7
BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Landasan Teori
2.1.1
Definisi Optimisasi Optimisasi adalah suatu proses untuk mencapai hasil yang ideal atau optimal (nilai efektif yang dapat dicapai). Optimisasi akan selalu merujuk kepada studi permasalahan yang mencoba untuk mencari nilai minimal atau maksimal dari kasus tersebut. (www.wikipedia.co.id)
2.1.2
Definisi Penjadwalan •
Menurut (Pinedo, 2002, p.13), penjadwalan selalu berhubungan dengan pengalokasian sumber daya yang ada pada jangka waktu tertentu, hal tersebut adalah proses pengambilan keputusan yang tujuannya adalah optimalitas.
•
Menurut (Scroder, 2000, p.20), penjadwalan diartikan sebagai suatu petunjuk atau indikasi apa saja yang harus dilakukan, dengan siapa, dan dengan peralatan apa yang digunakan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan pada waktu tertentu.
•
Menurut (Martinich, 1997, p.17), penjadwalan dapat didefinisikan sebagai keputusan dalam penugasan dan waktu untuk memulai pekerjaan yang menggunakan sumber daya seperti manusia, peralatan, dan fasilitas yang digunakan untuk kegiatan proses produksi suatu pekerjaan. Dari beberapa pengertian tentang definisi penjadwalan, saya menyimpulkan
bahwa penjadwalan dapat didefinisikan sebagai perencanaan dari suatu proses (dari
8
waktu mulai hingga waktu selesai) dalam suatu proyek , dimana didalam waktu proses tersebut juga dijelaskan kegiatan-kegiatan apa saja yang harus dikerjakan terlebih dahulu, siapa yang mengerjakan, memerlukan peralatan yang seperti apa, dan fasilitas apa saja yang dibutuhkan selama proses pengerjaan proyek tersebut. Penjadwalan berperan penting dalam industri manufaktur dan industri pelayanan (jasa). Penjadwalan tidak bisa lepas dari sequencing yaitu pekerjaan mana yang harus dikerjakan terlebih dahulu dalam mengerjakan suatu proyek. Penjadwalan biasa menjadi suatu masalah apabila terdapat sekumpulan tugas yang datang secara bersamaan pada waktu tertentu, seperti per bulan, per minggu, per hari atau skala waktu lainnya, sedangkan fasilitas yang dimiliki perusahaan terbatas. Biasanya hal ini terjadi, maka akan diberlakukan aturan prioritas.
2.1.3
Tujuan Penjadwalan Diadakan penjadwalan tentu terdapat tujuan-tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan yang pastinya akan lebih menguntungkan bagi perusahaan. Tujuan adanya penjadwalan adalah untuk mengurangi waktu keterlambatan dari batas waktu yang ditentukan agar dapat memenuhi batas waktu yang disetujui dengan pelanggan / dengan penjadwalan perusahaan juga dapat meningkatkan kegunaan sumber daya yang terdapat dalam perusahaan sehingga dapat meningkatkan
produktifitas
sumber
daya
manusia
dan
mengurangi
waktu
menganggur. Dengan produktifitas sumber daya manusia meningkat dan waktu menganggur berkurang, maka secara tidak langsung perusahaan dapat mengurangi biaya keterlambatan dan jika tepat waktu dalam penyelesaian suatu proyek, maka hal ini dapat menjadi nilai tambah bagi perusahaan dalam hal pelayanan. Jika tujuan
9
penjadwalan ini dapat tercapai maka hal ini dapat juga dijadikan suatu keuntungan dan strategi bagi perusahaan dalam pemuasan pelanggan. (skripsi, andy, 2007, p.35)
2.1.4
Definisi Proyek •
Menurut (Gary & Larson, 2000, p.4), proyek adalah “Project is a complex, non routine, one time effort limited by time,
budget, resources, and performance specifications designed to meet customer needs.” •
Menurut (Clifford F.Gray, 2000, p.4), sebuah proyek dapat diartikan “Sebagai kegiatan yang kompleks, bersifat non rutin, dan hanya terjadi satu kali yang ruang lingkupya dibatasi oleh waktu, budget, sumber daya, dan spesifikasi desain penampilan untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
•
Menurut (Schwalbe, 2000, p.4), proyek merupakan “Suatu usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik, satu kegiatan bersifat sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas.”
•
Menurut (Stevenson, 2005, p.278), proyek adalah “Project is unique, one time operations designed to accomplish a
spesifec set of objectives in a limited time frame.”
10
•
Menurut (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006, p.73), proyek adalah “Project can be defined as planning, directing, and controlling
resources (people, equipment, material) to meet the technical, cost, and time constraints of the project.” Dari beberapa pengertian tentang definisi proyek, saya menyimpulkan bahwa proyek adalah sekumpulan tugas-tugas yang harus diselesaikan tepat pada waktunya (dalam proyek kita juga harus mengatur waktu, peralatan, biaya-biaya yang harus dikeluarkan, dan tentunya orang-orang yang akan mengerjakan proyek tersebut, sehingga proyek tersebut dapat terselesaikan dengan baik).
2.1.5
Ciri-ciri Proyek Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.2), dalam manajemen proyek, proyek memiliki ciri-ciri pokok yang terdiri dari : a.
Bertujuan menghasilkan lingkup (deliverable) tertentu berupa produk akhir atau hasil kerja akhir.
b.
Dalam proses mewujudkan lingkup diatas, ditentukan jumlah biaya, jadwal, serta kriteria mutu.
c.
Bersifat sementara, dalam arti umumnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan titik akhir ditentukan dengan jelas.
d.
Bersifat tidak rutin atau tidak berulang-ulang. Jenis dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek berlangsung.
2.1.6
Organisasi Proyek Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.75), proyek dapat didefinisikan sebagai sederetan tugas yang diarahkan kepada suatu hasil utama. Di dalam
11
perusahaan, organisasi proyek (project organization) dibentuk untuk memastikan program yang telah ada tetap berjalan dengan lancar secara harian (day-to-day
basis), sementara proyek baru dapat berhasil diselesaikan. Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.75), organisasi proyek adalah cara yang efektif untuk menugaskan orang dan sumber daya fisik yang diperlukan. Ini adalah struktur organisasi yang dirancang untuk mencapai hasil dengan menggunakan tenaga ahli pada seluruh bagian di perusahaan.
2.1.7
Perbedaan Kegiatan Proyek dan Kegiatan Operasional Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.38) ada perbedaan mendasar antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional yaitu : •
Kegiatan Operasional yaitu kegiatan operasi didasarkan pada konsep yang mendayagunakan sistem yang telah ada, dapat berbentuk pabrik , gedung, atau fasilitas lain secara terus-menerus dan berulang-ulang.
•
Kegiatan Proyek yaitu bermaksud mewujudkan atau membangun sistem yang belum ada contoh dari suatu kegiataan operasional yaitu memproduksi semen di pabrik atau merakit mobil di bengkel.
Tabel 2.1 Perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional Kegiatan proyek
Kegiatan Operasional
Bercorak dinamis, non rutin
Berulang-ulang, rutin
Siklus proyek relatif pendek
Berlagsung dalam jangka panjang
Intensitas kegiatan di dalam periode siklus
Itensitas kegiatan relatif sama
proyek berubah-ubah (naik turun) Kegiatan
harus
diselesaikan
bedasarkan
Batasan anggaran dan jadwal tidak setajam
12
anggaran dan jadwal yang ditentukan
proyek.
Terdiri dari bermacam-macam kegiatan yang
Macam kegiatan tidak banyak
memerlukan disiplin ilmu Keperluan
sumber
daya
berubah,
baik
macam maupun volumenya
Macam dan volume keperluan sumber daya relatif konstan
Sumber : Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional, 2002, p.40
2.1.8
Batasan Dalam Proyek Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.40), sebuah proyek memilki 3 batasan yang saling terkait dalam menjalankan setiap kegiatannya yaitu :
•
Mutu Produk atau jasa yang dihasilkan harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang dipersyaratkan.
•
Waktu Proyek memilki batasan waktu tertentu, yaitu durasi waktu dimana mengatur kapan proyek harus dimulai dan kapan proyek harus berakhir.
•
Anggaran Berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan sebuah proyek. Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran, dan biaya tersebut harus dapat dipertanggung jawabkan. Ketiga
batasan
tersebut
bersifat
tarik-menarik
artinya,
jika
ingin
meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan menignkatkan mutu. Hal ini selanjutnya berakibat pada naiknya biaya sehingga melebihi anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu, dan jadwal.
13
Anggaran
Biaya
Jadwal
Mutu
Waktu
Kinerja
Sumber : Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional, 2002, p.40
Gambar 2.1 Tiga Kendala Proyek
2.1.9
Penjadwalan Proyek Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.78), penjadwalan proyek meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh kegiatan proyek. Pada tahap ini, manajer memutuskan berapa lama tiap kegiatan memerlukan waktu dan menghitung berapa banyak orang yang diperlukan pada tiap tahap produksi. Manajer juga membuat diagram penjadwalan terpisah untuk kebutuhan tiap karyawan berdasarkan tipe keterampilan (skill). Suatu pendekatan penjadwalan proyek yang popular adalah Diagram Gantt. Diagram Gantt adalah cara berbiaya rendah yang membantu para manajer memastikan bahwa : a. Semua kegiatan telah direncanakan b. Urutan kinerja telah diperhitungkan c.
Perkiraan waktu kegiatan telah tercatat
d. Keseluruhan waktu proyek telah dibuat
14
Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.79), digaram Gantt memungkinkan manajer mengamati kemajuan tiap kegiatan, untuk mengetahui dan menangani area permasalahan. Pendekatan apa pun yang diambil oleh manajer proyek, penjadwalan proyek membantu dalam bidang : a. Menunjukkan hubungan tiap kegiatan dengan kegiatan lainnya dan terhadap keseluruhan proyek b. Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan diantara kegiatan c.
Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan
d. Membantu
penggunaan
orang,
uang,
dan
sumber
daya
dengan
mengidentifikasikan bottleneck kritis (hal-hal yang mungkin menghambat suatu proyek) pada proyek
2.1.10 Struktur Pecahan Kerja (Work Breakdown Structure – WBS) Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.77), struktur pecahan kerja (work breakdown structure – WBS) mendefinisikan proyek dengan membaginya menjadi subkomponen (atau tugas) utama, yang selanjutnya dibagi lagi menjadi komponen yang lebih detail dan akhirnya menjadi seperangkat kegiatan dan biaya yang terkait. Pembagaian proyek menjadi tugas yang kecil dan lebih kecil lagi memang sulit, tetapi sangat penting dalam mengelola proyek dan membuat penjadwalan yang berhasil. Struktur pecahan kerja umumnya menurun dalam ukuran dari atas ke bawah dan dimasukkan ke dalam tingkatan-tingkatan sebagai berikut :
15
• •
Proyek Tugas-tugas utama pada proyek
•
Subtugas-subtugas pada tugas utama
•
Kegiatan yang harus diselesaikan
2.1.11 Manajer Proyek Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.75), anggota tim proyek sementara ditugaskan pada sebuah proyek dan membuat laporan pada manajer proyek. Manager yang memimpin proyek mengkoordinasikan kegiatan dengan departemen lain dan membuat laporan langsung kepada manajemen puncak. Manajer proyek mendapatkan sorotan dalam perusahaan dan bertanggung jawab memastikan bahwa : •
Seluruh kegiatan yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang tepat dan waktu yang tepat
•
Proyek selesai sesuai dengan anggaran
•
Proyek memenuhi sasaran koalitas
•
Orang-orang yang ditugaskan pada proyek mendapatkan motivasi, arahan, dan informasi yang diperlukan dalam melakukan pekerjaan mereka
2.1.12 Definisi Diagram Jaringan Kerja Diagram jaringan kerja ini merupakan metode yang dianggap mampu menyuguhkan teknik dasar dalam menentukan urutan dan kurun waktu kegiatan unsur proyek, yang pada giliran selanjutnya dapat dipakai untuk memperkirakan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan.
16
Menurut (Meredith & Mantel, 2000, p.308), jaringan kerja atau diagram
network adalah : ”Network is the combination of all activities (often drawn as arcs) and (often
drawn as nodes at the beginning and end of each are) defines the project and the activity precedence relationship.” Menurut (Mingus, 2002, p.6), jaringan kerja atau diagram network adalah : “Diagram jaringan adalah tipe khusus dari hubungan, antara tugas-tugas proyek.” Menurut (Heizer & Render, 2006, p.83), jaringan kerja atau diagram network adalah : ”Diagram jaringan adalah jaringan yang terdiri dari atas titik-titik yang dihubungkan dengan garis atau panah.”
2.1.13 Kegunaan Jaringan Kerja Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.230), kegunaan jaringan kerja adalah untuk : a. Menyusun urutan kegiatan proyek yang memiliki sejumlah besar. b. Komponen dengan hubungan ketergantungan yang kompleks. c.
Membuat perkiraan jadwal proyek yang paling ekonomis.
d. Mengusahakan fluktuasi minimal penggunaan sumber daya.
2.1.14 Fungsi Jaringan Kerja Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.230), fungsi jaringan kerja terdiri dari : a. Mengetahui berapa lama perkiraan kurun waktu penyelesaian proyek. b. Mengetahui kegiatan-kegiatan mana yang bersifat kritis dalam hubungannya dengan penyelesaian proyek.
17
c.
Mengetahui apabila terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan kegiatan tertentu, bagaimana pengaruhnya terhadap sasaran jadwal penyelesaian proyek secara menyeluruh.
2.1.15 Sejarah Analisa Network Menurut (Subagyo & Pangestu, 2000, p.119), analisa network biasa dikenal dengan nama teknik manajemen proyek. Kebutuhan penyusunan network ini dirasakan perlu karena adanya koordinasi dan pengurutan kegiatan–kegiatan pabrik yang kompleks, yang saling berhubungan dan saling tergantung satu sama lain. Hal ini dilakukan agar perencanaan dan pengawasan semua kegiatan itu dapat dilakukan agar perencanaan dan pengawasan semua kegiatan itu dapat dilakukan secara sistematis, sehingga dapat diperoleh efisiensi kerja. Menurut (Julian, 2000, p.125), teknik evaluasi dan ulasan program (dikenal cukup luas sebagai program evaluation and review technique – PERT) dan metode jalur kritis (umumnya dikenal sebagai critical path method – CPM). Menurut (Soepranto, 2001, p.110), CPM mulai dikembangkan tahun 1957 oleh J.E.Kelly dari Remington Rand dan M.R.Walker dari DuPont dan PERT mulai dikembangkan tahun 1958 oleh Booz, Allen, dan Hamilton. Kedua teknik ini dikembangkan untuk membantu para manajer membuat penjadwalan, memonitor, dan mengendalikan proyek besar dan kompleks. Namun dalam sejarah perkembangannya, saat ini banyak lembaga – lembaga lain yang kemudian juga dapat menerapkan atau menyusun konsep analisa
network ini. Akibatnya nama untuk menyebut analisa network ini banyak sekali, meskipun konsepnya hampir sama. Nama yang paling umum dipakai adalah PERT (Program Evaluation and Review Technique) dan CPM (Critical Path Method ).
18
2.1.16 Komponen – komponen Dalam Analisa Network Menurut (Roger, 2002, p.413), di dalam analisa network kita mengenal
events (kejadian – kejadian) dan activities (kegiatan – kegiatan). •
Activity : Activity atau kegiatan adalah suatu pekerjaan atau tugas, di mana penyelesaiannya memerlukan periode waktu, biaya serta fasilitas tertentu. Biasanya diberi simbol anak panah.
•
Events : Events atau kegiatan adalah permulaan atau akhir dari suatu kegiatan. Biasanya diberi simbol lingkaran.
Sumber : Manajemen Proyek, 2003, p.57
Gambar 2.2 Node dan Anak Panah
19
Menurut (Subagyo & Pangestu, 2000, p.122), untuk bisa melakukan analisa
network (project management), kita harus memperhatikan hal – hal sebagai berikut : a. Sebelum suatu kegiatan dimulai, semua kegiatan yang mendahuluinya harus sudah selesai dikerjakan. b. Gambar anak panah hanya sekedar menunjukkan urut- urutan di dalam mengerjakan pekerjaan saja. Panjang anak panah dan arahnya tidak menunjukkan letak dari pekerjaan. c.
Nodes (lingkaran yang menunjukkan kejadian) diberi nomor sedemikian rupa, sehingga tidak terdapat nodes yang mempunyai nomor sama. Untuk menghindari arah anak panah yang berulang kembali (circularity) biasanya nomor yang lebih kecil diletakkan pada awal anak panah, sedang pada akhir anak panah diberi nomor yang lebih besar.
Ada dua pendekatan dalam hal menggambarkan diagram kerja. Yang pertama, kegiatan digambarkan dengan simpul / nodes, Activity On Node (AON). Yang kedua, aktivitas digambarkan dengan anak panah, Activity On Arrow (AOA). Sedangkan kegiatan digambarkan dengan simpul (node).
20
Sumber : Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional, 2002, p.244
Gambar 2.3 Tanda / symbol dalam membuat jaringan kerja
Selain gambar aktivitas dan kegiatan di atas, maka terdapat pula aktivitas semu (dummy). Menurut (Budi Santosa, 2003, p.57), kegiatan semu berfungsi sebagai penghubung yang tidak membutuhkan sumber daya maupun waktu penyelesaian. Aktivitas semu diperlukan karena tidak boleh ada dua aktivitas mulai dari simpul yang sama dan berakhir pada simpul lain yang sama pula. Aktivitas semu juga digambarkan sebagai anak panah putus-putus.
21
dari simpul yang sama dan berakhir pada simpul lain yang sama pula. Aktivitas semu juga digambarkan sebagai anak panah putus-putus.
B A C
C : Aktivitas Semu
Sumber : Manajemen Proyek, 2003, p.57
Gambar 2.4 Aktivitas Semu dalam Jaringan Kerja
Menurut (Subagyo & Pangestu, 2000, p.126), sasaran dalam analisis jalur kritis adalah untuk menentukan kuantitas dari masing-masing aktivitas, berikut beberapa istilah dari analisis jalur kritis : a. Earliest Start Time (ES)
Earliest start time adalah waktu tercepat untuk bisa memulai suatu kegiatan dengan waktu normal , tanpa mengganggu kegiatan yang lain. b. Earliest Finish Time (EF)
Earliest
finish
time
adalah
waktu
paling
cepat
untuk
dapat
menyelesaikan suatu kegiatan dengan menggunakan waktu normal, tanpa mengganggu kelancaran pekerjaan– pekerjaan yang lain.
22
c.
Latest Start Time (LS) Latest Start Time adalah waktu yang paling lambat untuk bisa memulai suatu kegiatan dengan waktu normal, tanpa mengganggu kelancaran kegiatan–kegiatan yang lain.
d. Latest Finish Time (LF)
Latest Finish Time adalalah waktu paling lambat untuk menyelesaikan suatu kegiatan dengan waktu normal, tanpa mengganggu kelancaran kegiatan–kegiatan yang lain. e. Slack (S)
Slack adalah waktu mundur aktivitas atau sama dengan (LS-ES) atau (LF-EF).
Perhitungan mundur Yaitu dimaksudkan untuk mengetahui waktu atau tanggal paling akhir kita masih dapat memulai dan mengakhiri masing-masing kegiatan tanpa menunda kurun waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, yang telah dihasilkan dari hitungan maju. Hitungan mundur dimulai dari ujung kanan (hari terakhir penyelesaian proyek) suatu jaringan kerja. Adapun dalam perhitungan mundur, harus diperhatikan aspek : •
Waktu mulai paling akhir suatu kegiatan adalah sama dengan waktu selesai paling akhir dikurangi kurun waktu berlangsungnya kegiatan yang bersangkutan, atau : LS = LF – D.
•
Bila suatu kegiatan memiliki 2 atau lebih kegiatan-kegiatan berikutnya (successor), maka waktu selesai paling akhir (LF) kegiatan tersebut adalah sama dengan waktu mulai paling akhir (LS) kegiatan berikutnya yang terkecil.
23
Setelah menerapkan langkah-langkah diatas, kita dapat mengetahui jalur kritis suatu proyek. Jalur kritis merupakan jalur kegiatan yang memerlukan perhatian maksimal dari pengelola proyek, terutama pada periode perencanaan dan implementasi kegiatan yang bersangkutan, misalnya diberikan prioritas utama dalam pengalokasian sumber daya yang dapat berupa tenaga kerja, peralatan dan penyelia. Pengalaman menunjukan bahwa kegiatan-kegiatan kritis dari suatu proyek umumnya kurang dari 20% total dari pekerjaan, sehingga jalur kritis dapat memberikan perhatian lebih kepadanya dianggap tidak akan mengganggu kegiatan yang lainnya bila telah direncanakan dengan sebaik-baiknya. Menurut (Imam Soeharto, 2002, p.257), sifat atau syarat umum dari jalur kritis adalah : •
Pada kegiatan pertama : ES = LS 0, atau E(1) = L(1) = 0
•
Pada kegiatan terakhir atau terminal : LF = EF
•
Float total : TF = 0 Menurut (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p.520), peran jalur kritis juga
sangat penting dalam sebuah proyek karena kegiatan yang terletak di jalur kritis dapat menyebabkan keterlambatan sebuah proyek apabila tidak dijalankan dengan efektif.
2.1.17 PERT (Project Evaluation and Review Technique) Pengertian PERT menurut (Hani Handoko, 2000, p.401) adalah “Merupakan suatu metode analitik yang dirancang untuk membantu dalam scheduling dan pengawasan kompleks yang memerlukan kegiatan-kegiatan tertentu
24
yang harus dijalankan dalam urutan tertentu, dan kegiatan-kegiatan itu mungkin tergantung pada kegiatan-kegiatan lain.” Pengertian PERT menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.508) adalah “Untuk membagi keseluruhan proyek ke dalam kejadian dan aktivitas. Suatu kejadian menandai mulainya atau selesainya tugas atau aktivitas tertentu. Suatu aktivitas di sisi lain adalah suatu tugas atau subproyek yang terjadi antara dua kejadian.” Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.94), dalam jaringan PERT kita menetapkan tiga perkiraan waktu (three times estimates) untuk masing-masing jaringan aktivitas. Three times estimates meliputi : a. Waktu optimis (optimistic time) (a) Waktu
terpendek
kejadian
yang
mungkin
terjadi.
Waktu
yang
dibutuhkan oleh sebuah kegiatan jika semua hal berlangsung sesuai rencana. Dalam memperkirakan nilai ii, biasanya terdapat peluang kecil (katakanlah, 1/100) bahwa waktu kegiatan akan < a . b. Waktu pesimis ( pessimistic time) (b) Waktu terpanjang kejadian yang mungkin dibutuhkan. Waktu yang dibutuhkan sebuah kegiatan dengan asumsi kondisi yang ada sangat tidak diharapkan. Dalam memperkirakan nilai ini, biasanya terdapat peluang yang juga kecil (juga, 1/100) bahwa waktu kegiatan akan > b . c.
Waktu realistis (most likely time) (m) Waktu yang paling tepat untuk penyelesaian aktivitas dalam jaringan PERT, merupakan waktu yang paling sering terjadi jika suatu aktivitas diulang beberapa kali.
25
Untuk menemukan waktu kegiatan yang diharapkan (expected activity time),
t, maka rumus yang dipakai adalah : t = (a + 4m + b)/6 Untuk menghitung dispersi (dispersion) atau varians waktu penyelesaian kegiatan (variance of activity completion time), maka rumus yang dipakai adalah : Varians = [(b – a)/6]2 PERT menggunakan varians kegiatan jalur kritis untuk membantu menentukan
varians
proyek
keseluruhan.
Varians
proyek
dihitung
dengan
menjumlahkan varians kegiatan kritis : σ2p = varians proyek = ∑ (varians kegiatan pada jalur kritis)
2.1.18 Langkah-langkah Metode PERT Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.94), enam langkah dasar dalam metode PERT : a. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja. b. Membangun hungan antara kegiatan. Memutuskan kegiatan mana yang harus lebih dahulu dikerjakan dan mana yang harus mengikuti yang lain. c.
Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan.
d. Menetapkan prkiraan waktu dan/atau biaya untuk tiap kegiatan. e. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur kritis. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian proyek. Dalam menentukan jalur adalah hal yang sangat penting, karena hal ini merupakan bagian utama dalam pengendalian proyek. Kegiatan pada jalur kritis
26
mewakili tugas yang akan menunda keseluruhan proyek, kecuali bila mereka dapat diselesaikan tepat waktu.
Defining the Problem
Developing a Model
Acquiring Input Date
Developing a Solution
Testing the Solution
Analyzing the Results
Implementing the Results Sumber : “Quantitative Analysis for Management”, 2003, p.522
Gambar 2.5 Tahap Menggunakan Metode PERT (Program Evaluation and Review Technique)
2.1.19 Kelebihan dan Keterbatasan PERT Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.104), kelebihan-kelebihan PERT : •
Sangat berguna terutama saat menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar.
27
•
Konsep yang lugas atau secara langsung (straightforward) dan tidak memerlukan perhitungan matematis yang rumit.
•
Jaringan grafis membantu melihat hubungan antar kegiatan proyek secara cepat.
•
Analisis jalur kritis dan waktu slack membantu menunjukkan kegiatan yang perlu diperhatikan lebih dekat.
•
Dokumentasi proyek dan gambar menunjukkan siapa yang bertanggung jawab untuk kegiatan yang beragam.
•
Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi.
•
Berguna dalam mengawasi jadwal dan biaya.
Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.104), keterbatasan-keterbatasan dalam PERT : •
Kegiatan proyek harus ditentukan secara jelas, dan hubungannya harus bebas dan stabil.
•
Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama-sama.
•
Perkiraan waktu cenderung subjektif dan bergantung pada kejujuran para manajer yang takut akan bahaya terlalu optimistis atau tidak cukup pesimistis.
•
Ada bahaya terselubung dengan terlalu banyaknya penekanan pada jalur terpanjang atau kritis. Jalur yang nyaris kritis perlu diawasi dengan baik juga.
2.1.20 Kritik Terhadap PERT Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.279), pembahasan tentang metode PERT, secara garis besar dapat kita lihat bahwa ketepatan hasil analisis dalam menentukan peristiwa penyelesaian proyek maupun konsep deviasi standar untuk melihat
28
seberapa jauh kemungkinan mencapai target, sangat tergantung pada ketepatan estimasi a, m, dan b. Disinilah acapkali terdapat kritik yang berhubungan dengan metode PERT. Sering dijumpai estimator menggunakan angka-angka yang jauh dari realistis karena kurang pengalaman dalam bidangnya. Hasil perhitungan akhir akan jauh berbeda hanya karena estimator yang satu bersikap optimis sementara yang lainnya
konservatif.
2.1.21 Perbandingan PERT versus CPM Tabel 2.2 ”Perbandingan PERT versus CPM untuk Beberapa Fenomena” Fenomena 1.
Estimasi
kurun
CPM waktu
PERT
Deterministik, satu angka
Probabilistik, tiga angka
2. Arah orientasi
Ke kegiatan
Ke peristiwa / kejadian
3. Identifikasi jalur kritis dan
Dengan hitungan maju dan
Sama dengan CPM
kegiatan
float
mundur
4. Kurun waktu penyelesaian milestone atau proyek 5. Kemungkinan (probability) mencapai target jadwal 6. Menganalisis jadwal yang
Ditandai dengan suatu angka
Angka
tertentu
varians
Hitungan / analisis untuk
Dilengkapi cara khusus untuk
maksud tersebut tidak ada
itu
Prosedurnya jelas
Mungkin perlu dikonversikan
ekonomis
tertentu
ditambah
ke CPM terlebih dahulu
Sumber : Studi Kelayakan Proyek Industri, 2002, p.280
Menurut (Iman Soeharto, 2002, p.208), Satu hal penting lainnya mengenai kedua metode tersebut adalah adanya faktor varians, dimana dalam metode PERT
29
perlu diperhatikan jalur subkritis, karena oleh sesuatu sebab mungkin menjadi kritis dengan segala akibatnya. Hal ini hanya ada di PERT dan tidak ada dalam CPM.
2.1.22 Crashing Proyek Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005, p.100), ketika mengelola suatu proyek, lazim bagi seorang manajer proyek menghadapi salah satu situasi berikut ini : a. Proyek tertinggal dari jadwal b. Waktu penyelesaian proyek yang sudah dijadwalkan dimajukan Dalam situasi manapun, beberapa atau semua kegiatan yang ada harus dipercepat untuk menyelesaikan proyek pada batas waktu yang diinginkan. Proses di mana kita memperpendek jangka waktu proyek dengan biaya terendah yang disebut sebagai crashing proyek. Seberapa banyak sebuah kegiatan bisa diperpendek (perbedaan antara waktu normal dan waktu crash) bergantung pada kegiatan dalam pertanyaan. Kita mungkin tidak bisa memendekkan beberapa kegiatan sama sekali. Biaya crashing sebuah kegiatan bergantung pada sifat kegiatan tersebut. Para manajer biasanya lebih menyukai mempercepat sebuah proyek dengan biaya tambahan yang paling sedikit. Karenanya, ketika memilih kegiatan mana yang akan dilakukan crash, dan seberapa banyak, kita harus memastikan beberapa hal berikut ini :
•
Jumlah yang diperbolehkan pada sebuah kegiatan untuk dilakukan crash.
•
Secara bersamaan, jangka waktu kegiatan yang diperpendek menjadikan kita dapat menyelesaikan proyek pada batas waktunya.
•
Biaya total crashing sekecil mungkin.
30
2.2
Kerangka Pemikiran
OPTIMISASI KERJA
Penjadwalan Proyek
Analisis Jaringan Kerja
PERT
Menentukan waktu kerja terlama / terpanjang
Menentukan waktu kerja tercepat / terpendek
Pilih salah satu waktu untuk yang mau dikerjakan
Menentukan Jalur Kritis
Sumber : Olahan Penulis, 2007
Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran
Menentukan waktu yang paling tepat
