BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1. Pengertian Manajemen Menurut Fuad et.al (2005, p92) manajemen merupakan suatu proses yang melibatkan kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian yang dilakukan untuk mencapai sasaran perusahaan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. Dari pengertian tersebut dijumpai adanya aktifitas-aktifitas khusus dalam manajemen yang merupakan suatu proses untuk mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya.
Manajemen
juga
berarti
bagian
dari
mengarahkan
dan
mengendalikan sebuah grup yang terdiri dari satu atau lebih orang atau entiti yang bertujuan untuk menyerasikan dan mengharmoniskan grup tersebut dalam menyelesaikan sebuah goal (tujuan akhir). Manajemen sering meliputi penyebaran dan manipulasi dari sumber daya manusia, sumber finansial, sumber teknologi, dan sumber alam. Menurut Robbins dan Coulter (2004, pp6-7) manajemen adalah proses mengkoordinasi kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Proses menggambarkan fungsi-fungsi yang sedang berjalan atau kegiatan-kegiatan utama yang dilakukan oleh para manajer. Fungsifungsi itu lazimnya disebut merencanakan, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan. Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input yang terkecil sedangkan efektifitas digambarkan sebagai “melakukan segala sesuatu yang benar” – yaitu aktivitasaktivitas pekerjaan yang membantu organisasi mencapai sasaran.
7
8
Jadi, Manajemen dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan dan mengendalikan seluruh sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan perusahaan. Fungsi-fungsi manajemen menurut Robbins dan Coulter (2004, p8) : 1. Merencanakan Fungsi
manajemen
yang
mencakup
proses
mendefinisikan
sasaran,
menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan. 2. Mengorganisasi Fungsi manajemen yang mencakup proses menetukan tugas apa yang harus dilakukan. Siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas-tugas itu, siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat. 3. Memimpin Fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan. 4. Mengendalikan Fungsi
manajemen
yang
mencakup
memantau
kinerja
aktual,
membandingkan aktual dengan standar dan membuat koreksinya, jika perlu.
9
2.2 Pengertian E-business Menurut Kalakota (2001, p5) e-Business adalah aktivitas yang memiliki beberapa bagian, yaitu : e-Commerce, ditambah juga bagian yang menjalankan aplikasi front office dan back office dengan menggunakan mesin untuk menjalankan proses bisnis modern. E-
Business bukanlah sekedar transaksi e-Commerce. E-Business merupakan redefinisi model bisnis lama, dengan bantuan teknologi untuk memaksimumkan nilai pelanggan dengan strategi yang menyeluruh. Perusahaan-perusahaan menjalankan aplikasi yang saling berhubungan dan saling tergantung. Jika salah satu sistem aplikasi perusahaan tidak berfungsi sebagaimana mestinya, maka keseluruhan sistem tersebut akan terganggu. Perusahaan-perusahaan kaliber dunia di masa datang dibangun berdasarkan kerangka aplikasi yang diterapkan pada masa sekarang.
E-business berkaitan erat dengan e-commerce. E-business mengacu pada ruang lingkup yang lebih luas yakni mencakup pula layanan pelanggan, kolaborasi dengan mitra bisnis, dan transaksi elektronik internal dalam sebuah organisasi. (Turban, 2002, p5). Jadi, pengertian e-business pada intinya berarti menghubungkan sistem bisnis secara langsung ke pelanggan, vendor, supplier melalui Internet, ekstranet, dan intranet. Suatu bisnis yang mentransformasikan proses bisnisnya melalui pengambilan secara menyeluruh akan keuntungan teknologi Internet.
2.3 Pengertian E-Commerce Menurut O’Brien (2005, p380) e-commerce lebih dari sekedar membeli dan menjual produk secara on-line . Sebaliknya e-commerce meliputi seluruh proses dari pengembangan, pemasaran, penjualan, pengiriman, pelayanan dan pembayaran untuk berbagai produk dan jasa yang di perjualbelikan dalam pasar global berjaringan para pelanggan dengan dukungan
10
dari jaringan para mitra bisnis di seluruh dunia. Sistem e-commerce bergantung pada sumber daya Internet dengan banyak IT lainnya untuk mendukung setiap langkah dari proses ini. Menurut Kotler (2004, p74) e-commerce adalah proses pembelian dan penjualan yang didukung oleh elektronik terutama Internet.
E-commerce adalah sebuah konsep baru yang mendeskripsikan proses dari proses jual dan beli, pertukaran produk, jasa serta informasi melalui jaringan komputer, termasuk Internet. (Turban et.al, 2002, p4) Terlepas dari berbagai definisi yang ada dan dipergunakan oleh banyak kalangan, e-
commerce adalah sebuah aplikasi teknologi dan proses bisnis dan komunikasi yang meliputi perdagangan serta pertukaran produk, jasa serta informasi yang menghubungkan perusahaan, konsumen, dan komunitas tertentu.
2.4 Internet Marketing 2.4.1 Pengertian E-marketing Menurut Mohammed et.al (2003, p4) Internet Marketing adalah suatu proses membangun dan menjaga hubungan dengan pelanggan melalui kegiatan on-line untuk memfasilitasi terjadinya pertukaran ide, produk, dan juga jasa untuk memenuhi keinginan kedua belah pihak. Menurut Chaffey et.al (2000, p6) pemasaran Internet (Intenet Marketing) dapat di definisikan sebagai penggunaan Internet dan teknologi digital yang terkait untuk meraih tujuan pemasaran dan mendukung konsep pemasaran modern. Jadi, e-marketing adalah proses mencapai tujuan pemasaran dengan menggunakan teknologi komunikasi elektronik biasanya berbasis Internet.
11
2.4.2 Pengaruh Internet Marketing Menurut Mohammed et.al (2003, pp96-97) pengaruh Internet Marketing terhadap strategi pemasaran perusahaan ada 4 cara yakni : •
Peningkatan segmentasi Dengan adanya Internet segmentasi pasar semakin luas. Kerena jangkauan pemasaran semakin luas. Internet tidak membatasi luasnya jangkauan pemasaran karena seluruh konsumen di seluruh dunia dapat mengaksesnya dengan mudah.
•
Mengembangkan strategi lebih cepat dalam cycle time Dengan adanya alur perputaran waktu yang lebih cepat dan mudah maka strategi pemasaran dapat dengan lebih cepat pula dikembangkan.
•
Peningkatan pertanggung jawaban dari usaha pemasaran Informasi yang dapat diperoleh dengan cepat dan mudah dapat meningkatkan strategi perusahaan untuk dapat lebih meningkat. Sehingga pemasaran dapat dilakukan dengan lebih transparan.
•
Peningkatan integrasi strategi pemasaran dengan strategi operasional bisnis Adanya integrasi antara strategi pemasaran perusahaan dan strategi pemasaran melalui Internet akan meningkatkan strategi bisnis dan strategi operasional.
2.5 Lima Elemen Kekuatan Persaingan Porter Menurut David (2004, pp145-148) terdapat 5 kekuatan kompetitif Michael Porter atau matriks Porter yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan 5 aspek utama, yakni: 1. Potensi masuknya Pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu, sudah pasti intensitas persaingan di antara perusahaan meningkat. Hambatan-hambatan terhadap masuknya pesaing baru bisa berupa pentingnya memperoleh skala ekonomi
12
dengan cepat, pentingnya memperoleh teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, kuatnya
loyalitas pelanggan, fanatisme
terhadap
merek
tertentu,
persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan yang bertahan dan potensi kejenuhan pasar. Penting bagi perusahaan untuk mengindentifikasi perusahaan baru yang potensial masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan baru yang menjadi pesaing, melakukan “serangan balasan” jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. 6 sumber hambatan baru (entry barrier) bagi pendatang baru (new entrants) yaitu :
1. Skala ekonomi (economy of scale) Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru ke suatu industri karena memaksa pendatang baru untuk masuk dengan skala besar atau harus memikul biaya tinggi. Skala ekonomis dalam suatu produksi, riset pemasaran dan layanan merupakan hambatan utama masuk dalam industri keomputer besar.
2. Diferensiasi produk (product differentiation) Identifikasi merek menimbulkan hambatan karena memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya besar untuk merebut kesetiaan pelanggan, iklan, layanan pelanggan menjadi yang pertama dalam industri dan diferensiasi produk merupakan beberapa faktor yang menciptakan identifikasi merek.
3. Kebutuhan modal (capital requirement) Keharusan dalam menanamkan modal yang besar agar dapat bersaing menimbulkan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk
13
pengeluaran yang bersifat tidak akan kembali, seperti iklan rintisan, riset dan pengembangan. 4. Hambatan biaya bukan karena skala Perusahaan-perusahaan yang sudah ada mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki oleh calon pendatang baru, terlepas dari ukuran dan skala ekonomis yang mereka capai. Keunggulan ini dapat bersumber dari pengaruh kurva belajar dan pengaruh kurva pengalaman. 5. Akses ke saluran distribusi Pendatang baru tentu saja harus mengembangkan distribusi produk atau jasa mereka. 6. Kebijakan pemerintah Pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang masuknya pendatang baru ke dalam industri, melalui tindakan-tindakan seperti keharusan adanya izin dan pembatasan akses ke bahan baku. 2. Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainnya. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage) dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi di sebuah perusahaan dapat diimbangi dengan serangan balasan, seperti menurunkan harga, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Intensitas persaingan di antara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika perusahaan yang bersaing menjadi setara besarnya dan kemampuannya, ketika permintaan produk industri menurun, dan ketika potongan harga menjadi biasa. Persaingan juga bertambah jika konsumen dapat dengan
14
mudah berganti merek; jika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; jika biaya tetap tinggi; jika produk mudah rusak; jika perusahaan pesaing memiliki strategi, asal dan budaya yang berbeda; serta jika merger dan akuisisi biasa terjadi dalam industri. 3.
Potensi Pengembangan Produk Pengganti / produk subtitusi Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti. Adanya produk pengganti membuat batasan harga maksimal, sebelum konsumen pindah ke produk pengganti tersebut. Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah ketika harga produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah diukur dari sebarapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar. Semakin uniknya produk atau jasa yang kita hasilkan, akan mengecilkan peluang adanya produk atau jasa pengganti dari pihak lain.
3. Kekuatan tawar pemasok Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama ketika jumlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya mengganti bahan baku amat tinggi. Sering kali demi kepentingan bersama, pemasok dan produsen saling membantu dengan memberikan harga yang terjangkau, mutu yang lebih baik, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang tepat waktu, dan mengurangi biaya inventarisasi, sehingga meningkatkan kemampuan meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait. Menurut Rangkuti (2002, p12) Pemasok menjadi kuat jika : •
Kelompok ini didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan industri tempat mereka menjual produk.
15
•
Produk atau jasa yang ada adalah unik atau setidak-tidaknya terdiferensiasi atau jika terdapat biaya pengalihan. Biaya pengalihan adalah biaya tetap yang harus ditanggung pembeli jika terikat pada pemasok tertentu.
•
Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam distribusi / tidak tersedia produk substitusi.
•
Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.
4. Kekuatan tawar konsumen Ketika pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan tawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas pelanggan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas pelanggan ketika kekuatan tawar dari konsumen luar biasa. Kekuatan tawar konsumen juga lebih besar ketika produk yang dibeli bersifat standar atau tidak berbeda. Ketika demikian halnya, konsumen sering dapat melakukan negosiasi atau menekan harga jual, jaminan, dan paket aksesori sampai ke tingkat tertentu. •
Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli. Bila kualitas produk sangat dipengaruhi oleh produk industri, pembeli akan kurang peka terhadap harga. Pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik.
•
Pembeli menerima laba yang rendah. Ini akan mendorong pembeli untuk menekan biaya pembeliannya, tetap pembeli yang labanya tinggi umumnya kurang peka terhadap harga.
16
Gambar 2.1 Model lima kekuatan persaingan Porter dalam Industri Sumber : David (2004, p145) 2.6 Kerangka Perumusan Strategi Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan dalam 3 tahap, (David, 2004, pp285-287):
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
TAHAP 1 : TAHAP MASUKAN Matriks Profil / Persaingan (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN Matriks InternalEksternal (IE)
Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Matriks TOWS
Matriks BCG
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Gambar 2.2 Kerangka Kerja Analisis Strategi Sumber : David (2004, p286)
Matriks Grand
Strategy
17
2.6.1 Tahap Masukan Informasi yang diperoleh dari Matriks EFE, matriks CPM dan matriks EFI menjadi informasi masukan untuk matriks tahap pencocokan. Perangkat masukan membantu perencana strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan-keputusan kecil dalam matriks masukan mengenai pentingnya faktor-faktor eksternal dan internal membantu perencana strategi membuat dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif secara lebih efektif.
2.6.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) Matriks evaluasi Faktor Internal atau EFI (Internal Factor Evaluation Matrix) adalah alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat matriks EFI. Matriks EFI dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut, (David, 2004, pp217-218): 1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahannya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. 2. Berikan bobot dengan kisaran 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang
keberhasilan
perusahaan dalam industri yang di gelutinya. Tanpa
memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktorfaktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar terhadap kinerja organisasi di beri bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1.0.
18
3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar (peringkat = 4). Ingatlah bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 berdasarkan keadaan industri. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi.
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFI, jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1.0 yang rendah sampai 4.0 yang tinggi, dengan rata-rata 2.5. Total nilai yang dibobot jauh di bawah 2.5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti matriks EFE, matriks EFI harus memuat antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak berpengaruh terhadap rentang jumlah nilai yang dibobot karena bobot selalu berjumlah 1.0.
19
Tabel 2.1 Contoh Matriks EFI untuk Mandala Bay Faktor internal kunci Bobot
Peringkat
Nilai yang dibobot
0,05 0,10
4 4
0,20 0,40
0,05 0,15 0,05 0,05
3 4 3 3
0,15 0,60 0,15 0,15
0,05 0,05 0,05
3 4 3
0,15 0,20 0,15
0,05
3
0,15
1. Peraturan yang menentang industri tembakau 2. Pembatasan produksi untuk tembakau meningkatkan persaingan untuk produksi 3. Pasar tembakau tanpa asap terpusat di bagian Tenggara AS 4. Pemberitaan yang negatif di media oleh FDA 5. Administrasi Clinton
0,05
1
0,05
0,05
2
0,10
0,05
2
0,10
0,10
1
0,10
0,10
1
0,10
TOTAL Sumber : David (2004, p219)
1,00
Kekuatan internal 1. Perusahaan kasino terbesar di AS 2. Tingkat hunian ruangan di atas 95% di Las Vegas 3. Meningkatnya arus uang tersedia 4. Memiliki 1 mil di Las Vegas Strip 5. Tim manajemen yang kuat 6. Layanan makan prasmanan di sebagian besar fasilitas 7. Jumlah comp minimal 8. Perencanaan jangka panjang 9. Reputasi sebagai tempat yang nyaman bagi keluarga 10.Rasio finansial
Ancaman
2,75
2.6.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Menurut David (2004, pp161-162), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Terdapat lima langkah dalam pengembangan matriks EFE : 1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang di identifikasi dalam proses audit eksternal. Cari nama 10 dan 20 faktor, termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi
20
perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Usahakan sespesifik mungkin. 2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar daripada ancaman. Tetapi ancaman juga menerima bobot tinggi, jika berat atau sangat mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1.0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut, dengan catatan 4 = respon luar biasa, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1,2,3, atau 4. 4. kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi. Berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4.0 dan yang terendah adalah 1.0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2.5. jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4.0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluangpeluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan potensi pengaruh negatif
21
dari ancaman eksternal. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 1.0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal. Tabel 2.2 Contoh Matriks EFE untuk UST, Inc. Faktor eksternal kunci
Bobot
Peringkat
Nilai yang dibobot
0,15
1
0,15
0,05
3
0,15
0,05
1
0,05
0,15
4
0,60
0,10
3
0,30
6. Peraturan yang menentang industri tembakau 7. Pembatasan produksi untuk tembakau meningkatkan persaingan untuk produksi 8. Pasar tembakau tanpa asap terpusat di bagian Tenggara AS 9. Pemberitaan yang negatif di media oleh FDA 10.Administrasi Clinton
0,10
2
0,20
0,05
3
0,15
0,05
2
0,10
0,10
2
0,20
0,20
1
0,20
TOTAL Sumber : David (2004, p163)
1,00
Peluang
1. Pasar Global pada dasarnya belum tersentuh oleh pasar tembakau tanpa asap 2. Naiknya permintaan yang disebabkan oleh larangan merokok di tempat umum 3. Pertumbuhan iklan di Internet yang sangat tinggi 4. Pinkerton adalah pemimpin dalam pasar tembakau diskon 5. Tekanan sosial yang lebih tinggi untuk berhenti merokok, sehingga menggerakkan pemakai untuk beralih ke produk alternatif
Ancaman
2,10
2.6.1.3 Matriks Profil Persaingan (CPM) Matriks Profil Persaingan (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan & kelemahannya terkait dengan dengan contoh posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun faktorfaktor keberhasilan kritis dalam CPM mencakup baik isu-isu eksternal maupun internal. Oleh
22
karena itu, peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan; 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 = kelemahan besar. (David, 2004, p162)
Ada beberapa perbedaan penting antar EFE dan CPM : •
Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas, hal itu tidak mencakup data spesifik atau faktual dan bahkan mungkin memfokuskan diri pada isu-isu internal.
•
Faktor-faktor keberhasilan kritis dari CPM juga tidak di kelompokkan dalam peluang dan ancaman seperti EFE.
•
Pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
Faktor-faktor yang sering terdapat dalam analisis ini antara lain luasnya lini produksi, keefektifan distribusi penjualan, keunggulan hak cipta dan paten. Letak fasilitas-fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat buruh, keunggulan teknologi, dan keahlian e-commerce . Tujuan dari CPM ini bukanlah untuk memperoleh angka, tetapi untuk mengasilmilasi dan mengevaluasi informasi dalam cara yang memiliki arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.
23
Tabel 2.3 Kerangka Tabel CPM Faktor penentu keberhasilan
bobot
TOTAL
1,00
Perusahaan peringkat
nilai
Pesaing 1 peringkat
nilai
Pesaing 2 Peringkat
nilai
Sumber : David (2004, p164)
2.6.2 Tahap Pencocokan Strategi terkadang didefinisikan sebagai upaya memadukan sumber daya dan ketrampilan internal dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor ekternal. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri teknik-teknik yang dapat dipakai tanpa harus berurutan. Seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan
internal. Mencocokkan
faktor-faktor keberhasilan eksternal dan
internal
merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan. Dalam kenyataannya, hubungan eksternal dan internal lebih kompleks sehingga diperlukan lebih banyak perbandingan dalam proses pencocokan untuk setiap strategi yang dibuat. Pengembangan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang disebut ofensif atau serangan. Sedangkan strategi yang di desain untuk memperbaiki kelemahan sambil menghindari ancaman dapat disebut defensif atau bertahan. Setiap organisasi mempunyai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dibandingkan untuk merumuskan strategi alternatif.
24
2.6.2.1 Matriks Internal – Eksternal (IE) Menurut David (2004, p302) Matriks Internal Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis, sehingga disebut sebagai matriks portofolio. Di samping itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue mengungkapkan presentase kontribusi laba dari setiap divisi. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu– x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu–y. Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi. 9
Pada sumbu–x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1.0 sampai 1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3.0 sampai 4.0 dianggap kuat.
9
Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1.0 sampai 1.99 dianggap rendah, nilai 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3.0 sampai 4.0 dianggap tinggi.
25
Gambar 2.3 Matriks IE (Internal-Eksternal) Sumber : David (2004, p305)
2.6.2.2 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) David (2004, p305) berpendapat bahwa Matriks Strategi Besar didasarkan atas dua dimensi penilaian : posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Strategi-strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalam urutan daya tarik di masing-masing kuadran matriks. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi dari matriks besar, demikian juga divisi-divisi dari sebuah perusahaan. •
Perusahaan yang berada di kuadran I Matriks Strategi Besar berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini, konsentrasi terus-menerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan juga produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat.
26
9
Jika perusahaan di kuadaran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau strategi horisontal merupakan strategi yang efektif.
9
Jika perusahaan di kuadran I terlalu berkomitmen pada suatu produk tunggal, maka diversifikasi konsentris dapat mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit.
•
Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak bisa bersaing dengan efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang digunakan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan daya saing perusahaan. 9
Karena perusahaan di kuadran II berada pada industri yang tumbuh cepat, maka strategi intensif, biasanya merupakan pilihan pertama.
9
Jika perusahaan kekurangan kompetensi pembeda atau keunggulan kompetitif, integrasi horisontal sering merupakan alternatif yang dikehendaki.
9
Divestiture atau likuidasi (divestiture dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham-saham dari pasar saham) juga harus dipertimbangkan.
•
Perusahaan di kuadran III, bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan-perusahaan tersebut harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Penghematan biaya dan aset yang ekstensif (rasionalisasi) harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang-bidang yang berbeda (diversifikasi). jika semuanya gagal, pilihan terakhir adalah divestiture atau likuidasi.
27
•
Perusahaan di kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan-perusahaan tersebut mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program-program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan yang lebih menjanjikan; perusahaan di kuadran IV mempunyai ciri-ciri tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering menjalankan diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, atau diversifikasi horisontal dengan berhasil. Perusahaan di kuadran IV juga dapat melakukan patungan.
Gambar 2.4 Matriks Strategi Besar Sumber : David (2004, p307)
28
2.6.2.3 Matrix TOWS Menurut David (2004, pp288-290), Matriks Threats-Opportunities-Weakness-Strengths (TOWS) merupakan perangkat pencocokan yang
penting yang membantu manajer
mengembangkan empat tipe strategi. Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang sangat sulit dalam mengembangkan matriks TOWS dan memerlukan penilaian yang baik – dan tidak ada sekumpulan kecocokan yang paling baik. Ke empat strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut: •
Strategi SO (Strengths-Opportunities) Atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
memanfaatkan
peluang
eksternal.
Semua
manajer
menginginkan
organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat dipakai untuk memanfaatkan trend dan peristiwa eksternal. Organisasi umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, WT supaya mereka dapat masuk ke dalam situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, perusahaan akan berusaha untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau mengahdapi ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang. •
Strategi WO (Weakness-Opportunities) Atau strategi kelemahan – peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan yang ada dengan memanfaatkan berbagai peluang eksternal. Kadang-kadang peluang eksternal yang besar ada, tetapi kelemahan internal sebuah perusahaan membawanya tidak mampu memanfaatkan peluang itu secara efektif. Strategi WO altrenatif adalah mempekerjakan dan melatih orang untuk memiliki kemapuan teknis yang diperlukan.
29
•
Strategi ST (Strengths-Threats) Strategi kekuatan - ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal.
•
Strategi WT (Weakness-Threats) Atau strategi kelemahan - ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya perusahaan seperti ini mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, atau melakukan merger rasionalisasi menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi.
Matriks TOWS terdiri dari 9 sel. Terdapat empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel strategi dengan label SO, WO, ST, dan WT. Dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, berlabel S, W, O, T. Delapan langkah ini diperlukan untuk menyusun matriks SWOT. 1. Tulis peluang kunci perusahaan 2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strtaegi WO dalam sel yang sudah ditentukan
30
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan 8. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah srategi WT dalam sel yang sudah ditentukan.
Tabel 2.4 Matriks TOWS Strengths (S)
Weakness (W)
Selalu dibiarkan
Tentukan daftar yang
Tentukan daftar yang
kosong
merupakan kekuatan
merupakan kelemahan
internal perusahaan
internal perusahaan
Opportunities (O)
Strategi SO
Strategi WO
Tentukan daftar
Menciptakan strategi
Menciptakan strategi
peluang eksternal
yang menggunakan
untuk mengatasi
kekuatan perushaaan
kelemahan dengan
untuk memanfaatkan
memanfaatkan peluang
peluang
yang ada
Threats (T)
Strategi ST
Strategi WT
Tentukan daftar
Menciptakan strategi
Menciptakan strategi
ancaman eksternal
yang menggunakan
yang meminimalkan
kekuatan untuk
kelemahan dan
mengatasi acaman yang
menghindari ancaman
ada
yang ada
Sumber : David (2004, p290)
31
2.6.2.4 Matriks Penilaian Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and
Action Evaluation (SPACE)) Menurut David (2004, pp293-294) Matriks Strategic Position and Action Evaluation
(SPACE), alat pencocokan lain yang penting di tahap 2. Alat ini terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan [FS-Financial Strength] dan keunggulan kompetitif [CA-
competitive Advantage] dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan) [ES-Environmental Stability] dan kekuatan industri [IS-Industry Strength]. Keempat faktor ini merupakan penentu paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan. Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel dapat menyusun setiap dimensi yang digambarkan pada sumbu matriks SPACE. Faktor-faktor yang masuk dalam matriks EFE dan matriks IFE harus dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Variabel lain yang biasanya dimasukkan, misalnya, return on investment (ROI), leverage likuiditas (pengaruh likuiditas), modal kerja, dan arus tunai (kas) umumnya dianggap sebagai faktor penentu dari kekuatan keuangan sebuah organisasi. Seperti matriks TOWS, matriks SPACE harus disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dipelajari dan didasarkan pada informasi nyata sebanyak mungkin. Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut : 1. Pilih kumpulan variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS). 2. Beri nilai dari +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai mulai -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi ES danCA. Pada sumbu FS dan CA,
32
buatlah perbandingan dengan para pesaing, sedangkan pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lainnya. 3. Menghitung nilai rata-rata FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan pada variabel dari masing-masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi. 4. Menggambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang tepat dalam matriks SPACE. 5.
Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu-x dan gambarkan titik resultannya pada sumbu X. Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu y dan gambarkan titik resultannya pada sumbu Y. Gambarkanlah perpotongan absis dan ordinatnya sebagai titik XY yang baru.
6. Gambarlah vektor arah dari matriks SPACE, dengan membuat garis antara titik O (perpotongan sumbu X dan Y) ke titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi : agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Jika vektor penunjuk arah dari sebuah perusahaan berada pada : •
Kuadran agresif (kuadran kanan atas), organisasi itu berada dalam posisi yang baik sekali untuk menggunakan kekuatan internalnya untuk (1) memanfaatkan peluang eksternal (2) mengatasi kelemahan internal (3) menghindari ancaman eksternal Oleh karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal, diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horisontal,
33
atau strategi kombinasi dari semua yang dapat dijalankan, tergantung pada lingkungan spesifik yang dihadapi oleh perusahaan tersebut. •
Kuadran konservatif (kuadran kiri atas), yang menyiratkan tetap dekat pada kompetensi dasar perusahaan dan jangan mengambil resiko yang berlebihan. Strategi konservatif yang paling sering digunakan, termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik.
•
Kuadran defensif (kuadran kiri bawah), yang menyarankan bahwa perusahaan harus memfokuskan pada perbaikan kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal.
Startegi
defensif
termasuk
rasionalisasi,
divestasi
(divestiture), likuidasi, dan diversifikasi konsentrik. •
kuadran kompetitif (kuadran kanan bawah), strategi kompetitif termasuk integrasi ke belakang, ke depan dan horisontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan usaha patungan.
Gambar 2.5 Matriks SPACE Sumber : David (2004, p295)
34
2.6.3 Tahap Keputusan: Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Analisis dan intuisi menyediakan dasar untuk membuat keputusan keputusan perumusan strategi. Teknik mencocokkan yang telah di analisis mengungkapkan strategistrategi alternatif yang dapat dijalankan. Banyak di antara strategi ini kemungkinan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpatisipasi di dalam kegiatan analisis pencocokan dapat dibahas dan ditambahkan pada pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat dijalankan kemudian dapat memberikan peringkat strategi dalam skala 1 sampai 4 sehingga daftar prioritas dari strategi yang terbaik dapat diperoleh. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) merupakan tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap 1 dan hasil-hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, yaitu matriks EFE, matriks EFI dan CPM yang menyusun tahap 1, digabungkan dengan matriks TOWS, matriks SPACE, matriks IE dan matriks Strategi Besar, yang menyusun tahap 2, untuk memperoleh informasi yang diperlukan dalam menyusun QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah di kenali terlebih dahulu. (David, 2004, p311) Total nilai daya tarik, didefinisikan dan dijelaskan di bawah ini: Langkah 1.
Buatlah daftar peluang/ancaman eksternal kunci dan kekuatan/kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil lansung dari matriks EFE dan matriks IFE.
Langkah 2.
Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot
35
tersebut disajikan
pada
kolom sebelah
kanan
kolom faktor-faktor
keberhasilan kritis eksternal dan internal. Langkah 3.
Periksalah matriks-matriks pencocokan di tahap 2, dan kenalilah strategistrategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. Tulislah strategi-strategi tersebut pada baris atas QSPM. Kelompokkanlah strategi-strategi tersebut dalam rangkaian yang saling ekslusif jika mungkin.
Langkah 4.
Tentukanlah Nilai Daya Tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang menujukkan daya tarik alternatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor eksternal atau internal, satu per satu, sambil mengajukan pertanyaan, “apakah faktor ini mempengaruhi strategi yang dibuat?”, jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah “ya”, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Khususnya, Nilai Daya Tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan Nilai Daya Tarik adalah: 1 = tidak menarik; 2 = agak manarik; 3 = wajar menarik; 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa
masing-masing faktor kunci tidak mempunyai
pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Oleh karena itu, jangan beri Nilai Daya Tarik pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakanlah garis (-) untuk menujukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai penagruh atas pilihan khusus yang dibuat.
36
Perhatikanlah: jika kita memberikan nilai Daya Tarik pada suatu strategi, kita juga harus memberikan Nilai-Nilai Daya tarik pada strategi-strategi lainnya. Dengan perkataan lain, jika suatu strategi menerima garis (-), maka semua strategi yang lain dalam satu baris juga harus menerima garis (-). Langkah 5.
Hitunglah TAS = Total Nilai Daya Tarik. Didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik di masing-masing baris (langkah 4). Total Nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut (dengan mempertimbangkan hanya faktor keberhasilan kritis yang dekat).
Langkah 6.
Hitunglah jumlah total Nilai Daya Tarik. Jumlahkan Total Nilia Daya Tarik di masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusankeputusan strategis. Besarnya perbedaan di antara jumlah total Nilai Daya Tarik dalam suatu rangkaian strategi-strategi alternatif menunjukkan tingkat relatif di kehendakinya suatu strategi daripada yang lain.
37
Tabel 2.5 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Strategi-strategi alternatif
Faktor kunci
Bobot
Strategi 1
Strategi 2
AS
AS
TAS
TAS
Faktor kunci eksternal Ekonomi Politik/hukum/pemerintahan Sosial/budaya/demografis/lingkungan Teknologi kompetitif
Faktor kunci Internal Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/operasi Penelitian dan pengembangan Sistem Informasi Manajemen Sumber : David (2004, p308)
2.7 Penjualan Penjualan merupakan
kegiatan
yang penting dalam suatu perusahaan untuk
menghasilkan pendapatan. Penjualan adalah suatu proses yang dapat memenuhi kebutuhan dan untuk memenuhi kebutuhan itu haruslah mengeluarkan uang dengan tidak menimbulkan ketidakpuasan, sehingga kita perlu menyesuaikan hasil dari pelayanan dengan kebutuhan itu dengan tidak merugikan dan keuntungan akan kita raih setelah setiap masalah terjawab dan setiap keberatan telah telah teratasi yang mengakibatkan terjadinya pesanan. Jung (2002, p150) menegaskan bahwa tujuan utama dari divisi penjualan antara lain, yaitu :
38
• Melakukan program administrasi penjualan untuk mendukung strategi penjualan jangka pendek maupun jangka panjang. • Membuat rencana penjualan untuk semua jenis produk. • Menjalankan fungsi pelayanan langganan yang efektif dalam organisasi.
Setiap perusahaan mempunyai tujuan untuk mendapatkan laba tertentu dalam mempertahankan atau berusaha meningkatkan untuk jangka waktu yang lama. Tujuan ini hanya
dapat tercapai apabila
penjualan
dilaksanakan
sesuai dengan
yang
direncanakan. Umumnya ada 3 tujuan utama dalam penjualan bagi suatu perusahaan, yakni : •
Mencapai volume penjualan tertentu
•
Memperoleh laba tertentu
•
Menunjang pertumbuhan perusahaan
telah
39
2.8 Tujuh tahap Internet Marketing Menurut Mohammed et al. (2003, p8) ada 7 tahapan dalam Internet marketing sebagai berikut :
Stage 7 Evaluating the Marketing Program
Stage 1 Framing the Market Opportunity Stage 2 Formulating the Marketing Strategy
Stage 6 Leveraging Customer information Through Technology
Stage 3 Designing the Customer Experience
Stage 5 Designing the Marketing Program
Stage 4 Crafting the Customer Interface
Gambar 2.6 Tujuh Tahapan dalam Internet Marketing Sumber : Mohammed et.al (2003, p9) Tahap 1 : Framing the market opportunity Tahap ini meliputi analisis peluang pasar dan mengumpulkan data dari sistem on-line maupun offline untuk menciptakan penilaian peluang. Pada tahap ini memiliki 6 bagian dari suatu metodologi sederhana untuk mengevaluasi daya tarik peluang. 6 bagian tersebut adalah sebagai berikut : (Mohhamed et.al, 2003, pp31-66)
40
1. Investigate opportunity in an existing or New Value System (menginvestigasi peluang pada sistem yang sudah berjalan atau pada sistem yang baru) Pengidentifikasian peluang dan analisis ditujukan pada sistem yang sudah ada atau sistem yang baru. Value sistem dapat jelaskan sebagai keseluruhan rantai dari supplier, distributor, kompetitor, pembeli, dan perantara yang membawa sebuah penawaran pada pasar. Pada bagian ini dipergunakan untuk mengidentifikasi secara luas daerah mana yang akan dimasuki oleh perusahaan baru dan peluang-peluang apa saja yang dapat diperoleh untuk memungkinkan perusahaan untuk masuk ke pasar. 2. Identify unmet or underserved customer needs (mengidentifikasi kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi) Penciptaan nilai yang baru berdasarkan atas melakukan sebuah pekerjaan yang baik dalam melihat apa yang dibutuhkan oleh pelanggan dengan mengidentifikasi proses bisnis di dalam perusahaan yang telah ada untuk melihat apakah sistem yang telah berjalan sekarang ini dapat memenuhi kebutuhan pelanggan atau tidak. Pelanggan akan tetap loyal kepada perusahaan hanya jika perusahaan mengetahui kebutuhan pelanggan dan berkomunikasi secara efektif karena kebutuhan akan selalu terus berkembang. Kunci aktivitas pada tahap ini adalah mengidentifikasi salah satu dari kebutuhan yang tidak terpenuhi / tidak dilayani atau kebutuhan yang telah dilayani tetapi dengan cara yang lebih baik. 3. Determine Target Customer Segment (mengidentifikasi segmentasi pelanggan) Segmentasi
memiliki
pengertian
sebagai
proses
pengelompokan
konsumen
berdasarkan faktor-faktor tertentu. Perusahaan harus dapat mensegmentasi setiap konsumennya sehingga memudahkan perusahaan untuk menentukan target perusahaan. Pendekatan segmentasi pasar dapat dibedakan berdasarkan :
41
•
geographics
•
demographics
•
firmographics
•
behavioral
•
occasion (situasional)
•
psychographics
•
benefits
4. Assess Resource Requirements to deliver the Offering (menggunakan sumber daya perusahaan untuk menyampaikan sebuah penawaran) Sebuah perusahaan haruslah memiliki kumpulan sumber daya yang jelas agar dapat berhasil di pasar. Tanpa mereka, perusahaan tidak akan mempunyai keuntungan yang diperlukan untuk menghasilkan cash flow. Pada tahap ini, perusahaan haruslah mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan sumber daya yang ada. Dimana setiap peluang yang dimiliki oleh perusahaan akan menjadi suatu keunggulan dalam bersaing. Adapun 3 klasifikasi kategori sumber daya perusahaan yaitu : •
Customer-Facing Sumber Customer-Facing meliputi kekuatan dari pemasaran, kekuatan merek dagang serta luasnya daerah distribusi sehingga pelanggan mengetahui caranya berinteraksi dengan perusahaan.
•
Internal Meliputi seluruh kegiatan operasional perusahaan seperti teknologi, pengembangan produk, skala ekonomi dan karyawan berpengalaman.
42
Upstream
•
Berhubungan dengan hubungan antara perusahaan dengan pemasok. Contohnya : kerjasama antar pemasok dengan pemasok dan tingkat kesempurnaan kerjasama atara perusahaan dengan pemasok. 5. Asses
Competitive, Technological, and
Financial Attractiveness of Opportunity
(mempertimbangkan daya tarik persaingan, teknologi dan keuangan sebagai peluang) Terdapat empat kriteria yang biasanya digunkan untuk menetukan karakter dan tingkat dari sebuah peluang, yaitu : i.
Competitive Intensity Di dalam dunia industri terdapat dua jenis pesaing untuk sebuah proses bisnis, yaitu : •
Direct Competitor Merupakan pesaing dalam industri yang sama dimana menawarkan produk atau jasa yang sama dengan pesaing lainnya.
•
Indirect Competitor Merupakan pesaing dalam industri yang sama namun tidak menawarkan produk atau jasa yang sama dengan pesaing lainnya. Dapat di kategorikan menjadi dua kategori, yaitu : o
Subtitute producers, suatu perusahaan yang menawarkan produk atau jasa yang berbeda namun memiliki fungsi yang sama dengan yang ditawarkan oleh perusahaan.
o
Adjacent Competitors, merupakan pesaing yang tidak menawarkan produk yang langsung menjadi barang pengganti namun memiliki suatu potensi untuk menjadi produesen barang pengganti / subtitute
producers.
43
ii.
Technology Vulnerability Perkembangan teknologi yang semakin maju pesat harus dijadikan bahan pertimbangan dalam melihat teknologi apa yang dapat dimanfaatkan dalam mengembangkan potensi yang ada di dalam perusahaan. Merupakan penilaian terhadap teknologi yang diterapkan dalam perusahaan.
iii.
Customer Dynamics Perusahaan haruslah senantiasa menganalisa setiap perubahan yang ada di dalam konsumen, karena sifat konsumen yang dinamik menjadi salah satu tolak ukur
dalam
memajukan
perusahaan,
dan
bila
perusahaan
dapat
memanfaatkannya dengan memenuhi setiap kebutuhan konsumen maka akan memudahkan pengembangan lainnya.
iv.
Microeconomics Dalam
microeconomics
haruslah
mempertimbangkan
market
size
dan
profitability. Pangsa pasar yang luas akan menentukan penghasilan yang di dapat serta margin keuntungan yang tinggi akan memacu perusahaan untuk memperolehnya. Dengan mengetahui luasnya pangsa pasar dan keuntungan yang diperoleh akan menentukan bagaimana sebuah perusahaan mendapatkan penghasilan.
6. Conduct go / no-go Assesment (membuat keputusan akhir “go / no go decision”) Pada bagian ini akan dibahas mengenai pengambilan keputusan akhir yang didasarkan dari setiap peluang yang ada yang berhasil di analisa oleh perusahaan. Dimana peluang tersebut akan dijadikan sebagai tolak ukur apakah go/no go bagi perusahaan untuk dapat melakukan Internet marketing. Beberapa dasar pertimbangan yang digunakan untuk mengambil keputusan adalah:
44
•
Competitive vulnerability
•
Technology vulnerability
•
Magnitude of unmeet needs
•
Interaction between segments
•
Likely rate of growth
•
Market size
•
Level of profitability
Pertimbangan-pertimbangan di atas digunakan untuk dijadikan dasar dalam mengambil keputusan akhir. Dari pertimbangan-pertimbangan di atas terdapat 3 parameter tolak ukur yang digunakan untuk mengukur tingkat-tingkat di atas, yaitu: •
Faktor Positif Di dalam faktor positif dilihat apakah dasar-dasar tersebut dapat memberikan nilai tambah ke perusahaan.
•
Faktor netral Di dalam faktor netral yang dijadikan dasar hanya bila tidak memberikan dampak yang terlalu besar kepada perusahaan.
•
Faktor negatif Apabila faktor-faktor tersebut akan membuat perusahaan mengalami kesulitan dalam meraih peluang yang ada.
Tahap 2 : Formulating The Marketing Strategy Strategi pemasaran Internet didasarkan pada perusahaan, unit bisnis, dan keseluruhan strategi-strategi pemasaran di perusahaan tersebut. Tujuan-tujuan, sumber daya, dan berbagai aksi dari strategi pemasaran tersebut harus berjalan bersamaan dengan strategi
45
unit-bisnis. Tahap ini meliputi 3 komponen utama Marketing Mix program pemasaran untuk mendukung strategi pemasaran, yaitu : (Mohhamed et.al, 2003, pp107-113) •
Segmentation Mengidentifikasi segmen pasar yang dituju oleh perusahaan, berdasarkan faktorfaktor tertentu. Merupakan suatu pembagian pasar / orang ke dalam beberapa sub unit pelanggan berdasarkan kesamaan-kesamaan seperti kesamaan produk yang disukai, biaya yang harus dihabiskan untuk melayani pelanggan dan karakteristik yang cocok untuk program pemasaran yang ada seperti wilayah, tingkat pendapatan. Dasar dari segmentasi pasar akan berubah secara alami ketika perusahaan offline mulai mencari pelanggan melalui Internet, misalnya variabel seperti geografi, variabel-variabel baru seperti kecepatan akses Internet.
Gambar 2.7 Bricks and Mortar Segmentation Scenarios Sumber : Mohammed et.al (2003, p108)
46
Di dalam Bricks And Mortars untuk segmentasi terdapat empat kemungkinan yaitu :
1. No Change. Segmentasi on-line tidak menampakkan berbagai segmen baru yang signifikan, dan komposisi serta ukuran dari segmen pelanggan online pada umumnya relatif sama dengan segmen offline.
2. Market Expansion. Karakteristik dari segmen on-line sama seperti karakteristik dari segmen offline, tetapi ukuran segmennya mengalami perubahan. Hal tersebut disebabkan Internet membantu mengurangi keterbatasan geografis dalam penjualan produk dan batasan waktu.
3. Market Reclassification. Karakteristik pelanggan offline berbeda dengan pelanggan on-line. Hal ini berkaitan dengan kemampuan Internet dalam meningkatkan penawaran perusahaan seperti melalui peningkatan pelayanan atau customizability.
4. Reclassified Expansion. Dalam segmentasi ini perubahan yang terjadi tidak hanya pada ukuran namun pada komposisi segmentasi pasarnya ataupu karakteristiknya juga. Dalam hal ini targeting dan positioning memegang peranan penting dalam kesuksesan on-line. •
Targeting Merupakan penetapan segmen pasar yang paling menarik yang kemudian akan dijadikan target utama perusahaan dalam kegiatan akhir dari pemasaran yaitu penjualan, berdasarkan pada keuntungan, biaya pelayanan, mudah dijangkau, dan potensi pertumbuhan.
47
Gambar 2.8 Bricks and Mortar Targeting Scenarios Sumber : Mohammed et.al (2003, p110) Keterangan :
a = serve segment on-line as offline b = serve a portion of offline segment on-line c = serve new segment on-line d = serve part of offline as well as new segment on-line
1.
Blanket Targeting. Karakteristik umum dari segmen on-line sama dengan segmen offline -nya, tetapi segmen bertambah besar karena faktor seperti meningkatnya jangkauan geografis atau pelanggan offline perusahaan tersebut merupakan pengguna Internet.
2.
Beachhead Targeting. Segmen pelanggan on-line lebih kecil daripada segmen offline-nya, yang mungkin mewakili suatu kelompok rasa atau kesukaan yang lebih fokus. Hal ini mungkin terjadi, jika hanya sebagian dari pelanggan perusahaan tersebut menggunkan Internet untuk melakukan pembelian.
48
Pelanggan-pelanggan ini mungkin menunjukkan peningkatan pilihan dengan menggunakan Internet tetapi biasanya masih memperlihatkan pilihan pembelian yang sama seperti pelanggan offline . 3.
Bleed-over Targeting. Fokus utama perusahaan mancakup sebagian besar dari segmen offline dan sebagian dari segmen pelanggan baru. Segmen yang ditargetkan dapat mencakup individu-individu yang mungkin sebelumnya diabaikan pada pilihan target segmen offline dikarenakan on-line sekarang menawarkan sesuatu yang memikat untuk menarik pelanggan-pelanggan tersebut.
4.
New-opportunity Targeting. Perusahaan akan memilih segmen pasar yang sepenuhnya baru, target segmen benar-benar berbeda seluruhnya dimana pelanggan menghadirkan kebutuhan dan pilihan yang berbeda dari segmen
offline yang tradisional. Skenario ini mungkin terjadi ketika terdapat produkproduk yang berbeda, hal yang baru untuk pelanggan dengan lokasi geografis yang berbeda, atau jika pemasaran sebelumnya tidak mampu menjangkau dan mempengaruhi persepsi produk. •
Positioning Dalam hal ini adalah bagaimana perusahaan mempengaruhi pelanggan, mendesain pesan-pesan pemasaran sehingga sebuah produk yang ditawarkan dapat dianggap unik dan bernilai oleh pelanggan. Strategi untuk pelanggan merupakan kombinasi dari strategi produk, jaringan pemasaran, harga, dan promosi yang membutuhkan differensiasi.
49
Customer Similarity
Entire Segment Portions of a Segment
Focus of Effort
Same Customers Blanket Targeting •
Menggunakan seluruh strategi
positioning saat offline •
Menyediakan website kenyamanan
Different Customers New-Opportunity Targeting •
Mengganti seluruh strategi
positioning saat offline •
Pembedaan posisi untuk melayani segmen yang baru
dan mudah diakses
Beachhead Targeting
Bleed-Over Targeting
•
Mengambil sebagian strategi saat
•
Menggunakan dua positioning
offline
•
Positioning sebelumnya masih
•
kelompok kecil pelanggan •
digunakan
Lebih berfokus pada kebutuhan •
Keuntungan tambahan posisi
Menekankan pada keuntungan
seperti memperbanyak
yang ada pada Internet
penawaran via Internet
Gambar 2.9 Bricks And Mortar Positioning Scenarios and Guidelines Sumber : Mohammed et.al (2003, p112)
Tahap 3 : Designing The Customer Experience Menurut Mohammed et.al (2003, pp133-134) tahap ketiga di dalam Internet Marketing perusahaan haruslah mengerti dan memahami tipe-tipe Customer Experience yang dibutuhkan untuk menyampaikan peluang pasar yang ada. Oleh karena itu hasil dari pemahaman tersebut harus benar-benar akurat dan tepat guna terhadap kebutuhan konsumen. Pengalaman konsumen harus berhubungan dengan posisi perusahaan dan strategi marketing. Kesimpulannya sebuah customer experience merupakan suatu media jembatan antara strategi high level marketing dengan taktik program pemasaran. Sedangkan definisi mengenai customer experience adalah sebagai suatu penerjemah user ketika berhadapan dengan sebuah website, mulai dari home sampai pada tahap pembelian, termasuk keputusan dimana user mulai mengabaikan sistem belanja secara manual. Inilah definisi sesungguhnya dari customer experience.
50
Ada 3 tahapan dalam membangun customer experience , yakni : • Experiencing Functionality Di dalam functionality dijelaskan
mengenai bagaimana
suatu
perusahaan
memberikan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan, sesuai dengan keinginan pasar dan juga sesuai dengan periode waktu yang ada. Berkaitan langsung dengan tujuan dari fungsi website itu dibuat. o
Usability and ease of navigation
o
Speed
o
Realiability
o
Security
o
Media accessibility
• Experiencing Intimacy Pada tahap ini, kosumen merasa bahwa perusahaan telah sangat memahami kebutuhan dan keinginan mereka yang pada umumnya terwujud dalam berbagai
customization untuk tampilan situs web yang diinginkan konsumen. o
Customization
o
Communication
o
Clearly
o
Consistency
o
Trustworthiness
o
Exceptional value
o
Shift from consumption to leasure activity
• Evagelism Ketika perusahaan telah berhasil memenuhi setiap kebutuhan konsumen maka dengan sendirinya tercipta suatu pengalaman dari konsumen yang digambarkan
51
sebagai individual experience konsumen. Hasil dari individual experience konsumen ini menggabungkan brand / merk perusahaan ke dalam kehidupannya sehari-hari. Pada tahap ini konsumen menjadi seorang yang bersifat evagelist yaitu seorang konsumen yang menyebarluaskan suatu produk atau brand dari suatu perusahaan karena konsumen merasa telah mendapatkan nilai kepuasan terhadap semua layanan yang diberikan sehingga tidak dapat menunggu untuk dapat membagikan cerita tersebut kepada orang lain. o
Taking the world to the market
o
Active community membership
o
The company cares about my opinions
o
Defender of the experience
Tahap 4 : Crafting The Customer Interface Dalam merancang interface yang baik digunakan kerangka kerja 7C (7C’s Framework) yaitu cara untuk mengidentifikasi tantangan-tantangan perancangan tampilan utama yang dihadapi ketika mengimplementasikan model bisnis. (Mohhamed et al. 2003, pp161-162) Elemen-elemen tersebut yaitu : 1.
Context
: Konteks dari sebuah halaman web haruslah dapat menangkap estetika dan
berfungsi untuk dapat melihat dan merasakan. Beberapa site menitikberatkan fokus utamanya pada tampilan grafik yang menarik, warna-warna dan segi-segi desain, sementara yang lainnya telah menekankan tujuan-tujuan yang dapat bermanfaat seperti membuat navigasi. 2. Content
: Isi dapat ditegaskan dengan semua hal-hal yang sifatnya digital dalam
sebuah website. Tentu saja media yang digunakan - teks, video, audio dan gambar/grafik – harus dapat menyampaikan pesan dengan sebaik-baiknya, di antaranya
52
produk, jasa dan penyediaan informasi. Sementara konteks sebagian besar berfokus pada “bagaimana” design dari sebuah halaman website, sedangkan isi berpusat pada apa yang ingin di presentasikan. 3. Community : Komunitas dapat dijelaskan sebagai sebuah hubungan yang dijalin berdasarkan ketertarikan yang sama. Komunitas dapat menciptakan sebuah content atau jasa yang dapat menarik konsumen untuk mengunjungi sebuah website. Dapat juga membangun hubungan yang lebih erat antara konsumen dan perusahaan, juga antara sesama antara konsumen. Biasanya sebuah komunitas menawarkan message boards dan
live chats. 4. Customization : Kemampuan situs dalam memberikan bentuk yang berbeda untuk tiap konsumen atau memberi kebebasan konsumen untuk membuat personalisasi dalam Website.
5. Communication : menunjuk kepada dialog yang melibatkan Website dan para penggunanya. Komunikasi ini dapat terjadi dalam 3 bentuk, yakni perusahaan kepada
user (email), user ke perusahaan (permintaan customer service), kemudian dari user ke user (instant messaging). 6. Connection : hubungan (link) antara satu site ke site lainnya. 7. Commerce : berhubungan dengan kapasitas atau kemampuan site dalam melakukan transaksi – penjualan barang, produk atau jasa – yakni dengan shopping charts, pengiriman dan pilihan pembayaran, pemeriksaan dan konfirmasi pesanan.
Tahap 5 : Designing The marketing Program Dalam tahap 5 ini maka kita akan mendesain program pemasaran yang digunakan untuk merangkaikan strategi pemasaran secara terkombinasi agar dapat menggerakkan target pelanggan dari tahap Awareness mengenai produk perusahaan menjadi tahap
53
Commitment dan berakhir pada tahap dissolution. Keseluruhan komponen yang terkait dengan kerangka kerja tersebut dinamakan marketspace matrix. (Mohhamed et.al 2003, pp230-233) Tabel 2.6 Marketspace Matrix
Awareness
Exploration
Commitment
Dissolution
Product Price Communication Community Distribution Sumber : Mohammed et.al (2003, p542) Ada 4 tahap hubungan pelanggan : 1. Tahap Kesadaran (awareness). Tahap dimana pelanggan memiliki informasi dasar, pengetahuan atau pandangan tetntang perusahaan atau produk yang ditawarkan oleh perusahaan tersebut tetapi belum memulai komunikasi dengan perusahaan. Konsumen mencapai tahap ini melalui berbagai sumber seperti
word of mouth, pemasaran tradisional misalnya iklan di televisi, dan pemasaran online seperti banner ads. 2. Tahap Eksplorasi (Exploration). Tahap dimana pelanggan dan perusahaan mulai membuat komunikasi dan aksi yang memungkinkan suatu evaluasi mengenai kelanjutan hubungan yaitu apakah akan lanjut atau tidak ke bagian yang lebih dalam. Di dunia maya, eksplorasi ini dapat berupa mengakses situs web secara berkala, membeli produk yang ditawarkan, atau mengembalikan produk yang telah dibeli. Tahap ini dapat memakan waktu bertahun-tahun atau hanya beberapa kali akses saja sebelum lanjut ke tahap berikutnya.
54
3. Tahap Komitmen (commitment). Tahap ini melibatkan adanya tanggung jawab terhadap produk atau perusahaan. Pelanggan akan secara berkala mengakses situs web tersebut, memberikan pandangan dan sikap yang merefleksikan loyalitas. Satu ukuran utama untuk melihat komitmen dari pelanggan adalah
customization yang dilakukan pelanggan tersebut terhadap situs web yang dikunjunginya. 4. Tahap pemutusan hubungan (dissolution). Tahap ini muncul ketika salah satu atau kedua belah pihak memutuskan hubungan. Tidak semua pelanggan berharga untuk perusahaan. Manajer pemasaran berpegang pada aturan 20% pelanggan menyediakan 80% keuntungan. Sehingga ada banyak pelanggan harus dilakukan pengelompokkan yang jelas. Terhadap pelanggan yang tidak berharga, perusahaan akan memutuskan hubungan atau mendorong pelanggan tersebut untuk memutuskan hubungan.
Pelanggan tidak perlu melalui ke-4 tahap ini. Bisa saja dari tahap awareness langsung ke tahap commitment atau dissolution, atau dari tahap exploration langsung ke tahap
dissolution tanpa melalui tahap commitment. Adapun bauran pemasaran Internet (marketing mix) terdiri Product, Price, Communication dan distribution, ditambah dengan community dan branding. • Product Produk merupakan suatu bentuk atau barang fisik yang ditawarkan perusahaan dalam suatu transaksi. Produk juga merupakan sesuatu yang diciptakan untuk tujuan terjadinya kegiatan transaksi baik dalam bentuk barang maupun jasa.
55
• Price Harga merupakan sejumlah nilai yang harus dibayar oleh pelanggan untuk mendapatkan produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Harga merupakan
bagian
penting
pemasaran
yang
terus
meningkat.
Internet
menciptakan alat penentuan harga dengan sepenuhnya konsep baru untuk digunakan perusahaan, termasuk strategi harga yang dinamis. • Communication Komunikasi atau promosi sangatlah penting dalam marketing. Komunikasi merupakan sebuah kegiatan yang menginformasikan satu atau lebih grup target pelanggan tentang perusahaan dan produknya. Tujuan komunikasi ini adalah untuk menyampaikan pesan pada pelanggan yang tepat pada waktu yang tepat. Marketing komunikasi ini dapat dikelompokkan ke dalam 4 kategori : o
Mass offline
o
Personal offline
o
Mass online
o
Personal online
• Community Komunitas merupakan satu set hubungan yang terbentuk karena adanya kesamaan minat yang dapat memuaskan kebutuhan individu yang tidak tercapai. • Distribution Saluran distribusi merupakan proses membuat produk atau layanan perusahaan tersedia bagi pelanggan untuk digunakan atau dikonsumsi. • Branding Merupakan nama, simbol, tanda atau rancangan untuk megidentifikasi barang dan layanan yang dijual sehingga dapat berbeda dengan produk pesaing.
56
Tahap 6 : Leveraging Customer Information Through Technology Perusahaan
dapat
menggunakan
bantuan
teknologi
untuk
mendapatkan,
mengorganisasikan, menganalisa, dan memanfaatkan informasi mengenai pelanggan sehingga perusahaan akan lebih memahami dan mengenal pelanggan untuk mengetahui apa yang dibutuhkan oleh pelanggan. Dalam sebuah lingkungan yang terpusat pada pelanggan, perusahaan harus berbuat dan bertindak pada tiga keputusan utama, yaitu: (Mohhamed et.al 2003, pp628-664)
1. Research Marketing Kerangka dari marketing research ini meliputi : peluang/pendefinisian masalah (opportunity/ problem definition), perancangan penelitian (research design), pengumpulan data dan masukan (data collection and entry), analisa data ( data
analysis), penggunaan data. 2. Marketing database Database Marketing terdiri dari perolehan informasi konsumen yang berarti bagi tiap individu, menganalisa informasi ini untuk memperkirakan respon konsumen pada penawaran-penawaran tertentu, dan membuat keputusan-keputusan pemasaran berdasarkan respon yang diharapkan.
3. Customer Relationship Management Menetapkan profitabilitas jangka panjang dari pelanggan dan memelihara pelanggan utama. Pemasar yang efektif menggunakan pasar dan informasi pelanggan untuk memberi informasi dan mengurangi ketidakpastian hubungan dengan pengelolaan pengambilan keputusan. Informasi pelanggan merupakan kekuatan dan sistem informasi pelanggan membuat perusahaan dapat meningkatkan kekuatannya.
57
Tahap 7 : Evaluating Marketing Program Menurut Mohhamed et.al (2003, pp681-703) tahap terakhir ini melibatkan hasil evaluasi dari program pemasaran Internet secara keseluruhan yang terdiri dari fokus yang seimbang baik dengan pelanggan maupun dengan matriks keuangan. Model ini mengendalikan perilaku organisasional dalam beberapa cara, termasuk membantu menjelaskan sasaran-sasaran strategis,
mengkomunikasikan
strategi
tersebut,
memonitor
kinerja,
meningkatkan
akuntanbilitas, dan meluruskan sasaran. Beberapa karakteristik dari metrik yang baik: mudah diukur, dapat diartikan, kuat, diterima secara umum, berhubungan dengan hasil yang diinginkan. Evaluasi tersebut dilakukan dengan cara pengukuran: metrik keuangan, metrik berbasiskan pelanggan, metrik implementasi program serta halaman situs. Metrik keuangan menilai kinerja dari suatu bisnis. Metrik berbasiskan pelanggan mengukur kesehatan aset pelanggan dari suatu bisnis. Sedangkan metrik implementasi mengukur pengimplementasian program pemasaran yang menjelaskan apa aksi yang perlu dilakukan untuk memperkuat basis pelanggan dan pada akhirnya hasil keuangan tersebut. Perusahaan juga meninjau kembali program pemasaran yang telah disusun melalui proses pengukuran dengan menggunakan metrik dengan tujuan untuk menilai tingkat keberhasilannya. Sehingga hasil dari keseluruhan evaluasi ini dapat dilihat apakah objektifitas perusahaan telah terpenuhi atau belum.
58
2.9 Kerangka Pemikiran
TOPIK
JUDUL
PORTER
Pengumpulan & pengelompokan data
Strategi Formulation (QSPM) - matriks TOWS - matriks SPACE - matriks IE - Grand Matriks
Eksternal analysis & CPM
7 stages of Internet Marketing Framing the market opportunity Formulating the marketing strategy Designing the customer experience crafting the customer interface designing the marketing program leveraging customer information through technology 7. evaluating marketing program 1. 2. 3. 4. 5. 6.
RANCANGAN
Sumber : Penulis
Tools : - interview - observasi - studi pustaka - kuesioner
Internal analysis
TOWS
