Zanders Magazine JAARGANG 9 WINTER

Zanders Magazine JAARGANG 9

TREASURY

18

4



RISK



De meerwaarde van agile zijn Van Lanschot: alle energie in private banking

14

Gemeente Barneveld kiest voor kengetallen



WINTER 2014-2015

FINANCE

Werken bij Zanders

Pieter Sermeus

Geboren: 6 januari 1989 Studie: Finance, Antwerp Management School

Afgestudeerd: Juni 2013 2 Bij Zanders sinds: September 2013 Functie: Associate Consultant Treasury Management

“Tijdens mijn opleiding Toegepaste Economische Wetenschappen wilde ik mij aanvankelijk specialiseren in logistiek. Maar al snel kwam ik tot de conclusie dat ik de kas- en financieringsstromen die achter het logistieke proces schuil gaan veel interessanter vond. Daarom besloot ik een masteropleiding Finance te volgen, een studie waarin dieper op financieel management en risicobeheer werd ingegaan en die tegelijk nauw aansluit op de praktijk. Tijdens een lezing over corporate finance leerde ik Zanders kennen. Die kennismaking beviel me erg en ik besloot te solliciteren. Bij Zanders kom je in aanraking met verschillende bedrijven, personen, processen en systemen, waardoor je enorm veel leert. Je moet soms erg snel schakelen. Dit is uitdagend, maar geeft voldoening. Bovendien is de werksfeer fantastisch. Je moet alleen wel houden van een no-nonsense aanpak en initiatief willen nemen. Regelmatig word je uitgedaagd om zelfstandig oplossingen te vinden, maar zo nodig kun je altijd terugvallen op advies en begeleiding van collega’s. Vanuit het Belgische kantoor van Zanders ben ik nu voornamelijk actief op de corporate market. In deze markt focussen we ons onder andere op het verbeteren en implementeren van treasury-gerelateerde processen en systemen. Momenteel werk ik met een tiental collega’s samen aan het uitrollen van een wereldwijde blauwdruk voor SAP voor een FSTE 100-organisatie in Londen. Een immens project dat zich over meerdere jaren uitspreidt – erg leerzaam. Na het werk probeer ik regelmatig te sporten en actief bezig te zijn. Daarnaast ben ik gefascineerd door motoren en rijd ik zelf motor. Ook in mijn werk houd ik van snelheid, vooral wanneer ik enthousiast aan een bepaalde taak begin. Maar gelukkig leer ik hier ook te werken met een gestructureerde aanpak. Omwille van alle ontwikkelingen op het gebied van regelgeving vind ik het ontzettend interessant om actief te zijn in treasury. Op korte termijn wil ik dan ook mijn kennis op het operationele niveau uitbreiden, om vervolgens meer op het strategische niveau te kunnen adviseren. Organisaties helpen bij het succesvol uitvoeren van een transformatieproject lijkt me een prachtige uitdaging voor de toekomst.”

Inhoud 4

Cliënt: Van Lanschot

8

Visie: Credit portfolio management

12 Event: De IATA Conferentie 14 Cliënt: Gemeente Barneveld 18 20 jaar: Het MT blikt vooruit 21 Column: Charles Zondag 22 Visie: Spaargeldmodellering 24 Expertise: Virtuele rekeningen 26 Kort 27 Agenda & Kort

Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders Teksten: Niels Christern, Floris van Diest, Wouter Dikkers, Tobias Schaad en Evert de Vries Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles Vertaling: Sharon Davis, Fluent in Finance, Veronica LeRoux en Wilkens c.s. Fotografie: De Beeldredaktie, Ton Zonneveld e.a. Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print BV Redactieteam: Jaco Boere, Hidde ten Brink, Niels Christern, Annette Frijns, Rob van Heesch, Arn Knol, Jelmer Lichthart, Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum Telefoon: +31 35 692 89 89 Website: www.zanders.eu

ISSN 1873-7455

Voorwoord

Geautomatiseerde beslissingen Waar liggen de grenzen van de technologie? Het ene technologische hoogstandje is maar nauwelijks op de markt of de volgende dient zich alweer aan. In de jaren negentig overtrof een computer voor de eerste keer concreet een echte expert; toen versloeg een schaakcomputer de toenmalige wereldkampioen, Garri Kasparov in een tweekamp. Ook sectoren en beroepen die weinig tot niets met de technologische innovaties te maken leken te hebben, ontkomen niet aan de almaar groeiende intelligentie van de technologie. Zo publiceerde IT-gigant IBM dit najaar een artikel over een opmerkelijke computer: één die recepten maakt. Een gemiddelde chef-kok componeert zorgvuldig met enkele ingrediënten zijn recepten, maar supercomputer Watson kan nu volgens de onderzoekers van IBM maar liefst een quintiljoen – een 1 met 18 nullen! – verschillende receptcombinaties bedenken. Het systeem analyseert 35.000 bestaande recepten en zo’n duizend chemische smaakstoffen, waarmee hij in staat is combinaties te vinden waar wij als mens van kunnen genieten. “Creativity is the crowning achievement of human intelligence”, lichtte Steven Adams als director van de Watson Group de nieuwe stap in automatisering toe. Watson won overigens in 2011 al de tv-quiz Jeopardy, waar kandidaten geld winnen als ze heel snel vragen

correct beantwoorden. Maar maakt zijn indrukwekkende veelzijdigheid van Watson ook een goede kok? Het roept echter ook de vraag op of, en zo ja wanneer, wij in ons vakgebied door het beredenerende en creatieve vermogen van een nieuwe Watson zullen worden ingehaald. In ons dagelijkse werk zijn we steeds afhankelijker geworden van computers, die ons de mogelijkheid geven in korte tijd inzichtelijke financiële modellen te maken. De beslissingen die we vandaag de dag nemen met behulp van computers zijn simpel en operationeel. We gebruiken allerlei modellen – cashflow-forecastingmodellen, financiële risicomodellen – met behulp van kwantitatieve data. Toch is de interpretatie van de uitkomsten nog altijd mensenwerk. Stel je nu eens voor dat ook dat geautomatiseerd zou worden, dus als we kwalitatieve aspecten mee zouden nemen in beslissingen die de computer voor ons zou nemen. Computermodellen die de complexiteit van wallet distribution kunnen begrijpen, de optimale fundingstrategie kunnen selecteren, op basis van de resultaten van langetermijnbudgetten en cashflowmodellen, door deze informatie te combineren met actuele gegevens over de beschikbaarheid van liquide middelen, de prijsvorming, de condities en voorwaarden op de verschillende markten... Over een paar jaar zullen we het weten. En wie weet hebben ze tegen die tijd ook software waarmee het perfecte voorwoord voor ons magazine, op basis van de laatste ontwikkelingen en de interesses en behoeftes van onze lezers, geschreven kan worden. Sander van Tol

3

Cliënt

Alle energie in private banking Met ruim 275 jaar is Van Lanschot de oudste onafhankelijke private bank van Nederland. Met het oog op de snel veranderende markt koos de bank er vorig jaar voor haar strategie te wijzigen. Met Evi van Lanschot richt de oudste bank zich met een jong gezicht op de vermogende klant van de toekomst.

4

Martijn van Oort

Het jaar 2013 vormde een belangrijk kantelpunt in de ontwikkeling van Van Lanschot. Aan de hand van Karl Guha, de nieuwe CEO, voerde de bank voor de komende vijf jaar een nieuwe strategie door, gebouwd op drie pilaren: focus, vereenvoudiging en groei. “Focus houdt in dat we ons richten op datgene waar we echt goed in zijn, het behoud en de opbouw van vermogen voor onze klanten”, vertelt Martijn van Oort, directeur Financial Risk Management bij Van Lanschot. “In de voorgaande jaren waren we steeds meer een ‘kleine grootbank’ geworden, met onder andere een business banking portefeuille. In de consolidatieslag die plaatsvindt in de sector, ga je dat op schaalgrootte verliezen. Als gespecialiseerde en onafhankelijke wealth manager denken wij echt

onderscheidend te kunnen zijn voor onze klanten.” Bij de klant ontstond daarnaast behoefte aan simpelere en transparantere producten. “En die lijn willen we ook binnen onze organisatie doortrekken,” vertelt van Oort, “in de IT-systemen en in de operations – het moet simpeler en efficiënter. Dat betekent een flinke verbouwing aan de binnenkant, om uiteindelijk onze klanten optimaal te kunnen bedienen. De groei die we nastreven, moet vooral plaatsvinden op het gebied van vermogensbeheer.”

Synergie met Kempen Van Lanschot en Kempen zijn sterke labels, waarmee private banking, asset management en merchant banking gecombineerd aangeboden kan worden. Van Oort: “Dat biedt klanten grote voordelen – zij kunnen nog gerichter worden bediend.” Het veranderde serviceconcept is ‘aan de voorkant’ van de bank al goed te zien. Voor het personal banking segment is Evi Van Lanschot een duidelijke propositie die zich richt op de starters op de vermogensmarkt. Met het idee dat er een private bankingpotentieel aanwezig is, ligt de instapdrempel voor Evi een stuk lager. Van Oort: “Medisch specialisten en business professionals hebben gedurende hun professionele loopbaan wisselende behoeften, wij kunnen ze gedurende de hele cyclus optimaal bedienen. De Evi-propositie verloopt heel goed; in Nederland en België staat de teller op circa een miljard euro aan spaargelden en beheerd vermogen.”

Daarnaast kunnen klanten die nu onder de personal bank vallen en behoefte hebben aan private banking-diensten daar – tegen vergoeding – al voor kiezen. Ten slotte heeft de bank een Private Office, voor zeer vermogende klanten. “Ook zij profiteren vanzelfsprekend van de synergie tussen Van Lanschot en Kempen,” zegt Van Oort.

“We horen steeds vaker dat mensen graag bij Van Lanschot willen werken”

Het ondergebracht vermogen van Evi van Lanschot, de online spaar- en beleggingspropositie gericht op starters op de vermogensmarkt, is in Nederland en België al circa een miljard euro.

Van een ander onderdeel van de bank – de corporate banking-portefeuille, met onder meer ook commercieel vastgoedfinancieringen – neemt Van Lanschot dus afscheid. “We doen dat op een fatsoenlijke en professionele manier. Door dit gedoseerd en met behoud van service af te bouwen, kunnen de verliezen worden beperkt en hebben deze klanten voldoende tijd om elders onderdak te vinden. De afbouw van deze portefeuille verloopt conform planning. We nemen afscheid van iets dat niet meer past in de nieuwe strategie en steken veel energie in private banking. Dat geeft richting en duidelijkheid voor al onze stakeholders.

Kortere lijnen Alle onderdelen van de bank zijn druk bezig met de aanpassingen. “Dat verloopt goed. Tijdens de verbouwing blijft de winkel open en dus ook de klantbeleving moet op het goede niveau blijven. Ook met de balansratio’s die voor de bank belangrijk zijn – solvabiliteit en liquiditeit – lopen we voor op de meerjaren-targets die we voorzien hadden.” De cultuur van de bank verandert mee: de traditionele bank waar veranderingen weleens niet zo snel leken te gaan, wordt jonger en moderner. Van Oort: “De Evi-klant heeft behoefte aan transparante online dienstverlening met bij voorkeur ook een handige, fancy app op zijn mobiel. Je ziet dat de bank ook op dat front snel transformeert naar een bank met een dynamische cultuur. Voor professionals die van verandering houden is het een erg leuke en spannende tijd. We horen steeds vaker dat mensen graag bij Van Lanschot willen werken omdat er veel gebeurt en je hier dicht bij het vuur zit. De lijnen zijn korter, je ideeën hebben impact. Dat het goed gaat op HR-gebied is natuurlijk belangrijk. Het zijn immers de mensen die de bank maken.” Parallel aan de strategiewijziging investeert de bank ook behoorlijk in de specialistische staffuncties.

5

Vorig jaar werd al besloten het risicomanagement van de bank te herzien; sinds maart 2013 geeft Van Oort leiding aan de nieuwe afdeling Financial Risk Management. Het creëren van deze afdeling, feitelijk een samenvoeging van diverse teams, was een eerste stap in het verder professionaliseren van het risicomanagement. “Deze 2e-lijns afdeling is verantwoordelijk voor het geconsolideerde financieel risicomanagement binnen de bank”, vertelt hij.

wereld verandert snel – dat is een grote uitdaging”, zegt Van Oort. “Bovendien hebben we een enorme berg aan regelgeving die op ons af blijft komen en het speelveld behoorlijk beïnvloedt. Als bank moet je steeds kritischer kijken naar de samenstelling van de balans. Mede door de lage rentes draait het om basispunten en is het essentieel om in scenario’s vooruit te kunnen kijken en de impact op de balansratio’s en het resultaat goed in kaart te brengen.”

“De kwaliteit van de buffers is niet eerder zo hoog geweest”

Het basismodel dat Van Lanschot daarvoor gebruikte moest verder worden ontwikkeld, niet in het laatst door de implementatie van Basel III. Daarom werd vanaf 2013 gestart met de ontwikkeling van een nieuwe forecasting tool die op basis van verwachte balansontwikkelingen een geïntegreerde kapitaalsen een liquiditeitsforecast genereert. “Zanders heeft hieraan een belangrijke bijdrage geleverd. Het mooie van Zanders is dat het echte specialisten zijn, met een goede focus en veel praktijkkennis. Maar ook de pragmatische aanpak is mij goed bevallen. Het heeft geresulteerd in een tool waarmee we de verwachte ontwikkeling van de kernratio’s goed in kaart kunnen brengen en de impact van mitigerende maatregelen op deze ratio’s eenvoudig en snel kunnen evalueren”, aldus Van Oort. “De goede basis die er nu staat gaan we de komende tijd wel verder verfijnen; door continu backtests te doen, kijken we of de voorspellingen voldoende aansluiten. Daar waar nodig, passen we de tool aan. Vervolgens willen we de tool verder integreren met onze ALM-systemen.”

“Naast het bepalen van limieten en het integraal monitoren van de risicopositie van de bank, is deze afdeling ook gesprekspartner en adviseur van het Senior Management van de bank.” De afdeling bestaat uit een jonge en zeer hoog opgeleide groep professionals, die sterk kwantitatief gedreven is. Van Oort: “De recente verhuizing van Den Bosch naar Amsterdam en onze talent-traineeships dragen enorm bij aan een goede instroom en de dynamiek.”

Forecasting 6

Belangrijk is dat de bank nu goed in staat is vooruit te kijken naar toekomstige ontwikkelingen, aan de hand van forecasting tools. “De klassieke risicomanagementfunctie van monitoren, rapporteren en eventueel bijsturen van de risico’s kunnen we goed aan de hand van modellen en systemen, maar de

Jelmer Lichthart en Martijn van Oort

Complexer speelveld Van Lanschot is beursgenoteerd, maar een aanzienlijk deel van de aandelen is in handen van grote financiële instellingen. “We zijn actief op de kapitaalmarkt en rating agencies kijken kritisch naar hoe onze ratio’s zich ontwikkelen en hoe we met risicomanagement omgaan. Het speelveld is complexer geworden en de toezichthouder is nadrukkelijker aanwezig. Ook aandeelhouders zijn uiteraard kritisch en kijken anders naar onze cijfers dan voorheen.” Het is de vraag of de snel veranderende regelgeving niet op bepaalde punten doorschiet, aldus Van Oort.

“De strategie die we hebben neergezet geeft een duidelijk antwoord op hoe wij onszelf in de toekomst zien” “Dat zie je in de huidige kredietverlening; de vereiste groei van de kapitaalbuffers remt de mogelijkheden voor kredietverlening af. Daar moet nog een nieuw evenwicht in worden gevonden. Meer regelgeving was noodzakelijk, maar de hoeveelheid en complexiteit van de regelgeving zorgt voor hoge kosten. De buffers van banken zijn enorm gestegen en ook de kwaliteit van die buffers is niet eerder zo hoog geweest. De AQR (Asset Quality Review, red.) heeft bevestigd dat het merendeel van de banken er op dat vlak goed voorstaat. Vorig jaar bleek al dat dit ook voor Van Lanschot geldt.” De rating agencies hebben de rating van Van Lanschot recentelijk herbevestigd, waarbij S&P de ‘negative outlook’ heeft opgehoogd naar ‘stable’. Een duidelijk teken dat Van Lanschot op de goede weg is. “Wel blijven ze de executie van de strategie kritisch volgen, waarbij met name de winstgevend-

heid een belangrijke factor zal zijn. De wealth management strategie impliceert dat het rentebedrijf in belang afneemt gecompenseerd door groeiende provisiebaten. Intussen dienen we de goede kapitaal- en liquiditeitspositie te handhaven. De komende jaren zullen we moeten bewijzen dat de nieuwe strategie succesvol is.”

Excellent

7

In het nieuwe bankenlandschap focust Van Lanschot met de nieuwe strategie nadrukkelijker dan ooit op de klant. “Het klantbelang staat bovenaan, het is een zeer competitieve omgeving en voor onze bank is het dus noodzaak excellent te zijn in dienstverlening en klantwaarde te bieden. De strategie die we hebben neergezet geeft een duidelijk antwoord op hoe wij onszelf in de toekomst zien.” Binnen het werkterrein van risicomanagement en ALM zoeken we professionals die zich thuis voelen bij een specialistische en dynamische private bank. De toegevoegde waarde van onze afdeling is veel meer om sparringpartner en adviseur te zijn voor de bank, waarbij we wel de kritische risk-pet op hebben. Dat is een rol die via deze weg steeds meer vorm krijgt. Met alle vernieuwingen hebben we een mooie en uitdagende tijd voor ons.”

Wilt u meer weten over forecasting tools? Neem dan contact op met Jelmer Lichthart via [email protected] of +31 6 692 89 89.

Visie

De corporate road naar credit portfolio management In 2013 werd in Europa volgens Intrum Justitia ruim EUR 350 miljard afgeschreven op debiteuren, zo’n drie procent van alle uitstaande transacties. Intern onderzoek naar Nederlandse bedrijven met debiteurenportefeuilles van meer dan EUR 250 miljoen laat zien dat er ondernemingen zijn die soms tot tien procent van hun nettoresultaat hebben moeten afschrijven op hun afnemers. Volgens sommige schattingen gaat circa 25% van de bedrijven louter door debiteurenverliezen zélf failliet. Niet voor niets wordt in veel jaarverslagen vermeld dat kredietrisico’s vaak het grootste risico vormen voor de continuïteit van de onderneming. In dit artikel belichten we onze visie op credit risk management voor corporates. 8

Naast de verzwakte kredietwaardigheid van ondernemingen hangen de hoge debiteurenverliezen ook samen met de disintermediatie van banken die de laatste jaren is ingezet. Deze ontwikkeling houdt mede verband met zwaardere balanseisen voor banken, ook door het aanstaande Basel III-akkoord. De reële sector is zichzelf hierdoor meer gaan financieren, waardoor het werkkapitaal bij veel ondernemingen feitelijk op een hoger niveau ligt ten opzichte van een aantal jaren geleden. Als gevolg daarvan nemen debiteurenrisico’s toe. Een verdere professionalisering van het credit risk management is daarom van groot belang.

Hobbelig landschap De financiële continuïteit van een onderneming wordt bepaald door haar winstgevendheid, solvabiliteit en liquiditeit. Een consistent en transparant credit risk management dat de sales proactief ondersteunt is daarvoor van wezenlijk belang. Vaak is het risicomanagement echter nog reactief en vooral gericht op het innen van uitstaande vorderingen – uiteraard is dit uitermate belangrijk, maar nog te weinig proactief gericht op het werven van solide, gezonde afnemers.

Het implementeren en goed gebruiken van credit ratings is de eerste stap op weg naar een effectief credit portfolio management. Hierbij moet allereerst worden gedacht aan het koppelen van kredietlimieten aan credit ratings van individuele bedrijven. Op portefeuilleniveau kan onder meer gestuurd worden op concentratierisico’s per ratingklasse, industrie en land. In zijn algemeenheid geldt dat het landschap vrij hobbelig is: heterogeen qua stadium, industrie en land, en dat er met verschillende snelheden wordt gereden. De uitvoering vindt daarbij plaats bij veelal uiteenlopende afdelingen: treasury, lokale business units, working capital, finance, credit risk etcetera. Wel is er een algehele tendens zichtbaar naar meer centrale aansturing.

Het gereedschap Goed kredietbeheer vereist goede tools. Bij steeds meer grote corporates worden kredietrisico’s gemeten aan de hand van ratingmodellen. Een ratingmodel is meestal gebaseerd op een financiële analyse en een bedrijfsanalyse. De financiële analyse richt zich op kwantitatieve variabelen met betrekking tot de

bedrijfsactiviteiten, de liquiditeit, de vermogensstructuur en schuldendienst van de klant. De waarden van de financiële ratio’s worden daarbij vaak vergeleken met die van de bedrijfstak waarin deze opereert. De bedrijfsanalyse kan bestaan uit verschillende kwalitatieve factoren, zoals de kwaliteit van het management, track record, accounting-risico, industrievooruitzichten, etcetera. Scoringmodellen behelzen, anders dan bij ratingmodellen, louter een basic financiële analyse. De resulterende rating is direct gekoppeld aan een PD (Probability of Default): de kans op wanbetaling gemeten in procenten, ofwel de kans dat een krediet-

nemer binnen een periode van een jaar in gebreke zal zijn. Wanneer bij de analyse ook de EAD (Exposure at Default; het verwachte uitstaande bedrag bij wanbetaling) en LGD (Loss Given Default; het verwachte verlies als percentage van de EAD ingeval het bedrijf in gebreke is, mede afhankelijk van eventuele condities en zekerheden) worden gebruikt, spreken we van een ‘best-in-class’-benadering. De Expected Loss op een uitstaande debiteurenpositie is dan het product van deze drie parameters; zie voorbeeld 1 in het kader hiernaast. De toepassing van deze tools en parameters wordt in de volgende paragraaf toegelicht. Go

Voorbeeld 1: Een debiteur met een rating van BBB3 heeft een PD van 0.44% op de Zanders PD-rating schaal. Indien de EAD-inschatting EUR 500 duizend is en er geen zekerheden zijn gesteld (dus LGD is 100%), dan is de Expected Loss EUR 2.200.

Yes, but

No, provided

25% 20% Counterparties 15%

9

Defaults 10% 5%

Voorbeeld 2: In land ‘X’ is het maximale exposure EUR 100 miljoen, voor industrie ‘Y’ EUR 20 miljoen, en voor ratingklasse ‘BB’ EUR 5 miljoen.

0% AA

A1

A2

A3 BBB1 BBB2 BBB3 BB1 BB2 BB3 B1

B2

B3

C

Figuur 1

Voorbeeld 3:

Het samenspel

Figuur 1 illustreert hoe een van onze relaties ratings hanteert in het salesproces. Het gaat hier om een portefeuille van ruim 60.000 bedrijven, waarvan de ratings regelmatig worden ververst. De horizontale as toont de ratings van zeer sterk (AA) tot zeer zwak (C). De verticale as toont de procentuele verdeling van klanten, inclusief defaults (donkergroene balken) per ratingklasse, over deze ratingklassen. De bovenste balk geeft de richting aan van de besluitvorming (‘Go’, ‘Yes, but’ en ‘No, provided’). Bij een rating van B1 of zwakker kunnen er, alleen dankzij zekerheden (garanties, kredietverzekeringen) en condities (kortingen, betalingstermijnen), toch nog limieten in beeld komen. Bij betere ratings worden zekerheden en condities versoepeld, dan wel verlaten. Zwakke bedrijven worden op de voet gevolgd. Het gaat hier om een efficiënt en transparant samenspel tussen sales en risicomanagement.

Belangrijkste voorwaarde is een effectief samenspel tussen sales en risk. Dit kan worden weergegeven aan de hand van de credit cycle (zie figuur 2). In dit samenspel kunnen credit ratings op allerlei manieren worden toegepast ter bevordering van duurzame sales, een gezonde debiteurenportefeuille en een verbetering van het werkkapitaal.

Credit cycle

RAROS Risk Adjusted Return on Sales

Product Planning

Collection

Provisions Recovery Redemption Impairment

 

Credit Ratings & Credit Risk Management

 

Origination

Account Maintenance

Figuur 2

Product planning Allereerst kunnen ratings worden gebruikt bij de lancering van nieuwe producten. Er wordt dan bijvoorbeeld vooraf vastgelegd welke kredietlimieten in de credit cycle zullen worden gehanteerd per land, industrie en ratingklasse; zie voorbeeld 2 in het kader op pagina 9. In een productprogramma staat nauwkeurig vastgelegd op welke wijze het risicomanagement de sales ondersteunt in elke fase van de cyclus.

10

Origination Bij het aantrekken van nieuwe klanten fungeren credit ratings als een prospect filter. Selectie aan de poort is van belang om een gezond debiteurenboek op te bouwen. Accountmanagers gaan met vooraf vastgestelde kredietlimieten op salesbezoek. Dat komt de efficiency ten goede. Met het stellen van zekerheden en condities, zoals betalingstermijnen, ook afhankelijk van wat in de branche gebruikelijk is, kunnen eventuele risico’s vooraf worden ingedamd; zie voorbeeld 3 in het kader op pagina 9. Een geavanceerde benadering is om, naast het kwantificeren van kredietrisico, bij het prospect filter ook andere financiële risico’s mee te nemen. Een voorbeeld is RaRoS – Risk adjusted Return on Sales – waarbij voor alle financiële risicocategorieën een impliciete prijs wordt berekend en met COGS (Cost Of Goods Sold) meegenomen om zo tot een voor risico’s geschoonde winstmarge te komen. Account maintenance Dankzij een jaarlijkse verversing van ratings kan vervolgens de bestaande debiteurenportefeuille strak worden gevolgd en gemanaged. Negatieve ratingmigraties fungeren daarbij als early warnings. Kredietlimieten kunnen tijdig neerwaarts worden bijgesteld en eventueel kunnen zekerheden en condities worden aangescherpt. Anderzijds kan een verbetering aanleiding geven limieten te verhogen. Ook is het mogelijk concentratielimieten te hanteren, die indien nodig bijgesteld kunnen worden voor bepaalde industrieën of landen. Een portfoliomanagement-dashboard stelt de onderneming in staat om tijdig bij te sturen.

Collection Bij collections kunnen ratings onder andere richting geven aan het tempo en wijze van het incassobeleid per debiteur en ook per industrie. Nu gebeurt dit vaak op basis van aging-criteria. Verdere analyse op basis van Expected Loss ondersteunt de priorisering en draagt uiteindelijk bij aan lagere debiteurenverliezen. Ook kan deze parameter worden meegenomen in de keuze en ‘prijs’ bij een eventuele overdracht naar een incassobureau.

Nieuwe spelregels De komende jaren zal IFRS 9, na goedkeuring door de Europese Unie, naar verwachting gefaseerd in werking treden voor banken en alle beursgenoteerde ondernemingen in Europa. Dit betekent dat voorzieningen voor debiteuren vanaf die datum gebaseerd moeten zijn op het hiervoor genoemde Expected Loss-model in plaats van het bestaande Incurred Loss-model. Bij het laatste komen debiteurenverliezen vaak te weinig en te laat aan het licht, zo heeft ook de kredietcrisis geleerd. Implementatie van het nieuwe model zal een grote impact hebben, ook op balansverhoudingen. Het zal daarnaast overigens bijdragen aan een betere aansluiting tussen risk en finance. De jaarcijfers zullen straks een getrouwer beeld gaan geven van de onderliggende risico’s. Het is noodzakelijk om tijdig te anticiperen op de nieuwe spelregels in een ander landschap.

Performance Implementatie en gebruik van credit ratings is een eerste stap op de weg naar credit portfolio management. Een andere, niet minder belangrijke stap, is of de ratingmodellen ook doen wat er van mag worden verwacht. Zeker als er sprake is van grote aantallen klanten is het noodzakelijk – en ook rendabel – om modellen jaarlijks te valideren op hun daadwerkelijke performance. Een analyse gebaseerd op het backtesten van ratings met werkelijk opgetreden defaults levert essentiële informatie waardoor het model beter kan presteren. Statistische tests kunnen zich onder andere richten op het onderscheidende vermogen (is er voldoende granularity; worden klanten

met een lage kredietwaardigheid eruit gepikt?) en op de kalibratie: liggen de gerealiseerde defaults (RDs) dicht bij de verwachte PDs? Een betrouwbaar model draagt bij aan een goede samenwerking tussen sales en risk.

Het einddoel De implementatie van een credit portfolio management framework draagt bij tot een vermindering van debiteurenverliezen, meer consistentie en transparantie tussen sales en risk, meer snelheid en accuratesse in de bedrijfsprocessen, een gezondere omzet, vermindering van operationele kosten, verbetering van het werkkapitaal en – uiteindelijk – verbetering van de continuïteit van de onderneming. 11

Zanders Rating Advisory Zanders Rating Advisory richt zich op financiële instellingen, corporates en de publieke sector. De volgende diensten worden geleverd: • Corporate rating model EAGLE, in samenwerking met Bureau van Dijk, gekoppeld aan financiële database met meer dan 130 miljoen bedrijven wereldwijd. Scoring tool FALCON, eveneens ontwikkeld met Bureau van Dijk. • Implementatie van diverse types rating modellen voor het raten van onder andere MKB, handels- en goederenfinanciering, project financiering, etc. • Transparante rating rapporten, met peer- en scenarioanalyses, betreffende de rating van een onderneming, bank, ziekenhuis, woningcorporatie, etc. De rapporten worden onder andere gebruikt bij financieringsaanvragen. • Validatie van rating modellen. • Portfoliomanagement dashboard. • Implementatie van rating systemen en processen.

Heeft u vragen of wilt u meer weten over credit ratings en portfolio management? Neem dan contact op met Evert de Vries via [email protected] of +31 35 692 89 89.

Events

Zanders presenteerde een benchmarkstudie op het World Financial Symposium van de IATA in Abu Dhabi

Treasury-technologie is nog geen hoogvlieger in de luchtvaartsector

12

Sir Richard Branson zei eens: “Wie miljonair wil worden, moet met een miljard dollar beginnen en dan een nieuwe luchtvaartmaatschappij oprichten.” Dat is wellicht wat overdreven gesteld, maar feit is wel dat de luchtvaartsector de afgelopen jaren een voortdurend gevecht heeft moeten leveren om financieel gezond te worden. Het vliegverkeer is de afgelopen decennia weliswaar indrukwekkend gegroeid, maar luchtvaartmaatschappijen zijn er – gemiddeld genomen – niet in geslaagd om zelfs maar hun kapitaalkosten terug te verdienen. Het teleurstellende rendement op het geïnvesteerde vermogen was met name het gevolg van de structurele negatieve vermogensposities waarmee luchtvaartmaatschappijen in het tijdperk van strikte regulering werden opgezadeld. Daarnaast hebben budgetmaatschappijen de sector volledig op zijn kop gezet. De snelle opkomst van nieuwe spelers uit het Midden-Oosten en de torenhoge brandstofprijzen vormen de jongste uitdagingen waar de sector mee geconfronteerd wordt. Onlangs heeft Zanders samen met de International Air Transport Association (IATA) een benchmarkstudie verricht

die specifiek aandacht besteedde aan het gebruik van treasury-technologie binnen deze sector. Onderzocht werd hoe technologie – van groot belang voor een efficiënte treasury – binnen de treasuryafdelingen van luchtvaartmaatschappijen wordt toegepast om de uitdagingen van die sector het hoofd te bieden. We keken in deze studie met name of de trend om technologie binnen de gehele treasury-organisatie in te zetten – een trend die in veel andere sectoren opgang doet – ook binnen de luchtvaartsector zichtbaar is. Het grote voordeel is dat het IT-landschap zodanig gestroomlijnd en vereenvoudigd kan worden, dat maximale integratie mogelijk is. In totaal namen 56 luchtvaartmaatschappijen deel aan het onderzoek. Deze steekproef bood een goede diversiteit qua geografische verdeling en grootte van luchtvaartmaatschappijen. De voornaamste bevindingen werden door Zanders op het World Financial Symposium van de IATA gepresenteerd aan de luchtvaartmaatschappijen en hun zakelijke partners. De zeer uitdagende marktomstandigheden bleken directe gevolgen te hebben voor de dagelijkse treasury-werkzaamheden bij luchtvaartmaatschappijen.

Alles draait om cash Van de luchtvaartmaatschappijen gaf 47% aan niet over een speciaal treasury-managementsysteem (TMS) te beschikken. Het meest gebruikte TMS is in de luchtvaartsector nog steeds MS Excel: dat betekent dat luchtvaartmaatschappijen zich met inefficiënte en foutgevoelige, handmatige processen behelpen. De maatschappijen die wel over een systeem beschikken, maken vooral gebruik van de treasury-modules van ERP-aanbieders, zoals SAP en Oracle/Peoplesoft (aandeel 38%). Onder de hoogwaardige gespecialiseerde systemen is SunGard de grootste partij in de luchtvaartsector met een aandeel van 16% van het totaal. Geen enkele systeemaanbieder heeft een marktaandeel groter dan 8%, waaruit blijkt dat het systeemlandschap ondanks de recente consolidatie nog steeds relatief versnipperd is. Het onderzoek besteedde vervolgens aandacht aan diverse kernprocessen binnen de treasury. In de luchtvaartsector draait alles om cash; cashmanagement staat zeer hoog op de agenda van iedere treasurer. Op meerdere gebieden zijn er echter verbeteringen mogelijk. Zo worden cashpoolstructuren – gebruikt door 59% van de luchtvaartmaatschappijen in het onderzoek – veelal door de bank beheerd. Dat betekent dat berekeningen vaak handmatig plaatsvinden en dat de luchtvaartmaatschappij, als klant, daarop weinig controle kan uitoefenen. Daarnaast houdt 89% van de ondervraagde luchtvaartmaatschappijen zich bezig met kasstroomprognoses, maar integreert slechts 17% van hen dit proces in hun bestaande ERP-treasury-module of TMS. Een grote meerderheid (74%) maakt nog steeds gebruik van MS Excel als voornaamste instrument voor kasstroomprognoses. Uitgaande betalingen – of die nu vanuit de operationele bedrijfsvoering of vanuit de treasury plaatsvinden – worden in slechts 47% van de gevallen via de ERPtreasury-module of het TMS beheerd. De meest vooraanstaande treasuryafdelingen binnen de luchtvaartsector trachten echter wel om alle bovengenoemde cash- en liquiditeitsmanagementprocessen binnen hun bestaande TMS- of ERP-omgeving te integreren om een maximale automatisering met minimale interfaces mogelijk te maken.

complexe vreemdevalutaportefeuille te beheren hebben. Daarnaast drukt het risico van fluctuerende grondstofprijzen – dat bij luchtvaartmaatschappijen met name op brandstofkosten betrekking heeft – op wel 40% van de operationele kosten. Bovendien hebben de financieringsstructuren over het algemeen een langlopend karakter. Daarom moet het renterisico strikter beheerd worden. Uit het onderzoek bleek dat deze financiële risico’s veelal buiten de bestaande TMS- of ERP-omgeving beheerd worden. Bij de luchtvaartmaatschappijen die het risico van fluctuerende grondstofprijzen trachten te beheersen, beschikt 54% over geen enkel ondersteunend systeem, of wordt gebruikgemaakt van MS Excel. Slechts 14% van hen beheert deze risico’s binnen hun bestaande ERP-treasury-module of TMS, terwijl de rest van gespecialiseerde standalone-systemen gebruikmaakt. Hieruit blijkt ook dat de bestaande ERP- of TMS-omgevingen niet geheel aan de complexe risicobeheerbehoeften van de luchtvaartmaatschappijen tegemoetkomen.

Beperkt gebruik van technologie Corporate finance, een ander kernproces op de treasuryafdelingen van luchtvaartmaatschappijen, is in termen van treasury-technologie het minst relevant. Activiteiten als het aantrekken van balansfinanciering via de kapitaalmarkt of de supply chain vallen namelijk minder goed te automatiseren. De technologie beperkt zich veelal tot ondersteuning van backofficetaken, zoals de berekening van convenantlimieten en dispositieruimtes. Qua bankconnectiviteit is de technologie de afgelopen jaren veel geavanceerder en toegankelijker geworden. Toch bleek uit het onderzoek dat minder dan 10% van de luchtvaartmaatschappijen van SWIFT gebruikmaakt, terwijl dat toch als best practice-systeem wordt beschouwd: via één bankonafhankelijk systeem wordt een verbinding met alle bankpartners gelegd. Om de treasury-activiteiten gereed te maken voor de toekomst, vormt een solide en robuuste treasurytechnologie een belangrijk vereiste. Deze benchmarkstudie heeft aangetoond dat de luchtvaartmaatschappijen het volledige potentieel van de treasury-technologie nog niet hebben aangesproken. Het is dan ook zeer waarschijnlijk dat zij daarin blijven investeren, in een poging om efficiënter te worden en de uitdagingen in de bedrijfsvoering beter het hoofd te kunnen bieden. Hopelijk zal later blijken dat Sir Richard Branson er toch naast zat.

Risicobeheer De eisen aan het risicobeheer liggen in de luchtvaartsector hoger dan in andere sectoren. Dat is met name het gevolg van het feit dat luchtvaartmaatschappijen gewoonlijk in veel landen en regio’s actief zijn en daardoor een

Wilt u meer te weten komen over benchmarkstudies? Neem dan contact op met Christoph Feddern: [email protected] of +41 44 577 70 10.

13

Cliënt

De ambities van groeiende gemeente Barneveld

Kiezen voor kengetallen en kennisdeling Veel Nederlandse gemeenten staan voor stevige financiële uitdagingen. Zo heeft gemeente Barneveld een hoge schuldquote en een lage solvabiliteit als gevolg van actief grondbeleid in de periode voor 2009. Met een constructieve aanpak, waarin kennisdeling, samenwerking en het betrekken van financieringskengetallen een grote rol spelen, wordt deze schuldpositie aangepakt. 14 Ten zuidoosten van Barneveld is de wijk Veller in aanbouw, bestaande uit zo’n 1200 woningen.

Centraal in het land, in de denkbeeldige ruit tussen Amersfoort, Apeldoorn, Nijkerk en Ede ligt een van de Nederlandse groeigemeenten. Gemeente Barneveld beslaat 17.600 hectare, telt ruim 55.000 inwoners, één groot industrieterrein en bestaat uit

negen kernen, waarvan Barneveld en Voorthuizen de grootste twee zijn. De gemeente is veel meer dan kippen en kerk, vindt wethouder Gerard van den Hengel. “Barneveld is een echt pluriforme samenleving, een moderne plaats. De Barnevelder is een harde werker, dat zag je ook in de crisis. Het verantwoordelijkheidsgevoel is hier hoog. Bij de werkgevers zie je dat ook; men betaalt niet onnodig dividend, heeft een goede auto en een goed huis – maar dat is ook genoeg. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg – dat hoort ook bij de protestants-christelijke cultuur.”

Food Valley Hoewel diverse bedrijven het in de afgelopen jaren zwaar hebben gehad, gaat het over het algemeen goed met het bedrijfsleven in de gemeente.

Van links naar rechts: Jan-Willem Duifhuis, Gerard van den Hengel en Hans Bosch.

“De bedrijven hier zijn vooral familiebedrijven”, vertelt Van den Hengel. “Veel mkb-bedrijven met één tot vijftig werknemers, nauwelijks beursgenoteerde bedrijven. Eén op de tien inwoners van de gemeente is ondernemer. Afgelopen maand werd bekend dat wij op één gemeente na de hoogste zzp-dichtheid hebben.” Het Barneveldse bedrijfsleven heeft een hoog exporterend gehalte, met veel innovatieve maakindustrie. De grootste windmolenbouwer van Nederland, met honderden miljoenen omzet, is bijvoorbeeld ook in Barneveld gevestigd.

In 2030 verwacht de gemeente naar zo’n 70.000 inwoners te zijn gegroeid Belangrijk voor de regio is daarnaast food & feed; de voedingsmiddelen- en diervoederindustrie. Samen met zeven andere gemeenten vormt Barneveld de Nederlandse Food Valley. Van den Hengel: “Dat is veel meer dan een regionale samenwerking. We zitten vlakbij Wageningen University & Research centre, een gerenomeerde universiteit waar allerlei onderzoeken worden gedaan. Ons mkb is volop bezig aansluiting te creëren en dat kan het bedrijfsleven nog sterker maken. Voor de foodindustrie is dit dus een erg aantrekkelijke omgeving om zich te vestigen.”

Groei en schulden De economische activiteiten leiden ertoe dat de gemeente groeit. Het CBS verwacht dat er in de periode tot 2040 een groei van meer dan 10% van het aantal Barneveldse huishoudens zal zijn. De gemeente zelf verwacht in 2030 naar zo’n 70.000 inwoners te zijn gegroeid. Die groei heeft consequenties. De afgelopen jaren hebben gemeenten te maken gekregen met financiële uitdagingen en aangepaste wetgeving, zoals het schatkistbankieren en de Wet Houdbare overheidsfinanciën (Wet Hof), die een aantal begrotingsregels voor de decentrale overheden bevat. “Van het schatkistbankieren hebben wij niet zo’n last”, zegt Van den Hengel. “Wij hebben een behoorlijk hoge schuldenlast.” De schuldpositie van de gemeente ontstond vooral in de periode voor 2009, als gevolg van een actief grondbeleid met actieve grondverwerving. “We hebben veel strategische grondvoorraden. De afgelopen jaren hebben we jaarlijks 400 woningen gebouwd, dit jaar zelfs bijna 500. Die groei vraagt om financiering. Ook bij ons verklaart dat voor een belangrijk deel de grote

schuldenlast. En omdat we intensief beheer nodig hebben in de financiering van deze gemeente zijn we met Zanders in zee gegaan. Maar ook om te spiegelen waar we mee bezig zijn en daar advies bij te krijgen.”

Kritische rol Hans Bosch is sinds 2007 afdelingshoofd van de afdeling Finance & Control bij Gemeente Barneveld. “Binnen onze gemeente is treasury erg belangrijk, omdat we veel geld lenen. Daarom is het goed alle kennis te delen, geen onnodige risico’s te nemen en van te voren ook kaders af te spreken. Dat is waarom we met Zanders zijn begonnen in een klankbordgroep, de treasury-commissie. Ze doen dat ook voor andere gemeentes, waardoor je een efficiencyslag maakt in kennis en ervaring. Zo hebben we de treasury de afgelopen jaren samen naar een hoger niveau getild.” Naast Bosch is Strategisch financieel adviseur Jan Willem Duifhuis een van de mensen die op het gebied van treasury regelmatig met Zanders van gedachten wisselt. “De samenwerking met Zanders is niet een project, maar een proces. Het gaat om het continu delen van kennis op het gebied van treasury, met gelijkwaardige sparringpartners”, vertelt Duifhuis. “Maar het prettige van deze samenwerking vind ik juist ook dat ze kritisch zijn”, vult Van den Hengel aan. “De feiten worden niet afgetopt, waardoor we echt met de boodschap geconfronteerd worden om er iets beters uit te halen. Zanders heeft eerst geadviseerd hoe je meerjarige kasstromenoverzichten kunt maken en de schuldenlast met behulp van kengetallen kunt beoordelen en beheersen. En daar hebben ze een heel goed kritische rol gespeeld. Ik adviseer mijn collega’s hetzelfde te doen.” Van den Hengel: “De afdeling Finance & Control kan de rapportages niet alleen opstellen. Het hele proces van de vakafdelingen die daarin meegenomen worden, heeft niet alleen veel betere cijfers opgeleverd, maar ook een enorm bewustzijn op de afdelingen. Het proces gaat dus verder dan alleen het afstemmen met Zanders.”

15

Kengetallen

Het oude raadhuis, midden in

16

het centrum van Barneveld.

In het verleden werd bij de beoordeling van de gemeentefinanciën vooral gekeken of de begroting sluitend was en in hoeverre de weerstandscapaciteit voldoende was om ingeschatte risico’s te kunnen opvangen. Het meer bedrijfsmatig beoordelen van de gemeentefinanciën, door ook de financieringskengetallen hierbij te betrekken, was voorheen niet aan de orde. Kengetallen zijn echter een steeds nadrukkelijker rol gaan spelen. Ook de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) vindt het steeds belangrijker dat gemeenten focussen op de kengetallen bij het beoordelen van de gemeentefinanciën, om de cashflow en balansverhoudingen goed in kaart te brengen. Van den Hengel: “In de ratio’s van de VNG zit echter niets van terugverdienmogelijkheden. Het zou goed zijn als de VNG over dit soort zaken met Zanders zou sparren.” Gemeente Barneveld kijkt al langer naar kasstromen, kengetallen en financieringsbehoefte, om de schulden in 2020 op een acceptabeler niveau te krijgen. Van den Hengel: “Als je overall naar onze huidige financiële situatie kijkt, dan hebben wij het geluk dat we sterk gelieerd zijn aan food, een sterke maakindustrie en een heel hoog exporterend gehalte hebben. Dat heeft ons met relatief lage werkloosheid

door de crisis heengesleept. Hier zitten we meer in de secundaire dan in de quartaire sector en dat heeft ons in de crisis stabiliteit geboden. Dat geeft ook een ander profiel als het gaat om aanwending van gronden. De ontwikkeling waar wij in zitten, rechtvaardigt de schuld die we hebben. Tegenover de schulden staat een verdienmodel. Het rapport over de schuldennotitie, dat we samen met Zanders hebben opgesteld, heeft ook direct geleid tot passages in het coalitieakkoord.”

Behoedzaam Voor gemeente Barneveld is het volgens Van den Hengel belangrijk dat er een dynamiek tot stand komt. “We groeien enorm en dat betekent ook dat je banen moet creëren, voldoende en kwalitatief goed onderwijs moet hebben. En het is de taak van het politieke bestuur om die ontwikkelingen goed te faciliteren. De schuld is hoog en we hebben ons beleid op bepaalde punten ook omgebogen. Zo zijn we van een zeer actief naar een behoedzaam grondbeleid gegaan, waarbij we alleen nog aanvullend kopen wat we direct nodig hebben.” Het terugbrengen van de schulden is een landelijke uitdaging, zegt Bosch. “Veel gemeenten zijn er nog niet mee bezig, wij heel nadrukkelijk. Het is lastig om ze terug te brengen, maar hoe eerder je begint hoe

“Wij hebben het geluk dat we sterk gelieerd zijn aan food, een sterke maakindustrie en een heel hoog exporterend gehalte hebben”

Duifhuis, Van den Hengel en Bosch, geflankeerd door Zanders-consultants Hendrik Pons (links) en Koen Reijnders. Op de achtergrond staat het ‘Gouden ei’, een kunstwerk van Guido Geelen dat diervoedingsbedrijf De Heus in 2013 de gemeente cadeau deed.

groter de kans dat het lukt.” De schuldenafbouw zal in eerste instantie gebeuren door grond te verkopen voor woningbouw en bedrijventerreinen. “We gaan ervan uit dat dat in ieder geval stevig doorzet. Er is daarnaast niet-strategisch vastgoed dat we kunnen afstoten. Daarmee moet de netto schuldquote weer gaan dalen.”

Kennisdeling Volgens Bosch biedt de mix van bestuurlijke en ambtelijke organisatie in Barneveld een goede basis. “De risico’s worden kritisch afgewogen, terwijl we de ambities niet laten varen en ook niet teveel op de teneur blijven zitten dat het geen geld mag kosten.” Van den Hengel: “Zeven jaar geleden hebben we al goed gekeken naar het terugdringen van onze risico’s en naar ons treasurymanagement. We hebben stevig ingezet op de planning- en controlcyclus, om tijdig over adequate informatie te kunnen beschikken.

“Veel gemeenten zijn nog niet bezig met het terugbrengen van de schulden, wij heel nadrukkelijk” Kennis was vroeger macht, kennisdeling is vandaag macht. Je brengt elkaar in een opgaande ontwikkeling door informatie te delen. Een voorbeeld is het seminar over de planning- en controlcyclus, dat we voor andere gemeenten hebben georganiseerd. Op dat vlak loopt onze Finance & Control voorop in het land – bijna in de pas van het moderne bedrijfsleven. Ook op het nietfinanciële vlak hebben we een aantal jaar geleden straf ingezet op lean management, dat zie je ook op veel plekken samenkomen met het zakengericht werken op het gebied van projecten. Om in eiertermen te spreken: dat levert ons bepaald geen windeieren op. Maar, om het iedere dag beter te kunnen doen, moeten we wel kritisch naar elkaar blijven.”

Sociale cohesie Barneveld wil graag een ondernemende gemeente zijn. Van den Hengel: “Als we geen ondernemers zijn, waar moeten we dan met zijn allen onze welvaart aan ontlenen? Maar ook op sociaal beleid zetten we sterk in. Met de drie decentralisaties op het gebied van zorg, jeugd en werk – een heel intensieve operatie – gaan ook de nodige bezuinigingen gepaard. De gemeenteraad heeft daarbij de kaders meegegeven om te voorkomen dat er mensen tussen wal en schip geraken. Er is sprake van een sterke sociale cohesie bij onze bevolking. Daar ligt ook een verband met de economie, want we proberen zoveel mogelijk kansen te creëren om mensen naar vermogen te kunnen laten werken. Onze gemeente ligt daarin op schema en heeft de geest van de wetgeving goed opgepakt. Voor een gemeente is het van belang een plaats te ontwikkelen waar de volgende tien, twingtig jaar van wordt geprofiteerd. Waar je prettig kunt werken en prettig kunt wonen. We hebben het in huis om dit soort dingen goed op te pakken. Ik wil niet opscheppen, maar trots ben ik wel.”

Wilt u meer weten over treasuryvraagstukken bij gemeentes? Neem dan contact op met Hendrik Pons ([email protected]) of Koen Reijnders ([email protected]) via +31 35 692 89 89.

17

20 jaar

Een vooruitblik met het managementteam

De meerwaarde van agile zijn Dit jaar bestaat Zanders twintig jaar. In de afgelopen drie edities van dit jaar keken we daarom terug op de jaren waarin het bedrijf zich ontwikkelde tot de toonaangevende adviesonderneming met brede financiële expertise die het nu is. Namens de onderneming blikt managing partner Sander van Tol in deze editie vooruit.

“ 18

We blijven de komende jaren werken in een dynamische omgeving. Dynamiek, ambitie en strategie liggen bij ons heel dicht bij elkaar. Op basis van je ambitie definieer je je strategie. Maar strategie is ook terugkijken in hoeverre de eerdere ambities zijn verwezenlijkt. In de dienstverlening is vijf jaar een erg lange termijn voor de strategie. Het verleden heeft aangetoond dat de veranderingen in de markt te onvoorspelbaar zijn om verder vooruit op te beredeneren. Met dynamische ambitie kun je de uitdagingen goed beantwoorden. Als je kijkt naar de komende vijf jaar, gaan we uit van een aantal duidelijke elementen en ontwikkelingen waar we op in zullen moeten spelen – in algemene zin en specifiek in de zakelijke dienstverlening en treasury- en risk-consultancy. Allereerst technologie. Big data biedt ons kansen, want de grote hoeveelheid data waar organisaties mee te maken hebben moeten worden geanalyseerd. En dat is onze toegevoegde waarde; met die analyses kunnen wij de interpretatie van die data laten zien.

Content leverage Tegelijk weten we dat de snelle ontwikkeling van technologie ook een gevaar kan vormen op de arbeidsmarkt. The Economist deed recentelijk onderzoek naar de impact van automatisering voor bepaalde beroepsgroepen. Voor telemarketeers zal de impact bijvoorbeeld hoog zijn, zeker als je het vergelijkt met een tandarts. Het vak van consultant blijft mensenwerk, maar ook onze markt is wat technologische impact betreft moeilijk voorspelbaar. In de financiële sector moet je er dan ook rekening mee houden dat je te maken kunt krijgen met ‘verstorende technologie’. Als je daardoor moet opereren in een discontinue, onvoorspelbare omgeving moet je daar ook je businessmodel op aanpassen.

“Met dynamische ambitie kun je de uitdagingen goed beantwoorden”

Bart-Jan Wittenberg

Judith van Paassen

Het is daarom goed onderscheid te maken tussen content leverage en human leverage. Content leverage krijg je door goede analyses te maken van je data om zo toegevoegde waarde te kunnen genereren waarmee je snel weet waar de veranderingen plaatsvinden en daar op een flexibele, innovatieve manier mee om kunt gaan. Met andere woorden: de kennis die we hebben, gaan we beter ordenen, analyseren en beschikbaar stellen. In ons werkgebied moeten we niet inzetten op human leverage voor gestandardiseerde processen, waarbij het werk bijvoorbeeld naar lagelonenlanden verplaatst.

Communities van kennis Daarnaast zullen communities, denken wij, een steeds grotere rol spelen. Mensen zoeken naar flexibele vormen van samenwerking. De generatie Z, soms ook iGeneration genoemd, denkt meer in services als geheel dan in merknamen. Het is de generatie die nu nog op school zit en een digitale verbinding gebruikt bij alles wat ze doet. De manier waarop mensen samenwerken verandert en ook binnen Zanders is dat te zien; op verschillende manieren delen we onze kennis door in eigen communities samen te werken.

Met de Zanders Academy bijvoorbeeld, waar we nu, met alle kennis die we op de verschillende vakgebieden hebben, een volwaardig trainingsprogramma gaan geven. We worden steeds meer een professionele kennisorganisatie, waar niet alleen onze eigen klanten maar ook andere relaties kennis kunnen opdoen. Een ander actueel voorbeeld van het gangbaar maken van kennis zijn onze benchmarkstudies. We hebben veel best-in-classinzichten in wat bedrijven doen en zouden moeten doen. Die community-gedachte zie je ook in de samenwerking, want door agile te zijn kunnen we inspelen op de flexibiliteit die van ons gevraagd wordt – ter optimalisatie van projecten. Daar horen bijvoorbeeld ook flexibele werktijden en -plekken bij. Misschien zit er wat dat betreft wel iets in het gedachtegoed van Ricardo Semler, de Braziliaanse goeroe die als CEO van Semco ‘The Semco Way’ introduceerde; management dat gebaseerd is op een open geest en een open managementstijl, met veel minder hiërarchische bedrijfsstructuren. In plaats daarvan worden bedrijven in plaats van merken meer samenwerkende individuen binnen communities.

“We hebben veel best-in-class-inzichten in wat bedrijven doen en zouden moeten doen”

Gerbert van Grootheest

Laurens Tijdhof

Jaap Karelse

19

20

Internationale stappen

Uniek partnership

En dat heeft weer te maken met een ander element: globalisering. De wereld is economisch steeds meer verbonden. Van onze omzet in 2013 kwam ongeveer 40% uit internationale projecten. Vanuit corporate opdrachtgevers was dit zelfs bijna 70%. Dergelijke projecten vragen om flexibiliteit – in verschillende tijdzones, met continue beschikbaarheid van consultants. We hebben een duidelijke strategie om ook buiten Europa verder te groeien. In de afgelopen jaren hebben we gewacht tot we internationaal voldoende substance hadden, maar inmiddels doen we veel internationale projecten – ook buiten Europa. Onze kantoren in Brussel, Londen en Zürich zijn in de afgelopen tijd doorgegroeid. De stappen die we maken zouden dus ook buiten Europa gezet kunnen worden. Want ook daar is in de afgelopen jaren veel gebeurd. Dat geldt ten slotte ook de veranderingen in regelgeving. Ook dat is voor ons een belangrijke factor, omdat al onze opdrachtgevers daar op in moeten spelen.

De kracht van onze groei is dat we altijd een sustainable growth-model hebben gebruikt; het juiste groeitempo voor onze organisatie. Je kunt groeien, maar moet niet exploderen. Steeds meer mensen aannemen, werkt eerder in je nadeel dan in je voordeel wanneer je die niet goed kunt begeleiden. Waar wij ons in onderscheiden – naast de gezamenlijke ambitie en strategie – is dat ons partnership erg hecht is. Ons management team bestaat uit mensen die al vijftien tot twintig jaar met elkaar samenwerken. Je weet dus dat die samenwerking een beproefd concept is. Zo’n sterk en duurzaam partnership is best uniek in onze business.

”

“De stappen die we maken zouden dus ook buiten Europa gezet kunnen worden”

Sander van Tol

[email protected] Rob Naber

Column

Gemeentelijke transities, doordenken vereist

Charles Zondag

De gemeentelijke transities behelzen de overheveling in 2015 van de uitvoer van een aantal WMO-gerelateerde wetten, waaronder Jeugdzorg en AWBZ, naar gemeenten. Het achterliggende idee is dat burgers meer zelf of samen kunnen doen, met een kleiner beroep op overheden. Gemeenten staan dichter bij de burger en zouden daardoor beter en efficiënter invulling kunnen geven aan de uitvoer van deze wetten. Deze transitie gaat gepaard met een forse korting op het budget. Als ik de maatschappelijke discussie van een afstand volg, constateer ik de nodige commotie. De status bij gemeenten varieert erg, van “De keuzes zijn gemaakt en de financiële consequenties gaan we in de komende jaren bezien” tot “Alvorens een beroep op gemeentelijke zorg te kunnen doen, moet eerst het eigen pensioen worden opgegeten”. Wat mij als buitenstaander opvalt, is dat betrokkenen veelal redeneren vanuit de rechten van de burger. De aandacht gaat uit naar het opvolgen van de wet en de inhoudelijke en de emotionele kant van het recht op zorg. Daarbij lijkt de aandacht voor de financiële consequenties te ontbreken. Gemeenten gaan zorgdragen voor de invulling, moeten keuzes maken, aanbesteding regelen en daarbij alternatieven zowel politiek, sociaal-maatschappelijk maar ook financieel afwegen. En dit alles binnen wettelijke kaders en op tijd. Bepaald geen sinecure, zelfs los van het financiële plaatje. En juist in dit laatste aspect, die financiële restrictie, zit het venijn.

Nu ik op verzoek van gemeenten dit complexe onderwerp probeer te vatten in een rekenmodel, stuit ik op opmerkelijke dingen. Meten is weten, maar veel gegevens blijken bij gemeenten onbekend, inaccuraat, niet te bestaan of mogen uit hoofde van de Wet persoonsbescherming niet worden gedeeld. Ook blijkt de invloed van zorgverleners op het vaststellen van zorgindicaties niet altijd even transparant, terwijl moeilijk inzicht te verkrijgen is in de kosten van de zorg. Dit maakt besturen lastig. Dankzij de hulp van deskundigen, bestuurlijk en uit ‘het veld’, wordt de complexe dynamiek mij enigszins duidelijk. Beperkingen in de ene vorm van zorg leiden veelal tot overloop naar andere zorg. Ontwikkelingen in de loop van de tijd kennen een eigen dynamiek. Voor een modelleur zijn dergelijke complexe afhankelijkheden om van te smullen, resulterend in alternatieve beleidsscenario’s. Als ik die vervolgens presenteer, lopen de reacties uiteen, van zeer instemmend tot groot onbegrip. Maar waar het mij om gaat, is inzicht in de dynamiek van het financiële plaatje. Ofwel, hoeveel middelen staan de gemeenten tot hun beschikking, wat is de ontwikkeling in de vraag naar zorg, wat is de prijs van die zorg en hoe kan dit geheel worden beïnvloed? Daarbij is een rekenmodel niet zaligmakend – wees beducht op modeloverspanning, blijf kritisch nadenken – maar het maakt de complexe dynamiek in financiële consequenties veel duidelijker. Dat financiële inzicht stemt niet altijd even vrolijk, maar het biedt wel de benodigde duidelijkheid over de keuzes die bestuurders hebben. Aldus kan beter worden afgewogen hoe je beperkte beschikbare middelen het slimste inzet, wat de financiële consequenties zijn van alternatieven en of er voldoende middelen zijn om aan specifieke wensen tegemoet te komen. Voorspellen is onmogelijk, maar financieel goed voorbereid zijn, kan wel. Daar is iedereen mee gediend, de gemeente én de burger.

[email protected]

21

Visie

Spaargeld als financieringsbron

Waarom is modellering essentieel? Voor banken is variabel spaargeld als financieringsbron wezenlijk anders dan ‘professionele’ financieringsbronnen. Welke risico’s komen erbij kijken en hoe bepaal je het rendement ervan?

22

Bij kapitaalmarktfinanciering, zoals obligatiefinanciering, is de aflossing bekend en staat de rentecoupon voor een langere tijd vast. Variabel spaargeld wijkt daar op twee punten van af: de klant mag het geld op elk gewenst moment opnemen, terwijl de bank het recht heeft de rente aan te passen wanneer zij dat wil. Een essentiële vraag is: waarom zou een bank spaargeldfinanciering verkiezen boven andere financieringsbronnen? Het antwoord op deze vraag is niet eenvoudig, maar kan worden gevonden in de verhouding tussen risico en rendement.

Rendement Hoe bepaal je het rendement van spaargeld? Om een zo accuraat mogelijke rendementsinschatting van een balansproduct te maken, wordt het klantentarief van een product vaak vergeleken met de zogenaamde interne benchmarkprijs, die ook wel de ‘funds transfer price’ (FTP) wordt genoemd. Voor spaargeld vertegenwoordigt de FTP de theoretische opbrengsten voor het beleggen ervan. Het verschil tussen de theoretische opbrengsten en de daadwerkelijke kosten (waar dan naast spaarrentekosten ook bijvoorbeeld operationele/IT-kosten onderdeel van zijn) kan gezien worden als het rendement van het spaargeld. Het berekenen van deze theoretische opbrengsten is echter niet eenvoudig. Vaak zijn deze gebaseerd op een fictieve beleggingsportefeuille, met dezelfde rente- en liquiditeitslooptijden als het spaargeld. Deze looptijden weerspiegelen de rente- en liquiditeitseigenschappen van het spaargeld.

Margerisico Nu is de vraag: wat zijn voor een bank de aan spaargeld gerelateerde risico’s? Veranderende marktrentes zijn van invloed op zowel de opbrengsten vanuit de beleggingen als de rentekosten van het spaargeld.

Hoewel de bank het recht heeft zelf de rente te bepalen, is er sprake van grote afhankelijkheid omdat banken vaak de spaarrente van de markt (lees: concurrenten) volgen om het spaarvolume te behouden. Er wordt dan ook margerisico gelopen wanneer de inkomsten uit de beleggingen niet met de geboden spaarrente meebewegen. Van dergelijke bewegingen in de markt van de spaarrente is de risicovrije rente vaak de grootste driver. De afhankelijkheid tussen de spaarrente en risicovrije rente wordt aangegeven door middel van de (ingeschatte) rentelooptijd. Met deze informatie kan het margerisico op twee manieren worden gemitigeerd. De rentelooptijd van de beleggingsportefeuille kan worden opgelijnd met het spaargeld, waardoor deze inkomsten in gelijke mate op de risicovrije rente reageren als de kosten vanuit de spaarrente. Daarnaast is het mogelijk renteswaps aan te gaan om de rentelooptijd van de beleggingen te beïnvloeden.

Liquiditeitsrisico Het liquiditeitsrisico van spaargeld uit zich als klanten hun geld weghalen, terwijl de bank onvoldoende beschikt over cash/liquide beleggingen om hierin te voorzien. Door de verwachte uitstroom van spaargeld samen te laten vallen met de verwachte instroom gerelateerd aan beleggingen, wordt ook in de toekomst aan de liquiditeitsbehoefte voldaan. Hierdoor zal een bank minder snel gedwongen worden om in crisissituaties financiering aan te trekken of illiquide beleggingen te moeten verkopen. Voor de liquiditeitsbehoefte op de korte termijn houdt een bank daarnaast liquiditeitsbuffers aan, wat ook wordt opgelegd vanuit de toezichthouder door middel van de LCR (Liquidity Coverage Ratio)-eis. Aangezien het aanhouden van liquiditeitsbuffers duur is, streeft een bank naar een prudente, maar zo laag mogelijke liquiditeitsbuffer. De bepaling van de liquiditeitslooptijd (hoe lang spaargeld op de rekening van een klant blijft staan) is dan ook van essentieel belang voor een bank. Enerzijds om het liquiditeitsrisico te beheersen, anderzijds om het juiste niveau van cashbuffers te kunnen bepalen, waarmee het rendement wordt verbeterd.

Spaargeldmodellering een must Om het juiste inzicht in spaargeld te krijgen – en daarop te sturen – is het essentieel om zowel de rente- als de liquiditeitslooptijd ervan te bepalen.

Alleen met die informatie krijgt het management inzicht in hoe het rendement van spaargeld zich verhoudt tot het marge- en het liquiditeitsrisico. Daarnaast groeit de druk vanuit de toezichthouder om als bank beter inzicht te hebben in het spaargeld. In het renterisicomanagement eist DNB bijvoorbeeld een goede onderbouwing voor het renterisico van het spaargeld. Ook vanuit liquiditeitsrisicomanagement is hier steeds meer aandacht voor, bijvoorbeeld als onderdeel van het ILAAP (Internal Liquidity Adequacy Assessment Process). Voor banken is modellering van het spaargeld daarom een must.

Bancaire interesse in spaargeld Eind 2012 was de totale Nederlandse bankenbalans van ca. EUR 2,7 mrd voor ongeveer EUR 950 mln gefinancierd met particulier spaargeld. EUR 545 mln hiervan is afkomstig van binnenlandse huishoudens en ondernemingen. Gegeven de kredietverlening aan deze sector van EUR 997 mln is de zogenaamde Nederlandse funding gap, op de Ierse na, de hoogste van alle eurolanden. Sinds de uitbraak van de financiële crisis in 2008 hebben twee ontwikkelingen bijgedragen aan de gestegen bancaire interesse in spaargeld. Allereerst moesten banken na het instorten van de (interbancaire) geld- en kapitaalmarkten op zoek naar een alternatieve stabiele bron van financiering. Ten tweede heeft spaargeld ten opzichte van andere financieringsvormen een relatief gunstige positie verkregen in de liquiditeitsregelgeving van Basel III. Dit mondde in 2010 uit in een prijzenoorlog op de spaarmarkt.

Dit is het eerste artikel in een reeks over spaargeld. In de volgende artikelen gaan we verder in op de modellering van de rentelooptijd en de liquiditeitslooptijd van het spaargeld. Wilt u nu al meer weten over spaargeld? Neem dan contact op met Wouter Dikkers ([email protected]) of Floris van Diest ([email protected]) via +31 35 698 92 92.

23

Expertise

Het stroomlijnen van inningen met virtuele rekeningen

24

Met virtuele rekeningen is een snellere cashpooling en een efficiëntere debiteurenreconciliatie mogelijk. Het innen van betalingen kunnen zij zodoende aanzienlijk doelmatiger laten verlopen. Vooral grote Europese multinationals met gedecentraliseerde debiteurenadministraties kunnen van deze innovatieve cashmanagementstructuur profiteren. Consultant Tobias Schaad legt uit waarom. Zanders heeft al veel bedrijven geholpen bij strategische treasury-projecten die op de crediteurenkant gericht waren. Waarom is pas vrij recent een groter aantal ondernemingen gaan kijken hoe zij ook de debiteurenkant kunnen stroomlijnen? En waar passen virtuele rekeningen in dat plaatje? “Centralisatie van inkomende kasstromen is complexer. Je hebt eenvoudigweg minder controle over waar en wanneer je geld ontvangt, dan bij een rekening die je betaalt. Ondernemingen beschikken inmiddels wel over de nodige ervaring en over best practices op het gebied van crediteurenreconciliatie en centralisatie van uitgaande stromen. Aan de inkomende kant worden de klantrelaties gewoonlijk echter door de lokale organisaties beheerd. Die boeken voor welke openstaande debiteur er geld binnenkomt. Zo komt het dat ondernemingen vaak wel over gecentraliseerde uitgaande betalingen via een beperkt aantal treasury-rekeningen beschikken, maar vorderingen nog steeds via een verspreid aantal lokale rekeningen geïnd worden. Zeker, ‘cash is king’, maar dan moet je wel snel over je geld kunnen beschikken. Waarom werken we dan niet met één bankrekening voor alle inningen van betalingen? De complexiteit schuilt in de boeking naar openstaande debiteuren. Zouden alle klanten op

dezelfde rekening betalen, dan zou een geautomatiseerd boekingsproces in hoge mate afhankelijk zijn van het betalingskenmerk om de posten op het rekeningoverzicht met de openstaande debiteuren te kunnen matchen. Het betalingskenmerk is echter een ‘vrij’ veld zonder voorgeschreven formaat, waarbij de betalende partij voor een correcte invoer moet zorgen. Ook kan dat betalingskenmerk op zijn weg langs afwikkelings- en clearingsystemen (gedeeltelijk) wegvallen. Om een betaling te doen, is een correct rekeningnummer wél een vereiste, maar een correct betalingskenmerk niet. Hier komen virtuele rekeningen om de hoek kijken. Die verhogen de informatiewaarde van het verplichte IBAN in grote mate en vormen een aanvulling op het vrije betalingskenmerk. Virtuele bankrekeningen werken als brievenbussen: als een betaling naar een virtuele rekening wordt gestuurd, gaat het geld direct door en wordt het verzameld op een centrale ’echte’ bankrekening. Op een virtuele bankrekening staat dus geen saldo; die vormt alleen een rekening in het grootboek van de bank. Omdat virtuele rekeningen fictief van aard zijn, kunnen zij op grote schaal door banken gecreëerd worden, zonder dat daar extra administratieve handelingen of verplichte controlewerkzaamheden aan verbonden zijn – wat bij gewone bankrekeningen wel het geval is. Ondernemingen kunnen zo virtuele rekeningen gebruiken voor het grootschalig innen van betalingen.

We zien daarbij twee modellen: virtuele rekeningen die de echte bankrekeningen van dochtermaatschappijen vervangen en virtuele rekeningen op klantbasis.” Ondernemingen zijn al jaren bezig om het aantal bankrekeningen te verminderen. Waar liggen dan de grote voordelen van een dergelijke structuur, met het openen van nieuwe virtuele rekeningen per dochtermaatschappij of zelfs per klant? En wat zijn de voornaamste eisen? “Het is vooral in de opkomende markten moeilijk om de reconciliatieprocessen te automatiseren. Juist daar bestaan virtuele rekeningen al een tijdje – zij het vooral op binnenlandse schaal. Nu er in Europa gestandaardiseerde betalingsformaten en rekeningnummers gebruikt worden, heeft een dergelijke nieuwe structuur ook in Europa een efficiënte schaal bereikt. Vooraanstaande banken bieden virtuele rekeningen aan om zich binnen het volledig gestandaardiseerde cashmanagementgebied van de concurrentie te onderscheiden. Grote ondernemingen hebben al fors in treasury-technologie geïnvesteerd om interne overboekingen binnen een inhouse bankstructuur te kunnen virtualiseren. De markt is er dus klaar voor en de constante drang naar innovaties in cashmanagement heeft in Europa al tot de eerste virtuele rekeningstructuren geleid. Een payment factory met ‘payments on-behalf-of’-structuur (POBO) maakt voor uitgaande stromen centralisatie van onderliggende bankrekeningstructuren mogelijk, terwijl het betalings- en reconciliatieproces gedecentraliseerd kan blijven. Virtuele rekeningen bieden een soortgelijke structuur voor ‘collections on-behalf-of’ (COBO). Ondernemingen die per dochtermaatschappij echte rekeningen door virtuele rekeningen vervangen, versnellen de inkomende kant van de interne financiële supply chain: er vindt direct cashpooling plaats, terwijl de kosten voor het aanhouden van lokale rekeningen afnemen. In dit tijdperk van geïntegreerde treasury-technologie en big data vormt de hoeveelheid te verwerken gegevens niet langer een barrière om het innen van betalingen te kunnen centraliseren en stroomlijnen. Om virtuele rekeningen op klantbasis te kunnen toepassen, zijn wellicht duizenden virtuele rekeningen nodig – en toch is daarmee een ongekende automatiseringsslag in het debiteurenreconciliatieproces mogelijk. Een snellere debiteurenreconciliatie stelt bovendien eerder klantkredietruimte beschikbaar, wat het verkooppotentieel vervolgens weer vergroot. Er is een COBO-structuur nodig om op een treasurybankrekening gelden te ontvangen die in juridische zin eigendom zijn van een dochtermaatschappij. Het ERP-systeem of het TMS dient deze architectuur te ondersteunen. De inkomende rekeningoverzichten van

de treasury-rekening dienen daartoe te worden gefilterd op basis van virtuele rekeningidentificatiecodes, terwijl de desbetreffende in-house bankrekeningen gecrediteerd moeten worden. Voor de implementatie is voorts een communicatieplan richting klanten vereist; aan de klantkant moet immers het bankrekeningnummer van de leverancier aangepast worden.” Welke stappen raad je treasurymanagers aan? “Treasury-managers hebben bij payment factoryprojecten een voortrekkersrol vervuld die vaak leidde tot nauwere banden tussen de treasury en de crediteurenafdelingen. Ik zie in de toekomst soortgelijke mogelijkheden bij inningen: een nauwere samenwerking tussen de treasury en de debiteurenafdelingen. Wie de voordelen van een virtuele rekeningstructuur wil onderzoeken, raad ik aan te beginnen met een analyse van de huidige cashmanagementstructuur en debiteurenprocessen. Definieer de reikwijdte van de ideale rekeningstructuur, definieer het gewenste model – per dochtermaatschappij of per klant – en stel vast wat de gevolgen aan de technologie-kant zijn. Stel een financiële business case op voor een opzet met virtuele rekeningen op basis van verschillende modellen en scenario’s. Zet vervolgens voor de gedefinieerde reikwijdte een RFP-proces bij banken in gang om uw bankpartner voor virtuele rekeningen te selecteren. Bepalende factoren zijn de lokale mogelijkheden die banken bieden, intraday inzicht in rekeningen, virtueel IBAN-beheer, het tariefmodel, etcetera. Tot slot vormt de implementatie van virtuele rekeningen ook een technisch treasury-technologieproject. Zanders kan uw organisatie helpen de mogelijkheden van virtuele rekeningen optimaal te benutten – vanaf de aanvankelijke analyse en de business case tot en met de implementatie in uw treasury-technologieomgeving.”

Wilt u meer weten over virtuele rekeningen? Neem dan contact op met Tobias Schaad: [email protected] of +41 44 577 70 10.

25

Kort

Zanders zet (veel) stappen Voor iedereen met een baan als consultant is het een bekend fenomeen: elke doordeweekse dag stap je vol goede moed in je auto richting het kantoor waar je werkzaam bent en de acht uren die je daar per dag doorbrengt zijn goed besteed. De opdrachten zijn uitdagend en leuk, gecombineerd met andere positieve aspecten van een kantoorbaan, zoals omgang met collega’s en een salaris aan het einde van de maand.

26

Helaas kent een baan in consultancy ook keerzijden. Zo beweeg je weinig, staar je een groot deel van de dag naar een beeldscherm, is je zithouding vaak niet optimaal en soms kunnen deadlines of andere factoren zelfs stress veroorzaken. Wanneer deze ‘keerzijden’ te lang duren of te veel voorkomen, dan kan dat leiden tot serieuze fysieke of psychologische klachten. Binnen Zanders wordt daarom steeds meer aandacht besteed aan het voorkomen van dit soort klachten. Een van de manieren om dit te doen, is door mensen bewuster te maken van de gevaren en hen alerter te maken op de waarschuwingssignalen. Een goed initiatief, maar een aantal collega’s vond dit niet voldoende en wilde er een schepje bovenop doen. Dit resulteerde in de Zanders Step Challenge. Deze Challenge houdt in dat 110 Zanders-medewerkers, nationaal en internationaal, zes weken lang een stappenteller (FitBit) bij zich dragen en dagelijks bijhouden hoeveel stappen ze zetten. Het is algemeen bekend dat bewegen belangrijk is voor de lichamelijke gezondheid. Dat bewegen ook erg belangrijk is voor de psychische gezondheid is echter minder bekend en wordt daarom vaak onderschat. Regelmatige beweging draagt zelfs bij aan het voorkomen van burn-outs.

Spelregels In vier verschillende landen tellen de 110 deelnemers, onderverdeeld in tien teams van elf man, hun dagelijkse stappen. Elk team heeft een captain die verantwoordelijk is voor het tijdig registreren van de stappen, waarmee de teamscore wordt berekend. De Challenge duurt in totaal zes weken en elke week voert iedereen zijn of haar weektotaal online in. Wekelijks wordt er een tussenstand gegeven en aan het einde van de rit wordt duidelijk wie en welk team de meeste stappen heeft gezet. De deelnemers strijden om prijzen voor het beste team, de beste individuele prestatie en voor de persoon die die meeste vooruitgang heeft geboekt gedurende de Challenge. Daarnaast wordt er vanuit Zanders een donatie gedaan aan de stichting Spieren voor Spieren. De hoogte van deze donatie is afhankelijk van het aantal stappen van alle teams samen. Kortom, iedere deelnemer heeft genoeg incentives om zoveel mogelijk stappen per dag te zetten!

Het doel Al met al zijn er meerdere positieve resultaten te behalen door deze Challenge. Allereerst wordt iedereen bewuster van de beweging (of het gebrek daar aan) die hij of zij dagelijks levert, wat hopelijk een positief effect heeft op de langere termijn. Daarnaast heeft de Challenge een positief teambuilding-effect vanwege de internationale samenstelling van de teams en het goede doel dat gesteund wordt. Als organisatie zijn wij in ieder geval blij verrast door het enthousiasme van iedereen en de hoeveelheid aanmeldingen. Wij hopen dat de positieve effecten, op fysiek en psychologisch vlak, langer aanhouden dan de zes weken van de Challenge.

[email protected] / [email protected]

Agenda

Omschrijving

Locatie

Datum

ACT Cash Management Conference 2015

London, UK

11-12 februari

ACT Europe Conference

Düsseldorf, DE

5 maart

BootCamp Corporate Treasury

Amsterdam, NL

20-22 april

Zanders Risicomanagement Seminar

Amsterdam, NL

9 april

ACT Annual Conference 2015

Manchester, UK

20-22 mei

EuroFinance 2015

Kopenhagen, DK

23-25 september

AFP Annual Conference 2015

Denver, USA

18-20 oktober

Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu

Zanders Risicomanagement Seminar 2015 Save the date! Op donderdag 9 april 2015 organiseert Zanders voor de zevende keer het Risicomanagement Seminar voor banken, verzekeraars, pensioenfondsen en assetmanagers. Het thema is: De toegevoegde waarde van risico-management. Ook deze editie vindt plaats in Amsterdam en ook dit jaar staan er gerenommeerde sprekers op het

programma: Wilfred Nagel (Chief Risk Officer ING Group), Jos Heuvelman (Divisiedirecteur Toezicht Banken DNB) en Monique Donders (Chief Risk Officer Robeco) zullen hun visies delen op het gebied van financieel risicomanagement. Nadere details over de locatie en tijden vindt u op onze website: zanders.eu/events.

Verslag: Treasury Transformatie Seminar Hoe stelt treasury-transformatie treasurers in staat om ware businesspartners te worden? Dat was de centrale vraag tijdens het Treasury Transformatie Seminar dat Zanders dit najaar in Londen organiseerde. Na de opening door Zanders-partner Laurens Tijdhof vertelden Phil John en Gavin O’Dowd – resp. treasury director bij Mars en finance director bij British American Tobacco – over de meest ingrijpende uitdagingen waar zij op dit gebied tegenaan liepen. Twee systeemleveranciers, Reval en SunGard, deelden hun ervaringen op het technologische vlak. Ter afsluiting schoven ook John Murray, hoofd cash product sales bij Citi, en Carlo Nazareno, product head Europe PCM bij HSBC, aan bij de paneldiscussie onder leiding van consultant Hugh Davies. De vraag die daarbij centraal stond, was de rol die banken kunnen vervullen om het transformatieproces voor corporate treasuries te vergemakkelijken. De conclusie was duidelijk: de snelle veranderingen in technologie, regel-

geving en het financiële landschap hebben geleid tot herdefiniëring van de rol van de corporate treasurer. In de komende jaren zal de behoefte aan treasurytransformatieprojecten blijven groeien.

27

Zanders Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een toonaangevende onderneming op de kennisgebieden treasury-management, risicomanagement en corporate finance. Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates, financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.

Van idee tot implementatie: • Strategie & organisatie • Processen & systemen • Modellering & waarderingen • Structureren & arrangeren

Onze expertisegebieden: De toegevoegde waarde van Zanders ligt vooral in haar gespecialiseerde kennis en haar onafhankelijkheid. Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten, waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen. Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.

• Treasury management • Corporate finance • Risicomanagement

Onze Services: • Advisory services • Interim services • Outsourcing services • Transaction services

Klantgebieden: • Corporates • Financiële instellingen • Publieke sector

www.zanders.eu

Zanders Nederland Brinklaan 134 1404 GV Bussum +31 35 692 89 89

Zanders België Place de l’Albertine 2, B6 1000 Brussel +32 2 213 84 00

Zanders Verenigd Koninkrijk 26 Grosvenor Gardens London, SW1W 0GT +44 20 7730 2510

Zanders Zwitserland Gessnerallee 36 8001 Zürich +41 44 577 70 10

Postadres Postbus 221 1400 AE Bussum Nederland