BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia terbentuk dari beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan dalam lingkungan perusahaan, dan selama itu semua manajer bertanggung jawab dalam manajemen sumber daya manusia harus memperhitungkan kekuatan, dan keadaan dari luar seperti hukum, politik, ekonomi, sosial, budaya, dan teknologi ketika menetapkan aktivitas tersebut. Menurut Milner dan Crane dalam bukunya ”Human Resources Management –
The Strategic Perspective” (2005, p12) mendefinisikan sumber daya manusia sebagai berikut:
“Human resources management is the process of developing, applying and evaluated policies, procedures, methods and programs relating to the individual in the organization.” (Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengembangan,
pengarahan pemberian
dan
kompensasi,
pengawasan
kegiatan
pengintegrasian,
pengadaan,
pemeliharaan
dan
pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.) Jadi sumber daya manusia kini makin berperan besar bagi kesuksesan suatu organisasi. Oleh karena itu sumber daya manusia merupakan salah satu unsur yang paling vital bagi organisasi. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan bagian dari proses organisasi dalam mencapai tujuan. Setelah arah dan strategi umum ditentukan,
maka langkah berikutnya adalah merumuskan tujuan yang lebih tegas dan mengembangkan dalam bentuk rencana kerja.
2.1.1
Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Berdasarkan pendapat Sihotang (2007, p13) tujuan-tujuan manajemen sumber daya manusia tidak hanya terfokus pada pencapaian tujuan organisasi saja, akan tetapi termasuk pencapaian tujuan stake holder terhadap organisasi tersebut. Sehingga dapat dikelompokkan pada empat macam tujuan dari manajemen sumber daya manusia: 1. Tujuan Sosial Kemasyarakatan Yang
dimaksud
dengan
tujuan
sosial
masyarakat
agar
organisasi
bertanggung jawab secara sosial dan etik terhadap kebutuhan masyarakat seperti
program
kesehatan
lingkungan,
program
perbaikan
sarana
lingkungan, dan program pelatihan ketrampilan. 2. Tujuan Organisasional Bagian manajemen sumber daya manusia dibentuk adalah dengan maksud agar membantu organisasi dalam rangka mencapai tujuan-tujuannya. Bagian sumber daya manusia dapat meningkatkan efektivitas organisasional dengan cara-cara: •
Menyediakan tenaga kerja yang terlatih dan termotivasi dengan baik.
•
Mendayagunakan tenaga kerja secara efisien dan efektif.
•
Mengembangkan dan mempertahankan kualitas kehidupan kerja dengan dicapainya kepuasan kerja di perusahaan.
•
Perilaku organisasi sesuai dengan peraturan dan undang-undang ketenagakerjaan terhadap karyawannya terutama perlindungan terhadap anak-anak para pekerja.
•
Mengkomunikasikan kebijakan-kebijakan sumber daya manusia kepada seluruh karyawan.
3. Tujuan Fungsional Dimaksudkan untuk mempertahankan andil manajemen sumber daya manusia pada tingkatan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Bagian manajemen sumber daya manusia harus mampu melakukan pendekatan manajemen untuk mempertahankan orang-orang terbaik perusahaan agar tidak meninggalkan organisasi sampai pada usia pensiun dan juga harus mampu berfungsi sebagai penguji realitas bila manajer lini mengajukan gagasan baru untuk perluasan investasi perusahaan. 4. Tujuan Pribadi Para Pekerja Manajemen sumber daya manusia harus mampu mengidentifikasikan pencapaian tujuan organisasi dengan pencapaian tujuan pribadi setiap orang yang bekerja di perusahaan itu. Semakin maju organisasi maka semakin baik tingkatan kesejahteraan tiap karyawan. Tujuan tidak dicapai tanpa adanya sumber yang diperlukan, termasuk sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia harus merupakan bagian dari proses yang menentukan apa yang diperlukan oleh manusia, bagaimana menggunakan manusia, bagaimana memperolehnya, dan bagaimana mengatur mereka. Semua itu ada di dalam aktivitas manajemen sumber daya manusia.
2.1.2
Aktivitas Utama Sumber Daya Manusia Dalam upaya mencapai tujuan suatu organisasi dan mengapa organisasi harus melakukannya, berkaitan dengan kegiatan atau aktivitas manajemen sumber daya manusia, akan digambarkan secara umum sebagai berikut. Berdasarkan pendapat Rachmawati dalam bukunya ”Manajemen Sumber Daya Manusia” (2008, p14) Kegiatan atau aktivitas manajemen sumber daya manusia secara umum adalah
tindakan-tindakan yang diambil untuk membentuk
satuan kerja yang efektif dalam suatu organisasi. Berbagai kegiatan tersebut antara lain: 1. Persiapan dan penarikan Kegiatan persiapan dan penarikan menyangkut beberapa hal, di antaranya analisis jabatan yang berfungsi untuk mengetahui tugas pekerjaan dan jabatan yang ada dalam organisasi serta persyaratan yang harus dimiliki oleh pegawai. Selanjutnya adalah menentukan perencanaan sumber daya manusia yang bertujuan memprediksi dan menentukan jumlah kebutuhan tenaga kerja pada saat ini dan masa yang datang. 2. Seleksi Setelah proses kegiatan penarikan untuk memperoleh para pelamar yang berkualitas selesai maka akan dihasilkan sejumlah pelamar yang disaring melalui proses seleksi. 3. Pengembangan Program pengembangan mengajarkan berbagai ketrampilan baru kepada para karyawan agar mereka tidak menjadi usang dan untuk memenuhi keinginan karier mereka akibat perubahan lingkungan kerja. Kemudian dilakukan penilaian prestasi kerja yang bertujuan untuk melihat kinerja pegawai apakah sudah
sesuai dengan yang diharapkan. Selanjutnya pengembangan dilakukan dengan bimbingan konseling, disiplin, serta berlanjut pada pengembangan organisasi. 4. Pemeliharaan Dilakukan dengan melihat prestasi kerja pegawai. Tidak hanya dievaluasi, tetapi juga menunjukkan seberapa baik berbagai kegiatan personalia telah dilakukan. Bila karyawan melaksanakan pekerjaan dengan baik, merka harus menerima kompensasi yang layak dan adil. Bila manajemen personalia dan kompensasi tidak memuaskan kebutuhan karyawan maka para karyawan mungkin akan berkumpul dan melakukan kegiatan kolektif, hal ini mengakibatkan hubungan manajemen dan karyawan buruk. Hubungan perburuhan ini harus senantiasa dibina dengan tujuan memotivasi, memberdayakan pegawai yang dilakukan melalui penataan pekerjaan yang baik. Agar
seluruh
kegiatan
berjalan
lancar,
pelaksanaan
fungsi-fungsi
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian harus dilakukan secara efektif dan efisien.
2.2
Pengertian Analisa Jabatan Setiap organisasi mempunyai tujuan. Untuk dapat mencapai tujuan tersebut, organisasi merancang suatu strategi atau rencana. Strategi tersebut yang membentuk struktur dari sebuah organisasi baik yang ada saat ini maupun pengembangannya, di mana hal tersebut yang menentukan adanya hal-hal apa saja yang harus dikerjakan dan diselesaikan dalam organisasi. Pekerjaan-pekerjaan tersebut ada untuk membantu organisasi mencapai tujuan. Untuk bisa menerapkan motto "The Right Man on the Right Place at the
Right Time" ada beberapa hal yang harus diketahui. Dari sudut perusahaan, maka unsur pertama yang harus diketahui adalah unsur "PLACE-" nya, sebab perusahaan
sebagai organisasi adalah wadah tempat manusia (MAN) bekerja. Tempat bekerja ini seringkali secara lebih spesifik disebut sebagai JABATAN. Seringkali timbul kesalahpahaman tentang pengertian jabatan ini. Jabatan kadang-kadang diartikan sebagai posisi atau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih jauh. Untuk memperoleh keseragaman mengenai pengertian istilah JABATAN ini, Departemen Tenaga Kerja memberikan penjelasan singkat mengenai arti dari beberapa istilah yang berkaitan dengan jabatan, sebagai berikut: ¦UNSUR Ialah komponen yang paling kecil dari pekerjaan. Misalnya memutar, menggosok, menarik, mengangkat, menekan dan sebagainya. ¦TUGAS Ialah sekumpulan dari beberapa UNSUR pekerjaan. Tugas merupakan kegiatan fisik atau mental yang membentuk langkah-langkah wajar yang diperlukan dalam pelaksanaan kerja. ¦KEDUDUKAN (POSISI) Ialah sekumpulan TUGAS yang diberikan kepada seorang pegawai atau pekerja, yakni seluruh kewajiban dan tanggung jawab yang dibebankan kepada seorang pegawai atau pekerja. Jumlah kedudukan di dalam suatu perusahaan atau instansi adalah sama dengan jumlah pegawai atau pekerjanya. ¦PEKERJAAN Ialah sekumpulan KEDUDUKAN (POSISI) yang memiliki persamaan kewajiban atau tugas-tugas pokoknya. Dalam kegiatan analisa jabatan, satu pekerjaan dapat diduduki oleh satu orang, atau beberapa orang yang tersebar di berbagai tempat. ¦JABATAN (JOB) Ialah sekumpulan PEKERJAAN (JOB) yang berisi tugas-tugas yang sama atau berhubungan satu dengan yang lain, dan yang pelaksanaannya meminta kecakapan,
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang juga sama meskipun tersebar di berbagai tempat. Sebelum mempertimbangkan teknik dan proses yang melibatkan analisa jabatan, perlu dipahami dulu makna dari analisa jabatan. Secara
umum
analisa
jabatan
merupakan
suatu
proses
untuk
mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu. Robbin (2003) mendefinisikan analisa jabatan sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari suatu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif. ”Job analysis is involves developing a detailed description of the
tasks involve in a job, determining the relationship of a given job to others jobs, and ascertain the knowledge, skills, and abilities necessary for an employee to successfully perform the job.” Berdasarkan pendapat Raymond A. Noe dalam bukunya yang berjudul ”Fundamentals of human Resources Management” (2004), mendefinisikan analisa jabatan sebagai berikut: prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan ketrampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan diperkerjakan untuk itu. Menurut Milkovich & Newman (2005) analisa jabatan adalah proses pengumpulan informasi secara sitematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan, berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu. ”Job analysis is the systematic process of collecting relevant, work-
related information related to the nature of a specific job.”
Cascio (2003) mendefinisikan bahwa analisa jabatan menggambarkan suatu proses mendapatkan informasi jabatan di mana informasi ini berguna untuk sejumlah tujuan bisnis. Termasuk didalamnya informasi tentang tugas yang harus dilakukan pada suatu jabatan, begitu pula informasi tentang karakteristik pribadi yang diperlukan untuk melaksanakan tugas. ”The term job analysis describes the process of obtaining
information about jobs. The information is usefull for a number of business purposes. It usually includes information about the task to be done on the job, as well as the personal characteristics necessary to do the task”. Dari beberapa definisi di atas penulis menyimpulkan bahwa analisa jabatan merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratanpersyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan. Informasi yang penting diketahui dari analisa jabatan antara lain: a
Apa nama jabatan pekerjaan itu
b
Kewajiban apa saja yang harus dilakukan
c
Tanggung jawab yang dibebankan
d
Pengetahuan dan ketrampilan yang mutlak dimiliki pelaksana jabatan
e
Apa yang menjadi kewenangan pejabatnya
f
Sarana dan peralatan yang dipakai untuk mengerjakan tugas-tugasnya
g
Syarat-syarat yang minimal harus dipenuhi pekerja tersebut
h
Bagaimana posisi jabatan di dalam struktur organisasi Dengan demikian, pada intinya analisa jabatan adalah menempatkan orang
yang tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman dalam melakukan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghindari hal-
hal yang kurang menguntungkan bagi perusahaan, seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang yang kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau perusahaan. Satu konsep penting dalam analisa jabatan adalah bahwa analisa dilakukan terhadap jabatan (the job) bukan terhadap orang (the person). Meskipun data diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara ataupun kuesioner, produk yang menjadi hasil analisa jabatan adalah berupa deskripsi dan spesifikasi jabatan, bukan uraian tentang orang (description of the
person).
2.2.1
Hasil dari Analisis Jabatan Hasil yang diperoleh dari analisis jabatan adalah berupa: 1
Uraian Jabatan (Job Description) Berdasarkan
pendapat
Dessler
dalam
bukunya
”Human
Resources
management” (2004, p90), mendefinisikan bahwa uraian jabatan adalah suatu daftar tugas-tugas, tanggung jawab, hubungan laporan, kondisi kerja, tanggung jawab kepenyeliaan suatu jabatan-suatu produk dari analisa jabatan. Berbagai pendapat para ahli tentang job description: •
Dale yoder dalam bukunya yang berjudul “personnel principle and policies” menyatakan informasi yang penting dalam job description, paling tidak 4 hal berikut: a
Jenis pekerjaan yang dilaksanakan
b
Tanggung jawab yang dipikul
c
Kondisi perkerjaan dalam struktur organisasi
d
Syarat-syarat sumber daya manusia yang pantas dilaksanakan
•
Glenn Stahl dalam bukunya yang berjudul ”Public Personnel Administration” menyatakan harus ada tiga komponen informasi dalam job description yaitu: a
Kewajiban yang harus dilaksanakan
b
Tanggung jawab yang dipikul
c
Pengetahuan/ketrampilan yang mutlak dimiliki oleh orang/pejabat pekerjaan itu
•
Michael Jucius
dalam bukunya
yang
berjudul
”Personnel Management”
menyatakan bahwa uraian jabatan setidaknya memuat hal-hal berikut: a
Nama pekerjaan
b
Jumlah pegawai yang ada
c
Peralatan yang digunakan
d
Posisi pekerjaan dalam struktur organisasi
e
Tingkat kompensasi yang ditentukan
f
Jenis-jenis kewajiban dan tanggung jawab
g
Syarat pendidikan/latihan
h
Kecakapan dan bakat yang diperlukan Dari pendapat para ahli tesebut bisa ditarik kesimpulan bahwa uraian
jabatan harus mengungkapkan subtansinya yang paling utama yang dapat digambarkan yang terdiri dari jenis pekerjaan yang dinyatakan, posisi pekerjaan dalam organisasinya, tanggung jawab yang dipikul jabatan itu, peralatan yang digunakan untuk pelaksanaan pekerjaan, jumlah pegawai yang ada dalam lingkungan dan seterusnya. Jadi deskripsi pekerjaan dapat diasumsikan sebagai keseluruhan kajian ringkas informasi pekerjaan dan syarat-syarat pelaksanaannya sebagai hasil dari analisis, yang biasanya berisi tugas pokok dari uraian tersebut.
Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam deskripsi jabatan pada umumnya meliputi: 1. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama jabatan, bagian dan nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan 2. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut; yang juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas 3. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti dari Uraian Jahatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab
pertanyaan-pertanyaan
tentang
apa
dan
mengapa
suatu
pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya 4. Pengawasan
yang
harus
dilakukan
dan
yang
diterima.
Bagian
ini
menjelaskan nama-nama jabatan yang ada di atas dan di bawah jabatan ini, dan tingkat pengawasan yang terlibat 5. Hubungan dengan jabatan lain. Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal dan
horizontal
jabatan
ini
dengan
jabatan-jabatan
lainnya
dalam
hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja 6. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan 7. Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari suatu jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-lain terutama kondisi kerja yang berbahaya Manfaat Deskripsi Pekerjaan Menurut Veithzal Rivai (2008, p125), manfaat uraian pekerjaan untuk menentukan:
2
•
Ringkasan pekerjaan dan tugas-tugas (Job Summary and Duties)
•
Situasi dan kondisi kerja (Working conditions)
•
Persetujuan (Approvals)
Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) Berdasarkan pendapat Dessler (2004, p90), mendefinisikan bahwa spesifikasi
jabatan adalah suatu daftar dari tuntutan manusiawi suatu jabatan, yakni pendidikan, ketrampilan, kepribadian, dan lain-lain yang sesuai produk dari analisa jabatan. Flippo dalam bukunya yang berjudul “Principle of Personnel Management“ (2000) mengatakan bahwa spesifikasi jabatan adalah pertanyaan kemampuan minimal yang harus dimiliki seseorang untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. “a job specification is a statement of minimum up to date human
qualities necessary to perform a job properly.” Jadi secara lengkap spesifikasi jabatan diartikan sebagai seperangkat syaratsyarat yang harus dipenuhi oleh seseorang yang akan menempati suatu posisi jabatan tertentu, dengan harapan seorang pemegang jabatan akan dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. Persyaratan terdiri dari pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), kemampuan (abilities), dan lainnya (other), yang diperlukan untuk melaksanakan tugas. Secara rinci mengenai persyaratan jabatan diurakan sebagai berikut: a
Pengetahuan (Knowledge) Pengetahuan merupakan latar belakang pemikiran dan konsep seseorang yang biasanya diperoleh melalui pendidikan formal. Dalam mengisi suatu posisi, persyaratan pendidikan merupakan suatu keharusan. Pengetahuan yang dipersyaratkan dikonstruksikan dalam bentuk pertanyaan, seperti memiliki pengetahuan tentang:
b
•
Bisnis strategik (Strategic business)
•
Pengetahuan kepemimpinan (Leadership)
•
Perencanaan dan pengorganisasian (Planning and organizing)
•
Pengambilan keputusan (Decision making)
Ketrampilan (Skill) Ketrampilan merupakan kemampuan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Ketrampilan bisa diperoleh melalui jalur pendidikan dan pelatihan. Secara umum ketrampilan seseorang merupakan hasil dari pendidikan dan pelatihan, baik formal maupun non formal. Ketrampilan yang dipersyaratkan dikonstruksikan dalam bentuk pertanyaan, seperti memiliki ketrampilan dalam bidang:
c
•
Memengaruhi orang lain (Influencing)
•
Penyelesaian konflik (Resolve conflict)
•
Kemampuan teknik (Technical skills)
Kemampuan (Abilities) Kemampuan
merupakan
kapabilitas
seseorang
dalam
melakukan,
mempelajari, mengembangkan dan beradaptasi dalam pekerjaan. Kemampuan seseorang lebih merupakan abstraksi dari pengetahuan dan ketrampilan seseorang. Kemampuan seseorang dalam bidang tertentu biasanya juga merupakan produk pendidikan dan pelatihan yang telah diikutinya. Kemampuan yang dipersyaratkan dikonstruksikan dalam bentuk pertanyaan, seperti kemampuan dalam hal: •
Kemampuan melakukan evaluasi dari konsekuensi atas pemecahan masalah (Evaluate the consequence of alternative solution)
•
Ketekunan (Persistence)
•
Kemampuan untuk bersikap tenang (Maintain composure)
d
Karakteristik lainnya (Other characteristic) Karakteristik lainnya dalam jabatan merupakan kemampuan seseorang yang memiliki ciri-ciri khusus yang bisa diperoleh melalui pendidikan formal atau melalui latihan. Dalam mengisi suatu jabatan, maka persyaratan karakteristik lainnya biasanya dicantumkan pula. Karakteristik lainnya tidak merupakan keharusan melainkan sangat mendukung pekerjaan dalam jabatannya. Karakteristik lainnya yang dipersyaratkan dikonstruksikan memiliki ciri-ciri pada aspek: •
Kepercayaan diri (Self confidence)
•
Kreatifitas (Creative)
•
Inovatif (Innovative) Beberapa hal lain yang pada umumnya dimasukkan dalam Spesifikasi
Jabatan adalah: •
Persyaratan fisik dan mental
•
Persyaratan umur dan jenis kelamin Dalam mengembangkan spesifikasi jabatan, perlu mempertimbangkan
semua elemen pengetahuan, kemampuan, kecakapan, dan ciri lainnya. Deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan sangatlah penting sebagai bahan masukan bagi sistem informasi sumber daya manusia (HRIS).
2.2.2
Manfaat Analisa Jabatan pada Manajemen Sumber Daya Manusia Analisa jabatan merupakan dasar bagi seluruh sistem sumber daya manusia dalam organisasi. Disain dan struktur organisasi, perencanaan SDM, evaluasi jabatan dan
kompensasi,
rekrutmen/seleksi,
penempatan,
orientasi,
pelatihan,
dan
pengembangan, penilaian kinerja adalah diantar sistem yang didasarkan pada
informasi yang diperoleh dari analisa jabatan (Cascio, 2003). Uraian masing-masing aktivitas tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: a
Disain dan Struktur Organisasi (Organizational Structure and Design) Melalui persyaratan jabatan yang jelas dan hubungan antar jabatan, tanggung jawab-tanggung jawab pada semua tingkatan dapat ditentukan sehingga menciptakan efisiensi dan meminimalkan pekerjaan yang tumpang tindih (overlapping).
b
Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resources Planning) Analisa jabatan merupakan landasan atas kebutuhan dari sumber daya manusia demikian pula untuk perencanaan beberapa aktifitas, seperti pelatihan, transfer, atau promosi.
c
Evaluasi Jabatan dan Kompensasi (Job Evaluation and Compensation) Adalah hal penting untuk mengetahui keperluan-keperluan apa saja yang diperlukan sebuah jabatan sebelum masing-masing jabatan diberi peringkat dalam kedudukannya secara keseluruhan terhadap organisasi atau dibandingkan dengan jabatan di organisasi yang lain, dengan tujuan survei gaji. Deskripsi dan spesifikasi kerja memberikan pemahaman siapa yang berhak menentukan evaluasi kerja dan kompensasi.
d
Rekrutmen (Recruitment) Memberikan pengetahuan lengkap mengenai suatu pekerjaan dan karakteristik yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan tersebut.
e
Seleksi (Selection) Metode yang digunakan untuk menyeleksi pelamar harus berdasar kepada peramalan yang tajam atas kinerja. Pemahaman atas apa yang diharapkan dalam pekerjaan, seperti tercermin dalam wawancara kerja ataupun pertanyaan-
pertanyaan dalam tes sangat diperlukan untuk mendapatkan peramalan yang tajam. f
Penempatan (Placement) Dengan mempunyai gambaran yang jelas mengenai kebutuhan-kebutuhan kerja dan kemampuan dari pekerja untuk memenuhi kebutuhan tersebut maka keputusan-keputusan yang diambil dapat lebih akurat dan karyawan akan ditempatkan di mana mereka akan bekerja dengan produktif. Dengan demikian, seleksi dan penempatan saling berhubungan.
g
Orientasi,
Pelatihan
dan
Pengembangan
(Orientation,
Training,
and
Development) Pelatihan karyawan dapat sangat membutuhkan biaya. Oleh karena itu, deskripsi dan spesifikasi kerja yang terkini membantu memastikan bahwa program pelatihan mencerminkan persyaratan kerja yang sebenarnya. h
Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) Pada penilaian kinerja, karyawan dinilai dalam hal sebaik apa kinerja mereka dalam melakukan pekerjaan yang utama dibanding dengan pekerjaan tambahan. Maka dari itu, adalah penting untuk menentukan persyaratan kerja yang utama dan bukan utama.
2.2.3
Tujuan Analisa Jabatan Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Yoder dalam bukunya ”Personel Administration and Human
Resources Management” (1998, p54), tujuan analisis jabatan adalah sebagai berikut: 1. Providing guidance in recruitment and selection (melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan pegawai). Untuk dapat membuat suatu program karyawan yang baik, perlu diadakan suatu penjelasan yang menyeluruh mengenai pekerjaan yang akan dilakukan dan
pengetahuan serta persyaratan lain yang harus dimiliki oleh karyawan yang akan mengisi jabatan tersebut. Tujuan yang hendak dicapai adalah mendapatkan tenaga kerja yang berkemampuan sedekat mungkin dengan persyaratan jabatan yang dibuat. Selain itu tidak cukup bagi seorang karyawan menjalankan tugasnya dengan baik dengan hanya mengetahui nama jabatannya saja, oleh karena itu informasi yang lengkap mengenai jabatan tersebut sangat diperlukan. 2. Establishing requirements for training programs (menetapkan kebutuhan untuk program latihan). Banyak
perusahaan
melengkapi
pegawai
barunya
dengan
uraian
serta
persyaratan jabatan di mana dia ditugaskan. Hal ini diharapkan dapat membantu mereka untuk mengenal apa yang akan mereka kerjakan. Informasi suatu jabatan yang sangat berperan dalam membantu tugas training dan program pembinaan. Analisa jabatan membantu menentukan isi dan subyek pelajaran yang akan diberikan dalam training. 3. Setting wage and salary levels and maintaining fairness in wage and salary
administration (menentukan tingkat gaji, upah dan pemeliharaan administrasi upah dan gaji). Penentuan tingkat gaji pada suatu perusahaan adalah suatu hal yang menyangkut penentuan dari bobot relatif suatu jabatan dengan menggunakan teknik evaluasi jabatan. Kegunaan dari analisa jabatan adalah untuk memastikan adanya keadilan dalam sistem pembayaran gaji antara satu jabatan dengan jabatan lain pada satu perusahaan. Untuk keperluan analisa jabatan dibutuhkan suatu uraian jabatan yang sangat lengkap.
4. Judging the merits of grievances that question assignment and compensation (menilai keluhan-keluhan yang menyoroti masalah keadilan dan kompensasi). Untuk memastikan keadilan dan kompensasi karyawan antar satu jabatan dengan jabatan lain di satu perusahaan. Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai tujuan yang didasarkan pada informasi analisa jabatan adalah sebagai berikut: a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu Bagaimana
analisis
pekerjaan
dapat
memberikan
informasi
tentang
lingkungan yang dapat memengaruhi pekerjaan karyawan dalam suatu perusahaan. b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang Peremajaan
atau
penyesuaian/revisi
ketentuan
yang
berlaku
untuk
mendukung pencapaian sasaran perusahaan, karena mungkin ada peraturan yang tidak relevan atau tidak sesuai lagi yang akan menghambat operasional perusahaan. c.
Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak Setiap orang pada dasarnya punya hak mendapatkan pekerjaan dan kompensasi yang layak.
d. Rancang kebutuhan SDM masa depan Melalui analisa jabatan dapat diperoleh gambaran tentang kemampuan SDM saat ini serta antisipasi kecenderungan perubahan di masa depan. e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia Kaji jumlah lamaran yang masuk dengan lowongan yang tersedia, sehingga tidak terjadi kesenjangan antara kebutuhan dengan lamaran yang tersedia.
f.
Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan, baik untuk karyawan lama maupun karyawan baru.
g. Rancang rencana pengembangan potensi karyawan Hasil penelitian menunjukkan banyak potensi para karyawan belum dimanfaatkan
secara
optimal,
sehingga
terjadi
kesenjangan
antara
kemampuan efektif dengan potensi yang dimilikinya. h. Tentukan standar kerja atau prestasi yang realistis Setiap perusahaan menginginkan kinerja karyawannya sebaik mungkin, untuk itu tetapkan standar kinerja sebagai tolak ukur dalam penilaian prestasi kerjanya. i.
Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya Penempatan karyawan yang sesuai dengan minatnya akan meningkatkan etos dan motivasi kerjanya sehingga pekerjaan itu dapat dinikmati.
j.
Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya Penempatan karyawan yang cocok dengan keahlian dan ketrampilannya akan meningkatkan gairah kerja, sehingga mereka dapat memberikan kontribusi kepada perusahaan.
k. Berikan kompensasi secara wajar Rumuskan pemberian kompensasi yang adil bagi kedua pihak.
2.2.4
Langkah-langkah Dalam Analisa Jabatan Proses analisa jabatan melalui sejumlah langkah-langkah, seperti tampak pada gambar 2.1 di bawah ini: 1 Menguji organisasi Langkah 1, secara keseluruhan dan kecocokan tiap pekerjaan
5
Menyiapkan deskripsi tugas
2 Menentukan bagaimana informasi analisis pekerjaan akan digunakan
3 Memilih jenis pekerjaan untuk diteliti
6
Menyiapkan spesifikasi pekerjaan
4 Mengumpulkan data dengan teknik analisis jabatan yang dapat diterima
Rancang pekerjaan Perencanaan Rekrutmen Seleksi dan pelatihan Evaluasi kinerja Kompensasi dan keuntungan - Memenuhi persyaratan EEO - Evaluasi lebih lanjut -
Gambar 2.1 Proses Analisa Jabatan Sumber: Veithzal Rivai (2004, p120) Keterangan: Langkah 1, menyediakan suatu pandangan yang luas bagaimana masing-masing pekerjaan, terkait dengan perusahaan secara keseluruhan. Langkah 2, untuk mendorong menentukan bagaimana analisa jabatan dan informasi rancang pekerjaan akan digunakan. Langkah 3, dipilih pekerjaan untuk dianalisis. Langkah 4, mengumpulkan informasi yang digunakan. Langkah 5, untuk mengembangkan suatu deskripsi tugas. Langkah 6, mempersiapkan suatu spesifikasi pekerjaan. Sebagaimana terlihat pada gambar 2.1 informasi yang dikumpulkan digunakan untuk rancang pekerjaan dan merancang ulang. Analisa jabatan
menyediakan informasi penting bagi perusahaan, sehingga kebutuhan karyawan terpenuhi dan hasil kerjanya produktif. Akhirnya, informasi dari analisa jabatan dapat digunakan oleh perusahaan untuk evaluasi tentang rencana pekerjaannya. Pada langkah ini, penting bagi suatu perusahaan untuk mengevaluasi usahanya dan menentukan apakah tujuan produktivitas dan kepuasan dapat tercapai.
2.2.5
Metode Analisa Jabatan Metode analisa jabatan adalah cara yang digunakan untuk memperoleh informasi jabatan. Ada beberapa metode pengumpulan data dalam analisa jabatan, yaitu: a. Pengamatan Ada 3 hal yang harus diperhatikan agar hasil pengamatan akurat dan valid, yaitu: •
Diperlukan metode sedemikian rupa sehingga hasilnya tidak bias dan tidak subjektif.
•
Tidak menilai karyawan saja, tetapi seharusnya lebih memfokuskan pada penilaian perilaku persyaratan pekerjaan yang sudah ditetapkan.
•
Hasil pengamatan akan lebih relatif lebih cermat dan objektif, manakala obyek telaahannya pada jenis pekerjaan yang tangible daripada yang
intagible (misal pekerjaan jasa). Kelemahan teknik ini adalah: •
diperlukan biaya yang banyak
•
proses pelaksanaannya memerlukan waktu lama
•
informasi yang dikumpulkan tidak terlalu akurat
b
Wawancara Teknik wawancara merupakan teknik yang cukup sering digunakan. Teknik ini cukup akurat karena langsung berkomunikasi secara terbuka dan membuka kesempatan untuk menghilangkan perbedaan dengan deskripsi pekerjaan yang sedang dijadikan objek penelitian. Kelemahan teknik ini adalah:
c
•
menyita banyak waktu
•
biaya yang besar
Pandangan pejabat, atasan langsung Pengumpulan informasi dengan memperoleh pandangan dari dua kelompok dalam perusahaan: (1) pejabat yang dianggap senior dalam bidang pekerjaan yang dianalisis, (2) informasi dari atasan langsung Keuntungan pendekatan ini adalah: •
pengetahuan,
keahlian
dan
pengalaman
kedua
kelompok
tersebut
menjadikan informasi yang diperoleh menjadi semakin lengkap. •
interaksi yang terjadi di antara pejabat, atasan langsung dengan analisis pasti memperkaya pandangan tentang pekerjaan yang dianalisis, suatu keunggulan dengan teknik wawancara dengan salah satu pihak saja.
d
Daftar pertanyaan Melalui teknik ini karyawan diminta untuk menjawab pertanyan yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab. Kelemahan dalam penggunaan teknik ini seperti: •
kemungkinan ada pertanyaan yang tidak dijawab
•
jawaban sulit dipertanggungjawabkan
•
adanya karyawan yang tidak mengembalikan kuesioner
•
terkadang terpaksa dilakukan penelitian ulang karena adanya indikator yang tidak terwakili
keuntungan penggunaan teknik ini adalah:
e
•
biaya relatif murah
•
jumlah responden tidak terbatas
•
menghemat waktu
Catatan harian pekerjaan karyawan Teknik ini dapat memberikan informasi yang akurat dan tepat seperti kejadian per bulan, per minggu, per hari, tanggal dan jam berapa pekerjaan dilaksanakan. Kelemahan teknik ini adalah karyawan enggan mengisi buku catatan harian masing-masing karena adanya anggapan menambah beban serta adanya kesan terlampau ketatnya pengawasan dan tidak dipercaya.
f
Teknik kombinasi Metode pengamatan merupakan metode yang paling baik untuk jabatan yang sederhana. Untuk jabatan lainnya sebaiknya dipergunakan metode gabungan, seperti metode pengamatan dan wawancara.
2.3
Pengertian Rekrutmen Manajemen sumber daya manusia difokuskan pada penarikan tenaga kerja baru seperti yang menjadi perhatian utama pada banyak organisasi. Menurut Harvey dalam bukunya ”Human Resources Management, An
Experiental Approach” (p.90), rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para calon karyawan untuk dipekerjakan dalam dan oleh organisasi.
“Recruiting may be defined as the process of seeking, attracting
and identifying a pool of qualified candidates in sufficient numbers to fill current and future workforce needs.” Definisi di atas sejalan dengan yang dikemukakan Rifai (2008, p158) yang menyebutkan bahwa rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Sedangkan
menurut
Sihotang
(2007,
p89),
memberikan
pengetian
rekrutmen adalah kegiatan mencari dan menarik para pelamar pekerjaan dengan memotivasi kemampuan, keahlian, dan pengetahuan sumber daya manusia yang diperlukan oleh organisasi untuk mengisi lowongan kerja yang telah diidentifikasi sebelumnya di dalam rencana kepegawaiaan. Berdasarkan pendapat-pendapat para ahli di atas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa rekrutmen adalah usaha yang dilakukan suatu perusahaan untuk menentukan, mencari, menemukan, dan menarik para pelamar pekerjaan yang memenuhi syarat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
2.3.1
Proses Rekrutmen Perlu diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh para perusahaan, maka berdasarkan analisa jabatan dan permintaan para manajer yang membutuhkan itulah para rekruter akan mengidentifikasi lowongan pekerjaan. Setelah lowongan tersebut teridentifikasi maka rekruter mempelajari persyaratan dengan mereview info analisa jabatan yang khususnya deskripsi atau uraian pekerjaan dan spesifikasi tugas. Dalam proses ini para rekruter akan menggunakan beberapa metode untuk mendapatkan apa yang diinginkan. Untuk pelaksanaannya perlu ditempuh melalui berbagai sumber
penerimaan SDM yang berasal dari berbagai tempat seperti telihat pada gambar 2.2 di bawah ini: Rencana Suksesi Job Posting Perbantuan Pekerja
Rekrutmen Internal
Keluarga Pekerja Promosi & Pemindahan
Sumbersumber rekrutmen
Pelamar Lembaga Pendidikan
Metode rekrutmen
Rekomendasi Karyawan
Agen Tenaga Kerja
Rekrutmen External
Organisasi Profesional Iklan dll
Gambar 2.2 Sumber Rekrutmen Sumber: Sumber: Veithzal Rivai (2004, p163) Penjelasan secara garis besarnya dapat diuraikan sebagai berikut ini: a) Dari sumber internal perusahaan, yakni SDM yang ditarik (diterima) adalah berasal dari perusahaan/lembaga itu sendiri. Dengan cara ini perusahaan mencari karyawan yang ada di dalam lingkungan sendiri untuk ditempatkan pada posisi tertentu. Perekrutan dalam perusahaan dapat dilakukan melalui: •
Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (job posting program). Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi
untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat. Semua karyawan yang berminat untuk mengisi jabatan itu menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi intern. •
Perbantuan pekerja (departing employees). Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang sudah ada).
b) Dari sumber eksternal perekrutan melalui: •
Pelamar langsung. Pelamar datang langsung pada organisasi meskipun organisasi tidak membuat publikasi adanya lowongan pekerjaan.
•
Iklan surat kabar dan majalah. Media ini sudah sangat umum digunakan dan dikenal sebagai cara yang cukup efektif untuk merekrut pelamar.
•
Lembaga pendidikan. Rekrutmen dari sekolah-sekolah dan universitas bisa dilakukan dengan cara menjalin kerjasama dengan lembaga tersebut.
•
Rekomendasi karyawan. Para karyawan bisa merekomendasikan teman atau anggota keluarga karyawan kepada perusahaan.
•
Agen-agen tenaga kerja. Penarikan tenaga kerja dapat juga dilakukan melalui agen-agen penepatan tenaga kerja sebagai kantor penyalur kebutuhan lowongan pekerjaan dan pencari kerja. Selain sumber-sumber perekrutan, metode perekrutan juga termasuk dalam
proses rekrutmen. Metode perekrutan antara lain: a
Metode tertutup Perekrutan hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik menjadi sulit.
b
Metode terbuka Perekrutan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media cetak maupun elektronik agar tersebar luas ke masyarakat. Diharapkan lamaran akan banyak yang masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang berkualifikasi lebih besar.
2.3.2
Prosedur Rekrutmen Idealnya suatu perusahaan haruslah memiliki sistem dan prosedur rekrutmen dan seleksi yang sudah baku, sehingga perusahaan mempunyai panduan aturan tentang langkah-langkah melakukan rekrutmen dan seleksi. Menurut Sinurat dalam bukunya yang berjudul ”Langkah Tepat Melakukan Rekrutmen dan Seleksi” (2008, p26), menyatakan bahwa fungsi utama dari sistem dan prosedur rekrutmen adalah untuk memastikan bahwa mereka yang masuk dalam organisasi memiliki motivasi yang tinggi dan kapabilitas untuk memenuhi kebutuhan perusahaan saat ini dan di masa yang akan datang. Berikut ini merupakan sistem dan prosedur yang banyak dianut perusahaanperusahaan di Indonesia maupun di luar negeri: •
Langkah 1: Permintaan pengguna Tahapan ini terbagi atas empat bagian: 1. Penentuan sasaran rekrutmen dan seleksi Sama seperti kegiatan manajemen lainnya, langkah pertama adalah perencanaan. Dalam hal ini adalah sasaran dari program rekrutmen dan seleksi. Pertanyaan sasaran selalu diharapkan memenuhi kaidah specific,
measurable, attainable, realistic dan time bound (SMART).
2. Penentuan kualifikasi, yaitu persyaratan mutlak dan persyaratan ingin Kualifikasi jabatan adalah persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh calon untuk dapat menduduki posisi yang hendak diisi. Kualifikasi atau persyaratan ini juga disebut sebagai profil pekerjaan, yaitu persyaratan minimum yang harus dimiliki calon. Ada dua jenis persyaratan, yaitu: ¾ Persayaratan mutlak (must). Persyaratan ini adalah persyaratan yang harus dimiliki oleh calon untuk bisa dimajukan ke tahap berikutnya. ¾ Persyaratan ingin (want). Persyaratan ini adalah persyaratan yang kita inginkan dimiliki oleh calon. 3. Penyusunan jadwal kegiatan Jadwal kegiatan memuat kegiatan apa saja yang akan dilakukan, kapan, kegiatan akan dimulai dan kapan harus selesai, siapa yang bertanggung jawab, dan berapa besarnya sumber daya yang akan digunakan. 4. Penentuan alat-alat tes Sebelum melangkah lebih lanjut, sangat disarankan untuk menentukan alatalat tes yang akan digunakan untuk mendapatkan informasi untuk calon. •
Langkah 2: Pemasangan iklan Langkah selanjutnya dalam proses rekrutmen adalah menentukan apakah karyawan yang sesuai dengan kualifikasi tersedia dalam perusahaan atau harus dicari dari luar perusahaan.
•
Langkah 3: Seleksi administrasi Pada tahapan ini, perlu ditetapkan jumlah calon yang akan diteruskan ke tahap berikutnya. Biasanya penyaringan dilakukan dua tahap. Tahap pertama adalah pemilahan menggunakan syarat mutlak. Bila calon tidak memenuhi syarat mutlak, langsung saja dimasukkan ke dalam kotak penolakan. Lamaran yang memenuhi syarat mutlak kemudian dipilah menjadi dua kelompok, yaitu
kelompok-1: calon-calon yang akan dipanggil ke tahap berikutnya, kelompok-2: kelompok cadangan, yang akan dipanggil berikutnya bila seluruh calon kelompok-1 kurang sesuai atau ditolak. •
Langkah 4: Tes Karena jumlah calon pelamar banyak maka pada umumya dilakukan tes, seperti matematika, bahasa inggris, dan tes-tes sederhana lainnya. Tujuan utama dari tes ini adalah untuk mendapatkan sejumlah orang dengan batas kualifikasi minimum dan sekaligus mengurangi secara signifikan jumlah calon yang ada.
•
Langkah 5: Wawancara
•
Langkah 6: Pengecekan kesehatan Langkah ini merupakan langkah mutlak yang harus dilakukan. Tujuan utama dari langkah ini adalah memastikan bahwa calon memiliki fisik yang bagus dan sehat untuk melakukan tugas-tugasnya kelak.
•
Langkah 7: Pengecekan referensi Pengecekan
referensi
merupakan
kesempatan
yang
paling
baik
untuk
mengonfirmasikan hasil-hasil wawancara yang telah dilakukan. Meskipun dalam wawancara
calon
menunjukkan
hasil
yang
sangat
bagus,
selalu
ada
kemungkinan calon memalsukan informasi yang diberikan. •
Langkah 8: Penawaran Semua detil penawaran haruslah dinyatakan dan semua pertanyaan yang diajukan oleh calon harus pula dijawab. Hal-hal yang harus jelas antara lain: gaji dan tunjangan, perjalanan dinas, tanggal mulai kerja, persyaratan kerja khusus, dll.
2.4
Pengertian Manajemen Kinerja dan Kinerja Menurut pendapat Cushway (2002, p87) definisi manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan korporasi dapat bertemu. Ada asumsi yang perlu digaris bawahi, yaitu jika seseorang merasa puas karena tujuannya tercapai dan pada saat yang bersamaan ikut serta dalam pencapaian organisasi, maka dia akan benar-benar termotivasi dan akan mendapatkan kepuasan yang lebih besar. Asumsi ini juga merupakan inti dari manajemen sumber daya manusia. Sistem manajemen kinerja yang dikutip oleh Robert dan John (2006, p377) terdiri atas proses untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberikan penghargaan atas kinerja karyawan. Untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan, maka terlebih dahulu harus diketahui definsi kinerja itu sendiri. Menurut Mangkunegara (2000, p67), kinerja berasal dari kata job
performance atau actual performance yang artinya hasil kerja secara kualitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja yang dikutip oleh Robert dan John (2006, p378) adalah apa yang dilakukan karyawan atau tidak dilakukan karyawan. Dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan (apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya). Juga dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Kinerja setiap orang dipengerahui oleh banyak faktor, salah satunya adalah kinerja individu orang yang bersangkutan.
2.4.1
Kinerja individu Menurut Payaman (2005, p10) kinerja individu adalah kemampuan dan ketrampilan melakukan kerja. Kompetensi setiap orang dipengaruhi oleh beberapa faktor yang dapat dikelompokkan dalam dua golongan, yaitu: a. Kemampuan dan ketrampilan kerja b. Motivasi dan etos kerja Menurut Mathis dan Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu: 1. Kemampuan mereka 2. Motivasi 3. Dukungan yang diterima 4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan 5. Hubungan mereka dengan organisasi Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu aktifitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
2.4.2
Elemen Kinerja Menurut Robert dan John dalam bukunya yang berjudul ”Human Resources
management” (2006, p378), kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut: •
Kuantitas dari hasil Pencapaian sasaran atau target dalam kuantitas dapat diukur secara absolut, dalam persentase atau indeks.
•
Kualitas dari hasil Kualitas bersifat relatif, sehingga tidak mudah diukur, dan sangat tergantung pada selera individu. Kualitas dapat dirasakan, dilihat, atau diraba.
•
Waktu dan kecepatan dari hasil Setiap pelaksanaan tugas selalu membutuhkan waktu sebagai masukkan. Waktu merupakan sumber daya yang mahal, karena dia terbatas, tidak dapat disimpan atau ditunda. Oleh karena itu setiap waktu harus digunakan secepat mungkin dan secara optimal. Penundaan penggunaan waktu dapat menimbulkan berbagai konsekuensi biaya besar dan kerugian.
2.4.3
•
Kehadiran atau absensi
•
Kemampuan bekerja sama
•
Rasa dapat dipercaya
Peningkatan Kinerja Menurut Payaman (2005, p19) peningkatan kinerja dapat dilakukan antara lain dengan: • Mendorong pekerja memahami uraian tugas dan uraian jabatannya, serta memahami tanggung jawabnya. • Mendorong pekerja memahami sasaran yang harus dicapai. • Membantu
pekerja
memahami
bagaimana
melakukan
pekerjaan
dengan
menggunakan alat-alat kerja yang sesuai. • Memberdayakan pekerjaan melalui bimbingan, penyuluhan, pendidikan, dan pelatihan. • Menumbuhkan motivasi dan etos kerja. • Menciptakan iklim kerja yang kondusif.
2.5
Rerangka Pemikiran Berdasarkan teori-teori yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, maka dapatlah dibuat secara skematis rerangka pemikiran dalam penelitian ini yang dapat ditunjukkan sebagai berikut:
X1 (Analisa Jabatan)
Job Description
Job Spesification
• • • • • • • •
aktivitas kerja (X1-1) kondisi lingkungan kerja (X1-2) peralatan (X1-3) nama jabatan/pekerjaan (X1-4) hubungan lini (X1-5) faktor keahlian (X1-6) faktor daya (X1-7) faktor kondisi kerja (X1-8)
Korelasi Pearson
Analisis Path dan Koefesien
Korelasi
Y (Kinerja Karyawan)
X2
Proses Perekrutan
(Perekrutan karyawan) Prosedur Perekrutan
• • • • • • • • •
dasar perekrutan (X2-1) sistem perekrutan (X2-2) sumber perekrutan (X2-3) metode perekrutan (X2-4) seleksi administrasi (X2-5) tes (X2-6) wawancara (X2-7) pengecekan kesehatan (X2-8) penawaran (X2-9)
Gambar 2.3 Kerangka pemikiran Sumber: Penulis
Korelasi Pearson
2.6
Hipotesis Menurut Sugiyono (2005, p51), hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian. Dikatakan sementara karena jawaban yang diberikan baru pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data. Ho : tidak ada pengaruh atau hubungan antar variabel. Ha : terdapat pengaruh atau hubungan atar variabel. Berdasarkan dari permasalahan yang diajukan dan tujuan penelitian serta tinjauan pustaka, maka kesimpulan sementara yang dapat diambil adalah sebagai berikut: 1. Untuk T – 3 Ho :
Variabel analisa jabatan tidak berhubungan secara signifikan dengan variabel kinerja karyawan.
Ha :
Variabel analisa jabatan berhubungan secara signifikan dengan variabel kinerja karyawan.
2. Untuk T – 4 Ho :
Variabel perekrutan karyawan tidak berhubungan secara signifikan dengan variabel kinerja karyawan.
Ha :
Variabel perekrutan karyawan berhubungan secara signifikan dengan variabel kinerja karyawan.
3. Untuk T – 5 Ho :
Variabel analisa jabatan dan perekrutan karyawan tidak berhubungan secara signifikan dengan variabel kinerja karyawan.
Ha :
Variabel analisa jabatan dan perekrutan karyawan berhubungan secara signifikan dengan variabel kinerja karyawan.
4. Untuk T – 6 Hipotesis: Ho :
Variabel analisa jabatan dan perekrutan karyawan tidak berkontribusi secara simultan dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
Ha :
Variabel analisa jabatan dan perekrutan karyawan berkontribusi secara simultan dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
Hipotesis: Ho :
Variabel analisa jabatan tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
Ha :
Variabel analisa jabatan berkontribusi secara signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
Hipotesis: Ho :
Variabel perekrutan karyawan tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
Ha :
Variabel perekrutan karyawan berkontribusi secara signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
