6
BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori 2.1.1
Visi
2.1.1.1 Pengertian Visi •
Berdasarkan pendapat yang ditulis oleh Wibisono(2006,p.43), “Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan.” Secara singkat dinyatakan, visi adalah pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan.
•
Sedangkan menurut Gaspers (2005,p.4), “Visi (vision) adalah suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan datang.”
•
Visi adalah cara pandang jauh ke depan kemana organisasi harus dibawa agar dapat eksis, antisipatif dan inovatif. Visi adalah suatu gambaran yang menantang tentang keadaan
masa
depan
yang
diinginkan
oleh
organisasi.
(http://www.deptan.go.id/pusdatin/renstra/renstra2.htm ) Jadi kesimpulannya Visi adalah cita-cita dari sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. 2.1.1.2 Kegunaan Visi Organisasi atau perusahaan membutuhkan visi yang dapat digunakan sebagai: 1. Penyatuan tujuan , arah dan sasaran perusahaan. 2. Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya. 3. Pembentukan dan pembangunan budaya perusahaan (corporate culture).
7
2.1.1.3 Ciri-ciri atau Kriteria Visi Menurut Wibisono (2006,p.43) Visi yang baik memiliki criteria sebagai berikut: 1. Menyatakan cita-cita/ keinginan perusahaan di masa depan. 2. Singkat, jelas, fokus dan merupakan standard of excellence. 3. Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi. 4. Atraktif dan mampu menginspirasikan komitmen serta antusiasme. 5. Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan 6. Dapat ditelursuri tingkat kepercayaannya. Selain itu, menurut Gaspers (2005,p.4) ciri-ciri dari Visi adalah: ●
Diciptakan melalui konsensus
●
Citraan-citraan ideal di masa yang akan datang, yang memepengaruhi mental orangorang agar berhasrat mencapainya.
●
Menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat diperkirakan.
●
Memberikan arah dan fokus
●
Mempengaruhi orang-orang untuk menuju ke visi itu.
●
Tidak memiliki batas waktu.
2.1.2
Misi
2.1.2.1 Pengertian Misi •
Menurut Wibisono (2006,p.46)” Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi, yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.”
•
Sedangkan menurut Gaspers (2005,p.4), “Misi adalah suaru pernyataan bisnis dari perusahaan.”
8
•
Pengertian Misi ialah tujuan dan alasan yang memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. Misi pada dasarnya hanya bukan sekedar usaha formal untuk memperjelas apa yang dikehendaki, namun misi merupakan tahap aksi yang akan dilaksanakan dari visi yang telah ada, guna mencapai suatu tujuan. (http://indonetasia.com/definisionline/?p=339)
Menurut penulis, pengertian dari Misi merupakan suatu pernyataan oleh organisasi atau perusahaan mengenai produk/jasa yang akan diberikan kepada masyarakat yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan. 2.1.2.2 Tujuan Misi Menurut Wibisono(2006,p.46) Tujuan dari misi adalah
mengkomunikasikan kepada
stakeholders, di dalam maupun kuar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan akan menuju. 2.1.2.3 Komponen dan Elemen dari Misi Komponen dari Misi menurut Gaspers (2005,p.4) adalah: ●
Menyatakan alasan-alasan bisnis tentang keberadaan perusahaan itu.
●
Tidak menyatakan suatu hasil
●
Tidak ada batas waktu atau pengukuran
●
Memberikan basis untuk pembuatan keputusan tentang alokasi sumber-sumber daya dan penetapan tujuan yang tepat.
●
Mendefinisikan bisnis sekarang dan yang akan datang dalam bentuk produk, skor, pelanggan, alasan-alasan, dan pasar.
Sebelum menyusun misi, kita harus mengetahui terlebih dahulu elemen-elemen apa saja yang diperlukan dalam penyusunan misi tersebut. Menurut Wibisono (2006,p.47) ada lima elemen misi yang bagus. Elemen tersebut akan dijelaskan melalui table dibawah ini.
9
Table 2.1 Lima Elemen Misi yang Bagus Elemen
Keterangan
Pertimbangan nature of business dari organisasi. Respons yang dipertimbangkan dari perspektif konsumen, bukan dari perspektif organisasi sendiri.
Bisnis apa yang kita masuki? Bisnis apa yang seharusnya kita geluti? Pernyataan misi “kita berada dalam bisnis
pengembangan buku yang akan memberikan informasi dan mendidik pembaca tentang strategi” merupakan
pernyataan yang lebih baik dibandingkan pernyataan “kita berada dalam bisnis
mengembangkan buku teks yang berkaitan dengan isu strategis.” Merefleksikan nilai dasar dan keyakinan yang dipegang organisasi.
Contoh: Kita percaya bahwa menjaga lingkungan dan menyediakan lapangan kerja yang bebas dari prasangka budaya, ras, dan agama adalah penting. Merefleksikan elemen keunggulan Contoh: tujuan kita adalah untuk menjadi kompetitif yang berkelanjutan pemimpin dalam bidang ini. Merangkum alasan utama dari Kita merupakan sebuah tim, oleh karena itu pendekatan-pendekatan yang dipilih kita harus memperlakukan orang lain perusahaan dengan penuh kepercayaan dan rasa hormat. Sumber: Wibisono, Manajemen Kinerja (2006,p.47) 2.1.2.4 Tahap-tahap Penyusunan Misi Tahap-tahap penyusunan Misi yang umunya dilakukan oleh perusahaan atau organisasi, menurut Wibisono(2006,p.47) adalah: 1. Melakukan proses brainstorming dengan mensejajarkan beberapa kata yang menggambarkan organisasi. 2. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting. 3. Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraph yang menggambarkan misi perusahaan. 4. Mengedit kata-kata sampai terdengar benar.
10
2.1.3
Kinerja
2.1.3.1 Pengertian Kinerja •
Menurut Mangkuprawira (2007), “Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.” (http://ronawajah.wordpress.com/2007/05/29/kinerja-apa-itu/)
•
Kinerja adalah penampilan hasil karya seseorang baik dalan hal kuantitas maupum kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat berupa penampilan individu maupun kelompok
kerja
personel.
(http://digilib.petra.ac.id/viewer.php?submit.x=7&submit.y=13&submit=prev&page= 2&qual=high&submitval=prev&fname=%2Fjiunkpe%2Fs1%2Ftmi%2F2007%2Fjiunk pe-ns-s1-2007-25403057-8970-mbnqa-chapter2.pdf ) •
Menurut Hasibuan (2003,p.94), “Kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.”
Menurut Ceacilia Srimindarti (Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Untuk Mengukur Kinerja,2004) Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan
untuk
sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standarseperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan,
dengan
dasar
efisiensi,
pertanggungjawaban
atau
akuntabilitas
manajemen dan semacamnya. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian
11
penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang objektif untuk memberikan kompensasi
sesuai
dengan
prestasi
yang
disumbangkan
masing-masing
pusat
pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Sehingga penulis dapat menyimpulkan bahwa Kinerja merupakan hasil dari sukses atau tidaknya seseorang dalam mencapai target yang ditentukan. 2.1.3.2 Manfaat Pengukuran Kinerja Menurut Yuwono,et.all (2008,p.29) manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah: ●
Menelusuri
kinerja
terhadap
harapan
pelanggan
sehingga
akan
membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang yang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberikan kepuasan pada pelanggan; ●
Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai mata-rantai pelanggan dan pemasok internal;
●
Mengindentifikasi
berbagai
pemborosan
sekaligus
mendorong
upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut. ●
Membuat tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi;
●
Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.1.3.3 Karakteristik dalam Pengukuran Kinerja Menurut Gaspersz (2005,pp.68-69), karakteristik yang biasa digunakan oleh organisasi kelas dunia dalam menerapkan Balanced Scorecard untuk mengevaluasi sistem pengukuran kinerja mereka adalah: 1. Biaya yang dikeluarkan untuk pengukuran kinerja tidak lebih besar daripada manfaat yang diterima.
12
2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program Balanced Scorecard. Berbagai masalah yang berkaitan dengan kinerja beserta kesempatan-kesempatan untuk meningkatkannya harus dirumuskan secara jelas. 3. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategis yang dirumuskan. Setiap tujuan strategi yang dirumuskan dalam kisi strategis (strategic grid) harus memiliki paling sedikit satu pengukuran. 4. Pengukuran harus sederhana serta memunculkan data yang mudah untuk digunakan, mudah dipahami, dan mudah melaporkannya. 5. Pengukuran harus dapat diulang terus-menerus sepanjang, sehingga dapat diperbandingkan antara pengukuran pada satu titik waktu dan pengukuran pada titik waktu yang sama. 6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan, yang menjadi ruang lingkup Balanced Scorecard. 7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah ke penigkatan kinerja di masa mendatang. 8. Ukuran-ukuran kinerja dalam program Balanced Scorecard yang diukur itu seharusnya telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat, terutama mengenai keterkaitan ukuran-ukuran kinerja itu dengan sasaran program Balanced
Scorecard. 9. Pengukuran seharusnya melibatkan semua individu yang berada dalam proses yang terlibat dengan program Balanced Scorecard. 10. Pengukuran harus diterima dan dipercaya sebagai sahih (valid) oleh mereka yang akan menggunakannya. Hal berarti data sebagai hasil pengukuran harus akurat, dapat diandalkan, dapat diverifikasi, dan lain-lain. 11. Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan, bukan sekadar pada pemantau (monitoring) atau pengendalian.
13
2.1.3.4 Tolok Ukur Kinerja yang Baik Ada berbagai atribut yang menjadi tolok ukur yang baik bagi perusahaan, Table 2.2 Berbagai Atribut Pengukur Kinerja yang Baik BERBAGAI ATRIBUT TOLOK UKUR KINERJA YANG BAIK Secara umum, suatu sistem pengukuran yang baik harus terdiri dari sekumpulan tolok ukur yang mengkombinasikan antara matriks keuangan dan non-keuangan dengan 24 atribut berikut: 16. berhubungan dengan faktor-faktor yang 1. Mendukung dan konsisten dengan tujuan, berhubungan dan membuat sebuah tindakan, budaya, dan faktor-faktor kunci perbedaan; keberhasilan perusahaan; 17. terhubungan dengan aktivitas sehingga 2. relevan dan mendukung strategis; hubungan yang jelas terlihat antara sebab 3. sederhana untuk diimplementasikan; dan akibat; 4. tidak kompleks; 18. difokuskan lebih pada pengelolaan sumber 5. digerakkan oleh pelanggan; daya, ketimbang biaya yang sederhana; 6. integral dengan seluruh fungsi dalam 19. dimanfaatkan untuk memberi “real-time organisasi; feedback” 7. sesuai dengan keseluruhan tingkatan 20. digunakan untuk memberi “action-ori-ented organisasi; feedback” 8. sesuai dengan lingkungan eksternal; 21. jika diperlukan, suatu tolok ukur bisa 9. mendorong kerjasama dalam organisasi ditambah lintas fungsional dan lintas level baik secara horizontal maupun vertical; manajemen; 10. hasil pengukurannya dapat dipertanggung 22. mendukung bagi pembelajaran individu dan jawabkan; organisasi; 11. jika memungkinkan, dikembangkan dengan 23. mendorong perbaikan secara kontinyu dan menggabungkan pendekatan top-down tiada henti; dan bottom-up; 24. secara kontinyu dinilai relevansinya 12. dikomunikasikan ke seluruh bagian yang terhadap 23 atribut diatas dan dibuang relevan dalam organisasi; jika kegunaannya hilang atau ada tolok 13. dapat dipahami; ukur yang baru atau lebih relevan 14. disepakati bersama; ditemukan. 15. realistik; Jika suatu sistem tolok ukur organisasi jauh dari karakteristik atau atribut di atas maka saatnya untuk menguji kembali kegunaan tolok ukur kinerja yang ada dan mencari tolok ukur yang baru. Sumber: Paul McMann, CMA dan Alfred J.Nanni, Jr., “Is Your Company Really Measuring Performance?”, Majalah Management Accounting, Edisi: November 1994, hlm.56. (Yuwono, Sony.ect, 2008,p.30) 2.1.4
Balanced Scorecard
2.1.4.1 Sejarah Balanced Scorecard Menurut pendapat Yuwono,et.all (2008,p.3), ide tentang Balanced Scorecard pertama kali dipublikasikan dalam artikel Robert S.Kaplan dan David P.Norton di Harvard Business Review tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul” Balanced Scorecard-
14
Measures that Drivers Performance”. Artikel tersebut merupakan laporan dari serangkaian riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta diskusi rutin dua bulan dengan wakil dari berbagai bidang perusahaan sepanjang tahun itu untuk mengembangkan suatu model pengukuran kinerja baru. BSC dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif
memandang
perusahaan dari berbagai perspektif secara simultan. Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan. Sedangkan menurut Luis (2007,p.16) Balanced Scorecard pertama kali muncul pada tahun 1992, dalam artikel yang ditulis oleh Kaplan dan Norton di majalah Harvard
Business Review edisi Januari-Februari 1992. Selanjutnya teori ini telah berkembang dengan pesat, dan pada tahun 1996 Kaplan dan Norton merevisi Balanced Scorecard yang telah mereka bangun. Kemudian muncullah Peta Strategi (Strategy Map). Balanced
Scorecard generasi kedua memiliki beberapa perbedaan dengan generasi pertama. Perbedaan yang paling signifikan diantaranya pada Balanced Scorecard generasi kedua mempunyai “hubungan sebab akibat” di antara berbagai sasaran strategis yang disebut dengan Strategy Map. 2.1.4.2 Pengertian Balanced Scorecard •
Menurut pendapat Yuwono, et.all (2006,p.8), “Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian secara cepat, tepat dan komperhensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan (internal), serta proses pembelajaran dan berkembang. ”
•
Menurut pendapat Vincent (2005,p.9), “Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan.” Balanced
15
Scorecard
adalah lebih dari sekadar suatu sistem pengukuran operasional atau
taktis. Perusahaan-perusahaan yang inovtif menggunakannya sebagai suatu sistem manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu. •
Menurut Luis (2007,p.16), ”Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indicator financial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.”
Kesimpulannya Balanced Scorecard adalah suatu alat yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dengan memperhatikan keseimbangan antara faktor keuangan dan faktor non keuangan. 2.1.4.3 Kelebihan Balanced Scorecard Menurut Luis dan Biromo (2008,p.48) Balanced Scorecard
(BSC) adalah salah
satu metode perencanaan strategi (strategic planning). Dibandingkan dengan metode lain, BSC memiliki kelebihan-kelebihan berikut: ●
BSC dapar berfungsi sebagai alat ukur untuk megkomunikasikan strategi di antara para staholders (pihak manajemen, karyawan, pelanggan, pemegang saham, dan komunitas lingkungan)
●
BSC memungkinkan organisasi untuk menjelaskan semua faktor utama yang ada di dalam organisasi baik dalam bentuk benda fisik (tangiable asset) atau benda non fisik (intangible asset).
●
BSC dapat mengaitkan strategi dangan kinerja organisasi. Konsep perencanaan strategi lain hanya terfokus pada membangun strategi dan berhenti setelah strategi itu selesai dibangun, sedangkan BSC memungkinkan organisasi untuk mengaitkan strategi yang dibangun dengan proses pelaksanaannya.
16
●
BSC memiliki konsep sebab-akibat. Hubungan sebab-akibat ini secara tidak langsung menguatkan kerja sama dalam organisasi dan mendorong mereka dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
●
BSC dapat membantu proses penyusunan anggaran. Pada saat penyusunan anggaran tahunan, organisasi dapat menggunakan BSC sebagai titik tolak. Dari BSC kita dapat mengetahui kegiatan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi guna mencapai target-targetnya.
Menurut Mulyadi (2001), keunggulan dari Balanced Scorecard adalah: •
Komprehensif, berarti bahwa Balanced Scorecard memperluas perspektif yang sebelumnya hanya terbatas pada keuangan saja. Perluasan itu kearah tiga perspektif yang
lain
yaitu:
customer, proses bisnis intern, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan itu menghasilkan manfaat sebagai berikut: a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks •
Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan
strategis.
Kekoherenan
itu
akan
memotivasi
personel
untuk
bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategis yang menghasilkan sasaran strategis yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. •
Seimbang berarti empat perspektif yang ada di dalam Balanced Scorecard mencerminkan keseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus) dengan ke luar (external focus). Keseimbangan antara proses bisnis intern dan pertumbuhan dan pembelajaran sebagai internal fokus dengan kepuasan customer dan kinerja keuangan sebagai eksternal fokus.
17
•
Terukur berarti sasaran strategis yang sulit diukur secara tradisional dalam Balanced
Scorecard dilakukan pengukuran agar dapat dikelola dengan baik. Sasaran strategis yang sulit diukur adalah customer, proses bisnis intern serta pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut Umar (2005,pp.173-176) beberapa keunggulan utama dari Balanced Scorecard adalah: •
Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis Misalnya dalam hal keuangan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan personel dituntut untuk mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam mewujudkan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.
•
Menghasilkan business plan yang komperhensif Sistem Balanced Scorecard merumuskan sasaran strategis melalui keempat perspektif. Ketiga perspektif non keuangan hendaknya dipicu karena ketiganya ini merupakan pemicu sesungguhnya bagi kinerja keuangan.
•
Menghasilkan business plan yang koheren Sistem Balanced Scorecard dapat menghasilkan dua macam kehorensi, diantaranya: 1. Koherensi antara misi dan visi perusahaan dengan program dan rencana laba jangka pendek. 2. Koherensi antara berbagai sasaran strategis.
•
Keseimbangan Sasaran strategis harus diarahkan ke keempat perspektif secara seimbang melalui: 1. Seimbang antara fokus ke perspektif proses bisnis/internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 2. Seimbang antara fokus ke perspektif internal dan eksternal perusahaan.
18
Keseimbangan perlu dilakukan agar keseimbangan strategis yang dirumuskan akan menjanjikan shareholder value yang berlipat ganda dan berjangka panjang. •
Menghasilkan sasaran-sasaran strategis yang terukur Sistem Balanced Scorecard hendaknya menghasilkan sasaran-sasaran strategis dengan ukuran tertentu. Ukuran-ukuran ini diperlukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah dirumuskan dan untuk mengukur faktor yang memacu pencapaian sasaran strategis tersebut.
2.1.5
Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard Perspektif Finansial Tujuan
Perspektif Pelanggan Tujuan
Ukuran
Target
Ukuran
Target
Visi dan
Inisiatif
strategi
Inisiatif
Perspektif Proses Bisnis Internal Tujuan
Ukuran
Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Tujuan
Ukuran
Target
Inisiatif
Gambar 2.1 Balanced Scorecard sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja Sumber: Gaspersz,(2005,p.3)
Target
Inisiatif
19
2.1.5.1 Perspektif Keuangan
Balanced Scorecard
menggariskan upaya apa yang harus dilakukan agar dapat
berhasil secara keuangan, dan bagaimana kinerja kita secara keuangan di mata para pemegang saham. Keuangan dapat dilihat dari 2 sudut pandang, yaitu: ● Jangka pendek Pendekatan keuangan yang bertujuan jangka pendek, strategi yang digunakan adalah strategi peningkatan produktivitas, meliputi upaya-upaya yang dilakukan agar produktivitas dapat optimal. Strategi produktivitas ini dapat dicapai dengan perbaikan struktur biaya. Contoh kegiatan yang dilakukan untuk memperbaiki struktur biaya adalah pengurangan belanja tunai, dan minimalisasi jumlah produk yang cacat. ● Jangka panjang Pendekatan keuangan yang bertujuan jangka panjang dilakukan strategi khusus yang disebut strategi pertumbuhan. Strategi ini meliputi dua hal utama yaitu, yang pertama peningkatan pendapatan dengan cara organisasi akan mencari berbagiai peluang dan melakukan berbagai kegiatan, seperti mencari sumber baru untuk meningkatkan pendapatan; yang kedua peningkatan nilai bagi pelanggan dapat dilakukan dengan cara meningkatkan berbagai manfaat yang didapatkan oleh pelanggan, misalnya memperpanjang waktu garansi produk. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu growth, sustain dan harvest. Tiap tahapan siklus bisnis memiliki tahapan yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda. Berikut merupakan penjelasan tahapan dari siklus kehidupan bisnis: ● Growth , merupakan tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan
20
terbaik. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Tolok ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. ● Sustain , merupakan tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkan jika memungkinkan. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang cocok pada tahap ini adalah, ROA, ROCE, dan EVA. ● Harvest
,
merpuakan
tahapan
ke
tiga
di
mana
perusahaan
benar-benar
memanen/menuai hasil investasi dari tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, hanya ada pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tolok ukur yang cocok untuk tahap ini adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. Menurut Gaspersz (2005,p.49), pemahaman mengenai perspektif financial dalam manajemen Balanced Scorecard adalah sangat penting karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategis sangat tergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Terdapat beberapa rasio finansial, antara lain: 1. Rasio Profitabilitas (Profitability Ratios) Rasio ini mengukur efetivitas manajemen yang ditunjukkan melalui keuntungan (laba) yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi penjualan. •
Keuntungan kotor (Gross Margin): jumlah penjualan bersih (net sales) – biaya penjualan (harga pokok penjualan). Rasio keuntungan kotor = keuntungan kotor penjualan bersih.
21
•
Keuntungan bersih (Net Profit Margin): Keuntungan bersih penjualan bersih (net sales)
, dinyatakan dalam persentase.
Keuntungan bersih dihitung melalui = (penjualan+pendapatan lain-lain) – (biaya langsung dan biaya tidak langsung + bungan pinjaman dan pajak). •
Tingkat pengembalian asset (Return on Assets-ROA)= Keuntungan bersih/asset (aktiva/harta) total, dinyatakan dalam persentase. Rasio ini mengukur efekivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya yang kadang-kadang disebut sebagai tingkat pengembalian atas investasi (return on investment = ROI).
•
Tingkat pengembalian modal sendiri (Return on Equity-ROE , atau Return on Net
Worth) = keuntungan bersih/modal sendiri, dinyatakan dalam persen. 2. Rasio Aktivitas (Activity Ratios) Rasio aktivitas mengukur efektivitas manajemen perusahaan menggunakan semua sumber daya yang berada di bawah pengendalian manajemen. Rasio aktivitas menganggap bahwa sebaiknya terdapat suatu keseimbangan yang layak dari penjualan dengan berbagai sumber asset, seperti: inventori, piutang, aset tetap, dan aset lainnya. •
Tingkat perputaran piutang dagang (AR Turnover –accounts receivables turnover) = penjualan kredit/ tingkat saldo piutang dagang (accounts receivables balance).
•
Periode penagihan rata-rata (Collection Days) , perhitungan dilakukan dengan 2 tahap: ¾
Penjualan kredit rata-rata harian= penjualan kredit tahunan : 360hari
¾
Piutang rata-rata tahunan = (saldo awal piutang + saldo akhir piutang)/2
22
Periode penagihan rata-rata= piutang rata-rata tahunan/ penjualan kredit ratarata tahunan, hal ini dilakukan untuk memperoleh jumlah hari dimana penjualan terikat pada piutang. Jumlah hari tersebut merupakan periode penagihan ratarata. •
Tingkat perputaran inventori (Inventory Turnover) = Biaya penjualan (cost of sales – cost of goods sold/ cost of merchandise sold) : rata-rata inventori ((inventori awal + inventori akhir)/2). Semakin tinggi nilai tingkat perputaran inventori maka kinerja perusahaan semakin baik karena akan memenuhi kebutuhan aliran kas dan modal kerja.
•
Tingkat perputaran harta total (total assets turnover) = penjualan : tingkat harta total. Rasio ini menunjukkan seberapa jauh perusahaan menggunakan harta total secara efisien.
3. Rasio Hutang (Debt Ratio) •
Hutang terhadap Kekayaan bersih ( Debt to Net Worth) = hutang (kewajiban total) / total kekayaan bersih (total net worth). Semakin kecil nilai rasio ini maka kinerja perusahaan semakin meningkat.
•
Hutang jangka pendek terhadap total hutang/kewajiban (Short-term Debt to
Liabilities) =Hutang jangka pendek/ hutang. Semakin rendahnya hutang jangka pendek dibanding total hutang menunjukkan bahwa kinerja manajemen perusahaan mengelola hutang semakin baik. 4. Rasio Likuiditas (Liquidity Ratios) Likuiditas perusahaan merupakan kemampuan perusahaan dalam memenuhi hutang jangka pendeknya. •
Rasio lancar (Current Ratio) atau rasio modal kerja = aset jangka pendek (aktiva/harta lancer – current/short term assets) / hutang jangka pendek (hutang
23
lancer –short term liabilities). Rasio ini menunjukkan posisi kas perusahaan dan kemampuan memenuhi kewajiban/ hutang jangka pendek. Nilai rasio yang semakin tinggi menunjukkan kinerja manajemen perusahaan dalam mengelola aset lancer dan hutang lancer yang semakin baik. Rasio Cepat (Quick Ratio) = (aset lancer – inventori)/ hutang lancar
•
2.1.5.2 Perspektif Pelanggan Dalam menyusun strategi ini, kita harus menggunakan kacamata pelanggan yang menikmati produk/jasa kita. Tujuannya untuk mengetahui bagaimana pelanggan menilai produk/jasa dan organisasi kita. Hal-hal yang dinilai antara lain: atribut produk/jasa, hubungan dengan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, citra dan reputasi organisasi. Untuk memberikan nilai yang baik bagi pelanggan, ada 3 pendekatan (value proposition) yang berkaitan dengan produk kita, yaitu: ●
Product Leadership adalah produk-produk unggulan yang selalu terdepan dalam hal inovasi.
●
Operational excellence adalah produk-produk yang dirancang seekonomis mungkin.
●
Customer intimacy adalah produk-produk yang dibuat spesial dan tidak missal dan disesuaikan dengan keinginan pelanggan.
Selain itu, di dalam perspektif pelanggan ada dua kelompok pengukuran, yaitu: 1. Customer core measurement
Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: ●
Market share, mengukur bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
●
Customer
retention,
mengukur
tingkat
di
mempertahankan hubungan dengan konsumen.
mana
perusahaan
dapat
24
●
Customer acquisition, mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
●
Customer satisfaction, menaksirkan tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja dalam value proportion.
●
Customer profitability, mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya khusus yang diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
2. Customer value proposition
Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada: ●
Product/service attributes, meliputi fungsi dari produk/jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki prefensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk/kualitas atau harga yang murah.
●
Customer relationship, menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Waktu merupakan salah satu komponen penting yang dapat mempengaruhi perasaan pelanggan. Pelanggan biasanya menganggap penyelesaian order sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka.
●
Image and reputation, membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
Tolok ukur utama dalam perspektif pelanggan ●
Kepuasan pelanggan (customer satisfaction), menunjukkan apakah perusahaan dapat memenuhi harapan pelanggan atau memuaskannya. Formulir kepuasan pelanggan sering kali tersedia restoran, hotel, dan sebagainya.
●
Retensi Pelanggan (customer retention), menunjukkan bagaimana perusahaan berusaha mempertahankan pelanggannya. Secara umum dikatakan bahwa 5x
25
lebih sulit mendapatkan pelanggan baru, dibandingkan mempertahankan pelanggan lama. ●
Pangsa Pasar (market share), mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu.
●
Akuisisi Pelanggan Menurut Yuwono,et.all (2006,pp.165-166), “Kemampuan nasabah baru atau akuisisi nasabah (customer acquisition), tolok ukur ini dapat dilihat dari besarnya jumlah nasabah baru yang berhasil diperoleh.
PANGSA PASAR
AKUISISI PELANGGAN
PROFITABILITAS PELANGGAN
RETENSI PELANGGAN
KEPUASAN PELANGGAN Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan: tolok ukur utama Sumber: Yuwono.ect(2006,p.35)
Selain itu, menurut Gaspersz (2005,pp.52-53) untuk melakukan analisis pelanggan, anda perlu mengidentifikasi pelanggan anda berdasarkan beberapa pertimbangan atau karakteristik, diantaranya:
26
1. Pertimbangan geografis •
Lokasi pelanggan
•
Preferensi regional
•
Lokasi fasilitas produksi atau
•
Populasi
pelayanan
•
Sumber-sumber daya alam
•
Pribadi
2. Aktivitas umum pembeli •
Bisnis atau industri
•
Pemerintah atau institusi
3. Posisi atau tanggung jawab pembeli •
Pemilik bisnis
•
Karyawan atau pegawai
•
Manajer bisnis
•
Individual atau pribadi
•
Pejabat pemerintahan
4. Karakteristik pribadi pembeli •
Umur
•
Hobi
•
Karakteristik fisik
•
Afiliasi politik
•
Gender
•
Keanggotaan organisasi, dan
•
Tingkat pendapatan
•
Tingkat pendidikan
lain-lain.
Kebutuhan karakteristik pelanggan dapat didaftarkan melalui pemahaman yang tepat mengenai karakteristik pelanggan yang dimiliki setiap perusahaan. 2.1.5.3 Perspektif Internal Bisnis Yang dimaksud proses internal bisnis adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis kita secara internal yang biasa disebut dengan rantai nilai (value chain). Pada umumnya rantai nilai terdiri dari pengembangan produk, produksi, penjualan dan marketing, distribusi produk, layanan purna jual serta keamanan dan kesehatan lingkungan.
27
Proses Inovasi Jual Kebutuhan Pelanggan diidenifikasikan
Kenali Pasar
Proses Operasi Ciptakan
Proses Layanan Purna
Bangun luncurkan
produk/
produk/
produk/
jasa
jasa
jasa
Layani
Kebutuhan
pelanggan
pelanggan
Gambar 2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal: Model Rantai Nilai Generik Sumber: Yuwono.ect(2006,p.41) Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal menjadi beberapa proses, yaitu: ● Proses Inovasi Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. ● Proses Operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktivitas di dalamnya terbagi ke dalam 2 bagian: yang pertama proses pembuatan produk, dan yang kedua proses penyampaian produk kepada pelanggan. ● Proses Pelayanan Purna Jual Proses ini merupakan jada pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk/jasa dilakukan. Aktivitas di dalamnya biasanya: penanganan garansi, perbaikan atas barang yang rusak, dsb. 2.1.5.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif keempat dalam Balanced Scorecard adalah mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini lebih berfokus pada sumber daya khususnya sumber daya manusia yang ada di dalam organisasi. Ada 3 kategori utama yang dianalisis dan diukur dalam perspektif ini: 1. Kompetensi karyawan
28
Peran pegawai dalam organisasi sangatlah penting. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. 2. Infrastruktur teknologi Meskipun motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan perusahaan, namun masih diperlukan teknologi yang terbaik. Dengan teknologi yang mendukung, maka kebutuhan seluruh tingkat manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. 3. Kultur perusahaan untuk melaksanakan tindakan Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Semua itu tetap harus diseimbangkan dengan tujuan organisasi.
Peningkatan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi
Mempertahankan orang-orang kunci
Peningkatan produktifitas karyawan
Kepuasan karyawan
Kompetensi karyawan
Pelatihan fungsional silang terus-menerus
Pembentukan kelompok belajar
Infrastruktur teknologi
Inovasi dan pengembangan
Kultur perusahaan untuk melaksanakan tindakan
Pemberdayaan karyawan
Pembentukan tim fungsional silang
Gambar 2.4 Keterkaitan Hubungan Sebab-Akibat dalam Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Sumber: Gaspersz,(2005,p.61)
29
2.1.6
Perbedaan Tradisional dengan Balanced Scorecard
Pelaporan pada sistem manajemen tradisional digunakan sebagai alat pengendalian, sedangkan pelaporan pada sistem manajemen strategis balanced scorecard digunakan sebagai alat strategis. Tabel 2.3 Perbedaan antara Pelaporan Pengendalian dan Pelaporan Strategis Pelaporan Pengendalian (Manajemen Pelaporan Strategis (Manajemen Balanced Scorecard) Tradisional) ● Pengendalian melalui anggaran ● Umpan-balik dan pembelajaran ● Berfokus pada fungsi-fungsi dalam ● Berfokus pada tim fungsional silang organisasi ● Pengukuran kinerja terintegrasi yang ● Mengabaikan pengukuran kinerja atau dilakukan berdasarkan hubungan sebapengukuran kinerja dilakukan secara akibat terpisah ● Informasi fungsional silang dan ● Informasi fungsional tunggal (hanya disebarluaskan ke seleuruh fungsi untuk keperluan satu fungsi dalam dalam organisasi organisasi) Sumber: Gaspersz, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk organisasi bisnis dan pemerintahan (2005,p.11) 2.1.7
Implementasi Balanced Scorecard Menurut Ita Mariza (Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard,Vol.4,ISS.1412-
1212; pg.136-137), tahap dalam implementasi Balanced Scorecard sebagai berikut: •
Management must be define the organization’s primary objectives.
•
The organization must understand how stakeholders and processes contribute to its primary objectives.
•
The organization must develop a set of secondary objective that are the drivers of performance on primary objectives.
•
The organization must develop a set of measures to monitor performance on both primary and secondary objectives.
•
The organization must develop a set of processes, along with their attendant implicit and explicit contracts with stakeholders, to achive those primary objectives.
30
•
The organization must make specific and, therefore, public statements about its beliefs concerning how processes create results.
2.2 Kerangka Pemikiran PT.Panin Life.Tbk Departemen Bancassurance Visi Misi Sasaran Strategi Balanced Scorecard
Perspektif Keuangan
Tingkat Pendapat an
Tingkat Profitabili tas
Perspektif Pelanggan
Tingkat Produk tivitas
Tk. Keperca yaan Nasaba h
Tk. Kepu asan Nasa bah
Perspektif Proses Bisnis Internal
Market Share
Inovasi Produk
Waktu Proses
Analisis Laporan Kinerja Perusahaan Peta Strategi Rekomendasi Peningkatan Kinerja Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran Hasil: Hasil diolah Penulis
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Peningkat an Teknologi
Kualitas Karyawan
