BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Sirait (2006,p4) manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien serta dapat membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Menurut Dessler (2003,p11) Manajemen SDM adalah bagaimana mengatur SDM organisasi. Dimulai dari perencanaan dan rekruitmen, pemilihan, penempatan, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, kompensasi, sampai dengan pemutusan hubungan kerja. Dari definisi tersebut, maka fungsi manajemen adalah: perencanaan pengorganisasian pengarahan dan pengendalian
Fungsi-fungsi tersebut harus dilakukan agar sasaran yang diinginkan oleh pegawai sebagai individu dan perusahaan dapat dicapai dengan baik. Fungsi-fungsi manajemen dari manajemen sumber daya manusia adalah: ¾
Perencanaan: seorang manajer yang aktif hendaknya sadar bahwa waktu yang tersedia baginya diabdikan untuk menyusun berbagai rencana. Perencanaan berarti menetapkan terlebih dahulu program-program kepegawaian yang dapat memberi andil terhadap pencapaian tujuan yang telah diterapkan oleh organisasi.
6
7
¾
Pengorganisasian:
setelah program disusun dan ditetapkan, perlu dibentuk
organisasi yang akan melaksanakan program-program tadi. Organisasi adalah alat untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, harus dibentuk suatu organisasi dengan cara merancang struktur yang menggambarkan hubungan antar tugas-tugas, antara pegawai, dan antar faktor-faktor fisik. ¾
Pengarahan: artinya mengerjakan sesuatu yang telah di rencanakan. Namun, hal ini harus dilalui proses pengarahan atau pemberian motivasi atau pemberian komando agar pegawai mulai bekerja. Pada dasarnya fungsi ini akan menumbuhkan kemauan pegawai untuk mulai bekerja secara efektif.
¾
Pengendalian : kegiatan-kegiatan yang bisa dilakukan dalam proses pengendalian berupa observasi terhadap kegiatan-kegiatan dengan perencanaan. Disamping itu, juga melakukan koreksi-koreksi terhadap penyimpangan yang terjadi selama rencana sedang dilaksanakan.
Sasaran akhir yang diharapkan dapat dicapai oleh adanya kegiatan-kegiatan atau program bagian kepegawaian dari suatu organisasi adalah terciptanya suatu kondisi dimana pegawai dapat mencapai produktivitas yang tinggi, pegawai mampu bertahan dalam organisasi dalam kurun waktu yang relatif lama, rendahnya tingkat ketidakhadiran dan akhirnya pegawai merasa puas dalam menjalankan tugasnya di organisasi. Apabila hal ini tercipta, maka dapat dikatakan bahwa lingkup pekerjaan bagian kepegawaian adalah efektif.
2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan sumber daya manusia dalam organisasi merupakan seperangkat kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan akan kebutuhan pegawai dari suatu
8
organisasi di masa mendatang. Dengan mengestimasi jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan, organisasi akan dapat merencanakan dengan lebih baik kegiatan rekrutmen, seleksi, pelatihan, perencanaan karir dan kegiatan-kegiatan lainnya. Perencanaan dapat diibaratkan sebagai inti manajemen, karena perencanaan membantu untuk mengurangi ketidakpastian di waktu yang akan datang, dan oleh karena itu memungkinkan para pengambil keputusan untuk menggunakan sumber daya-sumber daya mereka yang terbatas secara paling efektif dan efisien. Perencanaan SDM memungkinkan setiap bagian organisasi untuk menempatkan orang yang tepat, pada waktu yang tepat, dan dalam jumlah yang tepat. Selain itu, tidak hanya berguna untuk mencapai tujuan organisasi yang telah disetujui, tetapi juga menolong perusahaan untuk melaksanakan perencanaan jangka pendek dan perencanaan strategis jangka panjang. Menurut Handoko (1999,p36), perencanaan sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan kondisi tersebut. Tujuan dari penetapan tujuan atau sasaran perencanaan SDM mengandung dua kepentingan, yaitu: 1.
Sebagai pengarah dari penyusunan program. Artinya kegiatan-kegiatan yang direncanakan haruslah diarahkan kepada sasaran atau tujuan perencanaan SDM yang telah ditetapkan.
2.
Sebagai tolak ukur dari tahap selanjutnya, yaitu evaluasi dan kontrol. Dalam tahap ini harus sudah ditetapkan apa saja yang akan dilaksanakan dan kapan pelaksanaan itu dilakukan.
9
Dari sini akan dihasilkan dua tujuan yaitu : 1. Tujuan yang dihubungkan dengan produktivitas atau upah karyawan serta menanggulangi masalah kekurangan atau kelebihan karyawan. 2. Tujuan
yang
berhubungan
dengan
kebijaksanaan
dalam
bidang
kepegawaian yang menyangkut persoalan-persoalan lingkungan eksternal, khususnya mengenai perubahan dalam hukum perburuhan, peraturanperaturan pemerintah atau perubahan-perubahan sosial.
2.3 Pengadaan Tenaga Kerja Menurut Sirait (2006,p44) pengadaan tenaga kerja merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari personalia yang diperlukan untuk mencapai sasaran organisasi. Dalam melaksanakan fungsi ini perlu diperhatikan kualitas tenaga kerja. Terkadang kebutuhan karyawan baru diketahui secara kelas sebelumnya karena rencanarencana sumber daya manusia disusun dengan baik. Agar keinginan karyawan sesuai dengan keinginan perusahaan, maka terlebih dahulu ditetapkan standar personalia agar karyawan yang ditarik sesuai dengan keinginan dan harapan perusahaan. Standar ini merupakan persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh seorang calon karyawan agar bisa menjalankan pekerjaan dengan baik. Penarikan atau recruitment adalah proses pencarian para calon karyawan yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,1999,p49). Proses penarikan ini penting karena kualitas sumber daya manusia organisasi tergantung pada kualitas penarikannya. Dibawah ini adalah gambar proses penarikan karyawan.
10
Perencanaan sumberdaya manusia
Analisis informasi jabatan Lowongan pekerjaan yang tersedia
Persyaratan – persyaratan jabatan
Permintaan – permintaan khusus dari manajer
Pendapat manajer
Pelamar – pelamar yang memuaskan
Metode – metode penarikan
Sumber: Handoko,1999,p50
Gambar 2.1 proses penarikan karyawan 2.4 Analisis dan Rancangan Jabatan Pekerjaan adalah jembatan penghubung antara karyawan dengan organisasi. Lowongan pekerjaan merupakan penyebab timbulnya kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia. Menurut Sirait (2006,p45) Jabatan adalah sekumpulan tugas-tugas yang dilakukan oleh seorang pegawai untuk dapat menghasilkan suatu produk atau jasa. Sedangkan, job requirement merupakan studi tentang kemampuan yang dimiliki oleh seorang pegawai dan juga motivasi kerja dari pegawai yang bersangkutan. Penentuan kualitas tenaga kerja menyangkut dua hal yaitu job design (rancangan jabatan) dan job analysis (studi tentang tugas dan kewajiban jabatan).
11
Job design atau rancangan pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional (Handoko,p20). Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi dan keperilakuan. Untuk dapat mengetahui tuntutan (requirement) dari suatu jabatan maka dilakukan suatu kegiatan yang dinamakan job analysis. Analisis jabatan itu sendiri berdasarkan pendapat Sirait (2006,p46) adalah proses untuk memperoleh informasi serinci mungkin mengenai fakta-fakta yang terjadi, yang diperlukan guna menyelesaikan tugas-tugas yang ada dalam suatu jabatan. Sedangkan sistematik
menurut
mengumpulkan,
Handoko,(1999,p20) mengevaluasi
dan
analisis
jabatan
mengorganisasi
adalah
informasi
secara tentang
pekerjaan-pekerjaan. Analisis jabatan adalah suatu proses penetuan tentang hakikat suatu jabatan atau pekerjaan tertentu di dalam suatu organisasi. (Soekidjo,2003,p149) Jadi menurut beberapa pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan itu berisikan tentang fakta-fakta yang lengkap dan dapat dipercaya mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang karyawan di dalam suatu organisasi. Informasi pekerjaan yang dikumpulkan melalui analisis pekerjaan memainkan peranan penting dalam organisasi, karena mensuplai data minimum
untuk kegiatan
karyawan. Analisis jabatan dapat dilakukan dengan cara berikut : mengidentifikasikan tugas-tugas dan perilaku-perilaku yang diperlukan melakukan spesifikasi pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk dapat melaksanakan pekerjaan.
12
Berbagai
tantangan
rancangan
pekerjaan
bersumber
dari
permintaan
organisasional, lingkungan dan keperilakuan. Bila tuntutan-tuntutan itu dipertimbangkan dan dipadukan secara hati – hati dengan desain pekerjaan yang tepat, hasilnya adalah pekerjaan yang produktif dan memuaskan. Tapi bila berbagai masukan atau keluaran yang diinginkan diabaikan maka akan timbul masalah-masalah.
Masukanmasukan
Proses transformasi
Keluaran-keluaran yang diinginkan
Permintaan organisasional tujuan sasaran strategi kebijaksanaan organisasi rencana kegiatan
Permintaan lingkungan teknologi kondisi ekonomi pemerintah sosial-budaya persaingan
Pekerjaan yang produktif dan memuaskan
Desain pekerjaan
Permintaan keperilakuan kebutuhan sumber daya manusia motivasi kepuasan kerja Umpan balik Sumber: handoko,1999,p22
Gambar 2.2 kerangka proses desain pekerjaan
13
Manfaat yang dapat diperoleh dari analisis jabatan adalah : 1. digunakan sebagai data untuk menyususun uraian jabatan (job description). 2. sumber data untuk menyusun spesifikasi jabatan (job spesification). 3. dijadikan bahan untuk menetapkan standar hasil pencapaian kerja (job performance
standard) yang realistik. 4. untuk dapat menetapkan materi latihan, baik untuk pegawai baru maupun pegawai lama. 5. menempatkan pegawai dalam suatu jabatan, sehingga sesuai dengan minat dan kemampuan. 6. digunakan
untuk
bahan
penciptaan
rencana
pengembangan
potensi-potensi
pegawai. 7. penetapan imbalan bagi pemegang jabatan secara lebih adil. 8. untuk mengenalkan para karyawan baru dengan pekerjaan mereka.
Menurut Gary dessler (Sirait,2006,p47), informasi yang dihasilkan oleh analisis jabatan merupakan dasar bagi beberapa kegiatan manajemen SDM yang saling berkaitan, yaitu rekrutmen dan seleksi, kompensasi, penilaian prestasi kerja, pelatihan dan menjamin penugasan tugas-tugas secara lengkap.
2.5 Job Description Deskripsi pekerjaan atau Job Description adalah merupakan daftar kegiatan atau tugas yang harus dilakukan oleh setiap karyawan dalam organisasi, sesuai dengan jabatan atau pekerjaan karywan yang bersangkutan. (Soekidjo,2003,p151) Terdapat juga pendapat lain yang mengatakan bahwa deskripsi pekerjaan merupakan suatu pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas, tanggung jawab,
14
wewenang,
kondisi
kerja
dan
aspek-aspek
pekerjaan
tertentu
lainnya.
(Handoko,1999,p32). Setiap jenis kegiatan atau tugas yang terdapat dalam organisasi dan harus dikerjakan oleh masing-masing karyawan akan dinilai, maka acuannya adalah uraian yang ada. Agar penentuan jabatan itu tepat, informasi tentang pekerjaan itu harus dikumpulkan secara tepat dan lengkap. Informasi yang telah dikumpulkan ini kemudian disampaikan kepada pimpinan atau manajer organisasi, dan selanjutnya akan digunakan sebagai masukan penilaian kinerja bagi karyawan yang bersangkutan. Untuk memperoleh penilaian yang objektif terhadap prestasi kerja yang dikaitkan dengan deskripsi pekerjaan yang ada, maka para penilai harus mempunyai informasi dan fakta yang lengkap dan tepat. Dalam deskripsi jabatan, bagian identitas jabatan bisa mencakup kode pekerjaan, departemen, tanggal penyusunan, penyusun, dan kelas pekerjaan. Setelah idenitas pekerjaan, bagian selanjutnya adalah ringkasan pekerjaan atau disebut juga fungsi. Bagian ini menunjukkan pekerjaan apa yang dilakukan, bagaimana dan mengapa hal itu dikerjakan. Kemudian fungsi dijabarkan dalam bentuk perincian kegiatan secara sederhana yang disebut tugas-tugas pekerjaan. Deskripsi pekerjaan juga sebaiknya merinci wewenang dan tanggung jawab secara terpisah. Wewenang menunjukkan hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Tanggung jawab merupakan kewajiban pemegang jabatan. Setelah itu, deskripsi pekerjaan menyebutkan atasan dan bawahan langsung pemegang jabatan. Dan akhirnya kondisi kerja diuraikan secara ringkas dalam deskripsi untuk menunjukkan lingkungan fisik pekerjaan. Deskripsi kondisi kerja bisa mencakup jam kerja, bahaya keamanan dan kesehatan, kemungkinan perjalanan, kondisi fisik tempat kerja, dan aspek-aspek pekerjaan lainnya.
15
Dalam deskripsi jabatan suatu organisasi yang bersangkutan dengan penilaian prestasi kerja karyawan, sekurang-kurangnya mencakup tiga hal, yaitu: kewajiban yang harus dilaksanakan oleh karyawan tanggung jawab yang dibebankan kepada karyawan tertentu persyaratan yang harus dipenuhi. Dari uraian di atas, sangat jelas bahwa deskripsi pekerjaan suatu organisasi sangat penting artinya bagi penilaian kinerja para karyawannya. Oleh sebab itu deskripsi pekerjaan harus disusun dengan sebaik-baiknya dan sejelas-jelasnya, sehingga para pelaksana tugas juga jelas melaksanakannya dan penilai juga jelas dalam melakukan penilaian.
2.6 Job Specification Selain deskripsi jabatan juga terdapat istilah job specification atau spesifikasi jabatan. Menurut Werther dan Davis (Sirait,2006,p55) spesifikasi jabatan menguraikan permintaan-permintaan dari suatu jabatan kepada pegawai yang mengerjakan jabatan tersebut dan keterampilan-keterampilannya. Sedangkan menurut Handoko(1999,p32) spesifikasi jabatan menunjukkan siapa yang melakukan pekerjaan itu dan faktor-faktor manusia yang diisyaratkan. Tuntutan tersebut mencakup pengalaman, latihan, pendidikan, kemampuan fisik serta kemampuan mental.
16
Dengan demikian perbedaan antara job description dengan job specification adalah :
Tabel 2.1 perbedaan antara job description dengan job specification
Job Description Menguraikan
apa-apa
Job Specification yang
dikerjakan oleh pemegang jabatan
harus
Menguraikan
syarat-syarat
kemampuan
fisik dan mental dari pemegang jabatan
Sumber : sirait,2006,p57
2.7 Perencanaan Karir Perusahaan memiliki kewajiban untuk memanfaatkan semaksimal mungkin kemampuan karyawan dan memberikan semua karyawan kesempatan untuk tumbuh dan menyadari potensi mereka serta mengembangkan karir yang berhasil. Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2004,p19) karir adalah semua pekerjaan yang dijabat oleh seseorang selama kehidupan dalam pekerjaannya. Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa karir ibarat alur pekerjaan, dimana alur tersebut adalah suatu aliran pekerjaan dari yang rendah menuju yang tinggi. Sedangkan menurut Sirait (2006,p168) karir adalah keseluruhan jabatan yang dipegang seseorang dalam masa kerjanya.
17
Alur Karir
Pengembangan Karir
Perencanaan Karir
Tujuan Karir Sumber : Ishak Arep dan Hendri Tanjung,2004,p20
Gambar 2.3 Empat komponen utama karir
Tujuan diadakannya karir adalah membuat karyawan bekerja dengan penuh motivasi. Motivasi ibarat motor penggerak ke arah yang lebih baik. Menurut Robbins perencanaan karir adalah suatu cara yang dilakukan oleh suatu organisasi untuk mendukung
atau
meningkatkan
produktivitas
karyawan,
pada
saat
sekaligus
mempersiapkan mereka untuk menghadapi perubahan (Ishak Arep dan Hendri Tanjung,2004,p22). Ada pendapat lain yang mengartikan perencanaan karir sebagai suatu cara atau usaha yang direncanakan terlebih dahulu tentang kemungkinan seorang karyawan mencapai tujuannya (Ishak Arep dan Hendri Tanjung,2004,p23). Berdasarkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa perencanaan karir adalah proses dimana seseorang memilih tujuan karir dan arus karir ntuk mencapai tujuannya sekaligus memenuhi kebutuhan internal dirinya. Karyawan harus mempunyai rencana karir yang dapat diraih dengan mengikuti jenjang karir yang ada di perusahaan untuk mengembangkan kemampuan yang dimiliki dan mencapai sasaran karir. Karyawan yang mempunyai tanggung jawab untuk karirnya,
18
menilai minat, keterampilan dan nilai, mencari informasi karir dan sumber, serta biasanya mengambil langkah-langkah untuk menjamin pencapaian karir. Proses perencanaan memungkinkan karyawan mengidentifikasikan sasaran karir dan arah mencapai sasaran tersebut. Melalui aktivitas pengembangan, para karyawan mencari jalan untuk memperbaiki diri sendiri dan meningkatkan sasaran karir mereka. Perencanaan karir dapat dicapai melalui arah karir dan arah karir itu sendiri dapat dicapai apabila karyawan mempunyai pengembangan karir. Pada saat karyawan membuat perencanaan karir, karyawan tersebut sudah mempunyai sasaran karir.
Perencanaan karir
jenjang karir
sasaran karir
Pengembangan karir
feedback Sumber : Sirait,2006,p170
Gambar 2.4 Skema proses perencanaan dan pengembangan karir
Ada lima faktor yang perlu diperhatikan dalam karir, yaitu; 1. Keadilan dalam karir. Karyawan yang berprestasi memiliki hak lebih daripada karyawan yang tidak berprestasi. Jangan sampai perlakuan yang diberikan sama saja, hal ini akan membuat karyawan kehilangan motivasinya. 2. Perhatian dengan penyeliaan. Penyeliaan atau supervisi harus memberikan perhatian penuh terhadap pengembangan karir karyawan yang disupervisinya. Seorang supervisor harus dapat mengajar sebagai bentuk komunikasi kepada
19
bawahan
dalam
meningkatkan
pengetahuan, kemampuan, dan keahlian
bawahan. 3. Kesadaran tentang kesempatan. Kesempatan berakhir karyawan harus sama. Karyawan harus disadarkan akan kesempatan yang pasti akan diraihnya apabila memiliki kinerja yang bagus. 4. Minat Pekerja. Penempatan karyawan juga harus berdasarkan minat karyawan itu sendiri. Karena apabila penempatan tidak sejalan dengan minat karyawan kinerja karyawan tidak akan memuaskan. 5. Kepuasan karir. Kepuasan karir akan tercapai apabila kondisi dan lingkungan pekerjaan mendukung ke arah itu. Karena itu perusahaan harus berhati-hati terhadap proses penempatan karyawan.
Holland (sirait,2006,p164) menemukan enam jenis kepribadian dasar atau orientasi yang mempengaruhi karyawan dalam merencanakan karirnya, yaitu : 1.
Orientasi realistis ( realistic orientation ). Karyawan tertarik dengan pekerjaan yang melibatkan aktivitas-aktivitas fisik yang membutuhkan keterampilan, kekuatan, dan koordinasi.
2.
Orientasi penyelidikan ( investigative orientation ). Karyawan yang tertarik dengan karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas pemikiran dan pemahaman daripada aktivitas yang melibatkan perasaan.
3.
Orientasi Sosial ( social orientation ). Karyawan yang tertarik dengan karir yang melibatkan hubungan antar pribadi daripada aktivitas intelektual atau fisik.
20
4.
Orientasi konvensional (conventional orientation ). Karyawan yang lebih menyukai karir yang melibatkan aktivitas yang terstruktur dan diatur oleh peraturan.
5.
Orientasi berusaha (enterprising orientation). Aktivitas verbal yang bertujuan untuk berusaha sendiri.
6.
Orientasi artistik (artistic orientation). Karir ini melibatkan ekspresi diri, kreasi artistik, ekspresi emosi dan aktivitas indivisualistik.
Menurut werther dan davis,(sirait,2006,p169) konsep dasar perencanaan karir secara lebih terinci dapat diuraikan sebagai berikut: Career path. arah jalur karir adalah pola urutan jabatan yang membentuk karir seseorang Carrer goals. Sasaran karir adalah posisi - posisi masa mendatang yang dengan sekuat tenaga ingin dicapai seseorang, sebagai bagian dari karirnya. Sasaran ini berguna sebagai tanda menentukan arah karir yang harus ditempuh seseorang. Carrer planning. Perencanaan karir adalah proses pemilihan sasaran karir dan jalan ke arah sasaran tersebut. Career development. Pengembangan karir adalah perbaikan pribadi yang dilakukan seseorang untuk bisa mencapai perencanaan karir pribadinya.
2.8 Pelatihan dan Pengembangan Karir Pelatihan adalah suatu proses pendidikan para karyawan dalam jangka pendek yang menekankan pada keterampilan teknis sesuai tugas dan pekerjaannya pada saat sekarang. Sedangkan pengembangan adalah suatu proses pendidikan jangka panjang untuk para manajer dan supervisor, dimana mereka dituntut untuk lebih menguasai
21
pengetahuan dan keterampilan yang lebih bersifat teoritis dan konseptual mengenai hal hal yang berkaitan dengan isu-isu yang bersifat teoritis dan konseptual serta berbagai aspek yang berhubungan dengan pekerjaannya (Husein Umar,2005,p128) Sedangkan menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung, pengembangan karir adalah proses dan kegiatan menyiapkan seorang karyawan untuk menduduki jabatan dalam organisasi atau perusahaan yang akan dilakukan di masa yang akan datang. Berdasarkan pendapat diatas maka dapat disimpulkan pengembangan karir adalah usaha peningkatan pribadi dalam mencapai suatu tujuan kehidupan pribadi di masa yang akan datang. Para karyawan baru biasanya telah mempunyai kecakapan dan keterampilan dasar yang dibutuhkan. Para karyawan itu adalah produk dari suatu sistem pendidikan dan mempunyai pengalaman yang diperoleh dari organisasi lain. Tidak jarang pula karyawan yang diterima belum mempunyai pengalaman sama sekali. Bahkan karyawan yang sudah pengalaman sekalipun perlu belajar dan menyesuaikan diri dengan budaya organisasi, kebijakan-kebijakannya dan prosedur yang ada dalam organisasi tersebut. Individu, manajer, dan organisasi mempunyai peran dalam pengembangan karir individu. Individu yang mempunyai tanggung jawab untuk karirnya, menilai minat, keterampilan dan nilai, mencari informasi karir dan sumber, serta biasanya mengambil langkah-langkah untuk menjamin pencapaian karir.
Pengembangan karir dapat
digunakan untuk meningkatkan kompetensi kerja karyawan yang menjadi salah satu dasar dalam penilaian kinerja. Manajer
menyediakan
umpan
balik
prestasi
tepat
waktu
dan
objektif,
menawarkan penugasan dan dukungan pengembangan serta berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir. Manajer bertindak sebagai pembimbing, penilai, penasihat dan agen rekomendasi, mendengarkan dan menjelaskan rencana karir individu, memberikan umpan
22
balik, menciptakan pilihan karir, dan mengkaitkan karyawan dengan sumber-sumber organisasional dan pilihan karir. Menurut Handoko,(1999,p75) pengertian latihan dan pengembangan itu berbeda. Latihan atau training dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Latihan dimaksudkan untuk menyiapkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan sekarang. Sedangkan bila perusahaan ingin menyiapkan karyawan untuk masa yang akan datang maka kegiatan ini disebut
pengembangan
sumberdaya
manusia.
Pengembangan
atau development
mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat - sifat kepribadian. Latihan dan pengembangan mempunyai berbagai manfaat karir jangka panjang yang membantu karyawan untuk mempunyai tanggung jawab yang lebih besar di waktu yang akan datang. Program - program pelatihan tidak hanya penting untuk individu tetapi juga organisasi dan hubungan manusiawi dalam kelompok kerja.
Manfaat yang diperoleh dari pengembangan karir adalah : ¾
Mendorong karyawan untuk mengembangkan diri dan kemampuannya
¾
Menambah rasa kepedulian yang tinggi terhadap perusahaan
¾
Mencegah terjadinya keresahan di kalangan karyawan yang selama ini kurang diperhatikan
¾
Mengurangi karyawan yang meninggalkan perusahaan
¾
Mengisi lowongan yang tersedia akibat mutasi atau promosi
¾
Mengoptimalkan penggunaan pengetahuan, kemampuan dan keterampilan karyawan sesuai dengan potensi yang bersangkutan
23
Dalam pengembangan karir, individu, manajer, dan organisasi memiliki perannya tersendiri. Peran-peran dalam pengembangan karir itu adalah: 1. Individu ¾
Bertanggung jawab atas karirnya sendiri
¾
Menilai minat, keterampilan dan nilai sendiri
¾
Mencari informasi-informasi karir dan sumber daya- sumber daya
¾
Menetapkan sasaran dan rencana karir
¾
Memanfaatkan peluang pengembangan
¾
Diskusikan dengan manajer tentang karir
¾
Mengikuti rencana karir yang realistik
2. Manajer ¾
memberikan umpan balik kinerja pada waktunya
¾
memberikan dukungan dan tugas-tugas pengembangan
¾
berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir
¾
mendukung rencana pengembangan karyawan
3. Organisasi ¾
mengkomunikasikan misi kebijaksanaan dan prosedur
¾
memberikan peluang pelatihan dan pengembangan
¾
memberikan informasi dan program karir
¾
menawarkan varietas pilihan-pilihan karir
2.9 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja atau performance appraisal dalam rangka pengembangan sumber daya manusia sangat penting artinya. Hal ini mengingatkan bahwa dalam kehidupan organisasi setiap orang dalam organisasi ingin mendapatkan penghargaan dan
24
perlakuan yang adil dari pemimpin organisasi yang bersangkutan. Penilaian kinerja juga dapat dipakai untuk mengetahui apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai dengan yang diharapkan atau apakah kinerja dapat dilakukan sesuai dengan jadwal waktu yang ditentukan. Menurut Sirait (2006,p128) Penilaian kinerja adalah proses evaluasi prestasi atau unjuk kerja pegawai yang dilakukan oleh organisasi. Menurut Veithzal (2004,p309) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang. Sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Sedangkan menurut Handoko (1999,p99), penilaian kinerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Melalui kegiatan ini, para manajer atau supervisor bisa memperoleh data tentang bagaimana pegawai bekerja. Jika prestasi pegawai masih dibawah standar, maka harus segera diperbaiki. Sebaliknya jika prestasi kerjanya sudah baik, perilaku tersebut harus diberi penguat supaya pegawai tersebut menampilkan kembali prestasi kerja yang dapat meningkatkan jenjang karir karyawan tersebut. Untuk melakukan penilaian kinerja diperlukan kemampuan untuk
mengukur
kinerja sehingga diperlukan adanya ukuran kinerja. Penilaian kinerja hanya dapat dilakukan terhadap kinerja yang nyata dan terukur. Penilaian kinerja mengacu pada satu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil. Evaluasi informal meskipun dilakukan secara kontinu tidak cukup memadai, karena evaluasi informal jarang meninggalkan dokumen tertulis mengenai prestasi kerja karyawan. Dengan evaluasi formal dan umpan balik yang sistematis, bagian kepegawaian dapat mengidentifikasi pegawai mana yang berprestasi baik dan mana yang buruk.
25
Dengan evaluasi formal dapat juga diidentifikasi kebutuan pengembangan karir dan latihan khusus yang harus diberikan kepada pegawai. Umpan balik dapat membantu mengevaluasi penarikan pegawai, seleksi, orientasi, dan prosedur penempatan pegawai. Menurut Kreitner dan Kinicki,(2001,p302) orang yang melakukan pengukuran kinerja perlu memenuhi syarat, antara lain: ¾
dalam posisi mengamati perilaku dan kinerja yang menjadi kepentingan individu.
¾
Mampu memahami tentang dimensi atau gambaran kinerja
¾
Mempunyai pemahaman tentang format skala dan instrumennya
¾
Harus termotivasi untuk melakukan pekerjaan rating secara sadar
Penilaian prestasi kerja didefinisikan sebagai suatu prosedur yang mencakup : 1. menetapkan standar kerja 2. menilai prestasi kerja karyawan secara nyata dibandingkan dengan standar kerja yang telah ditetapkan 3. memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan untuk memotivasi pegawai agar meninggalkan prestasi yang buruk dan mempertahankan, bahkan meningkatkan prestasi yang sudah baik.
Dessler (Sirait,2006,p129), menyebutkan beberapa alasan pentingnya penilaian kinerja, yaitu : 1. memberikan informasi untuk keputusan promosi dan gaji 2. memberikan peluang kepada karyawan itu sendir dan supervisornya untuk meninjau perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan. 3. penilaian prestasi kerja merupakan pusat bagi proses perencanaan karir.
26
Sementara itu, Werther dan Davis (Sirait,2006,p129) menyebutkan manfaat atau kegunaan penilaian kinerja, sebagai berikut: 1. Memperbaiki prestasi kerja. Prestasi yang sudah baik harus ditingkatkan lagi dan prestasi yang buruk harus segera diperbaiki. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan dapat memperbaiki prestasi kerja mereka. 2. Dapat melakukan penyesuian kompensasi. Kompensasi tidak boleh statis, tetapi harus bersifat dinamis, yaitu dinamis dalam pengertian menurut harga pasar dan
kontingensi
(dihubungkan
dengan
prestasi
karyawan
masing-masing).
Pembayaran akan memotivasi karyawan, jika pembayaran tersebut sesuai dengan prestasi kerjanya. 3. Bahan pertimbangan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan trehadapa prestasi kerja masa lalu. 4. Menetapkan kebutuhan latihan dan pengembangan. Melalui penilaian pretasi kerja, perusahaan dapat menetapkan materi latihan dan pengembangan. 5. Membantu perencanaan dan pengembangan karir karyawan. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diraih. 6. Dapat mengetahui kekurangan-kekurangan dalam proses penempatan staf. prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing. 7. Dijadikan patokan dalam menganalisis informasi analisis jabatan. Uraian jabatan belum tentu baik, jadi dengan penilaian prestasi kerja, perusahaan dapat menganalisis uraian jabatan yang telah disusun.
27
8. Mendiagnosis kesalahan-kesalahan rancangan jabatan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan pertanda kesalahan dalam desain pekerjaan. 9. Mencegah adanya diskriminasi. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan – keputusan penempatan internal dapat diambil tanpa diskriminasi. Perusahaan memiliki kewajiban untuk memanfaatkan semaksimal mungkin kemampuan karyawan dan memberikan semua karyawan kesempatan untuk tumbuh dan menyadari potensi mereka serta mengembangkan karir yang berhasil. Kecenderungan ini menekankan banyak perusahaan untuk melaksanakan perencanaan dan pengembangan karir. Perencanaan dan pengembangan karir adalah proses dimana seseorang menjadi tahu kompetensi yang dimiliki atau atribut pribadi yang berkaitan dengan karir (keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lain) dan rangkaian tahapan yang kontribusi pada pencapaian karirnya (memperoleh informasi tentang peluang dan pilihan, mengidentifikasi sasaran karir dan menetapkan rencana tindakan untuk mencapai sasaran spesifik).
28
Prestasi kerja karyawan
Penilaian prestasi kerja
Umpan balik karyawan
Ukuran-ukuran prestasi kerja
Kriteria yang berkaitan dengan prestasi kerja Keputusankeputusan personalia
Catatan-catatan (record) karyawan
Sumber : Sirait, (2006,p130)
Gambar 2.5 Elemen-elemen penting dalam sistem penilaian kinerja Penilaian kinerja harus didukung oleh pengukuran prestasi dan kriteria yang berhubungan dengan prestasi itu sendiri. Tujuan utama proses penilaian kinerja adalah menciptakan gambaran yang akurat tentang prestasi kerja individu. Untuk bisa akurat diperlukan empat syarat, seperti dibawah ini: •
Harus bersifat job related. Artinya penilaian kerja pegawai harus berkaitan dnegan proses analisis jabatan. Jika penilaiannya tidak job related’ maka tidak akan
valid. •
Harus bersifat practical. Artinya alat dimengerti oleh penilai, juga yang dinilai.
ukur yang dipakai dapat diterapkan dan
29
•
Harus mempunyai ukuran baku atau standar. Artinya harus ada tolak ukur yang seragam (job performance standard). Jika tidak ada tolak ukur yang baku dapat terjadi diskriminasi. Standar dapat digunakan sebagai benchmark (yaitu suatu tanda yang harus dituju.).
•
Menggunakan ukuran yang dapat dipertanggung jawabkan. Alat ukur harus mudah, reliabel (andal), dan valid, serta memberi laporan tentang unjuk kerja yang sebenarnya.
2.9.1 Metode Penilaian Kinerja Metode penilaian kinerja pada umumnya dikelompokkan menjadi 2 macam, yaitu penilaian yang berorientasi waktu yang lalu, dan metode penilaian yang berorientasi pada waktu yang akan datang. •
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi waktu lalu
Artinya penilaian prestasi kerja seorang karyawan yang berdasarkan hasil yang telah dicapai karyawan selama ini. Metode pada masa lalu ini mempunyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Namun, metode ini juga memiliki kelemahan yaitu prestasi kerja pada waktu yang lalu tidak dapat diubah. Tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja yang lalu karyawan memperoleh umpan balik terhadap pekerjaan mereka. Selanjutnya umpan balik itu dapat dimanfaatkan untuk perbaikan kinerja mereka. •
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi waktu yang akan datang
Metode penilaian prestasi kerja ini memusatkan prestasi karyawan saat ini serta penetapan sasaran prestasi kerja di masa yang akan datang.
30
Menurut Werther dan Davis, tipe penilaian dapat diklasifikasikan menurut sifatnya menjadi langsung dan tidak langsung, dan menurut caranya menjadi subjektif dan objektif. Perusahaan dapat melakukan pengamatan atau observasi untuk penilaian kinerja (Wibowo,2007,p334) 1. Penilaian bersifat langsung atau tidak langsung:
Langsung terjadi apabila seorang penilai benar-benar melihat sendiri unjuk kerja karyawan.
Tidak Langsung terjadi jika penilai hanya dapat menilai unjuk kerja karyawan dari laporanlaporan, tidak melihat unjuk kerja karyawan dengan mata kepala sendiri. Observasi ini hasilnya tidak akurat.
2. Penilaian secara subjektif dan objektif :
Objektif Merupakan indikator prestasi kerja yang dapat diperikasa oleh orang lain dan biasanya bersifat kuantitatif.
Subjektif Penilaian ini me-rating berdasarkan standar pribadi atau pendapat dari yang melakukan evaluasi dan tidak dapat dikoreksi oleh yang lainnya.
31
Tabel 2.3 korelasi antara tipe dan akurasi penilaian kinerja Tipe dan akurasi kinerja Tipe
Tingkat akurasi relatif
ukuran kinerja
Langsung
Tidak Langsung
Objektif
Sangat Tinggi
Tinggi
Subjektif
Rendah
Sangat Rendah
Sumber: Wibowo,2007,p334
Penilaian prestasi biasanya dilakukan oleh supervisor, yakni atasan langsung karyawan. Peran departemen SDM adalah dalam pembuatan keputusan dan pemberian nasihat atau saran. Keputusan akhir prosedur penilaian diserahkan kepada kepala divisi operasional. Departemen SDM bertanggung jawab untuk melatih supervisor untuk memeperbaiki kemampuan menilai mereka. Departemen SDM juga bertanggung jawab untuk memantau sistem penilaian yang digunakan.
Penilaian prestasi terdiri dari tiga langkah atau tahapan, yaitu: 1. Memberi batasan pekerjaan, berarti memastikan bahwa penilai dan yang dinilai sudah paham mengenai tugas dan standar kerja. 2. Menilai prestasi, berarti membandingkan prestasi aktual pegawai dengan standar yang telah ditentukan. 3. Memberikan umpan balik (feed back). Berarti prestasi pegawai dan kemajuannya didiskusikan dan rencana pengembangan dibuat.
32
Ada beberapa metode penilaian menurut Edwin B. Flippo (Sirait,2006,p135) yaitu: 1. Penilaian secara kebetulan yang tidak sistematis Cara penilaian ini dilakukan sewaktu - waktu tidak terprogram, dan diadakan saat terjadi kekosongan jabatan, serta tidak konsisten. 2. Penilaian secara kebetulan yang sistematis Penilaian ini terprogram dan dilakukan secara berkala. Manfaat terpenting dari penilaian dengan cara ini adalah: memberi informasi tentang prestasi karyawan pada atasan, yang berguna sebagai dasar pengambilan keputusan yang menyangkut gaji, promosi dan lain lain. bisa digunakan untuk mendorong atau menggerakkan pengembangan SDM. menyediakan peluang bagi bawahan untuk bersama-sama meninjau perilakunya yang berkaitan dengan pekerjaan. 3. Ranking (penetapan ranking) Sistem ini adalah yang tertua dan sederhana. Sistem ini hanya membandingkan karyawan satu dengan karyawan yang lainnya seta menentukan siapa yang lebih baik dari yang lainnya. 4. Person to person comparison (perbandingan antar perorangan) Faktor-faktor tertentu seperti kepemimpinan, inisiatif dan keandalan dijadikan sebagai faktor perbandingan. Penilai mengembangkan skalanya sendiri dengan menilai mutu kepemimpinan orang-orang yang dikenal di masa lalu. Orang yang menunjukkan tingkat kepemimpinan tertinggi ditempatkan di skala tertinggi dan orang - orang lain ditempatka di skala yang lebih rendah sampai ke skala terendah. Dengan demikian tercipta suatu skala dari orang-orang untuk setiap faktor yang dipilih untuk faktor pembanding.
33
5. Grading (penggolongan mutu) Terdapat definisi untuk setiap kategori yang dibuat secara seksama misalnya: baik sekali, baik, cukup, dan kurang. Sistem penggolongan mutu ini kadang-kadang dimodifikasi menjadi
Forced Distribution system, dimana sudah ditentukan
persentase tertentu untuk setiap golongan mutu. Grading bisa menimbulkan prestasi, jika saja karyawan terus menerus berada pada tingkat yang rendah. 6. Graphic Scale (skala grafik) Cara ini paling banyak digunakan, sebab baik tidaknya seorang karyawan dinilai berdasarkan faktor-faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan tersebut, misalnya kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, sikap, dan sebagainya. 7. Checklist (daftar pertanyaan) Untuk mengurangi beban penilai, sistem daftar pertanyaan dapat digunakan. Penilai tidak mengevaluasi prestasi karyawan, dia hanya melaporkan tingkah laku karyawan pada bagian personalia. Serangkaian pertanyaan disajikan sehubungan dengan karyawan yang menjadi subjek dan perilakunya. 8. Forced-choice Description (uraian dengan pilihan paksa) Penilai diminta untuk memilih satu pernyataan yang paling sesuai dengan sifat orang yang dinilai. Dia dipaksa untuk memilih satu yang lebih dekat melukiskan orang yang dinilai. Sasaran dari sistem ini adalah untuk mengurangi atau menyingkirkan kemungkinan berat sebelahnya penilai dengan memaksakan satu pilihan antara pertanyaan - pertanyaan deskriptif yang tampaknya memiliki nilai yang sama. Kelemahannya adalah seringkali tidak mempunyai kaitan dengan pekerjaan dan metode ini feed back-nya sedikit.
34
9. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) Pendekatan kejadian kritis yang dikaitkan dengan perilaku. BES (Behavior
Expectation Scale)
pada dasarnya adalah uraian yang membantu penilai untuk
merumuskan perilaku karyawan sebagai unggul, rata-rata atau dibawah rata-rata, sedangkan BOS (Behavior Observation Scales) penilai melaporkan frekuensi yang digunakan karyawan dalam perilaku yang dirinci dalam dasar. Metode ini dipakai untuk mengurangi beberapa subjektivitas dan biases dari pendekatan alat ukur lainnya. BARS dipakai untuk menilai perilaku yang langsung dapat dinilai. 10. Uraian Merupakan suatu penguraian dalam bentuk pertanyaan - pertanyaan. Disini, penilaian terhadap hasil pekerjaan karyawan sebagai kurang mampu, mampu, atau unggul. Dan kemudian menyusun suatu cerita yangmenjelaskan penilaian tersebut. 11. Management by Objectives (manajemen berdasarkan sasaran) Merupakan penilaian prestasi yang dilakukan bersama-sama antara atasan dan bawahan. Dalam prosesnya bawahan dan manajer berunding apa yang akan dicapai dari suatu jabatan dan bagaimana sasaran akan dicapai. Jadi, ada partisipasi dari bawahan sehingga bawahan terdorong untuk mencapai sasaran.
Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosi dalam menilai prestasi kerja karyawan. Ini menyebabkan evaluasi menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat (Handoko,p102). Masalah kemungkinan bias terutama bila ukuranukuran yang digunakan bersifat subyektif.
35
Berbagai bias penilai yang umum terjadi adalah : •
Halo effect. Terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja.
•
Kesalahan kecenderungan terpusat. Banyak penilai yang tidak suka menilai karyawan sebagai yang efektif atau yang tidak efektif, sehingga penilaian prestasi kerja cenderung dibuat rata-rata.
•
Bias terlalu lunak dan terlalu keras. Bias terlalu lunak terjadi apabila penilai terlalu gampang memberikan nilai baik. Sedangkan bias yang terlalu keras terjadi karena sebaliknya. Kesalahan ini biasanya terjadi karena standar tidak jelas.
•
Prasangka pribadi.
Faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap
seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. •
Pengaruh kesan terakhir. Bila menggunakan ukuran-ukuran prestasi subyektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling aktif. Kejadian terakhir cenderung diingat oleh penilai.
Berbagai distorsi tersebut dapat dikurangi dengan cara pemberian latihan bagi penilai, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian prestasi kerja secara tepat. Dengan pelatihan untuk penilai, bias yang terjadi akan dijelaskan. Peranan penilaian kinerja dalam keputusan karyawan hendaknya diuraikan dengan menekankan pentingnya obyektivitas dan sikap tidak memihak, lalu para penilai juga akan diberikan kesempatan untuk menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai latihan mereka.
36
2.9.2 Desain Sistem Penilaian Kinerja Dengan memberikan pertimbangan secara berhati-hati pada desain dan pengembangan sistem penilaian kinerja yang telah ada, dapat diperoleh informasi terkait kinerja yang lebih bermakna, dapat dipergunakan, dan nilai tambah yang benar. Menurut Harbour (Wibowo,2007,p321) review terhadap pedoman dibawah ini dapat membantu dalam mendesain sistem penilaian kinerja. Pengukuran mendorong perilaku. Ini dapat bersifat baik atau buruk. Untuk itu perlu dipastikan bahwa mengukur sesuatu yang benar-benar membantu mencapai sasaran kinerja yang diharapkan. Mengukur hasil pekerjaan nyata dan pencapaian dan juga faktor dalam proses mempengaruhi hasil kerja dan penyelesaian. Sistem penilaian kinerja memerlukan biaya untuk mengembangkan dan memelihara. Dengan demikian, perlu memfokuskan pada beberapa pengukuran yang kritis. Untuk memastikan kegunaan dan relevansi, penilaian kinerja spesifik perlu dikaitkan pada pengguna spesifik berdasarkan nama atau jabatan. Setiap sistem penilaian kinerja harus mampu mengidentifikasikan menurut nama, siapa menggunakan informasi apa, dan bagaimana dipergunakan untuk mencapai tujuan organisasi. Mengembangkan ukuran dan sistem terkait yang memberikan peringtan yang cukup atas perubahan negatif. Sistem penilaian kinerja yang baik memberikan berbagai macam informasi yang benar kepada orang yang benar, pada waktu yang benar dan dalam format yang benar pula. Penyajian penilaian kinerja harus mudah dan cepat dipahami. Penyajian harus dijaga spesifik, sederhana, dan relevan.
37
Penilaian kinerja seringkali tidak mudah karena menghadapi berbagai masalah. Masalah yang biasanya timbul adalah : terdapat banyak ukuran penilaian tidak ada hubungannya dengan strategi penilaian bersifat bias terhadap hasil dan memberitahu bagaimana hasil dicapai dan bagaimana sampai kesana sistem reward tidak sejajar dengan ukuran standar kinerja penilaian tidak mendukung struktur manajemen berdasarkan tim
2.9.3 Standar Penampilan Kerja Standar penampilan kerja pada saat yang sama dapat pula menjadi sasaran organisasi. Standar ini memberikan pengukuran yang jujur tentang progres atau prestasi individu dan tim. Standar penampilan kerja akan memberikan dasar untuk umpan balik yang terbaik. Thor mengemukakan adanya tiga dasar pengembangan standar kinerja sebagai alat untuk meningkatkan efektifitas organisasi (Wibowo,2007,p322), yaitu sebagai berikut: apa yang diukur semata-mata ditentukan oleh apa yang dipertimbangkan penting oleh karyawan. Kebutuhan karyawan diterjemahkan menjadi prioritas strategis dan rencana strategis mengindikasikan apa yang harus diukur. Memberikan perbaikan kepada tim dengan mengukur hasil dari prioritas strategis, memberi kontribusi untuk perbaikan lebih lanjut dengan mengusahakan motivasi tim dan informasi tentang apa yang berjalan dan tidak berjalan.
38
Dengan demikian tujuan penilaian kinerja adalah untuk memberikan bukti apakah hasil yang diinginkan telah dicapai atau belum dan apakah muatan yang terdapat di perusahaan memproduksi hasil tersebut.
Fungsi dari standar penampilan kerja adalah: ¾
dapat dijadikan tujuan atau target karir bagi karyawan.
¾
merupakan kriteria yang dapat mengukur keberhasilan kerja karyawan.
Tanpa standar, tidak ada sistem pengawasan yang dapat mengevaluasi pelaksanaan kerja. Standar-standar pekerjaan juga dapat diperoleh dari hasil pengukuran kerja atau penetapan tujuan partisiatif. Teknik-teknik pengukuran kerja yang biasa digunakan antara lain; studi waktu, data standar, data waktu standar yang telah ditetapkan sebelumnya dan pengambilan sampel kerja. Disamping itu manajer dapat menetapkan
standar
Pembicaraan
meliputi
pekerjaan
melalui
sasaran
pekerjaan,
pembahasan peranannya
dengan
bawahan
mereka.
dalam
hubungan
dengan
pekerjaan-pekerjaan lain, persyaratan organisasional dan kebutuhan-kebutuan karyawan. Proses ini sering menimbulkan komitmen karyawan, semangat kerja, kepuasan dan motivasi yang lebih besar. Kunci peningkatan kinerja organisasi adalah dengan memastikan aktivitas sumberdaya manusia mendukung usaha organisasi yang berfokus pada : ¾
produktivitas : diukur dari jumlah output tenaga kerja, peningkatan produktivitas telah menjadi kompetisi global. Dipengaruhi dengan usaha, program perusahaan, dan sistem manajemen.
¾
Kualitas : kualitas sumber daya manusia dalam organisasi mempengaruhi kesuksesan jangka panjang.
39
¾
Pelayanan : manajemen sumber daya manusia harus diikutsertakan pada saat merancang proses operasi. Pemecahan masalah harus melibatkan semua karywan bukan hanya para manajer, membutuhkan perubhaan pada budaya perusahaan, gaya kepemimpinan, kebijakan dan praktik SDM.
2.9.4 Kriteria Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan alat ukur yang harus bersifat objektif sehingga diperlukan adanya kriteria yang sama. Dengan kriteria yang sama diharapkan memberikan hasil yang dapat diperbandingkan secara objektif dan adil. Kriteria
suatu
penilaian
kinerja
menurut
Armstrong
dan
Baron
(Wibowo,2007,p323) seharusnya adalah: dikaitkan dengan tujuan strategis dan mengukur apa yang secara organisasional penting dan mendorong kinerja bisnis. Relevan dengan sasaran dan akuntabilitas tim dan individu yang berkepentingan. Memfokuskan pada output yang terukur dan penyelesaian tugas dan bagaimana karyawan bertindak dan bagaimana tingkah laku mereka. Mengindikasikan data yang akan tersedia sebagai dasar penilaian. Dapat diverifikasi, dengan mengusahakan informasi yang akan mengonfirmasi tingkat seberapa jauh harapan dapat dipenuhi. Menjadi setepat mungkin dalam hubungan dengan maksud pengukuran dan ketersediaan data. Mengusahakan dasar untuk umpan balik dan tindakan. Bersifat komprehensif, mencakup semua aspek kinerja sehingga kelompok ukuran tersedia.
40
Selain itu juga terdapat karakteristik penilaian kinerja (Wibowo,2007,p324), antara lain: secara akurat mengukur variabel kunci kinerja termasuk basis komparasi untuk membantu pemahaman yang lebih baik yang ditunjukkan tingkat kinerja dikumpulkan dan didistribusikan berdasarkan waktu dapat dianalisis secara makro dan mikro tidak mudah dimanipulasi untuk mencapai hasil yang diinginkan
Menurut
Armstrong
dan
Baron
(1998,p282)
sebagai
pedoman
untuk
mendefinisikan standar penilaian kinerja adalah sebagai berikut : penilaian harus berhubungan dengan hasil dan perilaku yang dapat diamati hasilnya harus dalam jangkauan pengawasan tim atau individu dan berdasarkan target yang disepakati kompetensi yang merupakan persyaratan perilaku harus didefinisikan dan disepakati data harus tersedia untuk penilaian penilaian harus objektif
2.9.5
Klasifikasi Penilaian Kinerja Banyak faktor yang dapat dijadikan standar penilaian kinerja, namun penilaian
kinerja harus relevan, signifikan, dan komprehensif. Berikut adalah beberapa tipe penilaian yang dapat dipergunakan untuk penilaian kinerja yang dapat diklasifikasikan sebagai berikut :
41
•
productivity indicators
yaitu indikator yang memfokuskan pada jumlah pekerjaan yang diselesaikan dalam jangka waktu yang telah ditentukan. •
utilization rates
yaitu indikator yang menunjukkan jumlah jasa tersedia yang dipergunakan. •
time targets
yaitu indikator yang menunjukkan rata-rata waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan sejumlah pekerjaan. •
volume of services
menunjukkan jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan. •
Demand / service provision
yaitu indikator yang menunjukkan jumlah fasilitas dibandingkan dengan kebutuhannya.
2.10
Kompetensi Kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang
menggambarkan motif, karakteristik pribadi, konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul di tempat kerja. Menurut definisi ini, kompetensi terdiri dari beberapa karakteristik yang berbeda, yang mendorong perilaku. Fondasi karakteristik ini terbukti dalam cara seseorang berperilaku di tempat kerja. Kompetensi akan membuat perusahaan mampu mengembangkan daya saingnya. Asesmen kompetensi dalam berbagai level memungkinkan perusahaan merekrut, menempatkan dan mengembangkan karyawan secara tepat, karena berdasarkan kecocokan antara kompetensi individu dan tuntutan posisi.
42
Definisi kompetensi di tempat kerja merujuk pada pengertian kecocokan seseorang dengan pekerjaannya. Ada beberapa istilah yaitu kompetensi (competencies), kecakapan(competence), dan keberdayaan (competent) merujuk pada keadaan atau kualitas mampu dan sesuai. Ada dua istilah yang muncul dari dua aliran pemikiran yang berbeda tetang konsep kesesuaian dalam pekerjaan. Istilah tersebut adalah : •
Kompetensi (competency) yaitu deskripsi mengenai perilaku.
•
Kecakapan (competence) yang merupakan deskripsi tugas atau hasil pekerjaan.
Konsep kompetensi berasal dari penelitian David McClelland, testing for
competence rather than intelligence (Palan,2003,p7) yang menyebutkan bahwa tes kecakapan akademis internasional dan tes pengetahuan isi, serta nilai dan ijazah sekolah tidak dapat memprediksi keberhasilan di pekerjaan dan biasanya bias terhadap masyarakat yang sosial ekonominya rendah. Menurut Palan (2003,p6) Kompetensi adalah mengenai orang seperti apa dan apa yang dapat mereka lakukan, bukan apa yang mungkin mereka lakukan. Kompetensi ditemukan pada orang-orang yang diklasifikasikan sebagai berkinerja unggul atau efektif. Yang dimaksud kinerja unggul adalah kinerja di atas rata-rata.
Sedangkan menurut
Husein Umar, (2005,p153), kompetensi adalah keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki oleh para karyawan untuk melakukan pekerjaannya. Tujuan dari pendekatan ini adalah untuk menggunakan karakteristik karyawan berkinerja unggul sebagai patokan untuk menyeleksi dan mengembangkan karyawan. Dalam bisnis, penggunaan kompetensi menjadi penting. Apabila perusahaan dapat mengetahui karakteristik yang dapat membuat karyawan berkinerja unggul, maka
43
perusahaan dapat membuat keputusan yang lebih baik pada saat memperkerjakan dan menempatkan karyawan.
Menurut Palan (2003,p9) ada lima jenis karakteristik kompetensi, yaitu : •
Pengetahuan.
Pengetahuan
merujuk
pada
informasi
dan
hasil
pembelajaran. •
Keterampilan. Keahlian merujuk pada kemampuan seseorang untuk melakukan suatu kegiatan.
•
Konsep diri dan nilai-nilai. Konsep diri dan nilai-nilai merujuk pada karakteristik fisik dan konsistensi tanggapan terhadap situasi atau informasi.
•
Motif. Motif merupakan emosi, hasrat, kebutuan psikologis, atau dorongan doringan lain yang memicu tindakan.
•
Karakteristik
pribadi.
Karakteristik
pribadi
merupakan
sifat
alami
seseorang tanpa pelatihan sebelumnya.
Motif dan karakteristik pribadi mungkin bisa disebut sebagai inisiator yang memprediksi apa yang dilakukan seseorang terhadap pekerjaan tanpa supervisi yang intens. Menurut Palan, (2003,p12), Sebuah penilaian kinerja yang tidak didasarkan pada kompetensi akan memakan lebih banyak biaya untuk memastikan kualitas pelayanan karyawan, dan menghabiskan waktu untuk merevisi pekerjaan dan dikerjakan ulang. Kompetensi dasar adalah karakteristik penting seperti pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan seseorang untuk mencapai standar minimum dalam sebuah pekerjaan. Hanya saja kompetensi dasar ini tidak membedakan karyawan yang berkinerja unggul dari yang biasa.
44
Sedangkan kompetensi pembeda merujuk pada faktor-faktor seperti motif, karakteristik pribadi, konsep diri, serta nilai-nilai yang membedakan karyawan yang berkinerja unggul dari karyawan biasa.
2.10.1 Kecakapan (competence) Kecakapan yang berhubungan dengan pekerjaan disebut juga kompetensi dasar karena mengacu pada kompetensi yang tampak luar, seperti pengetahuan dan keahlian. Dalam penilaian kinerja yang baik, kecakapan menjadi salah satu dasar penilaian. Kecakapan mengacu pada pengetahuan dan keterampilan untuk memenuhi standar berbagai macam pekerjaan. kecakapan harus mengacu pada standar yang ada. Standar tersebut harus menjelaskan apa yang harus dilakukan pemegang jabatan, apa yang mereka harus ketahui, dan bagaimana mencapai standar yang telah ditentukan tersebut. Standar itu juga harus merinci pengetahuan, pemahaman dan keahlian yang merupakan faktor penting untuk kinerja efektif. Menurut Pahlan (2003,p14) kecakapan adalah keahlian individual untuk menunjukkan pengetahuan dan keahlian dalam menghasilkan sebuah produk atau jasa sesuai standar yang diharuskan, dalam konteks tertentu, dan juga kemampuan untuk mentransfer pengetahuan dan kemampuan tersebut ke konteks yang baru dan berbeda. Kompetensi adalah faktor penting dalam kinerja. Perusahaan membutuhkan karyawan yang memiliki kompetensi untuk mencapai hasil secara efisien dan efektif. Dengan memiliki karyawan yang kompeten perusahaan akan menunjukkan konsistensi. Dengan penilaian yang berdasarkan kompetensi karyawan, perusahaan akan memperoleh penilaian yang memiliki konsistensi tinggi. Kompetensi juga dapat mendukung pencapaian tujuan strategis perusahaan. Karena dengan karyawan yang kompeten, karyawan akan mudah mengikuti perkembangan teknologi dan mudah beradaptasi.
45
Kompetensi sangat mempengaruhi kinerja. Kompetensi menjelaskan karakteristik yang terkait dengan pribadi dan pekerjaan, konteks organisasi, dan hubungan antar elemen yang menghasilkan kinerja sebagai standar. Kompetensi dapat digunakan untuk seleksi dan penempatan karyawan, menyusun rencana pertumbuhan dan pengembangan, penilaian kinerja dan penentuan kompensasi. Perusahaan yang memahami proses pemikiran di balik beragam pendekatan kompetensi,
terdorong
untuk
menerapkan
manajemen
kompetensi.
Manajemen
kompetensi dapat mengidentifikasi, menilai, dan melaporkan level kompetensi karyawan untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki sumber daya manusia yang memadai untuk menjalankan strateginya. Tiga pendekatan utama dalam manajemen kompetensi adalah : •
Akuisisi kompetensi (competency acquisition). Perusahaan melakukan upaya yang disengaja dan terencana untuk mendapatkan kompetensi yang diperlukan bagi pertumbuhan dan ekspansi perusahaan.
•
Pengembangan
kompetensi
(competency
development).
Level
kompetensi karyawan yang sudah ada ditingkatkan melalui program pengembangan berkelanjutan. •
Penyebaran
kompetensi
(competency
deployment).
Karyawan
ditempatkan di berbagai posisi dalam organisasi yang paling cocok dengan kompetensinya (best person-position fit ).
2.10.2 Model Kompetensi Model
kompetensi
diperlukan
untuk
menjelaskan
bagaimana
kompetensi
mempengaruhi kinerja. Model kompetensi ini menjelaskan karakteristik yang terkait dengan pribadi dan pekerjaan, konteks organisasi, dan hubungan antar elemen-elemen
46
ini yang menghasilkan kinerja sebagai standar. Model kompetensi dapat digunakan untuk seleksi dan penempatan karyawan, menyusun rencana pertumbuhan dan pengembangan atau manajemen kinerja dan kompensasi. Menurut Palan(2003,p30) ada dua pendekatan untuk membuat model kompetensi bagi organisasi dengan banyak pekerjaan yang berbeda-beda, yaitu : •
Model pendekatan universal. Merupakan model yang digunakan untuk semua pekerjaan. Kompetensi ini tidak terkait dengan fungsi atau pekerjaan tertentu.
•
Model pendekatan berganda (multiple). Model ini dibangun sesuai dengan
pekerjaan
dan
levelnya.
Pendekatan
ini
digunakan
apabila
perusahaan ingin mengaplikasikan kompetensi untuk penilaian kinerja, seleksi dan penempatan, dan perencanaan karir.
Tujuan dari model kompetensi bergantung dari kebutuhan perusahaan. Apabila kebutuhan tersebut sudah dikenali seperti untuk perekrutan, pengukuran, pengembangan dan manajemen kinerja, maka model kompetensi dapat dikembangkan atau model kompetensi yang sudah ada di adaptasi. Sumber data yang banyak digunakan untuk membuat model kompetensi adalah teori, wawancara manajemen senior, panel ahli atau diskusi kelompok ahli dalam satu bidang keahlian. Model kompetensi yang lahir dari sumber teori cenderung menjadi generik. Model kompetensi yang lahir dari panel ahli dan manajemen puncak merupakan model yang sifatnya non-ilmiah, karena didasarkan pada opini kecuali jika hasil tersebut divalidasi dengan data kinerja. Model kompetensi yang timbul dari observasi sistematis dari orang dan pekerjaan menggunakan metode peneltian yang ketat sehingga secara kausal dapat menghubungkan kompetensi dengan kinerja.
47
2.10.3 implementasi kompetensi dalam penilaian kinerja Untuk dapat mengimplementasikan kompetensi dalam penilaian kinerja, pertama harus ditentukan terlebih dahulu level kompetensi yang dibutuhkan dalam penilaian. Tingkatan level kompetensi itu adalah : •
Tingkat satu – Novice (orang baru). Dapat melakukan pekerjaannya tetapi tidak bisa memenuhi standar dan memerlukan supervisi ketat. Level ini
menganjurkan
karyawan
memerlukan
bantuan
dalam
melakukan
pekerjaannya. •
Tingkat dua – Learner (pembelajar). Seorang pemula dan mampu melaksanakan tugasnya meskipun belum secara konsisten memenuhi standar yang dipersyaratkan dan membutuhkan supervise yang sering. Level ini
menunjukkan
karyawan
membutuhkan
banyak
bantuan
untuk
melaksanakan pekerjaannya. •
Tingkat tiga – Proficient (mampu). Karyawan telah mempunyai pengalaman dan mampu melaksakan pekerjaannya sesuai dengan standar perusahaan
dan
kadang-kadang
perlu
di
supervisi.
Tingkat
ini
mengindikasikan bahwa karyawan mampu melaksanakan pekerjaannya tanpa bantuan. •
Tingkat
empat
–
Professional
(profesional).
Karyawan
yang
berpengalaman, dapat melakukan pekerjaannya dan memenuhi persyaratan secra konsisten tanpa supervisi apapun. •
Tingkat lima – Expert (ahli). Seseorang yang diakui sebagai ahli atas kemampuannya melakukan pekerjaan dengan standar yang tinggi secara independen dan seseorang yang dapat membimbing orang lain.
48
2.11
Pengertian Evaluasi Menurut
Husein
Umar
(2005,p36)
evaluasi
adalah
suatu
proses
untuk
menyediakan informasi tentang sejauh mana suatu kegiatan tertentu telah dicapai. Bagaimana perbedaan pencapaian itu dengan suatu standar tertentu untuk mengetahui apakah ada selisih diantara keduanya. Serta bagaimana manfaat yang telah dikerjakan itu bila dibandingkan dengan harapan-harapan yang ingin diperoleh.
Proses evaluasi sendiri terdiri dari beberapa tahap : a.
menentukan apa yang akan dievaluasi. Biasanya yang dievaluasi mengacu pada program kerja perusahaan.
b.
desain kegiatan evaluasi. Sebelum evaluasi dilakukan terlebih dahulu ditentukan desain evaluasinya agar data apa saja yang dibutuhkan dapat dikumpulkan.
c.
pengumpulan data. Berdasarkan desain yang telah disiapkan, pengumpulan data dapat dilakukan secara efektif dan efisien, yaitu dengan kaidah-kaidah ilmiah yang berlaku.
d.
pengolahan dan analisis data. Setelah data terkumpul, data tersebut diolah
untuk
dikelompokkan
agar
mudah
dianalisis
dengan
menggunakan alat analisis yang sesuai, sehingga dapat menghasilkan fakta yang dapt dipercaya. e.
pelaporan hasil evaluasi. Agar hasil evaluasi dapat dimanfaatkan bagi pihak-pihak
yang
berkepentingan,
hendaknya
hasil
evaluasi
didokumentasikan secara tertulis dan diinformasikan baik secara lisan maupun tulisan.
49
f.
tindak lanjut hasil evaluasi. Evaluasi merupakan salah satu bagian dari fungsi manajemen. Oleh karen aitu, hasil evaluasi hendaknya dimanfaatkan oleh manajemen untuk mengambil keputusan dalam rangka mengatasi masalah manajemen yang ada.
Standar yang dipakai untuk mengevaluasi suatu kegiatan tertentu dapat dilihat dari tiga aspek utama yaitu :
Utility. Hasil evaluasi hendaknya bermanfaat bagi manajemen untuk
i.
mengambil keputusan.
Accuracy. Informasi atas hasil evaluasi hendaklah memiliki ketepatan
ii.
tinggi.
Feasibility. Hendaknya proses evaluasi yang dirancang dapat dilaksanakan
iii.
secara layak.
Terdapat beberapa model evaluasi yang dapat digunakan dalam melaksanakan proses evaluasi. Model tersebut antara lain : 1.
System assesment, yaitu evaluasi yang memberikan informasi tentang keadaan atau posisi suatu sistem
2.
Program planning, yaitu evaluasi yang membantu pemilihan aktivitas dalam program tertentu yang mungkin akan berhasil memenuhi kebutuhannya.
3.
Program implementation. Evaluasi yang menyiapkan informasi apakah program sudah diperkenalkan kepada kelompok tertentu seperti yang sudah direncanakan.
50
4.
Program certification. Evaluasi yang memberikan informasi mengenai nilai atau manfaat program.
2.12 Kerangka Pemikiran
Perusahaan
Karyawan
Kompetensi
Rekrutmen dan penempatan karyawan berdasarkan job
Penilaian Kinerja
description
Evaluasi penilaian kinerja PT. Semesta Finance Sumber : Penulis
Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran
Pelatihan kerja
