5
BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
Landasan Teori 2.1.1
Bisnis dan Strategi Berdasarkan pendapat Alma (2004, p21) bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu
yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapatkan keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat. Berdasarkan pendapat Dani (2002, p13) landasan utama dalam kaidah bisnis menyatakan bahwa: “menjalankan usaha (bisnis)” adalah melakukan kegiatan menyediakan satu atau beberapa macam produk dan menjualnya kepada pemakai (calon pemakai) dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan. Keseluruhan rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap akan membentuk kelompok – kelompok kegiatan menurut fungsinya (Dani, 2002, p14), sehingga masing – masing kelompok kegiatan tersebut kami namakan fungsi bisnis. Berbicara mengenai produk, maka yang kami maksud dengan produk adalah sesuatu yang dapat memberi manfaat (value) kepada pemakainya. Produk dibedakan atas barang (goods) atau jasa (services) atau ide (idea). Dalam usaha memahami lebih dalam mengenai bisnis dan strategi bisnis itu sendiri, segala kegiatan dalam menjalankan usaha (bisnis) baik besar atau kecil, dikelompokkan dalam 6 kelompok kegiatan dan masing-masing kelompok dinamakan fungsi bisnis (Dani,2002, p45-48). Kami menemukan batasan dan ruang lingkup yang jelas dari masingmasing fungsi bisnis dan bahwa secara keseluruhannya fungsi bisnis membentuk kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang terstruktur dan tidak dapat dipisahkan satu sama lainnya.
6
Masing-masing fungsi bisnis tersebut antara lain adalah: Pemasaran, Produksi, Penjualan, Administrasi, Keuangan / Pendanaan, Pembinaan SDM. Fungsi “produksi” dan fungsi “penjualan” misalnya, adalah dua fungsi yang sifatnya bertolak belakang. Namun demikian kedua fungsi ini harus dapat disinergikan secara simultan. Fungsi “produksi” dilandasi cara berfikir yang negatif (negative thinking). Yang selalu menjadi perhatian adalah kekurangan-kekurangan yang masih terdapat pada produk untuk kemudian dijadikan dasar dalam berproduksi, yaitu agar produk menjadi lebih baik secara kualitas maupun kuantitas. Fungsi penjualan dilandasi cara berfikir yang positif (positif
thinking). Yang selalu menjadi perhatian adalah kelebihan-kelebihan yang terdapat pada produk, bila dibandingkan dengan produk lain, untuk kemudian dijadikan dasar atau ditonjolkan dalam menawarkan produk yang bersangkutan kepada calon pembeli. Disamping fungsi produksi dan fungsi penjualan tersebut diatas masih diperlukan fungsi “pemasaran” untuk menjalankan suatu usaha (bisnis). Fungsi pemasaran dilaksanakan oleh mereka yang mempunyai
keahlian
dibidang
pemasaran,
yaitu
pokoknya
adalah
keahlian
untuk
menentukan kemana dan kepada siapa produk yang bersangkutan harus ditawarkan. Selain fungsi-fungsi pemasaran, produksi dan penjualan, kami merangkainya lagi dengan fungsifungsi lainnya yang harus ada dalam menjalankan suatu usaha (bisnis), yaitu yang kami namakan fungsi “Administrasi”, fungsi “Keuangan/Pendanaan” dan fungsi “Pembinaan Sumber Daya Manusia”. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan, dalam perkembangannya konsep mengenai strategi terus berkembang. Menurut pendapat Thomson dan Strickland (2001, p48) tentang strategi adalah sebagai berikut:
“Strategy represent management’s answer to how achieve objectivea and how to persue the organization’s business mission and strategy vision. Strategy making is all about how to achieve performance targets, how to out compete rivals, how to achieve sustaninable
7
competitive advantage, how to strengthen the enterprise’s long term business position, how to make management’s strategic vision for the company a reality”. Sedangkan menurut Philip Kotler (2005, p118) Strategi adalah rencana permainan untuk mencapai sasarannya, yang terdiri dari strategi pemasaran, strategi teknologi, serta strategi penetapan sumber yang cocok. Menurut Tjiptono (2002, p3) istilah strategi berasal dari bahasa Yunani strategeia (stratos = militer; dan ag = memimpin), artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal. Sama seperti Tjiptono, Crown Dirgantoro (2001, p5) juga berpendapat bahwa Strategi sebenarnya berasal dari bahasa Yunani yang berarti : kepemimpinan dalam ketentaraan. Strategi mewakili jawaban dari pihak manajemen mengenai bagaimana cara mencapai tujuan-tujuan dan bagaimana untuk mencapai misi bisnis organisasi dan visi strategis. Pembuatan strategi adalah tentang bagaimana mencapai target - target, bagaimana bersaing dengan cara competitor, bagaimana mencapai keunggulan bersaing yang berkepanjangan, bagaimana cara memperkuat posisi bisnis perusahaan jangka panjang, bagaimana membuat visi strategis manajemen sebagai suatu kenyataan bagi perusahaan.
2.1.2 Visi dan Misi Visi (Husein Umar,2001,p23) adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi lebih mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. Sedangkan visi (Thomas W. Zimmerer dan Norman M. Scarborough,2002,p34) adalah gambaran yang melompat ke dalam pikiran anda sewaktu memejamkan mata dan impian tentang apa yang anda inginkan terhadap organisasi ini kelak. Misi adalah
8
mekanisme yang menjadikan kegiatan tampak jelas bagi setiap orang yang bersinggungan dengan perusahaan. Suatu visi strategi yang baik dalam pikiran, merupakan syarat mutlak untuk menjalankan kepemimipinan strategi yang efektif (effective strategic leadership). Seorang pemimpin harus mempunyai konsep mengenai apa yang harus dilakukan organisasi dan yang tidak perlu dilakukan untuk mencapai perubahan yang diinginkan. Pernyataan visi dan misi selalu bersifat sangat pribadi. Pernyataan generik, yang dapat diterapkan untuk setiap perusahaan, tidak akan mempunyai nilai manajerial. Pernyataan visi dan misi harus menunjukkan identitas khusus, usaha bisnis, dan peka untuk berkembang (Bambang Hariadi,2003,p21). Maka itu, pernyataan visi dan misi harus dapat membantu:
Memberikan
pengertian
tentang
bisnis
apa
yang
sebenarnya
dijalankan
perusahaan.
Mengkomunikasikan visi dan misi dengan cara yang jelas, exciting dan inspiring, dan
Memutuskan strategi perusahaan.
Dengan begitu visi dan misi dapat berfungsi sebagai alat memotivasi dan membangun komitmen dari karyawan untuk menjalankan setiap rencana perusahaan.
2.1.3
Strategi Perusahaan Menurut Dani (2002, p29), strategi perusahaan adalah cara yang ditetapkan di
tingkat perusahaan untuk memposisikan perusahaan di lingkungan industri yang menjadi bidang usaha dalam kondisi dan situasi yang sedang dihadapi, agar mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Untuk menetapkan strategi perusahaan, kita perlu melakukan analisis lingkungan terlebih dahulu dan dari hasil analisis tersebut kita menetapkan pilihan di antara beberapa strategi perusahaan yang kita pertimbangkan untuk digunakan.
9
Beberapa pilihan strategi perusahaan ini tergantung situasi dan kondisi yang sedang dihadapi perusahaan, diantara beberapa macam strategi yang dapat dipakai antara lain : 1). Strategi pertumbuhan Diantara beberapa macam strategi pertumbuhan yang dapat digunakan dan berakibat meningkatnya pertumbuhan perusahaan antara lain : Pertumbuhan keuangan (financing
growth), pertumbuhan melalui pengurangan biaya (growth through cost reduction), pertumbuhan melalui promosi (growth through product development), pertumbuhan melalui pembelian teknologi (growth through the purcase of technology), pertumbuhan melalui serangan terhadap pesaing (growth through ttacks on competitors), pertumbuhan melalui perluasan daerah pemasaran (growth through expansion of market area). 2). Strategi Stabilitas Strategi stabilitas (Stability Strategy) adalah strategi dalam mengatasi kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh suatu perusahaan dan masalah – masalah insolvency, antara lain karena tekanan ekonomi atau moral kerja yang rendah. 3).Strategi mempertahankan keberadaan perusahaan Strategi mempertahankan keberadaan perusahaan (Survival Strategy) diarahkan untuk mencegah kebangkrutan total dari perusahaan dan biasanya memerlukan tindakan drastis (restrukturisasi) di bidang organisasi, manajemen dan keuangan perusahaan. 4). Strategi penarikan / pelepasan investasi Strategi penarikan / pelepasan investasi diterapkan bila perusahaan menghadapi kenyataan bahwa jajaran produk, unit usaha, divisi, atau anak perusahaan tertentu kurang menguntungkan, di mana pangsa pasar atau pertumbuhan pasar tidak memadai dan perusahaan memperoleh laba yang tipis bahkan cenderung untuk terus merugi, sehingga
10
investasi dibidang usaha yang bersangkutan ditarik dan diinvestasikan kembali dibidang usaha yang lebih layak (feasible). 5). Strategi berdasarkan analisis PPM Tergantung hasil analisis PPM (Portpolio Product Management), atau posisi perusahaan dalam matriks PPM.
2.1.4
Dimensi Kualitas Produk
Menurut Umar, Husein (2000, p37-40) Dimensi kualitas produk dapat dibedakan menjadi : 1. Produk berupa barang Mempunyai 8 (delapan) pokok yang dapat dijabarkan sebagai berikut :
a. Performance Hal ini berkaitan dengan aspek fungsional suatu barang dan merupakan karakteristik utama yang dipertimbangkan pelanggan dalam membeli barang tersebut.
b. Features Aspek performansi yang berguna untuk menambah fungsi dasar, berkaitan dengan pilihan- pilihan produk dan perkembangannya.
c. Reliabiliy Hal ini berkaitan dengan probabilitas atau kemungkinan suatu barang berhasil menjalankan fungsinya setiap kali digunakan dalam periode waktu tertentu dan kondisi tertentu pula.
d. Conformance Hal ini berkaitan dengan tingkat kesesuaian terhadap spesifkasi yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan keinginan pelanggan.
11
e. Durability Suatu refleksi umur ekonomis
berupa ukuran daya tahan atau masa
pakai barang.
f.
Seviceability Karakteristik
yang
berkaitan
dengan
kecepatan,
kompensasi,
kemudahan, dan akurasi dalam memberikan layanan untuk perbaikan barang.
g. Aesthetics Karakteristik yang bersifat subyektif mengenai nilai-nilai estetika yang berkaitan dengan pertimbangan pribadi dan refleksi dari preferensi individual.
h. Fit and Finish Bersifat subyektif, berkaitan dengan perasaan pelanggan mengenai keberadaan produk tersebut sebagai produk yang berkualtas. 2. Produk berupa jasa / service
a. Reliability Yaitu kemampuan untuk memberikan pelayanan yang sesuai dengan janji yang ditawarkan.
b. Responsiveness Yaitu respon atau kesigapan karyawan dalam membantu pelanggan dan memberikan pelayanan yang cepat dan tanggap.
c. Assurance Dimensi kepastian atau jaminan merupakan gabungan dari dimensi :
12
•
Kompetensi
(competence),
artinya
keterampilan
dan
pengetahuan yang dimiliki oleh para karyawan untuk melakukan pelayanan. •
Kesopanan (courtesy), yang meliputi keramahan, perhatian, dan sikap para karyawan.
•
Kredibilitas (credibility), meliputi hal-hal yang berhubungan dengan kepercayaan kepada perusahaan, seperti reputasi, prestasi, dan sebagainya.
d. Emphaty Yaitu perhatian individual yang diberikan perusahaan kepada pelangan. Dimensi Emphaty merupakan pengabungan dari dimensi : •
Akses (access), meliputi kemudahan untuk memanfaatkan jasa yang dtawarkan perusahaan.
•
Komunikasi (communication), merupakan kemampuan melakukan komunikasi untuk menyampaikan informasi kepada pelanggan atau memperoleh masukan dari pelanggan.
•
Pemahaman kepada pelanggan (Understanding the Customer), meliputi usaha perusahaan untuk mengetahui dan memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan.
e. Tangibles Meliputi penampilan fisik. Pada prinsipnya strategi dikelompokan berdasarkan tiga, Rangkuti ( 2004, p6-7 ) yaitu : 1.
Strategi Manajemen
13
Strategi manjemen meliputi strategi yang dilakukan oleh manajemen dengan orientasi
pengembangan
strategi
secara
makro,
misalnya
strategi
pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strtaegi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya. 2.
Strategi Investasi Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi.
3.
Strategi Bisnis Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional, karena strategi ini berorientasi kepada fungsi – fungsi kegiatan manajemen.
2.1.5 Konsep Strategi dan Level Strategi 2.1.5.1 Konsep Strategi Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu:
Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan
Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan
Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai pedoman untuk menentukan dan mencapai
tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Makna
yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi, sedangkan perspektif kedua, sedangkan berdasarkan perspektif kedua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit.
14
2.1.5.2 Level Strategi Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level unit bisnis, dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p4). 1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu. 2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis. 3. Strategi Level Funfgsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis. 2.1.6 Manajemen Strategi Strategi memiliki kaitan yang erat dengan konsep perencanaan dan pengambilan keputusan, sehingga strategi berkembang menjadi manajemen strategi. Berikut ini pengertian manajemen strategi dari beberapa ahli: 1.
Menurut David ( 2004, p5 ), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan ,mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.
2.
Menurut pendapat pearce and Robinson seperti dikutip oleh Damandiri, www.Damandiri.or.id , 04 Oktober 2006, manajemen strategi bisa diartikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan.
3.
Menurut Mulyadi ( 2001, p40 ), manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan
15
mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Sehingga dari beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi merupakan suatu proses pengambilan keputusan yang dirancang oleh manajer dan karyawan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran atau tujuan perusahaan.
2.1.7 Strategi Bersaing Dalam buku Keunggulan Bersaing, Porter(1994,p33)
mengemukakan bahwa
keunggulan bersaing merupakan suatu pencapain suatu posisi tang lebih unggul dibandingkan dengan kompetitor atau pesaing, melalui mengidentifikasi keunggulankeunggulan dalam perusahaan, memahami pola persaingan yang ada di dalalm industri, serta mengenali posisi perusahaan dalam persaingan. Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing bilamana memiliki sesuatu yang lebih atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Strategi bersaing perusahaan merupakan langkah-langkah strategis yang terencana maupun yang tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat posisi dalam pasar dan bertahan terhadap tekanan pesaingnya. Keunggulan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk meraih keuntungan lebih besar daripada pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama dalam persaingan. Menurut Porter, strategi bersaing dapat dikelompokkan menjadi :
a. A low – cost leadership strategy Adalah suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara luas, dengan harga yang serendah mungkin.
16
b. A broad differentiation strategy Adalah suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara luas, dengan cara dan spesifikasi produk yang ditampilkan beda dibandingkan pesaing.
c. A best – cost provider strategy Adalah suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa yang nilainya lebih besar daripada uang yang dikeluarkan konsumen. Strategi tersebut merupakan kombinasi antara tampilan produk yang beda dan lebih baik dibanding pesaing dan dengan harga yang rendah.
d. A focus or market niche strategy based on lower cost Adalah strategi yang memfokuskan pada penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi pasar yang sempit dengan harga yang lebih rendah daripada pesaing.
e. A focused or market niche strategy based on differentiation Adalah strategi untuk melayani pasar yang sempit dan spesifik dengan cara yang benar - benar berbeda.
Biaya Lebih Rendah
Diferensiasi
Overal Low-Cost Pasar
Broad Differentiation
Leadership Strategy
Strategy
Umum Best-Cost Provider Strategy
Target Pasar
Focused Low-Cost Pasar Khusus
Strategy
Focused Differentiation Strategy
Gambar 2.1 Lima Strategi Bersaing Generik
17
Sumber : Bambang Hariadi (2003, p93) Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing apabila memiliki sesuatu yang lebih di atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Strategi bersaing perusahaan merupakan langkah-langkah strategis yang terencana maupun yang tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat posisi dalam pasar dan bertahan terhadap tekanan persaingan. Keunggulan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk meraih keuntungan lebih besar daripada pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama dalam persaingan. Menurut Michael E. Porter yang dikutip dalam buku Fred R. David, (2006,p130-134) hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan: 1. Persaingan antar perusahaan sejenis 2. Kemungkinan masuknya pesaing baru 3. Potensi pengembangan produk substitusi 4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok 5. Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen
18
Potensi Pengembangan Produk Subtitusi
Kekuatan Tawar Menawar Penjual / Pemasok
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli / Konsumen
Kemungkinan masuknya Pesaing Baru
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Fred R. David (2006, p130-131)
2.1.8
Pengertian Strategi Bisnis dan Empat Tahap Utama Dalam Pengembangan Strategi Bisnis
2.1.8.1
Pengertian Strategi Bisnis Menurut Craig, JC dan Grant, RM (2003, p127) strategi bisnis adalah kebijakan dan
pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri dan, khususnya basis yang menjadi landasan di mana dia berusaha untuk membangun satu keuntungan bersaing. Menurut Rahmat Dwi Jatmiko (2004, p135) strategi bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintergrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dann mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik.
19
2.1.8.2
Empat Tahap Utama Dalam Pengembangan Strategi Bisnis Menurut
Craig, JC dan Grant, RM (2003, pp6-7) ada empat utama dalam
pengembangan strategi bisnis, yaitu: 1. Perencanaan Keuangan Selama tahun perusahaan
1950-an masalah utama
yang dihadapi perusahaan-
besar adalah perlunya kendali terhadap bisnis yang semakin besar
dan beragam. 2. Perencanaan Perusahaan Pada tahun 1960-an muncul satu keragaman akan perencanaan di tengah ekonomi pasar kapitalis, dan saat itu memperlihatkan garis besar tujuan strategik,
memproyeksikan
penjualan dan investasi,dan mengindentifikasi
peluang untuk mengembangkan pasar, produk, dan bisnis baru. 3. Analisis Industri dan Penentuan Posisi yang Bersaing Krisis minyak pertama tahun 1973 sampai tahun 1974 menyaksikan kegagalan peramalan ekonomi dan rencana yang didasarkan pada peramalan tersebut, baik pada tingkat nasional maupun pada tingkat perusahaan, akibatnya terjadilah pergeseran fokus. Strategi jadi kurang memperhatikan perencanaan perusahaan dan lebih memperhatikan penetapan posisis perusahaan untuk menghasilkan laba. 4. Eksploitasi Keuntungan Strategik Spesifik Perusahaan Masalah dengan strategi yang didasarkan pada analisis industri dan penentuan pasar adalah bahwa strategi mendorong perusahaan mengadopsi penentuan posisi.
20
2.1.9 Manajemen Menurut Fred R. David (2006, p171-178) Fungsi majemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaiitu: 1. Perencanaan (planning) Perencanaan adalah proses dimana seseorang menentukan apakah akan menjalankan suatu usaha, menjalankan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diharapkan, dan menyiapkan bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang cukup. 2. Pengorganisasian (organizing) Tujuan pengorganisasian (organizing) adalah untuk mencapai usaha terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Pengorganisasian artinya menentukan siapa melakukan apa dan siapa harus melapor kepada siapa. 3. Pemberian Motivasi (motivating) Pemberian motivasi (motivating) dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu. 4. Pengelolaan Staf (staffing) Fungsi manajemen dari pengelolaan staf (staffing), juga disebut manajemen personal
(personnel management) atau manajemen sumber daya manusia (human resource management), penyeleksian,
mencakup
aktivitas
pengorientasian,
seperti
pelatihan,
perekrutan,
pengembangan,
wawancara,
pengujian,
pemberian
perhatian,
pengevaluasian, pengkompensasian, pendisplinan, promosi, pemindahan, pendemosian, dan pemecatan karyawan, serta juga pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja. 5. Pengendalian (controlling)
21
Fungsi pengendalian (controlling) dari manajemen mencakup semua aktivitas yang dijalankan untuk memestikan operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan. Fungsi pengendalian dalam manajemen penting khususnya untuk evaluasi strategi yang efektif. Pengendalian terdiri atas empat tahap dasar yaitu: a. Menetapkan standar kinerja b. Mengukur kinerja individu dan organisasi c.
Membandingkan
kinerja
actual
dengan
standar
kinerja
yang
direncanakan d. Melakukan tindakan korektif 2.1.10 Pengertian, Tujuan Manajemen Strategis dan Tahapan Dalam Manajemen Strategis 2.1.10.1 Pengertian Manajemen Strategis Menurut Fred R. David (2006, p5-p6) Manjemen strategis (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk menformulasikan, mengimplementasi, dan m,engevaluasi keputusan lintas yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi,
produksi/operasi,
penelitian
dan
pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Istilah manajemen strategis dalam buku texs digunakan secara bergantian dengan istilah
perencanaan strategis.
22
2.1.10.2 Tujuan Manajemen Strategis Menurut Fred R. David (2006, p6) tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang, perencanaan jangka panjang, sebaliknya, mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang untuk masa datang. 2.1.10.3 Tahapan Dalam Manajemen Strategis Menurut Fred R. David (2006, p6-p8) Proses manajemen strategis (strategic-
manajemen process) terdiri atas tiga tahap yaitu: 1. Formulasi Strategi Formulasi
strategi
termasuk
mengembangkan
visi
dan
misi,
mengindentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimanaa mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau divertifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau membentuk joint venture and bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas penyusun strategi harus memutuskan alternatf strategi mana yang akan memberikan keuntungan terbanyak. Keputusan formulasi strategi mengikat
23
organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik untuk priode waktu yang panjang. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. Untuk kondisi baik dan buruk, keputusan strategis memiliki konsekuensi di berbagai bagian fungsional dan efek jangka panjang terhadap organisasi. Manajer tingkat atas memiliki sudut pandang terbaik dalam mengerti secara penuh pengaruh keputusan formulasi strategi, mereka memiliki wewenang untuk menempatkan sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi. 2. Implementasi Strategi (strategy implementation) Implementasi Strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan uasah pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Implementasi strategi sering kali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen srategi. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Sering kali dianggap sebagai tahap yang paling rumit dalam manajemen strategis, implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen dan pengorbanan. Suksesnya impementasi strategi terletak pada
24
kemampuan manajer untuk memotivasikan karyawan, yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apapun. Kemampuan interpersonal sangatlah penting dalam implementasi strategi. Aktivitas implementasi strategi memengaruhi semua karyawan dean manajer berorganisasi. Semua divisi dan departemen harus memberi jawaban atas pertanyaan, seperti “Apa yang harus kita lakukan untuk mengimplementasikan bagian kita dalam strategi perusahaan?” Tantangan dalam implementasi adalah mendorong seluruh manajer dan karyawan perusahaan untuk bekerja dengan antusias dan penuh kebanggaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 3. Evaluasi Strategi Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen strategis.manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan, evaliasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi adalah (1) meninjau ulang factor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi ini, (2) mengukur kinerja dan, (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi ini dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok! Sukses selalu membawa masalah baru yang berbeda, perusahaan yang puas diri mengalami kegagalan.
25
2.1.11 Model Komprehensif Manajemen Strategis Cara belajar dan mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan menggunakan model. Setiap model merepresentasikan semacam proses kerangka kerja yang digambarkan dalam gambar 2.3 adalah model komprehensif proses manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukan
pendekatan
yang
yang
jelas
dan
praktis
untuk
memformulasi,
mengimplementasi, mengevaluasi strategi. Mengindentifikasikan visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan saat ini adalah titik awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin tidak cocok dengan strategi tertentu dan bahkan mungkin mensyaratkan tindakan tertentu. Setiap organisasi memiliki visi, misi, tujuan, dan strategi, bahkan elemen-elemen ini tidak secara sadar didesain, ditulis, dan komunikasikan. Jawaban tentang ke mana perusahaan akan berjalan sebagian besar ditentukan oleh di mana organisasi tersebut pernah berada Proses manajemen strategis merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan dalam salah satu komponen dalam model dapat menyebabkan perubahan dalam salah
satu
komponen
lainya.
Sebagai
contoh,
perubahan
dalam
ekonomi
dapat
mempresentasikan peluang besar dan membutuhkan perubahan dalam tujuan jangka panjang dan strategi; kegagalan dalam mencapai tujuan tahunan dapat memerlukan perubahan dalam kebijakan; perubahan besar dalam strategi pesaing dapat membutuhkan dalam misi perusahaan. Dengan demikian, aktivitas formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi seharusnya dilakukan secara berkelanjutan, tidak hanya pada akhir tahun atau setiap setengah tahun proses manajemen strategis tidak pernah berakhir.
26
Dalam praktiknya proses manajemen strategis pembagian serta pelaksanaannya tidaklah serapi seperti yang digambarkan oleh model manajemen strategis. Penyusun strategis tidak menjalankan proses dalam urutan yang kaku. Umumnya, ada aktivitas memberi dan menerima diantara tingkat hierarki suatu organisasi. Banyak organisasi menjalankan rapat formal enam bulanan untuk mendiskusikan dan memperbaharuhi visi dan misi perusahaan, peluang, ancaman, kekuatan, kelemahan, strategi, tujuan, kebijakan, dan kinerja. Aplikasi proses manajemen strategis biasanya lebih formal dalam periusahaan besar dan stabil. Formalitas mengacu pada seberapa jauh peserta, tanggung jawab, wewenang, kewajaiban, dan pendekatan yang spesifik. Perusahaan kecil cendrung tidak terlalu formal. Perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang kompleks dan cepat berubah, seperti perusahaan teknologi, cendrung lebih formal dalam perencanaan strategis. Perusahaan yang memiliki banyak divisi, produk, pasar, dan teknologi juga cendrung lebih formal dalam mengaplikasikan konsep manajemen strategis. Semakin tinggi tingkat formalitas dalam mengaplikasikan proses manajemen strategis biasanya berhubungan positif dengan biaya, kelengkapan, akurasi, dan keberhasilan suatu perencanaan untuk seluruh jenis dan ukuran organisasi.
27
Menjalankan audit eksternal
Mengembangkan pernyataan visi dan misi
Menetapkan tujuan jangka panjang
Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih strategi
Implementasi strategi-isu manajemen
Implementasi strategi_isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan system informasi manajemen
Menjalankan audit internal
Formulasi
Implementasi
Strategi
Strategi
Evaluasi Strategi
Gambar 2.3 Model Komprehenship Manajemen Strategis Sumber: Fred R. David (2006, p19) 2.1.5
Tipe-tipe strategi Tipe-tipe strategi menurut Fred R. David ( 2006 : 244 ) antara lain :
1. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard dikembangkan pada tahun 1993 oleh profesor Robert Kaplan dan Dafid Norton, dari Harvard Business School dan hingga kini masih terus diperbaiki. Balanced Scorecard adalah teknik evaluasi strategis dan pengendalian. Nama balanced Scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan akan ukuran keuangan yang seimbang ( balance ) yang sering kali digunakan secara ekslusif dalam evaluasi strategi dan pengendalian bersama dengan ukuran nonkeuangan seperti kualitas
Mengukur dan mengevaluasi kinerja
28
produk dan layanan pelanggan. Tujuan keseluruhan dari Balanced Scorecard adalah untuk menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan pelanggan dan operasional. Secara jelas, serangkaian tujuan ini saling berhubungan dan mungkin dapat bertentangan. 2. Strategi Integrasi - Strategi ke depan ( Forward Integration ) Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen yang menjalankan strategi integrasi kedepan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi menyebabkan kekacauan dibeberapa industri. Cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba. Berikut ini adalah panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perushaan.
•
Ketika perusahaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada
perusahaan yang berintegrasi ke
depan. •
Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
•
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.
29
•
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan
karena
sebuah
organisasi
dapat
meningkatkan
kepastian
permintaan outputnya dengan integrasi ke depan. •
Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetapkan harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan.
- Integrasi ke belakang ( Backward Integration ) Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok. Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Integrasi terbalik (deintegration) merupakan hal yang masuk akal salam industri yang memiliki sumber pasokan global. Perusahaan saat ini terus membanding-bandingkan, terlibat dengan satu penjual beralih ke lainny, dan sepakat dengan penawaran terbaik. Panduan kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, a tau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
•
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat; ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi ke sepan, ke belakang,
dan
horizontal
mengurangi
kemampuan
mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan.
organisasi
untuk
30
•
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
•
Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting; hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang.
•
Ketiak pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ioni mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.
•
Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.
- Integrasi horizontal ( Horizontal Integration ) Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan dan meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu dari tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatkan penggunaan integrasi
horizontal
sebagai
strategi
pertumbuhan.
Merger,
akuisisi,
dan
pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
Kenneth Davidson melakukan pengamatan tentang integrasi horizontal yang dikutip oleh Fred R. David ( 2006 : p232) yaitu : Tren integrasi horizontal sepertinya menggambarkan keraguan penyusun strategi tentang kemampuan mereka untuk menjalankan banyak bisnis yang tidak saling berkaintan. Merger antar pesaing langsung cenderung menciptakan efisiensi dibandingkan merger antar bisnis yang tidak berkaitan, karena terdapat potensi yang
31
lebih besar untuk menghilangkan duplikasi fasilitas dan karena manajemen dari perusahaan pembeli lebih cenderung memahami bisnis tersebut. Panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakterisrik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besarbesaran untuk mengurangi persaingannya.
•
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
•
Ketika perusahaan memiliki talenta manusia yang membutuhkan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
•
Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan cocok bila pesaing berkinerja buruk, karena dalam kasus tersebut penjualan dalam industri secara keseluruhan menurun.
3. Strategi Intensif - Penetrasi Pasar ( Market Penetration ) Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan baik sendirian maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.
32
Panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika pasar saat ini tidak jenuh untuk produk atau jasa yang ada.
•
Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan.
•
Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat.
•
Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran pemasaran secara historis.
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
- Pengembangan Pasar ( Market Development ) Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang saat ini ke area geografi yang baru. Berikut ini adalah panduan mengenai kapan pengembangan pasar dapat menjadi strategi yang efektif : •
Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus.
•
Ketika perusahaan sangat berhasil terhadap apa yang dilakukan.
•
Ketika ada pasar yagn belum tersentuh atau belum jenuh.
•
Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang.
•
Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
•
Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.
33
- Pengembangan Produk ( Product Development ) Pengembangan produk ( Product Development ) adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasa melibatkan biaya litbang yang besar. Berikut ini merupakan panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektig : •
Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk; idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru ( yang telah diperbaiki ) sebagai hasil dari pengalaman posotif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
•
Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat.
•
Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing.
•
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
•
Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
4. Strategi Diversifikasi Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi; konsentrik ( terfokus ), horizontal, dan konglomerat. Secara keseluruhan strategi konsentrik telah berkurang populernya karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda-beda.
- Diversifikasi Konsentrik
34
Diversifikasi Konsentrik (concentric diversification) atau berfokus secara umum disebut menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan. Berikut ini adalah panduan mengenai kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat.
•
Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini.
•
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif.
•
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan ,memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
•
Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dan siklus hidup produk.
•
Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
- Diversifikasi Horizontal Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini untuk pelanggan disebut diversifikasi horizontal (horizontal deversification). Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih kenal dengan pelanggan saat ini.
Berikut adalah empat panduan mengenai kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif :
35
•
Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berkaitan.
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.
•
Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.
•
Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
- Diversifikasi Konglomerat Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification) Berikut adalah panduan mengenai kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.
•
Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik.
•
Ketika perushaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing diindustri yang baru.
•
Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli ( perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi konsentrik dan konglomerat adalah konsentrik harus didasari pada persamaan dalam pasar,
36
produk, atau teknologi, sedangkan konglomerat harus lebih didasari pada pertimbangan laba ). •
Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
•
Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenal terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu industri.
5. Strategi Defensif
- Retrenchment Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai berputar atau strategi reorganisasi. Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan
menghadapi
tekanan
dari
pemegang
saham,
karyawan,
dan
media.
Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan sistem kontrol perusahaan. Berikut adalah panduan mengenai kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu kewaktu.
•
Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah diindustri.
37
•
Ketika perusahaan terbebani oleh ketidak efisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
•
Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan rancangan eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu; yaitu, ketika manajer strategis organisasi telah gagal ( dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten ).
•
Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.
- Divestasi Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk
menyingkirkan
bisnis
perusahaan
yang
tidak
menguntungkan,
yang
membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktifitas perusahaan lainnya. Berikut adalah panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif: •
Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.
•
Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif dari pada yang dapat diberiakan perusahaan.
•
Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk.
38
•
Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi; hal ini dapat disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.
- Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi, mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar uang. Berikut adalah panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif : •
Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak satupun yang berhasil.
•
Ketika alternatif bagi perushaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesarbesarnya untuk aset organisasi.
•
Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangrutan lebih dahulu dan kemudian
melikuidasi
berbagai
divisi
untuk
menghasilkan
modal
yang
dibutuhkan. •
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-aset perusahaan.
39
6. Strategi Generik Michael Porter Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk mendapat keunggulan kompetitif dari tiga dasar : kepemimpinan harga, diferensiasi, dan fokus. Porter menyebutkan dasar ini strategi generik. Kepemimpinan harga memproduksi barang standar pada biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga. Diferensiasi adalah strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga. Fokus berarti memproduksi barang dan jasa yagn dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan.
Strategi porter mengimplikasikan berbagai susunan, prosedur kontrol, dan sistem insentif organisasi. Perusahaan yang lebih besar dengan akses yang lebih besar terhadap sumber daya biasanya bersaing dengan dasar kepemimpinan harga dan/atau diferensiasi, sementara perusahaan lebih kecil seringkali bersaing dengan dasar fokus.
Porter menekankan pentingnya membuat keputusan untuk menjalankan analisis biayamanfaat untuk mengevaluasi peluang bersama diantara unit bisnis perusahaan saat ini dan yang potensial. Aktivitas dan sumber daya bersama mendorong keunggulan kompetitif melalui penurunan harga atau penambahan diferensiasi. Selain pembagian bersama, Porter menekankan perusahaan untuk mentransfer keterampilan dan keahlian diantara unit bisnis yang independen secara efektif untuk meraih keunggulan kompetitif. Bergantung pada faktor seperti tipe industri, ukuran perusahaan, dan karakteristik persaingan, berbagai strategi dapat menghasilkan keunggulan dalam kepemimpinan harga, diferensiasi, dan fokus.
40
2.1.12 Analisis Lingkungan Umar, Husein (2002,p74) berpendapat bisnis perusahaan sebagai suatu sistem akan berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat memengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua lingkungan yaitu: lingkungan internal dan lingkugan eksternal. Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada dalam perusahaan seperti: struktur organisasi, budaya perusahaan, dan sumber daya seperti: bahan baku, manusia dan aset-aset lain yang dimiliki perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal mencakup sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar organisasi, yang dibagi dalam 2 kategori yaitu: lingkungan jauh (remove environment) dan lingkungan industri (industry environment). Menurut Pearce dan Robinson (2001,p92) dalam buku manajemen strategik menjabarkan analisis lingkungan dibedakan menjadi dua komponen utama yaitu: Lingkungan Eksternal dan Lingkungan Internal. 2.1.12.1 Lingkungan Eksternal Dibagi menjadi tiga sub kategori yang berkaitan, yaitu: a. Lingkungan jauh, terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman dan kendala bagi perusahaan;
tetapi
perusahaan
jarang
mempunyai
pengaruh
lingkungan ini. Lingkungan ini terdiri dari faktor sebagai berikut: 1. Faktor Ekonomi 2. Faktor Sosial 3. Faktor Politik 4. Faktor Teknologi 5. Faktor Ekologi
terhadap
41
b. Lingkungan Industri (Porter,1994,p5) terdiri dari: 1. Ancaman masuknya pendatang baru 2. Kekuatan Pemasok 3. Kekuatan Pembeli 4. Barang/jasa Substitusi 5. Persaingan (rivalitas) antar perusahaan c.
Lingkungan Operasional (Pearce and Robinson,2001,p142) Terdiri dari faktor-faktor yang memengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Lingkungan operasional biasanya lebih dapat dipengaruhi atau proaktif dalam menangani lingkungan operasional, antara lain: 1. Posisi Pesaing, menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan
untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang
muncul dari lingkungan. 2. Profil Pelanggan, mengembangkan profil pelanggan
dan calon pelanggan
perusahaan meningkatkan kemampuan para manajer untuk merencanakan operasi strategik, untuk mengantisipasi perubahan besar pasar, dan merelokasi sumber daya guna perubahan pola permintaan. 3. Pemasok, hubungan yang dapat diandalkan antar suatu perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan, perusahaan selalu tergantung pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku dan peralatan 4. Kreditor, penilaian atas kreditor sangat penting untuk mengevaluasi lingkungan operasional perusahaan secara akurat.
42
5. Sumber daya manusia, akses perusahaan ke karyawan yang dibutuhkan utamanya dipengaruhi oleh faktor-faktor antara lain: Reputasi, Tingkat kesempatan kerja, dan Ketersediaan. 2.1.12.2 Lingkungan Internal Faktor internal kunci, kekuatan dan kelemahan potensial (Pearce dan Robinson, 2001,p238) : a. Pemasaran b. Keuangan dan Akunting c. Produksi, Operasi dan Teknik d. Personalia e. Manajemen Mutu f. Sistem Informasi g. Organisasi dan Manajemen Umum
2.1.13 Strategi Umum Michael Porter Konsep – konsep strategi umum yang dikemukakan oleh porter seperti dikutip Rangkuti ( 2004, p4-5 ) adalah : 1.
Distinctive Competence Tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
2.
Competitive Advantage Kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
43
2.1.13.1 Dinstinctive Competence dan Competitive Advantage Suatu
perusahaan yang memiliki kekuatan tidak mudah ditiru oleh perusahaan
pesaing dipandang sebagai perusahaan yang memiliki “ Dinstinctive Competence “ , Rangkuti ( 2004, p5 ). Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter ada tiga strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing, David ( 2004, p62 ) yaitu : 1.
Strategi keunggulan biaya Menekankan pada membuat produk standar dengan biaya per unit yang lebih rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Beberapa risiko dari mengejar keunggulan biaya adalah pesaing mungkin meniru strategi ini, sehingga membuat laba menurun atau minat pembeli berubah ke sifat lain yang membedakan di samping harga.
2.
Strategi Diferensiasi Strategi diferensiasi menawarkan beberapa tingkat perbedaan. Diferensiasi tidak menjamin keunggulan bersaing, terutama bila produk standar cukup memadai dalam memenuhi kebutuhan pelanggan atau kalau pesaing dapat dengan cepat meniru. Diferensiasi yang sukses dapat berarti fleksibilitas produk yang lebih besar, biaya lebih rendah, dan pelayanan lebih baik. Risiko dari strategi diferensiasi adalah produk yang unik mungkin dipandang tidak cukup oleh pelanggan untuk membenarkan harga yang lebih tinggi.
44
3.
Strategi Fokus Strategi Fokus yang sukses tergantung pada segmen industri artinya ukuran yang memadai, mempunyai potensi pertumbuhan yang baik, dan hal ini tidak amat menentukan bagi sukses pesaing utama yang lain. Strategi Fokus paling efektif bila konsumen mempunyai pilihan nyata atau persyaratan
ketika
perusahaan
pesaing
tidak
berusaha
melakukan
spesialisasi dalam segmen sasaran yang sama. Risiko dari strategi focus adalah kemungkinan sejumlah pesaing mengenali strategi fokus dan meniru strategi tersebut. Menurut Porter seperti dikutip Kotler ( 2004, p92 ), perusahaan – perusahaan yang melakukan strategi yang sama dan ditujukan pada pasar atau segmen sasaran yang sama membentuk kelompok strategis. Perusahaan yang melaksanakan strategi tersebut dengan paling baik akan memperoleh laba paling besar.
Gambar 2.4 : Tiga Strategi Generik Sumber: Prabowo, Harjanto ( Jurnal INASEA, 2004, p161 )
45
Menurut Prabowo, Harjanto ( Jurnal INASEA, 2004, p161 ), Strategi bersaing Porter merupakan hirarki bussines level strategy yang memfokuskan bagaiman perusahaan bersaing dalam industrinya dan apabila perusahaan ingin menjadi produsen biaya rendah, maka perusahaan dapat menggunakan kepemimpinan biaya menyeluruh (Overall Cost Leadership). Bila perusahaan ingin menjadi unik dan berbeda dari pesaing, dapat menggunakan diferensiasi ( Differentiation ). Bila perusahaan ingin menggarap pasar tertentu saja perusahaan dapat menggunakan fokus ( focus ).
2.1.14 Alat Analisis 2.1.14.1
Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2002,p18) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Anaisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Alat yang dipakai untuk menyusun faktor – faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Menurut Kotler (204, p88-89 ) SWOT adalah: Kekuatan ( Strenght ) adalah faktor – faktor kekuatan internal yang dimiliki oleh setiap perusahaan (sumber daya, keterampilan, atau keunggulankeunggulan relative terhadap persaingan dan kebutuhan pasar ) Kelemahan ( weakness ) adalah faktor – faktor kelemahan internal di dalam setiap perusahaan (Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
46
keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan) Peluang ( Opportunities ) adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Ancaman ( Threats ) adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensif.
Gambar 2.5 : diagram analisis SWOT Kuadran 1:
Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif ( Growth
Oriented Strategy ) Kuadran 2:
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
47
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi ( Produk/Pasar ). Kuadran 3:
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG Matrix. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah – masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4:
Ini
merupakan
perusahaan
situasi
tersebut
yang
sangat
menghadapi
tidak
berbagai
menguntungkan, ancaman
dan
kelemahan internal. 2.1.14.2 Model Lima Kekuatan Porter Model lima kekuatan Porter mengenai analisis persaingan merupakan pendekatan yang dipakai secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Rangkuti ( 2004, p11 ), perusahaan harus mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimiliki atau yang akan diciptakan, dan menempatkan pada masing – masing unit bisnis Menurut porter seperti dikutip oleh David ( 2004, p129 ), sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan : 1.
Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing biasanya paling berpengaruh diantara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing.
2.
Entri potensial dari pesaing baru
48
Bila ada perusahaan baru dengan mudah masuk ke industri tertentu, intensitas persaingan diantara perusahaan meningkat. Oleh karena tugas ahli strategi adalah mengenali perusahaan baru yang potensial memasuki pasar, memonitor strategi perusahaan baru yang menjadi pesaing, melakukan serangan balasan sesuai dengan keperluan, dan memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. 3.
Pengembangan Potensial dari Produk Pengganti Tekanan persaingan dari produk pengganti meningkat kalau harga relatif dari produk pengganti turun dan kalau biaya untuk konsumen untuk pindah turun. Kekuatan persaingan dan produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang direbut oleh produk tersebut, disamping rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
4.
Kekuatan Menawar dari pemasok Kekuatan tawar – menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama kalau jumlah pemasok banyak, kalau hanya sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau kalau biaya pengganti bahan baku amat tinggi.
5.
Kekuatan Menawar dari Konsumen Kalau pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.
49
2.2 Kerangka Pemikiran PT. Sinar Safari Motor
Analisis Strategi Yang Sedang Berjalan
Wawancara, Kuisioner,observasi dan Studi Pustaka
Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis
BCG, GRAND SRATEGY
Analisis Lingkungan
Eksternal
Internal
EFAS
IFAS
MATRIKS SPACE
IE MATRIX
QSPM
Rekomendasi Strategi
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
TOWS MATRIKS
