8
BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Manajemen Proyek Teknik paling penting yang dipakai dalam manajemen proyek dewasa ini berasal dari karya Henry Gantt pada akhir 1800-an. Gantt mengembangkan sebuah sistem yang dinamakan ”The Task and Bonus System” dan diimplementasikannya pada Bethlehem Steel (Nancy Mingus, 2006, p5). Dalam sistem ini dia memperkenalkan sekaligus memperbaiki beberapa konsep manajemen proyek, seperti membagi-bagi suatu proyek menjadi serangkaian tugas, melaksanakan pekerjaan sesuai dengan estimasi standar pada tugastugas tersebut, dan memeriksa kemajuannya sehingga dapat diverifikasi dengan ”sekali pandang,” demikian dia menyebutkan diagram Gantt masih merupakan alat pemeriksaan dan penjadwalan yang terpopuler. Pada 1950-an, diperkenalkan dua strategi baru perencanaan proyek. Keduanya dimaksudkan untuk meminimalkan risiko pada jadwal proyek. Yang pertama disebut Program Evaluation and Review Technique atau PERT. PERT menggunakan teknik pembuatan diagram jaringan kerja yang disebut aktivitas pada anak panah dan teknik estimasi yang dinamakan rata-rata tertimbang. Yang kedua disebut Critical
Path Method atau CPM juga merupakan diagram jaringan dan teknik penjadwalan. Teknik ini menggunakan metode penyusunan diagram yang disebut aktivitas pada titik dan menciptakan jadwal proyek berdasarkan jalan terpanjang melalui jaringan. Meski sudah ada banyak manajer proyek selama berabad-abad, pengakuan atas manajer proyek sebagai suatu profesi baru muncul belakangan. Pada 1970-an, individu dan organisasi mulai mengakui bahwa manajer proyek memerlukan keahlian yang berbeda dengan manajer fungsional. Menjelang akhir 1990-an, manajer proyek secara umum diakui sebagai profesi. Pengakuan manajer proyek sebagai profesi sebagian besar dapat dirunut kembali ke Project
9
Management Institute (PMI), sebuah organisasi perdagangan internasional untuk manajer proyek. PMI juga tidak hanya memperbesar cakupannya, tetapi juga menetapkan standar praktik untuk manajer proyek. Mereka melakukannya dengan dua cara. Pertama, mereka menyaring banyak informasi tentang manajemen proyek dan menghasilkan satu buku berjudul ”A Guide to the Project
Management Body of Knowledge,” yang biasa disingkat PMBOK Guide (Nancy Mingus, 2006, p7). Pedoman pertama yang diakui luas ini diterbitkan 1987, dan pedoman ini mengidentifikasi
praktik
yang
sudah
diterima
dalam
manajemen
proyek
dan
mengorganisasikannya dengan area fungsional proyek. Pada 1996, pedoman ini diperbarui (updated) dan dikembangkan, dan pada 2000 pedoman ini diperbarui lagi. Selain merevisi pedoman tersebut, PMI terus mengembangkan standar untuk beberapa proses manajemen proyek khusus, termasuk penyusunan Work Breakdown Structures (WBS). Cara kedua di mana PMI mempromosikan profesional manajer proyek adalah melalui sertifikat. Dengan penjelasan diatas tentang sejarah manajemen proyek dari ditemukannya manajemen proyek hingga pembuatan pedoman untuk manajemen proyek serta pembuatan sertifikat untuk para profesional manajer proyek supaya diakui sebagai profesi. Maka sekarang akan dibahas tentang pengertian dari proyek itu sendiri. Ketika seseorang menyebut istilah ”proyek,” semua orang punya gambaran yang berbeda-beda yang muncul dibenak setiap orang. Kebanyakan orang-orang akan menghubungkannya dengan: deadline, tanggal mulai, tanggal selesai, jadwal, tugas, sumber daya, biaya, dan urutan proyek. Ratusan istilah lainnya mungkin dikemukakan untuk mendeskripsikan berbagai macam aspek proyek. Karena itu sangat penting untuk mempunyai definisi yang umum dari kata ini. Meskipun proyek mempunyai banyak definisi, definisi yang sederhana dan inklusif adalah urutan tugas yang dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu yang unik dalam kerangka waktu yang telah ditetapkan (Nancy Mingus, 2006, p8).
10
Untuk menstandarkan definisi kata proyek, Project Management Institute, dalam PMBOK Guide, mendefinisikan proyek sebagai berikut: ”Usaha temporer yang dilakukan untuk menciptakan proyek atau jasa (service) yang unik (Nancy Mingus, 2006, p9). Secara tradisional, manajemen proyek dilihat sebagai perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian proyek untuk memenuhi tujuan proyek tersebut. Meski ini masih merupakan definisi yang valid, namun perlu diingat bahwa ini tidak mencakup komponen hubungan manusia dan evaluasi proyek yang lazimnya dilakukan setelah proyek selesai dilakukan. Project Management Institute menggunakan definisi ini untuk manajemen proyek: ”Aplikasi pengetahuan, keahlian, alat, dan teknik untuk aktivitas proyek guna memenuhi atau melampaui kebutuhan yang diharapkan stakeholder dari proyek tersebut.” (Nancy Mingus, 2006, p9) Dengan mengetahui definisi manajemen proyek dari beberapa sudut pandang maka dapat dipastikan bahwa manajemen proyek sudah di pahami secara mendetail maka dari itu proyek dapat dilakukan dengan beberapa tahapan dalam mempersiapkan perencanaan proyek struktur organisasinya, penugasan, jadwal proyek dan segala sesuatu yang mendukung keberhasilan suatu proyek. dibawah ini adalah Dua tolak ukur keberhasilan proyek secara tradisional bahwa proyek itu harus: 1. Tepat waktu. 2. Sesuai dengan anggaran. Akan tetapi, ada tiga tambahan tolok ukur sukses yang perlu dipertimbangkan: 3. Apakah tujuan proyek terpenuhi? (Cakupan). 4. Apakah kliennya puas? (Mutu/Kualitas). 5. Apakah tidak ada kerusakan, entah itu pada tim atau hubungan mereka? (Sumber daya).
11
Sayangnya, banyak orang terlalu berkonsentrasi pada dua ukuran pertama – waktu dan anggaran – dan tidak memedulikan baik bagi manajer proyek dan organisasinya dalam jangka pendek, namun dalam jangka panjang tolak ukur semacam itu akan berakibat buruk. Hubungan-hubungan
antara
kelima
tolak
ukur
keberhasilan
proyek
dapat
direpresentasikan secara grafis sebagai bagan yang dinamakan ”Segitiga Manajemen Proyek” atau ”Segitiga Waktu, Biaya, Cakupan”. Sisi cakupan (scope) merepresentasikan kesepakatan proyek dan persyaratan atau kebutuhan, sisi biaya merepresentasikan total biaya proyek, dan sisi waktu merepresentasikan durasi proyek. Didalam segitiga, sumber daya mengacu pada orang-orang dan peralatan yang dipakai dalam proyek, dan kualitas atau mutu mengacu pada seberapa dekat proyek itu memuaskan harapan klien.
biaya
waktu Kualitas Sumber daya
Cakupan Gambar 2.1: Gambar Segitiga Manajemen Proyek
Gambar diatas menunjukan adanya hubungan antara cakupan proyek, berapa lama proyek akan berlangsung dan berapa besar biayanya. Setelah melihat gambar diatas dan mengetahui hubungan antara cakupan proyek. sekarang akan dibahas tentang faktor-faktor yang membantu keberhasilan proyek berdasarkan ukuran kriteria-kriteria (Nancy Mingus, 2006, p11):
12
1. Pernyataan tujuan dan kebutuhan proyek ditulis secara jelas dan disepakati. 2. Partisipasi sponsor proyek, klien, dan tim dalam proyek. 3. Estimasi waktu dan biaya proyek yang realistis. 4. Kendali mutu dan perubahan Diatas sudah diberitahu tentang faktor-faktor yang membantu keberhasilan proyek berdasarkan ukuran. Dengan mengetahui faktor-faktornya dan hubungan cakupan proyek maka proyek dapat dijelankan tetapi sebelum menjalankan proyek harus mengetahui metodologi proyek apa yang akan dipakai dan bagaimana cara organisasi mendapatkan metodologi tersebut. Sebelum menentukan cara penetapan metodologi, harus dimengerti dahulu apa itu metodologi manajemen proyek, Metodologi manajemen proyek adalah pedoman untuk tipe dokumentasi dan otoritas yang diperlukan untuk menjalankan berbagai hal di dalam proyek. dibawah ini organisasi menciptakan metodologi manajemen proyek dengan tiga cara (Nancy Mingus, 2006, p16-17): 1. Membeli metodologi dari perusahaan lain. 2. Mengembangkan metodologi sendiri sejak awal. 3. Menyusun metodologi sendiri berdasarkan metodologi yan telah dibeli. Metodologi sudah diciptakan oleh organisasi, hubungan cakupan proyek sudah dimengerti dan faktor-faktor yang membantu keberhasilan proyek sudah diketahui sekarang saatnya mendapatkan gambaran yang lebih komplit tentang pekerjaan yang akan dilakukan di dalam proyek. Dengan menggunakan Struktur Proyek atau Work Breakdown Structures (WBS), yang dipakai untuk membagi total pekerjaan dari suatu proyek menjadi unit-unit yang dapat dikelola. Untuk mendapatkan gambaran yang lebih lengkap tentang pekerjaan yang ada di dalam suatu proyek, dengan cara membagi total pekerjaan menjadi unit-unit yang dapat dikelola. Setelah WBS telah dibuat maka diagram jaringan dapat dibuat. Penyusunan diagram
13
jaringan dapat dilakukan dengan dua cara. Yang pertama dengan PERT dan yang kedua dengan CPM. Disini hanya akan dibahas tentang CPM.
2.1.1 Menyusun Diagram Metode Jalur Kritis (CPM) Diagram CPM diciptakan pada 1950-an di DuPont untuk menjadwalkan renovasi pabrik kimianya. CPM membuat asumsi bahwa waktu kegiatan diketahui pasti, hingga hanya diperlukan satu faktor waktu untuk tiap kegiatan. ada Perbedaan utama diagram PERT dengan CPM adalah pada representasi garis dari tugas. PERT menggunakan aktivitas pada panah dan node bulat, tetapi CPM menggunakan aktivitas pada node kotak. Ini berarti masing-masing node adalah tugas, yang menghilangkan problem tugas dummy. untuk menunjukan hubungan pada diagram CPM, cukup menarik garis panah dari tugas sebelumnya ke tugas sesudahnya. PERT dan CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar (Jay Heizer dan Barry Rander, 2006, p80): 1. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja. 2. Membangun hubungan antara kegiatan. Memutuskan kegiatan mana yang harus lebih dahulu dan mana yang harus mengikuti yang lain. 3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan. 4. Menetapkan perkiraan waktu dan /atau biaya untuk tiap kegiatan. 5. menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur kritis. 6. menggunakan
jaringan
untuk
membantu
perencanaan,
penjadwalan,
dan
pengendalian proyek.
Dalam pembuatan CPM harus diketahui jaringan kerjanya. Karena didalam jaringan kerja terdapat serangkaian tugas. Tugas-tugas tersebut akan dijadwalkan untuk berjalan secara simultan. Tetapi banyak tugas sangat bergantung satu sama lain, yang berarti bahwa
14
awal atau akhir suatu tugas adalah sesuatu yang saling berkaitan dengan awal atau akhir tugas lainnya. Hubungan ini disebut sebagai ketergantungan lintas tugas. Ada empat tipe ketergantungan lintas-proyek (Nancy Mingus, 2006, p139): •
Finish – Start
•
Start – Start
•
Finish – Finish
•
Start – Finish dibwah ini akan dijelaskan dari empat tipe ketergantungan lintas proyek:
A. Mempertimbangkan hubungan Finish – start Hubungan ketergantungan yang paling lazim adalah hubungan Finish – Start (FS). Dalam hubungan FS, tugas sebelumnya harus selesai sebelum tugas sesudahnya bisa dimulai. Dalam kebanyakan kasus, tugas sesudahnya dalam tugas dengan hubungan finish – start dapat dimulai segera sesudah tugas sebelumnya selesai. Ini disebut hubungan As Soon
As Possible (ASAP). Akan tetapi terkadang tugas bisa memiliki hubungan As Late As Possible (ALAP). Aspek lain dari hubungan ketergantungan yang harus dipertimbangkan adalah penundaan (delay). Terkadang penundaan waktu terjadi di antara akhir dari satu tugas dengan awal dari tugas lain. Ini disebut keterlambatan (lag time adalah jumlah waktu minimum dimana sebuah aktivitas dependen harus ditunda untuk mulai atau akhir). Penggunaan lag time telah dikembangkan untuk menawarkan fleksibilitas yang lebih besar dalam kontruksi jaringan. Penggunaan lag dalam jaringan proyek terjadi untuk dua pertimbangan utama berikut ini: 1. Jika aktivitas dengan durasi panjang menunda start atau finish dari aktivitas pengganti, desainer jaringan umumnya membagi aktivitas ke dalam beberapa aktivitas yang lebih kecil untuk menghindari penundaan yang cukup panjang/lama
15
dari aktivitas pengganti. Penggunaan lag dapat menghindari keterlambatan seperti itu dan mengurangi detail jaringan. 2. Lag dapat digunakan untuk membatasi start dan finish dari sebuah aktivitas.
Dibawah ini adalah gambar penggunaan lag pada hubungan dari finish to start
Gambar 2.2 Hubungan Finish - Start
B. Mempertimbangkan Hubungan Start – Start Hubungan start – start (SS) adalah hubungan ketergantungan yang kurang lazim. Dalam hubungan SS, tugas sebelumnya harus dimulai sebelum tugas sesudahnya dapat dimulai. Hubungan ini sering kali secara keliru diinterpretasikan sebagai berarti bahwa kedua tugas itu dilakukan pada waktu yang sama. Meski terkadang tugas-tugas tersebut dilakukan pada saat bersamaan, namun kenyataanya tidak selalu demikian.
Gambar 2.3 Hubungan Start - Start
16
C. Mempertimbangkan Hubungan Finish – Finish Hubungan finish – finish (FF) juga hubungan ketergantungan yang kurang lazim. Dalam hubungan FF, tugas sebelumnya harus selesai sebelum tugas selanjutnya bisa selesai. Hubungan ini sering kali secara keliru diinterpretasikan sebagai berarti bahwa kedua tugas akan selesai pada waktu yang sama. Tetapi, seperti yang telah dicatat dalam bagian hubungan start – start, kenyataanya tidak selalu demikian.
Gambar 2.4 Hubungan Finish - Finish
D. Mempertimbangkan Hubungan Start – Finish Hubungan yang sangat tidak lazim adalah start – finish. Ini berarti bahwa tugas sebelumnya harus dimulai sebelum tugas sesudahnya dapat selesai. Hubungan ini hanya benar-benar masuk akal jika ada penundaan. Dalam hubungan start – finish mengaitkan start dari tugas sebelumnya dengan finish dari tugas sesudahnya. Selain mempertimbangkan hubunagan didalam lingkungan internal proyek manajer proyek juga harus mempertimbangkan hubungan di lingkungan eksternal Salah satu kunci untuk membuat proyek selesai tepat waktu adalah menyusun model saling ketergantungan tugas. Diatas sudah dijelaskan tipe-tipe hubungan ketergantungan, dan manajer proyek untuk menentukan hubungan ketergantungan di dalam proyek.
17
Gambar 2.5 Hubungan Start - Finish
E. Mempertimbangkan Kombinasi Hubungan Lag Lebih dari satu hubungan lag
dapat dihubungkan dengan sebuah aktivitas.
Hubungan ini pada umumnya kombinasi start-to-start dan finish-to-finish yang dikaitkan dengan dua aktivitas.
Gambar 2.6 Kombinasi hubungan Lag
Dari penjelasan diatas tentang empat ketergantungan lintas proyek, maka dapat dilihat tugas mana yang muncul pertama kali disebut ”tugas sebelumnya (predecessor)” dan yang mengikutinya disebut ”tugas sesudahnya (successor).” cara mengetahui tugas mana yang muncul pertama dan yang mengikutinya adalah dengan menggunakan CPM. CPM dapat meninjau dan mengestimasi tugas mana yang pertama dan tugas mana yang mengikutinya. Jadi CPM dapat digunakan untuk melihat ketergantungan didalam setiap tugas, menghitung durasi tugas untuk mengetahui seberapa lama proyek akan berjalan dan akan selesai. Setelah meninjau maka sekarang menentukan jadwal. Banyak metode di dalam penjadwalan namun yang lazim adalah penjadwalan berdasarkan tanggal, maksudnya menjadwalkan dari tanggal awal. Keuntungan dari arah ini adalah mungkin akan melihat bahwa jadwal yang
18
dibuat secara aktual menunjukkan proyek dapat diselesaikan sebelum deadline yang diajukan. Tetapi, itu belum tentu karena yang biasanya terjadi adalah penyelesaian proyek yang melampaui deadline-nya. Maka dalam hal ini diperlukan negosiasi ulang cakupan sumber daya proyek, dan sebagainya. Namun bila penjadwalan dimulai dari deadline yang diusulkan akan diketahui kapan proyek akan dimulai. Tetapi kelemahan dari penjadwalan ini adalah tanggal mulai yang dijadwalkan tersebut mungkin jatuh sebelum ”current date”. Setelah jadwal ditentukan maka terlebih dahulu jadwal tersebut harus dilakukan penyesuaian. Banyak pertimbangan didalam penyesuaian jadwal, yaitu, hari-hari nonkerja dalam proyek, batasan waktu proyek, penugasan pekerjaan. Mempertimbangkan hari-hari nonkerja proyek.
ada tiga jenis hari non kerja (Nancy
Mingus, 2006, p159): •
Korporat
•
Proyek
•
Sumber daya manusia Di dalam kebanyakan organisasi, weekend adalah hari nonkerja. Hari libur nasional,
rencana pengistirahatan fasilitas, dan event-event korporat lainnya juga merupakan hari-hari nonkerja korporat. Sehabis mempertimbangkan hari-hari nonkerja, mengevaluasi batasan waktu proyek. Mungkin ada batasan waktu (tanggal) pada proyek yang akan mempengaruhi jadwal. Yang paling umum adalah bahwa tugas harus diawali atau diakhiri pada tanggal tertentu. Batasan ”paling cepat” atau ”paling lambat” lebih dianjurkan karena memberikan lebih banyak opsi penjadwalan, yang umumnya memudahkan penyusunan jadwal lebih cepat. Batasan proyek sudah di evaluasi dan sudah diketahui batasan waktu ”paling cepat” atau ”paling lambat”. Mempertimbangkan patokan proyek perlu diperhatikan karena patokan
19
menentukan jadwal proyek. Patokan ditentukan pada waktu tertentu dan dikaitkan dengan penyelesaian proyek penting. Patokan biasanya mengandung batasan waktu ”harus.” Patokan juga bisa ”mengambang.” Ini berarti bahwa patokan itu masih terkait dengan peristiwa, tetapi peristiwa tersebut tidak ditentukan pada tanggal spesifik. Karena patokan adalah waktu tertentu, maka patokan tidak mengandung durasi yang mengubah jadwal. Tetapi jika mengandung tanggal yang ”harus” dan tugas selanjutnya yang ”harus,” maka tanggal ”harus” tersebut bisa mempengaruhi jadwal selanjutnya. Meskipun
suatu
tugas
dibatasi oleh waktu, tugas itu masih mengandung pekerjaan yang dikaitkan dengannya. Pekerjaan ini dapat dialokasikan untuk tugas dengan tiga cara utama. Pertama adalah pada awal tugas, kedua adalah pada akhir tugas, dan ketiga adalah merata di seluruh tugas. Setelah menghitung durasi, mempertimbangkan hari-hari nonkerja, batasan dan patokan tanggal, dan meninjau penugasan staf, waktunya untuk menyusun jadwal. Membuat jadwal dalam metode CPM tradisional melibatkan dua perangkat perhitungan yang pertama adalah perhitungan yang dinamakan ”forward pass.” dan yang kedua adalah ”backward
pass.” Forward pass memberi durasi total dari proyek dan tanggal penyelesaian proyek. untuk mencari tahu apakah tugas dalam proyek mengandung kemungkinan untuk terlambat, diperlukan backward pass. Dengan dua pendekatan yang digunakan untuk menetapkan jadwal proyek adalah
activity-on-node (AON) dan activity-on-arrow (AOA). Kedua metode tersebut menggunakan dua blok pembangun anak panah dan node (kotak). Didalam praktik, metode AON mendominasi kebanyakan proyek. Tetapi ada beberapa organisasi menggunakan AOA didalam proyeknya. Ada beberapa ketentuan dasar didalam menetapkan jaringan proyek: 1. Jaringan umumnya mengalir dari kiri ke kanan 2. Sebuah aktivitas tidak bisa mulai sampai semua aktivitas yang mendahuluinya telah diselesaikan.
20
3. Panah didalam jaringan menandakan adanya aktivitas yang mendahului dan jalur Panah dapat bersilang sama lain. 4. Masing-masing aktivitas harus memiliki nomor identifikasi (ID) unik. 5. Nomor identifikasi sebuah aktivitas harus lebih besar dari semua aktivitas yang mendahuluinya. 6. Pengulangan (looping) tidak diperbolehkan (dengan kata lain, mendaur ulang melalui serangkaian aktivitas tidak boleh terjadi) 7. Pernyataan bersyarat tidak diperbolehkan. 8. Pengalaman menyarankan bahwa ketika ada banyak start, dapat digunakan sebuah node start yang umum untuk mengindikasikan permulaan proyek pada jaringan. Dengan cara yang sama, node akhir proyek tunggal dapat digunakan untuk mengindikasikan akhir proyek.
2.1.2 Dasar-Dasar AON Tersedianya komputer pribadi dan program grafis secara luas mendorong digunakannya AON (kadang-kadang disebut metode diagram presedensi). Tabel 2.1 menunjukkan beberapa penggunaan blok pembangun untuk konstruksi jaringan AON. Sebuah aktivitas diwakili oleh sebuah node (kotak). Node dapat mengambil banyak bentuk, tetapi tahuntahun terakhir ini node direpresentasikan oleh sebuah kotak bujur sangkar (box). Ketergantungan antaraktivitas dilukiskan dengan anak panah di antara bujur sangkar pada jaringan AON. Anak panah menandai bagaimana aktivitas-aktivitas dikaitkan dan urutan dimana beberapa hal harus dipenuhi/diselesaikan. Ada tiga hubungan dasar yang harus dibuat untuk aktivitas-aktivitas yang tercakup pada sebuah jaringan proyek. Hubungan dapat ditemukan dengan menjawab tiga pertanyaan berikut ini untuk masing-masing aktivitas (Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek proses manajerial, 2006, p143):
21
1. Aktivitas-aktivitas mana yang harus diselesaikan segera sebelum aktivitas ini? Aktivitas ini disebut aktivitas pendahulu (predecessor). 2. Aktivitas mana yang harus seketika mengikuti aktivitas ini? Aktivitas ini disebut aktivitas pengganti (succesor). 3. Aktivitas-aktivitas mana yang dapat terjadi selagi aktivitas ini terjadi? Dikenal sebagai hubungan paralel atau konkuren. Beberapa gambar ini memperlihatkan bagaimana cara pembuatan jaringan AON dari
forward pass, backward pass, dan dengan menggunakan slack:
Tabel 2.1 Jaringan AON
Tabel 2.2 Dasar-Dasar Jaringan AON
22
Gambar 2.7 Forward Pass Jaringan AON
Gambar 2.8 Backward Pass Jaringan AON
23
Gambar 2.9 Jaringan AON dengan Slack
Tabel 2.3 perbandingan metode AON dengan AOA Metode AON Kelebihan: 1. Tidak menggunakan aktivitas dummy 2. Tidak menggunakan peristiwa 3. AON mudah digambar jika ketergantungan tidak cukup kuat 4. Aktivitas yang ditekankan mudah dipahami oleh manajer tingkat pertama 5. Pendekatan CPM menggunakan waktu deterministik untuk menyusun jaringan Kelemahan: 1. Pelacakan jalur dengan menggunakan nomor aktivitas sulit dilakukan. Jika jaringan tidak ada, output komputer harus mendaftarkan aktivitas pendahulu dan aktivits pengganti untuk masing-masing aktivitas. 2. Menggambar dan memahami jaringan lebih sulit jika ada banyak ketergantungan
24
Metode AOA Kelebihan: 1. Pelacakan jalur dipermudah dengan skema penomoran aktivitas/peristiwa 2. AOA lebih mudah digambar jika ketergantungan cukup kuat 3. Peristiwa kunci atau milestone dapat mudah ditandai (flag) Kelemahan: 1. Penggunaan aktivitas dummy meningkatkan kebutuhan data 2. Penekanan pada peristiwa dapat merusak beberapa aktivitas. Penundaan aktivitas menyebabkan peristiwa dan proyek lambat.
Diatas dijelaskan cara penggunaan AON namun tidak dijelaskan secara detail bagaimana menentukan ES, EF, LS, LF serta Float/Slack. Karena dengan ES, EF, LS, LF serta Float/Slack maka akan diketahui keterkaitan diantara tugas yang dimasukan kedalam AON. maka dari itu sebelum membuat AON akan dijelaskan apa itu ES, EF, LS, LF serta Float/Slack. Dibawah ini adalah penjelasannya:
A. Memahami Start Awal (ES) dan Finish Awal (EF) Start awal (ES) adalah waktu paling awal dimana suatu tugas dapat dimulai berdasarkan hubungan ketergantungan, prioritas tugas, dan batasan-batasan. Berdasarkan definisinya, start awal (ES) dari tugas pertama dalam jaringan kerja adalah hari pertama. Dalam hubungan finish-strat, start awal (ES) dari tugas sesudahnya adalah finish awal (EF) dari tugas sebelumnya plus satu. (Asumsinya adalah bahwa tugas ini selesai di akhir tanggal finish awal (EF), sehingga tugas sesudahnya yang paling awal dapat dimulai pada ari berikutnya). Pada tugas dengan lead time, ini adalah start awal (ES) dari tugas sebelumnya plus lead time. Dalam start awal (ES) mengharuskan mengingat tiga hal ketika menghitung
25
waktu aktivitas awal, yaitu (Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek proses manajerial, 2006, p148): 1. Menambahkan waktu aktivitas sepanjang masing-masing jalur di dalam jaringan (ES + Dur = EF) 2. Membawa finish awal (EF) ke aktivitas berikutnya dimana ia menjadi start awal(ES),
kecuali 3. Aktivitas berikutnya adalah aktivitas gabungan. Dalam hal ini dipilih angka finish awal (EF) paling besar dari semua aktivitas pendahulunya. Finish awal (EF) adalah waktu paling awal dimana suatu tugas selesai jika segala sesuatu berjalan sesuai dengan rencana. Finish awal (EF) sama dengan start awal (ES) plus durasi tugas minus satu. Didalam menentukan ES dan EF antara AON dan AOA konsepnya hampir sama tetapi yang membedakan terletak pada pengenalan dan penggunaan peristiwa untuk menetapkan start awal dan start akhir dan waktu finish untuk berbagai aktivitas.
B. Memahami Start Akhir (LS) dan Finish Akhir (LF) Start akhir (LS) adalah waktu paling akhir dimana suatu tugas dapat dimulai tanpa penundaan tugas berikutnya. Perhitungannya dengan mengurangi durasi tugas dari finish akhir (LF) dan kemudian menambah satu hari. Start akhir (LS) serupa dengan (ES); diharuskan mengingat tiga hal berikut (Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek proses manajerial, 2006, p149): 1. Mengurangi waktu aktivitas sepanjang masing-masing jalur mulai dengan aktivitas terakhir dari proyek (LF – Dur = LS) 2. membawa LS ke aktivitas mendahului berikutnya untuk menetapkan LF, kecuali 3. kativitas mendahului berikutnya adalah aktivitas menggelembung (burst activity); dalam hal ini memilih LS terkecil dari semua aktivitas pengganti berikutnya untuk menetapkan LF-nya
26
Finish akhir (LF) adalah waktu paling akhir dimana suatu tugas akan selesai jika segala sesuatu sesuai dengan rencana. Berdasarkan definisinya, finish akhir (LF) dari tugas terakhir dalam jaringan kerja sama dengan finish awal (EF) dari tugas terakhir. Dalam hubungan
finish-start, finish akhir (LF) dari tugas selanjutnya adalah start akhir (LS) dari tugas sesudahnya minus satu. Pada tugas dengan lead time, hitunganya adalah finish akhir (LF) dari tugas selanjutnya minus lead time.
C. Memahami Float/Slack Setelah menghitung tanggal akhir, dapat dilihat apakah ada tugas yang berpeluang untuk mundur atau meleset (slip) dari jadwal tanpa membahayakan proyek. Ruang untuk meleset ini dinamakan float atau slack. Ini dihitung sebagai jumlah hari kerja di antara finish awal (EF) dan finish akhir (LF) pada masing-masing tugas. Ada dua tipe float: •
Free float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda tugas berikutnya.
•
Total float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda seluruh proyek. Dalam proyek sederhana, free float dan total float biasanya sama, tetapi dalam proyek
dengan beberapa jalur paralel, keduanya dapat berbeda secara signifikan. Sesudah mengetahui ES , EF, LF, LS dan juga float sekarang menentukan ”Jalur kritis” dari setiap proyek. Jalur kritis adalah jalur terpanjang dalam jaringan. Setiap tugas di jalur kritis yang lepas dari jadwal aslinya akan memperpanjang seluruh jadwal proyek. Dalam beberapa proyek, adalah cukup mudah untuk mengidentifikasi jalur kritis, yang dengan melihat pada diagram jaringannya, tetapi dalam proyek yang kompleks, jalur kritis memuat semua tugas yang tidak mengandung float. Proyek biasanya mempunyai jalur kritis yang bercabang sejajar dua atau tiga pada titik tertentu di dalam proyek.s
27
Setelah jalur kritis dapat diidentifikasi, biasanya jalur ini digarisbawahi dengan beberapa cara. Cara yang umum adalah dengan memberi warna merah pada tugas nonkritis menggunakan node kotak tradisional tetapi node jalur kritisnya mungkin kotak dengan ujung yang tidak siku (rounded).
2.1.3 Evaluasi Evaluasi adalah suatu bagian dari metodologi yang sangat dekat hubungannya dengan penelitian sosial, tetapi bisa dibedakan dengan jenis penelitian sosial. Evaluasi menggunakan banyak metodologi-metodologi yang sama didalam penelitian sosial. Karena evaluasi itu biasanya digunakan didalam konteks politik dan organisasi, evaluasi membutuhkan keahlian dalam berorganisasi, kemampuan dalam me-manage, kepekaan terhadap berbagai kepentingan stakeholders dan keahlian-keahlian lain dimana penelitian sosial sangat tidak mengandalkan keahlian-keahlian tersebut. Maka dari itu disini akan dijelaskan pengertian dan hal-hal yang berkaitan dengan evaluasi. Pengertian evaluasi yang dikutip dari www.socialresearchmethods.net/kb/interval adalah sebagai berikut:
1.
Evaluation is the systematic assessment of the worth or merit of some object.
2.
Evaluation is the systematic acquisition and assessment of information to provide useful feedback about some object.
Dalam melakukan evaluasi diperlukan strategi-strategi yang menunjang dilakukannya suatu evaluasi. Strategi-strategi yang digunakan untuk mengevaluasi sebagai berikut: 1.
Scientific-experimental models adalah strategi evaluasi yang diambil dari nilai-nilai dan metode-metode yang berkaitan dengan penelitian sosial.
2.
Management-oriented system models adalah yang paling umum dari model strategi adalah PERT dan CPM. Kedua teknik ini sudah dipergunakan secara luas pada bisnis dan pemerintahan diseluruh dunia.
28
3.
Qualitative/anthropological models adalah menekankan pada pentingnya observasi, kebutuhan untuk mempertahankan ”the phenomenological quality of the evaluation
context”, dan nilai intepretasi manusia yang subjektif tentang proses evaluasi. 4.
Participant-oriented models adalah menekankan pada pentingnya partisipasi didalam evaluasi terutama klien dan pengguna program atau teknologi.
2.2 Smartcard Sebuah Smart card, chip card, atau integreted circuit card (ICC), adalah dijelaskan sebagai mana kartu berukuran saku yang lainnya dengan tertanam sirkuit yang saling terintegrasi yang mana dapat memproses informasi. Ini menyiratkan bahwa smart card dapat menerima input yang diproses melalui ICC aplikasi dan dikirimkan sebagai suatu output. Ada dua kategori dari ICCs. Kartu memori yang berisi hanya komponen memori yang tidak mudah
menguap,
dan
barangkali
beberapa
spesifikasi
logika
keamanan.
Kartu
mikroprosesor berisi memori mudah menguap dan komponen mikroprosesor. Kartu tersebut terbuat dari plastik, umumnya PVC, tapi terkadang ABS. Kartu tersebut terdapat hologram untuk menghindari pemalsuan. Karakteristik dari smart card sebagai berikut(www.en.wikipedia.org/wiki/smart_card, 22 Juni 2008) : 1. Dimensi adalah normalnya ukuran kartu kredit. 2. Berisi sistem keamanan dan memungkinkan untuk penyediaan layanan keamanan. 3. Mengelola aset melalui suatu sistem administrasi terpusat yang merubah informasi dan pengaturan konfigurasi dengan kartu melalui sistem keamanan. Yang belakangan meliputi card hotlisting, memperbaharui untuk aplikasi data. 4. Data karut di kirim ke pusat sistem administrasi melalui alat pembaca kartu, seperti tiket reader, ATMs dan lain-lain.
29
Beberapa
keuntungan
yang
didapat
dari
menggunakan
smart
card
didalam
bertransaksi adalah lebih fleksibel maksudnya dimanapun dapat bertransaksi, lebih aman didalam bertransaksi, tidak perlu membawa uang kontan didalam bertransaksi, dan tidak ada intervensi dari siapapun karena smart card itu untuk personal, lebih terjamin keakuratan didalam bertransaksi. Smart card ditemukan dan dipatenkan sekitar tahun1970-an. Ada beberapa perselisihan tentang siapa penemu asli kartu ini. Dari Helmut Grottrup dan Jurgen Dethloff ilmuwan dari Jerman yang mengaku telah menemukan smart card pada tahun 1968 dan dipatenkan pada tahun 1982, Roland Moreno mengaku telah mematenkan konsep memory card pada tahun 1974, pada tahun 1977 Michel Ugon menemukan smart card mikroprosesor, yang terakhir mengklaim bahwa ia yang menemukan smart card adalah Arimura dari Jepang. Pada tahun 1983, Smart card pertama kali dipergunakan untuk pembayaran rekening telepon. Ledakan penting penggunaan smart card terjadi pada tahun 1990-an, dengan memperkenalkan SIM yang didasarkan pada smart card yang digunakan pada perlengkapan telepon genggam GSM di Eropa. Dengan adanya telepon genggam di mana-mana di seluruh Eropa maka smart card menjadi sangat umum keberadaannya. Merek kartu pembayaran berskala internasional semacam MasterCard, Visa dan Europay pada tahun 1993 setuju melakukan kerja sama untuk mengembangkan spesifikasi penggunaan smart card untuk kebutuhan kartu pembayaran yang bisa dipergunakan baik sebagai kartu debit maupun kartu kredit. Ada dua jenis atau tipe dari smart card:
1. Contact smart card Contact smart card mempunyai suatu contact area, terdiri atas beberapa bantalan kontak gold-plated, sekitar 1 cm persegi. Ketika dimasukan kedalam sebuah alat pembaca (reader), maka chip akan terhubung dengan konektor elektronik yang akan
30
membaca informasi dari chip dan menulis kembali informasi tersebut. Biasanya seri standar yang digunakan adalah seri ISO/IEC 7816 dan seri ISO/IEC 7810.
Contact smart card reader digunakan sebagai suatu medium penghubung antara smart card dan host, komputer, suatu titik tempat penjualan, atau suatu telepon genggam.
2. Contactless smard card Jenis kedua dari smart card adalah contactless smart card, di mana chip dapat dilihat dengan card reader melalui teknologi induksi RFID. Kartu-kartu ini hanya butuh didekatkan pada card reader untuk menyelesaikan transaksi. Kartu ini sering digunakan ketika transaksi harus diproses dengan cepat, seperti pembayaran toll,dll. Standar contactless smart card adalah ISO/IEC 14443, tahun 2001. standar tersebut mempunyai dua jenis kartu tanpa kontak langsung (”A” dan ”B”) yang dapat beroperasi dengan jarak hingga 10 cm. Telah ada pengajuan untuk ISO 14443 jenis C, D, E dan F yang sudah ditolak oleh organisasi internasional untuk standarisasi. Sebuah standar alternatif untuk contactless smart card adalah ISO 15693 yang dapat beroperasi dengan jarak hingga 50 cm. Contoh dari contactless smart card yang sudah digunakan secara luas adalah Hongkong’s Octopus card, dan Japan Rail’s Suica card. Dibawah ini contoh dari contactless smart card:
Gambar 2.10 Singapore Metro EZlink
31
Gambar 2.11 Novosibirsk (Russia). Transport farecollection terminal CFT
Gambar 2.12 Smartcard used for paying for public transportation in the Helsinki area; the card is read remotely.
Gambar 2.13 Obverse side of a standard adult Octopus card, a contactless smart card.
Setelah membahas jenis-jenis kartu dari smartcard. sekarang akan dibahas tentang merek-merek kartu dari smartcard yang tersedia di pasaran. Merek-merek tersebut adalah MIFARE, SMART MX, GEMALTO, dan SONY FELICA. Dibawah ini akan dijelaskan satu persatu dari setiap merek tersebut.
32
1. MIFARE
MIFARE merupakan merek dagang dari NXP semicondutors yang telah terjual lebih dari 1 milyar kartu dengan 5 juta reader. MIFARE pun merupaka Contacless smartcard. dikutip dari www.mifare.net, keunggulan MIFARE sebagai berikut:
1. Open architecture platform – convenient, fast and flexible
2. Compatibility with all current and future products
3. Broadest product portfolio available
- microcontrollers and hardwired logic ICs available
- mixed installation possible
4. Broadest offer of card and reader suppliers
- multiple sourcing for cards (50 card manufacturers)
- multiple sourcing for readers (200 reader manufacturers)
5.Proven compatibility through a competent and independent
6. Operable in harsh environmental conditions
- maintenance-free, reliable and proven technology
7. Established and running infrastructure around the world
8. Proven, reliable and robust technology
33
- more than 1 billion smart card ICs in the field
- more than 7 million reader components sold
9. Highest security available via contacless interface
MIFARE pun memiliki beberapa tipe untuk solusi tertentu, yaitu MIFARE Ultralight, MIFARE 1k, MIFARE 4k, MIFARE Plus, MIFARE DESFire, SMART MX. Akan dibahas secara rinci dibawah ini:
A. MIFARE Ultralight
NXP MIFARE Ultralight merupakan pengganti system tiket konvensional untuk tiket single trip pada jaringan transportasi masal, loyalty card atau pada sebuah event besar.
Fitur-fitur (www.mifare.net):
• 100% compatible with existing MIFARE infrastructure • Real anti-collision supported • Operating distance up to 10 cm • 106 kbits/s data transfer rate • Unique 7 byte serial number (ISO 14443A, cascade level 2) • High data integrity – 16 bit CRC, parity per byte, bit coding, bit count check • 512 bit EEPROM, organized in 16 pages of 4 bytes • 32 bit one-time programmable (OTP) area • 384 bit read / write area for user data • Field programmable ‘Read only’ locking function per page • DESFire SAM based security methods supported
34
B. MIFARE Mini
MIFARE Mini dirancang untuk system yang memerlukan memori kecil, misalnya kartu akses atau loyalty; namun MIFARE Mini memiliki fitur keamanan dan struktur file seperti MIFARE 1k.
Fitur-fitur:
• 320 Byte EEPROM • Unique serial number (4 Byte) • 5 securely separated sectors supporting multi-application: • 5 sectors consist of 4 blocks with a length of 16 Byte o
2 x 48 bit keys per sector for key hierarchy
• Access conditions free configurable based on 2 level key hierarchy • Number of single write operations: 100.000 • Data retention: 10 years
C. MIFARE 4k
MIFARE 4k merupakan MIFARE 1k dengan memori yang lebih besar untuk solusi kartu dengan banyak aplikasi. Penggunaan kartu tersebut untuk jaringan transportasi public, kartu akses, e-commerce, e-business, gaming, kartu identitas.
Future-future:
•
4 Kbyte EEPROM (3480 Byte free available)
•
Unique serial number (4 Byte)
35
•
40 securely separated sectors supporting multi-application:
•
32 sectors consist of 4 blocks with a length of 16 Byte o
8 sectors consist of 16 blocks with a length of 16 Byte
o
2 x 48 bit keys per sector for key hierarchy
•
Access conditions free configurable based on 2 levelkey hierarchy
•
Number of single write operations: 100.000
•
Data retention: 10 years
D. MIFARE PLUS
MIFARE Plus merupakan pengganti dari MIFARE Classic (1k & 4 k) yang telah berhasil di bobol. Kartu ini memiliki level keamanan yang berlapis, termasuk enskripsi AES dan menawarkan kemudahan untuk migrasi dari MIFARE Classic. MIFARE PLUS baru tersedia akhir 2008 itupun sample. Penggunaan utamanya adalah transportasi masal, kartu akses, event ticketing, gaming, kartu identitas.
Future-future:
•
2 or 4 kbyte EEPROM
•
Simple fixed memory structure compatible with MIFARE Standard
•
Memory structure (sectors, blocks) as in MIFARE 4k
•
Unique serial number (7 Byte)
•
Multi-sector authentication
•
Multi-block read
•
Anti-tear function for writing keys
•
Keys can be stored as MIFARE Classic keys (2 x 48 bit per sector) or AES keys (2 x 128 bit per sector)
36
•
Access conditions free configurable
•
Number of single write operations: 100.000
•
Data retention: 10 years
E. MIFARE DESFire
MIFARE DESFire merupakan solusi untuk smartcard multi aplikasi pada jaringan transportasi masal, e-government, kartu akses, event ticketing, kartu identitas.
Future-future:
•
Fully ISO 14443A 1-4 compliant
•
4 Kbytes EEPROM with fast programming
•
Secure, high speed command set
•
Flexible file structure
•
Anti-collision
•
Unique 7-byte serial number (ISO cascade level 2)
•
Data integrity: CRC and bit counting on physical layer
•
Open DES/3DES crypto algorithm in hardware
•
Based on NXP advanced 0.35 µm NV-technology
•
Available in MOA4 modules or 8" sawn (bumped) wafer
F. SMART MX
SMART MX platform merupakan teknologi CMOS 18mm terdepan yang diposisikan untuk
transaksi
high-volume
dan
multi
aplikasi.
SMART
MX
mempermudah
implementasi open platform, termasuk Java Card Global Platform and MULTOS serta
37
State-of-the-art-operating
system.
Penggunaan
utama
adalah
e-government,
banking/finance, mobile communication, jaringan trasnportasi masal.
Future-future:
•
20 KB to 144 KB EEPROM
•
200 KB user ROM
•
6144 B RAM
•
High-performance secured Public Key Infrastructure (PKI) coprocessor (RSA, ECC)
•
Secured dual/triple-DES coprocessor
•
Secured AES coprocessor
•
Memory Management Unit (MMU)
•
ISO/IEC 7816 contact interface
•
Optional ISO/IEC 14443 A Contactless Interface Unit (CIU)
•
Optional S2C link for NFC communication link
•
5-metal-layer 0.14 µm CMOS technology
•
EEPROM with typical 500000 cycles endurance and minimum 20 years retention time
•
Broad spectrum of delivery types
•
Optional certified crypto library modules for RSA and ECC
38
2. GEMALTO
Gemalto memiliki 2 produk, yaitu: Optellio dan Clarista (www.gemalto.com) :.
A. Clarista
Clarista merupakan smartcard untuk institusi financial dari Gemalto, yang terdiri dari 2 tipe:
-
Clarista contactless S1 R2: produk untuk aplikasi magstripe contactless
-
Clarista contactless D8 R1 : generasi terbaru dengan fitur tambahan untuk EMV contactless
B. Optellio
Optellio merupaka smartcard yang ditawarkan oleh Gemalto untuk institusi financial dengan future MPCOS (multi application toolbox/framework), aplikasi di kartu ini dapat dikonfigurasi sesuai keinginan user dan beberapa fitur tambahan. Penggunaan utama dari produk ini adalah home banking, biometry, universitas, jaringan transportasi, mobile banking
Future-future:
•
Dual interface cards for MasterCard, Visa and JCB issuers
•
Supporting Visa Contactless Payment Specification 2.0.2, MasterCard PayPass M/Chip 1.3 specification and JCB JSpeedy specifications
•
Mifare 1K emulation supported
•
Full embossing
•
I36k or 72k EEPROM version available
39
3. SONY FELICA
Sony Felica merupakan teknologi smartcard contactless yang dikembangkan oleh Sony. Berbeda dengan Java based smartcard atau MIFARE, Sony Felica membutuhkan reader dan SDK khusus yang dikembangkan oleh Sony.
Future-future (www.Sony.net) :
•
Carrier 13.56 MHz
•
Sub-carrier None
•
Modulation ASK 10%
•
Bit coding Manchester
•
Communication speed 212 kbps (Fc/64)
•
Anti-collision Time slot
•
Performance 0.1s (termasuk enkripsi)
•
Multi application
2.2.1 Smart card Bank BNI Setelah dibahas tentang jenis-jenis smart card dan telah dijabarkan secara singkat tentang sejarah ditemukannya smart card sekarang membahas smart card di bank BNI. Smart card di bank BNI menggabungkan antara contact smart card dan contactless smart card. Smart card di bank BNI sama halnya dengan smart card pada umumnya yang sudah beredar, smart card ini untuk memenuhi kebutuhan pembayaran mikro seperti bayar tol, belanja di mall, dan pembayaran mikro lainnya. Yang membedakan smart card ini dengan smart card yang ada di kartu kredit dan kartu debit adalah smart card ini harus mendepositokan uang atau dengan kata lain harus mentop-up atau isi ulang ke smart card tersebut dengan cara melalui ATM, EDC (alat gesek untuk kartu
40
debit dan kartu kredit), melalui sms banking. Dibawah ini akan dijelaskan alur transaksi menggunakan kartu :
4a) settlement
3a) purchase Terminal will authorize the transaction offline and will store the Service Provider/ Merchant transaction locally in the terminal for further settlement
Scheme Operator will update card master data and perform settlement to merchant
3b) deduct stored-value in card
4b) payment to Merchant
Scheme Operator
2b) topup stored-value in card
1b) melaporkan penjualan kartu perdana maupun topup
Cardholder Buy and topup card by cash, debit or credit card
Card has been initialized without stored-value amount
1a) provided initialized card for sale
2a) buy and topup card Point-of-Sales
Gambar 2.14 Alur Transaksi Penggunaan Kartu Sumber: Design Document – CMS, 2008, p28
Ada dua alat dalam proses transaksi yang pertama EDC dan MiFare. Alat ini yang membantu didalam baik mengisi ulang atau topup maupun dalam bertransaksi. MiFare digunakan untuk contactless smart card dan EDC digunakan untuk contact smart card.
41
2.3 Kerangka Pemikiran
PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk
Proyek pembuatan Card Management Systam (Micro payment)
Aktivitas yang dibutuhkan dalam proyek CMS
Aktivitas yang kritis dalam proyek CMS
faktor yang mengakibatkan aktivitas tersebut terlambat
Rekomendasi solusi penyelesaian
Analisis aktivitas
Pengaplikasian Metode CPM , AON, Lag, MerekMerek Smartcard
Hasil Evaluasi Proyek
