BAB 2. LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN. Bisnis adalah aspek kehidupan manusia modern yang sangat dinamis. Sifat dinamis

7

BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori Bisnis adalah aspek kehidupan manusia modern yang sangat dinamis. Sifat dinamis itu disebabkan bisnis berhubungan dengan kebutuhan manusia yang bersifat dinamis pula. Untuk memperoleh kenyamanan, kemudahan, dan meningkatkan prestise dalam menjalani hidup dan kehidupan modern, manusia selalu membutuhkan produk yang lebih baik kualitasnya. Kebutuhan manusia sebagai konsumen itu merupakan peluang yang tak pernah berakhir bagi dunia bisnis, untuk terus berusaha menciptakan produk baru atau minimal meningkatkan kualitas produk lama yang telah berhasil memberikan kepuasan pada pemenuhan kebutuhan manusia. Kondisi seperti itulah yang mengharuskan di lingkungan perusahaan selalu tersedia SDM yang mampu untuk merancang dan menghasilkan produk – produk yang berkualitas sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen yang terus berubah dan berkembang itu. Demikian pula harus tersedia sejumlah SDM yang memiliki kemampuan memasarkan produk perusahaannya dan sejumlah SDM lain yang dapat mengantarkan perusahaan mencapai sukses dalam berbisnis. Untuk Mendapatkan SDM yang handal maupun susunan jabatan serta penempatan SDM tersebut didalam sebuah organisasi khususnya travel haji dan umroh, maka perlu dilakukan analisa yang cukup mendalam pengelolaan SDM agar dapat efektif dan efisien. Pengelolaan SDM tersebut dipengaruhi oleh banyak faktor dan diantaranya adalah urgensi untuk mengetahui dan menganalisis tentang perancangan jabatan dan pengaruhnya pada kepuasan kerja, produktivitas, dan motivasi.

8

Aspek-aspek yang perlu disertakan pada analisa ini adalah yang terkait dengan perancangan jabatan, kepuasan kerja, produktivitas, dan motivasi.

2.1.1 Perancangan Jabatan Perancangan jabatan adalah mengorganisasikan tugas, pekerjaan, dan tanggung jawab kedalam unit produktif dari kerja. Terdapat sejumlah ilmu pengetahuan mendasar yang menyokong gagasan bahwa pengaturan pekerjaan dan tujuan yang pasti dapat meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini berfokus pada memotivasi kinerja melalui desain pekerjaan. Berdasarkan pengalaman, pekerjaan yang didesain dengan baik dapat memiliki pengaruh positif baik terhadap kepuasan dan kualitas kinerja karyawan tersebut. Dalam karya tulis yang terkini, diusulkan bahwa sebuah pekerjaan yang dengan baik didefinisikan dapat meningkatkan motivasi, kepuasan, dan kinerja dari karyawan. Dengan itu, baik bagi para praktisi maupun kaum akademisi, desain pekerjaan mengambil peranan khusus dalam manajemen sumber daya manusia saat ini. Merupakan hal yang penting ketika mendesain pekerjaan sehingga tingkat stres dapat dikurangi, motivasi dapat ditingkatkan, dan kepuasan karyawan dan kinerja mereka dapat ditingkatkan sehingga perusahaan dapat bersaing dengan efektif dalam pasar global. Pada awalnya, bidang yang berkaitan dengan perilaku perusahaan hanya memperhatikan pada pendekatan JE (Job enrichment – pemberdayaan pekerjaan) menyangkut desain pekerjaan. Sekarang, desain pekerjaan telah mencapai sebuah perspektif yang lebih luas, dengan dimensi beraneka ragam seperti Job enrichment, Job engineering, kualitas masa kerja, desain sosio-teknikal, pendekatan proses informasi sosial (SIPA) dan pendekatan karakteristik terhadap desain pekerjaan.

9

Pada awalnya, bidang perilaku organisasi hanya memperhatikan pada pendekatan pemberdayaan pekerjaan (Job Enrichment). Saat ini, desain pekerjaan telah mencapai perspektif yang lebih luas, dengan dimensi yang beraneka ragam seperti pemberdayaan pekerjaan, rekayasa pekerjaan (Job Engineering ),kualitas masa kerja (Quality of Work Life ), desain sosio-teknikal, pendekatan pemrosesan informasi sosial (SIPA), dan pendekatan karakteristik pekerjaan terhadap desain pekerjaan. Model yang diusulkan mengenali karakteristik pekerjaan tertentu yang berkontribusi terhadap keadaan psikologis tertentu, dan bahwa kekuatan dari kebutuhan karyawan untuk bertumbuh memiliki efek memoderasi yang penting. Model Karakteristik Pekerjaan (MKP) Hackman dan Oldham (1976), menggantikan teori dua-faktor. Model ini mengidentifikasi lima karakteristik pekerjaan inti, yaitu : (1) Varietas keahlian (2) Identitas tugas (3) Tingkat Pentingnya Tugas (4) Otonomi (5) Umpan balik

Inti dari karakteristik pekerjaan diikuti oleh tiga keadaan psikologis kritis, yaitu : (1) Pengalaman keberadaan penuh arti yang pernah dialami (2) Pengalaman tanggung jawab yang sudah pernah dialami (3) Pengetahuan akan hasil yang pernah dialami

10

Sebagai akibatnya, keadaan psikologi yang kritis memiliki dampak terhadap peningkatan kepuasan kerja, motivasi kerja internal, peningkatan kinerja dan tingkat absensi serta pergantian karyawan yang berkurang. Model tersebut mengasumsikan bahwa otonomi dan umpan balik adalah hal yang lebih penting dibandingkan karakteristik pekerjaan, dan bahwa individu dengan pertumbuhan yang lebih tinggi membutuhkan kekuatan (yaitu keinginan kuat akan tantangan dan pengembangan personal) akan merespon dengan lebih positif terhadap pekerjaan yang diperkaya dibandingkan orang lain yang tidak dalam lingkup model.Hingga akhir ini, sebuah ekstensi terhadap desain pekerjaan telah diusulkan yang akan menolong perusahaan dan karyawannya untuk bertahan dalam pasar yang bergolak.

2.1.2 Pendekatan karakteristik Pekerjaan Terhadap Desain Pekerjaan Untuk memenuhi batasan dari pendekatan Herzberg terhadap pemberdayaan pekerjaan yang mana Herzberg lebih memilih untuk memanggilnya pemberdayaan pekerjaan ortodoks (OJE), Hackman dan Oldham (1976) mengembangkan model karakteristik pekerjaan yang paling banyak dikenal. Pada dasarnya, model ini mengenali karakteristik pekerjaan tertentu yang berkontribusi terhadap keadaan psikologis tertentu dan bahwa kuatnya kebutuhan karyawan akan pertumbuhan memiliki efek memoderasi yang penting. Karakteristik pekerjaan inti dirangkum berikut dibawah ini : 1. Variasi keahlian. Variasi keahlian menunjuk pada sampai seberapa jauh pekerjaan tersebut mensyaratkan karyawan memiliki sejumlah keahlian dan kemampuan berbeda-beda juga sebatas tahap pengetahuan tertentu.

11

2. Variasi tugas. Variasi tugas mengacu pada apakah pekerjaan tersebut memiliki awal dan akhir yang dapat diidentifikasi atau bagaimana menyelesaikan sebuah modul pekerjaan yang para karyawan akan kerjakan. 3. Tingkat kepentingan tugas. Hal ini menyangkut pentingnya tugas yang dibebankan. Hal ini menyangkut baik tingkat kepentingan internal (yaitu seberapa penting tugas tersebut terhadap perusahaan) dan tingkat kepentingan eksternal (yaitu seberapa bangga karyawan menceritakan para relatif, teman-teman, dan tetangga apa yang mereka lakukan dan apa yang mereka kerjakan).

Gambar 2.1.2 : Pendekatan Terhadap Desain Pekerjaan 4. Otonomi. Otonomi mengacu pada kebebasan pekerjaan. Seberapa besar kebebasan dan kontrol yang karyawan harus lakukan dalam pekerjaan mereka. Sebagai contoh, yaitu menjadwal pekerjaan mereka, mengambil keputusan atau menentukan alat untuk mencapai tujuan tersebut.

12

5. Umpan balik. Umpan balik mengacu pada informasi obyektif tentang kemajuan dan kinerja yang dapat berasal dari pekerjaan itu sendiri, dari supervisor atau dari sistem informasi apapun lainnya. Keadaan psikologis sosial dapat dirangkum sebagai berikut : a. Tingkat Keberartian – kondisi kognitif ini melibatkan tingkat seberapa banyak karyawan merasa pekerjaan mereka memberikan kontribusi yang berharga, seberapa dirasakan penting dan bermanfaat b. Tanggung Jawab – Tingkat sampai dimana karyawan merasa bertanggung jawab secara pribadi terhadap hasil dari pekerjaan yang mereka lakukan. c. Pengetahuan akan hasil – Tingkat sampai dimana karyawan tahu dan mengerti, secara terus-menerus, seberapa efektif karyawan melakukan pekerjaan mereka. d. Diagnosis dan mengukur cakupan pekerjaan Terdapat

beberapa

cara

dimana

model Hackman-Oldham dapat

digunakan

untuk

mendiagnosis tingkat cakupan pekerjaan yang dimiliki pekerjaan. Secara lebih sistematis, Hackman dan Oldham mengembangkan sebuah kuesioner, Survey Diagnostik Pekerjaan (JDS) (Hackman dan Oldham,1975) untuk menganalisis pekerjaan. Pertanyaan dalam survey ini menghasilkan sebuah skor kuantitatif yang dapat digunakan untuk menghitung ukuran menyeluruh terhadap pemberdayaan pekerjaan, atau apa yang sering disebut-sebut “cakupan pekerjaan”. Untuk mengatasi hal ini, Skor potensial Motivasional ( SPM ) dihitung. Formula untuk skor ini adalah :

13

Selain ini, Survey Diagnostik Pekerjaan (SDP) juga mengukur beberapa dimensi dari pekerjaan (umpan balik dari orang lain, berhadapan dengan orang lain), keadaan psikologis yang dialami (tingkat keberartian dalam pekerjaan, tanggung jawab untuk bekerja, pengetahuan akan hasil pekerjaan), respon afektif (menyangkut emosi) terhadap pekerjaan (tingkat kepuasan secara umum, motivasi kerja internal, tingkat kepuasan pertumbuhan), tingkat kepuasan dalam konteks (tingkat kepuasan gaji, tingkat kepuasan keamanan, tingkat kepuasan sosial, tingkat kepuasan supervisori), kekuatan kebutuhan akan pertumbuhan individual (GNS), dan Skor Potensi Motivasi (SPM). Skor ini dapat berkisar dari 1 hingga 343. Skor rata-rata adalah sekitar 125.

2.1.2.1 Menghadapi Sebuah Model yang Diusulkan Dalam Desain Pekerjaan Sebuah model mendetail tentang desain pekerjaan telah diusulkan dengan mempertimbangkan desain pekerjaan pada tingkat individual dan kelompok. Proposal tersebut telah dibuat berdasarkan hal-hal berikut :

14

a. Karakteristik pekerjaan yang diperluas dan terdahulu. Banyak faktor mempengaruhi dan membatasi pemilihan desain pekerjaan. Faktorfaktor tersebut dapat berupa internal perusahaan, seperti gaya manajemen, teknologi, desain organisasi, spiritualitas tempat kerja, atau peningkatan kinerja yang tinggi. Faktorfaktor juga dapat berupa eksternal, seperti ketidakpastian lingkungan, ketersediaan teknologi dan pasar tenaga kerja. Sehingga, dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal, adalah hal yang penting dalam banyak cara untuk memanipulasi karakteristik pekerjaan. Hal ini dapat dilakukan, sebagai contoh, dengan menghilangkan batasan demarkasi dengan menjalankan

program

pengembangan

manajemen

(MDP-Management

development

management), mempromosikan perubahan budaya atau melakukan program modifikasi perilaku bersikap. Untuk hal ini, desain pekerjaan dan teknologi harus bersatu untuk memberikan jasa yang unggul. Sehingga, dalam sebuah lingkungan yang didefinisikan dengan baik, adalah hal yang masuk akal untuk mengasumsikan bahwa para individu mungkin menyesuaikan karakteristik pekerjaan mereka agar cocok dengan kemampuan dan kepribadian individu mereka. Terlebih lagi, ketidakpastian lingkungan seperti halnya pemecatan dan pemutusan hubungan kerja membuat situasi tersebut penting dalam banyak cara untuk memanipulasi sumber daya manusia yang tersedia dengan menganggap mereka sebagai modal sosial bagi perusahaan. Karena hal ini, para manajer harus mengawali dan mengembangkan hubungan antar-individu, perusahaan dan komunitas. Para manajer harus memulai dan mengembangkan modal sosial dengan tiga aspek : (1)

Dimensi Struktural, yang menyangkut pola keseluruhan antar hubungan relasi yang ada di perusahaan.

(2)

Dimensi Relasional, yang menyangkut sifat dari hubungan antar individu dalam sebuah perusahaan.

15

(3)

Dimensi Kognitif, yang menyangkut hingga sampai batas mana karyawan berhubungan dalam sebuah jaringan sosial saling berbagi perspektif atau pemahaman yang sama. (Nahapiet dan Ghosal, 1998). Penciptaan dari bantuan modal sosial dalam memecahkan masalah koordinasi,

mengurangi biaya transaksi, dan menyediakan alur informasi diantara dan antar karyawan. Penciptaan bantuan modal sosial juga memfasilitasi kemajuan kolektif dari aktivitas yang berhubungan dengan kerja, pertumbuhan dalam kerjasama tim, representasi kolektif, dan pengalaman emosional kolektif, yang, menyesuaikan kondisi emosinal pribadi dengan kondisi emosional orang lain atau kelompok kerja lain, merefleksikan aktivitas bersama, tujuan, norma dan nilai bersama. Konsisten dengan maksud ini, modal sosial mendorong motivasi internal yang tinggi, menghasilkan kinerja yang tinggi dan membuat karyawan lebih berhasil dalam mencapai tujuan dibandingkan pada perusahaan yang memiliki modal sosial yang lebih kecil. Terlebih lagi, karakteristik pekerjaan tradisional seperti otonomi pekerjaan, variasi tugas, dan umpan balik lebih mungkin menjadi faktor kunci. Umpan balik adalah salah satu fitur yang menonjol dalam dunia modern, khususnya ketika dihadapi prevalensi dari

electronic performance monitoring ( EPM – Memonitor kinerja elektronik). Hal ini memberikan umpan balik yang akurat, adil, dan tepat waktu yang dapat membantu karyawan memenuhi permintaan kerja. Sementara yang lain telah mengusulkan kekurangan serius, seperti privasi yang berkurang dan beban kerja yang bertambah (Carayon, 1993), namun karyawan tetap merasa EPM dengan positif jika ada kepercayaan tinggi dan budaya yang mendukung. Elemen lainnya dalam desain pekerjaan menyangkut permintaan emosional akan pekerjaan. Bisa dengan jelas terdapat keuntungan positif dari penunjukkan emosional bagi perusahaan. Penunjukkan emosional yang positif mengatur pertukaran dengan pelanggan

16

atau klien, dan makadari itu dapat menghasilkan retensi pelanggan. Untuk mencapai hal ini, otonomi akan memungkinkan individu untuk mampu mengatur eksposur mereka terhadap permintaan emosional. Faktor internal dari perusahaan yang memainkan peran penting dalam memotivasi kinerja dari karyawan. Faktor-faktor ini adalah : -

Manajemen sumber daya manusia ;

-

Ergonomi

-

Budaya perusahaan ;

-

Gaya kepemimpinan ;

-

Peningkatan kinerja manusia (HPI – Human Performance Improvement ); dan

-

Tingkat spiritualitas tempat kerja.

2.1.3 Desain Sistem Kerja Untuk Meningkatkan kinerja Ekonomi Perusahaan Motivasi dimulai dengan sebuah kebutuhan, visi, mimpi atau hasrat untuk mencapai sesuatu yang sepertinya tidak mungkin dicapai. Pemilik perusahaan menginginkan karyawannya untuk memiliki pola pikir yang memiliki pemikiran bahwa mereka dapat mencapai hal apapun. Sekali karyawan memiliki pola pikir seperti ini, produktivitas akan meningkat. Karyawan akan lebih saling bekerja sama yang berarti ide hebat yang lebih banyak dihasilkan untuk perusahaan dan lebih banyak solusi terhadap masalah-masalah yang saat ini atau yang diramalkan akan dihadapi. Pola pikir ini memberikan para individu dengan kesempatan untuk menyelesaikan masalah, meningkatkan produktivitas, memastikan kepuasan pelanggan, dan mengatur seluruh operasional.

17

2.1.4 Sistem Bekerja Dengan Desain Pekerjaan Pekerjaan ‘merekayasa-ulang” telah menjadi sebuah fenomena bursa kerja yang penting selama 20 tahun terakhir. Telah terjadi perubahan yang besar dalam desain pekerjaan menyangkut hingga batas mana partisipasi dari pekerja, fleksibilitas pekerjaan, dan otonomi pekerja dan kelompok kerja. 20 tahun terakhir ini telah terjadi peningkatan yang besar dalam penggunaan praktek sumber daya manusia yang lebih baru, termasuk program pelibatan karyawan seperti contoh adalah kelompok kualitas, penggunaan rotasi pekerjaan dan fleksibilitas yang lebih sering, pemberdayaan pekerjaan, peluasan pekerjaan, dan manajemen-diri kelompok-kerja yang lebih baik. Sebagai pendamping, praktek ini telah memberi manfaat yang lebih besar dari sistem pengupahan insentif seperti contoh pembagian hasil, piece rates, dan pembagian keuntungan, Desain pekerjaan, juga disebut sebagai desain ulang pekerjaan, mengacu pada suatu aktivitas yang melibatkan pengubahan pekerjaan tertentu atau sistem pekerjaan yang saling tergantung dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas dari pengalaman bekerja karyawan dan produktivitas saat dalam bekerja mereka (Kreitner dan Kinicki, 2001,p.215). Perusahaan dapat memasukkan metode desain pekerjaan yang berbeda, namun hasil akhirnya berfokus pada meningkatkan kepuasan dan kinerja. Perusahaan dapat memilih dua metode yang berbeda dengan tujuan untuk mencapai target yang sama. Pertama, perusahaan mencari karyawan yang akan cocok keinginannya dengan pekerjaan. Implementasi dari desain pekerjaan ini digunakan dalam banyak perusahaan tradisional. Perusahaan memiliki kepercayaan umum bahwa orang pada akhirnya akan terbiasa dengan pekerjaan, meningkatkan produktivitas mereka, dan puas. Namun, dalam tahun-tahun terakhir ini, perusahaanlah yang mengadaptasi pekerjaan ke orang.

18

Karyawan membawa sejumlah pengetahuan dan kreatifitas ke perusahaan, pilihan ini mengijinkan orang untuk benar-benar dimanfaatkan dan tidak dipaksa untuk melakukan pekerjaan standart. Pekerjaan yang dilakukan mungkin berubah terhadap setiap orang. Pekerjaan dihubungkan dengan orang yang melakukan pekerjaan tersebut. Kepercayaan ini membutuhkan

penggunaan

metode

seperti

perluasan

pekerjaan,

rotasi

pekerjaan,

pemberdayaan pekerjaan, dan karakteristik pekerjaan ketika menggunakan asumsi ini.

2.1.5 Perluasan Pekerjaan Perluasan pekerjaan menyangkut memberikan variasi lebih terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan dengan menggabungkan tugas-tugas yang dikhususkan dengan tingkat kesulitan yang dapat dibandingkan. Teknik ini pertamakali digunakan di akhir tahun 1940 sebagai respon terhadap komplain tentang pekerjaan yang terlalu dikhususkan dan berulangulang (Kreitner dan Kinicki, 2001, p.216). Metode ini umumnya dirujuk sebagai pemuatan horizontal. Tujuannya adalah membuat pekerjaan menjadi lebih menarik dan memberikan penghargaan. Perluasan pekerjaan mengijinkan karyawan untuk mengetahui kontribusi mereka terhadap produksi produk dan barang secara keseluruhan :

Para pendukung perluasan pekerjaan mengajukan klaim bahwa mereka dapat meningkatkan tingkat kepuasan karyawan, motivasi, dan kualitas produksi. Sayangnya, riset menunjukkan bahwa perluasan pekerjaan, dengan diri sendiri, tidak memiliki pengaruh positif yang bertahan lama dan signifikan terhadap kinerja pekerjaan. Para peneliti merekomendasi menggunakan perluasan pekerjaan sebagai bagian dari sebuah pendekatan yang lebih luas yang menggunakan teknik desain multipel. ( Kreitner dan Kinicki, 2001, p.216 ).

19

2.1.6 Rotasi Pekerjaan Demikian pula, rotasi pekerjaan melibatkan pembuatan variasi yang lebih banyak untuk karyawan. Rotasi pekerjaan mengijinkan para karyawan untuk mengganti pekerjaan secara periodik, dengan memindahkan mereka dari satu bidang keahlian khusus ke keahlian khusus lainnya. Umumnya, program rotasional menugaskan karyawan yang baru direkrut untuk bekerja selama periode waktu tertentu di berbagai departemen, unit bisnis atau lokasi geografis. Program tersebut biasanya bertujuan untuk mencapai banyak tujuan. Pertama-tama, rotasi pekerjaan mengijinkan pemberi kerja untuk menilai minat dan keahlian karyawan untuk menentukan penempatan akhir mereka. Para karyawan baru, khususnya yang baru saja lulus, tidak selalu memiliki kecenderungan tentang apa yang menjadi kesukaan dan ketidaksukaan mereka. Rotasi pekerjaan mengijinkan karyawan untuk meliputi banyak aspek dari sebuah perusahaan dalam periode waktu yang pendek. Berikutnya,

kecenderungan ini membuat pembenaman yang dalam kedalam bisnis dan

budaya perusahaan. Metode ini menolong karyawan mempelajari banyak aspek tentang perusahaan dan membuat karyawan baru untuk berkenalan dengan lebih banyak orang didalam perusahaan. Para karyawan dapat dibuat untuk menyesuaikan diri didalam lingkungan asing dengan pemanfaatan rotasi pekerjaan. Dengan menempatkan karyawan didalam lingkungan asing, menyebabkan para karyawan ini menjadi terbiasa dengan budaya dan kebiasaan negara asing tanpa harus berpindah secara permanen. Dengan rotasi karyawan ini dapat mencegah karyawan yang merasa tidak bahagia. Akhirnya, rotasi pekerjaan juga mungkin mempersiapkan manajer dan eksekutif masa depan (Frase-Blunt, 2001,p.46). Rotasi pekerjaan mengijinkan para manajer masa depan untuk merasakan banyak aspek bisnis dalam perusahaan.

20

Pengetahuan ini akan dapat diaplikasikan di masa yang akan datang ketika mereka telah berada dalam posisi manajerial. Merupakan hal yang penting untuk memperoleh pengalaman langsung-dalam-bekerja sebelum mengawasi orang lain. Rotasi pekerjaan dapat berlangsung untuk durasi kapanpun, namun cenderung berlangsung enam hingga delapan bulan.

2.1.7 Pemberdayaan Pekerjaan Sebagai tambahan pada perluasan pekerjaan dan rotasi pekerjaan, pemberdayaan pekerjaan juga penting untuk menjaga antusiasme dan produktivitas pekerja dalam jangka waktu lama. Pekerja mencari pekerjaan yang membutuhkan aktivitas seperti pengambilan keputusan, otonomi, variasi, dan tantangan. “Pemberdayaan pekerjaan melibatkan peningkatan level tanggung jawab dalam perencanaan dan mengkoordinasi tugas. Hal ini terkadang disebut sebagai pemuatan vertikal” (Stevenson, 2002, p.310). Pendekatan pemberdayaan pekerjaan yang paling efektif adalah entah mengganti pekerjaan sehari-hari milik karyawan atau meningkatkan partisipasi dari masing-masing individu dalam keputusan yang mempengaruhi pekerjaan karyawan tersebut. “Pemberdayaan pekerjaan adalah aplikasi praktis dari teori kesehatan-motivasi Frederik Herzberg mengenai tingkat kepuasan kerja” (Kreitner dan Kinicki, 2001, p.217). Banyak orang berasumsi bahwa satu jalan yang baik untuk memotivasi karyawan adalah dengan meningkatkan tingkat kepuasan kerja mereka.

2.1.8 Teori Kesehatan-Motivator Herzberg Menurut Frederick Herzberg, bagaimanapun juga, hubungan antara tingkat kepuasan kerja dan motivasi adalah lebih rumit dibanding seperti yang terlihat :

21

Teori Herzberg adalah berdasarkan pada studi yang menonjol yang mana beliau menginterview 203 akuntan dan insinyur. Interview ini mencoba untuk menentukan faktorfaktor yang bertanggung jawab dalam tingkat kepuasan dan ketidakpuasan. Herzberg menemukan kumpulan faktor yang pasti dan terpisah yang berhubungan dengan satu sama lain ( Kreitner dan Kinicki, 2001, p.217 ). Faktor motivator dalah aspek dari isi pekerjaan yang menciptakan perasaan positif diantara para karyawan. Tantangan pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengakuan, prestasi, kemajuan, dan pertumbuhan adalah semua faktor-faktor motivator. Faktor-faktor ini menentukan apakah sebuah pekerjaan itu menarik dan memberikan penghargaan. Sebagai tambahan, Herzberg menemukan ketidakpuasan dalam pekerjaan berhubungan terutama dengan faktor-faktor dalam konteks pekerjaan atau lingkungan. Karakteristik nontugas ini yang menciptakan ketidakpuasan pekerjaan disebut faktor kesehatan :

Secara spesifik, kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan teknis, gaji, relasi interpersonal dengan supervisor, dan kondisi dalam bekerja adalah hal yang paling banyak disebutkan oleh karyawan dalam mengekspresikan ketidakpuasan pekerjaan (Kreitner dan Kinicki, 2001, p.217).

Adalah hal yang penting dalam perusahaan untuk mempelajari faktor-faktor motivator dan faktor kesehatan dengan tujuan untuk mencapai motivasi dan produktivitas optimal diantara karyawan. Demikian juga, pemberdayaan pekerjaan bergantung pada pelaksanaan teori Herzberg dan teori motivator-kesehatan. Daripada memberikan karyawan pekerjaan yang memiliki tingkat kesulitan yang serupa, pemberdayaan pekerjaan memberikan ekspansi vertikal, yang meningkatkan tingkat kedalaman perusahaan. Sebagai tambahan, karyawan memiliki tanggung jawab yang lebih besar. Para karyawan melakukan tugas dan kewajiban yang sebelumnya dilakukan oleh para manajer dan supervisor mereka.

22

Hal ini menambahkan tanggung jawab dan meningkatkan independensi (kebebasan) dan tingkat

penilaian-diri.

Karakteristik

dari

pemberdayaan

pekerjaan

ini

menghasilkan

keuntungan bagi perusaahan seperti tingkat absen dan perpindahan karyawan yang lebih kecil. Namun, dapat menjadi masalah yang serius jika pemberdayaan pekerjaan diaplikasikan dan karyawan tidak siap. Hal ini dapat menjadi bencana bagi perusahaan. Perusahaanperusahaan perlu untuk mempelajari dan melatih para individu tersebut dengan matang sebelum mengimplementasikan teknik ini.

2.1.9 Model karakteristik Pekerjaan

Model karakteristik pekerjaan adalah pendekatan lebih baru terhadap desain pekerjaan. Model karakteristik pekerjaan adalah hasil perkembangan langsung dari ide tentang pemberdayaan pekerjaan dan percobaan untuk menunjuk situasi tersebut dan orang-orang yang mana desain pekerjaan berfungsi paling efektif (Kreitner dan Kinicki, 2001, p.219 ). Setiap pekerjaan mengandung hingga beberapa tingkatan, lima inti karakteristik pekerjaan yang melibatkan variasi keahlian, identitas tugas, tingkat pentingnya tugas, otonomi, dan umpan balik dari pekerjaan. Dimensi pekerjaan inti ini menentukan apakah karyawan mengalami keberartian dalam pekerjaan yang telah diselesaikan, rasa tanggung jawab terhadap hasil dari pekerjaan, dan pengetahuan terhadap hasil aktual dari aktivitas kerja. Jika kondisi psikologi ini dipenuhi, karyawan akan mengalami motivasi, kepuasan, meningkatnya produktivitas, dan efektifitas kerja.

2.2 Kepuasan Kerja Didalam buku Handoko (1987) dan Asa’ad (1987) dapat dijelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaannya.

23

Hal ini tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi lingkungan kerjanya. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkan pada output yang dihasilkannya. Contoh: 1. Kepuasan kerja dengan produktivitas 2. Kepuasan kerja dengan turnover 3. Kepuasan kerja dengan absensi 4. Kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik dan mental, kemampuan, mempelajari pekerjaan baru dan kecelakaan kerja

Keith Davis dan John W. New Strom mengartikan kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Sebagai sekumpulan perasaan, kepuasan kerja bersifat dinamik. Para pimpinan tidak dapat menciptakan kondisi yang dapat menimbulkan kepuasan kerja sekarang dan kemudian mengabaikannya selama beberapa tahun. Kepuasan kerja dapat menurun secepat timbulnya, bahkan biasanya lebih cepat, sehingga mengharuskan para pimpinan untuk memperhatikan setiap saat. 2.2.1 Teori dan Faktor Kepuasan Kerja. Seperti yang dikutip Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita serta Husein Umar, ada beberapa teori yang yang berkaitan dengan kepuasan kerja yang sering dipakai sebagai acuan pada masa ini. Beberapa teori tersebut antara lain :

24

a.

Teori Hirarki Kebutuhan Teori Hirarki Kebutuhan dari Abraham Maslow mengemukakan bahwa manusia di

tempat kerjanya dimotivasi oleh suatu keinginan untuk memuaskan sejumlah kebutuhan yang ada dalam diri seseorang. Hirarki kebutuhan manusia menurut Maslow adalah sebagai berikut :

1) Kebutuhan Fisiologis (Phisiological Needs) Kebutuhan fisiologis merupakan hirarki kebutuhan manusia yang paling dasar yang merupakan kebutuhan untuk dapat hidup, seperti makanan, perumahan, tidur dan sebagainya. 2) Kebutuhan Rasa Aman (Security Needs) Kebutuhan ini meliputi keamanan akan perlindungan dari bahaya kecelakaan kerja, jaminan akan kelangsungan pekerjaannya dan jaminan akan hari tuanya pada saat mereka tidak bekerja. 3) Kebutuhan sosial (social needs) Kebutuhan ini meliputi kebutuhan untuk persahabatan, afiliasi dan interaksi yang lebih erat dengan orang lain. Dalam organisasi berkaitan dengan kebutuhan akan adanya kelompok kerja yang kompak, supervisi yang baik, rekreasi bersama dan sebagainya.

4) Kebutuhan Penghargaan (Esteem Needs) Kebutuhan ini meliputi kebutuhan keinginan untuk dihormati, dihargai atas prestasi seseorang, pengakuan atas kemampuan dan keahlian seseorang serta efektivitas kerja seseorang.

5) Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self Actualization Needs) Aktualisasi diri merupakan hirarki kebutuhan dari Maslow yang paling tinggi. Aktualisasi diri berkaitan dengan proses pengembangan akan potensi yang sesungguhnya dari seseorang. Kebutuhan ini untuk menunjukkan kemampuan,

25

keahlian dan potensi yang dimiliki seseorang.

b. Teori Dua Faktor (Two factors) Teori dari Frederick Herzberg ini mengemukakan bahwa pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor utama yang merupakan kebutuhan, yaitu : 1)

Faktor-faktor

pemeliharaan

(maintenance

factors)

Merupakan faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hekekat pekerja yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan ini akan berlangsung terus-menerus seperti misalnya lapar-makan-kenyang-lapar dan seterusnya. Dalam bekerja, kebutuhan ini misalnya gaji, kepastian pekerjaan dan supervisi yang baik. Jadi faktor-faktor ini bukanlah sebgai motivator tetapi merupakan keharusan bagi perusahaan.

2)

Faktor-faktor Motivasi (Motivation factors) Faktor-faktor ini merupakan faktor motivasi yang menyangkut

kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaannya, misalnya ruangan yang nyaman, penempatan kerja yang sesuai dan sebagainya.

Untuk mengetahui faktor apa saja yang mempengaruhi kepuasan kerja, dapat digunakan Job Descriptive Index (JDI) yang menurut Luthans (1995) ada lima, yaitu: 1.

Pembayaran, seperti gaji dan upah

2.

Pekerjaan itu sendiri

3.

Promosi pekerjaan

26

4.

Kepenyeliaan (supervisi)

5.

Rekan sekerja

Smith, Kendall dan Hullin dalam bukunya Walker telah menyarankan adanya lima ukuran karakteristik penting kepuasan kerja, yaitu : 1)

Pekerjaan

itu

sendiri,

adalah

pekerjaan

seseorang

atas

tugas

yang

menyenangkan dan menarik, kesempatan belajar serta penerimaan tanggung jawab. 2)

Gaji, yaitu sejumlah uang imbalan yang dapat diterima dan tingkatan perbandingannya dengan beberapa orang lain.

3)

Kesempatan promosi merupakan perubahan kemajuan dalam tingkatan hirarki.

4)

Atasan yaitu kemampuan atasan untuk menyiapkan asistensi teknik dan tingkah laku dukungan.

5)

Kolega kerja, yaitu tingkat peran serta karyawan dalam bentuk penggunaan kecakapan teknik dan dukungan kemasyarakatan.

2.2.2 Penyebab Kepuasan Kerja Menurut Kreitner dan Kinicki (2001:225) terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut. a. Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan) Model ini dimaksudkan bahwa kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya. b. Discrepancies (perbedaan) Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan.

27

Apabila harapan lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas, sebaliknya diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat di atas harapan. c. Value Attainment (pencapaian nilai) Gagasan Value attainment adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting. d. Equity (keadilan) Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja. kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan anatara keluaran dan masukan pekerjaan lainnya. e. Dispositional/ genetic components (komponen genetik) Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja, sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Model menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan. 2.2.3 Efek Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Stephen P. Robbins mengemukakan bahwa kepentingan para manajer pada kepuasan kerja cenderung berpusat pada efeknya terhadap kinerja karyawan. Kinerja bisa dilihat dari produktivitas, kemangkiran dan tingkat keluarnya karyawan (turn over). Dia mencontohkan bahwa dari beberapa riset31 yang dilakukan selama ini, banyak yang menyatakan bahwa ternyata ada hubungan yang positif antara kepuasan dan produktivitas, ada korelasi pula antara kepuasan dan kemangkiran walaupun besar korelasinya sedang serta ada korelasi yang lebih lebih kuat apabila kepuasan dihubungkan dengan tingkat keluarnya karyawan.

28

Winardi juga mengemukakan bahwa orang-orang dengan moril tinggi pemuasan kebutuhan melalui situasi pekerjaan total dapat diperkirakan akan melaksanakan pekerjaan mereka dengan absentisme sesedikit mungkin dan para pekerja yang meninggalkan pekerjaan atau yang secara kronis sering absen melakukan hal-hal demikian karena situasi yang dihadapi tidak memuaskan mereka. Korelasi antara kinerja dengan kepuasan kerja menurut Lopez mempunyai tingkat signifikansi yang tinggi.

2.3 Mengelola Produktivitas Salah satu ukuran keberhasilan kinerja individu, tim atau organisasi terletak pada produktivitasnya. Apabila produktivitasnya tinggi atau bertambah, dinyatakan hasilnya. Apabila lebih rendah dari standar atau menurun, dinyatakan tidak atau kurang sukses.

2.3.1 Pengertian Produktivitas Secara konseptual, produktivitas adalah hubungan antara keluaran atau hasil organisasi dengan masukan yang diperlukan. Produktivitas dapat dikuantifikasi dengan membagi keluaran dengan masukan. Memainkan produktivitas, dengan dilakukan dengan memperbaiki rasio produktivitas, dengan menghasilkan lebih banyak keluaran atau output yang lebih baik dengan tingkatan masukan sumber daya tertentu (Blecher,1987) Produktivitas

sering

dibandingkan

dengan

standar

yang

sudah

ditentukan

sebelumnya. Apabila lebih banyak keluaran dihasilkan dari jumlah masukan yang sama, atau masukan lebih sedikit dapat dipergunakan untuk mendapatkan keluaran yang sama, produktivitas diperbaiki. Sebagai konsekuensinya, produktivitas yang lebih baik merupakan ukuran yang berharga tentang seberapa baik sumber daya dipergunakan dalam masyarakat. Hal itu berarti sedikit masukan dipergunakan untuk menghasilkan keluaran. Lebih sedikit pemborosan dan lebih baik konservasi sumberdaya.

29

Produktivitas sering diukur dalam bentuk masukan dan keluaran ekonomi. Akan tetapi, masukan dan keluaran sumberdaya manusia juga merupakan kapita penting. Jika perilaku organisasi lebih baik dapat memperbaiki kepuasan kerja sehingga terjadi peningkatan hasil sumber daya manusia. Produktivitas suatu kegiatan dikatakan meningkat apabila pengembangan program memberikan hasil tambahan sebagai produk sampingan atau by-product. Misalnya penataan ruang pemukiman, disamping dapat menambah jumlah rumah yang dapat dibangun, tersedia fasilitas sosial, yang memungkinkan warga perumahan melakukan interaksi sosial sehingga terjadi sosial yang lebih baik. Pendapat lain mengemukakan bahwa suatu organisasi dikatakan produktif apabila tujuannya dalam hal itu terjadi dengan mengubah masukan menjadi keluaran dengan biaya terendah. Produktivitas merupakan ukuran kinerja, termasuk efektivitas dan efisiensi. Efektivitas berkenaan dengan pencapaian tujuan sementara itu, efisiensi adalah rasio keluaran yang efektif terhadap masukan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebagai contoh, sebuah rumah sakit dikatakan efektif apabila sukses memenuhi kebutuhan pelanggan. Dikatakan efisien apabila dapat melakukannya dengan biaya lebih rendah. Perusahaan bisnis dikatakan efektif jika mencapai tujuan penjualan dan pangsa pasar, tetapi produktivitas juga tergantung pada mencapai tujuan tersebut secara efisien. Ukuran efisiensi organisasi adalah return on investment, keuntungan per rupiah dari penjualan, dan hasil produksi per jam dari pekerja. Deskripsi lain tentang produktivitas adalah sebagai rasio keluaran barang dan jasa dibagi masukan atau sumber daya yang digunakan untuk produksi barang dan jasa tersebut. Seperti rasio lainnya dapat diperbaiki dengan memperbaiki keluaran, menurunkan masukan atau keduanya.

30

Vincent Ohma Chanu dan Joel Ross menyatakan bahwa perbaikan harus difokuskan pada teknologi dan peralatan kapital untuk menekan masukan biaya tenaga kerja sambil menggunakan teknik engineering industry untuk memperbaiki keluaran. Observasi menunjukan bahwa kedua pendekatan tersebut masih cocok, tetapi kecenderungan saat ini diarahkan pada penggunaan yang lebih baik dari potensi yang tersedia melalui sumber daya manusia. Dalam semua tindakan dan teknik untuk memperbaiki produktivitas tergantung pada manajemen prilaku organisasi. Akhirnya sampai pada premis dasar bahwa intreraksi antara pemimpin dan pengikut merupakan faktor penting dalam efektivitas organisasi. Pakar lain mendeskripsikan bahwa produktivitas merupakan ukuran tentang seberapa baik suatu sistem operasi berfungsi dan indikator efisiensi dan daya saing dari suatu perusahaan atau departemen. Produktivitas adalah rasio dari keluaran terhadap masukan, merupakan ukuran efisiensi manajer dalam menggunakan sumber daya organisasi yang terbatas untuk menghasilkan barang dan jasa. Semakin besar nilai angka rasio semakin besar efisiensi. Sebagai contoh adalah sebuah kantor lembaga bantuan hukum dengan delapan orang pengacara menghasilkan keluaran 11 konsultasi dengan klien perhari. Maka, produktivitasnya adalah 100:8 atau 12,50. Misalnya lembaga bantuan hukum lain yang mempunyai 15 orang pengacara menangani 125 konsultasi dengan klien perhari. Rasio produktivitasnya menjadi 125:15 atau 8,33. Data tersebut menunjukan bahwa kantor lembaga bantuan hukum pertama mempunyai produktivitas lebih besar daripada yang kedua. Kantor pengacara yang lebih kecil mempunyai rasio produktivitas kuantitatif lebih tinggi.

31

2.3.2

Tipe Produktivitas Terdapat dua tipe rasio produktivitas, yaitu: total productivity dan partial

Produktivity. total productivity ratio menghubungkan nilai semua keluaran dengan nilai semua masukan. Partial productivity ratio menghubungkan nilai semua keluaran dengan nilai kategori utama masukan. Kantor bantuan hukum diatas menunjukan partial poduktivity ratio, yang dimanakan labor productivity ratio atau output per work hour ratio. Kebanyakan ukuran produktivitas yang dipakai ekonom dan eksekutif bisnis adalah

labour productivity indeks kerena tenaga kerja merupakan komponen biaya terbesar. Ukuran tersebut memberikan indikasi apakah sumber daya telah digunakan lebih baik ataukah telah diboroskan. Produktivitas menunjukan hubungan antara keluaran yang ditimbulkan oleh sistem produksi atau jasa dan masukan yang disediakan untuk menciptakan keluaran tersebut. Penggunaan sumber daya (tenaga kerja, kapital, tanah, bahan energi, informasi) secara efisien dalam produksi berbagai barang dan jasa. Produktivitas juga dapat dilihat dari hubungan antara hasil dan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikannya. Semakin singkat waktu yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan, kapital tersebut semakin efektif. Produktivitas dapat berarti berbeda bagi orang yang

berbeda. Tetapi konsep dasarnya selalu merupakan hubungan antara

kuantitas dengan kualitas barang dan jasa yang dihasilkan dan jumlah sumber daya yang dipergunakan untuk menghasilkan. Ukuran produktivitas parsial diperoleh dengan membagi keluaran total organisasi dengan masukan tunggal. Keluaran di bagi pekerja, keluaran dibagai bahan-bahan, keluaran dibagi modal, atau keluaran dibagi energi. Ukuran produktivitas parsial berguna, tetapi mempunyai keterbatasan yaitu satu ukuran parsial dapat diperbaiki atas beban lainya. Hal ini dikatakan sebagai pengaruh subtitusi.

32

Pembangunan

peralatan

yang

menghemat

tenaga

kerja,

sebagai

hasilnya

adalah

meningkatnya produktivitas tenaga kerja, tetapi produktivitas kapital akan turun. Indikator efektifitas organisasi dalam membawakan produktivitas adalah ukuran produktivitas total. Produktivitas total didevinisikan sebagai total keluaran dibagi dengan semua masukan. Namun, tidak terdapat ukuran efektivitas tunggal atau satu satuan ukuran yang cocok untuk organisasi yang bersar dan kompleks.

2.3.3 Kesalahan Pengertian Prokonpenko menilai bahwa sering kali terjadi kesalahan dalam memberikan makna terhadap pengertian dalam produktivitas sehingga memberikan persepsi yang salah. Bentuk kesalahan tersebut antara lain adalah sebagai berikut. a. Produktivitas

hanya

ditentukan

oleh

labor

productivity

walaupun

data

produktivitas tenaga kerja tetap bergunan untuk pembuatan keputusan, banyak faktor lain yang mempengaruhi produktivitas. Produktivitas tenaga kerja bukan satu-satunya faktor yang menentukan produktivitas. b. Menentukan kinerja semata-mata dengan output. Ukuran keberhasilan kinerja dapat sangat beragam kinerja dapat saja meningkat tanpa peningkatan produktivitas. c.

Kerancuan antara produktivitas dan profitabilitas. Bisnis yang mendapatkan keuntungan tinggi belum tentu karena produktivitasnya tinggi. Keuntungan dapat diperoleh dari kenaikan harga, walaupun produktivitas turun.

d. Kerancuan antara produktivitas dan efisien. Efisiensi berarti menghasilkan baran kualitas tinggi dalam waktu terpendek yang mungkin. Akan tetapi, kita harus mempertimbangkan apakah barang tersebut diperlukan efektivitas, efesiensi dan produktivitas ditentukan secara bersama-sama.

33

e. Pemangkasan biaya selalu memperbaiki produktivitas. Penurunan biaya tidak akan memperbaiki produktivitas apabila dilakukan secara diskriminatif, bahkan dapat berakibat lebih buruk dalam jangka penjang. f.

Produktivitas hanya dapat diaplikasikan untuk produktivitas. Namun, dalam kenyataanya, produktivitas relevan dengan setiap organisasi ataiu sistem termasuk dalam bidang jasa.

Sementara

itu,

Blecher

(1987)

mengemukakan

beberapa

kesalahan

dalam

memberikan makna terhadap produktivitas karena masalah-masalah sebagai berikut. a.

Produktivitas sering disamakan dengan produksi. Misalnya jika lebih banyak barang dan jasa diperoleh, produktivitas diasumsikan meningkat. Namun, produksi hanya memcerminkan setengah dari persamaan. Kita tidak dapat mendapat konklusi tentang

produktivitas

tanpa

mempertimbangkan

perubahan

masukan

yang

diperlukan untuk memperbaiki pengeluaran. b.

Pemberian definisi masukan, manajer maupun non manajer sering mengasumsikan produktivitas semata-mata pada masukan tenaga kerja. Asumsi tersebut tidak mempunyai dasar rasional karena keberhasilan organisasi tergantung pada efektivitas penggunaan semua sumber daya, misal bahan baku, peralatan, energi dan juga tenaga kerja. Pandangan bahwa perbaikan produktivitas hanya ditentukan masukan tenaga kerja merupakan pandangan sempit yang berbahaya.

c.

Produktivitas menhadapi kompleksitas praktis karena keluaran organisasi sulit didefinisikan. Keluaran organisasi manufacturing mungkin mudah bagi pengamat produktivitas, tetapi apakah keluaran bank atau departemen teknik atau badan pemerintah? Banyak organisasi nonmanufacturing gagal merumuskan secara efektif produktivitas karena ketidakmampuan menghubungkan dengan bisnisnya.

34

d.

Komplikasi terhadap pengertian kualitas. Apakah penggunaan sumber daya yang lebih efektif, tetapi mengasilkan kualitas produk atau jasa yang tidak

memenuhi

syarat atau cacat merupakan perbaikan produktivitas? Apa sebenarnya hubungan antara kualitas dan produktivitas?

2.3.4 Tantangan Mencapai Produktivitas Produktivitas merupakan gagasan sentral bahwa orang dari suatu negara perlu menyerap dan merangkul untuk mengembangkan kapasitas untuk kemajuan, tanpa memperhatikan produktivitas, kondisi kemiskinan, in-enfisiensi, dan kemubaziran sumber daya nasional akan berlangsung. Tapa kepercayaan akan produktivitas, pendidikan lebih baik hanya akan meningkatkan keinginan meningkatkan status pribadi. Ekspatriat sering menemukan beberapa manajer lokal tidak memahami gagasan produktivitas. Bagi yang sudah menjalankan, bahkan menghadapi kesulitan dalam mengkomunikasikan kepada supervisor dan pekerja. Manajer lokal dan pekerja memandang produktivitas dalam pengertian produksi. Sebaliknya, publisitas secara ekstensif dan pendidikan ditunjukan pada produktivitas akan menghasilkan quality product yang memuaskan harapan penlanggan. Manajer lokal sering mengabaikan metode rasional dalam mangatasi masalah dan pengambilan keputusan. Mereka cenderung memperlakukan manajemen sebagai personal art, memecahkan masalah secara subjektif tanpa perhatian cukup apakah keputusannya akan memberikan hasil yang di inginkan.

2.3.5 Teknik Memperbaiki Produktivitas Prokopenko menunjukan adanya beberapa cara untuk memperbaiki produktivitas, yaitu industri engineering technique, economic analysis, dan behavioral technique.

35

Industrial engineering technique dilakukan melalui work study, work simplification, dan pareto analysis. Economic analysis menggunakan management throught value analysis, cost-benefit analysis, zero based budgeting dan cost productivity alocation. Sementara itu, behavioral technique menggunakan organization development, brainstorming, forced field analysis, dan nominal group technique. 1.

Studi Kerja Studi kerja merupakan kombinasi studi metode teknik dan pengukuran kerja , yang

digunakan untuk mempelajari pekerjaan orang dan mengindikasi faktor yang mempengaruhi efisiensi. Work study biasanya digunakan dalam usaha meningkatkan output dari jumlah sumber daya tertentu dengan sedikit atau tanpa investasi capital lebih lanjut. Hal ini dicapai dengan menganalisis pekerjaan sedang berjalan, proses, dan metode kerja. 2.

Pengembangan Organisasi Pengembangan organisasi adalah proses yang terencana, di kelola, dan sistematis.

Tujuannya adalah mengubah sistem, budaya, dan perilaku organisasi degan maksud mempengaruhi efektivitas organisasi. 3.

Curah Gagasan

Brainstorming adalah suatu proses membangkitkan gagasan secara teorganisasi untuk menghindari evaluasi terlalu dini karena apabila demikian, dapat menutup timbulnya gagasan yang baik. Proses curah gagasan memberikan kesempatan setiap orang menyampaikan pendapatnya secara terbuka. 4.

Forced Field analysis Forced field analysis merupakan alat untuk menganalisis situasi yang perlua dibubah.

Hal ini memfasilitasi perubahan dalam organisasi dengan meminimalkan usaha dan gangguan.

36

5.

Nominal group technique Nominal group technique merupakan pendekatan partisipatif pada penemuan fakta,

indentifikasi masalah dan kekuatan , membangkitkan gagasan, dan mengavaluasi progress.

2.3.6 Keterkaitan Produktivitas Produktivitas mempunyai keterkaitan atau memberikan dampak terhadap kegiatan lainya.

Produktivitas

dapat

meningkatkan

kepuasan

kerja,

mendorong

terjadinya

penyederhanaan, kerja, meningkatnya keterpaduan dan spesialisasi kerja. Produktivitas dapat ditingkatkan dengan mengubah dasain tempat kerja. Meningkatnya produktivitas, disamping memberikan kepuasan kerja kepada pekerja individu atau kelompok, mendorong motivasi mereka untuk meningkatkan kinerja lebih baik lagi. 1.

Kepuasan Kerja Kebanyakan orang percaya bahwa pekerjaan yang puas adalah pekerjaan yang

produktif. Alasannya adalah pekerjaan yang puas cenderung ingin semakin terlibat dalam pekerjaan sehingga labih produktif. Namun, penelitian empiris tidak mendukung pandangan ini. Kenyataan yang ada menyarankan bahwa hubungan antara kepuasan kerja dengan produktivitas sangat lemah. Orang cenderung menaksirkan terlalu tinggi tentang pengaruh kepuasan kerja, dan mereka menaksirkan terlalu tinggi tentang pengaruh kepuasan kerja, dan mereka menaksirkan terlalu rendah faktor lain yang memberikan kontribusi pada produktivitas. Di antara faktor tersebut adalah norma hubungan informal, saling ketergantungan tugas, dan mesin pemacu produktivitas. Kekuatan ini sering membatasi rentang produktivitas individu. Sebagai contah, biasanya teman kerja tidak mengizinkan individual kerja terlalu capek atau terlalu lambat, agar tidak saling menghambat.

37

Selanjutnya, mesin dan rencana produksi direncanakan mengurangi ketidakpastian dan memelihara kontrol yang kuat atas proses produksi. Faktor ini membatasi kebebasan pekerja memvariasikan kinerjanya agar cocok dengan keinginan pribadi. Sementara itu, pengapat lain mengemukakan bahwa pekerjaan yang senang atau bahagia belum tentu merupakan pekerjaan yang produktif. Di tingkat individual, kenyataan menunjukan sebaliknya bahwa produktivitas mungkin mengarah pada kepuasan. Di tingakat organisasi terdapat dukungan baru tantang hubungan antara kepuasan dengan kinerja. Apabila data kepuasan dan kinerja digabung untuk organisasi sebagai saluran. Organisasi yang mempunyai pekerjaan yang lebih puas cenderung menjadi lebih efektif. Mungkin yang menyebabkan kita tidak mendapatkan dukungan tesis tentang kepuasan menyebabkan produktivitas kerena studi memfokuskan pada individu. Ukuran produktivitas tingkat individual tidak mempertimbangkan semua interaksi dan kompleksitas dalam proses kerja, karenanya, sementara kita tidak bisa mengatakan bahwa pekerjaan yang bahagia adalah lebih produktif. Akan tetapi, mungkin benar bahwa organisasi bahagia lebih produktif.

2.

Penyederhanaan kerja Akhir-ahir ini dikenal bahwa penyederhanaan kerja dapat memperbaiki

produktivitas sampai pada suatu titik terntentu. Di luar titik tersebut dapat menjadi ketidakpuasan kerja. Pekerjaan kemudian bersikap bermusuhan terhadap tugas dan atasan, dan konsekuensinya mengurangi usaha atau peningkatan biaya kerja melalui pembangkitan atau kepindahan. Tantangannya adalah menentukan tingkat yang ideal untuk simplifikasi yang memaksimumkan produktivitas, tanpa berisiko ketidakpuasan pekerja.

38

Dalam praktik, kebanyakan manajer labih suka memfokuskan pada meningkatnya produktivitas pada beberapa biaya untuk kepuasan pekerjaan. 3.

Keterpaduan Sebagian peneliti menenmukan bahwa kelompok yang terpadu sangat produktif,

sedangkan lainnya menemukan bahwa tidak seproduktif yang kurang terpadu. Penelitian lain melaporkan bahwa tidak terdapat hubungan antara produktivitas dengan keterpaduan kelompok. Ternyata determinan utama dari pengaruh keterpaduan terhadap produktivitas adalah apakah tujuan kelompok sejalan dengan tujuan organisasi. Apabila tujuan kelompok harapan. Sebaliknya jika kelompok yang sangat terpadu menghargai produktivitas rendah, dapat diharapkan tingkat produktivitas relatif rendah. Dengan demikian, dapat ditarik kesimpulan bahwa kelompok terpadu lebih memungkinkan mencapai tujuanya daripada kelompok yang kurang terpadu. Keterpaduan menurut Vecchio (1995: 475) adalah suatu kenyataan bahwa anggota tertarik pada kelompok dan keinginan tetap berada di dalamnya. Keterpaduan menyinggung tentang bagaimana anggota kelompok tetap bersatu. Faktor yang menyebabkan terjadinya keterpaduan kelompok adalah adanya kesamaan sikap dan tujuan, adanya tantangan eksternal, besaran kelompok, sistem penghargaan, penugasan dalam unit kerja dan arena kelompok masa terisolasi. Keterpaduan mempengaruhi anggota kelompok dan organisasi dalam bentuk meningkatnya kepuasan, komunikasi di antara anggota, meningkatnya permusuhan dengan orang di luar kelompok, produktivitasnya meningkat, dan terdapat kecenderungan resisten terhadap perubahan.

39

4.

Spesialisasi Kebanyakan

manajer

sekarang

melihat

spesialisasi

kerja

sebagai

sumber

peningkatan produktivitas yang tidak ada akhirnya. Manajer mengenal manfaat ekonomis dengan mengusahakan tipe pekerjaan tertentu dan problem yang dapat timbul apabila dibawa terlalu jauh McDonald menggunakan spesialisasi kerja untuk membuat menjual hamburger dan kentang goreng. Sebaliknya Saturn Corp. sukses dengan memperluas lingkup pekerjaan dan mengurangi spesialisasi (Robbinns :427). 5.

Desain tempat kerja Kenyataan mengindikasikan bahwa desain tempat kerja yang meningkatkan akses,

kenyamanan, dan fleksibilitas pekerja, mungkin secara positif mempengaruhi motivasi dan produktivitas. Berdasarkan kenyataan sampai saat ini, Robbins memberi saran pendekatan

cognitive ergonomic, yang bermaksud mencocokkan pekerjaan kantor otak. Pekerjaan yang kompleks dan memerlukan kosentrasi tingkat tinggi, mungkin menjadi lebih sulit oleh suara dan interupsi secara konstan. Pekerjaan semacam ini lebih baik dikerjakan di kantor tertutup. Akan tetapi, kebanyakan perkerjaan tidak memerlukan ketegangan dan provisi. Perkerjaan sekarang yang semakin meningkat memerlukan interaksi regular dengan orang lain untuk mencapai produktivitas maksimum. Bentuk ini mungkin merupakan yang terbaik dicapai dalam pengaturan kantor yang terbuka. 6.

Motivasi Gibson, Ivancevich, dan Donnely melihat adanya hubungan antara motivasi dalam

kelompok berkembang, usahanya semakin meluas untuk menyelesaikan tujuan kelompok. Kelompok kerja dalam kerja sama daripada bersifat kompetitif. Karena pengalaman bekerja sama meningkat, demikian pula efektifitas keputusan dan tindakan kelompok.

40

Pada gilirannya, secara positif memperkuat sikap diinginkan dalam formasi kelompok.

2.3.7 Proses Perbaikan Produktivitas Setiap organisasi pada umumnya ingin memperbaiki kinerjanya dengan cara melakukan perbaikan produktivitas, namun usaha tersebut tidak terlalu berhasil. Blecher (1987:14) mengungkapkan adanya kesukaran dalam pelaksanaan perbaikan produktivitas karena hal-hal berikut. 1.

Perintah dari Menajemen Puncak Eksekutif senior perusahaan atau unit organisasi sering memanggil bersama-sama

bawahannya dan mengumumkan bahwa dipelukan perbaikan produktivitas. Pada umumnya hasilnya adalah terjadi perebutan oleh bawahan untuk mencapai keuntungan secara cepat, tetapi hasil ahirnya adalah terjadinya usaha yang tidak terkoordinasi, tidak sistematis dan diinformasikan dengan kurang tapat sehingga manfaat atau keuntungan akan bersifat sporatis dan tidak berkelanjutan.

2.

Definisi dan Rasional Tidak Jelas Kebanyakan pekerja berada dalam tipe organisasi yang kurang memahami

produktivitas dan implikasinya. Perbaikan produktivitas bagi mereka hanya sekedar berarti bekerja lebih keras. Pekerja kurang memahami bahwa terdapat perbedaan antara bekerja keras dengan produktivitas. 3.

Komitmen Dari Atas Rendah Senior eksekutif sering cepat memuji manfaat perbaikan produktivitas dan

menyatakan dukungannya atas usaha perbaikan produktivitas, tetapi tindakannya sering mengingkari kata-katanya.

41

Mereka tidak terlibat dalam usaha secara pribadi. Mereka tidak memberikan sumber daya untuk mendukungnya dan mereka gagal memodifikasi sistem menajemen yang telah ada untuk mendukung dan memperkuat perbaikan produktivitas dasar apa yang telah berjalan. Hasilnya adalah bisnis seperti biasanya 4.

Perangkap Perangkat Koordinator Koordinsi

yang sungguh-sungguh merupakan elemen penting dalam proses

manajemen produktivitas. Keputusan yang kurang dipahami dapat sangat merugikan. Eksekutif sering tidak memposisikan orang dengan tepat dan gagal memberikan sumber daya yang cukup untuk mendukung usaha ini. Individu terpilih sering mempunyai sedikit pengaruh terhadap sisa organisasi dan tidak dapat membawa perubahan. Penempatan yang tidak tepat dan pemilihan koordinator memberikan bahwa produktivitas sebenarnya tidak sepenting seperti diindikasikan. 5.

Kegagalan Mengukur Kesiapan Organisasi Perusahaan sering melakukan usaha perbaikan produktivitas secara penuh tanpa

pertimbangan kesiapan untuk melakukannya. Sejumlah pertanyaan penting tidak ditanyakan, misalnya, apakah hubungan dengan pekerjaan atau serikat pekerja sangat dirasakan sehingga menghadapi resistensi? Apakah kepedulian organisasi atas produktivitas sangat rendah sehingga pekerja salah memahami maksud dan rasional dari usaha? Apakah gaya manajemen organisasi terlalu otokratis sehingga menajer dan supervisor tidak dapat secara efektif sehingga manajer dan supervisor tidak dapat secara efektif melibatkan pekerja? Mungkin terdapat sejumlah hambatan organisasional, yang apabila sebagai pembuka usaha perbaikan, akhirnya akan memastikan kegagalan.

42

6.

Pengukuran Menggantung Sementara itu, pengukuran produktivitas merupakan elemen penguatan yang

penting dari proses manajeman produktivitas, yang sering menjadi persyaratan dan akhir dalam dirinya sendiri. Sejumlah dorongan organisasi menyebabkan perilaku kontra produktif. Sering dikatakan bahwa tidak ada gunanya mengusahakan perbaikan produktivitas apabila tidak terdapat mengukurnya.

7.

Ketidaktanggung Jawaban dan Akuntabilitas Rendah Ketika manajer ditanya tentang siapa yang bertanggung jawab atas perbaikan

produktivitas meraka menjawab bahwa semua bertanggung jawab. Tidak ada manajer yang menganjurkan bahwa ia tidak bertanggung jawab atas produktivitas. Bahwa produktivitas adalah mendua dan dinyatakan secara tidak langsung. Kenyatannya manajer menggunakan sedikit waktu untuk produktivitas atau dalam mengembangkan lingkungan dimana bawahan memberikan kontribusi secara signifikan pada perbaikan produktivitas. Sampai tanggung jawab dinyatakan secara eksplisit dan tidak mendua, perbaikan produktivitas tdak dapat menjadikan pendorong bagi organisasi. 8.

Menyenangkan Dengan Teknik Terdapat banyak sekali teknik yang dirancang untuk menjalankan perbaikan

produktivitas, yaitu quality circles, value analysis, sistem saran, pengukuran kerja , otomasi kantor. Organisasi cenderung menjadikan terpikat oleh teknik. Urutan kejadianya dapat diprediksi.

Pendekatan

tertentu

dimulai

dengan

menyukai

tekanan,

cerita

mengimplementasikan teknik tersebut dalam organisasi. Sedikit pemikiran diberikan apakah teknik tertentu merupakan yang paling efektif, dengan lingkungan dan situasi orgaisasi tertentu.

43

2.3.8 Strategi Terhadap Sumber Daya Manusia Akhir-akhir ini semakin disadari bahwa untuk meningkatkan produktivitas, perlu memberikan perhatian lebih besar pada sumber daya manusia. Mereka ditingkatkan perannya dengan dilibatkan dalam setiap kegiatan organisasi. Lingkungan kerjanya juga perlu diperbaiki. 1.

Peran Sumber Daya Manusia Proses manajeman produktivitas yang efektif tidak layak tanpa komitmen dan

pelibatan pekerja pada semua tingkatan. Organisasi tidak dapat menciptakan budaya berorientasi kinerja apabila sebagaian besar tenaga kerja tidak mempunyai komitmen atau tidak terlibat dalam perbaikan produktivitas. Program produktivitas sering kurang memberikan perhatian pda kontribusi potensial tenaga kerja pada umumnya, sebaliknya mengandalkan pada manajeman pekerjaan untuk mencapai tingkat produktivitas labih tinggi. Karena katerlibatan pekerja rendah, hasilnya dapat diperkirakan di antaranya, yaitu apatis, ketidakpercayaan, dan resistensi. Perbaikan produktivitas berlangsung dengan berat karena manajemen harus menarik organisasi yang tidak bereaksi pada tingkat kinerja lebih tinggi. Konsep proses perbaikan produktivitas tidak berarti dalam tipe lingkungan seperti ini. 2.

Quality of Worklife Organisasi yang mengenal peranan sumber daya manusia dan perbaikan

produktivitas dan menghargai kekuatan tenaga kerja yang mempunyai komitmen, terhadap perkembangan lingkungan dimana pekerja dapat memberikan kontribusi pada perbaikan kinerja pada kapasitas maksimum. Usaha seperti ini dinamakan sebagai quality of woklife atau strategi pelibatan pekerja. Lingkungan dengan quality of worklife tinggi ditandai oleh karekteristik berikut :

44

a.

Pekerja berpeluang mempengaruhi keputusan

b.

Pekerja berpartisipasi dalam pemecahan masalah.

c.

Pekerja mandapatkan informasi lengkap tentang pengembangan dalam organisasi.

d.

Pekerja senang menjadikan umpan balik bersifat kontruktif

e.

Pekerja senang menjadi bagian dari tim dan meningkatkan kolaborasi.

f.

Pekerja merasa bahwa pekerjan bermakna dan menantang.

g.

Pekerja merasakan adanya keamanan kesempatan kerja (Blecher, 1987).

3.

Pelibatan Kerja Program pelibatan kerja sekarang ini semakin meluas dan menawarkan potensi besar

untuk memperkuat perubahan organisasional. Akan tetapi, sayangnya banyak usaha pelibatan pekerja menderita kekurangan karena dipandang manajemen sekedar sebagai teknik lain untuk perbaikan produktivitas. Akibatnya cenderung memfokuskan pada struktur pelibatan yang secara popular dikenal sebagai quality circles. Kekuatan pelibatan pekerja sebenarnya terletak pada kemampuan untuk melakukan perubahan budaya dengan memaksakan gaya manajemen partisipasi dalam organisasi. Manajemen partisipasi tidak sama dengan quality circles atau teknik pelibatan khususnya lainya. Manajemen partisipatif merupakan serangkaian gagasan terorganisasi tentang bagaimana mengelola sebuah perusahaan bisnis modern dan progresif, sedangkan organisasi yang dikelola secara partisipatif sudah pasti menggunakan teknik seprti quality circle untuk melibatkan pekerja dalam pemecahan masalah, penetapan tujuan, dan kegiatan perencanaan.

45

Terdapat tingkatan pelibatan pekerja yang berbeda berdasarkan asumsi yang mendukungnya (Blecher, 1987) mambagi tingkat pelibatan tersebut dalam tiga macam pendekatan berikut ini, yaitu : a.

The Human Relation Approach Pendekatan hubungan antar manusia didasarkan pada percayaan bahwa pekerja yang lebih luas adalah pekerja yang lebih produktif dengan mengambil gagasan pekerjaan yang lebih produktif dengan mengambil gagasan pekerja akan memberikan perbaikan kinerja secara langsung . Motivasi utama untuk inisiatif pelibatan adalah meningkatkan tingkat kepuasan kerja dan mengurangi resistensi pekerja terhadap perubahan. Organisasi yang bekerja dalam kerangka hubungan antar manusia memanfaatkan teknik pelibatan seperti program saran, survei umpan balik, dan quality circles.

b.

The Human Resources Approach Asumsi yang dipergunakan dalam pendekatan ini adalah bahwa manusia merupakan sumber daya berharga, mampu memberikan kontribusi signifikan pada kinerja organisasi. Sumber daya manusia harus dikembangkan dengan maksud meningkatkan kemampuannya, dan apabila memberikan masukan dalam keputusan, akan memberikan hasil yang lebih baik. Organisasi yang bekerja berdasarkan asumsi sumber daya manusia melakukan

investasi

jangka

panjang

dalam

proses

perubahan

untuk

mengembangkan praktik yang lebih partisipatif pada pekerjaan. c.

The High Involvement Approach Sistem pelibatan tinggi bekerja berdasarkan asumsi bahwa pekerja mampu membuat keputusan penting tentang pekerjaannya dan hasil kinerja organisasional maksimum

apabila

orang

berlatih

melakukan

oengawasan

atas

aktivitas

46

pekerjaannya. Dan hasil kinerja organisasional maksimum apabila orang berlatih berlakukan pengawasan atas aktivitas pekerjaannya. Organisasi dengan pelibatan tinggi menggunakan pendekatan berbeda terhadap desain kerja. Organisasi tersebut merupakan organisasi yang sangat datar karena pekerja membuat keputusan rutin sehari-hari bersama supervisor dalam organisasi yang dikelola secara tradisional.

4.

Manajemen Partisipatif Manajeman scientific yang telah dipelopori Frederick Taylor telah menunjukkan hasil

yang mengagumkan dan memberikan kemajuan ekonomi. Hal tersebut terjadi karena beberapa prinsip yang dianutnya. Teknologi dipandang sebagai determinan utama dari kinerja organisasi dan pabrik yang dirancang untuk memaksimalkan efektifitas sistem teknis. Peran orang tidak dipertimbangkan sampai sistem teknis dirancang sehingga perannya tergantung pada sistem teknis. Orang

hanyalah

merupakan

perluasan

mesin dan

spareparts

yang dapat

dipergunakan. Orang ditempatkan pada peran sekunder, sesuatu yang diperlukan untuk menjalankan mesin. Tugas organisasional dipecah-pecah sehingga pekerjaan setiap pekerjaan sangat dirinci berulang-ulang. Pekerjaan tidak diperbolehkan melatih mempertimbangkan cara mereka menjalankan tanggung jawabnya. Karena pekerjaan dirancang sederhana dan berulang pekerjaan hanya memerlukan keterampilan minimal. Manajemen memastikan bahwa pekerjaan telah dilakukan seperti direncanakan melalui pengawasan secara ekstensif dalam bentuk standar kerja, prosedur, dan kebijakan. Lingkungan

berorientasi

pengawasan

memerlukan

banyak

staf

spesialis

untuk

mengembangkan pengawasan, menetapkan standar, menulis prosedur, dan monitor

47

penyelesaian. Kinerja terhadap standar di monitor dari dekat, perbaikan efisiensi dilakukan dan analisis kuantitatif secara ekstensif. Gaya manajemen otokratik dan gaya komando sesuai dengan karakteristik lain. Pekerjaan juga mempunyai rasa percaya diri rendah dan mempunyai kontribusi kecil. Membuat keputusan, menyelesaikan masalah, dan mengarahkan pekerjaan merupakan pekerjaan manajemen. Akan tetapi, gaya manajemen sekarang ini harus berubah sesuai dengan perkembangan lingkungan, dengan lebih memberikan kesempatan kepada pekerja untuk lebih terlibat dalam manajemen. Kebijakan yang dapat dilakukan adalah melalui hal-hal berikut. a.

Sistem sosial juga menjadi determinan penting dalam pengembangan organisasi, tidak hanya sistem teknis sehingga dikenal sebagai optimasi sosial teknis.

b.

Orang menjadi komplementer terhadap mesin dan merupakan sumber daya yang harus dikembangkan.

c.

Pekerjaan tidak dipecah menjadi bagian kecil, tetapi diperkaya dengan memberi pekerjaan tanggung jawab, pengetahuan dan tantangan lebih besar.

d.

Kontribusi sumber daya manusia dimaksimalkan sehingga mampu melaksanakan tugas secara efektif, sesuai dengan perluasan tanggung jawab.

e.

Pekerja diberi kesempatan mengatur bagaimana pekerjaan harus dilakukan.

f.

Rentang kendali supervisor dapat diperluas dengan meningkatnya manajemen diri pekerja.

g.

Organisasi didorong oleh kepentingan pada kualitas, inovasi, dan value dari pada analisis kuantitatif dan efisien.

h.

Dengan penekanan pada komitmen dan pelibatan pada sumber daya, manusia memerlukan manajemen partisipatif (Blecher, 1987:74)

48

2.3.9 Pengukuran Produktivitas Pengukuran merupakan bagian integral dari proses manajemen produktivitas. Apabila produktivitas diintegrasikan ke dalam budaya organisasi, monitoring progress yang memberikan umpan balik, menetapkan sasaran yang dapat dihitung, dan mengevaluasi kinerja manajerial merupakan suatu keharusan. Status produktivitas sebagai issue strategis bagi organisasi menganjurkan bahwa monitoring merupakan hal yang penting. Pengukuran produktivitas organisasi secra eksplisit menghubungkan produktivitas pada sasaran strategis lainnya. Perbaikan produktivitas merupakan alat utama untuk mencapai pertumbuhan market share. Adanya sistem pengukuran produktivitas yang dapat diandalkan memungkinkan organisasi mempertajam rencana strategisnya melalui penciptaan tingkat perbaikan produktivitas yang ditargetkan dihubungkan pada pencapaian sasaran strategis spesifik. Pengukuran produktivitas mewujudkan sejumlah fungsi penguatan yang sangat berharga yaitu sebagai berikut. 1.

Membangun Kepedulian Sistem pengukuran yang sangat kelihatan dan sering disesuaikan membantu menjaga

fokus organisasi dan mengkomunikasikan minat dan kepentingan

manajemen produktivitas. 2.

Mengukur Masalah dan Peluang Ukuran produktivitas memfasilitasi identifikasi dari bidang dimana perhatian manajemen diperlukan. Kondisi produktivitas mendatar atau menurun hanya dapat dipastikan melalui suatu ukuran.

3.

Mengusahakan Mekanisme Umpan Balik Tanpa umpan balik, suatu organisasi tidak dapat belajar dan memperbaiki. Dengan mengumpan

balik

data

pengukuran,

pekerja

dapat

menikmati

perasaan

49

penyelesaian, dapat berlajar dari keberhasilan dan dapat dimotivasi untuk mengatasi masa ketidakcukupan kinerja. 4.

Memfasilitasi Integrasi Pengukuran memfasilitasi proses mengintegrasikan produktivitas kedalam sistem organisasional lain: tujuan kuantitatif dapat ditetapkan, perbaikan produktivitas dapat dibiayai dan penguatan melalui sistem penghargaan dapat diselesaikan dengan objektifitas lebih besar. Sekali ukuran produktivitas dikembangkan, integrasinya kedalam sistem laporan

finansial harus diselesaikan. Ukuran produktivitas bukanlah suatu yang harus diuji oleh manajemen sebagai isu sampingan dari kinerja finansial, tetapi harus dilihat sebagai determinan integral dari kinerja finansial. Oleh karena itu, dampak produktivitas pada bottom

line. Pengukuran produktivitas juga harus diintegrasikan kedalam sistem penganggaran dan perencanaan organisasi. Proyeksi ukuran produktivitas. Bersama dengan dampaknya pada biaya dan keuntungan menjadi bagian dalam setiap anggaran dan rencana keuangan jangka panjang. Disamping kenyataan bahwa pengukuran memainkan peran penting dalam mengelola produktivitas, sistem pengukuran di kebanyakan organisasi lemah ukuran kinerja finansial tradisional seperti keuntungan dari return on assets merupakan indikator produktivitas yang tidak sahih karena juga dipengaruhi oleh perkembangan harga. Ukuran produktivitas yang terdapat dalam organisasi umumnya terbatas pada masukan tenaga kerja sehingga tidak cukup. Sementara itu, pengembangan sistem pengukuran harus menjadi prioritas dalam proses manajemen produktivitas. Perbaikan produktivitas harusnya tidak menunggu ketersediaan ukuran yang memuaskan. Pandangan bahwa tidak ada manfaatnya mencoba

50

memperbaiki produktivitas sebelum dapat diukur mencerminkan kegagalan menghargai implikasi sepenuhnya produktivitas pada organisasi. Organisasi dengan proses manajemen produktivitas yang efektif umumnya menggunakan ukuran yang komprehensif. Pengukuran dipergunakan di tingkat kerja oleh pekerja dan supervisor untuk monitor dan mengatur kinerja sehari-hari. Profit center dan general manager menggunakan pengukuran untuk menginterprestasikan hasil financial dan mengukur kesehatan bisnis. Administratif dan kelompok dukungan menggunakan ukuran yang dirancang untuk mengevaluasi kontribusi pada sasaran organisasi yang lebih luas. Eksekutif senior menggunakan pengukuran untuk memperbaiki efektifitas rencana strategis dan pengambilan keputusan. Pendekatan berbeda pada pengukuran produktivitas perlu untuk melayani tujuan yang berbeda. Tipe ukuran produktivitas yang diperuntukkan di pabrik atau pekerjaan administrasi

mempunyai

niali

rendah

dalam

lingkungan

knowledge-worker.

Sistem

pengukuran yang dikembangkan oleh manajemen lini untuk tujuan pengawasan sehari-hari mungkin tidak cukup untuk pengambilan kumpulan strategis. Sistem pengukuran yang digunakan untuk perencanaan bisnis strategis tidak sekomprehensif pekerja harian. Produktivitas menurut Dewan Produktivitas Nasional mempunyai pengertian sebagai sikap netral yang selalu berpandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini. Sedangkan secara umum yang banyak terdapat dalam buku-buku teks tentang produktivitas, produktivitas mengandung arti sebagai perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumberdaya yang digunakan (input). Dengan kata lain produktivitas memiliki dua dimensi. Dimensi pertama adalah efektifitas yang mengarah kepada pencapaian unjuk kerja yang maksimal yaitu pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas, dan waktu.

51

Yang kedua, yaitu efisiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan input dengan realisasi penggunaannya atau bagaimana pekerjaan itu dilaksanakan. Efisiensi merupakan suatu ukuran dalam membandingkan input yang direncanakan dengan input yang sebenarnya. Apabila input yang sebenarnya digunakan semakin besar penghematannya, maka tingkat efisiensi semakin tinggi. Tetapi semakin kecil input yang dapat dihemat akan semakin rendah tingkat efisiensinya. Efektifitas merupakan ukuran yang memberikan gambaran seberapa jauh jauh target yang dapat dicapai. Apabila efisiensi dikaitkan dengan efektifitas, walau terjadi peningkatan efektifitas, efisiensinya belum tentu meningkat. Berdasarkan penjelasan diatas, produktivitas memiliki rumus sebagai berikut:

Efektifitas menghasilkan output Produktivitas = Efisiensi menghasilkan input

Selanjutnya keterkaitan antara efisiensi, efektifitas, kualitas, dan produktivitas dapat dirangkai dalam skema menurut Husein Umar (2008) seperti berikut ini :

52

Input

Proses Produksi

Hasil

Kualitas dan Efisiensi

Kualitas

Kualitas dan Efektifitas

Produktivitas

Gambar 2.3.9. Skema Hubungan Antara Efisiensi, efektifitas, kualitas, dan Produktivitas

Salah satu input sebagai faktor produksi selain mesin, bahan baku, energi adalah tenaga kerja. Faktor-faktor produksi ini secara sendiri-sendiri disebut dengan produktivitas parsial. Untuk peristilahan tenaga kerja sering disebut produktivitas tenaga kerja. Menurut Larsen yang dikutip Sedarmayanti (1995), unjuk kerja (job performance) yang baik dapat dipengaruhi oleh kecakapan dan motivasi. Kecakapan tanpa motivasi atau motivasi tanpa kecakapan sulit untuk mendapatkan output yang tinggi. Untuk mencapai produktivitas kerja yang maksimum, organisasi harus menjamin dipilihnya orang yang tepat dengan pekerjaan yang tepat serta kondisi yang memungkinkan mereka bekerja optimal. Menurut Balai Pengembangan Produktivitas Daerah ada enam faktor utama yang menentukan produktivitas tenaga kerja, yaitu : •

Sikap kerja

•

Tingkat keterampilan

•

Hubungan antara tenaga kerja dan pimpinan

53

•

Manajemen produktivitas

•

Efisiensi tenaga kerja

•

Kewiraswastaan

Sedarmayanti (1995) mengutip tentang ciri-ciri individu yang produktif dari Erich dan Gilmore, yaitu: •

Tindakannya konstruktif

•

Percaya diri

•

Mempunyai rasa tanggung jawab

•

Memiliki rasa cinta terhadap pekerjaannya

•

Mempunyai pandangan ke depan

•

Mampu menyelesaikan persoalan

•

Dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah

•

Mempunyai kontribusi positif terhadap lingkungannya

•

Mempunyai kekuatan untuk mewujudkan potensinya

Sedangkan ciri pegawai yang produktif menurut Dale Timpe (1989) adalah: •

Cerdas dan dapat belajar dengan relatif cepat

•

Kompeten secara professional

•

Kreatif dan inovatif

•

Memahami pekerjaan

•

Belajar dengan “cerdik”, menggunakan logika, efisien, tidak mudah macet dalam pekerjaan

•

Selalu mencari perbaikan-perbaikan, tetapi tahu kapan harus terhenti

•

Dianggap bernilai oleh atasannya

54

•

Memiliki catatan prestasi yang baik

•

Selalu meningkatkan diri

2.4 Motivasi Ada beberapa ahli yang mendefinisikan motivasi, salah satunya adalah Wayne F. Cascio yang mendefinisikan sebagai “a force that results from an individual’s desire to satisfy there needs (e.g. hunger, thisrst, and social approval”.) Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu: Teori Kepuasan (Content

Theory) dan Teori Proses (Process Theory) yang penjelasan singkatnya disajikan berikut ini. 1. Teori Motivasi Kepuasan Teori ini mendasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu sehingga mereka mau melakukan aktifitasnya, jadi mengacu kepada diri seseorang. Teori ini mencoba mencari tahu tentang kebutuhan apa yang dapat memuaskan dan dapat mendorong semangat kerja seseorang. Semakin tinggi standar kebutuhan dan kepuasan yang diinginkan, maka semakin giat seseorang untuk bekerja. Teori Kepuasan (Content Theory) ini yang dikenal antara lain: •

Teori Motivasi Klasik dari Taylor Menurut teori ini, motivasi pekerja hanya untuk dapat memenuhi kebutuhan dan

kepuasan biologis saja, yaitu hanya dapat mempertahankan kelangsungan hidup. •

Teori Hirarki Kebutuhan (Need Hierarchi) dari Abraham Maslow Menurut teori ini kebutuhan dan kepuasan pekerja identik dengan kebutuhan biologis

dan psikologis, yaitu berupa materiil maupun non materil. Dasar teori ini adalah bahwa manusia merupakan makhluk yang keinginannya tak terbatas atau tanpa henti, alat motivasinya adalah kepuasan yang belum terpenuhi serta kebutuhannya berjenjang.

55

Jenjang tersebut dapat digambarkan dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi sebagai berikut:

Aktualisasi

Tinggi

Penghargaan Sosialisasi Rasa aman Kebutuhan Fisik (fisiologis)

•

Rendah

Teori Dua Faktor (Two Factors) dari Frederick Herzberg Pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor utama yang

merupakan kebutuhan, yaitu: 1. Faktor-faktor pemeliharaan (Maintenance Factors) Merupakan faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat pekerja yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan ini akan berlangsung terus menerus, seperti misalnya lapar-makan-kenyang-lapar. Dalam bekerja, kebutuhan ini misalnya gaji, kepastian pekerjaan, dan supervisi yang baik. Jadi faktor-faktor ini bukanlah sebagai motivator tetapi merupakan keharusan bagi perusahaan. 2. Faktor-faktor Motivasi (Motivation Factor) Faktor-faktor ini merupakan faktor-faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan, misalnya ruangan yang nyaman, penempatan kerja yang sesuai dan lainnya. Teori Dua Faktor ini disebut juga dengan Konsep Higiene yang mencakup :

56

1. Isi pekerjaan a. Prestasi b. Pengakuan c.

Pekerjaan itu sendiri

d. Tanggung jawab e. Pengembangan potensi individu 2. Faktor Higienis a. Gaji dan upah b. Kondisi c.

Kebijakan dan administrasi perusahaan

d. Hubungan antar pribadi e. Kualitas Supervisi

Dari konsep Higiene dapat diketahui bahwa dalam perencanaan pekerjaan bagi pekerja haruslah senantiasa terjadi keseimbangan antara kedua faktor ini. •

Teori Motivasi Prestasi (Achievement Motivation) dari McClelland Teori ini menyatakan bahwa seseorang pekerja memiliki energi potensial yang dapat dimanfaatkan tergantung pada dorongan motivasi, situasi, dan peluang yang ada. Kebutuhan pekerja yang dapat memotivasi gairah kerja adalah:

•

¾

Kebutuhan akan prestasi

¾

Kebutuhan akan afiliasi

¾

Kebutuhan akan kekuasaan

Teori ERG (Existence, Relatedness, and Growth) dari Alderfer Teori ini merupakan penyempurnaan dari teori yang dikemukakan Abraham Maslow dan menurut para ahli dianggap lebih mendekati keadaan yang sebenarnya menurut

57

data empiris. Teori ini mengemukakan bahwa ada 3 kelompok kebutuhan yang utama, yaitu: ¾

Kebutuhan akan keberadaan (Existence)

¾

Kebutuhan akan afiliasi (Relatedness)

¾

Kebutuhan akan kemajuan (Growth)

2. Teori Motivasi Proses Teori ini berusaha agar setiap pekerja, mau bekerja giat sesuai dengan harapan. Daya penggerak yang memotivasi semangat kerja terkandung dari harapan yang akan diperolehnya. Jika harapan menjadi kenyataan maka pekerja cenderung akan meningkatkan kualitas kerjanya, begitu juga pula sebaliknya. Ada tiga macam teori motivasi proses yang terkenal, yaitu: •

Teori Harapan (Expectancy Theory) Teori ini akan dikemukakan oleh Victor H. Vroom yang mengatakan bahwa seseorang

bekerja untuk merealisasikan harapan-harapannya dari pekerjaan itu. Teori ini didasarkan kepada 3 komponen, yaitu: 1. Harapan, adalah suatu kesempatan yang disediakan dan akan terjadi karena perilaku. 2. Nilai (Valence), merupakan nilai yang di akibatkan oleh peristiwa tertentu. Misalnya nilai positif pada peristiwa terpilihnya seseorang karena memang ingin dipilih, nilai negatif bila seseorang kecewa karena sebenarnya tidak ingin dipilih serta acuh-tak-acuh jika bernilai nol. 3. Pertautan (instrumentality), yaitu besarnya probabilitas; jika bekerja secara efektif apakah akan terpenuhi keinginan dan kebutuhan tertentu yang diharapkannya.

58

•

Teori Keadilan (Equity Theory) Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang,

jadi atasan harus bertindak terhadap semua bawahannya serta objektif. Jika prinsip ini diterapkan dengan baik maka semangat kerja para karyawan cenderung akan meningkat •

Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory) Teori ini didasarkan atas hubungan sebab akibat dari perilaku dengan pemberian

kompensasi.

3. Teori X dan Y dari McGragor Teori yang dicetuskan oleh McGragor ini didasarkan pada asumsi bahwa manusia secara jelas dan tegas dapat dibedakan atas manusia secara jelas dan tegas dapat dibedakan atas manusia penganut teori X dan penganut teori Y. •

Asumsi Teori X ¾

Karyawan rata-rata malas bekerja

¾

Karyawan tidak berambisi untuk mencapai prestasi yang optimal dan selalu mengindarkan tanggung jawab

•

¾

Karyawan lebih suka di bimbing, diperintah dan diawasi

¾

Karyawan lebih mementingkan dirinya sendiri

Asumsi Teori Y ¾

Karyawan rata-rata rajin bekerja. Pekerjaan tidak perlu dihindari dan dipaksakan, bahkan banyak karyawan tidak betah karena tidak ada yang dikerjakan.

¾

Dapat memikul tanggung jawab

¾

Berambisi untuk maju dalam mencapai prestasi

¾

Karyawan berusaha untuk mencapai sasaran organisasi

59

2.4.1 Trend Arus Dalam Motivasi Dalam sebuah artikel yang berjudul “Memotivasi orang lain, mungkin adalah keahlian yang paling penting sebagai manajer,” oleh Lloyd (2003) dari Asosiasi Joan Lloyd dan Asosiasinya, sebuah organisasi pengembangan kepemimpinan, para manajer hari ini perlu memahami karyawan mereka sebelum mereka dapat memimpin mereka dengan efektif. Artikel ini menasehatkan seorang klien manajerial untuk mengingat bahwa memotivasi karyawan adalah “mendiskusikan mengenai mereka, bukan mengenai kamu.” Arus tren dalam tempat kerja akan menolong manajer mencapai tingkatan yang tinggi akan kinerja ekonomis menyangkut strategi-strategi yang masih masuk akal sehat sebagaimana dijelaskan sebagai berikut : •

Beri perhatian terhadap mereka sebagai manusia – bukan hanya sebagai roda penggerak dalam jalannya perusahaan

•

Jangan pernah lewatkan kesempatan untuk mengatakan kepada orang-orang bagaimana mereka berkontribusi terhadap tujuan

•

Biarkan orang-orang menikmati prestasi mereka bahkan yang kecil sekalipun

•

Jangan berkompetisi dengan staff anda – anda sudah menang

•

Ambil kritik namun berbagilah penghargaan

•

Pertama, anda adalah seorang pengajar

•

Rangkulah hati dan pemikiran orang-orang

Sebagai manajer, lakukan konsep ini didalam tempat kerja, mereka akan memastikan sebuah lingkungan dan kekuatan pekerja yang proaktif yang akan menolong menciptakan loyalti karyawan, kepuasan kerja dan produktivitas. Ketika perubahan diaplikasikan, hasil pemeriksaan hubungan profit-biaya dari perusahaan seharusnya menggambarkan sebuah pertumbuhan ekonomi positif.

60

2.4.2 Persamaan Motivasi Di artikel, “Persamaan motivasi,” dari Network Computing, penekanannya adalah pada sebuah gagasan yang salah yang : [...] satu resep obat menyembuhkan semua penyakit. Memperlakukan orang dengan adil bukan berarti memperlakukan semua orang dengan cara yang sama. Untuk memotivasi dengan efektif, anda harus memahami apa yang penting bagi orang yang bekerja untuk anda dan mengadaptasikan pekerjaan mereka untuk memenuhi kebutuhan tersebut (Molta, 1999, p.2). Maka dari itu, gagasan ini menyepakati bahwa semua orang berbeda dan semua orang butuh untuk dimotivasi dengan cara yang berbeda. Ide ini juga memaparkan bahwa atasan karyawan sebenarnya tidak dapat memotivasi; seseorang harus memotivasi dirinya sendiri dengan tujuan untuk memproduksi sesuatu. Berikut ini adalah dua contoh dari teori motivasional. Yang pertama adalah “Tujuh aturan motivasi” dari motivation-tools.com (2003) dan yang kedua adalah “Sihir dari motivasi” dari www.workplaceissues.com (2003) : (1) Tujuh aturan motivasi : . Tentukan sebuah tujuan utama, namun tetap mengikuti jalur . Selesaikan apa yang sudah anda mulai . Sosialisasikan dengan orang lain apa yang mirip. . Belajar bagaimana untuk belajar. . Harmonisasikan talenta natural dengan minat yang memotivasi. . Tingkatkan pengetahuan mengenai subyek yang menginspirasikan . Ambil resiko (2) The M-A-G-I-C dari motivasi : .M – Membuat pikiran anda menjadi bahagia .A – Attitude sangatlah penting [sikap]

61

.G – Goal setting ( penentuan tujuan ) dan “Pergi dan raihlah” serta rasa berterima kasih .I – Inspirasi dan perspirasi (keringat dan inspirasi) .C – Celebrate . Rayakan diri anda dan kesuksesan anda.

2.4.3 Setiap Orang Membutuhkan Motivasi yang Berbeda Tipe hal-hal yang berbeda memotivasi jenis orang yang berbeda. Beberapa mungkin hanya tertarik terhadap penghargaan berbentuk uang, seperti bonus dan insentif moneter. Yang lainnya mungkin hanya membutuhkan penilaian dari rekan kerja atau atasan agar merasa ‘enak’ tentang diri mereka sendiri. Orang mungkin berpikir hasil dari sebuah kejadian sebelum kejadian tersebut terjadi agar termotivasi. Mereka mungkin mencari keuntungan yang mereka ketahui akan mereka dapatkan, seperti contoh, penghargaan, seperti sebuah promosi, di akhir dari perjuangan tugas yang berat.

2.4.4 Karyawan yang Termotivasi : Apa yang Pelanggan Inginkan Secara umum, pelanggan senang berinteraksi dengan karyawan yang termotivasi; hal itu akan membawa pelanggan kembali ke toko. Sayangnya, di banyak perusahaan, pekerjaan telah menjadi sebuah : […] tempat kekecewaan. Karyawan mulai dengan antusiasme dan kreativitas, namun hari demi hari berjalan, mereka menjadi merasa semakin tidak dapat berbuat apa-apa (hilang pengharapan), sepertinya mereka tidak memiliki pilihan nyata lainnya. Mereka kewalahan, kelelahan, dan bosan. ( Weiss, 2002,p.1). Menjaga sebuah sikap yang positif terhadap pekerjaan dan memuaskan pelanggan adalah kunci keberhasilan dari Wal-mart dan Southwest Airlines.

62

2.4.5 Contoh Dari Tempat Kerja yang Termotivasi Dengan tujuan untuk memotivasi karyawan dan menjaga antusiasme mereka secara kontinyu, pemberi kerja harus menanamkan kepercayaan motivasi perusahaan. Dua contoh dari tempat kerja yang termotivasi yang sudah mencapai tugas ini adalah Wal-Mart dan

Southwest Airlines. Wal-Mart membuat karyawan mereka melakukan jampi-jampi Wal-Mart khusus atau berolah-raga sebelum shift kerja mereka mulai untuk mendapat tingkat energi yang tinggi dan memulai proses motivasi. Menyusuri jalur menuju sukses, “Wal-Mart tetap bertahan di nomor 1 dengan tetap setia terhadap nilai dan kepercayaan : respek terhadap individu, pelayanan terhadap pelanggan, dan berjuang untuk mencapai excellence – keunggulan (Walmart Stores, Inc., 2002).

Southwest Airlines memberikan karyawannya kebebasan untuk melakukan tugastugas yang penuh humor sementara mereka melakukan pekerjaan mereka. Hal ini mengijinkan karyawan tetap kreatif dan menghibur pelanggan mereka. Motivasi didapat dari kreatif dan mengeksplorasi kebutuhan pelanggan.

63

2.5 Kerangka Pemikiran

Pemenuhan Kebutuhan Perbedaan Pencapaian Nilai Keadilan Komponen Genetik

Kepuasan Kerja

Cerdas dan belajar cepat Kompeten Kreatif dan inovatif Paham pekerjaan - Variasi Keahlian

Belajar dengan cerdik Selalu memperbaiki

Produktivitas

Analisa Perancangan Jabatan

Bernilai Catatan prestasi baik Meningkatkan diri

Prestasi Pengakuan Pekerjaan Tanggung Jawab

Motivasi

Pengembangan Gaji Kondisi Kebijakan Hubungan Supervisi

Variabel Independent

: Kepuasan Kerja, Produktivitas dan Motivasi

Variabel Dependent

: Analisa Perancangan Jabatan

- Variasi Tugas - Tingkat Kepentingan Tugas - Otonomi - Umpan Balik

64

2.6 Hipotesis 1. Diduga analisis perancangan jabatan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja, produktivitas, dan motivasi kerja secara keseluruhan. 2. Diduga analisa perancangan jabatan jabatan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. 3. Diduga analisa perancangan jabatan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap produktivitas. 4. Diduga analisa perancangan jabatan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap motivasi kerja.