yang baik. Oleh karena

itu,

walaupun karyawan

memiliki

kemampuan individual untuk mengerjakan pekerjaan, tetapi tidak akan bekerja tanpa tingkat pencurahan usaha yang rendah. 3)

Dukungan organisasi. Dalam dukungan organisasional artinya fasilitas apa yang perusahaan sediakan bagi karyawan dapat berupa pelatihan, pengembangan, peralatan teknologi, dan manajemen.

B. Rerangka Pemikiran Rerangka pemikiran dalam penelitian ini bertujuan untuk memperjelas arah penelitian yang menujukkan bahwa adanya hubungan antara pelatihan dan kompensasi yang mempengaruhi kinerja karyawan maka rerangka pemikiran dapat diambil dengan jalur pemikiran yang tergambar dalam diagram struktur seperti pada gambar 2.1 di bawah ini.


43

Gambar 2.1 Rerangka Pemikiran

Pelatihan H2 (X1)

H1 H3

Kinerja Karyawan (Y)

Motivasi (X2)

C. Penelitian Terdahulu Tabel 2.1 Penelitian terdahulu No 1.

Peneliti Fachrudy Asj’ari dan I Made Bagus Dwiarta (2013)

Judul Penelitian Hasil Penelitian Pengaruh Motivasi dan  Secara Parsial variabel Pelatihan Kerja motivasi (X1) dan Terhadap Kinerja K pelatihan (X2) aryawan CV.Obech berpengaruh secara Pesona Nusantara Pacet signifikan atau nyata terhadap kinerja karyawan CV.Obech  Secara simultan variabel motivasi (X1) dan pelatihan (X2) berpengaruh secara signifikan atau nyata terhadap kinerja karyawan CV.Obech Pesona Nusantara Pacet  Variabel kinerja di pengaruhi oleh variabel motivasi dan pelatihan kerja, sedangkan terhadap variabel lain diluar variabel bebas yang ikut berpengaruh


44

2.

Ade Imas Fitriansyah (2012)

Pengaruh motivasi dan  Secara Parsial Motivasi pelatihan kerja terhadap (X1) berpengaruh positif kinerja karyawan pada dan signifikan terhadap Bank BRI Syariah kinerja karyawan (Y) pada Cabang Cirebon Bank BRI Syariah Cabang Cirebon.  Secara Parsial Pelatihan kerja (X2) berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja karyawan (Y) pada Bank BRI Syariah Cabang Cirebon  Secara Simultan Motivasi (X1) dan Pelatihan kerja (X2) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Y) pada Bank BRI Syariah Cabang Cirebon

3.

Ita Rahmawati (2010)

Pengaruh pelatihan dan  Secara Parsial variabel motivasi karyawan pelatihan (X1) dan terhadap kinerja motivasi (X2) karyawan bagian berpengaruh secara produksi PT Lotus signifikan atau nyata Indah Textile Industries terhadap kinerja karyawan Surabaya PT Lotus Indah Textile Industries Surabaya  Secara simultan sub variabel pelatihan (X1) d an motivasi (X2) berpengaruh secara signifikan atau nyata terhadap kinerja karyawan PT Lotus Indah Textile Industries Surabaya  Variabel kinerja di pengaruhi oleh variabel pealtihan dan motivasi karyawan, sedangkan terhadap variabel lain diluar variabel bebas yang ikut berpengaruh.


45

4.

Edi Saputra Pakpahan (2014)

Pengaruh pendidikan  Pendidikan (X1) dan pelatihan terhadap berpengaruh positif dan kinerja pegawai (Studi signifikan terhadap kinerja pada Badan pegawai (Y) pada Badan Kepegawain Daerah Kepegawain Daerah Kota Kota Malang) Malang.  Peatihan (X2) berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap Kinerja pegawai (Y) Badan Kepegawain Daerah Kota Malang  Pendidikan (X1) dan Pelatihan (X2) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja Pegawai (Y) Badan Kepegawain Daerah Kota Malang.

D. Hipotesis Hipotesis adalah jawaban atau dugaan sementara dari penelitian yang sedang diuji kebenarannya secara empiris atau peneliti membuat dugaan sementara atas jawaban pertanyaan penelitiannya. Empiris adalah menggunakan fakta atau fenomena sebagai sumber kebenaran untuk menyusun pengetahuan (Sugiyono, 2009:93). H1 = diduga terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara pelatihan dan motivasi terhadap

kinerja karyawan PT. Wiratama

Bhakti Manunggal H2= diduga terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara pelatihan terhadap kinerja PT. Wiratama Bhakti Manunggal


46

H3 = diduga terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi terhadap kinerja PT. Wiratama Bhakti Manunggal


BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS. 1. Manajemen Sumber Daya Manusia. a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Recommend Documents