BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Kinerja dan Kinerja Karyawan 2.1.1.1 Pengertian Kinerja dan Kinerja Karyawan Berikut ini pengertian kinerja karyawan yang memiliki arti yang berbeda menurut para ahli, yaitu : Menurut Wibowo (2007,P7) kinerja berasal dari pengertian performance. Adapula yang memberikan pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun ,sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas,bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan secara langsung. Mathis dan Jackson (2006,p378) berpendapat bahwa kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil,ketepatan waktu dari hasil,kehadiran dan kemampuan bekerja sama.
6
7
Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah perilaku yang ditunjukkan sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. 2.1.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan Menurut Mathis dan Jackson (2006.pp113-114) , kinerja para awal dari suatu keberhasilan organisasi untuk mencapai
karyawan adalah
tujuannya.
Ada 3 faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu : 1.Kemampuan Individual Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat , minat dan factor kepribadian. Tingkat keterampilan , merupakan bahan mentah yang dimiliki seorang karyawan berupa pengetahuan ,pemahaman , kemampuan ,kecakapan interpersonal dan kecakapan teknis. Dengan demikian ,kemungkinan seorang karyawan akan mempunyai kinerja yang baik , jika karyawan tersebut memiliki
tingkat
ketrampilan
baik
maka
karyawan
tersebut
akan
menghasilkan kinerja yang baik pula 2.Usaha yang Dicurahkan Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perushaan adalah etika kerja , kehadiran ,dan motivasinya. Tingkat usahanya , merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan
8
baik. Dari itu ,kalaupun karyawan mempunyai tingkat ketrampilan untuk mengerjakan pekerjaan , akan tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika hanya sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan antara tingkat ketrampilan dengan tingkat upaya. Tingkat ketrampilan merupakan cermin dari apa yang dilakukan , sedangkan tingkat upaya merupakan cermin apa yang dilakukan. 3.Dukungan Organisasional Dalam dukungan organisasional ,perusahaan menyediakan fasilitas bagi karyawan dasarnya adalah apay yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah apa yang mempengaruhi sebanyak mereka memberikan kontribusi pada organisasi.
2.1.1.4 Metode Penilaian Kerja Adapun metode penilaian kinerja menurut Mathis dan Jackson (2006,pp393-399) yaitu 1.Metode Penelitian Kategori Metode yang paliong sederhana dalam menilai kinerja adalah metode penelitian kategori.
9
Metode penelitian yang paling umum adalah : a. Skala penelitian grafis : skala yang memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan. b. Checklist: alat penilai kinerja yang menggunakan daftar pernyataan atau katakata yang di beri tanda oleh penilai. 2.Metode Komparatif Metode komparatif memerlukan para manajer untuk membandingkan secara langsung kinerja karyawan mereka terhadap satu sama lain. Metode komparatif terdiri dari : a. Peningkatan peringkat: menentukkan daftar semua karyawan dari yang tertinggi sampai yang terendah dalam kinerja. b. Distribusi paksa: metode penilaian kinerja dimana penilaian dari kinerja karyawan didistribusikan sepanjang kurva berbentuk lonceng. 3.Metode Naratif Dokumentasi dan diskripsi adalah inti dari metode kejadian penting ,esai , dan tinjauan lapangan. Metode ini menguraikan tindakan karyawan dan juga dapat mengidentifikasikan penilaian actual. Metode naratif terdiri dari :
10
a. Metode kejadian penting ,dalam metode kejadian penting ,manajer menyimpan cacatan tertulis mengenai tindakan dalam kinerja karyawan baik yang menguntungkan maupun yang merugikan selama periode penilaian. b. Esai , atau metode penilaian “bentuk bebas” , mengharuskan seorang manajer untuk menulis esai pendek yang menguraikan kinerja setiap karyawan selama periode penilaian. c. Tinjauan
lapangan , tinjauan lapangan lebih berfokus pada siapa yang
melakukan evaluasi dalam penggunaan metode ini. Batasan utama dari tinjauan lapangan adalah sejauh mana tingkat kendali pihak luar dalam melakukan proses penilaian ini. 4.Metode Perilaku / Tujuan Metode perilaku /tujuan ini terdiri dari a. Pendekatan penilaian prilaku : menilai lebih pada perilaku karyawan dibandingkan karakterisitik lainnya. b. Manejemen berdasarkan tujuan : menentukkan tujuan-tujuan kinerja yang di sepakati oleh seorang karyawan dan manajernya untuk dicapai dalam jangka waktu tertentu.
11
Metode penilaian kategori
Metode Komparatif
¾ Skala penilaian grafis
¾ Penentu peringkat ¾ Distribusi paksa
¾ checklist
Metode penilaian kerja
Metode perilaku /tujuan
Metode naratif ¾ Metode kejadian penting
¾ Pendekatan penilaian perilaku
¾ Esai
¾ Manajemen b d k
Gambar 2.1 Metode Penilaian Kerja Sumber : Mathis dan Jackson (2006 ,p394)
2.1.1.5 Tujuan Penilaian Kinerja Menurut Alwi (2001 ,p187) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development . Yang bersifat evaluation harus menyelesaikan : a. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompesnsasi b. Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision
12
c. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi system seleksi Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan : a. Prestasi riil yang dicapai individu b. Kelemahan-kelemahan individu yang menghambat kinerja c. Prestasi-prestasi yang dikembangkan Manfaat penilaian kinerja kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah : a. Penyesuaian-penyesuaian kompensaisi b. Perbaikan kinerja c. Kebutuhan latihan dan pengembangan d. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi ,mutasi ,pemecatan ,pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja. e. Untuk kepentingan penelitian pegawai f. Membantu diaknosis terhadap kesalahan desain pegawai
13
2.1.2 Motivasi 2.1.2.1 Pengertian Motivasi Istilah motivasi (motivation) berasal dari bahasa latin yakni movere , yang berarti “menggerakkan” (to move). Ada banyak perumusan mengenai motivasi , menurut Mitchell dalam winardi ,motivasi mewakili proses-proses psikologika , yang menyebabkan timbulnya ,diarahkannya dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan suka rela (volunteer) yang diarahkan ketujuan tertentu (Winardi ,2004,p1). Rumusan lain tentang motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi , yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan individual. (Robbins ,2001 ,p208) 1.1.2.2 Teori Motivasi 1. Teori Hirearki Kebutuhan (Robbins ,2001 ,p208) Agaknya aman untuk mengatakan bahwa teori motivasi yang paling dikenal baik adalah hierarki kebutuhan dari Abraham maslow. Ia menghipotesiskan bahwa didalam diri semua manusia ada 5 jenjang kebutuhan , yaitu :
14
•
Kebutuhan Psikologis Contoh kebutuhan rasa lapar , haus , perlindungan (pakaian dan perumahan ) , seks , dan kebutuhan jasmani lainnya.
•
Kebutuhan keamanan Contoh kebutuhan keselamatan , kondisi kerja yang aman dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional.
•
Kebutuhan sosial Mencakup kebutuhan akan kasih saying ,rasa memiliki ,diterima baik ,dan persahatan.
•
Kebutuhan penghargaan Mencakup faktor rasa hormat internal seperti harga diri ,otonomi ,prestasi dan faktor hormat eksternal seperti misalnya status , pengakuan , dan perhatian
•
Kebutuhan aktualisasi diri Dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi ; mencakup pertumbuhan , mencapai potensialnya , dan pemenuhan diri. Begitu tiap kebutuhan ini cukup dipuaskan ,kebutuhan berikutnya menjadi
dominan. Dalam digur dibawah , individu bergerak naik mengikuti anak-anak tangga hierarki. Dari titik pandang motivasi , teori ini mengatakan bahwa meskipun tidak ada
15
kebutuhan yang pernah dipenuhi secara lengkap , suatu kebutuhan yang dipuaskan secara cukup banyak (subtansial) tidak lagi memotivasi. Jadi jika anda ingin memotivasi seseorang , menurut Maslow , anda perlu memahami sedang berada pada anak tangga manakah orang itu dan memfokuskan pada pemenuhan kebutuhankebutuhan itu atau kebutuhan diatas tingkat itu. Adapun 5 teori kebutuhan menurut Abraham Maslow , seperti yang digambarkan pada gambar 2.2 dibawah ini
Gambar 2.2 Teori hierarki kebutuhan Sumber : Robbins (2001 , p208)
16
Teori Maslow hanya digunakan 3 saja sebagai dimensi kuesioner Dalam tingkat kebutuhan yang digambarkan oleh maslow bahwa kebutuhan fisiologis dan kemanan merupakan kebutuhan primer yang harus dipenuhi sedangkan kebutuhan sosial ,penghargaan dan aktualisasi diri merupakan kebutuhan sekunder. Jadi penting bahwa untuk memotivasi karyawan didalam perusahaan perlu diteliti mengenai kebutuhan primer mereka apakah sudah terpenuhi secara baik sehingga karyawan memiliki motivasi yang tinggi dalam bekerja. Setelah kebutuhan primer terpenuhi maka dilihat juga apakah kebutuhan sekunder juga sudah terpenuhi secara baik atau tidak melalui faktor penghargaan dimana perusahaan memberikan pengakuan akan prestasi yang dihasilkan karyawan dan memberikan perhatian yang baik kepada karyawan sehingga karyawan pun termotivasi untuk terus bekerja dan menghasilkan output yang diharapkan. Dan didalam penelitian ini hanya digunakan 3 tingkat kebutuhan saja dimana dilihat kondisi karyawan didalam perusahaan telah memiliki hubungan sosial yang bagus karena mereka bekerja saling membantu dan juga ruangan kerja mereka terbuka satu sama lain sehingga mereka dapat berkomunikasi dengan mudah. Dan mengenai pengaktualisasian diri ,perusahaan yang diteliti merupakan perusahaan keluarga yang masing-masing jabatannya dipegang oleh keluarga
17
sehingga karyawan didalam perusahaan tidak diberikan training ataupun promosi untuk menduduki suatu jabatan maka dari itu didalam penelitian ini hanya dibahas 3 kebutuhan saja. 2. Teori X dan Y Douglas McGregor mengemukakan
dua pandangan yang jelas berbeda
mengenai manusia : pada dasarnya satu negatif , yang ditandai sebagai teori x , dan yang lain positif , yang ditandai dengan teori y. setelah memandang cara para manajer menangani karyawan , McGregor menyimpulkan bahwa pandangan seorang manajer mengenai kodrat manusia didasarkan pada suatu pengelompokkan pengandaianpengandaian tertentu dan bahwa manajer cenderung mencetak perilakunya terhadap bawahannya menurut pengandaian-pengandaian ini. Menurut teori X , ada empat pengandaian yang dipegang para manajer yang dinyatakan sebagai berikut: 1. Karyawan secara interen (tertanam dalam dirinya) tidak menyukai kerja dan , bilamana dimungkinkan ,akan mencoba menghindarinya 2. Karena karyawan tidak menyukai kerja , mereka harus dipaksa ,diawasi , atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan 3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan
18
4. Kebanyakan karyawan menaruh kemanan diatas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan menunjukkan sedikit saja ambisi
Kontras dengan pandangan negatif ini mengenai kodrat manusia , McGregor mendaftar empat pengandaian positif ,yang disebutnya teori Y : 1. Karyawan dapat memandang kerja sama wajarnya seperti istirahat atau bermain 2. Orang-orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka komit pada sasaran 3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima , bahkan mengusahakan tanggung jawab. 4. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaruan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak hanya milik dari mereka yang berada dalam posisi manajemen. (Robbins ,2001 ,pp 210-211) 3. Teori ERG Clayton Alderfer berargumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan inti (Robbins ,2001 , pp214-216) yaitu :
19
1. Eksistensi (existence) , kelompok ini memperdulikan pemberiam persyaratan eksistensi materiil dasar. 2. Hubungan (relatedness), yaitu hasrat yang kita miliki untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting. 3. pertumbuhan (growth) , yaitu suatu hasrat intrinsic untuk perkembangan pribadi yang mencakup komponen intrinsic dan karakteristik yang tercakup pada aktualisasi diri. Ringkasan ,teori ERG berargumen bahwa kebutuhan tingkat lebih rendah yang terpuaskan menghantar ke hasrat untuk memenuhi kebutuhan tingkat lebih tinggi , tetapi kebutuhan ganda dapat beroperasi sebagai motivator sekaligus , dan halangan dalam mencoba memuaskan kebutuhan tingkat lebih tinggi dapat menghasilkan regresi ke suatu kebutuhan tingkat lebih rendah.Teori
ERG lebih
konsisten dengan pengetahuan mengenai perbedaan individual diantara orang-orang . variabel seperti pendidikan , latar belakang keluarga , dan lingkungan budaya dapat mengubah pentingnya atau kekuatan dorong yang dipegang sekelompok kebutuhan untuk seorang individu tertentu. 4. Teori kebutuhan McCLELLAND Teori yang dikemukakan oleh David McClelland berfokus pada tiga kebutuhan , yaitu
20
1. Kebutuhan akan prestasi : dorongan untuk mengungguli , berprestasi sehubungan dengan seprangkat standar ,berusaha keras untuk sukses 2. Kebutuhan akan kekuasaan : kebutuhan untuk membuat orang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian 3. Kebutuhan akan afiliasi ; hasrat untuk hubungan antarpribadi yang ramah dan akrab. Beberapa orang mempunyai dorongan yang kuat sekali untuk berhasil. Mereka bergulat untuk prestasi pribadi bukannya untuk ganjaran sukses itu semata. Mereka mempunyai hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnnya. (Robbins , 2001 ,p216) 5. Teori Harapan Teori pengharapan berargumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari sesuatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh sesuatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran bagi individu tersebut. Teori tersebut memfokuskan pada tiga hubungan yaitu :
21
1. Hubungan upaya-kinerja . probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kerja 2. Hubungan kinerja-ganjaran. Derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan. 3. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi . derajat sejauh mana ganjaran-ganjaran organisasional memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan potensi daya tarik ganjaran tersebut untuk individu tersebut. Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak termotivasi pada pekerjaannya dan semata-mata melakukan yang minimum diperlukan untuk menyelamatkan diri. (Robbins ,2001 ,pp229-230).
Upaya individu
Kinerja individual
Ganjaran organisasional
1 hubungan upaya karyawan
2 hubungan kinerja‐ganjaran
3 hubungan ganjaran‐tujuan pribadi
Tujuan‐tujuan pribadi
22
Gambar 2.3 Teori Harapan Sumber : Robbins (2001,p230) 2.1.2.3 Impliklasi Manajemen untuk Memotivasi kinerja Individu Menurut Mathis dan Jackson (2006 ,pp117-118) konsep ekuitas dan harapan menunjukkan bahwa motivasi bersifat kompleks dan pribadi ,tetapi strategi dan taktik manajerial harus komprehensif agar dapat menyampaikan ekuitas dan harapan individu. Sebagai contoh , manajer harus menentukkan apakah perilaku individual yang kurang memadai disebabkan oleh hubungan usaha-kerja (kemampuan), hubungan kinerja rendah-penghargaan (kebijakan penghargaan yang tidak konsisten ) , atau nilai rendah (keinginan yang rendah akan penghargaan). Dalam kasus dalam buku ini , usaha rendah-kinerja para manajer dapat berusaha melakukan pelatihan untuk meningkatkan hubungan tersebut dan dengan demikian mendorong kinerja yang tinggi. Dalam kasus hubungan kinerja rendah
23
penghargaan , para manajer harus melihat metode yang mereka gunakan untuk menilai dan menghargai kinerja. Terakhir ,manajer harus menyelidiki besarnya keinginan akan penghargaan yang diberikan atas kinerja. Manajer harus menyelidiki besarnya keinginan akan penghargaan atas kinerja yang sangatlah tinggi , karyawan mungkin tidak menghargai Penghargaan tersebut. Penghargaan harus berdasarkan pada apa yang dihargai oleh para karyawan ,bukan apa yang dihargai oleh manajer Pernyataan tersebut dibenarkan menurut jurnal Manajemen Usahawan Indonesia yang sudah dianalis. Adapun usaha-usaha yang perlu dilakukan untuk meningkatkan motivasi kerja menurut jurnal manajemen usahawan Indonesia (2009,p21) , dikutip dari basuki Ranto dari studi kasus PD.Dharma Jaya Jakarta adalah sebagai berikut : 1.
Mengutamakan
kebutuhan
dasar
yaitu
kebutuhan fisiologis seperti gaji,upah,tunjangan , kompensasi lainnya. Sikap adil dan memberikan otonomi 2. Memberikan peluang promosi jabatan bagi bawahan yang berprestasi baik dan potensi untuk dikembangkan 3. Kebijakan-kebijakan yang telah ditetapkan ditinjau dan dibuat “human towel” termasuk prosedur kerja ,program kerja dan pengaruh kerja.
24
4. Menciptakan suasana saling menghormati ,harga menghargai ,membina kerjasama dan hubungan akrab dengan atasan. 5. Memberi peluang yang lebih luas kepada bawahan ,untuk meningkatkan ketrampilan ,memperoleh lebih banyak pengalaman bermakna hidupnya. 6. Menciptakan situasi seimbang antar seni dan disiplin ,menyiapkan lingkungan yang dapat membakar antusiasme setiap bawahan dan mempunyai lebih rasa percaya diri dan menghargai keunikan tiap individu 7. Memberikan kepercayaan dorongan dan bantuan spesifik kepada bawahan dalam menyelesaikan tugasnya. 8. Melakukan prinsip keahlian dalam bekerja ,manajemen terbuka kebebasan berkreasi dan mengemukakan pendapat. 2.1.3 Kompensasi 2.1.3.1 Pengertian Kompensasi Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterimakaryawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi.kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi /perusahaan tempat ia bekerja. Menurut Veithzal Rivai(2004,p357) kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai kontribusi jasa mereka pada perusahaan.
25
Faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah: Pasar tenaga kerja Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua d\cara. Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebgaian menentukan batas rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja di perusahaan itu. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan pengusaha untuk mencari alternative, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang harganya mungkin lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja.
Kondisi ekonomi Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu faktor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industry, terutama derajat tingkat persaingan, yang memperngaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi. Semakin kompetitif situasinya, semakin rendah kemampuan perusahaan untuk membayar gaji lebih tinggi.
Peraturan pemerintah
26
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertentu, dan hukum yang menetapkan tingkat tariff upah minimum gaji, poengaturan jam kerja, dan mencegah
diskriminasi.
Pemerintah
juga
melarang
perusahaan
memperkerjakan pekerja anak-anak dibawah umur ( yang telah ditetapkan ).
Serikat pekerja Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah serikat kerja. Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sector swasa diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen. Serikat pekerja sudah cenderung untuk menjadi penentu upah, manfaat, dan meningkatkan kondisi kerja.
2.1.3.2 jenis jenis kompensasi Menurut mathis dan Jackson (2006, p419-420) ada dua jenis umum komponen nyata dari sebuah program kompensasi. Tabel 2.1 Faktor-faktor kompensasi
27
Kompensasi Langsung Upah Gaji Insentif
Tidak Langsung Asuransi kesehatan/jiwa Cuti berbayar Dana pensiun
Dengan kompensasi langsung, pemberi kerja menukar penghargaan moneter dengan kerja yang diselesaikan. Para pemberi kerja memberikan kompensasi tidak langsung-seperti asuransi kesehatan-untuk setiap orang hanya berdasakran pada keanggotaan dalam organisasi tersebut. Gaji pokok dan penghasilan tidak tetpa merupakan bentuk paling umum dari kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung biasanya terdiri atas tunjangan karyawan.
2.1.3.2.1 Gaji Menurut Veithzal Rivai (2004, p379) gaji adalah blas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagfai seorang karyawan yang memberikan sumbangan dikatakan sebagai bayaran tetap yang diteruma seseorang dari keanggotaan dalam sebuah perusahaan.
28
2.1.3.2.2 Gaji Berbasis Kompentensi Rancangan dari sebagian besar program kompensasi memberikan penghargaan kepada para karyawan karena telah menjalankan tugas, kewajiban, dan tanggung jawab mereka. Syarat-syarat pekerjaan menentukan karyawan memiliki tariff dasar yang lebih tinggi. Karyawan menerima lebih banyaj karena melakukan pekerjaan yang membutuhkan variasi tugas yang lebih banyak, lebih banyak pengetahuan dan keterampilan, usaha fisik yang lebih besar, atau kondisi bekerja yg lebih menuntut. Akan tetapi, beberapa organisasi lebih menekankan kompetensi dariapada tugas. Beberapa organisasi membayar para karyawan lebih karena kompetensi yang mereka tunjukkan dairpada tugas tertentu yang dilakukan. Memberi imbalan kerja atas kompetensi memberikan penghargaan kepada karyawan menampilkan kepandaian dalam banyak hal yang lebih banyak dan terus mngembangkan kompetensi mereka. Dalam system imbalan kerja berbasis pengetahuan (knowledge-based pay KBP) atau imbalan kerja berbasis keterampilan (skill-based pay SBP), karyawan mulai dari tingkat imbalan jerha dasar dan meneriam kenaikkan ketika mereka belajar untuk melakukan pekerjaan lain atau memperoleh keterampilan lain dan oleh karenanya menjadi lebih beharga bagi pemberi kerja. Ketika organisasi bergerak menuju system berbasis menyebutkan kompetensi yang dibutuhkan untuk berbagai pekerjaan. Kemudian, setiap blok kompetensi harus dihargai
29
dengan
menggunakan berbagai data. Kemajuan karyawan hars di
mungkinkan, dan mereka harus dibayar dengan pantas atas semua kompentensi mereka. Karena rencana kompetensi berfokus pada pertumbuhan dan pengembangan kompetensi karyawan, para karyawan yan terus mengembangkan kompetensi mereka juga diuntungkan dengan menerima kenaikan gaji. 2.1.3.2.3 Upah Menurut Veithzal rivai (2004,p375) upah merupakan imbalan financial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasrkan jam kerja,jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diiberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relative tetap,besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan. Penggolongan upah : •
Upah system waktu Dalam system waktu , besarnya upah ditetapkan berdasrkan standar waktu seperti jam,hari,minggu, atau bulan. Besarnya upah system waktu hanya didasarkan kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan dengan prestasi kerjanya.
30
•
Upah system hasil Dalam system hasil ,besarnya upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan
pekerja,seperti
per
potong,meter,liter
dan
kilogram.Besarnya upah yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil yang dikerjaiin bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya. •
Upah system borongan System borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya.Penetapan besarnya jasa berdasarkan system borongan cukup rumit,lama mengerjakannya,serta banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannya.
2.1.3.2.4 Insentif Menurut Veithzal Rivai(2004,p384) insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung diluar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap,yang biasa disebut kompensasi berdasrkan kinerja(pay for performance plan).
31
Menurut Gary Dessler(2005,p412) insentif financial adalah ganjaran financial yang diberikan kepada karyawan yang produksi nya melampaui standar yang telah ditetapkan sebelumnya. Menurut Heidjraman dan Suad Husnan (2002,p161) mereka mengemukakan bahwa : pengupahan insentif dimaksudkan untuk memberikan upah atau gaji yang berbeda karena memang perbedaan prestasi kerja, guna meningkatkan minat dan ketertarikan karyawan terhadap tujuan perusahaan. Dari beberapa pendapat yang telah dikemukakan oleh beberapa ahli dalam manajemen maka dapat disimpulkan bahwa insentif merupakan suatu alat yang dapat mendorong seorang karyawan agar dapat bekerja lebih giat sehingga menghasilkan prestasi kerja yang lebih baik.
2.1.3.3 Tujuan Pemberian Insentif T. Hani Handoko (2003,p156) menjelaskan tujuan insentif adalah: Memperoleh personalia yang berkualitas, mempertahankan karyawann yang ada sekarang, menjamin keadilan, menghargai perilaku yang diinginkan, dan mengendalikan biaya-biaya.
32
Selain dari itu, tujuan pemberian intensif yaitu memotivasi kinerja karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Budaya perusahaa untuk memberikan insentif membangkitkan minat dan ketertarikan karyawan terhadap tujuan perusahaan. Dari beberapa pernyataan diatas, maka disimpulkan bahwa tujuan pemberian insentif hendaknya dapat memuaskan smua pihak baik masyarakat, organisasi maupun karyawan yang akan menambah semangat kerja karyawan untuk berprestasi, sehingga pada akhirnya meningkatkan produktivitas karyawan.
2.1.3.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pemberian Insentif Menurut Heidjrachman dan Suad Husnan (2002,139), tinggi rendahnya tingkat intensif yang diberikan kepada karyawwan sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti: •
Penawaran dan permintaan tenaga kerja Meskipun hukum ekonomi tidaklah bisa ditetapkan secara mutlak dalam masalah tenaga kerja, tetapi tidak bisa diinkari baha hukum penawaran dan permintaan tetap mempengaruhi. Untuk pekerjaan
33
yang membutuhkan keterampilan (skill) tinggi dan jumlah tenaga kerjanya langka, maka upah cenderung tinggi.
•
Organisasi buruh Ada tidaknya organisasi buruh serta lemah kuatnya organisasi buruh akan ikut mempengaruhi terbentuknya tingkat upah.
•
Kemampuan untuk membayar Meskipun mungkin serikat buruh menuntut upah buruh yang tinggi, tetapi akhirnya realisasi pemberian upah akan tergantung pula pada kemampuan membayar dari perusahaan. Dalam perusahaan, upah merupakan salah satu komponen biaya produksi. Tingkat upahnya menyebabkan naiknya biaya produksi sehingga mengurangi keuntungan.
•
Produktivitas Upah sebenarnya merupakan imbalan atas prestasi karyawan. Semakin tinggi prestasi karyawan seharusnya semakin besar pula upah yang akan diterima. Prestasi demikian biasanya sebagai produktivitas.
34
•
Biaya hidup Faktor lain yang perlu dipertimbangkan juga adalah biaya hidup. Di kota-kota besar dimana biaya hidup tinggi upah juga cenderung tinggi.
•
Pemerintah Pemerintah dengan peraturan-peraturannya juga mempengaruhi tinggi rendahnya upah. Peraturan tentang upah minimum merupakan batas bawah dari tingkat upah yang akan dibayarkan.
2.1.3.5 kompensasi Tidak Langsung (fringe benefit) Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya, berupa fasilitas-fasilitas, sepert : asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pension, dan lain lain. 2.1.4 Kepemimpinan 2.1.4.1 Pengertian Kepemimpinan
35
Berdasarkan pendapar Soerkarso ,et al (2010 ,p10) , kepemimpinan (leadership) merupakan proses pengaruh social , yaitu suatu kehidupan yang memengaruhi kehidupan lain , kekuatan yang memengaruhi prilaku orang lain kearah pencapaian tujuan tertentu. Sedangkan berdasarkan Fiedler (Masmuh ,2010,p247) kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan memberikan pengarahan dan koordinasi kepada bawahan (anggota organisasi) dalam mencapai tujuan organisasi serta kesediaan untuk menjadi penanggung jawab utama dari kegiatan kelompok yang dipimpinnya. Maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah suatu prilaku dengan tujuan tertentu untuk memengaruhi aktivitas para anggota kelompok sehingga dapat mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. 2.1.4.2 Jalur Kepemimpinan Menurut Soekarso,et al (2010 ,p20) menyatakan pada umumnya seseorang menjadi pemimpin melalui jalur kepemimpinan antara lain : •
Tradisional (warisan) artinya seseorang menjadi pemimpinan karena warisan (keturunan)
•
Kepribadian artinya seseorang menjadi pemimpin karena kekuatan pribadinya , baik karena kecakapannya maupun kekuatan fisiknya
36
•
Pengangkatan atasan artinya seseorang menjadi pemimpin karena diangkat oleh pihak atasannya,berdasarkan struktur organisasi.
•
Kepercayaan kelompok artinya seseorang menjadi pemimpin karena suatu kepercayaan dari anggota kelompok /organisasi
•
Situasional artinya seseorang menjadi pemimpin karena suatu kesempatan atau dukungan kondisi lingkungan
•
Pemilihan artinya seseorang menjadi pemimpin berdasarkan hasil pemilihan anggota.
Kemudian dalam suatu organisasi pemimpin dapat dibedakan menjadi dua ,yaitu sebagai berikut (Soekarso, et al ,2010 ,p21) ; 1. Pemimpin formal Adalah pemimpin yang secara resmi diangkat dalam jabatan structural organisasi ,dan kekuasaannya bersumber dari organisasi berupa kekuasaan resmi/syah (legitimate power) 2. Pemimpin informal Adalah pemimpin yang tidak resmi diangkat ,tidak terlihat dalam structural organisasi ,dan kekuasaannya bersumber dari pribadi (terindividu) misalnya berupa kekuasaan ahli (expert power)
37
2.1.4.3 Fungsi-fungsi Kepemimpinan Berdasarkan pendapat Soekarso ,et al (2010,pp22-23) agar kelompok atau organisasi berjalan efektif , maka seorang pemimpin harus melaksanakan dua fungsi utama yaitu sebagai berikut : 1. Fungsi yang berhubungan dengan tugas (task related) atau pemecahan masalah ,mencakup penetapan struktur tugas ,pemberian saran dan penyelesaian ,informasi ,dan pendapat. 2. Fungsi yang berhubungan dengan pemeliharan kelompok (group maintenance) atau social ,mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok atau organisasi berjalan lebih baik atau efektif ,persetujuan dengan
kelompok lain, penengah perbedaan pendapat
dan sebaginya. Dalam pada itu fungsi-fungsi kepemimpinan dalam organisasi antara lain “enam F’ sebagai berikut : a. Fungsi pengambilan keputusan (Decision Making) b. Fungsi pengarahan (Directing) c. Fungsi pendelegasian ( Delegation) d. Fungsi pemberdayaan (Empowerment) e. Fungsi fasilitas (Facilitating)
38
f. Fungsi Pengendalian (Controlling) 2.1.4.4 Tipologi Kepemimpinan Dalam teori kepemimpinan sedikitnya terdapat enam tipologi kepemimpinan yang dikenal dewasa ini , yaitu sebagai berikut (Soekarso ,et al,2010,pp24-26) 1. Tipe Otoriter Adalah tipe pemimpin yang berbagai kegiatan yang akan dilakukan dan penetapan keputusan ditentukan sendiri oleh pemimpin sematamata. 2. Tipe Demokratis Adalah tipe pemimpin yang berbagai kegiatan yang akan dilakukan dan penetapan keputusan ditentukan bersama antara pemimpin dengan bawahan. 3. Tipe Liberal Adalah tipe pemimpin yang berbagai kegiatan dan penetapan keputusan lebih banyak diserahkan pada bawahan 4. Tipe Populis Adalah tipe pemimpin yang mampu membangun rasa solidaritas pada bawahan atau pengikutnya.
39
5. Tipe Kharismatik Adalah tipe pemimpin yang memiliki nilai cirri khas kepribadian yang istimewa atau wibawa yang tinggi sehingga sangat dikagumi dan mempunyai
pengaruh
yang
besar
terhadap
bawahan
atau
pengikutnya. 6. Tipe Kooperatif Dimaksud sebagai kepemimpinan cirri khas Indonesia , yaitu kepemimpinan yang memiliki jiwa pancasila , yang memiliki wibawa dan daya untuk membawa serta dan memimpin masyarakat lingkungannya kedalam kesadaran kehidupan kemasyarakatan dan kenegaraan berdasarkan pancasiladan UUD 1945. Dalam perkembangannya disamping enam tipologi tersebut ,dikenal juga tiga tipologi kepemimpinan lain sebagai berikut
1. Tipe penutup Adalah tipe pemimpin yang tidak menginformasikan keadaan organisasi kepada para bawahan atau pengikut walaupun dalam batasbatas tertentu. 2. Tipe terbuka
40
Adalah pemimpin yang menginformasikan keadaan organisasi kepada para bawahan ,sehingga bawahan dalam batas-batas tertentu mengetahui keadaan organisasi. 3. Tipe Moderat Adalah tipe pemimpin yang berorientasi pada iman, ilmu ,amal ,serta berwawasan lingkungan dan visi masa depan. 2.1.4.5 Sumber Daya Kepemimpinan Berdasarkan pendapat Soekarso, et al (2010 ,pp26-39) seorang pemimpin hanya dapat melakukan fungsi kepemimpinannya apabila memiliki kekuatan berupa suatu sumber daya tertentu , seperti : •
Pengaruh (influence) Kepemimpinan merupakan proses pengaruh social dalam hubungan interpersonal.Pemimpin mempengaruhi bawahan atau pengikut kearah yang diinginkan
•
Kekuasaan (power) Pemimpin hanya dapat melakukan fungsi kepemimpinannya apabila memiliki suatu sumber daya tertentu , yaitu power. Dalam hal ini power berarti daya , atau dalam teori kepemimpinan power adalah sebagai kekuasaan.
41
•
Legitimasi (legitimacy) Kepemimpinan memerlukan legitimasi agar posisi formal keberadaan pemimpin dan kekuasaan mendapat pengakuan resmi dalam organisasi.
•
Indiosinkratik kredit (Indiosyncracy credit) Konsep indiosinkratik merupakan elemen penting dari analisa teori pertukaran (exchange theory). Bagaimanapun pemimpin atau anggota dalam menjalankan tugas mempunyai peran masing-masing sesuai dengan norma-norma kelompok atau organisasi.
•
Wewenang (Authority) Wewenang merupakan dasar hukum untuk mengambil tindakan yang diperlukan agar tugas dan tanggung jawab dapat dilaksanakan dengan baik.
•
Politik (politic) Dalam
organisasi
keanekaragaman
terdapat
struktur
keterbatasan
,perbedaan
perubahan , maka agar mendapat
lebih
sumber
kepentingan berperan
daya
,
dan
terjadi
atau
lebih
berkuasa dalam organisasi diperlukan tindakan-tindakan tertentu yaitu politik.
42
2.1.4.6 Proses Kepemimpinan Menurut pendapat Soekarso,et al (2010 ,p45) Proses kepemimpinan berawal dari proses pola gaya pemimpin , selanjutnya menggalang kekuatan kekuasaan ,mempengaruhi perilaku individu atau kelompok ,pemberdayaan sumber daya , dan berakhir pada pencapaian tujuan. Gaya pemimpin
1.Orientasi Tugas 2.Orientasi Orang
Pemimpin
Mempenharuhi perilaku
1.Anggota
Kekuatan Pemimpin
1.Pengaruh
2.Sumber Daya
2.Kekuasaan 3.Legitimasi 4.Indiosinkratik 5.Wewenang 6.Politik
Gambar 2.4 Model Skematis Proses Kepemimpinan Sumber : Soekarso ,et al , Teori Kepemimpinan (2010 ,p46)
Tujuan
43
2.1.4.7 Ketrampilan Seorang Pemimpin Menurut Keith Davis (Masmuh ,2010 ,p247) mengatakan bahwa ada tiga ketrampilan yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin , yakni : •
Ketrampilan teknis (technical skill) menunjukkan bahwa seseorang memiliki pengetahuan dan kemampuan dalam setiap jenis proses dan teknik
•
Ketrampilan insane (human skill) adalah kemampuan untuk bekerja dengan orang lain secara efektif dan untuk membinan kerja sama
•
Ketrampilan konseptual (conceptual skill) yaitu kemampuan untuk berfikir dalam istilah yang berkaitan dengan perencanaan jangka panjang , misalnya kerangka kerja dan model
2.1.4.8 Gaya Kepemimpinan Berdasarkan pendapat Soekarso ,et al (2010 ,p11) , gaya kepemimpinan adalah perilaku atau tindakan pemimpin dalam mempengaruhi para anggota / pengikut
serta
melaksanakan
tugas-tugas
pekerjaan
manajerial.
Kemudian
berdasarkan Masmuh (2010 ,pp265) , gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba memperngaruhi perilaku orang lain sepertu yang ia lihat.
44
Sehingga , dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin , yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. 2.1.4.9 Jenis-jenis Gaya Kepemimpinan Dalam teori kepemimpinan terdapat dua jenis gaya kepemimpinan yang utana , yaitu (Soekarso ,et al , 2010 , pp44-45) : 1. Gaya berorientasi pada tugas (task oriented) Adalah gaya kepemimpinan yang memusatkan perhatiannya pada tugas , yaitu penetapan dan menstruktur tugas. Dalam hal ini termasuk pembagian kerja , penjadwalan , system prosedur , petunjuk pelaksanaan , dan sebagainya yang kesemuanya mencakup penekanan aspek teknis atau penyelesaian tugas pekerjaan. 2. Gaya Berorientasi pada orang (people oriented ) Adalah gaya kepemimpinan yang memusatkan perhatiannya pada orang yaitu hubungan antar pribadi. Dalam hal ini mencakup saling percaya. Menghargai gagasan bawahan , membangun kerja sama , peka terhadap kebutuhan dan kesejateraan bawahan.
2.1.4.10 Dimensi Gaya Kepemimpinan
45
Ronald Lippit dan Ralp K. White dalam studinya berpendapat dan mengemukakan adanya tiga gaya kepemimpinan ( Soekarso ,et al ,2010 ,pp100-101) : 1.”Authoritarian” (otoriter) , “autocratic”(otokratis) , “dictatorial” (dictator) Adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditentukkan dengan cara segala kegiatan yang akan dilakukan diputuskan oleh pimpinan semata-mata. Kepemimpinan gaya otoriter antara lain berciri : •
Wewenang mutlak berpusat pada pimpinan
•
Keputusan selalu dibuat oleh pimpinan
•
Kebijaksanaan selalu dibuat olek pimpinan
•
Komunikasi langsung satu arah dari pimpinan kepada bawahan
•
Pengawasan terhadap sikap,tingkah laku ,perbuatan , atau kegiatan para bawahannya dilakukan secara ketat
•
Prakarsa harus selalu dating dari pimpinan
•
Tiada kesempatan bagi bawahan untuk memberikan saran , pertimbangan , atau pendapat
•
Tugas-tugas bagi bawahan diberikan secara instruktif
46
•
Lebih banyak kritik daripada pujian
•
Pimpinan menuntut prestasi sempurna dari bawahan tanpa syarat
•
Pimpinan menuntut kesetian mutlak tanpa syarat
•
Cenderung adanya paksaan , ancaman dan hukuman
•
Kasar dalam bertindak
•
Kaku dalam bersikap
•
Tanggung jawab keberhasilan organisasi hanya dipikul oleh pimpinan
2.”Democratic”(demokratis) Adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah diterapkan dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan bersama antara pimpinan dan bawahan. Kepemimpinan gaya demokratis antara lain berciri : •
Wewenang pemimpin tidak mutlak
•
Pimpinan bersedia melimpahkan sebagian wewenang kepada bawahan
•
Keputusan dibuat bersama antar pimpinan dan bawahan
•
Kebijaksanaan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan
47
•
Komunikasi berlangsung timbale balik , bagi yang terjadi antara pimpinan dan bawahan maupun sesame bawahan
•
Pengawasan terhadap sikap , tingkah laku ,perbuatan atau kegiatan para bawahan dilakukan secara wajar
•
Prakarsa dapat dating dari pimpinan maupun bawahan
•
Banyak kesempatan bagi bawahan untuk menyampaikan saran ,pertimbangan atau pendapat
•
Tugas-tugas kepada bawahan diberikan dengan lebih bersifat permintaan daripada instruktif
•
Pujian dan ktirik seimbang
•
Pimpinan mendorong prestasi sempurna para bawahan dalam batas kemampuan masing-masing
•
Pimpinan memintya kesetian para bawahan secara wajar
•
Pimpinan memperhatikan perasaan dalam bersikap dan bertindak
•
Terdapay suasana saling percaya ,saling menghormati dan saling menghargai
•
Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul bersama pimpinan dan bawahan
48
3.”Laissez-faire”(kebebasan), “free-rein”(bebas kendali),”libertarian “(kebebasan) Adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan lebih banyak diserahkan kepada bawahan. Kepemimpinan gaya kebebasan antara lain berciri : •
Pimpinan melimpahkan wewenang sepenuhnya kepada bawahan
•
Keputusam lebih banyak dibuat oleh para bawahan
•
Kebijaksanaan lebih banyak dibuat oleh para bawahan
•
Pimpinan hanya berkomunikasi apabila diperlukan oleh bawahannya
•
Hampur tiada pengawasan terhadap tingkah laku , sikap ,perbuatan atau kegiatan yang dilakukan para bawahan.
•
Prakarsa selalu dating dari bawahan
•
Hampir tiada pengarahan dari pimpinan
•
Peranan pimpinan sangat sedikit dalam kegiatan kelompok
•
Kepentingan pribadi lebih utama daripada kepentingan kelompok
•
Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul oleh orang per orang.
49
2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu Menurut Penelitian
yang dilakukan Slamet Riyadi (2011) dengan judul
pengaruh kompensasi finansial ,gaya kepemimpinan, dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan ini bertujuan untuk menentukan hubungan antara kompensasi keuangan, gaya kepemimpinan dan motivasi terhadap kinerja karyawan perusahaan manufaktur. Hasilnya ditemukan bahwa: (1) tidak ada pengaruh kompensasi finansial (X1) terhadap motivasi kerja (Z). (2) gaya kepemimpinan (X2) memiliki pengaruh positif dan motivasi (Z) secara signifikan (3) tidak ada pengaruh kompensasi finansial (X1) terhadap kinerja karyawan (Y).. (4) gaya kepemimpinan (X2) memiliki positif dan signifikan mempengaruhi kinerja karyawan (Y). (5) motivasi kerja (Z) secara langsung memiliki pengaruh positif yang signifikan pada kinerja karyawan (Y). Temuan ini memiliki implikasi teoritis bahwa kompensasi keuangan tidak berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja dan kinerja karyawan. Gaya kepemimpinan secara signifikan mempengaruhi motivasi pekerja dan kinerja karyawan. Motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Diperlukan untuk menerapkan kebijakan bahwa sistem upah proporsional yang baik dan cocok untuk perusahaan sehingga pekerja semakin termotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka, karena sebagai teori Hasibuan (2006:125), kompensasi akan berlaku baik untuk memotivasi karyawan. Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam memberikan arah kepada karyawan terutama pada saat sekarang ini di mana transparansi menjadi penting, maka kepemimpinan yang diperlukan adalah
50
kepemimpinan yang dapat memberdayakan karyawan, kepemimpinan yang dapat memotivasi karyawan adalah kepemimpinan yang dapat memupuk rasa percaya diri dari karyawan dalam melaksanakan tugasnya masing-masing. Menurut penelitian Nur Indah Hayati Lestari murni (2006) dengan judul pnelitian “ Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan” ditemukan bahwa gaya kompensasi memiliki hubungan yang kuat dan bersifat positif serta signifikan terhadap kinerja karyawan dan kompensasi juga bersifat positif dan signifikan walaupun memiliki hubungan yang rendah dengan kinerja karyawan Dan didalam peneltian yang dilakukan Sri Mutmainnah(2008) dengan judul penelitian “pengaruh motivasi dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan “ ditemukan bahwa motivasi memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
2.3 Kerangka Pemikiran
51
Berdasarkan teori yang dikemukakan dalam topic sebelumnya maka dapat disusun kerangka pemikiran sebagai berikut :
Kompensasi (X1)
Motivasi (Y)
Gaya Kepemimpinan (X2)
Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran
Kinerja Karyawan (Z)
52
2.4 Uji Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini disajikan berdasarkan tujuan penelitian , hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah : Untuk T-1 Ho:
Kompensasi (X1) , dan Gaya Kepemimpinan (X2) tidak memiliki pengaruh yang signifikan secara simultan terhadap Motivasi (Y) karyawan pada PT.Utama Jaya Perkasa.
Ha :
Kompensasi (X1) , dan Gaya Kepemimpinan (X2) memiliki pengaruh yang signifikan secara simultan terhadap Motivasi (Y) karyawan pada PT.Utama Jaya Perkasa.
Untuk T-2 Ho :
Kompensasi (X1) , Gaya Kepemimpinan (X2) , serta motivasi (Y) tidak memiliki pengaruh
yang signifikan secara simultan terhadap kinerja
karyawan (Z) pada PT.Utama Jaya Perkasa. Ha :
Kompensasi (X1) , Gaya Kepemimpinan (X2) , serta motivasi (Y) memiliki pengaruh yang signifikan secara simultan terhadap kinerja karyawan (Z) pada PT.Utama Jaya Perkasa.
