BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Sebelum membahas topik mengenai manajemen sumber daya manusia, perlu diungkap arti kata manajemen itu sendiri. Manajemen diperkirakan berasal dari bahasa italia yaitu mannegiare yang artinya mengendalikan terutama “mengendalikan kuda”, dalam bahasa latin sendiri manajemen disebut manus yang berarti tangan. Lalu bahasa Perancis mengadopsi kata-kata ini menjadi ménagement yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Selanjutnya para pakar mendefinisikan manajemen menjadi beberapa arti. Stephen Robbins dan Mary Coulter (2004, p6) mendefinisikan manajemen sebagai proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. 2.1.1
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia (MSDM) sendiri didefinisikan menjadi beberapa
arti oleh beberapa ahli. Robert Mathis dan John Jackson (2006, p3), manajemen sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakan manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuantujuan organisasional. Gary Dessler (2003, p2) mendefiniskan manajemen sumber daya manusia adalah “the policies and practices involved in carrying out the people or human resources aspects of
management position, including recruiting, screening, training, rewarding, and appraising”. Sedangkan Llyod Byars dan Leslie Rue (2006, p4) mendefinisikannya “human resources
management is activites designed to provide for and coordinate the human resources resources of an organization”.
7
8
Beberapa ahli menyadari bahwa sumber daya manusia adalah faktor sentral dalam organisasi yang digerakkan dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan dari organisasi itu sendiri yang perlu dikoordinasikan secara baik dan tepat agar dapat mencapai hasil yang maksimal bagi organisasi itu sendiri 2.1.2
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk meningkatkan efektitas sumber
daya manusia yang ada dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan dari organisasi itu sendiri. Manajemen sumber daya manusia sendiri memiliki 6 fungsi utama (Llyod dan Leslie, 2006, p4) yaitu: •
Perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen, dan seleksi
•
Pengembangan sumber daya manusia
•
Kompensasi dan upah
•
Keselamatan dan kesehatan
•
Hubungan karyawan
•
Penelitian sumber daya manusia Fungsi tersebut merupakan fungsi utama yang dilakukan dalam kegiatan manajemen
sumber daya manusia. Karena itu sejalan dengan adanya pemikiran tentang pentingnya sumber daya manusia, maka posisi MSDM adalah mengelola sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. 2.2 Kompensasi Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dan strategi dalam organisasi itu sendiri, kompensasi juga mengharuskan adanya penyeimbangan kepentingan dan biaya pemberi kerja yang memiliki harapan atas para karyawan (Mathis dan Jackson, 2006, p419). Seorang karyawan perlu diberikan suatu kompensasi atas suatu usaha dan kontribusi yang mereka berikan bagi perusahaan. Kompensasi ini sendiri tidak hanya
9
mencakup upah dan gaji. Dalam kompensasi bisa termasuk segala macam tunjangan kesejahteraan yang diberikan bagi karyawan. Pengertian kompensasi lebih lanjut akan dijelaskan dibawah ini. 2.2.1
Pengertian Kompensasi Kompensasi adalah segala bentuk pembayaran atau penghargaan yang diberikan
kepada karyawan yang timbul akibat pekerjaan mereka (Gary Dessler, 2003, p302). Pada dasarnya kompensasi merupakan suatu istilah yang menggambarkan suatu ganti rugi kepada pihak lain. Kompensasi dalam MSDM berarti memberikan suatu penghargaan kepada karyawan atas tindakan yang telah mereka lakukan dan memberikan suatu dampak yang positif bagi organisasi. Kompensasi sendiri merupakan faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang lebih memilih untuk bekerja disuatu organisasi dibandingkan organisasi lainnya. Pemberian kompensasi sendiri penting bagi organisasi untuk mencerminkan suatu apresisasi dari perushaan kepada karyawan mereka dan suatu bentuk usaha untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama sekaligus aset penting bagi suatu organisasi. Menurut Robert Mathis dan John Jackson (2006, p419) suatu program kompensasi dalam organisasi memiliki empat tujuan yaitu: •
Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku
•
Efektivitas biaya organisasi
•
Keadilan internal, eksternal, dan individual bagi karyawan
•
Peningkatan kinerja bagi organisasi Disamping kepentingan dalam organisasi, kompensasi memiliki suatu arti penting
bagi karyawan, karena bagi mereka kompensasi mencerminkan suatu ukuran dan nilai atas pengetahuan, keterampilan, dan kinerja yang telah mereka berikan bagi organisasi diantara karyawan lainnya. Apabila kompensasi ini diberlakukan dengan baik, maka karyawan akan
10
lebih terpusatkan dan fokus terhadap sasaran dari organisasi. Suatu kompensasi harus memiliki dasar keadilan yang kuat dan merata, yang artinya berhak untuk diberikan kepada setiap karyawan yang memberikan suatu kontribusi bagi organisasi. Menurut Robert Mathis dan John Jackson (2003, p419) kompensasi dibedakan menjadi 2 macam yaitu: •
•
Langsung (direct) : -
Upah
-
Gaji
-
Bonus
-
Insentif
-
Opsi saham
Tidak Langsung (indirect) : -
Asuransi kesehatan atau jiwa
-
Cuti berbayar
-
Dana pensiun
-
Kompensasi pekerja
-
Lain-lain
Pemberian kompensasi perlu dilakukan secara hati-hati dan ditinjau secara strategis. Karena banyak dana organisasional akan dikeluarkan untuk keperluan tersebut sehingga dibutuhkan kebijakan pemberian kompensasi yang diatur oleh manajemen puncak dan eksekutif SDM untuk mencocokkan praktik kompensasi dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut. 2.2.2
Fungsi Kompensasi Menurut Ike Kusdyah Rahmawati (2007, p144) fungsi dan tujuan diberikannya suatu
kompensasi adalah:
11
•
Mendapatkan karyawan yang berkualitas Untuk memenuhi standar yang diminta organisasi. Dalam upaya menarik calon karywan masuk, organisasi harus merangsang calon-calon pelamar dengan tingkat kompensasi yang cukup kompetitif dengan tingkat kompensasi organisasi lain.
•
Mempertahankan karyawan yang sudah ada Dengan adanya kompensasi yang kompetitif, organisasi dapat mempertahankan karyawan yang potensial dan berkualitas untuk tetap bekerja. Hal ini untuk mencegah tingkat perputaran kerja karyawan yang tinggi dan kasus pembajakan karyawan oleh organisasi lain.
•
Menjamin keadilan Adanya administrasi kompensasi menjamin terpenuhinya rasa keadilan pada hubungan antara manajemen dan karyawan. Dengan pengikat pekerjaan, sebagai balas jasa organisasi atas apa yang sudah diabdikan karyawan pada organisasi, maka keadilan dalam pemberian kompensasi mutlak dipertimbangkan.
•
Perubahan sikap dan perilaku Adanya kompensasi yang layak dan adil bagi karyawan hendaknya dapat memperbaiki sikap dan perilaku yang tidak menguntungkan serta mempengaruhi produktivitas kerja. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.
•
Efisiensi biaya Program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang layak. Dengan upah yang kompetitif, organisasi dapat memperoleh keseimbangan dari etos kerja karyawan yang meningkat. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik
12
organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para karyawannya. •
Administrasi legalitas Dalam administrasi kompensasi juga terdapat batasan legalitas karena diatur oleh pemerintah dalam sebuah undang-undang. Tujuannya agar organisasi tidak sewenang-wenang memperlakukan karyawan sebagai aset perusahaan. Dalam menentukan kompensasi diperlukan asas keadilan, dimana pemberian
kompensasi harus berdasarkan kontribusi dan prestasi yang dicapai oleh karyawan. Menurut Gary Dessler (2003, p307) ada lima tahap untuk menentukan nilai kompensasi yang akan diberikan yaitu: • Survei gaji Survei gaji adalah survey yang bertujuan untuk menentukan tingkat upah yang sesuai (Dessler, 2003, p307). Survei gaji yang baik dilakukuan dengan menentukan tingkat upah sesuai dengan spesifikasi pekerjaan dari masing-masing karyawan. • Evaluasi pekerjaan Evaluasi
pekerjaan
adalah
perbandingan
sistematis
yang
dilakukan
untuk
menentukan nilai dari suatu pekerjaan (Dessler, 2003, p310). Evaluasi pekerjaan perlu dilakukan untuk menilai kinerja dari seorang karyawan dalam melakukan tugas-tugasnya dalam suatu organisasi. Semakin baik hasil pekerjaan yang karyawan tersebut lakukan, maka akan semakin besar pula apresiasi yang akan diberikan oleh suatu organisasi terhadap dirinya. • Membagi kelas sesuai pekerjaan Membagi kelas dimaksudkan untuk menentukan tingkat kesulitan pekerjaan yang mana nantinya akan membutukan skill dan keterampilan ekstra dari karyawan tersebut sesuai dengan klasifikasi pekerjaan mereka.
13
• Membayar setiap kelas pekerjaan sesuai upah Organisasi akan melakukan pembayaran upah kepada setiap karyawan atas pekerjaan yang telah mereka hasilkan sesuai dengan kelas atau divisi yang telah ditentukan sebelumnya. • Menyempurnakan pembayaran upah Menyempurnakan pembayaran upah dimaksudkan untuk membayar upah sesuai dengan kontribusi yang telah diberikan oleh perusahaan. Misalnya: masa kerja, tingkat pendidikan, dan tingkat kesulitan pekerjaan. Dengan menerapkan pemberian kompensasi sesuai dengan teori tersebut maka suatu organisasi dapat menentukan tingkat kompensasi yang sesuai bagi karyawan dan menjunjung asas keadilan. 2.3 Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan (leadership) dalam suatu organisasi sangat berperan vital dalam organisasi itu sendiri, seorang pemimpin yang inspiratif dan kharismatik dapat memberikan suatu motivasi dan dorongan bagi para bawahannya untuk dapat menyelesaikan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab mereka dengan baik. Pendapat tersebut didukung oleh jurnal yang ditulis oleh Lin Mayasari yang berjudul “The Creating of Ethical Work Climate and The
Role For Influencing Work Attitude” (2008, p206) yang menyatakan bahwa “The role of leadership is important for instituting standarts for ethical behavior and moral values that guide behavior and decision making of followers”. Agar pemimpin dapat menjalankan perannya, dibutuhkan sarana yang baik seperti pengetahuan yang baik dan kewenangan yang diberikan oleh suatu organisasi kepada dirinya sehingga ia memiliki hak untuk memberikan suatu perintah, sangsi, dan kompensasi bagi bawahannya. Meskipun banyak definisis spesifik yang dapat dikutip, namun sebagian besar akan tergantung pada orientasi teoritis. Selanjutnya mengenai kepemimpinan akan dibahas lebih lanjut dibawah ini.
14
2.3.1
Pengertian Kepemimpinan Menurut Husein Umar (2008, p28) kepemimpinan didefinisikan sebagai suatu proses
pengarahan dan usaha mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok. Tugas dari seorang pemimpin pada dasarnya adalah memberikan suatu motivasi, dorongan, disiplin, dan produktivitas dalam hal bekerja sama dalam suatu tim untuk dapat mencapai suatu sasaran dalam perusahaan. Menurut Husein Umar (2008, p28) lima landasan kepemimpinan yang kokoh yaitu : •
Cara berkomunikasi
•
Cara memberikan motivasi
•
Kemampuan memimpin
•
Kemampuan pengambilan keputusan
•
Kekuatan positif Menurut Jurnal yang ditulis oleh Hanes Riady yang berjudul “Interaksi Nilai-Nilai
Organisasi dan Kepemimpinan Dalam Membentuk Lingkungan Kerja Berkualitas pada Bank BUMN di Jakarta” (2007) menyatakan bahwa kepemimpinan yang bersifat orang (peoplecentered) merupakan komponen paling fundamental di antara banyak faktor yang mempengaruhi pengawasan
retensi karyawan. (supervisiory)
mempertahankan
dapat
karyawan
dan
Kualitas
kepemimpinan
meningkatkan mengurangi
terutama
kemampuan perputaran
dalam
peranan
organisasi
(turnover)
dalam
karyawan.
Kepemimpinan yang baik juga dapat menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, kerja yang menantang, pengakuan, dan penghargaan (respect). Menurut jurnal yang ditulis oleh Univeristy of New Hampsire pada dasarnya ada 3 dimensi dari kepemimpinan itu sendiri yaitu tindakan pemimpin, operasionalisasi pemimpin, dan keterampilan pemimpin. 2.3.2
Jenis-Jenis Pemimpin
15
Kartini Kartono (2008, p9) membagi dua jenis pemimpin dalam suatu organisasi, yaitu: •
Pemimpin Formal Pemimpin formal adalah pemimpin yang ditunjuk oleh suatu organisasi berdasarkan keputusan dan pengangkatan resmi untuk memangku suatu jabatan dalam struktur organisasi, dengan segala hak dan kewajiban yang berkaitan dengannya guna mencapai sasaran organisasi
•
Pemimpin Informal Pemimpin informal adalah pemimpin yang tidak mendapatkan pengangkatan secara formal, tetapi memiliki suatu kualitas sebagai seorang pemimpin sehingga mampu mempengaruhi kondisi dan perilaku dalam suatu organisasi.
2.3.3
Gaya Kepemimpinan Menurut Robert D. Dale dalam bukunya yang berjudul “Pelayanan Sebagai
Pemimpin” (1992) yang disunting oleh situs online lead sabda membagi lima tipe gaya kepemimpinan pada seseorang yaitu: •
Tipe Birokratis Ini adalah satu gaya yang ditandai dengan keterikatan yang terus-menerus kepada aturan-aturan organisasi. Gaya ini menganggap bahwa kesulitan-kesulitan akan dapat diatasi bila setiap orang mematuhi peraturan. Keputusan-keputusan dibuat berdasarkan prosedur-prosedur baku. Pemimpinnya adalah seorang diplomat dan tahu bagaimana memakai sebagian besar peraturan untuk membuat orang-orang melaksanakan tugasnya. Kompromi merupakan suatu jalan hidup karena untuk membuat satu keputusan diterima oleh mayoritas, orang sering harus mengalah kepada yang lain.
•
Tipe Permisif
16
Di sini keinginannya adalah membuat setiap orang dalam kelompok tersebut puas. Membuat orang-orang tetap senang adalah aturan mainnya. Gaya ini menganggap bahwa bila orang-orang merasa puas dengan diri mereka sendiri dan orang lain, maka organisasi tersebut akan berfungsi dan dengan demikian, pekerjaan akan bisa diselesaikan. Koordinasi sering dikorbankan dalam gaya ini. •
Tipe Laisses-Faire Ini sama sekali bukanlah kepemimpinan. Gaya ini membiarkan segala sesuatunya berjalan dengan sendirinya. Pemimpin hanya melaksanakan fungsi pemeliharaan saja. Gaya ini kadang-kadang dipakai oleh pemimpin yang sering bepergian atau yang hanya bertugas sementara.
•
Tipe Partisipatif Gaya ini dipakai oleh mereka yang percaya bahwa cara untuk memotivasi orangorang adalah dengan melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan. Hal ini diharapkan akan menciptakan rasa memiliki sasaran dan tujuan bersama. Masalah yang timbul adalah kemungkinan lambatnya tindakan dalam menangani masa-masa krisis.
•
Tipe Otokratis Gaya ini ditandai dengan ketergantungan kepada yang berwenang dan biasanya menganggap bahwa orang-orang tidak akan melakukan apa-apa kecuali jika diperintahkan. Gaya ini tidak mendorong adanya pembaruan. Pemimpin menganggap dirinya sangat diperlukan. Keputusan dapat dibuat dengan cepat. Menurut Robert D. Dale dalam bukunya yang berjudul “Pelayanan Sebagai
Pemimpin” (1992) mengemukakan bahwa seorang pemimpin perlu memiliki keseluruhan gaya diatas dimana penggunaan tipe kepemimpinan akan dilakukan sesuai dengan
17
kebutuhan dari organisasi itu sendiri, karena perbedaan kebutuhan dari organisasi akan menuntut gaya kepemimpinan yang berbeda-beda dari setiap pemimpinnya. 2.4 Kepuasan Kerja Menurut teori yang dikemukakan oleh Douglas McGraggor dalam buku yang ditulis oleh Stephen Robbins (2004, p172-173), sifat karyawan dibagi menjadi dua asumsi yang bisa mempengaruhi perilaku kerja mereka yaitu : • Teori X : -
Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin menghindarinya
-
Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipakai, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
-
Karyawan akan mengindari tanggung jawab dan mencari perintah formal, di mana ini adalah asumsi ketiga.
-
Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.
• Teori Y : -
Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat atau bermain.
-
Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan.
-
Karyawan bersedia belajar untuk menerima, mencari, dan bertanggungjawab. Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen.
18
Menurut McGraggor pandangan dan paradigma seseorang mengenai pekerjaan itu sendiri dipengaruhi oleh lingkungan kerja (work environment) dan kepuasan kerja (job satisfaction). Untuk selanjutnya mengenai kepuasan kerja akan dibahas dibawah ini. 2.4.1 Pengertian Kepuasan Kerja Kepuasan kerja (job satisfaction) menurut Husein Umar (2008, p37) adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Seorang karyawan ketika mulai bekerja dalam suatu organisasi biasanya memiliki suatu harapan kerja terhadap organisasi tersebut. Kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan pekerjaan. Fred Luthans dalam bukunya yang berjudul “Perilaku Organisasi” (2006, p243) membagi kepuasan kerja menjadi lima dimensi dasar yaitu : •
Pembayaran seperti gaji dan upah (kompensasi) Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak. Tetapi kunci yang menghubungan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan, yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
•
Pekerjaan itu sendiri Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai dengan bidang nya masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
•
Promosi jabatan
19
Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama bekerja. •
Kepemimpinan (supervisi) Atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai figur ayah, ibu, teman dan sekaligus atasannya. Perilaku seorang atasan merupakan faktor determinan utama dari kepuasan.
•
Hubungan dengan rekan sekerja Merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Kepuasan kerja seseorang dapat dipengaruhi oleh kelima faktor diatas, apabila seorang
karyawan memiliki kepuasan kerja terhadap organisasi dimana ia bekerja, maka dapat mempengaruhi dan mendukung karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang dibebankan kepada mereka. Pendapat ini juga dibenarkan oleh jurnal yang ditulis oleh Mohammad Ashraf, R.A. Masum, dan M.H.R. Joarder yang berjudul “Human Resources
Retention Prcatices from The Employees Perspective” (2008) yang menyatakan bahwa “Employees want to work under the supervisor who has the ability to properly distribute the
duties and responsibilities among the employees, who can give right direction and who can create creative way for doing the job”. 2.4.2 Mengukur Kepuasan Kerja Menurut Stephen Robbins (2004, p73) Kepuasan kerja itu sendiri bisa diukur dengan dua macam pendekatan yaitu : •
Single Global Rating
20
Teknik mengukur kepuasan kerja dengan cara meminta karyawan atau individu respon terhadap pertanyaan yang diberikan. •
Summation Score Teknik mengukur kepuasan kerja dengan cara mengidentifikasi elemen kunci dalam pekerjaan dan menanyakan perasaan karyawan tentang masing-masing elemen tersebut. Sedangkan menurut pendapat Wibowo (2007, p310). Ada tiga cara untuk mengukur
kepuasan kerja yaitu : •
Rating Scales dan Kuesioner Merupakan pendekatan pengukuran kepuasan kerja yang paling umum digunakan dengan cara menggunakan kuesioner dimana rating scales secara khusus telah disiapkan.
•
Critical Incidents Pendekatan yang dilakukan dengan cara menanyakan penjelasan langsung dari karyawan atau individu mengenai kejadian yang menghubungkan pekerjaan yang mereka rasakan itu memuaskan atau tidak.
•
Interviews Merupakan prosedur pengukuran kepuasan kerja dengan melakukan wawancara tatap muka dengan pekerja secara langsung.
2.5 Kinerja Karyawan Definisi dari kinerja (performance) menurut Robert Mathis dan John Jackson (2006, p378) adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum utnuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut : • Kuantitas dari hasil • Kualitas dari hasil
21
• Ketepatan waktu dari hasil • Kehadiran • Kemampuan bekerja sama Sebagian besar pekerjaan memiliki lebih dari satu kriteria pekerjaan atau dimensi, tegantung dari organisasi dimana karyawan tersebut bekerja. Aspek dari kriteria pekerjaan (job criteria) yang dimiliki oleh seseorang berbeda-beda, seringkali individu lebih menunjukan kriteria pekerjaan yang lebih menonjol dibandingkan kriteria lainnya. Sehingga pengukuran terhadap kinerja seseorang membutuhkan penggunaan kriteria yang relevan yang berfokus pada aspek paling penting dari pekerjaan karyawan. 2.5.1 Jenis Informasi kinerja Manajer dapat memperoleh tiga jenis informasi berbeda mengenai bagaimana melakukan pekerjaan mereka (Mathis dan Jackson, 2006, p379) : • Informasi Berdasar Sifat Mengidentifikasi sifat karakter subjektif dari karyawan dalam organisasi seperti sikap, inisiatif, atau kreativitas dan mungkin hanya mempunyai sedikit kaitan dengan pekerjaan tertentu. Sifat cenderung memiliki arti yang ambigu dan perusahaanperusahaan telah menyatakan bahwa penilaian kinerja berdasarkan sifat seperti kemampuan beradaptasi dan sikap umum terlalu samar untuk pengambilan keputusan SDM berbasis kinerja • Informasi Berdasar Perilaku Berfokus pada perilaku tertentu yang mendukung keberhasilan kerja. Meskipun lebih sulit untuk diidentifikasi, informasi perilaku secara jelas menentukan perilaku yang diinginkan oleh manajemen. Masalah potensial timbul ketika lebih dari satu perilaku dapat membawa keberhasilan kinerja dalam situasi tertentu. • Informasi Berdasar Hasil
22
Memperhitungkan
pencapaian
karyawan.
Untuk
pekerjaan-pekerjaan
dimana
pengukuran mudah untuk dilakukan dan jelas, pendekatan berdasar hasil dapat diterapkan. Tetapi pendekatan ini mungkin menghilangkan bagian dari pekerjaan yang sama pentingnya namun tidak terukur dan hanya menekankan pada hasil tetapi bukan bagaimana hasil tersebut dicapai. 2.5.2 Evaluasi Kinerja Menurut
Gary
Dessler
dalam
bukunya
yang
berjudul
“Human
Resources
Management” (2003, p265) ada dua metode yang digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan yaitu : • The Performance Management Approach Sistem
yang
mengelola
seluruh
elemen
dalam
organisasi
yang
dapat
mempengaruhi seberapa baik kinerja karyawan. • TQM (Total Quality Management) Based Appraisals Sebuah program dalam organisasi yang mengintegrasikan semua fungsi dan proses-proses bisnis sehingga desain, perencanaan, produksi, distribusi, dan bidang pelayanan
difokuskan
untuk
memaksimalkan
kepuasan
pelanggan
melalui
perbaikan secara terus-menerus. Sedangkan menurut Robert Mathis dan John Jackson (2006, p394) ada empat metode untuk melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan yaitu: • Metode Penilaian Kategori -
Skala penilaian grafis
-
Checklist
• Metode Komparatif -
Penentuan peringkat
-
Distribusi paksa
23
• Metode Perilaku atau Tujuan -
Pendekatan penilaian perilaku
-
MBO (Management by Objective)
• Metode Naratif -
Kejadian penting
-
Esai
-
Tinjauan lapangan
2.6 Kerangka Pemikiran Berdasarkan teori ini yang dikemukakan dalam topi sebelumnya, maka dapat disusun kerangka pemikiran sebagai berikut:
Kompensasi (X1) - Prestasi Kerja - Kebijakan Perusahaan
Kepuasan Karyawan (Y) - Pekerjaan Itu Sendiri - Kondisi Kerja - Hubungan Rekan Sekerja
Gaya Kepemimpinan (X2) - Tindakan Pemimpin - Operasionalisasi Pekerjaan - Keterampilan Pemimpin Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Kinerja Karyawan (Z) - Kualitas Hasil - Kuantitas Hasil - Ketepatan Waktu Dari Hasil - Kehadiran - Kemampuan Bekerja Sama
24
2.7
Uji Hipotesis
Hipotesis 1: Ho : Tidak ada hubungan yang signifikan antara kompensasi (X1) dengan kepuasan kerja (Y). Ha : Ada hubungan yang signifikan antara kompensasi (X1) dengan kepuasan kerja (Y). Hipotesis 2: Ho : Tidak ada hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan (X2) dengan kepuasan kerja (Y). Ha : Ada hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan (X2) dengan kepuasan kerja (Y). Hipotesis 3: Ho : Tidak ada hubungan yang signifikan antara kompensasi (X1) dengan kinerja karyawan (Z). Ha : Ada hubungan yang signifikan antara kompensasi (X1) dengan kinerja karyawan (Z). Hipotesis 4: Ho : Tidak ada hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan (X2) dengan kinerja karyawan (Z). Ha : Ada hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan (X2) dengan kinerja karyawan (Z). Hipotesis 5: Ho : Tidak ada hubungan yang signifikan antara kompensasi (X1) dan gaya kepemimpinan (X2) terhadap kepuasan kerja (Y). Ha : Ada hubungan yang signifikan antara kompensasi (X1) dan gaya kepemimpinan (X2) terhadap kepuasan kerja (Y). Hipotesis 6:
25
Ho : Tidak ada hubungan yang signifikan antara kompensasi (X1), gaya kepemimpinan (X2), dan kepuasan kerja (Y) terhadap kinerja karyawan (Z). Ha : Ada hubungan yang signifikan antara kompensasi (X1), gaya kepemimpinan (X2), dan kepuasan kerja (Y) terhadap kinerja karyawan (Z).
