BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Landasan Teori
2.1.1 Entrepreneur 2.1.1.1 Pengertian Entrepreneur Peneliti lainnya Scarborough dan Zimmerer (2006:4) mendefinisikan entrepreneurs sebagai berikut: “Entrepreneur is one who create a new business in the face of risk and uncertainty for the purpose of achieving profit and growth by identifying opportunities and assembling the necessary resources to capitalize on those opportunities...” 2.1.2 Pengertian Manajemen Menurut Neubert dan Dyck (2009:7) mendefinisikan manajemen sebagai berikut: “management is the process of planning, organizing, leading, and controlling human and other organizational resource with the aim of the effective achievement of organizing goal”. Menurut Robbins dan Coulter (2007:7), manajemen adalah proses pengoordinasian
kegiatan-kegiatan
pekerjaan
sehingga
pekerjaan
tersebut
terselesaikan secara efektif dan efisien dan melalui orang lain. Jadi, berdasarkan teori dan pendapat di atas, manajemen adalah proses merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), memimpin (leading), dan mengawasi (controlling) pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. 2.1.3 Pengertian Strategi Menurut David (2011:16-17), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, 9
10
akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki
konsekuensi
yang
multifungsi
dan
multidimensi
serta
perlu
mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. 2.1.4 Pengertian Manajemen Strategis Menurut Stephen P.Robin (2007:218) manajemen strategis adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Manajemen strategis penting karena dapat membuat perbedaan dalam seberapa baik kinerja suatu organisasi dan berhubungan dengan kenyataan bahwa organisasi dari semua jenis dan ukuran menghadapi situasi yang terus berubah. Menurut Pearce dan Robinson (2008:5) mendefinisikan manajemen strategis sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan impelementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan atau organisasi.
Manajemen strategis menurut David (2013:35) adalah, “strategic management can be defined as the art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable an organization to achieve its objectives”. Pengertian tersebut menjelaskan Manajemen Strategi merupakan sebuah seni dan pengetahuan
untuk
merumuskan,
mengimplementasikan
serta
mengevaluasi
keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Jadi menurut penulis, pengertian manajemen strategis adalah proses taktik bagaimana perusahaan dapat mencapai tujuannya. 2.1.4.1 Manfaat Manajemen Strategis Secara historis, menurut David (2011:23) manfaat utama dari manajemen stratgeis adalah untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Manfaat lainnya adalah hadirnya peluang bahwa proses tersebut menyediakan ruang yang mampu memberdayakan individu.
11
Menurut David (2011:24). Keuntungan yang diperoleh dari penerapan manajemen strategi ada dua yaitu keuntungan keuangan dan keuntungan non keuangan. Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak.
Keuntungan non keuangan yang dikutip oleh David (2011:26) adalah: 1. Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan peluang yang muncul. 2. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan manajemen. 3. Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan kontrol yang lebih baik. 4. Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak menguntungkan. 5. Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik. 6. Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi. 7. Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan. 8. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antarpersonil. 9. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama. 10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual. 11. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan. 12. Menyediakan pendekatan yang koorperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menangani persoalan dan peluang. 13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan. 14. Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis.
12
2.1.4.2 Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber: David, 2013:44
Gambar 2.1: Model Komperhensif Manajemen Startegis 2.1.4.3 Tahapan dalam Manajemen Strategis Menurut David (2013:35-36), proses manajemen strategis terdiri tiga tahap: 1. Tahap 1: Strategy formulation / Perumusan Strategi Perumusan srategi mencakup pembangunan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal. Penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Keputusan perumusan strategi mendorong suatu organisasi untuk komit pada produk, pasar, sumber daya dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang lama.
2. Tahap 2: Strategy implementation / Penerapan Strategi Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang berbagai upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan
13
serta pemanfaatan sistem informasi dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Tahap 3: Strategy evaluation / Penilaian Stategi Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer mesti tahu kapan ketika strategi terentu tidak berjalan dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi dimasa yang akan datang karena berbagai faktor eksternal dan internal yang terus berubah. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu berhasil nanti. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami kegagalan. Gabungan analisis eksternal dan internal disebut dengan analisis SWOT karena ini adalah suatu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) organisasi. 2.1.5 Formulasi Strategi 2.1.5.1 Visi dan Misi Perusahaan Menurut David (2013:40), pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan: “kita ingin menjadi seperti apa?”. Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Menurut David (2013:40), pernyataan misi adalah “enduring statements of purpose that distinguish one business from other similar firms. A mission statement identifies the scope of a firm’s operations in product and market terms.” Menurut pengertian tersebut menjelaskan pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari berbagai perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan visi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Ia menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi oleh semua penyusun strategi “Apakah bisnis kita?”.
14
Menurut David (2013:81-82), pernyataan misi sering merupakan bagian yang paling tampak dan paling umum dari proses manajemen strategis, maka sangatlah penting untuk mempertimbangkan semua komponen penting di bawah ini: 1.
Konsumen (customer) - Siapakah konsumen perusahaan?
2.
Produk dan Jasa (product and service) - Apakah produk atau jasa utama perusahaan?
3.
Pasar (market) - Secara geografis, di manakah perusahaan bersaing?
4.
Teknologi (technology) – Apakah tenknologi perusahaan yang sedang berjalan?
5.
Perhatian
terhadap
keberlangsungan
hidup,
pertumbuhan,
dan
keuntungan (concern for survival, growth, and profitability) - Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat? 6.
Filosofi (philosophy) - Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar perusahaan?
7.
Konsep diri (self-concept) - Apakah kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif utama perusahaan?
8.
Fokus pada citra publik (concern for public image) - Apakah perusahaan responsif terhadap masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup?
9.
Fokus pada karyawan (concern for employees) - Apakah karyawan dipandang sebagai aset perusahaan yang berharga.
2.1.5.2 Audit Eksternal Menurut Fred R. David (2013:92) Tujuan audit eksternal adalah “to develop a finite list of opportunities that could benefit a firm and threats that should be avoided. As the firm finite suggests, the external audit is not aimed at developing an exhaustive list of every possible factor that could influence the business rather, it is aimed at identifying key variables that offer actionable responses. Firm should be able to respond either offensively or defensively to the factors by formulatig strategies that take advantage of external opportunities or that minimize the impact of potential threats.” Untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.
15
Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial. Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori luas, yaitu: 1.
Kekuatan ekonomi.
2.
Kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan.
3.
Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum.
4.
Kekuatan teknologi.
5.
Kekuatan kompetitif.
2.1.5.3 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif menurut David (2013:102-108) merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri.
Sumber: David, 2013:106
Gambar 2.2: Model Lima Kekuatan Porter
16
Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan saingan, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan berbagai macam produk pengganti, daya tawarmenawar penjual/pemasok, dan daya tawar-menawar pembeli/konsumen.
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di-mana bisnis perusahaan berada. a) Ancaman Pelaku Bisnis Baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. b) Ancaman Produk Substitusi Perusahaan-perusahaan yang berada dalam industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. c) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Pembeli ini biasanya bisa memaksa perusahaan untuk menurunkan harga atau menuntut meningkatkan kualitas produk/jasa, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. d) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Bila pemasok memiliki daya tawar yang semakin kuat, maka semakin kurang menarik industrinya. e) Persaingan Dalam Industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan.
Dalam
situasi
persaingan
yang
oligopoly,
perusahaan
mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan pada pasar persaingan sempurna biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. 2.1.5.4 Audit Internal “All organizations have strengths and weakness in the functional areas of
business. No enterprise is equally strong or weak in all areas.” Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di semua lingkungan fungsional dalam bisnis. Tidak ada perusahaan yang memiliki keseimbangan kuat dan lemah disemua tempat.
17
2.1.5.5 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menurut David (2013:162), tujuan jangka panjang (long term objectives) mempresentasikan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun. 2.1.5.6 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif Menurut David (2013:204), Teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap: 1. Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix— CPM). Tahap inidisebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
2. Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength-Weakness-Opportunitie-Threat) SWOT, Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action Evaluation—SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
3. Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix— QSPM). QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi spesifik. Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka kerja perumusan strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.
18
Sumber: David, 2011:204
Gambar 2.1: Kerangka Perumusan Strategi Komperhensif
2.1.5.7 Tingkatan Strategi
Sumber: Husein Umar, 2008:8
Gambar 2.2: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group Menurut Husein Umar (2008:8-10), tingkatan strategi pada perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group, terdiri atas 3 tingkatan: 1.
Corporate Strategy (Strategi Korporasi)
19
2.
Business Unit Strategy (Strategi Unit Bisnis)
3.
Functional Strategy (Strategi Fungsional)
Pada perusahaan kecil, maksudnya perusahaan yang tidak mempunyai anak perusahaan atau perusahaan yang hanya memiliki satu bisnis usaha, tingkatan strateginya hanya 2 tingkatan: 1.
Corporate Strategy (Strategi Korporasi)
2.
Functional Strategy (Strategi Fungsional)
Sumber: Husein Umar, 2008:8
Gambar 2.3: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Kecil
2.1.5.8 Jenis-Jenis Strategi Menurut David (2013:166-178), jenis strategi antara lain:
1. Strategi Integrasi
a. Strategi Integrasi ke Depan (forward integration) “Forward integration involves gaining ownership or increased control over distributors or retailers.” Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa strategi integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Bisnis ini memanfaatkan pewaralaba untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka.
20
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang sangat efektif: 1. Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. 2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi berbagai perusahaan yang melakukan integrasi ke depan. 3. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, ini menjadi sebuah karena faktor pencetus karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya. 4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri. 5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan. 6. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetap harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan.
b. Strategi Integrasi ke Belakang (backward integration) “Backward integration is a strategy of seeking ownership or increased control of a firms’s suppliers.” Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa strategi integrasi ke belakang merupakan strategi untuk menguayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu). Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang bisa menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
21
1. Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. 2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. 3. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh yang berkembang pesat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi (ke depan, ke belakang, dan horisontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan. 4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri. 5. Ketika keuntungan dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang. 6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan. 7. Ketika suatu organisasi perlu mengakuisis dan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.
c. Strategi Integrasi Horizontal (horizontal integration) “horizontal integration refers to a strategy of seeking ownership of or increased control over a firms’s competitors.” Pernyataan tersebut menjelaskan bawa strategi integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Selain itu, pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Marger, akuisis, dan mengambilalihan (takeover) diantara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
Lima pedoman tentang
kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif: 1. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya “besarbesaran” untuk mengurangi persaingan.
22
2. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang. 3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. 4. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses. 5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja yang buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot.
2. Strategi Intensif
a. Penetrasi Pasar (market penetration) “Market penetration strategy seeks to increase market share for present products or services in present market through greatermarketing efforts.” Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa penetrasi pasar merupakan strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada dipasar saat ini melalui berbagai upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar bisa menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada. 2. Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan. 3. Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat. 4. Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran pemasaran secara historis. 5. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
23
b. Pengembangan Pasar (market development) “Market development involves introducing present products or services into new geographic areas.” Pernyataan tersebut mnejelaskan bahwa pengembangan pasar merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada saat ini ke berbagai wilayah geografis yang baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke berbagai wilayah pasar yang baru secara geografi.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar bisa menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik. 2. Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya. 3. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh muncul. 4. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya mausia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.. 5. Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi. 6. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.
c. Pengembangan Produk (product development) “Product development is a strategy that seek increased sales by improving or modifying present products or services.” Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa pengembangan produk merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara
memperbaiki produk yang sudah ada dan atau
mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat atau mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar.
24
Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif: 1. Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk. Idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini. 2. Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat. 3. Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing. 4. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. 5. Ketika perusahaan memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat luas.
3. Strategi Diversifikasi (divesification strategies) Terdapat dua jenis umum strategi: terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategies lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif; bisa dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
a. Diversifikasi Terkait “Adding new, but related products or services.” Pernyataan ini menjelaskan bahwa strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan.
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait bisa menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat. 2. Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini. 3. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif.
25
4. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini. 5. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk. 6. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi Tak Terkait “Adding new, but unrelated products or services.” Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis produk baru/bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk/bisnis yang sudah ada. Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada.
Sepuluh pedoman kapan diversifikasi horisontal bisa menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berlebihan. 2. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah. 3. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini. 4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini. 5. Ketika industri dasar sutu organisasi mengalami ppenurunan dalam penjualan dan laba tahunan. 6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru. 7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi.
26
8. Ketika ada sinergi finansial antara peprusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. 9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini. 10.
Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang
secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
4. Strategi Defensif
a. Penciutan (Retrenchment) “Retrenchment occurs when an organization regroups through cost and asset reduction to reverse declining sales and profit.” Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa strategi ini terjadi manakala suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala strategi ini disebut sebagai pembalikan atau strategi reorganisasional.
Lima pedoman tentang kapan Retrenchment bisa menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu. 2. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri. 3. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. 4. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten). 5. Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.
27
b. Divestasi (Divestiture) “Divestiture is selling a divison or part of an organization.” Pernyataan ini menjelaskan bahwa strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
Enam pedoman tentang kapan divestasi bisa menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: 1. Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan. 2. Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan. 3. Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk. 4. Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda. 5. Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh secara wajar dari sumber lainnya. 6. Ketika tindakan antimonopoli (antitrust) pemerintah mengancam perusahaan.
c. Likuidasi (Liquidation) “Selling all of a company’s assets, in parts, for their tengible worth is called liquidation.” Pernyataan ini menjelaskan bahwa strategi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi bisa menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
28
1. Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil. 2. Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah sebesar-besarnya untuk aset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan. 3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan mejual aset perusahaann 2.1.6 Daya Saing 2.1.6.1 Pengertian Persaingan Menurut David (2009:131), Kompetisi atau Persaingan adalah inti yang menentukan kesuksesan dan kegagalan perusahaan. Salah satu model bentuk analisa kompetitif yang paling dikenal ialah model kompetitif Porter. Model ini telah digunakan dalam mengembangkan strategi untuk perusahaan dalam meningkatkan kemampuan – kemampuan kompetitif dari perusahaan. 2.1.6.2 Keunggulan Bersaing Menurut Dirgantoro Crown
(2004:58),
Comparative Advantage
atau
keunggulan komparatif, konsepnya pertama kali dikemukakan oleh David Ricardo pada awal tahun 19-an. Kata kuncinya adalah comparative yang diartikan sebagai relatif. Maksudnya adalah untuk lingkup negara, perekonomian suatu negara harus lebih banyak memproduksi barang-barang yang relatif lebih efisien untuk memproduksinya dan kemudian produk tersebut diekspor. Sedangkan barang yang harus diimpor adalah barang yang relatif keuntungannya lebih kecil. Keunggulan bersaing merupakan suatu inti dari strategi bersaing yang digunakan oleh suatu perusahaan agar dapat bersaing dalam segmen pasar untuk memenangkan persaingan dan agar dapat tetap bertahan. Memiliki keunggulan bersaing akan selalu diusahakan oleh para manajer didalam suatu perusahaan, keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produknya agar konsumen tertarik menggunakan produk yang kita tawarkan.
29
Terdapat dua jenis dasar keunggulan bersaing, yaitu keunggulan biaya dan diferensiasi. Untuk mencapai keunggulan biaya, sebuah perusahaan harus bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Perusahaan harus memiliki cakupan yang luas dan melayani banyak segmen, bahkan beroperasi dalam industri terkait. Dalam hal diferensiasi, perusahaan harus menjadi unik dalam industrinya yang secara umum dihargai oleh pembeli, jadi perusahaan dihargai karena keunikannya.
2.1.6.3 Metode Memperkuat Posisi Perusahaan Terhadap Pesaing 1. Metode strategi bisnis berdasarkan key faktors for success ( KFS ). Point utama dalam metode ini adalah untuk mengidentifikasikan KFS didalam industri atau bisnis, dan kemudian memasukkan atau menambahkan sekumpulan sumber daya ke dalam area-area perusahaan melihat adanya peluang untuk memperoleh keunggulan strategi di bandingkan dengan para pesaing.
2. Metode Strategi Bisnis berdasarkan keunggulan relatif. Diantara perusahaan yang bersaing dalam suatu industri atau bisnis, banyak kasus meskipun perusahaan tidak memiliki keunggulan terhadap pesaing, keunggulan relatif masih bisa dicapai dengan mencari perbedaan kondisi persaingan diantara pesaing.
3. Metode Strategi Bisnis berdasarkan Inisiatif yang agresif. Apabila perusahaan memiliki pesaing utama yang sangat mapan di dalam industri yang stagnant, tingkat pertumbuhan lambat, pesaing utama seperti ini sangat sulit untuk dikalahkan. Kadang jawabannya adalah suatu strategi konvensional dengan man-set Up KFS pada area dimana pesaing telah membangun keunggulan. Untuk bisa melakukan strategi, mulanya adalah dengan menantang asumsi tentang cara melalukan bisnis dalam industri atau pasar, serta dengan melihat kemungkinan untuk mengubah aturan main, merombak status quo, sehingga didapat keunggulan bersaing yang kokoh.
30
4. Strategi Bisnis berdasarkan derajat kebebasan. Meskipun tingkat persaingan dalam industri begitu tinggi, keunggulan masih bisa dicapai dengan melakukan inovasi. Inovasi bisa dilakukan di antaranya dengan membuka pasar baru atau pengembangan produk baru. 2.2 Kerangka Pemikiran
Table 2.1: Kerangka Pemikiran
PT Fajar Dina Abadi
TAHAP INPUT Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
TAHAP PENCOCOKAN Matriks SWOT
Matriks IE
Matriks Grand Strategy
TAHAP KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Key Success Factor Matriks CPM
Positioning Maps
Meningkatkan Daya Saing
Sumber: Pengembangan dari David, 2013:204
