BAB 2 Landasan Teori Dan Kerangka Pemikiran
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Strategi
Strategi adalah metode yang digunakan oleh organisasi untuk bergerak dari satu posisi ke posisi yang lain Grede (2008). Bergerak dalam artinya adalah ketika perusahaan menetapkan strategi maka hal ini akan berdampak kepada perusahaan. Dampak tersebut dapat membuat perusahaan menjadi berkembang dan maju ataupun dapat membuat kinerja perusahaan menurun. Perubahaan tersebutlah yang membuat perusahaan tersebut bergerak. Sedangkan menurut Sjafrizal (2008), strategi adalah cara untuk mencapai tujuan berdasarkan analisa terhadap faktor internal dan eksternal. Faktor internal yangndimaksud adalah faktor lingkungan perusahaan baik dari segi kekuatan ataupun kelemahan yang dimiliki. Sedangkan faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman yang didapat dari faktor diluar perusahaan.
Menurut David (2006), Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang dan merupakan tindakan yang menurut keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. Strategi akan mempengaruhi kehidupan organisasi dalam jangka panjang (minimal 5 tahun), oleh karena itu sifat strategi adalah berorientasi ke masa depan. Berdasarkan pendapat para ahli diatas, maka dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu tindakan yang telah diputuskan oleh suatu organisasi untuk membawa organisasi tersebut untuk berpindah.
2.1.2 Manajemen Strategi
Setiap perusahaan perlu dikelola dengan menggunakan manajemen strategi. Menurut Suyanto (2007), manajemen strategi merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Hal ini berarti manajemen 7
8
strategi melibatkan pengambilan keputusan berjangka panjang dan berorientasi ke masa depan. Oleh karena itu perusahaan perlu sumber daya yang besar dan partisipasi dari manajeme puncak. Sedangkan menurut Sondang (2007), Manajemen Strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan di implementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi tersebut. Implementasi keputusan strategi yang dibuat tersebut haruslah dimonitor dan dievaluasi untuk melihat perkembangan proses strategi. Selain itu Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategi Hubies dan Najib ( 2008). Berdasarkan pendapat para ahli diatas, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi adalah suatu kumpulan keputusan dan tindakan yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan serta di implementasikan oleh seluruh anggota perusahaan.
2.1.3 Proses Manajemen Strategi
Menurut Suyanto (2007), proses manajemen strategi terdiri dari delapan langkah yaitu mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategi bisnis, merinci rencana program, mengimplementasikan rencana program dan mengumpulkan umpan balik serta menguji pengendalian. Semua langkah tersebut dibentuk agar perusahaan tidak terhambat oleh lingkungan dan untuk melihat peluang dan masalah yang akan muncul. Berikut merupakan proses manajemen strategi :
9
Visi, Misi Bisnis dan Tanggunjawab Sosial
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
Merumuskan Tujuan / Sasaran
Merumuskan Strategi
Implementasi Strategi
Rekomendasi Strategi
Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategi Sumber : Hasil Penelitian (2014)
2.1.3.1 Visi dan Misi Bisnis
Setiap perusahaan sebaiknya memiliki visi dan misi. Visi adalah tujuan unik perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lain yang sejenis dan
mengidentifikasikan
cakupan
operasinya
Suyanto(2007).
Visi
merupakan
10
pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama mengenai keinginan atau tujuan perusahaan. Visi mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan. Sedangkan misi merupakan operasionalisasi dari visi. Jadi dapat diartikan bahwa visi merupakan suatu tujuan untuk meraih misi. Pernyataan visi dan misi yang didesain dengan baik adalah penting untuk formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Mengembangkan dan mengkomunikasikan visi dan misi bisnis yang jelas adalah pekerjaan yang seringkali dilupakan dalam manajemen strategi. Tanpa pernyataan visi dan misi yang jelas, tindakan jangka pendek perusahaan dapat membahayakan kepentingan jangka panjang. 2.1.3.2 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis internal perusahaan menggambarkan kekuatan perusahaan, baik dari segi kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumber daya manusia, sumber daya fisik, operasi, keuangan, manajemen dan organisasi. Kekuatan dan kelemahan pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektivitas penetapan harga, efektivitas distribusi, efektivitas promosi, kekuatan penjualan, dan inovasi. Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumber daya manusia, keterampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan dan pengalaman karyawan. Kekuatan keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor, efektivitas dan efisiensi sistem akutansi untuk perencanaan biayaanggaran dan keuntungan dan sumber pendapatan perusahaan. Sedangkan keunggulan operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitan dan
11
pengembangan, merk dagang, pengendalian operasi dan efisiensi. Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, budaya dan iklim organisasi, penggunaan sistem yang efektif dalam pengambilan keputusan, sistem perencanaan strategi. 2.1.3.3 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis linkungan eksternal dilakukan untuk memperoleh peluang dan mengetahui ancaman bagi perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari faktor ekonomi, sosial-budaya, teknologi, demografi, politi-hukum. Selain itu juga lingkungan industri seperti persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Sedangkan dari segi lingkungan operasional seperti faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan seperti profil pelanggan, pemasok, kreditor dan pasar tenaga kerja. 2.1.3.4 Perumusan Sasaran
Setelah melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang lebih dikenal dengan analisis SWOT. Maka selanjutnya adalah perusahaan akan merumuskan sasaran. Sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian akan memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengedalian untuk sasaran yang telah ditetapkan. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumber daya manusia, hubungan antar karyawan dan tanggung jawab sosial. Perusahaan menentukan sasarannya dan melakukan pengelolaan atas usahanya sesuai sasaran tersebut (Management by Objectives).
12
2.1.3.5 Pengembangan Strategi
Sasaran menujukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan. Setiap usaha harus merancang strategi untuk mencapai sasarannya. Perusahaan besar biasanya memiliki tiga level strategi yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
2.1.3.5.1 Tingkatan Strategi
Tingkatan suatu strategi dalam suatu organisasi meliputi 3 tingkat Dewanti( 2008), yaitu : 1. Strategi tingkat korporasi Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan, mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan produk dan jasa yang disediakan. Strategi ini berada dalam organisasi yang mempunyai kelebihan dari satu bisnis. Berupaya untuk menentukan bisnis apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi dan menentukan peran masing-masing unit usaha dalam organisasi tersebut. Model yang digunakan dalam analisis ini antara lain adalah BCG (Boston Consulting Group), GE ( General Elektrik) yang lalu dikembangkan dengan model IE. 2. Strategi Tingkat Bisnis Strategi bisnis biasanya dikembangkan dalam level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi ini berada pada organisasi kecil yang menekuni hanya dalam satu jalur bisnis, atau organisasi besar yang tidak melakukan diversifikasi dalam bermacam-macam produk atau pasar. Berupaya untuk menentukan bagaimana seharusnya suatu perusahaan bersaing dalam setiap bisnisnya. 3. Strategi Tingkat Fungsional : Strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia,
13
strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan. Strategi ini berada pada departemen fungsional seperti fabrikasi, pemasaran, sumber daya manusia, R&D, dan keuangan. Berupaya menentukan cara mendukung strategi tingkat bisnis.
2.1.3.6 Implementasi Strategi
Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat jika perusahaan gagal dalam melaksanakannya dengan tepat. Perusahaan harus memiliki cara berpikir dan bersikap yang sama (konsisten). Perusahaan harus mempekerjakan orang yang tepat, melakukan pelatihan terhadap mereka dan menugaskan mereka sesuai dengan tugasnya. Oleh karena itu semua karyawan harus memiliki kemampuan untuk menjalankan strategi perusahaan. Selain itu juga perusahaan harus memiliki nilai bersama yang artinya semua karyawan memiliki nilai panduan yang sama.
Perumusan strategi yang sukses tidak menjamin implementasi strategi yang sukses. Meskipun keduanya saling bergantung satu sama lain, perumusan strategi dan implementasi strategi memiliki karakteristik yang berbeda. Dengan kata lain, implementasi berarti perubahan. Implementasi strategi mempengaruhi organisasi dari atas ke bawah, serta mempengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis. Implementasi strategi yang sukses bergantung pada kerjasama antara semua manajer fungsional dan divisional dalam organisasi. Departemen pemasaran biasanya dibebani dengan implementasi strategi yang mebutuhkan kenaikan yang signifikan dalam pendapatan penjualan di wilayah baru dan dengan produk baru atau yang di tingkatkan kualitasnya.
2.1.3.7 Pengendalian Strategi
Ketika proses dalam melaksanakan strategi yang telah ditetapkan, perusahaan perlu melakukan proses monitor (mengamati) hasil dan terus memantau perkembangan yang terjadi di lingkungan internal dan eksternal. Perusahaan harus yakin bahwa
14
lingkungan akan berubah. Oleh karena itu perusahaan perlu meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan program, strategi atau bahkan sasarannya. Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis yaitu : 1. Pengendalian strategis : merupakan proses dari evaluasi strategi yang dilakukan baik setelah strategi tersebut dirumuskan maupun setelah diimplementasikan. 2. Pengendalian manajemen : berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi yang bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. 3. Pengendalian operasional : berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. 4. Pengendalian strategi diperlukan untuk mengendalikan perusahaan terutama untuk menyediakan
berbagai koreksi langsung. Pengendalian strategi haruslah
berdasarkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang
digunakan
untuk
memecahkan atau mengambil tindakan korektif. 2.1.4 Manfaat Manajemen Strategis
Menurut Greenley dalam David (2006), menyatakan manajemen strategis memberikan manfaat berikut ini: 1. Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas, dan eksploitasi peluang. 2. Memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen. 3. Mempresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas kontrol dan koordinasi yang lebih baik. 4. Meminimalkan efek dari kondisi dan perubahan yang jelek. 5. Memungkinkan agar keputusan besar dapat mendukung dengan baik tujuan yang telah diterapkan 6. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk peluang yang telah teridentifikasi
15
7. Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana. 8. Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal staf. 9. Membantu mengintegrasikan perilaku individu ke dalam usaha bersama 10. Memberikan dasar untuk mengklarifikasi tanggung jawab individu. 11. Mendorong pemikiran ke masa depan 12. Menyediakan
pendekatan
kooperatif,
terintegrasi,
dan
antusias
untuk
menghadapi masalah dan peluang. 13. Mendorong terciptanya sikap positif terhadap perubahan. 14. Disiplin dan formalitas kepada manajemen suatu bisnis.
2.1.5 Tipe Strategi
Tipe strategi menurut David (2006), yaitu : 1. Strategi Integrasi Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang bersama-sama disebut sebagai integrasi vertical (vertical integration). Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan control atas distributor, pemasok, dan pesaing. a. Integrasi ke Depan Integrasi
ke
Depan
(Forward
Integration)
melibatkan
akuisisi
kepemilikan atau peningkatan control atas distributor atau pengecer. Enam panduan mengenal kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif : • Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. • Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas serhingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegritas ke depan.
16
• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industry yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan
faktor
pencetus
karena
integrasi
ke
depan
menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industry dasarnya tidak stabil. • Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang
dibutuhkan
untuk
mengelola
bisnis
baru
dalam
mendistribusikan produknya sendiri. • Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan kerena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian outputnya dengan integrasi ke depan. • Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi situasi ini menginsyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan
produknya
secara
menguntungkan
dan
menetapkan harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan. b. Integrasi ke Belakang Integrasi ke Belakang (Backward Integration) adalah strategi untuk mencari kepemilikan
atau meningkatkan
control atas pemasok
perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh panduan mengenai kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif : • Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. • Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. • Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang bertumbuh dengan cepat, ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi (ke depan, ke belakang, horizontal) mengurangi
17
kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industry yang mengalami penurunan. • Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan model untuk mengelola bisnis batu yang memasok bahan bakunya sendiri. • Ketika manfaat dan kestabilan harga sangat penting, hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang. • Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis pemasok produk atau jasa pada industry tersebut merupakan usaha yang menjanjikan. • Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat. c. Integrasi Horizontal Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pesaing perusahaan. Salah satu dari tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Lima panduan mengenal kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi efektif: • Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristrik monopolistic dalam area atau daerah tertentu tanpa di tentang oleh pemerintah atas “upaya besar-besaran” untuk mengurangi persaingan. • Ketika perusahaan bersaing dalam industry yang berkembang. • Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. • Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan model yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
18
• Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan. perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan cocok bila pesaing berkinerja buruk, karena dalam kasus tersebut penjualan dalam industry secara keseluruhan menurun.
2. Strategi Intensif Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang disebut Strategi Intensif (Intensive Strategics) karena mereka membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. a. Penetrasi pasar Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang eksentif, atau meningkatkan usaha publisitas. Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.
•
Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan.
•
Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industry meningkat.
•
Ketika ada kolerasi yang tinggi antara dollar penjualan dan dollar pengeluaran pemasaran secara historis.
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
b. Pengembangan pasar Pengembangan Pasar (Market Developmnent) melibatkan perkenalan produk ada saat ini ke area geografis yang baru.
19
Enam panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus.
•
Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannnya.
•
Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh.
•
Ketika perusahaan memiliki kebutuhan model dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang.
•
Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
•
Ketika ruang liungkup industry dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.
c. Pengembangan Produk Pengembangan Produk (Product Development) adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini. Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang. Lima panduan mengenal kapan pengembangan produk bisa jadi strategi yang efektif : •
Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk, idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
•
Ketilka perusahaan bersaing dalam satu industry yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat.
•
Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing.
•
Ketika perusahaan bersaing dalam industry yang bertumbuh dengan cepat.
•
Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
20
3. Strategi Diversifikasi Ada tiga tipe umum dari Strategi Diversifakasi (Diversification Strategies), yaitu: Konsentruk (terfokus), horizontal, dan konglomerat. Secara keseluruhan, strategi diversifikasi telah berkurang kepopulerannya karena organisasi menemukan bahwa sulit untuk mengelola aktivitas yang berbeda-beda. a. Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification) Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan secara umum disebut diversifikasi konsentrik (concentric diversification) atau terfokus. Enam panduan mengenal kapan diversifikasi konsentrik (concentric diversification) bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat.
•
Ketika penambahan produk yang baru tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini.
•
Ketika produk yang baru tetapi berkaitan, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat kompetitif.
•
Ketika produk yang baru tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
•
Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification) Menambah produk atau jasa baru yang berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal (horizontal diversification). Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih kenal dengan pelanggan saat ini. Empat panduan mengenai kapan diversifikasi horizontal (horizontal diversification) bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak berkaitan.
21
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan atau tidak tumbuh, seperti di indikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.
•
Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.
•
Katika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
c. Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification). Menambahkan produk atau jasa baru yang berkaitan disebut diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification). Enam panduan mengenal kapan diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification) bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika industry dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.
•
Ketika perusahaan memilih modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing di industry yang baru.
•
Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan investasi yang menarik.
•
Ketika ada sinergi perbedaan utama antara diversifikasi konsentrik dan konglomerat adalah konsentrik harus di dasari pada persamaan dalam pasar, produk, atau teknologi, sedangkan konglomerat harus lebih didasari pada pertimbangan laba.
•
Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
•
Ketika tuduhan tindakan monopoli (antitrust) dapat dikenakan terhadap perusahaan secara historis berfokus pada suatu industry.
4. Strategi Defensive Sebagai tambahan atas strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat menjalankan retrenchment, atau likuidasi. a. Retrenchment Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan asset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang
22
menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai berputar (turnaround) atau strategi reorganisasi. Retrenchment didesain untuk memperkuat kooetensu dasar organisasi yang unik. Lima panduan mengenal kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuan secara konsisten dari waktu ke waktu.
•
Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industry.
•
Ketika perusahaan terbebani oleh ketidak efisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
•
Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu yaitu, ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten).
•
Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalalm waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.
b. Divestasi (Divestiture). Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi (divestiture). Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategi atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. Enam panduan mengenal kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.
•
Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan.
23
•
Ketika sebuah divis bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk.
•
Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi, hal ini dapat disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilali, dan kebutuhan secara radikal berbeda.
•
Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari sumber daya lainnya.
•
Ketika tindakan antimonopoly (antitrust) pemerintah mengancam perusahaan.
c. Likuidasi (Liquidation) Menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotongpotong, untuk nilai tillnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar uang. Tiga panduan mengenal kapan likuidasi (liquidation) bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak satupun yang berhasil.
•
Ketika alternative bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-besarnya untuk asset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangkrutan lebih dahulu kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.
•
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-aset perusahaan.
24
2.1.6 Alat Analisis
Data yang dipeproleh dari penelitian akan dianalisis dengan beberapa alat bantu antara lain menggunakan matriks External Faktor Evalution (EFE), Matriks Internal Factor Evalution (IFE). Kedua matriks tersebut berfungsi sebagai alat untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan sebagai imput dalam perumusan sebagai alat untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan sebagai input dalam perumusan strategi. Selain itu juga digunakan matriks Internal-External (IE) untuk melihat posisi perusahaan,
matriks
Strengths-Weakness-Opportunity-Threat
(SWOT)
untuk
memperoleh alternatif strategi bagi PT. Tera Global 89 dan matriks CPM / Matriks profil kompetitif. Penelitian ini menggunakan alat bantu untuk menghitung pembobotan perbandingan berpasangan pairwised comparison / AHP dengan alat bantu yang berupa software Expert Choice. 2.1.6.1 Analisis Persaingan model 5 kekuatan Porter
Menurut David ( 2009). Pendekatan Porter atau sering disebut dengan Analisis Persaingan Model Lima Kekuatan Porter merupakan pendekatan yang banyak dipakai untuk mengembangkan strategi oleh banyak industry. Menurut Porter, sifat persaingan dalam suatu industry dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan porter sebagai berikut :
Gambar 2.2 Analisis Persaingan Model 5 kekuatan Porter. Sumber : David (2009)
25
2.16.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Menurut David (2004) model yang digunakan dalam mengumpulkan data sebagai salah satu tahapan perencanaan strategis adalah Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, yaitu alat yang dipakai untuk menyusun faktor eksternal perusahaan, untuk memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman dari luar perusahaan. 2.1.6.3 Matriks Evaluas Faktor Internal (IFE)
Manurut David (2004) Matriks IFE adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor internal perusahaan, alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan.
2.1.6.4 Matriks Profil Persaingan Kompetitif (CPM)
Menurut David (2004). Matriks Competitive Profile Matrix ( CPM) ini digunakan untuk mengetahui posisi relative perusahaan dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Competitive Profile Matrix mengidentifikasikan pesaing-peasing utama perusahaan dan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan dalam hubungannya dengan posisi strategik perusahaan tersebut. Bobot dan total skor tertimbang dalam CPM memiliki makna dengan bobot dan total skor tertimbang dalam EFE matrix. Namun, critical success factors yang dicantumkan dalam CPM mencakup baik faktor eksternal maupun faktor internal.
2.1.6.5 Matriks Kekuatan- Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Menurut David (2006) matriks ini merupakan alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi :
26
1. SO (kekuatan-peluang) menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mamanfaatkan peluang eksternal. 2. WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan manfaat peluang eksternal. 3. ST (kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. 4. WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Gambar 2.3 Matrik SWOT Sumber : David (2006)
2.1.6.6 Matriks Internal-Eksternal (IE)
Menurut David (2006) Matriks Iternal-Eksternal memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi.
2.1.6.7 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Menurut Dewanti (2008) Matriks Strategi besar didasarkan atas dua dimensi penilaian, yaitu posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk
27
sebuah organisasi dituangkan dalam urutan daya tarik masing-masing kuadran matriks. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi matriks strategi besar (grand strategy matrix).
Gambar 2.4 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) Sumber: Dewanti (2008)
2.1.6.8 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Menurut
David
(2006)
disamping
membuat
peringkat
strategi
untuk
menghasilkan daftar berprioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literature yang didesain untuk menentukan daya tarik relative dari alternative tindakan yang layak. Teknik ini adalah Matriks Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM).
28
2.1.6.9 Kerangka Perumusan Strategi
Menurut David (2010) Teknik-teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu: •
Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE), dan Matiks profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM). Tahap ini disebut Tahap Input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
•
Tahap 2, yaitu Tahap Pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan
memperhatikan faktor-faktor
eksternal dan internal utama. Teknik tahap ini meliputi Kekuatan-KelemahanPeluang-Ancaman (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats-SWOT) Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation – Space), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal-IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). •
Tahap 3, yaitu Tahap Keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM). Mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diindentifikasi dalam Tahap 2. QSPM menunjukan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
2.2 Studi Terdahulu
Berdasarkan studi terdahulu : 1. Shojaei, Taheri dan Mighani.(2010). penelitian yang dilakukan berjudul “Strategic planning for a food Industry Equipment Manufacturing Factory, Using SWOT Analysis, QSPM and Maut Models”. Penelitian ini dilakukan untuk mengembangkan penerapan strategi di perusahaan untuk jangka waktu yang panjang. Penelitian ini menggunakan analisis SWOT kemudian QSPM. Selain itu juga disertakan EFE dan IFE matriks untuk dianalisa berdasarkan diagram. Hasil
29
dalam penelitian ini yaitu perusahaan tersebut harus berusaha meningkatkan pangsa pasar di pasar internasional. Hal ini menjadi prioritas utama untuk alternatif strategi yang telah dibuat. 2. Chang dan Liao.(2013). penelitian ini dilakukan di Taiwan yang berjudul “Applying SWOT Analysis to Explore Taiwan Foundry Industry Management Strategy”. Penelitian ini menggunakan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats). Hasil penelitian menunjukkan bahwa Foundry Industry harus fokus kembali pada inti dari produk dan keunggulan kompetitif dari segi management. Selain itu juga harus melakukan differentiation produk dan menerapkan low cost strategi untuk mampu bersaing. 3. Saghaei, Fazzayeli dan Shojaee.(2012). penelitian ini berjudul “Strategic Planning for a Lubricant Manufcaturing Company”. Penelitian ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menganalisis situasi (perubahaan lingkungan). Penelitian ini menggunakan analisis SWOT dan QSPM. Hasil menunjukkan bahwa perusahaan berdad di posisi diversity strategis. Hasil ini berdasarkan analisis QSPM juga menunjukkan bahwa perusahaan harus memberikan keadilan bagi seluruh anggota perusahaan (staff).
2.3 Kerangka Pemikiran
Berdasarkan teori dan studi terdahulu yang telah dipaparkan diatas, berikut merupakan kerangka pemikiran yang akan digunakan dalam penelitian ini :
30
PT. TERA GLOBAL HOTEL 89
TAHAP 1: TAHAP INPUT Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN Matriks Grand Matriks SWOT
Matriks IE Strategy TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Rekomendasi Strategi Bisnis
Gambar 2.5 Gambar Kerangka Penelitian Sumber: Penulis (2014)
