BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Strategi Pemasaran Menurut Cravens dan Piercy (2006, p.31) tentang strategi pemasaran:
Marketing
strategy
consists
of
the
analysis,
strategy
development,
and
implementation activities in: Developing a vision about the market(s) of interest to the organization, selecting market target strategies, setting objectives, and developing, implementing, and managing the marketing program positioning strategies designed to meet the value requirements of the customers in each market target. Pernyataan diatas berarti bahwa : Strategi pemasaran terdiri dari analisis, strategi pengembangan, dan pelaksanaan kegiatan dalam: Mengembangkan suatu visi mengenai pasar yang menarik bagi organisasi, memilih strategi pasar sasaran, penetapan tujuan dan pengembangan pemasaran, pelaksanaan, serta pengelolaan strategi pemosisian program pemasaran yang dirancang untuk memenuhi keinginan pelanggan dalam setiap target pasar. Menurut situs http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing strategy, A marketing strategy
is a process that can allow an organization to concentrate its limited resource on the greatest opportunities to increase sales and achieve a sustainable competitive advantage.
7
Pernyataan diatas berarti bahwa: Strategi pemasaran merupakan suatu proses yang dapat memperbolehkan suatu organisasi untuk berkonsentrasi pada keterbatasan sumber daya di dalam kesempatan atau peluang yang terbesar untuk meningkatkan penjualan dan mencapai keuntungan kompetitif yang berkelanjutan. Jadi dapat disimpulkan bahwa strategi pemasaran adalh suatu kegiatan yang dilakukan oleh organisasi yang berkaitan dengan usaha pemasaran yang dilakukan untuk mencapai nilai yang diinginkan oleh perusahaan maupun pembeli. Menurut Kotler (2005, p.46), strategi pemasaran modern dapat digambarkan sebagai pemasaran STP – segmenting, targeting, dan positioning.
S E G M EN T ING
TA RG ET ING
P O S IT I O N ING
1. Mengidentifikasi
1. Mengevauasi daya
1. Mengidentifikasi
kan variable segmentasi
Tarik masing-masing
kan variable segmentasi
pasar.
segmen.
pasar.
2. Mengembangkan
2. Memilih segmen-
2. Mengembangkan
bentuk segmen
segmen sasaran.
bentuk segmen
yang menghasilkan.
yang menghasilkan.
Gambar 2.1 Langkah-langkah Dalam Proses STP (Kotler, 2005, p. 46)
2.1.1 Segmentasi Pasar (Segmenting) Di dalam pasar terdiri dari banyak pembeli, dan karakterisitik para pembeli itu saling berbeda antara satu dengan yang lainnya. Mereka dapat saja berbeda dalam hal keinginan, sumber daya, lokasi, dan sikap dalam menentukan keputusan pembelian. Secara ideal, dalam hal ini penjual dapat merancang program pemasaran
8
yang berbeda, secara tunggal maupun dikombinasikan, agar mendapatkan cara terbaik untuk melihat struktur pasar. Kotler (2003, p.282) membagi segmentasi pasar atas variabel-variabel yang utama, antara lain: geografis, demografis, psikografis, dan tingkah laku. a. Segmentasi Geografis Kotler (2003, p.287) tentang segmentasi geografis:
” Geographic Segmenting
calls for dividing the market into different
geographical units such as nations, regions, states, countries, cities, or neighbourhoods. A company may decide to operate in one or a few geographical areas, or to operate in all areas but pay attention to geographical differences in needs and wants.” Pernyataan di atas diartikan bahwa segmentasi secara geografis digunakan untuk membagi pasar ke dalam unit-unit geografis yang berbedabeda seperti Negara, kawasan, bangsa, kota, atau lingkungan. Suatu perusahaan dapat memutuskan untuk beroperasi apakah pada satu atau beberapa lingkungan geografis, atau untuk beroperasi pada seluruh lingkungan, namun perlu diperhatikan perbedaan geografisnya dalam hal kebutuhan atau keinginan. b. Segmentasi Demografis Kotler (2003, p.287) tentang segmentasi demografis:
” Demographic segmenting consists of dividing the market into groups based on variables such as age, gender, family size, family life cycle, income, occupation, education, religion, race, and nationality. Demographic factors are the most popular bases for segmenting customer groups. Even the market segments are first defined using other bases, their demographic characteristics
9
must be known in order to asses the size of the target market and to reach it efficiently.” Pernyataan di atas berarti bahwa segmentasi demografis terdiri dari suatu pasar yang dibagi ke dalam kelompok-kelompok berdasarkan variablevariabel seperti umur, jenis kelamin, besar ukuran keluarga, siklus keluarga, penghasilan, pekerjaan, tingkat pendidikan, agama, ras, dan kebangsaan. Faktor demografis adalah basis yang paling populer untuk mensegmentasikan kelompok pelanggan. Walau saat pertama segmen pasar dilihat dengan menggunakan basis yang lain, namun karakteristik demografis mereka tetap harus diketahui untuk melihat besarnya pasar sasaran dan bagaimana dapat meraihnya dengan efisien. c. Segmentasi Psikografis Kotler (2003, p.291) tentang segmentasi pikografis:
” In physichographic segmenting, buyers, are divided into different groups based on sosio-economic status, lifestyle or personality, characteristic. People in the same geodemographic group can have different physchographic profiles.” Pernyataan di atas diartikan bahwa di dalam segmentasi psikografis, pembeli dibagi ke dalam kelompok-kelompok yang berbeda berdasarkan status sosio-ekonomi, gaya hidup atau kepribadian, karakteristik. Orang-orang yang berada dalam kelompok geodemografis yang sama dapat memiliki profil psikografis yang berbeda.
10
d. Segmentasi Tingkah Laku Kotler (2003, p.283) tentang segmentasi tingkah laku:
” Behavioral segmenting divides buyers into groups based on their knowledge, attitudes, used or responses to a product. Many marketer believe that behavioral variables are the best starting point for building market segments.” Pernyataan di atas diartikan bahwa segmentasi tingkah laku membagi pembeli berdasarkan pada pengetahuan, sikap, kegunaan, atau respon mereka terhadap suatu produk. Banyak pemasar percaya bahwa variable tingkah laku ini adalah titik awal yang tebaik untuk membangun segmen pasar. e. Status Kesetiaan Selain keempat faktor di atas, suatu pasar juga dapat disegmentasikan berdasarkan kesetiaan konsumen. Konsumen dapat loyal terhadap produk, toko, dan merek. Pembeli dapat dibedakan menurut tingkat loyalitas merek. Ada yang sangat loyal, ada yang setengah loyal (terkadang membeli merek lain), dan ada yang tidak loyal sama sekali. Kotler (2003, p.284) tentang kesetiaan merek:
”Companies must be careful when using brand loyalty in their segmentation strategies. What appear to be brand-loyal purchase patterns may reflect little more than habbit, indifference, a low price, or unavailability of other brands. Thus, frequent or regular purchasing may not be the same as brand loyalty. Marketer must examine the motivations behind observed purchase patterns.” Pernyataan di atas diartikan bahwa perusahaan harus berhati-hati saat menggunakan kesetiaan merek di dalam strategi segmentasi mereka. Apa yang dilihat sebagai pola pembelian produk yang loyal, dapat merefleksikan sedikit dari
11
kebiasaan, kelalaian, harga yang rendah, atau tidak tersedianya merek lain. Karena itu, pembelian yang berulang mungkin tidak sama dengan kesetiaan merek. Para pemasar harus mengkaji motivasi-motivasi yang berada di belakang pola-pola pembeli yang sedang dipantau. Menurut Kotler (2005, p.315), agar segmentasi pasar dapat berguna, maka segmentasi pasar tersebut harus memiliki karakteristik berikut: 1. Dapat diukur: ukuran segmen, daya beli segmen dan karakteristik segmen harus dapat diukur. 2. Besar: sebuah segmen harus merupakan satu grup homogen yang memiliki kemungkinan menguntungkan terbesar apabila sebuah program pemasaran dijalankan pada segmen tersebut. 3. Dapat diakses: segmen tersebut harus dapat dijangkau dan dilayani secara efektif. 4. Dapat dibedakan: segmen-segmen harus dapat dipisahkan secara konseptual dan memberikan tanggapan berbeda pada beberapa program dan elemen bauran pemasaran yang berbeda. 5. Dapat dilaksanakan: program-program yang efektif dapat dirancang untuk menarik dan melayani segmen-segmen. Adapun beberapa pola segmentasi pasar menurut
Kotler (2005, p.311)
adalah sebagai berikut: a. Preferensi homogen. Menunjukkan suara pasar dimana semua pelanggan secara kasar memiliki preferensi yang sama. Pasar tidak menunjukkan segmen alami. b. Preferensi tersebar.
12
Prefrensi ini menunjukkan bahwa pelanggan sangat berbeda dalam preferensi mereka. Merk pertama yang memasuki pasar mungkin berada di tengah untuk menarik sebagian besar orang. Merk yang berada di tengah akan meminimasi jumlah ketidakpuasan total pelanggan. Pesaing kedua dapat berada di sebelah merk pertama dan bertempur untuk mendapatkan pangsa pasar, atau ia dapat berada di sudut untuk menarik kelompok pelanggan yang tidak puas dengan merk yang berada di pusat. c.
Preferensi terkelompok. Disebut juga segmen pasar alami. Perusahaan pertama dalam pasar ini mempunyai tiga pilihan. Ia dapat berada di tengah dengan harapan dapat menarik seluruh kelompok (pemasaran yang tidak terdiferensiasi). Ia dapat berada dalam segmen pasar yang terbesar (pemasaran yang terpusat). Ia juga dapat mengembangkan beberapa merk dimana masing-masing ditempatkan dalam segmen yang berbeda (pemasaran yang terdiferensiasi). Jadi, jika perusahaan hanya mengembangkan satu merk, pesaing akan masuk dan memperkenalkan merk dalam segmen-segmen yang lain.
2.1.2 Penetapan Pasar Sasaran (Targeting) Segmentasi pasar membedakan peluang-peluang yang ada dalam setiap segmen yang dihadapi oleh perusahaan. Perusahaan kemudian harus mengevaluasi berbagai segmen yang ada dan mengambil keputusan segmen-segmen mana saja yang ingin atau tidak ingin dimasuki. Bagian ini melihat bagaimana perusahaanperusahaan mengevaluasi dan menentukan segmen yang dituju. Tentunya perusahaan ingin menargetkan untuk masuk ke segmen yang paling baik. Dalam menentukan target tersebut, perusahaan harus mengevaluasi besarnya setiap segmen serta karakteristik pertumbuhannya, struktur ketertarikan,
13
dan tentu menyesuaikannya dengan tingkat kemampuan dari perusahaannya sendiri baik secara sumber daya maupun dengan melihat tujuan-tujuan perusahaan. Menurut Cravens dan Piercy (2006, p.199), ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pemilihan target pasar, antara lain: 1. Tingkat kedewasaan dari pasar. 2. Keragaman dari jenis yang ditawarkan. 3. Struktur industri. 4. Kapabilitas dan sumber daya. 5. Keunggulan kompetitif. Menurut Kotler (2005, p.329), banyak perusahaan yang menggunakan lima pola pemilihan pasar sasaran dalam mengevaluasi dan memilih segmen pasar yang akan dimasuki. Adapun kelima pola tersebut adalah sebagai berikut: a. Konsentrasi segmen tunggal (single-segment concentration) Pola pemilihan pasar sasaran yang berkonsentrasi pada satu segmen pasar membuat perusahaan memperoleh pengetahuan yang kuat terhadap kebutuhan segmen pasar tersebut dan juga mendapatkan pandangan yang kuat dari para pelanggan. Tetapi pola pemilihan pasar sasaran yang berkonsentrasi pada satu segmen pasar juga mempunyai kelemahan yang sangat beresiko, yaitu jika terjadi perubahan pada selera pelanggan maka perusahaan yang hanya berkonsentrasi pada satu segmen tertentu akan kehilangan pendapatan. Oleh karena itu, banyak perusahaan yang beroperasi pada lebih dari satu segmen pasar.
14
M1
M2
M3
P1 P2 P3 Gambar 2.2 Pola konsentrasi pada segmen-segmen pasarff b. Spesialisasi selektif (selective specialization) Perusahaan memilih beberapa segmen yang dianggap menarik dan sesuai dengan perusahaan. Keuntungan dari pola ini adalah perusahaan melakukan diversifikasi pada resiko yang dihadapi oleh perusahaan.
M1
M2
M3
P1 P2 P3 Gambar 2.3 Pola spesialisasi pada segmen-segmen tertentuff c.
Spesialisasi Produk (product specialization) Perusahaan memproduksi satu jenis produk yang dipasarkan pada beberapa segmen pasar. Sebagai contohnya adalah penjualan mikroskop yang dijual ke universitas, pemerintah, dan juga laboratorium, penelitian lain.
15
M1
M2
M3
P1 P2 P3 Gambar 2.4 Pola spesialisasi pada satu produk tertentuff d. Spesialisasi pasar (market spesialization) Perusahaan memproduksi banyak jenis produk tetapi produk-produk yang dihasilkan hanya dijual pada satu segmen pasar tertentu. Sebagai contohnya adalah penjualan perlengkapan dan peralatan hanya untuk laboratorium universitas saja.
M1
M2
M3
P1 P2 P3
Gambar 2.5 Pola spesialisasi pada satu pasar tertentu
ff
e. Mencakup keseluruhan pasar (full market coverage) Perusahaan berusaha untuk mencakup suatu pasar yang sangat besar dan memproduksi banyak jenis produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan pada pasar yang luas tersebut. Sebagai contohnya adalah perusahaan IBM pada industri komputer, General Motors pada industri kendaraan, dan juga Coca-Cola pada industri minuman.
16
M1
M2
M3
P1 P2 P3
Gambar 2.6 Pola mencakup keseluruhan pasar 2.1.3 Penetapan Posisi Pasar (Positioning) Setelah perusahaan menentukan segmen mana yang ingin dimasuki, selanjutnya perusahaan harus menentukan strategi pemasaran pemosisiannya, dimana memposisikan dirinya untuk menyesuaikan dengan segmen yang dituju tersebut. Pengambilan posisi tersebut dapat dilakukan melalui produk-produknya melalui atribut-atribut produk tertentu, sesuai dengan kegunaan produk, untuk para pemakai produk dalam kelas-kelas tertentu, atau dapat juga melalui perbedaan kelas-kelas produk. Proses pemosisian ini dapat berupa upaya untuk menghadapi atau juga dapat menghindari kompetitor. Kotler (2003, p.300) membagi tahap pemosisian ini ke dalam tiga langkah, yaitu: a. Identifying a set of possible competitive advantage on which to build a position; yang berarti mengidentifikasi beberapa keunggulan komparatif yang dimiliki untuk membangun sebuah posisi. b. Selecting the right competitive advantage; yang berarti menyeleksi keunggulankeunggulan komparatif yang tepat. c.
Effectively communicating and delivering the chosen position to the market; yang berarti secara efektif mengkomunikasikan dan mengatur posisi yang dipilih kepada pasar.
17
Menurut Kotler (2005, p.342), sebuah perusahaan harus menghindari empat kesalahan utama dalam menempatkan posisi pasar, yakni: a. Penetapan posisi yang kurang: penempatan posisi yang terlalu rendah menyebabkan konsumen hanya memiliki gambaran produk yang terlalu samar. Akibatnya konsumen tidak memberikan respon pada produk dan cenderung untuk tidak membelinya. b. Penetapan posisi yang berlebihan: penetapan posisi yang terlalu tinggi mengakibatkan timbulnya persepsi yang salah pada harga produk yang kemudian dianggap terlalu tinggi, sehingga menimbulkan keengganan konsumen untuk membeli. c.
Peentapan
posisi
yang
membingungkan:
penempatan
posisi
yang
membingungkan diakibatkan karena perusahaan terlalu sering mengganti posisi pasarnya, hal ini mengakibatkan konsumen bingung dalam mendapatkan gambaran produknya. d. Penetapan posisi yang meragukan: penempatan posisi yang meragukan menyebabkan timbulnya ketidakpercayaan konsumen.
2.2
Jenis-Jenis Strategi Korporasi Berdasarkan David (2006, p.224), Jenis-jenis strategi korporasi terdiri dari: 1. Pertumbuhan terkonsentrasi Strategi
ini
ditempuh
oleh
perusahaan
dengan
memanfaatkan
kompetensinya, dan meraih keunggulan bersaing dengan memanfaatkan perhatian hanya pada segmen dan pasar yang dikenalnya dengan baik. Perusahaan yang memiliki strategi ini mengarahkan sumber dayanya untuk
18
mencapai pertumbuhan yang menguntungkan di pasar dan produk yang terbatas, memusatkan perhatiannya pada satu teknologi yang dominan. 2. Pengembangan Pasar Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. Berikut adalh lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus.
•
Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya.
•
Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh.
•
Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang.
•
Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
•
Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.
3. Pengembangan Produk Strategi
ini
mencari
peningkatan
peningkatan
penjualan
dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasa melibatkan biaya litbang yang besar. Berikut adalah lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk; idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebaggai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organsasi saat ini.
19
•
Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat.
•
Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing.
•
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
•
Ketika peusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
4. Integrasi Horisontal Strategi ini dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan pengawasan terhadap satu atau beberapa perusahaan sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksi pemasaran yang sama. Berikut adalah beberapa panduan mengenai kapan integrasi horisontal bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area
atau
daerah
tertentu
tanpa
ditentang
oleh
pemerintah
atas ”upaya besar-besaran” untuk mengurangi persaingan. •
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
•
Ketika
meningkatnya
skala
ekonomi
memberikan
keunggulan
kompetitif yang besar. 5. Integrasi Vertikal Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara mengakuisisi perusahaan yang memasok pasokannya (misalnya bahan baku atau perusahaan yang menjadi pembeli keluarannya). Berikut adalah panduan mengenai kapan interasi vertikal bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
20
6. Diversifikasi Konsentrik Diversifikasi
konsentrik
adalah
akuisisi
bisnis
yang
terkait
dengan
perusahaan pengakuisisi dari segi teknologi, produk dan pasar. Berikut adalah beberapa panduan mengenai kapan strategi ini dapat efektif digunakan: •
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat.
•
Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini.
•
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif.
•
Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk.
•
Ketika perusahaan memliki tim manajemen yang kuat.
7. Diversivikasi Konglomerat Strategi ini dilakukan dengan cara menghasilkan produk yang tidak memiliki kaitan dalam segi teknologi, pasar dan produk dengan bisnis perusahaan yang sedang dijalani saat ini. Beberapa panduan mengenai kapan strategi ini efektif untuk dilakukan: •
Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.
•
Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
•
Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik.
21
8. Strategi Berbenah Diri (Retrenchment) Strategi ini dilakukan dengan cara pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara: pengurangan karyawan, percepatan pensiun, menyewa bukan membeli peralatan, memperpanjang usia mesin, dan mengurangi kegiatan promosi. Berikut adalah beberapa panduan mengenai kapan strategi ini efektif untuk digunakan: •
Ketika perusahaan memiliki koompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
•
Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri.
•
Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
9. Penetrasi Pasar Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pmasaran yang lebih besar. Strategi ini dapat diterapkan degan berdiri sendiri atau jua dikombinasikan degan strategi lain. Penetrasi pasar mencakup: peningkatan jumlah tenaga penjual, peningkatan jumlah belanja iklan, dan sebagainya. Berikut ini adalah beberapa panduan mengenai kapan strategi ini efektif unutk dilakukan: •
Ketika pasar ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.
•
Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat.
22
•
Ketika
meningkatnya
skala
ekonomi
memberikan
keunggulan
kompetitif yang besar. 10. Joint Venture Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara mendirikan perusahaan yang sahamnya dimiliki oleh perusahaan-perusahaan pemiliknya dengan komposisi saham yang disepakati bersama. Berikut adalah beberapa panduan mengenai kapan strategi ini efektif untuk dilakukan: •
Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.
•
Ketika dua perusahaan kecil atau lebih memiliki masalah dalam bersaing dengan perusahaan besar.
•
Ketika
perusahaan
perusahaan
publik
pribadi yang
membentuk akan
joint
memberikan
venture
dengan
keuntungan
bagi
perusahaan pribadi, yakni kepemilkan yang tertutup; dan keuntungan bagi perusahaan publik, yakni akses untuk mengeluarkan saham sebagai sumber pendanaan. 11. Aliansi Strategi Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan melakukan kerjasama dengan perusahaan lain dalam bisnis yang ada kaitannya antara produk, teknologi dan pasar dimana perusahaan yang terlibat tidak memiliki bagian saham di perusahaan.
2.3
Bauran Pemasaran Para staf pemasaran menggunakan beberapa alat untuk mendapatkan respon yang diinginkan dari pasar sasarannya. Salah satu alat tersebut adalah
23
bauran pemasaran (marketing mix). Di dalam pelaksanaannya terdapat banyak tantangan. Pada umumnya tantangan dari perencanaan pemasaran adalah pengoptimalan bauran pemasaran dengan menyesuaikan setiap variabel serta anggaran untuk setiap variabel untuk memaksimalkan nilai dalam penjualan dan laba atau sasaran perusahaan lainnya. Bauran
pemasaran
adalah
suatu
konsep
pemasaran
yang
dipakai
perusahaan unutuk mencapai tujuan pemasaran perusahaan dalam pasar sasaran mereka (Kotler, p.15). Pada intinya 4P tersebut didesain sedemikian rupa untuk memberikan manfaat yang optimal kepada konsumen. Konsep bauran pemasaran ini terdiri dari 4P yaitu: 1. Produk (product) Kebijakan umum untuk penghapusan, pemodifikasian, penambahan, desain, pengepakan produk, dan sebagainya. 2. Harga (price) Kebijakan harga umum yang harus diikuti grup produk dalam segmen pasar. 3. Lokasi (place) Kebijakan umum untuk tingkatan distribusi dan layanan konsumen. 4. Promosi (promotion) Kebijakan umum dalam komunikasi dengan konsumen melalui iklan, penjualan personal, promosi penjualan, hubungan masyarakat, hubungan masyarakat pemasaran, pemasaran langsung melalui pos, telepon, internet, dan pameran.
24
Marketing Mix
Product Product Variety Quality Design Features Brand Names Packaging Sizes Services Warranties Returns
Place Channels Coverage Assortments Locations Inventory Transport
Target market
Price List price Discounts Allowances Payment period Credit Terms
Promotion Sales promotion Advertising Sales force Public relations Direct marketing
Gambar 2.7 Komponen 4P di dalam Bauran Pemasaran (Kotler dan Keller, p. 19)
25
Tabel 2.1 Konsep Bauran Pemasaran 4P
4C
Product (produk)
Customer solution (solusi konsumen)
Price (harga)
Customer cost (biaya yang dikeluarkan konsumen)
Promotion (promosi)
Convenience (kenyamanan konsumen)
Place (tempat)
Communication (komunikasi / hubungan dengan konsumen)
Sumber: Kotler 2003, p15dd Secara sederhana konsep di atas diartikan sebagai bagaimana kita dapat memenangkan pasar yang dituju dengan menyediakan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen secara ekonomis dan nyaman dengan komunikatif yang efektif. Secara umum konsep 4P dari bauran pemasaran berjalan baik di perusahaan yang menawarkan produk (barang). Tapi untuk perusahaan jasa, dibutuhkan 3P lain yaitu: People, Physical Evidence, dan Process (Kotler 2003, p.435). Berikut adalah penjelasan dari 3P diatas: •
People (orang / sumber daya manusia) Karena hampir semua jasa disediakan oleh orang yang bekerja di perusahaan jasa tersebut, maka seleksi, training dan motivasi karyawan menjadi sangat penting untuk memberikan nilai tambah yang berbeda dalam memenuhi kepuasan pelanggan. Perusahaan harus dapat memberikan orang-orang terbaiknya dalam hal kompetensi, attitude, respon, dan inisatif untuk melayani pelanggan.
26
•
Physical Evidence (bukti fisik) Perusahaan jasa butuh untuk membuktikan kualitas jasa yang diberikan dengan bukti fisik atau presentasi, mengingat jasa adalah produk yang tidak tampak (intangible).
•
Process (proses) Ini berkaitan dengan bagaimana kita menyampaikan jasa tersebut. Perusahaan jasa dapat memilih untuk menyediakan jasa dalam bentuk proses yang berbeda sehingga menimbulkan kesan tersendiri pada konsumen, mulai dari menerima pesan hingga mengantarkan pesan yang diminta.
Promosi penjualan Periklanan Perusahaan
Produk Pelayanan Harga
Tenaga penjualan
`
Saluran distribusi
Pelanggan sasaran
Public relation Surat langsung, Telemarketing, dan internet
Gambar 2.8 Strategi bauran pemasaran (Kotler, 2005, p.19)
2.4
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Strategi Pemasaran Perusahaan dalam menjalankan strategi pemasaran juga dipengaruhi oleh lingkungan makro Maupun lingkungan mikro. Lingkungan makro meliputi kekuatankekuatan dari luar perusahaan dan tidak dapat diatur oleh perusahaan karena bersifat dinamis dan cenderung mengikuti perkembangan waktu atau jaman.
27
Sehingga dengan demikian, lingkungan makro akan mempengaruhi keadaan lingkungan mikro. Sementara lingkungan mikro itu sediri berkaitan dengan kekuatankekuatan di dalam perusahaan dan tentu saja dapat diatur oleh kebijakan perusahaan. 2.4.1 Lingkungan Mikro Dalam situs www.marketingpower.com yang dikutip dari bagian ”Dictionary of
marketing strategy” dijelaskan bahwa: The Microenvironment is the set of forces close to an organization that have direct impact on its ability to serve its customers. The microenvironment includes channel member organizations, competitors, customer markets, publics, and the capabilities of the organization itself. Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa lingkungan mikro merupakan kumpulan perangkat tertutup pada suatu organisasi yang memiliki dampak langsung terhadap kemampuan organisasi untuk melayani konsumen dan pelanggan. Lingkungan mikro yang dimaksud terdiri dari: anggota saluran organisasi, pesaing, pasar konsumen dan pelangan, masyarakat umum, dan kemampuan organisasi itu sendiri. 2.4.2 Lingkungan Makro Dalam situs www.marketingpower.com yang dikutip dari bagian ”Dictionary of
marketing strategy” dijelaskan bahwa: The Macroenvironment is the collection of uncontrollable forces and conditions facing a person or a company, including demographic, economic, natural, technological, political, and cultural forces.
28
Dapat diartikan bahwa lingkungan makro merupakan kumpulan perangkat dan kondisi yang tidak terkontrol di luar suatu perusahaan, terkait dengan demografis, ekonomi, alam, teknologi, politik dan perangkat budaya. Lingkungan makro yang mempengaruhi semua pelaku dalam lingkungan mikro, yaitu: a. Lingkungan Demografis atau Kependudukan Lingkungan demografis atau kependudukan dapat menunjukkan suatu keadaan yang terjadi pada penduduk, seperti distribusi penduduk secara geografis, tingkat kepadatan, kecenderungan perpindahan dari satu tempat ke tempat lain, distribusi usia, kelahiran, perkawinan, ras, suku bangsa dan struktur keagamaan. Maka itu strategi pemasaran perusahaan dapat dipengaruhi oleh kejadian yang terjadi pada lingkungan demografis karena pasar akan terbentuk didasarkan pada lingkungan demografisnya. b. Lingkungan Ekonomi Lingkungan ekonomi akan berkaitan pada system ekonomi yang diterapkan, kebijakan-kebijakan pemerintah yang berkaitan dengan ekonomi, penurunan dalam pertumbuhan pendapatan nyata, tekanan inflasi berkelanjutan, kurs mata uang, perubahan pada pola belanja konsumen, dan hal lainnya yang berkaitan dengan ekonomi. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif
berbagai
segmen
pasar,
dalam
perencanaan
strategiknya
setiap
perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmensegmen yang mempengaruhi industrinya.
29
c.
Lingkungan Fisik Lingkungan fisik akan menunjukkan kelangkaan bahan mentah tertentu yang dibutuhkan oleh perushaaan, peningkatan biaya energi, peningkatan angka pencemaran, dan peningkatan angka campur tangan pemerintah dalam pengelolaan dan penggunaan sumber-sumber daya alam.
d. Lingkungan Teknologi Pada
tahap
ini
akan
menunjukkan
bagaimana
kecepatan
peningkatan
pertumbuhan teknologi, biaya penelitian dan pengembangan yang tinggi untuk suatu inovasi, perhatian yang lebih besar tertuju kepada penyempurnaan bagian kecil produk daripada penemuan yang besar, dan semakin banyaknya peraturan yang berkenaan dengan perubahan teknologi. e. Lingkungan Sosial atau Budaya Lingkungan ini mengindikasikan keadaan suatu kelompok masyarakat mengenai aturan kehidupan, norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku dalam masyarakat, pandangan masyarakat dan lain sebagainya yang merumuskan hubungan antar sesama dengan masyarakat lainnya serta lingkungan sekitarnya. Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan antara lain: nilai, sikap, opini, gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan. Jika sikap sosial berubah , berubah pulalah permintaan akan berbagai jenis pakaian, buku, kegiatan, waktu senggang.
30
2.5
Analisis Industrial (Porter: The Five Forces of Competition Analysis)
Ancaman produk atau jasa pengganti
Kekuatan tawarmenawar pemasok
Persaingan antar perusahaan sejenis
Kekuatan tawarmenawar pembeli
Ancaman masuknya pendatang baru
Gambar 2.9 Diagram kekuatan persaingan dalam sebuah industri (David 2006, p. 131) Analisis Porter: The Five Forces of Competition Analysis digunakan untuk menganalisis daya tarik dari suatu industri. Adapun pengertian industri itu sendiri adalah sekumpulan pasar yang terdiri dari berbagai pasar usaha yang memiliki model bisnis yang sejenis namun berbeda fokus usaha di masing-masing pasar ini. Saat mempelajari suatu persaingan, perusahaan harus berkonsentrasi untuk dapat bersaing secara langsung. Namun demikian, perusahaan harus mencari dan mengidentifikasi pola potensial para pesaingnya dengan melakukan hal yang sama untuk customer potential mereka. Model lima kekuatan tersebut mengenali bahwa
supplier dapat menjadi kompetitor. Dalam dunia industri, faktor persaingan merupakan salah satu elemen yang penting
di dalam melakukan proses bisnis yang simultan dan berkelanjutan.
Ketatnya
persaingan
akan
menekan
perusahaan
untuk
mampu
melakukan
terobosan-terobosan baik dari sisi product resourcing, supply resources, operational
31
cost, dan lainnya sehingga memberikan nilai tambah (added value) untuk mengalahkan pesaingnya. Analisis kompetitor Michael Porter meliputi: 1. Ancaman masuknya pendatang baru (Potential New Entrants) Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali pula memiliki sumber daya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya meningkat sehingga mengurangi laba yang dapat dihasilkan oleh organisasi. Selain itu, adanya pendatang baru dapat memaksa perusahaan yang sudah ada untuk lebih efektif dan efisien serta belajar untuk bersaing dalam dimensi baru. Secara sederhana, kemungkinan perusahaan akan memasuki suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu: hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang sudah ada. Apabila hambatan-hambatan untuk masuk adalah tinggi dan pendatang baru mendapatkan rekasi yang tajam dari pemain lama dalam industri, sudah pasti pendatang baru tersebut tidak menimbulkan suatu ancaman masuk yang serius. Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri (entry barriers). Diantara adalah sebagai berikut: a. Skala Ekonomi (Economies of Scale) Skala ekonomi adalah bertambahnya jumlah barang yang diproduksi dalam suatu periode sehingga mengakibatkan biaya produksi per unit menjadi turun.
32
b. Diferensiasi Produk (Product Differentiation) Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan loyalitas pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa lampau, atau sekedar merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri. c.
Persyaratan Modal (Capital Requirement) Kebutuhan untuk melakukan investasi sumber daya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan suatu hambatan masuk, khususnya apabila modal yang diperlukan untuk pengeluaran tidak dapat diterima kembali.
d. Biaya Peralihan Pemasok (Switching Cost) Biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya, seperti: biaya pelatihan karyawan, biaya untuk mendesain ulang produk, dan sebagainya. e. Akses ke saluran distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya bilamana saluran distribusi untuk produk tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya melalui penurunan harga, kerja sama periklanan, dan sebagainya yang tentu saja berimplikasi terhadap turunnya laba. f.
Kebijakan Pemerintah Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya industri dengan melakukan pengendalian dan pengawasan , seperti: perjanjian lisensi dan batasan-batasan pada akses ke bahan baku. Pemerintah juga dapat memainkan peranan tidak langsung seperti: perjanjian lisensi dan
33
batasan-batasan pada akses ke bahan baku. Pemerintah juga dapat memainkan peranan tidak langsung seperti: standar polusi udara dan peraturan keamanan. 2. Ancaman persaingan diantara perusahaan sejenis (Rivalry among Competing
Sellers) Persaingan di kalangan pesaing yang ada berbentuk suatu kompetisi untuk mendapatkan keunggulan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti: persaingan harga, pengenalan produk, perang iklan, dan peningkatan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Perubahan strategi oleh satu perusahaan akan mendapatkan serangan balasan dari pesaing sejenis. Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya. Dengan demikian, dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor, seperti: •
Adanya beberapa pesaing yang seimbang,
•
Pertumbuhan industri yang lambat,
•
Kurangnya diferensiasi atau switching cost,
•
Pertambahan kapasitas yang tinggi,
•
Pesaing yang berbeda-beda, dan
•
Hambatan pengunduran diri yang tinggi.
3. Ancaman dari produk pengganti (Substitute Products) Walaupun karakteristiknya berbeda, barang pengganti dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Acaman dari produk pengganti ini kuat jika konsumen
34
dihadapkan pada sedikitnya biaya peralihan pemasok dan jika produk pengganti tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. 4. Kekuatan tawar-menawar pembeli (buyers) Para pembeli biasanya berusaha membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik serta yang lebih penting harga yang lebih murah. Tindakan ini akan menyebabkan persaingan yang kuat diantara perusahaan yang ada dalam suatu industri yang sama. Biasanya kekuatan tawar-menawar pembeli meningkat jika: •
Pembeli membeli dalam jumlah besar,
•
Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi,
•
Pembeli memperoleh laba yang rendah,
•
Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli,
5. Kekuatan tawar-menawar pemasok (Suppliers) Pemasok dapat saja menekan perusahaan yang sudah ada dalam suatu industri dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya disaat jumlah pemasok di industri berjumlah sedikit. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampuan untuk menghasilkan laba pada perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. Namun bisa juga seringkali pemasok saling memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas dan mengurangi biaya persediaan di saat jumlah pemasok besar. Dengan demikian akan memperbaiki profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak.
35
Pemasok memiliki kekuatan tawar-menawar jika:
2.6
•
Didominasi oleh sedikit perusahaan,
•
Produknya adalah unik,
•
Industri tersebut bukanlah pelanggan penting dari pemasok,
Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) Analisis SWOT mengidentifikasikan berbagai faktor untuk merumuskan strategi perusahaan untuk bersaing dalam industri. SWOT mengidentifikasikan empat faktor dalam dua kategori, yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) merupakan faktor internal perusahaan, sedangkan peluang (oppurtunity) dan ancaman (threat) adalah faktor eksternal perusahaan perusahaan (Pearce/Robinson, 2003, p.202). Analisis SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan memaksimalkan kekuatan dan peluang untuk meminimalkan kelemahan dan ancaman. Tentunya keputusan strategi yang dijalankan harus dikaitkan juga dengan visi dan tujuan perusahaan. Ada empat kriteria yang disampaikan oleh Wood (2004, p.55) dimana dapat dilihat apakah suatu faktor internal itu termasuk dalam stength atau weakness, yaitu: 1. Kinerja masa lampau. Bagaimana faktor tersebut mempengaruhi kinerja sebelumnya, jika diukur berdasarkan trend pada profitabilitas, pangsa pasar, produktifitas karyawan, atau standar pengukuran lain yang dirasa perlu? Apakah trend dan kinerja tersebut memiliki kecenderungan untuk berlanjut? 2. Hasil. Seberapa besar faktor tersebut berkontribusi terhadap hasil-hasil tertentu yang terdapat dalam tujuan dan sasaran perusahaan? Apakah
36
faktor tersebut berkecenderungan untuk mempengaruhi hasil-hasil di masa depan dalam jangka pendek maupun jangka panjang? 3. Pesaing. Bagaimanakah faktor tersebut jika dibandingkan dengan faktor yang sama dari kompetitor, dan apakah ada kecenderungan terjadinya perubahan signifikan di masa depan? 4. Penilaian manajemen. Bagaimana penilaian manajemen perusahaan kepada faktor tersebut? Apakah mereka merasa bahwa pandagan mereka akan berubah dalam bulan-bulan atau tahun-tahun depan, dan mengapa? 2.6.1 Kekuatan (Strength) Yang dimaksud dengan kekuatan adalah suatu kemampuan atau kondisi yang dapat dicapai perusahaan dengan baik atau perusahaan memiliki karakteristikkarakteristik tertentu yang dapat meningkatkan daya saing. Kekuatan dapat berupa berbagai bentuk, seperti: kemampuan atau keahlian yang penting dibandingkan kompetitornya, aset fisik yang berhaga, aset manusia yang berharga, aset organisasional yang berharga, aset yang tidak berwujud, pencapaian atau atribut yang dapat membuat perusahaan berada di posisi yang menguntungkan, dan bentuk kerjasama yang dimiliki oleh perusahaan (Pearce/Robinson, 2003, p.203). Kekuatan ini dapat berupa: 1. Keunggulan dalam keahlian dan pengalaman seperti kemampuan untuk menekan biaya produksi, kemampuan untuk memberikan servis yang konsisten untuk pelanggan dan lain-lain. 2. Keunggulan aset fisik seperti pabrik yang besar, peralatan produksi dengan teknologi tercanggih, fasilitas distribusi yang banyak dan lain-lain. 3. Keunggulan sumber daya manusia.
37
4. Keunggulan aset organisasi seperti hak paten, sistem rantai pasokan terbaru, sistem kontrol kualitas yang sudah terbukti keunggulannya, dan lain-lain. 5. Keunggulan aset tak berwujud seperti reputasi perusahaan, kesadaran merk, dan lain-lain. 6. Keunggulan kompetitif seperti hubungan dengan pemasok yang erat, jaringan distribusi yang kuat, dan lain-lain. 2.6.2 Kelemahan (Weakness) Kelemahan adalah suatu kemampuan atau kondisi yang tidak atau kurang dapat dicapai perusahaan dengan baik, atau kondisi yang meletakkan perusahaan di posisi yang tidak menguntungkan (Pearce/Robinson, 2003, p.203). Kelemahan internal perusahaan dapat berupa: 1. Kekurangan dalam pengalaman, keahlian, atau sumber daya intelektual. 2. Kekurangan dalam aset baik aset fisik, aset organisasi, atau aset tak berwujud. 3. Kekurangan kemampuan kompetitif dalam beberapa area penting. 2.6.3 Peluang (Opportunity) Peluang adalah situasi eksternal yang memiliki pengaruh positif terhadap kondisi perusahaan. Kesempatan merupakan salah satu faktor terbesar yang harus dipertimbangkan dalam menyusun strategi perusahaan. Peluang untuk mendapatkan pasar adalah faktor yang penting untuk membentuk strategi dari sebuah perusahaan. Tentu saja, para manajer harus mampu mengidentifikasi terlebih dahulu peluang-peluang yang dimiliki perusahaan dan mengukur pertumbuhannya dan potensi keuntungan yang akan didapat untuk masing-masing peluang tersebut. Dalam mengidentifikasi peluang yang dimiliki perusahaan dan mengukur posisi atraktif perusahaan, para manajer harus berhati-hati dalam membuat setiap
38
peluang industri sebagai peluang bagi perusahaannya. Tidak setiap perusahaan dalam suatu industri dilengkapi dengan sumber-sumber daya untuk mencapai kesuksesan untuk setiap peluang yang ada dalam industri tersebut. Peluang mendapatkan pasar sangat berhubungan dengan perusahaan yang menawarkan jalan yang penting untuk pertumbuhan keuntungannya, perusahaan yang memiliki kemampuan untuk keunggulan yang kompetitif, dan perusahaan yang memiliki kondisi finansial dan kesanggupan sumber daya organisasi yang baik (Pearce/Robinson, 2003, p.202). 2.6.4 Ancaman (Threat) Ancaman adalah situasi eksternal yang memiliki pengaruh negatif terhadap profitabilitas dan kondisi perusahaan. Beberapa faktor di luar perusahaan sering dapat menjadi suatu ancaman bagi suatu perusahaan yang mengancam keuntungan dan kemampuan kompetitifnya. Ancaman dapat berasal dari timbulnya teknologi yang murah dan lebih baik, pihak para kompetitor yang meluncurkan produk barunya atau perbaikan-perbaikan produknya, datangnya kompetitor baru dengan harga produk lebih murah, peraturan baru yang lebih membebani perusahaan dibandingkan perusahaan kompetitor, terkena dampak dari kenaikan suku bunga, fluktuasi kurs mata uang, potensi untuk diambil alih oleh kompetitor, pergolakan politik di luar negeri dimana terdapat fasilitas perusahaan, dan sebagainya. Merupakan tugas dari manajer untuk dapat mengidentifikasi berbagai kemungkinan ancaman terhadap perusahaan di masa mendatang dan untuk dapat mengevaluasi strategi apa yang dapat diambil untuk menetralkan atau mengurangi dampak dari ancaman yang mungkin terjadi tersebut. Strategi yang sukses bertujuan untuk menangkap peluang bagi perusahaan agar dapat tumbuh dengan baik dan
39
menciptakan pertahanan untuk melawan ancaman dari luar yang mengancam posisi kompetitor dan kinerja kompetitor di masa mendatang.
2.7
Matriks TOWS Menurut Freddy Rangkuti (2004, p.31,) Matriks TOWS dan SWOT adalah suatu alat untuk mencocokkan yang diperlukan untuk mengembangkan empat strategi dan pada dasarnya kedua matriks memiliki komponen strategi yang sama, yakni: •
Strategi SO (Stength -- Oppurtinity) Strategi ini akan menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mencapai peluang-peluang yang ada di perusahaan. Pada umumnya perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan stategi SO. Dengan demikian, apabila perusahaan memliki banyak kelemahan, perusahaan harus mengatasi kelemahan yang ada agar menjadi kuat. Sementara jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha untuk konsentrasi pada pelunag yang ada.
•
Strategi WO (Weakness – Oppurtinity) Strategi ini bertujuan untuk meminimalkan kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi.
40
•
Strategi ST (Strength – Threat) Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
•
Strategi WT (Weakness – Threat) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Perusahaan dapat bertahan dengan menggunakan strategi-strategi seperti merger, declared bankruptcy,
retrench, atau liquidation. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan
judgement yang baik. Matrik TOWS terdiri dari sembilan sel. Ada empat sel untuk strategi dan satu sel yang selalu kosong (terletak di sebelah kiri atas). Keempat sel strategi berlabelkan SO, WO, ST, dan WT yang dikembangkan melalui key success factors pada sel yang berlabelkan S, W, O, dan T. Delapan Tahap penentuan strategi melalui matriks TOWS: a. Buat daftar peluang eksternal perusahaan. b. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan. c. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. d. buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. e. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO. f. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternaldan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
41
g. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. h. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.
Tabel 2.2 Matrik TOWS
Strength (S)
Weaknesses (W)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
Tentukan 5-10 faktor-faktor
EFE
Kekuatan internal
kelemahan internal
Oppurtunities (O)
Strategi SO
Strategi WO
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan
untuk memanfaatkan
peluang
peluang
Threats (T)
Strategi ST
Strategi WT
Tentukan 5-10 faktor
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
ancaman eksternal
menggunakan kekuatan
meminimalkan kelemahan
untuk mengatasi ancaman
dan menghindari ancaman
IFE
Tentukan 5-10 Faktor Peluang Eksternal
Sumber: Freddy Rangkuti p.31, 2004
2.8
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy) Menurut David (2006, p.304-308)telah menjadi alat yang populer untuk merumuskan alternatif strategi. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam matriks grand strategy. Pada gambar 2.9, matriks grand
42
strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar.
PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI
Kuadran II 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kuadran I
Pengembangan pasar Penetrasi pasar Pengembangan produk Integrasi horisontal Divestasi Likuidasi
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Pengembangan pasar Penetrasi pasar Pengembangan produk Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Integrasi horizontal Diversivikasi konsentrik
POSISI KOMPETITIF YANG LEMAH
POSISI KOMPETITIF YANG KUAT
Kuadran III 1. Retrenchment 2. 3. 4. 5. 6.
Kuadran IV 1. 2. 3. 4.
Diversivikasi konsentrik Diversivikasi horizontal Diversivikasi konglomerat Divestasi Likuidasi
Diversivikasi konsentrik Diversivikasi horizontal Diversivikasi konglomerat
Joint Venture
PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH Gambar 2.10 Matriks Grand Strategy (David, 2006, p. 307)
Perusahaan yang berada di kuadran I dari matriks grand strategy berada dalam posisi yang sangat baik. Untuk semua perusahaan ini, konsentrasi terus menerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang sesuai. Apabila perusahaan
43
memiliki kelebihan sumber daya, maka integrasi ke depan, ke belakang, atau horisontal dapat menjadi strategi yang efektif. Kalau komitmen suatu perusahaan terlalu besar pada produk tunggal, maak diversivikasi konsentrik dapat dapat mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan yang berada di kuadran I mampu memanfaatkan peluang eksternal dalam banyak bidang. Mereka dapat menghadapi resiko secara agresif jika diperlukan. Perusahaan yang berada di kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan ke pasar yang dipakai saat ini secara serius. Walaupun industri sedang tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka harus menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perubahan terbaik bagi perusahaan untuk memperbaiki daya saingnya. Dikarenakan perusahaan di kuadran II berada dalam industri dengan pertumbuhan pasar yang cepat, strategi yang intensif (sebagai lawan dari integrasi dan diver sifikasi) biasanya merupakan pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Akan tetapi, bila perusahaan tidak mempunyai kompetensi khas atau keunggulan bersaing, maka integrasi horisontal harus dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk memperoleh bisnis lain atau membeli saham dari pasar. Perusahaan di kuadran III bersaing dalam industri dengan pertumbuhan yang lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan ini harus membuat perubahan yang drastis dengan cepat untuk menghindari kebangkrutan dan kemungkinan likuidasi. Biaya ekstensif dan pengurangan asset (penghematan) harus dikejar terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah untuk menggeser sumber daya dari bisnis saat ini menjadi bidang berbeda. Bila semua yang lain gagal, pilihan terakhir untuk bisnis kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
44
Sedangkan perusahaan di kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat tetapi berada dalam industri dengan pertumbuhan yang lambat. Berbagai perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke bidang pertumbuhan yang menjanjikan. Perusahaan di kuadran IV mempunyai karakteristik tingkat arus kas yang tinggi dan keperluan pertumbuhan internal terbatas dan sering dapat melakukan diversifikasi konsentrik, horisontal, atau konglomerat dengan sukses. Selain itu, perusahaan juga dapat melakukan usaha patungan.
2.9
Analisis Keunggulan Strategi The Five Generic Competitive Strategi kompetitif sebuah perusahaan terdiri dari pendekatan-pendekatan bisnis dan inisiatif yang diambil oleh perusahaan untuk menarik pelanggan dan memenuhi harapan konsumen dan pelanggan, untuk menahan tekanan-tekanan yang ada dalam bersaing, dan untuk memperkuat posisi perusahaan dalam pasar. Strategi kompetitif memiliki cakupan yang lebih sempit dibandingkan dengan strategi bisnis. Strategi kompetitif berhubungan dengan rencana manajemen dalam mencapai kesuksesan bersaing dan menyediakan nilai yang lebih tinggi untuk pelanggan. Sementara pada strategi bisnis fokus tidak hanya mencakup bagaimana agar dapat bersaing tetapi juga bagaimana manajemen bermaksud untuk menangani semua persoalan strategi yang terjadi dalam bisnis tersebut.
45
TYPE OF COMPETITIVE ADVANTAGE BEING PURSUE Lower Cost
Differentiation
Overall Low-Cost Leadership Strategy
A-Broad Cross Section Of Buyer
A Narrow Buyer Segment (or Market Niche)
Focused Low-Cost Strategy
Broad Differentiation Strategy Best-Cost Provider Strategy
Focused Differentiation Strategy
Gambar 2.11 Strategi Keunggulan Strategi The Five Generic (Thompson/Strickland, 2001, p.151)
Lima
pendekatan
yang
digunakan
dalam
strategi
kompetitif
adalah
(Thompson/Strickland, 2001, p.150): 1. A low-cost provider strategy; strategi yang berguna untuk menarik target pasar yang luas dan secara menyeluruh dengan menyediakan harga yang murah pada produk atau jasa yang ditawarkan. 2. A broad differentiation strategy; strategi yang berupaya menyediakan produk yang berbeda dari competitor dengan target pasar yang luas. 3. A best-cost
provider strategy; strategi yang memberi nilai lebih kepada
konsumen dan pelanggan dengan menggabungkan atribut produk yang baik sampai dengan atribut produk yang luar biasa dengan biaya yang lebih rendah dari kompetitor; tujuannya adalah untuk memiliki biaya yang murah dan harga
46
yang mampu bersaing dibandingkan dengan produk kompetitor pada sebuah produk yang sejenis. 4. A focused (or market niche) strategy based on lower cost; strategi yang berkonsentrasi pada segmen target pasar tertentu dan tidak bersaing dengan kompetitor lainnya dengan melayani pangsa pasar tertentu dengan biaya yang lebih murah dibanding kompetitor. 5. A focused (or market niche) strategy based on differentiation; strategi yang berkonsentrasi pada segmen pembeli tertentu dan mengisi pangsa pasar tertentu dengan menawarkan produk yang berbeda untuk memenuhi kebutuhan permintaan khusus dari pangsa pasar yang tertentu dibandingkan yang ditawarkan kompetitor. 2.9.1 Strategi Biaya Rendah (Low Cost Strategy) Berjuang untuk menjadi sebuah industri yang secara keseluruhan memiliki biaya yang murah merupakan suatu pendekatan kompetitif yang kuat dalam pasar dengan memiliki banyak pembeli yang sensitif terhadap harga. Tujuannya adalah untuk menjalankan bisnis dengan cara biaya yang sangat efektif dan membuka ketahanan keunggulan biaya diatas kompetitor. Target dari strategi biaya rendah adalah biaya yang relative rendah dibandingkan dengan kompetitor, tidak secara mutlak biaya paling rendah yang dimungkinkan; suatu perusahaan mencapai kepemimpinan biaya yang rendah ketika perusahaan itu menjadi suatu industri yang dapat menyediakan biaya yang paling murah dibandingkan hanya menjadi salah satu dari beberapa pesaing yang memiliki rata-rata biaya rendah yang serupa. Dasar untuk menjadi pemimpin dengan biaya yang rendah untuk keunggulan persaingan adalah dengan memiliki biaya secara menyeluruh yang lebih rendah dibandingkan kompetitor. Pemimpin dengan biaya yang rendah yang sukses adalah
47
mereka yang mampu mencari jalan dengan tepat supaya biaya yang dikeluarkan lebih kecil dalam menjalankan bisnis. Untuk mencapai keunggulan biaya, biaya kumulatif perusahaan yang melewati value chain sebuah perusahaan harus lebih rendah dibandingkan biaya kompetitif kompetitor. Ada dua cara untuk mengatasi persoalan ini: 1. Lakukan pekerjaan yang lebih baik dibanding kompetitor dari aktivitas internal
value chain yang efisien dan mengatur faktor-faktor yang dapat menurunkan biaya dari aktivitas value chain. 2. Merubah value chain perusahaan dengan memotong beberapa aktivitas biaya produksi. Membuatnya lebih ringkas sehingga biaya yang dikeluarkan lebih murah. 2.9.2 Strategi Produk yang Berbeda (Differentiation Strategy) Strategi diferensiasi adalah suatu pendekatan bersaing yang menarik dimana kebutuhan dan kesukaan pembeli yang terlalu beragam dapat terpenuhi dari produk yang standar atau dari kemampuan penjual yang serupa. Untuk mencapai kesuksesan dalam strategi ini, perusahaan harus mempelajari kebutuhan dan prilaku dari pembeli secara cermat, dan mempelajarinya apa yang sebenarnya benar-benar penting bagi pembeli, apa yang pembeli pikir itu berharga, dan berapa yang bersedia mereka bayarkan untuk suatu produk atau jasa. Selanjutnya perusahaan harus mampu memasukkan semua atribut yang diinginkan pembeli ke dalam suatu produk atau jasa yang akan ditawarkan yang dapat terlihat berbeda dari produk kompetitor. Semakin banyak produk berbeda yang ditawarkan oleh perusahaan, maka semakin terikat pelanggan dengan perusahaan dan menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih kuat.
48
Inti dari penawaran produk yang berbeda kepada pelanggan adalah untuk menjadi unit dengan maksud menjadi berharga untuk pelanggan dan dapat bertahan. Dengan keberhasilan produk yang berbeda memungkinkan perusahaan untuk: 1. Menentukan harga yang tinggi (premium price) untuk produk tersebut. 2. Meningkatkan unit penjualan. 3. Mendapatkan pelanggan yang setia kepada brand tersebut. Dasar dari pembedaan produk untuk keunggulan bersaing adalah produk atau jasa yang ditawarkan memiliki atribut yang berbeda jauh dari yang ditawarkan oleh produk kompetitor atau kemampuan untuk menyampaikan nilai lebih kepada pelanggan yang tidak dapat dilakukan oleh kompetitor. Ada empat pendekatan dasar untuk melakukan hal ini: 1. Membuat produk perusahaan lebih ekonomis untuk pembeli yang membeli di perusahaan dengan cara mengurangi biaya bahan mentah, misalnya dengan mengurangi biaya penyimpanan dengan menggunakan sistem just-in-time. 2. Menggabungkan semua karakteristik yang dapat meningkatkan kinerja seorang pembeli untuk membeli produk tersebut. 3. Menggabungkan semua karakteristik yang dapat meningkatkan kepuasan konsumen dan pelanggan yang tidak dapat dinilai dengan uang atau dengan cara yang tidak terlihat. 4. Menyampaikan nilai dari produk atau jasa kepada konsumen dan pelanggan melalui kemampuan daya saing yang tidak dimiliki dan tidak dapat dilakukan oleh kompetitor untuk menyamai. 2.9.3 Strategi Harga Terbaik (Best-Cost Strategy) Strategi harga terbaik memiliki tujuan memberikan nilai tambah untuk uang yang dikeluarkan oleh pembeli. Tujuannya adalah untuk menyampaikan nilai lebih kepada
49
pembeli dengan memuaskan harapan mereka yang didasarkan pada kunci atribut kualitas-jasa-karakteristik-penampilan dan memenuhi harapan mereka pada harga. Suatu perusahaan mencapai status strategi harga terbaik melalui kemampuan perusahaan dalam menggabungkan atribut-atribut yang menarik dengan harga yang lebih murah dibandingkan kompetitor. Agar strategi ini dapat berhasil, perusahaan harus memiliki sumber daya dan kemampuan untuk mencapai kualitas produk yang baik hingga yang luar biasa dengan harga yang lebih murah dibandingkan kompetitor, menggabungkan penampilan karakteristik produk dengan harga yang lebih murah dibandingkan kompetitor, mencocokkan penampilan dari produk dengan harga yang lebih murah dibandingkan kompetitor, menyediakan pelayanan kepada pelanggan yang baik hingga luar biasa dengan harga yang lebih murah dibanding competitor. 2.9.4 Strategi yang Fokus pada Target Pasar Tertentu (Market Niche Strategy) Yang membedakan antara strategi fokus dengan strategi biaya murah atau strategi produk yang berbeda adalah bahwa strategi fokus hanya memberi perhatiannya khusus pada pangsa pasar yang sempit (tertentu) dari total pasar yang ada. Segmentasi target pasar dapat dibagi menjadi geografi khusus, dengan permintaan khusus atas suatu produk, atau dengan atribut khusus dari sebuah produk yang dimunculkan hanya untuk pangsa pasar tertentu. Tujuan dari strategi fokus ini adalah untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik melalui pelayanan kepada target pasar tertentu dibandingkan kompetitor. Dasar-dasar yang menjadi fokus untuk keunggulan bersaing dalam strategi ini adalah biaya yang murah dibanding kompetitor dalam melayani target pasar tertentu yang dituju, dan/atau kemampuan untuk menawarkan sesuatu kepada
50
pembeli dari pangsa pasar tertentu yang mereka terima sebagai sesuatu yang dirasakan unik dan sesuai dengan kesukaan mereka dan mereka merasa lebih baik.
2.10
Kerangka Pemikiran Pertumbuhan Komputer PC di Indonesia Evaluasi
Eksternal
Peluang
Internal
Ancaman
Kekuatan
Analisa STP (segmenting, Targetting, Postioning)
Analisis SWOT (stength, weakness, opportunity, threat)
Analisis TOWS
Gambar 2.12 Kerangka Pemikiran Teoritis
51
Kelemahan
