BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Entrepreneur 2.1.1.1 Pengertian Entrepreneur Istilah entrepreneur pertama kali dikemukakan sekitar tahun 1800 oleh seorang ekonom asal Perancis J. B. Say (Drucker, 1984: p21) yang menyatakan bahwa, ‘shifts economic resources out of an area of lower and into an area of higher productivity and greater yield.’ Kemudian Bygrave (1994: p1) menyatakan bahwa, “Entrepreneur is the person who perceives an opportunity and creates an organization to pursue it.” Peneliti lainnya Scarborough dan
Zimmerer (2006: p4) mendefinisikan
entrepreneurs sebagai berikut: “Entrepreneur is one who create a new business in the face of risk and uncertainty for the purpose of achieving profit and growth by identifying opportunities and assembling the necessary resources to capitalize on those opportunities...” Dari definisi di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa entrepreneur merupakan subjek atau pelaku usaha yang melihat adanya peluang untuk menciptakan
produk baru
atau
layanan
baru,
dengan
melakukan
upaya
pengorganisasian untuk meminimalisir resiko dan ketidakpastian dalam pencapaian kinerja dan pertumbuhan bisnis yang didirikannya.
5
6
2.1.1.2 Sifat-Sifat Entrepreneur Sifat-sifat yang perlu dimiliki entrepreneur (Alma, 2008): 1. Percaya diri Sifat utama dari percaya diri dimulai dari pribadi yang mantap, tidak mudah terombang-ambing oleh pendapat dan saran orang lain melainkan menggunakan saran tersebut sebagai masukan. 2. Berorientasi pada tugas dan hasil Sifat seorang entrepreneur tidak mengutamakan prestige dahulu melainkan fokus kepada prestasi yang ingin dicapai. 3. Pengambilan resiko Ciri pengambilan resiko berpengaruh penting dalam dunia wirausaha yang penuh resiko dan tantangan. Hal yang penting yang harus diperhatikan adalah bahwa bagaimana seorang entrepreneur mengambil resiko dengan penuh pertimbangan. 4. Kepemimpinan Dalam diri seorang entrepreneur mutlak memiliki jiwa kepemimpinan. Seorang pemimpin yang baik harus mau mendengarkan saran dan kritik dari bawahannya demi kemajuan kinerja perusahaan. 5. Keorisinilan Yang dimaksud dengan orisinil disini adalah seorang entrepreneur tidak hanya mengekor pada orang lain, tetapi memiliki pendapat sendiri, ide yang orisinil dan mampu merealisasikan ide tersebut. 6. Berorientasi pada masa depan Seorang entrepreneur haruslah perspektif, mempunyai visi ke depan. Sebab sebuah usaha bukan didirikan untuk sementara tetapi untuk selamanya. Untuk
7
menyiapkan visi yang jauh ke depan, entrepreneur perlu menyusun perencanaan dan strategi yang matang. 2.1.1.3 Tipe-Tipe Entrepreneur Menurut Alma (2008) ada tiga tipe utama dari seorang entrepreneur adalah: 1. Wirausaha ahli Wirausaha ahli pada umumnya adalah seorang penemu dalam bidang penelitian yang menjual lisensi idenya untuk dijadikan produk komersial. 2. The Promoter Seorang individu yang berlatar berlakang marketing yang kemudian mengembangkan perusahaannya sendiri. 3. General Manager Seorang individu yang ideal secara sukses bekerja pada perusahaan dan menguasai banyak keahlian. 2.1.1.4 Keuntungan dan Kelemahan seorang Entrepreneur Menurut Alma (2008, p.4), keuntungan dan kelemahan entrepreneur adalah sebagai berikut: 1. Keuntungan Entrepreneur: a. Membuka peluang untuk mencapai tujuan pribadi. b. Membuka peluang untuk mendemonstrasikan kemampuan pribadi. c. Membuka peluang untuk mendapatkan keuntungan secara maksimal. d. Membuka peluang untuk membantu masyarakat. 2. Kelemahan Entrepreneur: a. Memperoleh pendapatan yang tidak pasti dan memikul resiko. b. Bekerja keras tanpa batasan waktu.
8
c. Tanggung jawabnya besar. 2.1.2 Pengertian Manajemen Menurut Solihin (2009, p4) dalam bukunya pengantar manajemen, manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Hal tersebut diperkuat dengan pendapat Daft (2007, p6) dalam bukunya manajemen edisi 6 buku 1, manajemen adalah pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumber daya organisasi. Menurut Robbins dan Coulter (2007, p7) dalam bukunya, manajemen adalah proses pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efektif dan efisien dan melalui orang lain. Jadi berdasarkan teori dan pendapat di atas, manajemen adalah proses merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), memimpin (leading), dan mengawasi (controlling) pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. 2.1.3 Pengertian Strategi Menurut Chandler yang dikutip dari buku Rangkuti (2009, p3), strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Menurut pendapat Porter yang dikutip dari buku Rangkuti (2009, p4), strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersama. Menurut Hamel dan Prahalad yang dkutip pula dari buku Rangkuti (2009, p4), strategi merupakan
9
tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang akan terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War for Managers yang disusun oleh Gerald A. Michaelson (2004, p53), strategi adalah proses perencanaan. Strategi adalah perang di atas kertas. Strategi adalah melakukan hal yang benar. Strategi adalah berupaya meraih kemenangan sebelum pertempurannya. Menurut David (2006, p16-17) dalam buku Manajemen Strategis-Konsep edisi 10, strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversivikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2008, p2), strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.
10
Dari semua pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu proses perencanaan yang dilakukan seseorang atau suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasaran jangka panjang yang diinginkan dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal sehingga dapat menjadi lebih baik dari pesaingnya. 2.1.4 Korelasi antara Entrepreneur dan Strategi Menurut Hendro, Widhianto & Chandra Wibowo (2006, p325), salah satu ciri utama pemimpin yang baik adalah: “Seorang pemimpin harus dan mutlak adalah seorang visioner dan strategic thinker. Seorang entrepreneur adalah pemimpin yang baik, karena gaya kepemimpinan akan menentukan kesuksesan sebuah bisnis. Seorang pemimpin itu adalah seperti nahkoda, dimana ia tahu bahwa di seberang sana ada sebuah pulau yang menjadi tempat untuk berlabuh dan tujuan berlayar. Ia mengetahui ada karang dan menghindarinya. Seorang pemimpin menguasai ilmu astronomi, dimana ia mengetahui situasi akan menjadi seperti apa, iklimnya akan semakin buruk bila tampak sesuatu tanda-tanda ke arah sana, dan sebagainya. Seorang pemimpin bisnis harus dan mutlak adalah seorang visioner dan karena visioner itulah maka ia perlu menjadi seorang yang strategic thinker yang andal. ”A good business leader is the one who can predict the unpredictable situation to get something”. Di dalam buku The Art of War for Managers yang disusun oleh Gerald A. Michaelson (2004, p120), menurut Sun Tzu peluang meraih kemenangan itu ditemukan dalam kapasitas mental sang
pemimpin untuk memadukan strategi
(perencanaan) dengan taktik sang pemimpin, bukan karena sang pemimpin harus mengerjakan segalanya, melainkan karena ia harus mempunyai kapasitas mental dan
11
menyediakan saran untuk menjabarkan strategi yang mantap ke dalam taktik yang sukses. Jadi berdasarkan pendapat dan teori di atas, dapat disimpulkan bahwa seorang entrpreneur merupakan seorang yang visioner dan strategic thinker, dimana mereka harus dan mutlak memiliki kemampuan untuk menyusun perencanaan strategis serta mengimplementasikannya.
Kemampuan
tersebut
sekarang
dikenal
sebagai
manajemen strategis. 2.1.5 Pengertian Manajemen Strategis Menurut Pearch dan Robinson (2008) dikatakan bahwa manajemen strategis adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Sedangkan menurut Nawawi, manajemen strategis adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi. Menurut Robbins dan Coulter (2007, p18), manajemen strategis adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Hal tersebut ditambahkan oleh Hunger dan Wheelen (2003, p4)
12
yang mengatakan bahwa manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis menurut David (2009, p5) adalah Seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Berdasarkan beberapa pemikiran di atas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa manajemen strategis merupakan rencana yang meliputi proses formulasi, implementasi, dan evaluasi yang dibuat untuk tujuan jangka panjang organisasi. Fokus manajemen strategis terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen strategis di katakan efektif apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk.
13
2.1.6 Konsep Manajemen Strategis 2.1.6.1 Model Komprehensif Manajemen Strategis
Gambar 2 1: Model Komperhensif Manajemen Strategis Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2009, p21) 2.1.6.2 Tahapan/Proses dalam Manajemen Strategis Menurut Robbins dan Coulter, proses manajemen strategis terdiri dari enam langkah: •
Langkah 1: Mengenali Misi Organisasi Kini, Sasaran dan Strategi Setiap organisasi membutuhkan misi pertanyaan mengenai maksud organisasi. Misi tersebut menjawab pertanyaan: apakah alasan kita untuk berada dalam bisnis ini? Pendefinisian misi organisasi memaksa para manajer untuk secara cermat mengidentifikasi lingkup produk atau jasanya. Penting pula bagi para manajer untuk mengidentifikasi sasaran terkini yang ada dan strategi yang sekarang digunakan. Sasaran merupakan dasar
14
perencanaan. Sasaran perusahaan menjadi target kinerja yang dapat diukur yang secara keras diusahakan untuk dicapai para karyawan. Mengetahui sasaran terkini perusahaan memberi para manajer dasar untuk menentukan apakah sasaran itu perlu diubah. Demi alasan yang sama, penting bagi para manajer untuk mengidentifikasi strategi terkini organisasi. •
Langkah 2: Analisis Eksternal Menganalisis lingkungan eksternal merupakan langkah yang menentukan keberhasilan proses strategi itu. Manajer di setiap organisasi perlu untuk melakukan analisis eksternal. Mereka perlu mengetahui, misalnya, apa yang dilakukan oleh para pesaing, undang-undang apa yang akan berlaku yang dapat mempengaruhi organisasi itu, dan seperti apa pasokan tenaga kerja di tempat organisasi tersebut beroperasi. Dalam menganalisis lingkungan eksternal, para manajer harus mengkaji lingkungan khusus dan umum untuk melihat kecenderungan dan perubahan apa yang terjadi. Setelah menganalisis lingkungan, manajer perlu menilai apa yang mereka pelajari tentang peluang yang dapat digunakan organisasi, dan ancaman yang harus dihadapi. Peluang adalah tren positif dalam faktor lingkungan eksternal; ancaman adalah tren yang negatif.
•
Langkah 3: Analisis Internal Analisis internal harus membawa penilaian yang jelas tentang sumber daya organisasi (seperti modal keuangan, keahlian teknis, karyawan yang ahli, manajer yang berpengalaman dan sebagainya) dan kemampuan dalam melakukan berbagai kegiatan fungsional yang berbeda (seperti pemasaran, produksi, sistem informasi, manajemen SDM, dan sebagainya). Segala kegiatan yang dilakukan organisasi dengan baik atau segala sumber daya
15
yang unik yang dimilikinya disebut kekuatan. Kelemahan adalah kegiatan yang tak dapat dilakukan oleh organisasi dengan baik atau sumber daya yang diperlukan tapi tak dimiliki. Gabungan analisis eksternal dan internal disebut dengan analisis SWOT karena ini adalah suatu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) organisasi. •
Langkah 4: Merumuskan Strategi Setelah analisis SWOT selesai, manajer perlu membuat dan mengevaluasi alternatif strategi dan lalu memilih strategi yang menekankan pada kekuatan organisasi dan menggunakan peluang lingkungan atau yang memperbaiki kelemahan organisasi dan penahan terhadap ancaman. Langkah ini selesai ketika manajer telah membuat sekumpulan strategi yang memberikan manfaat yang relatif bagi organisasi terhadap saingannya.
•
Langkah 5: Implementasi Strategi Setelah strategi dirumuskan, strategi harus diimplementasikan. Strategi hanya bagus jika implementasinya bagus. Tanpa peduli betapa efektifnya perusahaan telah merencanakan strateginya, perusahaan tersebut tidak dapat berhasil jika strategi itu tidak diimplementasikan dengan semestinya.
•
Langkah 6: Mengevaluasi hasilnya Langkah
terakhir
dalam
proses
manajemen
strategis
adalah
mengevaluasi hasil. Seberapa efektif strategi kita itu? Jika ada, penyesuaian apa yang diperlukan? Setiap perusahaan mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah
16
mengembangkan proses yang lebih rinci. Perusahaan dengan banyak produk, pasa atau teknologi, cenderung menggunakan sistem manajemen strategi yang lebih rumit. Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model–model yang digunakan untuk menganalisis operasi manajemen strategi ini sangat mirip. Menurut David (2009, p6), proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. 1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation) Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih langkah strategi yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang paling besar. Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi terhadap perspektif masa depan dengan keadaan eksternal maupun keadaan internal perusahaan saat ini. Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu: o Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi. o Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. o Mengidentifikasi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan. o Menetapkan tujuan jangka panjang. o Menetapkan alternatif strategi. o Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu-isu penting dalam perumusan strategi adalah bisnis apa yang akan dimasuki, juga bisnis apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah harus
17
melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah perlu go international, dan lain-lain. 2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation) Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulation yang sudah diterapkan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasi pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik dan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui: o Menetapkan tujuan tahunan. o Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atu diterapkan. o Memotivasi karyawan. o Mengalokasikan sumber daya secara tepat. Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy implementation) pelaksanaan
adalah
strategi,
mengembangkan
menciptakan
struktur
budaya
yang
organisasi
mendukung yang
efektif,
mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan: evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok.
18
Tiga aktivitas evaluasi strategi yang dimaksud uraian di atas, adalah: o Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal masih bsa dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang. o Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan. o Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil. 2.1.7 Formulasi Strategi 2.1.7.1 Visi dan Misi Perusahaan Menurut David (2009, p16), pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan: “kita ingin menjadi seperti apa?” Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Pernyataan visi haruslah singkat, sebaliknya dalam satu kallimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup tujuan-tujuan khusus. Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan di masa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi untuk menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai banyak cabang, tersebar di banyak tempat atau wilayah. Visi tersebut harus disosialisasikan kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi cita-cita bersama. Menurut David (2006, p88), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan yang jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah
19
pernyataan misi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produ dan pasar.” Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini. Menurut Pearce & Robinson (2008, p3), “The mission statement is a message designed to be inclusive of the expectations of all stakeholders for the company’s performance over the long run.” Pernyataan misi adalah amanat yang di desain untuk memenuhi harapan-harapan semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders) atas kinerja perusahaan tersebut dalam jangka panjang. Visi dan misi memberikan para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan semata.Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan dan melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan untuk perusahaan. Menurut David (2006, p102), pernyataan misi sering merupakan bagian yang paling tampak dan paling umum dari proses manajemen strategis, maka sangatlah penting untuk mempertimbangkan semua komponen-komponen penting di bawah ini: •
Pelanggan: Siapakah para pelanggan perusahaan?
20
•
Produk dan Jasa: Apakah produk atau jasa utama perusahaan?
•
Pasar: Secara geografis di manakah perusahaan bersaing?
•
Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan: Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat?
•
Filsafat: Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan prioritas etis menjadi dasar perusahaan?
•
Konsep diri: Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya?
•
Perhatian terhadap citra masyarakan (pubilc): Apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial, komunitas, dan lingkungan?
•
Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan?
2.1.7.2 Audit Eksternal Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis; melainkan bertujuan mengidentifikasi variabelvariabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial. (David, 2009, p120). Strategi defensif merupakan strategi bertahan perusahaan yang bertujuan mengurangi kemungkinan untuk diserang pesaing, membelokkan serangan ke arah
21
yang tidak membahayakan, atau mengurangi intensitasnya. Sedangkan strategi ofensif lebih ditujukan untuk meraih dan memperoleh pelanggan baru, untuk meningkatkan pangsa pasar, penjualan, dan jumlah pelanggannya. Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu: 1. Kekuatan ekonomi. 2. Kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan. 3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum. 4. Kekuatan teknologi. 5. Kekuatan persaingan. Analisis Kompetitif: Model LimaKekuatan Porter Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan
tawar-menawar
pembeli/konsumen.
penjual/pemasok,
dan
kekuatan
tawar-menawar
22
Gambar 2 2: Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2009, p146) 2.1.7.3 Audit Internal Kekuatan/kelemahan internal, ditambah dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi (David, 2009, p176). Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu: 1. Kekuatan manajemen. 2. Kekuatan pemasaran. 3. Kekuatan keuangan/akuntansi. 4. Kekuatan produksi/operasi. 5. Kekuatan penelitian dan pengembangan. 6. Kekuatan sistem informasi manajemen. 2.1.7.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menurut David (2009, p244), tujuan-tujuan jangka panjang (long term objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi
23
tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun. Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas, menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektik, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi. 2.1.7.5 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap: •
Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix— CPM). Tahap inidisebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
•
Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength-Weakness-Opportunitie-Threat—SWOT),
Matriks
Evaluasi
Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action Evaluation— SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks InternalEksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
24
•
Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix— QSPM). QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi spesifik. Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka kerja perumusan strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.
Gambar 2 3: Kerangka Perumusan Strategi Komperhensif Sumber: Buku Manajemen Strategis – Konsep (David, 2009, p324) 2.1.8 Tingkatan Strategi Menurut Husein Umar (2008, p8-10) dalam buku Strategic Management in Action, tingkatan strategi pada perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group, terdiri atas 3 tingkatan: 1. Corporate Strategy (Strategi Korporasi) 2. Business Unit Strategy (Strategi Unit Bisnis)
25
3. Functional Strategy (Strategi Fungsional)
Gambar 2 4: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group Sumber: Buku Strategic Management in Action (Umar, 2008, p8) Pada perusahaan kecil, maksudnya perusahaan yang tidak mempunyai anak perusahaan atau perusahaan yang hanya memiliki satu bisnis usaha, tingkatan strateginya hanya 2 tingkatan: 1. Corporate Strategy (Strategi Korporasi) 2. Functional Strategy (Strategi Fungsional)
Gambar 2 5: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Kecil Sumber: Buku Strategic Management in Action (Umar, 2008, p8)
26
2.1.9 Jenis-Jenis Strategi `
Menurut David (2009, p252-273), jenis-jenis strategi antara lain: 1. Strategi Integrasi a. Strategi Integrasi ke Depan Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas
distributor
atau
pengecer.
Biasanya
cara
yang
efektif
untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
•
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.
•
Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan
menurunkan
kemampuan
organisasi
untuk
berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil. •
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.
27
•
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan
kepastian
permintaan
outputnya
dengan
integrasi ke depan. •
Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang
tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan
dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetap harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan. b. Strategi Integrasi ke Belakang Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu). Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh panduan mengenai kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
•
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi (ke depan, ke belakang, dan horisontal)
28
mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan. •
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
•
Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang.
•
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.
•
Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.
c. Strategi Integrasi Horizontal Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing, dengan demikian segmen pasar lebih mudah dikuasai/diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi. Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategi yang efektif: •
Ketika
perusahaan
bisa
mendapatkan
karakteristik
monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya “besar-besaran” untuk mengurangi persaingan.
29
•
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
•
Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
•
Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.
2. Strategi Intensif a. Penetrasi Pasar Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.
•
Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan.
•
Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat.
30
•
Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran pemasaran secara historis.
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
b. Pengembangan Pasar Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke wilayah-wilayah pasar yang baru secara geografi. Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus.
•
Ketika
perusahaan
sangat
berhasil
dalam
apa
yang
dilakukannya. •
Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh
•
Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang.
•
Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
•
Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.
31
c. Pengembangan Produk Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar. Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk. Idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
•
Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat.
•
Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing.
•
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
•
Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
3. Strategi Diversifikasi a. Diversifikasi Terkait
32
Strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. Enam panduan mengenai kapan diversifikasi terkait bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat.
•
Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini.
•
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif.
•
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
•
Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk.
•
Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversivikasi Tak Terkait Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis produk baru/bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk/bisnis yang sudah ada. Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada.
33
Enam panduan kapan diversifikasi horisontal bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berlebihan.
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.
•
Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.
•
Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
4. Strategi Defensif a. Penciutan (Retrenchment) Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar atau reorganisasi. Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
•
Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri.
34
•
Ketika
perusahaan
terbebani
oleh
ketidakefisienan,
profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. •
Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten).
•
Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besarbesaran.
b. Divestasi Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. Enam panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.
35
•
Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru
agar
kompetitif
daripada
yang
dapat
diberikan
perusahaan. •
Ketika sebuah divisi bertanggungjawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk.
•
Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.
•
Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh secara wajar dari sumber lainnya.
•
Ketika
tindakan
antimonopoli
(antitrust)
pemerintah
mengancam perusahaan. c. Likuidasi Strategi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. Tiga panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil.
•
Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah sebesar-besarnya untuk aset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan
36
kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan. •
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan mejual aset-aset perusahaan.
2.2 Kerangka Pemikiran PT BIMA DRILLING TOOLS
TAHAP 1: TAHAP INPUT Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN Matriks SWOT
Matriks IE
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Rekomendasi Strategi Bisnis
