BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Proyek Umumnya suatu pekerjaan dapat dikerjakan oleh seseorang atau beberapa orang dengan mencatat setiap poin-poin penting ke dalam ”to do list” yang simpel, namun pekerjaan-pekerjaan tersebut dapat berubah menjadi sebuah proyek ketika terjadi perkembangan tugas dengan kompleks dan pada akhirnya tidak dapat ditangani secara individual ketika menemukan batas waktu, budget, dan perusahaan yang terkait. Menurut Schwalbe (2004,p4) Proyek merupakan suatu usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Sebuah proyek juga memiliki pengertian sebagai satu kegiatan bersifat sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas (Iman Soeharto, 1999, p2). Sedangkan menurut Snead dan Wycoff (Karl A. Smith, 2000, p44) proyek merupakan kegiatan yang bersifat nonrutin dan memiliki tujuan ke depan yang jelas, serta mengidentifikasikan bahwa suatu proyek dapat sukses apabila didasari dengan kemampuan yang efektif tujuannya. Di dalam bukunya Gray dan Larson (2000, p4) sebuah proyek dapat diartikan sebagai kegiatan yang kompleks, bersifat nonrutin, dan hanya terjadi satu kali yang ruang lingkupnya dibatasi oleh waktu, budget, sumber daya, dan spesifikasi desain penampilan untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
Bahkan menurut Weiss dan Wysocki (1992, p3) mengidentifikasi bahwa suatu proyek memiliki karakteristik, sebagai berikut: •
Kompleks dan memiliki banyak aktivitas
•
Unik, karena setiap aktivitas atau kejadian hanya terjadi sekali dan tidak dapat diulang kembali
•
Terbatas, yaitu ditandai dengan tanggal awal dan berakhirnya
•
Terbatas budget dan sumber daya
•
Banyak orang yang terlibat dalam melaksanakan setiap aktivitas
•
Akitivitas atau kegiatan yang bersifat kontinu atau berkesinambungan
•
Berorientasi pada sebuah tujuan yang jelas
•
Menghasilkan suatu produk atau jasa. Kumpulan dari beberapa proyek dapat juga disebut sebagai program, yaitu memiliki
lingkup atau batasan yang lebih luas. Contohnya : Pemerintahan Indonesia memiliki Program Penuntasan Kemiskinan, dengan beberapa proyek didalamnya yaitu Pengadaan Sarana Sekolah secara merata di seluruh wilayah Indonesia, Internet masuk desa, dll. 2.1.2 Perbedaan Kegiatan Proyek dan Kegiatan Operasional Kerap kali orang-orang menyamakan pengertian antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional, walaupun memiliki ciri-ciri yang mirip, namun juga terdapat perbedaan yang mendasar keduanya. Berdasarkan buku Iman Soeharto (1999,p4) adapun perbedaan mendasar antara proyek dengan operasional yaitu kegiatan operasi didasarkan pada konsep yang mendayagunakan sistem yang telah ada, dapat berbentuk pabrik, gedung, atau fasilitas lain secara terus-menerus dan berulang-ulang, sedangkan kegiatan proyek yaitu bermaksud mewujudkan atau membangun system yang belum ada. Contoh dari suatu kegiatan operasional yaitu memproduksi semen di pabrik atau merakit mobil di bengkel.
Tabel 2.1 Perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional Kegiatan Proyek
Kegiatan Operasional
Bercorak dinamis, nonrutin
Berulang-ulang, rutin
Siklus proyek relatif pendek
Berlangsung dalam jangka panjang
Intensitas kegiatan di dalam periode siklus
Intensitas Kegiatan relatif sama
proyek berubah-ubah(naik turun) Kegiatan harus diselesaikan berdasarkan anggaran dan jadwal yang ditentukan Terdiri dari bermacam-macam kegiatan yang
Batasan anggaran dan jadwal tidak setajam proyek. Macam kegiatan tidak banyak
memerlukan disiplin ilmu Keperluan sumber daya berubah, baik macam maupun volumenya
Macam dan volume keperluan sumber daya relatif konstan.
Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p3 2.1.3 Batasan Dalam Proyek Sebuah proyek memiliki 3 batasan yang saling terkait dalam menjalankan setiap kegiatannya, yaitu (Iman Soeharto, 1999, p3) : •
Anggaran atau Budgeting Dimana sebuah proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran, dan biaya tersebut harus dapat dipertanggungjawabkan
•
Jadwal Proyek memiliki batasan waktu tertentu, yaitu durasi waktu dimana mengatur kapan proyek harus dimulai dan kapan proyek harus berakhir.
•
Mutu Produk atau jasa yang dihasilkan harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang dipersyaratkan. Ketiga batasan tersebut diatas bersifat tarik menarik. Artinya jika ingin meningkatkan
kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu. Hal ini selanjutnya dapat berakibat pada naiknya biaya sehingga melebihi anggaran. Sebaliknya jika ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu atau jadwal (Iman Soeharto, 1999, p3) Anggaran
Biaya
Jadwal
Mutu
Waktu
Kinerja
Gambar 2.1 Tiga Kendala Proyek Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p3
Sumber yang Dapat Menciptakan Suatu Proyek Sebuah proyek dapat timbul karena beberapa sumber sebagai berikut ( Iman Soeharto, 1999,p7) : a. Rencana Pemerintah Yaitu proyek pembangunan jalan tol, busway, monorail, dan infrastruktur lainnya. Tujuan dari proyek ini menitikberatkan pada kepentingan umum dan masyarakat. b. Permintaan Pasar Yaitu sebuah proyek dapat timbul pada saat pasar memerlukan kenaikan suatu macam produk atau jasa dalam jumlah yang besar. Permintaan ini dapat dipenuhi dengan pengadaan proyek baru. c.
Dari Dalam Perusahaan yang Bersangkutan Yaitu sebuah proyek dapat timbul dengan adanya desakan keperluan dan setelah dikaji dari segala aspek menghasilkan keputusan untuk merealisasikannya menjadi proyek. Contoh : proyek dengan tujuan meningkatkan kinerja karyawan.
d. Dari Kegiatan Penelitian dan Pengembangan Yaitu kegiatan proyek dapat timbul akibat dari dihasilkannya produk atau jasa yang baru dan diperkirakan akan banyak manfaat dan peminatnya, sehingga mendorong dibangunnya fasilitas produksi.
Tingkat Kompleksitas Proyek Adapun tingkat kompleksitas sebuah proyek dapat diukur berdasarkan (Iman Soeharto, 1999,pp 4-5) : •
Jumlah jenis kegiatan atau setiap aktivitas di proyek tersebut
•
Jumlah orang yang terlibat (antar individu dengan organisasi) di dalam proyek tersebut dengan berbagai macam divisi.
•
Jumlah hubungan yang terjalin dengan pihak luar selama pelaksanaan proyek tersebut.
2.1.4 Siklus Proyek Untuk mengilustrasikan keunikan yang ada pada sebuah proyek dapat dilihat dari siklus perputaran proyek atau project life cycle ( Gray dan Larson, 2000, p5). Dari siklus sebuah proyek dapat dilihat jika proyek hanya memiliki waktu yang terbatas dan dapat diprediksi untuk melakukan suatu perubahan, khususnya dalam usaha apa yang harus ditempuh saat itu. Siklus sebuah proyek umumnya akan melalui 4 tahapan, yaitu (Gray dan Larson, 2000, pp 5-6) : 1. Tahap Pendefinisian Proyek, Yaitu tahap untuk melakukan spesifikasi pada proyek yang akan dijalankan, membangun objektif sebuah proyek, membentuk tim kerja, hingga rencana kerja tim per divisi dibuat. 2. Tahap Merencanakan, Yaitu tahap untuk menyempurnakan spesifikasi proyek yang sudah dirumuskan pada tahap pendefinisian proyek, serta tahap pengembangan rencana untuk menentukkan proyek lebih detail, kapan proyek dilaksanakan, keuntungan apa yang akan timbul jika ada proyek tersebut, kualitas kinerja seperti apa yang harus diterapkan dalam proyek tersebut, dan bagaimana menentukkan budget yang optimal. 3. Tahap Mengeksekusi (implementasi), Yaitu tahap dimana menjalankan rencana kerja yang telah dibuat secara real dan memerlukan kombinasi mental dan fisik dari tim kerja (team work)
4. Tahap Mendelivery (menyampaikan produk dan jasa), Yaitu tahap akhir dari sebuah proyek, dimana terbagi kedalam dua aktivitas : menyampaikan produk dan jasa hingga sampai ke konsumen, dan mengadakan pendistribusian ulang terhadap sumber daya yang dibutuhkan dalam proyek tersebut. Tahap Delivery dapat mencakup customer training dan transfer dokumen. Selain itu, pengadaan pendistribusian ulang mencakup melepaskan sumber daya yang ada ke proyek lain dan mencari proyek baru untuk timnya.
1.Goals 2.Specifications 3.Tasks 4.Responsibilities 5.Terms
1.Schedules 2.Budgets 3.Resources 4.Risks 5.Staffing
1.Status Reports 2.Changes 3.Quality 4.Forecasts
1.Train Customer 2.Transfer Documents 3.Releases Documents 4.Reassign Staff 5.Lessons learned
Gambar 2.2 Project Life Cycle Sumber : Gray dan Larson, ”Project Management”, p6
Sedangkan dalam proyek yang lebih bersifat pelayanan manajemen, juga dapat digolongkan dengan terdiri dari berbagai macam bentuk dan kegiatan(Iman Soeharto, 1999,
p14). Pada umumnya hasil akhirnya berbetuk nonfisik, misalnya laporan hasil studi atau penelitian manajemen(Iman Soeharto, 1999, p14). Contoh jenis proyek tersebut adalah studi untuk memperbaiki efisiensi kerja suatu perusahaan. Langkah-langkah yang diambil umumnya mengikuti urutan berikut(Iman Soeharto, 1999, p14) : •
Tahap Konseptual Mengkadi persoalan atau keperluan yang dihadapi. Jadi disini diusahakan untuk menggali dan merumuskan penyebab terjadinya keadaan yang tidak efisien tersebut. Bila telah ditemukan indikasi sumber atau inti penyebab persoalan, maka ditelusuri lebih lanjut seberapa jauh akibat atau pengaruhnya terhadap sistem keseluruhan. Dari pengkajian persoalan ini, seringkali muncul pula pemikiran mengenai arah pemecahannya. Dalam contoh ini misalnya, terungkap bahwa sumber persoalan disebabkan oleh komunikasi dan prosedur kerja yang tidak lagi dapat mengikuti perkembangan perusahaan. Akibatnya, kejadian penyimpangan di daerah atau sektor yang baru dikembangkan terlambat diketahui atau dideteksi.
•
Tahap Definisi Meskipun pada tahap sebelumnya telah disinggung adanya pemikiran mengenai arah pemecahan persoalan, hal ini masih dalam tahap konseptual. Baru dalam tahap studi ini aspek pemecahan persoalan mendapatkan perhatian spenuhnya untuk dikaji secara mendalam. Dalam konteks contoh diatas, jalan keluarnya adalah melakukan perampingan organisasi, menambah fasilitas komunikasi, dan menyempurnakan prosedur laporan dan pemantauan. Tahap ini ditutup dengan membuat laporan sementara (interim report) perihal usulan di atas, termasuk indikasi biaya dan jadwal yang diperlukan bila usulan tersebut dilaksanakan.
•
Tahap Implementasi Pada tahap ini, segala rencana dan usulan tajap terdahulu, setelah ditemukan alternatif yang dianggap terbaik, dirinci, dijabarkan, dihitung dan disusun menjadi suatu sistem yang bile direalisasikan diperkirakan dapat memecahkan persoalan yang dihadapi oleh perusahaan. Dalam contoh di atas, ini berarti melakukan kegiatan menyusun organisasi yang diusulkan, berikut kualifikasi personil untuk posisi kunci, membuat kriteria spesifikasi teknis fasilitas dan peralatan komunikasi yang diinginkan, kemudian menyiapkan prosedur operasinal pelaporan dan pemantauan. Ini semua dituangkan dalam laporan akhir yang juga memuat jadwal dan biaya yang diperlukan.
•
Tahap Operasi atau utilisasi Perusahaan yang memberi tugas menerima laporan akhir kemudia membahasnya untuk menentukkan direalisasi atau tidaknya usulan yang dimuat dalam laporan tersebut. Bila direalisasi maka laporan dapat digunakan sebagai pedoman untuk pelaksanaan.
Apabila seorang manajer proyek tidak mengidentifikasi, membuat rencana kerja suatu proyek atau tidak mengerjakan proyek dengan merancangnya terlebih dahulu , menurut Danek Bienkowski (Weiss dan Wysocki, 1994, p 6) sebuah proyek tidak akan berjalan dengan efektif dan efisien. Sebuah proyek dapat dikatakan menjadi tidak efektif apabila ditemukan: 1. Sebuah proyek adalah sebuah solusi dalam pemecahan masalah 2. Tim dalam sebuah proyek hanya mementingkan hasil akhir saja 3. Tidak ada yang bertanggung jawab atas suatu kegiatan 4. Perencanaan proyek yang kurang bahkan tidak mendetail
5. Perencanaan proyek yang kurang terstruktur 6. Sebuah proyek tidak memiliki budget yang cukup 7. Penggunaan sumber daya dengan tidak efektif 8. Sebuah proyek menyimpang dari perencanaan 9. Tim dari proyek tidak saling berkomunikasi 10. Proyek menyimpang dari tujuannya 2.1.5 Konsep dan Pemikiran dalam Manajemen Proyek Dalam manajemen proyek tercakup tiga manajemen modern yang mempengaruhi. Adapun ketiga pemikiran manajemen yang mempengaruhi manajemen proyek, adalah (Iman Soeharto, 1999, pp21 – 23): •
Manajemen Klasik atau Manajemen Fungsional atau ”general management”
Yaitu merupakan konsep manajemen pada umumnya yang memiliki fungsi-fungsi secara umum. Adapun fungsi-fungsi manajemen yang dimaksud adalah : o
Merencanakan Yang berarti memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan yang akan datang yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Artinya menentukan sasaran yang hendak dicapai, kemudia menyusun urutan langkah kegiatan untuk mencapainya. Dari pernyataan tersebut dapat ditarik kesimpulan perencanaan dimaksudkan untuk menjembatani antara sasaran yang akan diraih dengan keadaan situasi awal. Salah satu kegiatan perencanaan adalah pengambilan keputusan, mengingat hal ini diperlukan dalam proses pemilihan alternatif.
o
Mengorganisir Yaitu dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang berhubungan dengan cara bagaimana mengatur dan mengalokasikan kegiatan serta suber daya kepada para peserta kelompok (organisasi) agar dapat mencapai sasaran secara efisien. Hal ini memberi pengartian bahwa sangat perlunya pengaturan peranan masing-masing anggota dalam sebuah proyek. Peranan ini kemudian dijabarkan menjadi pembagian tugas, tanggung jawab, dan otoritas. Selanjutnya dari hal tersebut disusunlah struktur organisasi.
o
Memimpin Yaitu merupakan aspek yang sangat penting dalam mengelola suatu usaha, yaitu mengarahkan dan mempengaruhi sumber daya manusia dalam organisasi agar mau bekerja dengan sukarela untuk mencapai tujuan yang telah digariskan. Mengarahkan dan mempengaruhi ini erat hubungannya dengan motivasi, pelatihan, kepenyeliaan, koordinasi, dan konsultasi. Faktor lain yang perlu diperhatikan adalah gaya kepemimpinan yang hendak diterapkan karena berpengaruh besar terhadap keberhasilan dalam proses mencapai tujuan.
o
Mengendalikan Yaitu menuntun, dalam arti memantau, mengkaji, dan bila perli mengadakan koreksi agar hasil kegiatan sesuai dengan yang telah ditentukan. Jadi dalam fungsi ini, hasil-hasil pelaksanaan kegiatan selalu diukur dan dibandingkan dengan rencana. Oleh karena itu, umumnya telah dibuat tolak ukur, seperti anggaran, standar mutu, jadwal penyelesaian pekerjaan, dan lain-lain. Bila terjadi
penyimpangan,
maka
segera
dilakukan
pembetulan.
Dengan
demikian, pengendalian merupakan salah satu upaya untuk meyakini bahwa arus kegiatan bergerak ke arah sasaran yang diinginkan. o
Staffing Yaitu sering dimasukkan sebagai salah satu fungsi manajemen, tetapi banyak yang menganggap kegiatan ini merupakan bagian dari fungsi mengorganisir. Staffing meliputi pengadaan tenaga kerja, jumlah ataupun kualifikasi yang diperlukan bagi pelaksanaan kegiatan, termasuk perekrutan, pelatihan, dan penyeleksian untuk menempati posisi-posisi dalam organisasi.
Dari kelima fungsi manajemen diatas dapat diterapkan prinsip-prinsip dalam manajemen klasik, yaitu : a. Departementalisasi dan Spesialisasi Salah satu upaya dalam peningkatan efisiensi dan produktivitas dalam suatu usaha adalah dengan membagi atau mengelompokkan kegiatan sejenis ke dalam satu wadah atau satu departemen. Oleh karena itu, struktur organisasi dalam manajemen klasik disusun sesuai tujuan tersebut, misalnya berdasarkan fungsi uang sejenis, produk yang semacam, atau lokasi teritorial. Pemisahan kegiatan tersebut dapat membantu masing-masing koordinator bidang fokus pada tugas dan tanggung jawabnya karena mereka memiliki spesialisasi di bidang tersebut. b. Struktur Piramida Sebuah organisasi disusun menurut struktur piramida vertikal yang berfungsi sebagai kesatuan yang terpadu. Struktur ini menggambarkan ukuran besar kecilnya kompetensi sebanding dengan tinggi rendahnya suatu tingkatan lapisan yang berjenjang di organisasi tersebut. Yang mengatur keputusan-keputusan dan arus kegiatan perusahaan mengalir turun naik secara hierarki. Semakin tinggi posisi seorang maka akan semakin tinggi pula wewenang untuk
mengambil keputusan, begitu juga sebaliknya. Pelaksanaan dan penjabaran keputusan disampaikan ke bawah, sedangkan informasi dan laporan pelaksanaan diajukan ke atas melalui lapisan birokrasi. c.
Otoritas dan Rantai Komando Yaitu gambaran atau pola dimana otoritas (wewenang) mengikuti komando vertikal, mengalir dari tingkatan yang paling atas sampai ke tingkatan yang paling bawah. Seorang bawahan hanya menerima dan melapor ke satu atasannya saja. Karena jika lebih dari satu, akan mengakibatkan kebingungan arah pelaporan. Sedangkan wewenang dari para atasan terbatas dari batasbatas area ( unit) yang bersangkutan atau didasarkan pada dokumen tertentu yang memberi penjelasan dan kewenangan khusus. Kegiatan atau tugas dan tanggung
jawab
dari
masing-masing
tingkatan
tercantum
pada
Job
Descriptionnya atau pada bagan organisasinya. d. Pengambilan Keputusan dan Disiplin Dalam hal ini, menitikberatkan pada pejabat eksekutif agar dapat mengambil keputusan secara baik. Untuk mendapatkan hasil yang maksimal dalam pengambilan keputusan, seorang manajer harus dipilih melalui seleksi yang ketat, pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan, dan juga penugasan di divisi lain agar dapat memiliki analytical skill dan intuitif yang tajam dan menyeluruh. Dan seluruh organisasi menghormati dan mentaati keputusan yang dibuat oleh pejabat eksekutif (tidak terkecuali), dan adanya sanksi atas pelanggaran-pelanggaran yang terjadi. e. Lini dan Staf Dalam Manajemen Klasik dibedakan antara lini dan staf. Yaitu lini bertanggung jawab membuat keputusan-keputusan sesuai dengan wewenangnya, sedangkan
anggota staf memberikan nasihat hasil dari pemikiran dan pengalamannya. Anggota staf tidak memiliki wewenang mengeluarkan perintah terhadap lini. Dan umumnya anggota staf berhubungan dengan kegiatan yang bersifat keahlian atau spesialisasi. f.
Hubungan Atasan-Bawahan Dengan adanya struktur piramida dan arus rantai komando menyebabkan adanya hubungan atasan dan bawahan. Hubungan atasan dan bawahan akan menjadi berhasil apabila terdapat hubungan terjalin secara sehat, sehingga menciptakan bawahan yang memiliki ruang gerak yang bebas dan diharapkan dapat menciptakan kreativitas, ide-ide, dan inovasi yang berpotensi baik bagi organisasi itu sendir.
g. Arus Kegiatan Horisontal Hubungan yang bersifat horisontal dalam sebuah organisasi dapat terselenggara dalam berbagai bentuk, misalnya rapat koordinasi antar divisi, pembentukan komite, dan panitia untuk membicarakan dan membagi pekerjaan yang sifatnya memerlukan koordinasi yang intensif. h. Kriteria Keberhasilan dan Tujuan yang Tunggal Dalam Manajemen Klasik cenderung menitikberatkan pada tujuan tunggal, misalnya keuntungan perusahaan. Padahal perkembangan dunia dewasa ini khususnya dunia bisnis, menuntut agar di samping mencapai tujuan tunggal, juga harus diperhatikan faktor lain seperti: kelestarian lingkungan, pembukaan lapangan pekerjaan pada masyarakat sekitar, dll •
Pemikiran sistem
Yaitu pemikiran yang memandang segala sesuatu dari wawasan totalitas. Metodologinya yang erat berhubungan dengan penyelenggaraan proyek adalah sistem analisis, sistem
engineering, dan sistem manajemen. Sistem engineering mencoba menjelaskan proses terwujudnya suatu sistem atau dengan kata lain mencoba menerangkan langkahlangkah yang harus dilalui untuk mewujudkan suat gagasan menjadi sistem yang berbentuk fisik. •
Pendekatan Contingency
Yaitu mendasarkan pada pendapat bahwa suatu manajemen yang terbaik dapat dipakai untuk mengelola setiap macam kegiatan. Atau dengan kata lain, teknik pengelolaan yang bekerja baik untuk suatu kegiatan tertentu tidak menjamin keberhasilan yang sama bagi kegiatan yang berbeda. Situasinya dapat berubah setiap waktu atau bersifat fleksibel.
Manajemen Klasik (Manajemen berdasarkan fungsi)
Manajemen Proyek
Pendekatan Sistem (Manajemen berorientasi pada totalitas)
Pendekatan
Contingency (Manajemen sesuai situasi)
(Mengelola kegiatan yang dinamis)
Dukungan
Disiplin Lain (Arsitek, Engineering, Sosial, Ekonomi, dan lain-lain) Gambar 2.3 Masukan pada Manajemen Proyek dan Keterkaitannya dengan Berbagai Pemikiran Manajemen dan Disiplin Ilmu Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p20
2.1.6 Perilaku dan Pengelolaan Proyek Dalam Manajemen Klasik, pengelolaan kegiatan operasional yang rutin dengan lingkungan yang relatif stabil dinilai tidak cukup efektif untuk diterapkan dewasa ini yang relatif bersifat lebih dinamik dan cepat berubah. Diantara perilaku yang memiliki pengaruh terhadap tuntutan pengelolaan sebuah proyek, yaitu (Iman Soeharto, 1999, pp 23 – 27): •
Jenis dan Intensitas Kegiatan Cepat Berubah dalam waktu Kurun Waktu yang Relatif Pendek Sebuah proyek umumnya berusia tidak lebih dari empat tahun. Dalam kurun waktu empat tahun tersebut, jenis dan aktivitas setiap kegiatan mengalami perubahan yang sangat
cepat.
Yaitu
dimulai
dari
penelusuran
konsep
proyek
tersebut,
pengidentifikasian, dan diakhiri oleh implementasi perencanaan tersebut. •
Sifat Kegiatan yang Tidak Rutin dengan Sasaran Jelas dan Waktu Terbatas. Karena terbatas oleh ketiga batasan (budget, waktu, dan mutu), sebuah proyek menjadi bersifat sementara, dan sering diartikan sebagai kegiatan yang bercorak program kilat (cash program) yang memiliki kecenderungan untuk lebih mencapai jadwal (batasan waktu) ketimbang sasaran yang lain. Hal tersebut bukan suatu yang disengaja, namun dalam prakteknya karena keterbatasan waktu, maka perencanaan dan keputusan yang diambil cenderung bersifat ”terburu waktu” sedangkan tim proyek harus mengambil keputusan dengan matang.
•
Terdiri dari Kegiatan dan Aktivitas yang beraneka ragam sehingga meliputi berbagai keahlian atau keterampilan. Tim dalam sebuah proyek dibagi-bagi menjadi beberapa divisi yang lebih spesifik dan masing-masing memiliki tugas dan tanggung jawab yang berbeda dibawah
koordinator masing-masing divisi. Peningkatan kualitas kinerja dari masing-masing anggota tim dimungkinkan apabila mereka tetap berada di departemennya masingmasing. •
Bersifat Mulltikompleks Disamping ditandai dengan oleh bermacam-macam aktivitas dan kegiatan, sebuah proyek juga memiliki jumlah hubungan ke dalam dan ke luar dari organisasiorganisasi yang berpartisipasi (mengadakan kerjasama) dengan sebuah proyek. Hubungan dari dalam sebuah proyek yaitu hubungan antar divisi fungsional, mulai dari pemasaran, keuangan, logistik, dll. Sedangkan hubungan ke luarnya yaitu dapat terdiri dari rekanan, instansi, sponsor atau penyandang dana, dll. Seringkali karena adanya
hubungan
yang
relatif
cukup
besar
cakupannya
mengalami
”miscommunication”, oleh karena itu ada beberapa solusi untuk menghindari hal tersebut yaitu dengan : o
Mengadakan rapat koordinasi atau kontak bentuk lain antara pihak-pihak yang berkepentingan
o
Membentuk panitia ad-hoc dengan anggota yang terdiri dari wakil organisasi yang berkepentingan
•
o
Membuat prosedur dan peraturan kerja sama
o
Membuat rencana kerja dengan melibatkan mereka yang bersangkutan.
Kegiatan yang Berlangsung Sekali Lewat dengan Memiliki Risiko Tinggi Yang dimaksud dengan kegiatan yang berlangsung sekali lewat adalah tidak dikehendakinya adanya pengulangan karena akan mengakibatkan penambahan biaya dan melewati jadwal yang telah ditentukan. Untuk menghindari hal tersebut, maka sebaiknya sebuah proyek menggunakan pendekatan melakukan pengkajian yang menyoroti semua aspek kelayakan proyek sebelum memasuki tahap
implementasi; Pengkajian harus dilakukan tahap demi tahap, dimana di setiap akhir tahap harus melihat perlu tidaknya untuk melanjutkan tahap berikutnya; Untuk menghindari pengulangan diusahakan membuat perencanaan pekerjaan seteliti mungkin, dengan memakai metode yang sesuai. •
Peserta Mempunyai Multisasaran yang Seringkali Berbeda Disamping memiliki sasaran yang sama, sebuah tim proyek memiliki tujuan atau sasaran yang berbeda dalam aktivitasnya. Misalnya : dalam proyek penyelenggaraan konser, seringkali divisi talent atau acara menginginkan budget yang besar untuk mendapatkan artis yang diinginkan, namun seringkali kebalikan dengan tujuan divisi keuangan yang menginginkan mendapatkan artis yang baik, namun dengan biaya yang serendah mungkin.
•
Waktu Mulai dan Penutupan Mengingat periode berlangsungnya sebuah proyek relatif pendek, maka akan selalu ada kegiatan awal(initiating), yaitu pada tahap ini menandai dan mengakui proyek mulai berlangsung. Peristiwa ini umumnya didahului oleh aktivitas lainnya.Dan pada waktu penutupan (closing), merupakan tahap akhir dalam proyek ditandai dengan adanya kegiatan penyerahan hasil proyek.
Tabel 2.2 Beberapa perilaku dan fenomena kegiatan proyek dan pengelolaan yang diperlukan Perilaku dan Fenomena Kegiatan
Tuntutan Pengelolaan dan
Proyek
Tanggapan untuk Mengatasinya
a. Bersifat dinamis, intensitas dan jenis
Cepat tanggap atas adanya perubahan,
kegiatan berubah dalam waktu yang
metode pemantauan dan pengendalian
relatif pendek
harus sensitif, dan perencanaan serta pengendalian terpadu
b.
NonRutin,
belum
dikenal,
tetapi
sasaran telah digariskan dengan jelas
Perhatian
khusus
oleh
tim
yang
berdedikasi di bawah pimpro
dan waktu terbatas c. Kegiatan bermacam ragam meliputi
Agar pemakaian sumber daya efisien dari
bermacam keahlian dan keterampilan
segi
perusahaan,
perlu
pemakaian
bersama (share), digunakan organisasi matriks d. Bersifat Multikompleks, Melibatkan
Penanggung jawab tunggal, penekanan
banyak peserta dari luar dan dari dalam
pada
organisasi.
pendekatan dalam sistem implementasi
e. Kegiatan Berlangsung Sekali Lewat,
Pendekatan
dengan risiko relatif tinggi.
setapak, digunakan analisis sistem dalam
koordinasi
dan
pragmatis,
integrasi,
setapak
dan
demi
perencanaan f. Pelaksanaan kegiatan oleh banyak
Untuk
mempekecil
hambatan
dalam
pihak, bidang, atau organisasi
birokrasi, diciptakan arus kegiatan dan komunikasi horizontal
g. Organisasi peserta proyek sering
Bersifat joint venture dan Pendekatan
memiliki
manajemen sistem
sasaran
yang
sama
dan
berbeda pada waktu yang bersamaan Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p27
2.1.7 Manajemen Proyek dalam Organisasi Perusahaan Menurut Lock (1994,p1) Manajemen proyek adalah suatu cabang khusus dalam bidang manajemen. Bidang ini tumbuh dan berkembang karena adanya kebutuhan dalam dunia industri modern untuk mengkoordinasi dan mengendalikan berbagai kegiatan yang kian kompleks. Manajemen Proyek menurut Murch (2001, p10) juga diartikan sebagai suatu proses kegiatan yang bersifat kontinu dan diperlukan suatu improvisasi serta inisiatif oleh sebuah tim proyek. Walaupun dalam perjalanannya, manajemen proyek mengalami proses improvisasi namun kunci keberhasilan dari menjalankan sebuah proyek adalah selalu memperhatikan ketiga batasan yang selalu dihadapi oleh sebuah proyek. Dan juga sebuah proyek dipengaruhi oleh sumber daya manusianya, proses, dan teknologi yang berkolaborasi dalam satu kesatuan(proyek) untuk melakukan kegiatan atau aktivitas proyek lebih baik, lebih cepat, dan lebih efisien. Manajemen
Proyek
juga
dapat
diartikan
sebagai
kegiatan
merencanakan,
mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan unuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh, manajemen proyek menggunakan pendekatan sistem dan hierarki(arus kegiatan) vertikal dan horizontal (Iman Soeharto, 1999, p 28). Dari definisi tersebut konsep manajemen proyek mengandung hal-hal pokok sebagai berikut : •
Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan yang berupa manusia, dana, dan material
•
Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah digariskan secara spesifik. Ini memerlukan teknik dan metode pengelolaan yang khusus, terutama aspek perencanaan dan pengendalian
•
Memakai pendekatan sistem (system approach to management)
•
Mempunyai hierarki (arus kegiatan) horizontal di samping hierarki vertikal. Walaupun juga menggunakan aspek-aspek fungsional dari Manajemen Klasik, namun
di dalam Manajemen Proyek tugas dan tanggung jawab dari fungsional tersebut lebih dikembangkan dan lebih terbagi ke dalam spesialisasi. Pengkhususan atau spesialisasi tersebut dapat dirumuskan, menjadi : 1. Merencanakan Dalam aspek perencanaan, manajemen proyek maupun klasik tetap mengikuti hierarki
perencanaan
(sasaran-objektif-strategi-operasional).
Namun
pada
tahap
operasionalnya, manajemen proyek perlu didukung oleh suatu metode perencanaan yang dapat menyusun dan membagi urutan kegiatan atau aktivitas dengan cermat ataupun dalam penggunaan sumber daya dari setiap kegiatan atau aktivitas. Metode yang digunakan, yaitu •
Analisis jaringan kerja, yaitu Metode Jalur Kritis (CPM), Teknik Pengkajian Telaah Proyek (PERT), dan Metode Preseden Diagram.
•
Metode penyusunan perkiraan biaya proyek, dilakukan secara bertahap, sesuai dengan keperluan dan informasi yang tersedia pada waktu yang bersangkutan,
yang
dikenal
dengan
perkiraan
biaya
pendahuluan
(preliminary cost estimate), perkiraan biaya proyek, dan perkiraan biaya definitif. 1. Mengorganisir Yaitu susunan organisasi yang memacu terselenggaranya arus kegiatan horizontal ataupun vertikal, dengan tujuan dicapainya penggunaan sumber daya secara optimal. Dalam hal ini dapat diperkenalkan WBS (Work Breakdown Structure) atau susunan rincian lingkup kerja yang ”mempertemukan” pelaksana dengan paket yang hendak dikerjakan. Yang dimaksud dengan arus horisontal adalah pengelola proyek (yaitu : para manajer, tenaga ahli,
pengawas, dan lain-lain yang berhubungan dengan kegiatan pelaksanaan proyek) yang dalam tugasnya membuka hubungan atau komunikasi satu dengan yang lain agar arus kegiatan dapat mengalir secara horisontal. Dan yang dimaksud dengan arus vertikal yaitu proses birokrasi yang terjadi dalam sebuah proyek. 2. Memimpin Yaitu aspek kepemimpinan dalam sebuah manajemen proyek menjadi tiitik berat dalam pelaksanaan sebuah proyek. Karena seorang pemimpin proyek harus memiliki beberapa keterampilan yang merangkap, yaitu : keterampilan pribadi, teknikal, management
skill , dan kondisional (bertahan dalam kondisi apapun). 3. Mengendalikan Dalam kegiatan atau aktivitas proyek, diperlukan adanya keterpaduan antara perencanaan dan pengendalian yang relatif lebih erat dibandingkan dengan kegiatan yang bersifat rutin. 4. Menggunakan Pendekatan Sistem Dimana menekankan bahwa proyek adalah bagian dari sistem siklus yang lengkap. 5. Pendekatan Situasional Dimana merupakan poin pengembangan dalam fungsional manajemen klasik. Yang dapat mengidentifikasi teknik dan metode mana yang harus digunakan untuk menangani suatu kegiatan pada waktu dan kondisi tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan menjadi efektif dan efisien
A.Manajemen Klasik-Fungsional (5 Fungsi Manajemen)
Merencanakan
Mengorganisir
Staffing
Memimpin
Mengendalikan
B.Perilaku Proyek (perbedaan yang dominan terhadap operasi rutin)
-Nonrutin -Sekali Lewat -Kompleks -Erat Terkait
-Banyak Peserta -Banyak Ragam Pekerjaan -Waktu Pendek -Sementara
-Sementara -Waktu Pendek -Jenjang Karir
-Bukan Komando Tunggal -Tenaga Ahli -Kurang Otoritas -Kurang Sasaran motivasi
-Sekali Lewat -Erat Terkait -Berubah Cepat
C. Manajemen Proyek (penerapan 5 fungsi manajemen terhadap kegiatan proyek)
• Management by
exception
• Jaringan Kerja (Jalur Kritis) • Setapak demi Setapak
• • • • •
Matriks Horisontal Koordinasi Integrasi Vertikal
• Sumber luar yang siap • Pelatihan minimal
• Penanggung jawab tunggal • Expert dan reference power • Gaya partisipasi
• Deteksi Sensitif • Peramalan • Erat dengan perencanaan
Gambar 2.4 Ringkasan Hubungan Manajemen Fungsional dengan Manajemen Proyek Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p31
2.1.8 Membangun Tim Manajemen Proyek Salah satu bagian yang terpenting bahkan sangat krusial dalam menjalankan sebuah proyek secara efektif dan efisien adalah dengan memperhatikan proses pemilihan, perekrutan, dan penyeleksian anggota tim proyek. Secara umum pengertian tim dalam sebuah proyek adalah semua personil yang tergabung dalam organisasi pengelola proyek (Budi Santosa, 2003, p27). Terdapat personil fungsional dari organisasi induk, ada juga personil yang menjadi inti dari tim. Tim inti hanya bertanggung jawab ke manajer proyek, sedangkan personil fungsional melapor ke kedua atasan, yakni manajer fungsional dan manajer proyek. Tim inti sering juga disebut dengan project office (Budi Santosa, 2003,p27). Berdasarkan
pendapat
Adrie
Subono
(2004,pp26-27),
dalam
menjalankan
kepanitiaannya (tim proyek) ia menggunakan tenaga outsourcing dalam takaran yang tertentu. Jadi tim inti mengendalikan atau bertindak sebagai koordinator dalam masingmasing divisi. Manajer tim yang baik, yaitu yang memiliki kemampuan untuk mengakses langsung atas informasi atau segala permasalahan yang ada dalam sebuah proyek dan dapat menghindari time lag (infomasi atas masalah yang dihadapi tak sepenuhnya lengkap, sehingga menimbulkan kesan ada yang ditutup-tutupi). Kesuksesan sebuah tim proyek juga tak luput dari peran manajer proyek dalam memberikan kontribusinya dan bagaimana cara manajer proyek tersebut membangun hubungan baik dalam jaringan kerja (Gray dan Larson, 2000, p261). Berdasarkan pendapat Kotter (Gray dan Larson, 2000, p262), seorang manajemen proyek harus dapat menjalankan peran yang dibagi dua, yaitu memanage dan leadership (kepemimpinan). Manajemen merupakan peran yang berhubungan dengan mengatur dan menyusun aktivitas atau kegiatan yang harus dilakukan setiap divisinya yang serba kompleks, sedangkan Kepemimpinan merupakan peran yang berhubungan dengan kondisi atau situasional yang
berubah-ubah dengan cepat. Manajemen yang baik akan menghasilkan keefektifan dan kestabilan karena perumusan formulasi yang baik dalam penerapan perencanaan dan tujuan, mendesain struktur dan prosedur, monitoring hasil yang diperoleh terhadap perencanaan, dan mengambil jalan alternatif terbaik yang bertujuan mengkoreksi jika terjadi kesalahan. Sedangkan kepemimpinan (leadership) yang berjalan efektif apabila meliputi kemampuan untuk mengarahkan dan mengoperasikan sebuah proyek, yang mencakup sumber daya manusia, dan dapat memotivasi tim proyek dalam menghadapi hambatan-hambatan terutama dalam kondisi yang berubah-ubah Keefektifan sebuah proyek juga didasari oleh kemampuan manajer proyek untuk menyadari bahwa terdapat beberapa group baik internal maupun eksternal yang mempengaruhi sebuah proyek dan bagaimana membina hubungan yang efektif antar pihak internal dan eksternal tersebut (Gray dan Larson, 2000, pp264-265). Adapun pihak group yang sangat mempengaruhi kinerja sebuah proyek : •
Tim dalam Proyek Yaitu bertanggung jawab dalam mengerjakan dan menyelesaikan setiap kegiatan dalam sebuah proyek. Kebanyakan dari anggota tim proyek berharap dapat memperlihatkan kinerja yang baik, namun di saat yang bersamaan mereka juga cenderung memperhatikan kepentingan lainnya (misalnya : kepentingan pribadi, dll), dan juga keterlibatan seseorang anggota tim dalam sebuah proyek akan memberikan kontribusi terhadap tujuan dan aspirasi mereka pribadi.
•
Manajer Proyek Yaitu secara alami akan berkompetisi satu sama lain untuk mendapatkan sumber daya yang baik dan support yang baik pula terutama dari top management. Namun di saat yang sama seorang manajer proyek juga harus sering membagikan sumber
daya secara efektif ke divisi masing-masing, dan sebagai tempat bertukarnya informasi. •
Staf Administratif Yaitu yang meliputi sumber daya manusia, sistem informasi, agen pembelian, dan perawatan yang menyediakan dukungan untuk sebuah proyek. Namun dalam waktu yang bersamaan, mereka juga harus memperhatikan kendala dan persyaratan yang dihadapi dalam sebuah proyek, misalnya pembatasan budget pembelian, waktu, dan ketepatan dalam menyampaikan informasi.
•
Manajer Fungsional Yaitu pihak yang bertanggung jawab atas per divisi sehingga divisi tersebut akan berkinerja baik jika didukung oleh bagaimana Manajer Fungsional dapat mengatur dengan tepat kegiatan apa yang harus dilakukan divisinya. Dalam keseluruhan tim proyek, tanggung jawab utama seorang manajer fungsional adalah memberikan tanggung jawab ke anggota divisinya, memecahkan masalah yang dihadapi divisinya, dan memberikan solusi terbaik yang harus diambil timnya. Bahkan di dalam sebuah proyek, masukan-masukan yang bersifat teknis dari manajer fungsional seringkali sangat berguna dan dapat digunakan untuk menyelesaikan sebuah proyek. Manajer fungsional hanya mau bekerjasama dengan poin yang sudah pasti. Dan seringkali manajer fungsional harus dapat mempertahankan kepemimpinannya di sebuah organisasi dalam meminimalisir hambatan-hambatan yang ada.
•
Management Top Yaitu tingkatan atas dalam sebuah organisasi yang memiliki peran sebagai pengumpulan
persetujuan
kegiatan
dan
menerapkan
prioritas
yang
harus
didahulukan dalam organisasi. Tingkatan ini juga mengidentifikasi keputusan pemberian penghargaan kepada tim proyek jika sebuah proyek berhasil. Pihak ini
juga sangat berwenang untuk membuat keputusan dalam hal budget, jangkauan proyek, dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek. •
Project Sponsors Yaitu pihak yang memiliki pengaruh sangat penting dalam sebuah proyek. Reputasi dari Project Sponsors ini sangat bergantung pada keberhasilan proyek, dan sebagai tim proyek harus selalu menginformasikan perkembangan-perkembangan yang baru dalam pengerjaan sebuah proyek..
•
Subcontractors Yaitu pihak yang bekerja sama dengan tim sebuah proyek untuk memberikan beberapa kontribusinya, dalam beberapa kasus “partner” ini dapat juga bertanggung jawab penuh atas sebagian kegiatan proyek. Kinerja yang buruk dan segala bentuk keterlambatan dapat mengakibatkan inti kegiatan dari sebuah proyek. Jadi jika kontaktor utamanya mengerjakan proyek dengan baik, maka harus diimbangi dengan memberikan kontribusi yang baik pula dari sub-kontraktor yang lainnya.
•
Government agencies Yaitu pihak yang memberi batasan pada kerja proyek, diperlukan adanya perizinan, pelaporan yang berkala, dan seringkali beberapa produk dan jasa harus memenuhi standar keamanan yang sudah ditentukan.
•
Other Organizations Yaitu pihak yang dapat memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung dalam sebuah proyek. Contohnya, seorang supplier sangat berpengaruh pada penyediaan bahan-bahan baku dalam sebuah proyek. Namun keterlambatan pengiriman, kinerja buruk, dan waktu yang dibutuhkan untuk memelihara bahan baku dapat mengakibatkan kegiatan sebuah proyek menjadi terlambat.
•
Customers Yaitu pihak luar yang memiliki pengaruh sangat besar dalam kepuasaan terhadap produk atau jasa yang ditawarkan. Proyek Manajer perlu bersifat responsif dalam mengikuti kebutuhan pasar yang cepat berubah sehingga dapat menghasilkan produk atau jasa yang dapat memuaskan kebutuhan konsumen. Konsumen cenderung lebih memilih produk dan jasa yang menawarkan kelebihan-kelebihan.
2.1.9 Metode, Teknik Perencanaan Waktu, dan Penyusunan Jadwal Metode yang pertama kali digunakan dalam penyusunan jadwal yaitu Bagan Gantt (Gantt Charts) yang diberi nama sesuai dengan nama penemunya Henry L. Gantt (Budi Santosa, 2003, p56). Adapun cara penyusunan penjadwalan proyek, yaitu dengan mengurutkan setiap kegiatan yang berhubungan dengan waktu, dan digambarkan sesuai batas waktunya. Namun Gantt Charts tidak bisa secara eksplisit menunjukkan keterkaitan antar aktivitas dan bagaimana suatu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila waktunya terlambat atau dipercepat, sehingga perlu dilakukan modifikasi terhadap Gantt Charts. Oleh karena itu, dikembangkan teknik baru yang bisa mengatasi kekurangan-kekurangan yang ada pada Gantt Charts. Teknik baru itu dinamakan Network (Budi Santosa, 2003, p56).
No
Aktivitas
Minggu 1
1
Aktivitas A
2
Aktivitas B
3
Aktivitas C
4
Aktivitas D
2
3
4
5
6
7
8
5
Aktivitas E
6
Aktivitas F
7
dst
Gambar 2. 5 Gantt Chart Sumber : Budi Santosa, “Manajemen Proyek”, 2003, p56
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan jaringan kerja (network) adalah (Budi Santosa, 2003, p56): 1. Macam-macam aktivitas yang ada. 2. Ketergantungan antar aktivitas, mana yang lebih dahulu diselesaikan mana yang menyusul 3. Urutan logis dari masing-masing aktivitas. 4. Waktu penyelesaian tiap aktivitas. 2.1.10 Jaringan Kerja (Network) Dalam
keempat
teknik
diatas
rangkaian
jaringan
dan
aktivitas
umumnya
digambarkan dengan menggunakan lambang lingkaran atau node (untuk sebuah aktivitas, misalnya : Aktivitas atau Peristiwa A, B, C, dst). Sedangkan antara peristiwa-peristiwa tersebut saling dihubungkan dengan menggunakan garis yang setiap garisnya mewakili kegiatan apa yang harus dikerjakan.
x A
n
ES
Anak Panah
Simpul/node
LS
Gambar 2.6 Node dan Anak Panah Sumber : Budi Santosa, ”Manajemen Proyek”, 2003, p57
Ada dua pendekatan dalam hal menggambarkan diagram kerja. Yang pertama, kegiatan digambarkan dengan simpul (node), Activity On Node (AON). Yang kedua, aktivitas digambarkan dengan anak panah, Activity On Arch. Sedangkan kegiatan digambarkan dengan simpul(node).
Kegiatan
b. Hubungan peristiwa dan kegiatan pada AOA
a. Hubungan peristiwa dan kegiatan pada AON
c.
Kegiatan A
Kegiatan B mulai setelah A selesai
Garis
Kegiatan B
A
B
B d. Kegiatan B dan C dapat dimulai setelah A selesai (kegiatan memencar)
e. Kegiatan C dan D dapat dimulai setelah kedua kegiatan A dan B selesai
A C
A B
C D
Gambar 2.7 Tanda/simbol dalam membuat jaringan kerja Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p244
Selain gambar aktivitas dan kegiatan di atas, terdapat pula aktivitas semu (dummy). Kegiatan semu berfungsi sebagai penghubung yang tidak membutuhkan sumber daya maupun waktu penyelesaian (Budi Santosa, 2003, p57). Aktivitas semu diperlukan karena tidak boleh ada dua aktivitas mulai dari simpul yang sama dan berakhir pada simpul lain yang sama juga. Aktivitas semu juga digambarkan sebagai anak panah putus-putus.
B A
C
C : aktivitas semu
Gambar 2.8 Aktivitas Semu dalam Jaringan Kerja Sumber : Budi Santosa, “Manajemen Proyek”, 2003, p57
Metode Jalur Kritis (CPM) Metode lintasan kritis pertama digunakan pada proyek konstruksi di perusahaan Du Pont pada tahun 1957 (Budi Santosa,2003,p72). Merupakan metode yang memiliki rangkaian komponen-komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan menunjukkan kurun waktu penyelesaian proyek yang tercepat (Iman Soeharto,1999,p254). Jadi jalur kritis terdiri dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai pada kegiatan terakhir proyek. Makna jalur kritis penting bagi pelaksana proyek, karena pada jalur ini terletak kegiatan-kegiatan yang bila pelaksanannya terlambat akan menyebabkan keterlambatan
proyek secara keseluruhan. Kadang-kadang dapat dijumpai lebih dari satu jalur kritis dalam suatu jaringan kerja(Iman Soeharto, 1999, pp 254 – 255) : B.
Terminologi dan Perhitungan Dalam proses identifikasi jalur kritis, dikenal beberapa terminologi dan rumus-rumus perhitungan sebagai berikut : •
TE = E Yaitu waktu paling awal peristiwa (node/event) dapat terjadi (Earliest
Time of Occurance), yang berarti waktu paling awal suatu kegiatan yang berasal dari node tersebut dapat dimulai, karena menurut aturan dasar jaringan kerja, suatu kegiatan baru dapat dimulai bila kegiatan terdahulu telah selesai. •
TL = L Yaitu waktu paling akhir peristiwa boleh terjadi (Latest Allowable
Event/Occurance Time), yang berarti waktu paling lambat yang masih diperbolehkan bagi suatu peristiwa terjadi. •
ES Yaitu waktu mulai paling awal suatu kegiatan (Earliest Start Time). Bila waktu kegiatan dinyatakan atau berlangsung dalam jam, maka waktu ini adalah jam paling awal kegiatan dimulai.
•
EF Yaitu waktu selesai paling awal suatu kegiatan (Earliest Finish Time). Bila hanya ada satu kegiatan terdahulu, maka EF suatu kegiatan terdahulu merupakan ES kegiatan berikutnya.
•
LS Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai (Latest Allowable Start
Time), yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek secara keseluruhan. •
LF Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh selesai (Latest Allowable Finish
Time) tanpa memperlambat penyelesaian proyek. •
D Yaitu kurun waktu suatu kegiatan. Umumnya dengan satuan waktu hari, minggu, bulan, dan lain-lain.
Perhitungan Maju Dalam menggunakan metode CPM(metode jalur kritis) terdapat perhitungan maju, dimana harus memperhatikan aspek (Iman Soeharto, 1999, pp 255 – 257) : •
Kecuali kegiatan awal, maka suatu kegiatan baru dapat dimulai bila terdapat kegiatan yang mendahuluinya (predeccesor) telah selesai. Yaitu peristiwa yang pertama, menandai dimulainya proyek. Disini berlaku pengertian bahwa waktu paling awal peristiwa terjadi adalah = 0 atau E(1) = 0
•
Waktu selesai yang paling awal suatu kegiatan adalah sama dengan waktu mulai paling awal, ditambah kurun waktu kegiatan yang bersangkutan. EF = ES + D atau EF(i-j) = ES(i-j) + D(i-j). Jadi untuk kegiatan 1-2 didapat : EF(1-2) = ES(1-2) + D = 0 + 2 = 2.
•
Bila suatu kegiatan memiliki dua atau lebih kegiatan-kegiatan terdahulu yang menggabung, maka waktu mulai paling awal (ES) kegiatan
tersebut adalah sama dengan waktu selesai paling awal (EF) yang terbesar dari kegiatan terdahulu.
a
b
d
c
Gambar 2.9 Suatu Kegiatan dengan Dua atau Lebih Kegiatan-Kegiatan Terdahulu yang Menggabung Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p256
Perhitungan Mundur Yaitu dimaksudkan untuk mengetahui waktu atau tanggal paling akhir kita masih dapat memulai dan mengakhiri masing-masing kegiatan tanpa menunda kurun waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, yang telah dihasilkan dari hitungan maju. Hitungan mundur dimulai dari ujung kanan (hari terakhir penyelesaian proyek) suatu jaringan kerja. Adapun dalam perhitungan mundur, harus diperhatikan aspek :
•
Waktu mulai paling akhir suatu kegiatan adalah sama dengan waktu selesai paling akhir dikurangi kurun waktu berlangsungnya kegiatan yang bersangkutan, atau : LS = LF – D.
•
Bila suatu kegiatan memiliki (memecah menjadi) 2 atau lebih kegiatankegiatan berikutnya (succesor), maka waktu selesai paling akhir (LF) kegiatan tersebut adalah sama dengan waktu mulai paling akhir (LS) kegiatan berikutnya yang terkecil.
Setelah menerapkan langkah-langkah diatas, kita dapat mengetahui jalur kritis suatu proyek. Jalur kritis merupakan jalur kegiatan yang memerlukan perhatian maksimal
dari
pengelola proyek, terutama pada periode perencanaan dan implementasi pekerjaan/kegiatan yang bersangkutan, misalnya diberikan prioritas utama dalam alokasi sumber daya yang dapat berupa tenaga kerja, peralatan dan penyelia. Pengalaman menunjukkan bahwa kegiatan-kegiatan kritis dari suatu proyek umumnya kurang dari 20 % total dari pekerjaan, sehingga jalur kritis dapat memberikan perhatian lebih kepadanya dianggap tidak akan mengganggu kegiatan yang lain bila telah direncanakan dengan sebaik-baiknya (Iman Soeharto, 1999,p264). Adapun sifat atau syarat umum dari jalur kritis adalah (Iman Soeharto, 1999, p257): 1. Pada kegiatan pertama : ES = LS = 0, atau E(1) = L(1) = 0 2. Pada kegiatan terakhir atau terminal : LF = EF 3. Float total : TF = 0 Peran jalur kritis juga sangat penting dalam sebuah proyek karena kegiatan yang terletak di jalur kritis dapat menyebabkan keterlambatan sebuah proyek apabila tidak dijalankan secara efektif (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p520).
2.1.11 Metode PERT ( Program Evaluation and Review Technique) Meskipun pada dasarnya terdapat persamaan pendekatan antara metode CPM dengan metode PERT (Program Evaluation and Review Technique), namun keduanya memiliki perbedaan yang mendasar dalam mengestimasi waktu kegiatan (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p520). Dalam metode PERT (Program Evaluation and Review Technique), kegiatan yang ada di dalamnya terdapat tiga jenis estimasi yang dikombinasikan ke standar waktu yang penyelesaian yang diharapkan, dan variansnya. Oleh karena itu metode PERT(Program Evaluation and Review Technique) merupakan teknik yang menggunakan probablitas, yaitu yang memungkinkan untuk merumuskan probabilitas yang dapat terjadi di estimasi waktu yang berbeda-beda. Sedangkan metode CPM dapat disebut sebagai metode yang menggunakan metode deterministic, yaitu menggunakan dua jenis estimasi waktu: waktu normal dan waktu tercepat. Dengan menggunakan metode PERT(Program Evaluation and Review Technique) diharapkan dapat menjawab pertanyaan seperti (Render, Stair, dan Hanna, 2003,p521) : 1. Kapan seluruh proyek dapat diselesaikan? 2. Kegiatan manakah yang menjadi jalur kritis, dimana dapat menyebabkan keterlambatan seluruh proyek apabila tidak berjalan efektif? 3. Kegiatan manakah yang bukan bagian jalur kritis, dimana jika kegiatan tersebut berjalan kurang efektif kurang mempengaruhi kegiatan seluruh proyek? 4. Berapakah probabilitas jika sebuah proyek dapat diselesaikan dengan waktu yang efektif? 5. Dalam situasi yang normal, apakah sebuah proyek dapat berjalan lebih cepat daripada waktu normal, sesuai waktu normal, atau dapat juga berjalan lebih lambat?
6. Dalam suatu waktu tertentu, apakah biaya yang dikeluarkan dapat sama, kurang, atau bahkan lebih daripada estimasi biaya? 7. Apakah terdapat sumber daya yang tersedia untuk menyelesaikan proyek tepat waktu? 8. Apabila proyek dapat diselesaikan lebih cepat, apakah dapat mengurangi biaya?
Tahap-tahap yang harus diperhatikan apabila menggunakan metode PERT(Program
Evaluation and Review Technique), yaitu : mengidentifikasi masalah, membangun atau memilih metode yang akan digunakan, menginput data-data, membangun solusi-solusi yang ada, menguji solusi yang ada, menganalisis hasil dari pengujian dari solusi tersebut, dan mengimplementasikan hasilnya (Render, Stair, Hanna, 2003, p522).
Defining the Problem
Developing a Model
Acquiring Input Date
Developing a Solution
Testing the Solution
Analyzing the Results
Implementing the Results Gambar 2.10 Tahap Menggunakan Metode PERT (Program Evaluation and Review Technique) Sumber : Render, Stair, dan Hanna, ”Quantitative Analysis for Management”, 2003, p522
Setelah masalah diidentifikasikan ke dalam kegiatan-kegiatan (tahap 1), dan pihak manajemen mulai memilih metode yang harus digunakan (tahap 2), maka jaringan kerja dapat
digambar
atau
dibuat(tahap
3).
Pembuatan
jaringan
kerja
dalam
metode
PERT(Program Evaluation and Review Technique) juga sama dengan pembuatan jaringan kerja dalam metode CPM. Terdapat dua jenis, yaitu : AON (Activity on Node), yaitu setiap
simpul melambangkan kegiatannya dan AOA (Activity on Arrow), yaitu setiap garis melambangkan kegiatannya (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p523). Langkah selanjutnya (tahap 4) adalah mengestimasi waktu penyelesaian masingmasing kegiatan hingga penyelesaian proyek secara keseluruhan(Render, Stair, dan Hanna, 2003,p523). Mengestimasi waktu untuk sebuah proyek yang baru bukanlah sebuah pekerjaan yang mudah apabila tidak didasari dengan data historis, dan para manajer tidak yakin akan estimasi masing-masing kegiatan. Oleh karena itu, penggunaan metode PERT membagi waktu menjadi tiga jenis estimasi untuk masing-masing aktivitas, yaitu (Render, Stair dan Hanna, 2003, p524): •
Waktu Optimis (a) : disini waktu dari masing-masing kegiatan, dianggap dapat berjalan seoptimal atau seminim mungkin, dimana probabilitas akan terjadinya kegiatan kecil (misalnya hanya 1/100).
•
Waktu Pesimis (b) : dimana waktu dari masing-masing kegiatan, dianggap yang berjalan seburuk mungkin (terlambat) dan merupakan kondisi yang paling tidak disukai. Hal ini juga memiliki probabilitas yang kecil karena setiap kegiatan kecil kemungkinannya untuk selalu terlambat.
•
Waktu normal (m) : dimana merupakan waktu yang paling normal atau wajar dalam melakukan sebuah kegiatan.
Metode PERT (Program Evaluation and Review Technique) mengasumsikan penyusunan estimasi waktu berdasarkan pendistribusian probabilitas beta (Beta Probability
Distribution). Dimana pengestimasian waktu (t) berdasarkan distribusi beta(Render, Stair, dan Hanna, 2003,p524) :
t=
a + 4m + b 6
Dan juga jika kita ingin mengetahui varians waktu penyelesaian proyek :
Variance :
P r o b a b i l i t y
Probability of 1 in 100 of a Occuring
b-a
2
6
Probability of 1 in 100 of b Occuring
Activity Time
Most Optimistic Time (a)
Most Likely Time (m)
Most Pessimistic Time (b)
Gambar 2.11 Pendistribusian Probabilitas Beta untuk Estimasi Tiga Jenis Waktu Sumber : Render, Stair, dan Hanna, ”Quantitative Analysis for Management”, 2003, p524 Setelah menemukan varians dan waktu estimasi melalui formulasi diatas, maka kita akan dapat merumuskan jalur kritisnya(tahap 5). Telah diketahui, bahwa jalur kritis merupakan jalur yang terpenting dalam sebuah kegiatan proyek. Jalur ini harus berjalan dengan efektif agar tidak menimbulkan keterlambatan bagi keseluruhan proyek. Untuk menemukan jalur kritis dalam metode PERT(Program Evaluation and Review Technique), terlebih dahulu diperlukan identifikasi terhadap setiap kegiatan dalam jaringan kerja, yaitu (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p526) :
1. Earliest start time (ES)
: yaitu waktu kegiatan yang memungkinkan kegiatan dimulai secepat mungkin dimana dapat dimulai tanpa ada kegiatan yang mendahului.
2. Earliest Finish time (EF)
: yaitu waktu kegiatan selesai yang tercepat.
3. Latest start time (LS)
: yaitu waktu mulai kegiatan terlama namun kegiatan tersebut tidak akan mempengaruhi seluruh proyek menjadi terlambat.
4. Latest Finish Time (LF)
: yaitu waktu penyelesaian suatu kegiatan dimana tidak akan mempengaruhi seluruh proyek menjadi terlambat.
Dalam sebuah jaringan kerja, hubungan waktu di atas dapat digambarkan seperti : Activity
t
ES
EF
LS
LF
Gambar 2.12 Jaringan Kerja dalam PERT Sumber : Render, Stair, dan Hanna, ”Quantitative Analysis for Management”, 2003, p526
Terminologi Adapun cara menentukkan komponen-komponen dari ES, LS, EF, dan LF tersebut diatas dengan cara (Render, Stair, dan Hanna, 2003,pp526-528):
Earliest Finish Time
= Earliest Start Time + Expected Activity Time
EF
= ES + t
Jika terdapat beberapa kegiatan yang mendahului sebelum sebuah kegiatan, maka untuk menemukan ES berikutnya harus memperhatikan EF yang terbesar dari beberapa kegiatan sebelumnya.
Earliest Start
= Waktu terbesar dari EF yang sebelumnya
ES
= EF terbesar sebelumnya. Sedangkan untuk menentukkan Latest Times adalah dengan perhitungan mundur
dari kegiatan (backward pass) di seluruh jaringan kerja, yaitu :
Latest Start Time
= Latest Finish Time – activity time
LS
= LF – t
Latest Finish Time
= Smallest of latest start times for following activities
LF
= Smallest LS of following activities.
2.2 Analisis Persaingan : Model Lima Kekuatan Porter Model Lima Kekuatan Porter menurut David (2004,p128) mengenai analisis persaingan merupakan pendekatan yang dipakai secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas persaingan di antara perusahaan amat bervariasi tergantung pada industri. Intensitas persaingan paling tinggi dalam industri dengan laba terkecil. Menurut Porter (Fred R. David, 2004,pp 128 - 131), sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan: 1. Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing Yaitu aspek yang paling berpengaruh di antara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan bersaing. Perubahan dalam strategi perusahaan dapat diimbangi dengan pembalasan
gerakan pengimbang seperti menurunkan harga, meningkatkan mutu, menambah sifat, meyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. 2. Masuknya Pesaing Baru Jika ada perusahaan baru yang mudah untuk masuk ke dalam sebuah industri, intensitas persaingan di antara perusahaan meningkat. Namun, hambatan untuk masuk dapat termasuk keperluan untuk memperoleh skala ekonomi dengan cepat, keperluan memperoleh teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan yang paten, lokasi tidak menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan yang bertahan, dan kejenuhan potensial pasar. 3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Dalam sebuah industri, perusahaan yang satu akan bersaing ketat dengan perusahaan produsen produk pengganti dalam industri lain. Adanya produk pengganti menempatkan batas atas dari harga yang dapat diterapkan sebelum konsumen akan pindah ke produk pengganti. 4. Kekuatan Tawar Menawar dari Pemasok Kekuatan tawar menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama jika jumlah pemasoknya banyak, jika hanya sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau biaya penggantian bahan baku sangat tinggi. 5. Kekuatan Tawar Menawar dari Konsumen Jika memiliki konsumen dalam jumlah yang besar, atau membeli dalam jumlah yang banyak, maka mengakibatkan kekuatan menawarnya menjadi tinggi. Perusahaan pesaing mungkin dapat menawarkan garansi yang lebih lama atau pelayanan khusus
Pengembangan Potensial dari Produk Pengganti
Kekuatan Menawar dari Konsumen
Perseteruan di antara Perusahaan Yang Bersaing
Kekuatan Menawar dari Pemasok
Entri Potensial dari Pesaing Baru
Gambar 2.13 Model Lima-Kekuatan Bersaing Sumber : Fred R. David, ”Manajemen Strategis: Konsep”,1998,p129
2.2 Kerangka Pemikiran
• Tahap I : Tahap Mengidentifikasi
•
• Tahap II: Tahap Perencanaan
• •
Penentuan Artis yang didatangkan Membuat rencana kerja dan proposal Mengidentifikasikan Batasan Waktu melalui Metode PERT (Program
Evaluation and Review Technique)
Penerapan Konsep Manajemen Proyek dalam Dunia Show
Business
• • Tahap III : Tahap Implementasi
•
•
Tahap IV : Tahap Delivery Produk dan Jasa Sumber : Data Diolah, 2006
Observasi Minat Pasar terhadap Penjualan CD, kaset, dan ringtone. Observasi Tempat penyelenggaraan Konser
• •
Mengadakan Kontrak dengan Manajemen Artis Pelaksanaan rencana kerja oleh seluruh divisi Mengetahui ”progress” proyek melalui rapat all division Melakukan outsorcing dengan pihak-pihak terkait
Hari Konser Evaluasi dari Masing-masing Divisi
