BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1
Manajemen Strategik
2.1.1
Pengertian Manajemen Istilah manajemen berasal dari kata kerja to manage yang berarti control.
Dalam bahasa Indonesia dapat diartikan sebagai mengendalikan, menangani, atau mengelola. Wiryoputro (2008:1) Pengertian Manajemen menurut beberapa ahli. “Manajemen dapat didefinisikan sebagai kemampuan untuk mendapatkan hasil-hasil yang diinginkan melalui penggunaan yang efektif dari sumber daya yang ada pada organisasi (Dale Carnegie dan Associates, 1978:13)”. “Manajemen adalah pencapaian tujuan yang sudah ditentukan, dengan mempergunakan
bantuan
orang lain
(George Terry,
dalam
Heidjrachman
Ranupandojo, 1987:13)”. Maka dari itu Wiryoputro (2008:2) menyimpulkan bahwa “Manajemen adalah ilmu dan seni dari suatu proses usaha perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, dan pengendalian kegiatan penggunaan sumber daya manusia serta benda dalam suatu organisasi agar tercapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Dalam uraian tersebut manajemen dikategorikan sebagai ilmu, yang berarti manajemen dapat dipelajari dan diajarkan kepada orang lain. Sedangkan manajemen sebagai seni berarti bahwa dalam manajemen terdapat unsur-unsur bakat atau pembawaan atau talenta seseorang”.
2.1.2
Pengertian Manajemen Strategik Dalam Manajemen Strategik Konsep dan Aplikasi dikatakan “Sejak tahun-
tahun awal pengembangan konsep manajemen strategik seperti beberapa perusahaan terkenal dari luar negri, bermunculanlah berbagai nama, istilah, serta jargon yang berkaitan dengan manajemen strategik. Para konsultan manajemen menjadi laris karena mereka disewa untuk merancang perencanaan straregis perusahaan. Banyak
9
10
sekali organisasi menerapkan perencanaan strategis demi memastikan perjalanan dan perkembangannya sesuai dengan yang diharapkan. Kantor konsultan Bain dan Company, yang sejak 1993 selalu mengadakan survey tentang alat bantu manajemen perusahaan, juga menemukan bahwa perencanaan strategis termasuk penggunaan visi dan misi perusahaan merupakan alat bantu dan teknik yang popular digunakan oleh banyak perusahaan. Ditengah maraknya penggunaan perencanaan strategis dan banyaknya nama dan istilah manajemen strategik, sebenarnya yang ingin dicapai oleh perusahaan yang menjalankan Manajemen Strategik adalah; perusahaan ingin berhasil dari waktu ke waktu, di tengah berbagai perubahan-perubahan yang terjadi. Menurut David (2010:5) mendefinisikan “Manajemen Stratejik sebagai suatu seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas-fungsional yang dapat memampukan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya”. Dirgantoro (2007:9) mendefinisikan Manajemen Strategik beberapa di antaranya adalah : “Suatu proses berkesinambungan
yang memebuat organisasi secara
keseluruhan dapat match dengan lingkungannya, atau dengan kata lain, organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan di dalam lingkungannya baik yang bersifat internal maupun eksternal”. “Kombinasi ilmu dan seni untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasikan, keputusan yang bersifat cross-fungsional yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya”. Assauri (2011:10) “Manajamen Strategik merupakan proses penetapan misi, visi, dan tujaun organisasi, serta pengembangan kebijakan dan program pelaksanaan untuk mencapainya. Oleh karena itu, untuk menjalankan Manajemen Stratejik, suatu organisasi perlu mengetahui dimana posisi organisasi perusahaan itu sekarang berada, kemana tujuan perusahaan yang direncanakan akan dituju, serta bagaimana upaya yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dengan dasar ini, maka Strategi organisasi perusahaan merupakan penetapan sasaran organisasi jangka menengah untuk mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan tersebut”. Cox, Daspit, McLaughlin, Jones (2012:25) Wright, Kroll, and Parnell define strategic management as "the continuous process of determining the mission
11
and goals of an organization within the context of its external environment and its internal strengths and weaknesses, formulating appropriate strategies, implementing those strategies, and exerting strategic control to ensure the organization's strategies are successful in attaining its goals" (1996:p18). Wright, Kroll, dan Parnell mendefinisikan manajemen strategis sebagai "proses berkelanjutan dari penentu misi dan tujuan organisasi dalam konteks lingkungan eksternal dan internal, kekuatan dan kelemahan, merumuskan strategi yang tepat, menerapkan strategi-strategi, dan mengerahkan kontrol strategis untuk memastikan strategi organisasi berhasil dalam mencapai tujuannya” (1996:18). Mengenal beberapa strategi dalam Manajemen Strategi (Kumalasari, 2013). Pertama, strategi integrasi secara umum menggambarkan mengenai upaya kepemilikan usaha yang dapat membantu usaha yang sedang di jalankan yang membedakan hanyalah usaha siapa yang harus dimiliki. Strategi pertama integrasi depan yakni upaya kepemilikian usaha yang dapat membantu distribusi produk. Dicontohkan ketika Dell Computer membuka ritel-ritel komputernya di mall- mall agar orang dapat mencoba-coba komputernya sebelum membelinya. Kedua integrasi belakang adalah upaya kepemilikian usaha yang dapat membantu pasokan untuk usaha Anda, dicontohkan ketika Hilton Hotel membeli sebuah usaha manufaktur furniture untuk kebutuhan hotel yang lebih murah. Sedangkan integrasi horizontal adalah upaya kepemilikan usaha pesaing yang memungkinkan minimal mengurangi “serangan” terhadap usaha Anda, umumnya hal ini dilakukan dengan cara merger usaha. Kedua, strategi intensif. Strategi ini meggambarkan bagaimana agar produk kita dapat menjangkau konsumen semaksimal mungkin baik dari segi konsumsi dan geografis. Pertama strategi mencari pangsa pasar adalah dengan menggunakan produk yang sudah ada kemudian di kembangkan cara pemasarannya untuk dapat menghasilkan citra. Dicontohkan ketika Mc Donalds gencar berpromosi untuk menyampaikan bahwa produk mereka sama serta sehat untuk dikonsumsi. Strategi yang kedua adalah pengembangan pasar. Hal ini umumnya “meletakkan” produk di geografis yang berbeda untuk menjangkau konsumen baru. Strategi yang ketiga
12
adalah pengembangan produk. Mengembangkan produk yang ada kemudian diperbaiki baik dari segi kualitas,bentuk atau rasa (variasi). Ketiga, strategi diversifikasi. Strategi ini secara umum menggambarkan sebuah strategi di mana Anda mendirikan sebuah usaha lain. Yang membedakan adalah apakah usaha tersebut sejenis atau tidak. Strategi pertama adalah diversifikasi terkait, Anda membuat sebuah usaha yang sama dengan usaha yang Anda jalankan sekarang. Di contohkan pemilik sebuah hotel dengan segmentasi High End dengan fasilitas kasino membuat usaha hotel yang juga mengarah pada segmentasi High End tanpa di fasilitasi casino. Strategi kedua adalah strategi diversifikasi tidak terkait, strategi ini di mana Anda mendirikan usaha yang berbeda dengan usaha yang Anda miliki sekarang. Dicontohkan ketika Ford Motor mendirikan sebuah usaha di bidang bank industri. Keempat, strategi defensif. Strategi ini menggambarkan ketika Anda harus mempertahankan keberlangsungan hidup perusahaan Anda atau ingin berhenti berbisnis dengan mewujudkan usaha Anda dengan nilai kekayaannya. Strategi pertama adalah penciutan, penciutan bisa dengan mengurangi jumlah karyawan yang cukup signifikan atau menutup beberapa toko-toko retail di mal untuk mengurangi biaya operasional. Strategi kedua adalah dengan strategi divestasi. Menjual divisi dalam usaha Anda yang menurut Anda cukup merepotkan usaha Anda, Anda dapat menjual divisi dalam usaha kepada perusahaan lain termasuk dengan karyawan yang bekerja dalam divisi tersebut. Strategi yang ketiga adalah likuidasi. Likuidasi dapat dilakukan jika Anda benar-benar ingin menikmati nilai kekayaan usaha Anda, Anda dapat menjual aset-aset perusaahaan Anda. Hal ini juga dapat dilakukan ketika Anda ingin benar-benar berhenti berbisnis.
13
Berikut adalah model dari manajemen stratejik.
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategik Sumber : http://noblegrey.wordpress.com/strategic-management/
2.1.3
Manfaat Manajemen Strategik Menurut David (2010:23) secara historis, manfaat utama dari manajemen
strategis untuk membantu perusahaan merumuskan strategi – strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk mendapatkan pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat lain dari manajemen strategis adalah sebagai berikut: 1. Manfaat Keuangan Riset menunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakannya. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam penjualan, keuntungan dan produktivitasnya dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan perencanaan strategis yang sistematis.
14
2. Manfaat Non-keuangan Manajemen
strategis
menawarkan
keuntungan-keuntungan
nyata
seperti,
meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi pesaing, naiknya produktivitas, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja-imbalan.
2.1.4
Tahap Manajemen Strategik Pop dan Borza (2013:119-134) The main steps of strategic management
process are the formulation, implementation and evaluation of the strategy (Barney, Hesterly and Hesterly, 2010, p. 6). Understood as a process, the strategic management is thus a series of steps which do not necessarily present a linear sequence but rather point out certain interdependences between steps and according to Japanese models they also overlap (Raps, 2008, p. 24). These stages start from the formulation of strategy, and then contain all the concrete actions to realize and develop the strategy until its final evaluation. Although in the case in which the outcome of this process is excellent, important remains the fact that the companies should continuously strive to improve themselves and not be always satisfied (David, 2011, p. 288). Langkah-langkah utama proses manajemen strategis adalah perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi (Barney, Hesterly dan Hesterly, 2010:6). Dipahami sebagai suatu proses, langkah manajemen strategis dirangkai sedemikian rupa yang tidak selalu menyajikan urutan linier melainkan saling menunjukkan ketergantungan tertentu di antara langkah-langkah dan menurut model Jepang mereka juga tumpang tindih (Raps, 2008:24). Tahap ini mulai dari perumusan strategi, dan kemudian berisi semua dengan tindakan konkrit untuk mewujudkan dan mengembangkan strategi sampai evaluasi akhir. Meskipun dalam kasus di mana hasil dari proses ini sangat baik, yang penting bahwa kenyataan perusahaan harus terus berusaha untuk memperbaiki diri dan tidak selalu puas (David, 2011:288). David (2010:6) menyatakan proses manajemen strategis terdiri atas 3 tahap, yaitu : 1. Perumusan Strategis, mencakup pengembangan visi & misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu perusahaan, kesadaran akan kekuatan dan
15
kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. 2. Penerapan Strategis, perusahaan harus menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya. Penerapan strategis mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Penilaian Strategis, merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis, dimana manajer harus tahu kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik.
Stear (1998:88) The strategy step determines how to move towards the vision. This includes restating the relevant goals and needs based on the vision, establishing the "as is" or the current status, and understanding the available resources to be allocated. The strategy or "how" step lays out the broad directions or themes that will produce the best results-such as consolidation of content platforms, adoption of standards (e.g., uniform knowledge desktop), a focus on business value, or selective outsourcing. Langkah strategi menentukan bagaimana untuk bergerak ke arah visi. Termasuk juga tujuan dan kebutuhan ulangan yang relevan berdasarkan visi, mendirikan "sebagaimana adanya" atau keadaan saat ini, dan memahami sumber daya yang tersedia untuk dialokasikan. Strategi atau "bagaimana" menjabarkan arah langkah yang luas atau tema yang akan menghasilkan hasil terbaik seperti konsolidasi konten tahap, mengadopsi standar (misalnya, penyeragaman desktop yang seragam), fokus pada nilai bisnis, atau selektif pada outsourcing.
2.2
Strategi Bisnis
2.2.1
Bisnis Menurut Assauri dalam Strategik Management Sustainable Competitive
Advantages (2011:23) Bisnis atau usaha sering diartikan sebagai aktivitas yang dapat memberikan peluang untuk mendapatkan keuntungan atau pendapatan, melalui transaksi. Umumnya kita tidak dapat terlepas dari kegiatan bisnis, karena kehidupan kita selalu terkait dengan bidang bisnis. Bidang bisnis inilah yang memberikan
16
lapangan perkerjaan bagi kehidupan kita. Pada dewasa ini kegiatan bisnis yang terdapat semakin kompleks dan kegiatan ini umumnya dilakukan oleh suatu badan usaha atau perusahaan. Konsep yang dikembangkan Michael Porter dalam pengambilan keputusan Strategi Bisnis, yang dikenal dengan Strategi Generik. Strategi ini menggambarkan kedudukan stratejik, yang dirancang untuk mengurangi peranan pengaruh dari lawan, yang mencakup penekanan keunggulan biaya murah atau rendah, keunggulan diferensiasi produk, serta fokus pada biaya rendah dan fokus pada keunggulan diferensiasi produk. Husein (2008:4) menjelaskan bahwa perusahaan dan bisnis itu berbeda, perusahaan adalah bagian dari bisnis, sedangkan bisnis diartikan sebagai seluruh kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-rang yang berkecimpung di dalam bidang perniagaan (produsen, pedagang, konsumen, dan industri di mana perusahaan berbeda), dalam rangka memperbaiki standar serta kualitas hidup mereka.
2.2.2
Strategi Menurut Assauri (2011:2) mengatakan seorang yang merupakan orang
strategis, akan selalu menghadapi tugas atau kegiatan mengidentifikasi peluang untuk menetapkan apa yang akan dilakukan untuk pencapaian tujuan atau harapannya. Penetapan apa yang akan dilakukan tersebut, dalam rangka pencapaian tujuannya, sering disebut sebagai “strategi”. David (2010:18) mengemukakan bahwa strategi merupakan sarana bersama yang memiliki tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Dalam kaitannya dengan suatu bisnis, strategi itu dapat berupa ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi dan usaha patungan (joint venture). Pearce dan Robinson (2008:2) menyatakan bahwa strategi merupakan suatu rencana yang berskala besar, dengan berorientasi ke masa depan guna untuk dapat berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Maka dari itu dapat disimpulkan bahwa Strategi itu merupakan suatu proses perencanaan yang dilakukan perusahaan untuk memengaruhi perkembangan
17
perusahaan itu sendiri dalam jangka waktu yang panjang dan berorientasi ke masa yang akan datang. Slater dan Olson (2000:813) Business strategy is concerned with how businesses achieve competitive advantage. The Miles and Snow (1978) and Porter (1980) typologies are the two dominant frameworks of business strategy in the strategic management and strategic marketing literatures. Miles and Snow (1978) developed a comprehensive framework that addresses the alternative ways in which organizations
define
and
approach
their
product-market
domains
(the
entrepreneurial problem) and construct structures and processes (the administrative and technical problems) to achieve success in those domains. Strategi bisnis berkaitan dengan bagaimana bisnis mencapai keunggulan kompetitif. Miles dan Snow (1978) dan Porter (1980) mengatakan, tipologi adalah dua kerangka dominan strategi bisnis dalam manajemen strategis dan literatur pemasaran strategis. Miles dan Snow (1978) mengembangkan sebuah kerangka kerja komprehensif yang membahas caracara alternatif di mana organisasi didefinisikan dan mendekatkan wilayah pasar produk mereka (masalah kewirausahaan) dan membangun struktur serta proses (masalah administrasi dan teknis) untuk mencapai keberhasilan dalam wilayah tersebut. Prospectors continuously seek to locate and exploit new product and market opportunities while Defenders attempt to seal off a portion of the total market to create a stable set of products and customers. Analyzers occupy an intermediate position between the two extremes by combining the strengths of both the Prospector and Defender to cautiously follow Prospectors into new product -market domains while protecting a stable set of products and customers. Para pencari terus mencari untuk menemukan dan mengeksploitasi produk baru dan peluang pasar sambil para pembela mencoba untuk menutup sebagian dari total pasar untuk menciptakan satu set produk dan pelanggan yang stabil. Penganalisis menempati sebuah posisi perantara di antara dua ekstrem dengan menggabungkan kekuatan dari kedua pencari dan pembela untuk hati-hati mengikuti para pencari ke dalam wilayah pasar produk baru sekaligus melindungi satu set produk dan pelanggan yang stabil. Marcus (1998:91) Typical of Strategy & Business is a piece on Strategic Value Analysis, which posits that "managers can do a far better job if they
18
understand how each process they manage adds value." Also included is the provocatively. Tipikal Strategi dan Bisnis adalah bagian dari Analisis Nilai Strategis, yang menyatakan bahwa "manajer dapat melakukan pekerjaan jauh lebih baik jika mereka memahami bagaimana setiap proses yang mereka kelola dapat menambah nilai.
2.2.3
Tipe – tipe Strategi Kumalasari
(2013).
Pada
prinsipnya
strategi
dapat
dikelompokkan
berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu: 1. Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan
orientasi
pengembangan
strategi
secara
makro,
misalnya
strategi
pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akusisi dan strategi pengembangan pasar. 2. Strategi Investasi Strategi ini merupakan strategi yang berorientasi pada investasi. Misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi. 3. Strategi Bisnis Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi, strategi distribusi atau strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.2.4
Fungsi dari Strategi Fungsi dari Strategi menurut Assauri (2011:7) pada dasarnya adalah berupaya
agar strategi yang disusun dapat diimplementasikan secara efektif. Untuk itu, terdapat enam fungsi yang harus dilakukan secara simultan, yaitu : 1. Mengkomunikasikan suatu maksud (visi) yang ingin dicapai kepada orang lain. 2. Menghubungkan atau mengkaitkan kekuatan atau keunggulan organisasi dengan peluang dari lingkungannya.
19
3. Memanfaatkan atau mengeksploitasi keberhasilan dan kesuksesan yang didapat sekarang, sekaligus menyelidiki adanya peluang-peluang baru. 4. Menghasilkan dan membangkitkan sumber-sumber daya yang lebih banyak dari yang digunakan sekarang. 5. Mengkoordinasikan dan mengerahkan kegiatan atau aktivitas organisasi ke depan. 6. Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi sepanjang waktu.
2.3
Analisis Model Lima Kekuatan Porter David (2010:145) Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif
adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Analisis
lima
kekuatan
Porter
adalah
suatu kerangka
kerja untuk
analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter. Salah satu hal yang perlu diperhatikan dalam menganalisis industri adalah menentukan subjek yang akan dianalisis, seperti apakah dalam perspektif sebagai pemain lama atau perusahaan baru yang akan masuk ke industri tersebut. Setelah itu maka dianalisis dan ditentukan perspektif dari kelima kekuatan tawar. Berikut adalah model dari Lima Kekuatan oleh Michael Porter :
Potensi pengembangan produk pengganti
Daya tawar konsumen
Persaingan antar perusahaan saingan saingan Potensi masuknya pesaing baru Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : David (2010:146)
Daya tarik pemasok
20
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yaitu : 1. Persaingan Antarperusahaan Saingan Kekuatan pertama yang biasanya menjadi fokus para pemasar adalah masalah intensitas rivalitas atau persaingan antar pemain dalam industri. Biasanya intensitas persaingan itu dipengaruhi banyak faktor, misalnya struktur biaya produk. Misalkan semakin besar porsi biaya tetap dalam struktur biaya , maka semakin tinggi intensitas persaingan. Hal ini disebabkan, setiap penjual memiliki tingkat break even point yang tinggi sehingga pada umumnya harus menjual produk dalam jumlah yang besar, dan bila perlu dilakukan “banting harga” agar bisa mencapai tingkat break even tersebut. 2. Potensi Masuknya Pesaing Baru Kedua, ancaman masuk dari pesaing baru, kekuatan ini biasanya dipengaruhi oleh besar kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Hambatan masuk kedalam industri itu contohnya antara lain : besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan ,akses terhadap bahan mentah, akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Biasanya semakin tinggi hambatan masuk , semakin rendah ancaman yg masuk dari pendatang baru. 3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Kekuatan yang ketiga adalah soal produk – produk substitusi, seberapa banyak produk substitusi di pasar. Ketersedian produk substitusi yg banyak akan membatasi keleluasaan pemain dalam industri untuk menentukan harga jual produk. Produk pengganti tidak hanya membatasi laba pada saat normal, tetapi juga mengurangi keuntungan besar yang bisa diperoleh ketika pasar meningkat. 4. Daya Tawar Pemasok Berikutnya adalah kekuatan tawar pemasok atau supplier. Biasanya sedikit jumlah pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi tawarnya. Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap partisipan dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Oleh karena itu, pemasok yang berkuasa dapat mengurangi profitabilitas suatu industri yang tidak dapat menaikkan harga untuk menutup kenaikan biaya tersebut.
21
5. Daya Tawar Konsumen Demikian juga dengan kekuatan terakhir yaitu kekuatan tawar pembeli/konsumen ,dimana kita bisa melihat bahwa semakin besar pembelian, semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli dan pada umumnya akan membuat posisi pembeli semakin kuat. Konsumen cenderung lebih sensitif terhadap harga jika mereka membeli produk yang tidak terdiferensiasi, yang harganya relatif lebih mahal dibandingkan penghasilannya, dan yang berasal dari jenis di mana kualitas tidak terlalu penting.
Ormanidhi dan Stringa (2008:55) According to Porter, it is the joint influence of these forces that determines the intensity of competition of each industry, where the strength of each competitive force is industry-specific. Profitability, considered as the "rate of return on invested capital," is negatively related to these forces' overall strength. Hence, the greater the strength of the five forces that affect firms, the lower the expected profitability in the industry. In Porter's work, analyzing an industry in terms of the five competitive forces would help the firm identify its strengths and weaknesses relative to the actual state of competition. Porter's main argument to support this is that if the firm knows the effect of each competitive force, it can take defensive or offensive actions in order to place itself in a suitable position against the pressure exerted by these five forces. Although the first consideration for a firm is to place itself against the competitive forces in a "defendable" position, Porter thinks that firms can affect the competitive forces by their own actions. This view of competition holds that not only the existing firms in the industry are actual or potential competitors. Additional competitors may arise from what Porter calls "extended rivalry"-customers, suppliers, substitutes, and potential new entrants. Menurut Porter, itu adalah pengaruh gabungan kekuatan yang menentukan intensitas persaingan masing-masing industri, di mana kekuatan masing-masing kekuatan kompetitif adalah industri-spesifik. Profitabilitas, dianggap sebagai "tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan," berhubungan negatif dengan kekuatan keseluruhan kekuatan-kekuatan. Oleh karena itu, semakin besar kekuatan dari lima
22
kekuatan yang mempengaruhi perusahaan, semakin rendah profitabilitas yang diharapkan dalam industri. Dalam karya Porter, analisis industri dalam lima kekuatan kompetitif akan membantu perusahaan mengidentifikasi hubungan kekuatan dan kelemahan terhadap keadaan yang sebenarnya dari persaingan. Argumen utama Porter untuk mendukung ini adalah bahwa jika perusahaan tahu efek dari setiap kekuatan kompetitif, dapat mengambil tindakan defensif atau ofensif dalam rangka untuk menempatkan dirinya dalam posisi yang sesuai terhadap tekanan yang diberikan oleh lima kekuatan. Meskipun pertimbangan pertama bagi perusahaan adalah untuk menempatkan dirinya melawan kekuatan kompetitif dalam posisi "dipertahankan", Porter berpikir bahwa perusahaan dapat mempengaruhi kekuatan kompetitif dengan tindakan mereka sendiri. Pandangan persaingan menyatakan bahwa tidak hanya perusahaanperusahaan yang ada dalam industri ini adalah pesaing aktual atau potensial. Pesaing tambahan mungkin timbul dari apa yang Porter sebut "persaingan yang diperpanjang", pelanggan, pemasok, pengganti, dan pendatang baru berpotensial.
yang
23
2.4
Kerangka Pemikiran
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Sumber : Penulis
