BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Manajemen Menurut Anoraga (2009), definisi manajemen disebutkan dalam beberapa definisi sebagai berikut : 1. John. F. Mee (1962) : “Management is the art of securing maximum result with minimum of efforts as to secure maximum prosperity and happiness for both employer and employee and give the public the best possible service” (Manajemen adalah seni untuk mencapai hasil yang maksimal dengan usaha yang minimal, demikian pula mencapai kesejahteraan dan kebahagiaan maksimal baik bagi pimpinan maupun para pekerja serta memberikan pelayanan yang sebaik mungkin kepada masyarakat). 2. George R. Terry (1966) : “Management is distinct process consisting of planning, organizing, actuating, controlling, utilizing in each both science and art and follow in order to accomplish predetermined objectives”. (Manajemen adalah proses yang khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendaliaan yang masing-masing bidang tersebut digunakan baik ilmu pengetahuan maupun keahlian dan yang diikuti secara berurutan dalam rangka usaha mencapai sasaran yang telah ditetapkan semula). 3. Dyckdan Neubert (2009) : Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan sumber daya manusia dan sumber daya organisasi lainnya agar dapat secara efektif mencapai tujuan organisasi. Terdapat 4 fungsi manajemen, yaitu: 1. Planning (Perencanaan) Perencanaan berarti mengidentifikasi tujuan organisasi dan strategi dan mengalokasikan sumber daya organisasi yang tepat yang diperlukan untuk mencapainya. 2. Organizing (Mengorganisasi) Pengorganisasian berarti memastikan bahwa tugas-tugas telah ditetapkan
dan
struktur hubungan 9
organisasi
diciptakan
untuk
10 memfasilitasi pertemuan dari tujuan-tujuan organisasi. 3. Leading (Memimpin) Memimpin berarti berhubungan dengan orang lain sehingga pekerjaan mereka menghasilkan. 4. Controlling (Mengendalikan) Mengendalikan adalah melibatkan kegiatan manajemen untuk memastikan bahwa tindakan-tindakan anggota organisasi konsisten dengan nilai-nilai organisasi dan standar
2.2 Strategi 2.2.1 Pengertian Strategi Strategi perusahaan akan menentukan keberhasilan dan hidup matinya perusahaan tersebut. Strategi menempatkan parameter-parameter sebuah organisasi dalam pengertian menentukan tempat bisnis dan cara bisnis untuk bersaing. Strategi menunjukkan arahan umum yang hendak ditempuh oleh satu organisasi (perusahaan) untuk mencapai tujuannya. Strategi ini merupakan rencana besar dan rencana penting. Setiap organisasi yang dikelola secara baik memiliki strategi, walaupun tidak dinyatakan secara eksplisit. Mengenai definisi strategi di atas, disebutkan dalam beberapa definisi sebagai berikut : 1.
Kamus saku Oxford : strategi merupakan seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal, dan sebagainya, menuju posisi yang layak. Rencana tindakan atau kebijakan dalam bisnis atau politik dan sebagainya.
2.
Uswatun Zambroni (2002) : strategi adalah penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu.
3.
M. Ridwan (1999) : strategi adalah kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan oleh manajemen yang memiliki dampak besar pada kinerja keuangan. Kebijakan dan keputusan ini biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang penting dan tidak dapat diganti dengan mudah
4.
Iskandar Zukarnaen (2001) : sesungguhnya tentang apakah strategi bisnis itu adalah dalam satu kata, keunggulan bersaing. Satu-satunya
11 maksud perencanaan strategi adalah memungkinkan suatu perusahaan memperoleh, seefisien mungkin, kedudukan paling akhir yang dapat dipertahankan dalam menghadapi pesaing-pesaingnya. Jadi strategi merupakan upaya mengubah kekuatan perusahaan yang sebanding dengan kekuatan pesaing-pesaingnya dengan cara paling efisien. 5.
Budiman dalam Uswatun Zambroni (2002) : strategi adalah pola sasaran, maksud dan tujuan dan kebijakan serta rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti menetapkan bisnis yang di anut atau yang akan dianut oleh perusahaan, dan jenis atau akan menjadi jenis apa perusahaan ini.
Jadi pada dasarnya, perusahaan menetapkan strategi melalui penyelarasan kemampuan perusahaan dengan peluang yang ada dalam industri. Strategi merupakan suatu proses pengevaluasian kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan yang dihadapi dan memutuskan strategi pasar produk yang menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan peluang lingkungan. 2.2.2 Level Strategi Menurut Tjiptono (2004), dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu: 1.
Strategi Level Korporasi Strategi level korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang dimiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu. Dalam mengembangkan sasaran level korporasi, setiap perusahaan perlu menentukan salah satu dari beberapa alternatif berikut : a.
Kedudukan dalam pasar
b.
Inovasi
c.
Produktivitas
d.
Sumber daya fisik dan finansial
e.
Profitabilitas
f.
Prestasi dan pengembangan manajerial
g.
Prestasi dan sikap karyawan
h.
Tanggung jawab sosial
12 2.
Strategi Level Unit Bisnis Strategi level unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi level unit bisnis berupaya menentukan pendekatan yang sebaik-baiknya oleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumber daya yang ada dalam kondisi pasar tertentu.
3.
Strategi Level Fungsional Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi manajemen (secara tradisional terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan, produksi dan operasi, pemasaran, personalia/sumber daya manusia) yang dapat mendukung strategi level unit level bisnis.
2.2.3 Tipe-tipe Startegi Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis. A. Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebaginya. B. Strategi Investasi Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebaginya. C. Strategi Bisnis Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
13 2.2.4 Jenis Strategi Menurut David (2011), ada 4 jenis strategi perusahaan, yaitu:
1.
Strategi-strategi Integrasi a.
Integrasi ke depan Menurut David (2011), integrasi ke depan berkaitan dengan keinginan perusahaan untuk mendapatkan kepemilikan atau kendali atas distributor atau peritel. Beberapa cara perusahaan yang melakukan integrasi ke depan saat ini ialah menjual produknya melalui website yang dapat langsung menjual produknya ke konsumen. Cara lain yang efektif untuk melakukan integrasi ke depan ialah melalui pewaralabaan atau franchising. Menurut David (2011), ada enam pedoman tentang kapan strategi integrasi ke depan dapat menjadi efektif, yaitu: 1.
Ketika distributor organisasi menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan ditribusi perusahaan.
2.
Ketika ketersediaan distributor berkualitas terbatas dalam menawarkan keungulan kompetitif bagi perusahaan yang melakukan integrasi ke depan.
3.
Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang sedang tumbuh dan berharap dapat tumbuh dengan pesat.
4.
Ketika sebuah organisasi memiliki sumber daya untuk mengelola bisnis baru untuk pendistribusian produknya sendiri.
5.
Ketika keuntungan perusahaan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
6.
Ketika distributor atau peritel yang ada memiliki laba yang tinggi.
b. Integrasi ke belakang Menurut David (2011), integrasi ke belakang ialah strategi yang berkaitan dengan keinginan perusahaan untuk memiliki kepemilikan atau kendali atas pemasok perusahaan. Strategi integrasi ke belakang tepat dilakukan apabila pemasok perusahaan
14 yang ada saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Menurut David (2011), ada tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang efektif, yaitu: 1.
Ketika pemasok organisasi saat ini terlalu mahal atau tidak dapat diandalkan, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
2.
Ketika jumlah pemasok sedikit tetapi jumlah kompetitor banyak.
3.
Ketika perusahaan bersaing di dalam industri yang bekembang dengan pesat.
4.
Ketika organisasi memiliki sumber daya untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri.
5.
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting.
6.
Ketika pemasok saat ini memiliki laba yang tinggi.
7.
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.
c.
Integrasi horizontal Menurut David (2011), integrasi horizontal merupakan strategi perusahaan yang ingin memiliki kepemilikan atau kendali atas perusahaan pesaing. Integrasi horizontal dapat berupa merger, akuisisi, dan pengambil alihan pesaing. Menurut David (2011), terdapat lima pedoman kapan strategi integrasi horizontal dapat efektif, yaitu: 1.
Ketika
organisasi
dapat
memperoleh
karakter
monopolistik di dalam suatu wilayah atau kawasan tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah. 2.
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.
3.
Ketika terdapat peningkatan dalam skala ekonomi yang memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
15 4.
Ketika organisasi memiliki sumberdaya yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang melakukan ekspansi.
5.
Ketika pesaing melemah karena kurangnya kemampuan manajerial atau kekurangan sumber daya.
2.
Strategi-strategi Intensif a.
Penetrasi pasar Menurut David (2011), penetrasi pasar ialah strategi yang mengusahakan meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar dengan pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjual, peningkatan belanja iklan, penawaran produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipat gandaan upaya pemasaran. Menurut David (2011), terdapat lima pedoman kapan penetrasi pasar dapat menjadi strategi yang efektif, yaitu: 1.
Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
2.
Ketika tingkat pemakaian konsumen dapat ditingkatkan secara signifikan.
3.
Ketika pangsa pasar pesaing menurun sementara total penjualan industri meningkat.
4.
Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi.
5.
Ketika meningkatnya skala ekonomi dapat memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
b. Pengembangan pasar Menurut
David
(2011),
pengembangan
pasar
ialah
memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke dalam wilayahwilayah geografis yang baru. Menurut David (2011), terdapat enam pedoman kapan pengembangan pasar dapat menjadi strategi yang efektif, yaitu: 1.
Ketika organisasi mendapatkan saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, tidak mahal dan berkualitas baik.
16 2.
Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
3.
Ketika terdapat pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh.
4.
Ketika organisasi memiliki sumber daya yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
5.
Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
6.
Ketika industri dasar organisasi dengan cepat masuk ke dalam globalisasi.
c.
Pengembangan produk Menurut David (2011), pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan melalui memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang dimiliki saat ini. Menurut David (2011), terdapat lima pedoman kapan pengembangan produk dapat menjadi strategi yang efektif, yaitu: 1.
Ketika organisasi memiliki produk-produk yang berhasil dan berada pada tingkat kematangan dari sikluh hidup produk.
2.
Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat.
3.
Ketika pesaing menawarkan produk berkualitas yang lebih baik tetapi dengan harga yang “bagus”.
4.
Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
5.
Ketika organisasi memiliki kapabilitas dalam penelitian dan pengembangan produk yang kuat.
3.
Strategi-strategi diversifikasi a.
Diversivikasi terkait Menurut David (2011), bisnis dikatakan terkait apabila rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
17 Menurut David (2011), terdapat enam pedoman kapan diversifikasi terkait dapat menjadi strategi yang efektif, yaitu: 1.
Ketika organisasi berkompetisi di dalam industri yang tidak mengalami pertumbuhan, atau pertumbuhan industri tersebut lambat.
2.
Ketika organisasi menambahkan produk baru namun terkait akan secara signifikan dapat meningkatkan penjualan produk saat ini.
3.
Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang bersaing.
4.
Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan.
5.
Ketika produk organisasi yang ada saat ini berada dalam tahap penurunan dalam sikluh hidup produk.
6.
Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi tidak terkait Menurut David (2011), bisnis dikatakan tidak terkait apabila rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak memiliki hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Menurut David (2011), terdapat sepuluh pedoman kapan diversifikasi tidak terkait dapat menjadi strategi yang efektif, yaitu: 1.
Ketika pendapatan dari produk atau jasa saat ini akan meningkat secara signifikan apabila ditambahkan produk baru yang tidak terkait.
2.
Ketika organisasi bersaing di dalam sebuah industri yang kompetitig
tidak
mengalami
pertumbuhan
yang
diindikasikan dengan margin laba dan pengembalian industri yang rendah. 3.
Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru kepada konsumen.
4.
Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
18 5.
Ketika
industri
dasar
suatu
organisasi
mengalami
penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. 6.
Ketika organisasi memiliki modal dan kemampuan manajerial yang dibutuhkan agar dapat bersaing dengan baik di dalam industri.
7.
Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tidak terkait yang menarik secara investasi.
8.
Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi.
9.
Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
10. Ketika
aksi
antitrust
dapat
didakwakan
terhadap
organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
4.
Strategi defensif a.
Strategi penciutan Menurut David (2011), penciutan dapat terjadi apabila sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Menurut David (2011), terdapat lima pedoman kapan penciutan dapat menjadi strategi yang efektif, yaitu: 1.
Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus tetapi gagal untuk dapat secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya.
2.
Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di dalam industri.
3.
Ketika
organisasi
ditandai
oleh
ketidakefisienan,
profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk dapat memperbaiki kinerja organisasi. 4.
Ketika organisasi gagal memanfaatkan peluang eksternal, meminimalisasi
ancaman
eksternal,
memanfaatkan
19 keuntungan
dari kekuatan
internal,
dan
mengatasi
kelemahan internal dari waktu ke waktu. 5.
Ketika organisasi tumbuh terlalu cepat.
b. Strategi divestasi Menurut David (2011), divestasi ialah menjual salah satu divisi milik organisasi. Divestasi sering digunakan untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis yang lebih jauh. Menurut David (2011), terdapat enam pedoman tentang kapan divestasi menjadi strategi yang efektif, yaitu: 1.
Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang dibutuhkan.
2.
Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari apa yang dapat disediakan oleh perusahaan.
3.
Ketika suatu divisi harus bertanggung jawab atas kinerja keseluruhan organisasi yang buruk.
4.
Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain.
5.
Ketika organisasi membutuhkan sejumlah besar dana dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain.
6.
Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
c.
Likuidasi Menurut David (2011), likuidasi ialah dijualnya seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Menurut David (2011), terdapat tiga pedoman kapan likuidasi menjadi strategi yang efektif, yaitu: 1.
Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun gagal.
2.
Ketika
satu-satunya
alternatif
menyatakan kebangkrutannya.
organisasi
adalah
20 3.
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalisir kerugian mereka dengan menjual aset yang dimiliki organisasi.
2.2.5 Konsep dan Penyusunan Strategi Menurut Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2014, p10) menyatakan bahwa penyusunan strategi ditentukan oleh misi yang komprehensif dan tegas, keberhati-hatian dalam menilai lingkungan eksternal, serta keterbukaan organisasi dalam menyadari kekuaran dan kelemahannya. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut : A. Konsep Strategi Klasik Seorang ahli dari Amerika bernama Lewit mengemukakan teorinya yang dikutip oleh Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2014, p13) mengenai siklus hidup produk (product life cycle). Penekanan Lewit adalah pada kebutuhan konsumen dan diferensiasi produk (durable, mode, dan gadget) untuk mendapatkan posisi produk (potensial, sukses, dan gagal) sesuai dengan keragaman faktor teknik. B. Konsep Strategi Modern Menurut Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2014, p15) konsep strategi modern dapat dibedakan dalam kriteria sederhana (2 dimensi atau 2 x 2) yang berisi aspek marketing dan keuangan, serta kriteria multikriteria yang berisi aspek marketing, keuangan dan teknologi. C. Konsep Strategi Alternatif Menurut Hubeis yang dikutip oleh Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2014, p17) mengombinasikan konsep klasik dan modern dengan merumuskan metode PRECOM (Pre-Commercialisation). Metode PRECOM merupakan teknik pendekatan diagnosis komprehensif, terpadu, dan dinamis dalam konteks industrialisasi atau pendekatan produk (barang/jasa) yang didukung oleh seperangkat analisis yang saling mendukung dan melengkapi untuk mendapatkan beberapa refleksi (peubah penting) dari hal yang dikaji. 2.2.6 Perumusan Strategi 1.
Visi dan Misi Bisnis
21 Menurut David (2012), hakikat visi dan misi bisnis bisa mempresentasikan entah keunggulan atau kelemahan kompetitif suatu perusahaan. Suatu organisasi mencapai kesadaran akan maksud yang lebih baik mana kala para penyusun strategi, manajer, dan karyawannya mampu mengembangkan serta mengomunikasikan visi dan misi bisnis yang jelas. 2.
Penilaian Eksternal Menurut David (2012), tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan
sebuah
perusahaan
dan
ancaman
yang
harus
dihindarinya. Perusahaan harus mampu merespon entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari ancaman potensial. 3.
Penilaian Internal Menurut David (2012), semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area. Kekuatan atau kelemahan internal, ditambah dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menerapkan tujuan dan strategi. Tujuannya adalah untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal.
2.2.7 Fungsi Strategi Fungsi dari Strategi menurut Assauri (2011, p7) pada dasarnya adalah berupaya agar strategi yang disusun dapat diimplementasikan secara efektif. Untuk itu, terdapat enam fungsi yang harus dilakukan secara simultan, yaitu : 1.
Mengkomunikasikan suatu maksud (visi) yang ingin dicapai kepada orang lain.
2.
Menghubungkan
atau
mengkaitkan
kekuatan
atau
keunggulan
organisasi dengan peluang dari lingkungannya. 3.
Memanfaatkan atau mengeksploitasi keberhasilan dan kesuksesan yang didapat sekarang, sekaligus menyelidiki adanya peluang-peluang baru.
22 4.
Menghasilkan dan membangkitkan sumber-sumber daya yang lebih banyak dari yang digunakan sekarang.
5.
Mengkoordinasikan dan mengerahkan kegiatan atau aktivitas organisasi ke depan.
6.
Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi sepanjang waktu.
2.3 Manajemen Strategi 2.3.1 Pengertian Manajemen Strategi Menurut Pearce dan Robinson (2000), manajemen strategi ialah sekumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan implementasi dari rencana yang telah di disain untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditentukan oleh perusahaan. Menurut David (2011), manajemen strategis ialah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusankeputusan lintas-fungsional yang memampukan organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya. Menurut Siagian (2007), manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan
tindakan
mendasar
yang
dibuat
oleh
manajemen
puncak
dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangkai tujuan organisasi tersebut. Jadi, menurut penulis, manajemen strategi ialah bagaimana cara perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuannya dengan cara membuat formulasi strategi, implementasi strategi dan mengevaluasi strategi yang telah di implementasikan oleh perusahaan. 2.3.2 Pengertian Strategi Bisnis Menurut Jatmiko (2004), strategi bisnis merupakan serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan dirancang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksplorasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik.
23 2.3.3 Tahap-Tahap Manajemen Strategis Menurut David (2011), proses manajemen strategi dibagi dari tiga tahap, yaitu: 1.
Perumusan strategi Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi perusahaan, identifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi yang akan digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Keputusan perumusan strategi mendorong organisasi untuk dapat berkomitmen pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang lama.
2.
Penerapan strategi Penerapan
strategi
mengharuskan
perusahaan
untuk
dapat
menetapkan tujuan tahunannya, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya. Penerapan strategi berarti perusahaan harus dapat memobiliasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah ditentukan. Hal yang paling sulit dalam
penerapan
strategi
ialah
kedisiplinan,
komitmen,
dan
pengorbanan personal. 3.
Penilaian strategi Penilaian strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Dalam tahap ini, manajer harus mengetahui kapan strategi tertentu tidak dapat berjalan dengan baik. Informasi ini didapatkan melalui evaluasi dan penilaian dari strategi yang telah diterapkan. Di dalam penilaian strategi, ada tiga aktivitas penilaian yang mendasar, yaitu: (1) peninjauan ulang faktor-faktor internal dan eskternal yang menjadi dasar strategi saat ini; (2) pengukuran kinerja; (3) pengambilan langkah korektif.
2.3.4 Manfaat-manfaat Manajemen Strategis Menurut David (2011), manfaat utama dari manajemen strategis ialah untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan terhadap pilihan strategis yang lebih sistematis, logis, dan rasional.
24 Menurut David (2011), terdapat dua keuntungan bagi perusahaan dari menggunakan manajemen strategis yaitu keuntungan keuangan dan non keuangan. Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang menggunakan konsepkonsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak. Sedangkan keuntungan non keuangan ialah: 1.
Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan peluang yang muncul.
2.
Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-persoalan manajemen.
3.
Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan kontrol yang lebih baik.
4.
Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak menguntungkan.
5.
Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik.
6.
Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk mengejar peluang yang telah teridentifikasi.
7.
Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan ad hoc.
8.
Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antarpersonil.
9.
Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama.
10. Menyediakan
landasan
untuk
mengklarifikasi
tanggung
jawab
individual. 11. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan. 12. Menyediakan pendekatan yang kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menangani persoalan dan peluang. 13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan. 14. Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis.
25 2.4 Strategi Umum Michael Porter 2.4.1 Strategi Generik Menurut Tjiptono (2002, p4) Ada tiga macam strategi yang dapat digunakan pada strategi tingkat bisnis, yaitu strategi keunggulan biaya, strategi diferensiasi, dan strategi fokus. Strategi fokus itu sendiri terdiri dari fokus biaya dan fokus diferensiasi. Pada tingkat bisnis, strategi bersifat departemental. Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi tugas dan tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola bisnis yang bersangkutan. Strategi yang diterapkan pada unit bisnis sering disebut dengan generic strategy. Menurut Porter seperti yang dikutip David (2011, p273) strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan ini strategi generik (generic strategies). •
Keunggulan/Kepemimpinan biaya Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya: Tipe 1
adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dbandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar. •
Diferensiasi Tipe
3
strategi
generik
Porter
adalah
diferensiasi.
Pembedaan/diferensiasi adalah sebuah strategi yang bertujuan
26 menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. •
Fokus Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
2.4.2 Lima Strategi Bersaing Porter
Gambar 2. 1 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: David (2011)
Menurut David (2011), model lima kekuatan Porter merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak
27 industri. Menurut porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu: 1.
Ancaman pelaku bisnis baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah aplikasi bagi perusahaan yang sudah ada.
2.
Ancaman produk substitusi Perusahaan-perusahaan yang berada dalam industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti.
3.
Kekuatan tawar-menawar pembeli Pembeli biasanya bisa memaksa perusahaan untuk menurunkan harga atau menuntut meningkatkan kualitas produk atau jasa, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya.
4.
Kekuatan tawar-menawar pemasok Bila pemasok memiliki daya tawar yang semakin kuat, maka semakin kurang menarik industrinya.
5.
Persaingan dalam industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan sempurna biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk.
2.5 Analisis Lingkungan Menurut Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2014), analisis lingkungan merupakan suatu sistem yang terbuka dimana organisasi sangat dipengaruhi dan berinteraksi secara konstan dengan lingkungan yang yang melingkupinya. Jadi perusahaan harus memastikan bahwa pengaruh tersebut dapat disalurkan melalui arah yang positif dan dapat memberikan kontribusi optimal terhadap keberhasilan dan pencapaian daya saing organisasi secara keseluruhan. Terdapat tiga peran utama analisis lingkungan: a. Policy-Oriented Role Peran analisis yang berorientas pada kebijakan manajemen tingkat atas dan bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan memberikan informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan.
28 b. Integrated Strategic Planning Role Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat manajemen tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi di lingkungan perusahaan yang memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan. c. Function-Oriented Role Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja oganisasi dengan menyediaan informasi lingkungan yang memberi perhatian pada efektivitas kinerja fungsi organisasi tertentu. Peran ini berorientasi pada masalah tertentu yang menjadi target utama dalam perusahaan. 2.5.1 Struktur Lingkungan Secara umum lingkungan organisasi dapat dikategorikan dalam dua bagian besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan Eksternal terdiri dari lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan umum adalah lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas yang pada dasarnya berada diluar dan terlepas dari operasi perusahaan. Faktor-faktor tersebut adalah faktor ekonomi, faktor social, faktor politik dan hukum, teknologi serta demografi. Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan komponen-komponen tersebut yaitu persaingan diantara perusahaan dalam industri, risiko masuknya pesaing baru yang potensial, posisi tawar pembeli, posisi tawar pemasok, ancaman dari produk subtitusi. Lingkungan Internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Komponen analisis lingkungan internal perusahaan yaitu sumber daya (resources), kapabilitas (capability), dan kompetisi inti (core competence). 2.5.2 Teknik Analisis Lingkungan Teknik yang digunakan oleh manajemen perusahaan untuk melakukan analisis lingkungan yaitu matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFAS) dan matriks Evaluasi Faktor Internal (IFAS).
29 Lima langkah dalam pembuatan matriks EFAS yaitu IFAS menyangkut lingkungan eksternal (peluang dan ancaman), membuat bobot dari faktor peluang dan ancaman, memberikan peringkat pada faktor-faktor, mengalikan bobot dengan peringkat, dan yang terakhir jumlahkan nilai bobot agar nilai bobot tersebut dapat diketahui. Langkah pembuatan matriks IFAS hampir sama dengan pembuatan matriks EFAS, hanya berbeda didaftar faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan). 2.6 Analisis SWOT Menurut Kotler (2009, p89), evaluasi keseluruhan dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman disebut juga dengan istilah Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat): 1. Strength (Kekuatan) Yaitu merupakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lainnya. 2. Weakness (Kelemahan) Yaitu masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain, sehingga ini menjadi nilai minus/kelemahan bagi perusahaan. 3. Opportunity (Peluang) Merupakan suatu kesempatan dimana perusahaan dapat melakukan operasi dalam menghadapinya untuk menjadikan kesempatan itu menjadi sebuah keuntungan. 4. Threat (Ancaman) Yaitu merupakan suatu bahaya yang biasanya dikarenakan perkembangan yang kurang menguntungkan, dimana akan memberikan dampak seperti pengurangan laba dan penjualan jika tidak dilakukan tindakan untuk bertahan. Menurut Rangkuti (2013, p19) analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai factor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities),
namun
secara
bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan
(weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan,
30 dengan demikian perencanakan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, danancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Manfaat dari analisis SWOT adalah meningkatkan pengetahuan dan pemahaman organisasi sehingga mampu menganalisis apa yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam organisasi untuk mendapatkan strategi yang tepat dengan menggunakan kekuatan dan peluang yang ada untuk mengatasi segala ancaman dan mengurangi kelemahan yang ada sehingga organisasi dapat bertahan dan mampu untuk berkembang. Sebelum melakukan analisis, maka diperlukan tahap pengumpulan data yang terdiri atas tiga model yaitu: 1. Matrik Faktor Strategi Internal Sebelum membuat matriks faktor strategi internal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu cara-cara penentuan dalam membuat tabel Matrik Faktor Strategi Internal (IFAS). •
Susunlah dalam kolom 1 faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan).
•
Beri rating masing-masing faktor dalam kolom 2 sesuai besar kecilnya pengaruh yang ada pada faktor strategi eksternal, mulai dari nilai 4 (sangat baik), nilai 3 (baik), nilai 2 (cukup baik) dan nilai 1 (tidak baik) terhadap kekuatan nilai “rating” terhadap kelemahan bersifat negatif, kebalikannya.
•
Beri bobot untuk setiap faktor dari 0 sampai 1 pada kolom bobot (kolom 3). Bobot ditentukan secara subyektif, berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan.
•
Kalikan rating pada kolom 2 dengan bobot kolom 3, untuk memperoleh scoring pada kolom 4.
•
Jumlah scoring (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktorfaktor strategi eksternalnya.
Hasil identifikasi faktor kunci internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan, pembobotan dan rating dipindahkan ke tabel Matrik Faktor Strategi
31 Internal (IFAS) untuk dijumlahkan dan kemudian diperbadingkan antara total skor kekuatan dan kelemahan. 2. Matrik Faktor Strategi Eksternal Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu cara-cara penentuan dalam membuat tabel Matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS). •
Susunlah dalam kolom 1 faktor-faktor eksternalnya (peluang dan ancaman)
•
Beri rating dalam masing-masing faktor dalam kolom 2 sesuai besar kecilnya pengaruh yang ada pada faktor strategi eksternal, mulai dari nilai 4 (sangat baik), nilai 3 (baik), nilai 2 (cukup baik) dan nilai 1 (tidak baik) terhadap kekuatan nilai “rating” terhadap kelemahan bersifat negatif, kebalikannya.
•
Beri bobot untuk setiap faktor dari 0 sampai 1 pada kolom bobot (kolom 3). Bobot ditentukan secara subyektif, berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan.
•
Kalikan rating pada kolom 2 dengan bobot kolom 3, untuk memperoleh skoring pada kolom 4.
•
Jumlah skoring (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktorfaktor strategi eksternalnya.
Hasil identifikasi faktor kunci internalyang merupakan kekuatan dan kelemahan, pembobotan dan rating dipindahkan ke tabel Matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS) untuk dijumlahkan dan kemudian diperbandingkan antara total skor kekuatan dan kelemahan. 3. Matriks Posisi Hasil analisis pada tabel matriks faktor strategi internal dan faktor strategi eksternal dipetakan pada matriks posisi dengan cara berikut: •
Sumbu horizontal (x) menunjukkan kekuatan dan kelemahan, sedangkan sumbu vertical (y) menunjukkan peluang dan ancaman.
•
Posisi perusahaan ditentukan dengan hasil sebagai berikut:
32 -
Jika peluang lebih besar daripada ancaman maka nilai y > 0 dan sebaliknya kalau ancaman lebih besar daripada peluang maka nilainya y < 0.
-
Jika kekuatan lebih besar daripada kelemahan maka nilai x > 0 dan sebaliknya kalau kelemahan lebih besar daripada kekuatan maka nilainya x < 0.
Gambar 2. 2 Diagram Analisis SWOT
Sumber: Rangkuti (2009)
Keterangan masing-masing kuadran diagram analisis SWOT adalah: Kuadran I :
Ini
merupakan
situasi
yang
sangat
menguntungkan.
Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy). Kuadran II :
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).
33 Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi
dilain
pihak,
ia
menghadapi
beberapa
kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Misalnya, Apple menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi yang dipergunakan dengan cara
menawarkan
produk-produk
baru
dalam
industi
microcomputer. Kuadran IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelamahan internal.
Alat untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis yang dijelaskan seperti gambar dibawah ini:
Gambar 2. 3 Matrik SWOT
Sumber: Rangkuti (2009)
34 a. Strategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi ST : Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO : Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT : Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancamana. (Rangkuti, 2009)
2.7 Kerangka Pemikiran
Gambar 2. 4 Kerangka Pemikiran
PT Langgeng Abadi Bersama
Tahap 1. Input IFAS
EFAS Tahap 2. Pencocokkan Analisis A-SWOT-TSI
Rekomendasi Strategi Bisnis Sumber: Penulis (2015)
