Zanders Magazine JAARGANG 9
TREASURY
11
4
RISK
FINANCE
Het dynamische speelveld van IFRM Acomo’s nieuwe handelspartners
8
Jim Kaitz (AFP) over de uitdagingen van nu
NAJAAR 2014
Werken bij Zanders
Tobias Westermaier
Geboren: 19-05-1984 Studie:
2
BSc Economics aan Maastricht University, MSc Global Finance aan de NYU Stern Business School & Hong Kong University of Science & Technology
Afgestudeerd: BSc in 2008, MSc in 2013
Bij Zanders sinds: Januari 2014 Functie: Associate Consultant
“Ik ben opgegroeid in Landshut, een klein middeleeuws stadje dichtbij München. Na mijn eindexamen besloot ik voor mijn bachelorsstudie naar Maastricht te gaan – internationaal, maar niet te groot. De afgelopen tien jaar heb ik echter vooral studerend en werkend doorgebracht in echte wereldsteden, zoals Singapore, Hong Kong, Beijing, New York en Milaan. Dat ik uiteindelijk in treasury terecht ben gekomen, is geen toeval geweest; ik ben altijd geïnteresseerd geweest in de financiële markten. Mijn professionele carrière begon al in 2003, met een aantal trainingen bij de HypoVereinsbank in München, gericht op corporate banking. In 2009 begon ik bij Daimler AG als projectcoördinator op het gebied van treasury en finance. Daar heb ik mijn eerste stappen gezet in de wereld van fundingstrategieën, risicomanagement, cashflowplanning en credit risk management. Na Daimler kwam ik in Singapore terecht bij het Treasury Center van BMW Group. Als onderdeel van de front-office was ik treasurer voor de productie-, verkoop- en financial services-entiteiten in Singapore, Thailand en India. Daarnaast was ik erkend derivatendealer voor de APAC-regio. Tijdens mijn masterstudie heb ik vervolgens in Hong Kong de business case getest voor een valutarisicomanagement-outsourcingidee. Sinds januari werk ik bij het Zwitserse kantoor van Zanders, waar ik zowel bedrijven als publieke instellingen – vooral NGO’s – adviseer. Deze baan biedt mij de mogelijkheid om mijn treasury-expertise te verrijken met onderdelen waar ik mij eerder niet mee bezighield. Over het algemeen zijn Duitsers, zodra ze de toewijding hebben, erg gedreven, met de mentaliteit om meer dan honderd procent te geven – misschien is u dat tijdens het WK voetbal ook opgevallen. De duidelijkste overeenkomsten die ik ervaar tussen Zanders en mijzelf zijn het ondernemerschap, de toewijding, de laagdrempeligheid en de open mind. Hoe ik mijn eigen toekomst zie? Eerst wil ik zoveel mogelijk ervaring opdoen. Daarom werk ik met volledige toewijding aan mijn huidige projecten, waarbij optimaal resultaat voor klanten en het bedrijf bovenaan staan. Op de langere termijn ga ik misschien wel alle opgedane ideeën realiseren in een eigen business.”
Inhoud 4
Cliënt: Acomo
8
Expert Opinion: Jim Kaitz (AFP)
11 Visie: IFRM 14 Cliënt: Haag Wonen 18 Double View: betaalfraude en cybercrime 21 Column: Hans Visser & Rob Naber 22 Visie: de renminbi 26 Expertise: cashmanagement 28 20 jaar: Arie Brussaard 30 Column: Jan Meulenbelt 31 Agenda
Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders Teksten: Niels Christern, Bija Knowles, Koen Reijnders, Peter ter Meulen en Tobias Westermaier Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles Vertaling: Sharon Davis, Fluent in Finance, Heiny van den Ham, Nico Inberg, Veronica LeRoux, John Widen en Wilkens c.s. Fotografie: De Beeldredaktie, Ann-Sophie Falter e.a. Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print BV Redactieteam: Jaco Boere, Hidde ten Brink, Niels Christern, Annette Frijns, Rob van Heesch, Arn Knol, Jelmer Lichthart, Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum Telefoon: +31 35 692 89 89 Website: www.zanders.eu ISSN 1873-7455
Voorwoord
Dynamiek Stilzitten is ongezond en stilstaan is achteruitgang. Op het fysieke en zakelijke vlak heeft de mensheid veel geleerd van dynamiek. Gevoed door technische mogelijkheden blijft de wereld steeds sneller veranderen. Ook binnen Zanders is die dynamiek de laatste jaren steeds duidelijker te zien, op verschillende niveaus. Dynamisch wordt gedefinieerd als ‘betreffende beweging en verandering’. Het is ontleend aan het Griekse woord dunamikós dat staat voor ‘krachtig en vermogend’. Het is met name de Y-generatie die zich typeert als een dynamische, ambitieuze, ondernemende generatie vol ideeën, met de hele wereld als speelveld. De dynamiek van consultants die na 1980 geboren werden zien we duidelijk in hun dagelijkse werk. Terwijl ik dit schrijf, werkt een van mijn collega’s aan een project voor de Verenigde Naties in Kenia, geeft een ander treasurytraining in Houston en komen twee consultants terug van een workshop in Brazilië. Steeds vaker zijn we letterlijk in beweging voor onze opdrachtgevers; een duidelijke trend van de laatste jaren en een waardevolle ervaring voor de ontwikkeling. Op het gebied van dynamisch kennis delen zijn er ook ontwikkelingen. Delen van onze ervaringen en expertise doen we al jaren, maar sinds kort
heeft die openheid een extra dynamische dimensie gekregen. Met Yammer, een mooi intern communicatiemiddel, brengen we elkaar niet alleen op de hoogte van de inhoud van de projecten die we doen, maar vooral ook van de verhalen achter die projecten. Steeds meer zit de consultant van nu fysiek op veel verschillende plekken; projecten en zakelijke afspraken vinden overal plaats. Met social technology deelt hij die mooie en nuttige ervaringen, snel en bijna tastbaar. Een voorbeeld van een mooie dynamische toepassing om de ervaring van toekomstige experts te verrijken is gamification, waarbij elementen en technieken van games worden toegepast in een niet-game omgeving. Want de huidige tijden typeren zich ook door technieken waarmee ervaringen kunnen worden opgedaan via een niet-fysieke reis. Wij vinden het belangrijk op de snelheid van veranderingen in te kunnen spelen; alle relevante komende ontwikkelingen moeten onze consultants vóór zijn, om er vervolgens snel en overtuigd op in te kunnen spelen. Binnen Zanders zijn we gestart met de Step Challenge, die ons uitdaagt onze fysieke dynamiek te verhogen. De FitBit, een buttonachtig apparaatje, telt het aantal stappen dat we dagelijks maken en verschillende teams proberen elkaar daarin te overtreffen. Bewegen is goed voor het lichaam en het denkvermogen, dus dit is een mooie vorm van ‘gezonde en dynamische gamification’. Ook de artikelen in deze editie van Zanders Magazine tekenen de dynamische wereld waar we in werken. In dit geval is het goed daar nu juist even voor te gaan zitten en bij stil te staan. Sander van Tol
3
Cliënt
Acomo’s nieuwe handelspartners Ruim vierhonderd jaar na de oprichting van VOC verhandelt Acomo, een groep van zeven handelshuizen, producten die sterk doen denken aan die succesperiode van de Republiek der Zeven Verenigde Nederlanden. Om naar de toekomst te groeien wilde de groep een nieuw startpunt creëren voor zijn financiering.
Acomo, voluit Amsterdam Commodities N.V., komt voort uit de Rubber Cultuur Maatschappij Amsterdam (RCMA), een onderneming die rubberplantages in Indonesië bezat en in 1908 naar de Amsterdamse beurs ging. Toen de plantages door de Indonesische regering werden genationaliseerd, probeerde de groep de rubberhandel voort te zetten in andere delen van de wereld. Maar zonder succes, waarmee in de vroege jaren tachtig een slapende beursvennootschap ontstond. Het familiebedrijf Catz International, een van de huidige onderdelen van Acomo, verkocht zichzelf aan RCMA, kreeg in ruil 90 procent van de aandelen in handen en maakte de vennootschap daarmee weer actief.
4
Soft commodities Tussen 2001 en 2010 nam de vennootschap vijf bedrijven over. Het laatste onderdeel dat in rubber handelde werd in 2010 verkocht. Inmiddels is de naam Acomo een opmerkelijke, want het bedrijf is niet meer actief in Amsterdam. Het hoofdkantoor van Acomo is gevestigd in het hart van Rotterdam en daar, in de holding, werken zes mensen. Bij de verschillende handelsbedrijven werken in totaal 550 mensen, verdeeld over vier segmenten: eetbare zaden, specerijen en noten, voedselingrediënten en thee. “Onze groep is nogal divers”, vertelt Jan ten Kate, CFO van Acomo. “We zijn met veel verschillende producten in veel verschillende landen actief.” Dat is het gevolg van groeiende vraag en van de overV.l.n.r.: Sander van Ooij (Acomo), Hidde ten Brink (Zanders) en Jan ten Kate (Acomo).
names die de holding deed. Dit jaar nam Acomo de Duitse zadenhandelaar SIGCO over. Daarmee telt de groep nu acht bedrijven, die van en naar grote delen van de wereld producten zoals specerijen, kruiden, noten, zaden, gedroogd fruit en thee verhandelen. De producten vallen allemaal onder de zogenaamde soft commodities. “Over het begrip ‘commodities’ bestaat vaak verwarring”, zegt Ten Kate. “Soft commodities hebben geen beursgenoteerde waarde, wat betekent dat er geen prijsvorming op een beurs ontstaat”, licht Ten Kate toe. “Wij kunnen vandaag iets verkopen dat we een paar maanden later afleveren.
“Door de volatiliteit kunnen wij de functie vervullen die wij nu vervullen” Zo nemen wij als handelsbedrijf het prijsrisico van zowel leveranciers als van klanten over.” Producten die op de beurs worden verhandeld, zoals graan, tarwe en suiker, zijn quoted commodities. Op die beurzen kunnen toekomstige prijsfluctuaties worden afgedekt – voor de producten van Acomo kan dit dus niet.
Volatiele functie De vele voedingsproducten worden vanuit alle hoeken van de wereld verscheept – Vietnam, Kenia, Latijns Amerika – naar landen als de Verenigde Staten, het Midden Oosten en diverse Europese landen. Acomo is nu de grootste onafhankelijke exporteur van thee. “Het is belangrijk dat je fysiek snel bij je goederen kunt zijn”, licht Ten Kate toe. “We zitten daarom altijd in de buurt van grote havens, zoals Rotterdam en Mombasa, de grootste haven voor thee-export vanuit Oost-Afrika. Vanuit Kenia wordt veel thee geëxporteerd naar onder andere Europa en naar het MiddenOosten waar veel thee wordt gedronken.” Vooral in de opkomende landen, waar de middenklasse sterk toeneemt, is de groei in handelsproducten duidelijk zichtbaar. Bij mensen die zich veelal
relatief duurdere producten kunnen veroorloven, zijn producten als noten en chocola daar steeds gewilder. Ten Kate: “Je ziet naar die landen stromen gaan die voorheen nauwelijks bestonden. Er zijn bijvoorbeeld thee-exporterende landen die nu ook thee-importerend zijn geworden.” Alle producten waar Acomo in handelt, zijn onderhevig aan risico’s, met name klimatologische effecten. Door hevige regens of grote droogte kunnen oogsten heel slecht zijn. “Aan de vraagkant heb je te maken met geografische en demografische factoren, aan de aanbodkant meer met klimatologische. Er is daardoor altijd volatiliteit in vraag en aanbod. Omdat die volatiliteit in volume ook tot volatiliteit in prijzen leidt, kunnen wij de functie vervullen die wij nu vervullen. Wij kunnen een groot deel van het supply chain-risico met betrekking tot betrouwbare leveringen naar ons toe trekken, want we hebben altijd producten op voorraad liggen – het zijn over het algemeen langhoudbare producten – of we hebben inkoopcontracten met betrouwbare leveranciers in oorspronglanden.”
Veel appetite Met de omzetgroei na de drie grote acquisities in 2010 werd het tijd voor een nieuwe financiering. “Onze business typeert zich door lange transportroutes en door het verschepen van producten die je koopt en daarna weer moet uitleveren. Dat moet allemaal worden gefinancierd”, vertelt Ten Kate. “Om in de toekomst te groeien, wilden we een hernieuwd startpunt creëren voor onze financiering. De verschillende leningen die we in de groep bij verschillende banken hadden, wilden we onder één paraplu samenbrengen. We konden een beroep doen op de financiële markten, want bij de banken bestond veel appetite; na de grote overnames in 2010 hebben we bewezen dat we een succesvol fonds zijn. In de laatste vier jaar steeg onze omzet van 200 naar EUR 600 miljoen.” De winst ligt de laatste jaren rond de EUR 27 miljoen. Het zijn mooie cijfers waarmee Acomo ook op de beurs inmiddels bekend is. Ondanks de appetite riep Acomo voor deze nieuwe financiering de hulp in van Zanders. Ten Kate: “We hadden een partij nodig die ons zou helpen in het
5
spel met de banken. Voordat ik bij Acomo kwam, had ik een boutique in corporate finance en een van mijn medewerkers, Bert van Dijk, vertrok naar Zanders. Zo raakten we met elkaar in gesprek. De click was snel gemaakt.” Acomo liet de bestaande banken meedoen in het traject en wilde daarnaast nieuwe, passende banken toevoegen. Ten Kate: “De bankengroep die we zochten was een mix. We wilden internationaal opererende Nederlandse banken, maar daarnaast ook een bank die in de Engelse koloniën actief is, vooral vanwege onze wereldwijde theehandel. En we zochten een bank die onze behoeften op de Amerikaanse markt zou dekken. Want een derde van onze omzet zit in de VS.”
“Dat banken ons graag leningen wilden verstrekken, is veelzeggend”
6
Zo begon in het najaar van 2013 een selectieproces van aftasten en benaderen van een aantal banken met de vraag in hoeverre zij invulling zouden kunnen geven aan de gestelde wensen. Ten Kate: “Het onderhandelen zit in het DNA van dit bedrijf, maar je moet ook verder met de banken waar je stevig mee hebt onderhandeld. Dan is het goed om een intermediair te hebben die goede kennis van zaken heeft – van wat er in de markt speelt, wat je wel en niet kunt vragen. Het werkte ook goed om de voorselecties van banken door een externe adviseur te laten doen, een proces waarin iedereen zijn rol wist – en Zanders vervulde die rol naar de banken toe heel goed.” Na de uitwerking van de juridische documenten werden de definitieve contracten in februari 2014 ondertekend.
Lucratieve business Het resultaat van het selectieproces was een groep banken, bestaande uit Rabobank International, ING Bank, HSBC en Fifth Third Bank. “De nieuwe financiering betekent dat we nu nog meer financiële ruimte hebben, dat de groei die we voorzien al goed gefinancierd is en dat we een sterke bankengroep aan ons hebben weten te binden die met ons mee kan groeien,” zegt Ten Kate. “En dat tegen, voor ons, aantrekkelijke voorwaarden en tarieven. Daarom zijn we erg tevreden over wat we hebben bereikt.” Ook Hidde ten Brink, consultant bij Zanders, is tevreden over het resultaat: “Door de huidige strenge regelgeving werd het voor banken moeilijker financiering te verstrekken, maar Acomo is een goed voorbeeld van een bedrijf waar je ook positieve effecten ziet. Want als je in de relatief kleine groep valt waar banken wel kredieten aan willen verstrekken, kun je ook goede voorwaarden bedingen. Acomo heeft een sterke trackrecord en ook de toekomst ziet er goed uit.” Alle inkoop- en verkoopcontracten in de verschillende landen worden door Acomo lokaal afgesloten, waarbij via banken de valutarisico’s worden afgedekt. “Voor de banken zijn wij een aantrekkelijke partij, want FX is een lucratieve business”, zegt Sander van Ooij, treasurer bij Acomo. “Het FX-risico wordt in de desbetreffende regio met valutacontracten, termijncontracten, spotcontracten of balanshedging gedekt.” Van Ooij is zelf ook afkomstig uit de bankenwereld en heeft daar gemerkt dat de verstrekking van kredieten een tijd erg lastig is geweest. “Dat banken ons graag leningen wilden verstrekken, is dus veelzeggend.”
Groei naar de toekomst Uitbreiding van het handelsassortiment zit voor Acomo alleen in de soft commodities. “Een product als cacao heeft een futures market. De positie van een handelshuis in die waardenketen is dan een heel andere dan wanneer het prijsrisico niet via een termijnbeurs kan worden ingedekt. Wij zitten meer in nicheproducten, met relatief kleine oogsten en andere vormen van distributie dan de grote graan- of sojatankers. Dat is een totaal andere markt.” Acomo heeft natuurlijk concurrenten, maar iedere ‘concullega’ heeft zijn eigen palet van producten.
“Vanuit de holding verschaffen wij financiële rugdekking om goede business te doen” Vanuit acquisitie-oogpunt zijn de middelgrote nichebedrijven interessant, die met meer vestigingen wereldwijd of met andere nicheproducten de handel verder kunnen uitbreiden. Nieuwe markten, zoals die van de recente overgenomen Duitse zadenhandelaar SIGCO, voegen volgens Ten Kate waarde toe: “In bepaalde landen is het voor de handel een pré als je er fysiek een kantoor hebt. En dat hebben wij nu dus ook in Duitsland.” Daarnaast is Acomo ook als aandeelhouder interessant voor dergelijke bedrijven, denkt Ten Kate. “Vanuit de holding verschaffen wij onze bedrijven, via de financiering die we nu hebben, de financiële rugdekking om goede business te doen. De prijsstel-
lingen van producten kunnen significant toenemen en dat leidt bij veel familiebedrijven tot bancaire uitdagingen. Ik weet bijvoorbeeld nog dat de peperprijs op USD 1.500 per ton lag, nu ligt die boven de USD 8.000 per ton. Een container met 20 ton peper kost dan zomaar USD 160.000. Kleinere bedrijven kunnen met dat soort financieringsbehoeften langzamerhand niet meer overweg.” Hoewel de markt van de soft commodities niet altijd transparant is, kan Acomo nu, met banken die dat spel begrijpen, dergelijke effecten financieel opvangen. “Hogere prijzen voor thee of zonnebloemzaden leiden door hun grote volumes tot een hoge vraag naar financiering. Maar banken die onze markten begrijpen schrikken daar niet van.” De banken hebben volgens Ten Kate immers altijd een overzichtelijke dekking. “De voorraden zijn liquide en ze zijn goed te prijzen. Het zijn producten die altijd snel op zijn – naar thee, noten en peper blijft altijd vraag bestaan. Dat is ook het interessante van deze business: je kunt de producten vastpakken, ruiken en proeven. We hebben letterlijk een heel tastbaar bedrijf.”
Wilt u meer weten over (her-) financiering voor corporates? Neem dan contact op met Hidde ten Brink via
[email protected] of +31 35 692 89 89.
7
Expert Opinion
Een interview met Jim Kaitz (AFP)
Het belang van een global community Jim Kaitz, president en CEO van de Association of Financial Professionals (AFP), is een bekend gezicht in de Noord-Amerikaanse corporate treasury-industrie. Hoewel het bereik van de AFP inmiddels mondiaal is, blijft Kaitz’s visie voor de organisatie stevig verankerd in de nauwe relatie met zijn leden. Wij vroegen hem naar zijn visie op zijn organisatie en zijn kijk op de uitdagingen waarmee treasury en de financiële industrie worden geconfronteerd.
8
Veranderende regelgeving was een van de topprioriteiten voor treasurers in de afgelopen jaren, aan beide zijden van de Atlantische Oceaan. Hoe ziet u corporate treasurers omgaan met de veranderende eisen voor compliance? “In ons risico-onderzoek van 2014 wezen treasuryen finance-professionals als drie belangrijkste risicofactoren: politieke en regelgevende onzekerheid, concurrentie en klanttevredenheid. Aangaande politieke en regelgevende onzekerheid is de huidige situatie in de geopolitieke wereld het perfecte bewijs voor hoe bedrijven zich moeten aanpassen, en de impact die dit heeft gezien vanuit het risico-oogpunt. Wat betreft de onzekerheid over de regelgeving zijn we in de Verenigde Staten nog steeds aan het worstelen met de Dodd-Frank-hervormingen. Ondertussen komt de geldmarktfondshervorming van de SEC (Securities and Exchange Commission) eraan; wij spelen een bijzonder actieve rol hierin met het oog op de impact die dit op bedrijven zal hebben. Dus wat de risicofactoren voor bedrijfswinsten betreft is onzekerheid over regelgeving een van de allerbelangrijkste overwegingen. Dan is er Basel III, wat in principe regelgeving voor banken is, maar niemand heeft de illusie dat de kosten voor hogere kapitaaleisen voor financiële instellingen niet doorberekend worden aan hun
klanten – daar ligt dus ook een probleem. Toch zijn het denk ik vooral de politieke risico’s die de corporate treasurers zorgen baren, gegeven hun geopolitieke verantwoordelijkheden en de aanhoudende onzekerheid in de VS en Europa.” Hoe zijn bedrijven hun benadering van risicomanagement aan het evolueren en ontwikkelen? “Ik weet niet of een organisatie ooit 100% tevreden is met zijn niveau van risicomanagement. Een effectief risicomanagementprogramma kan echt een toegevoegde waarde leveren aan de onderneming en zorgen voor betere analytische mogelijkheden. We hebben dit onderwerp uitgebreid aan bod laten komen in onze enquêtes. Een vraag die we daarin telkens weer stellen gaat over de moeilijke voorspelbaarheid van de risico’s. We vroegen of het voorspellen van risico’s vandaag de dag lastiger is dan drie jaar geleden. Toen we die vraag in 2010 stelden, antwoordde 35% van de respondenten met ‘ja’. We stelden dezelfde vraag weer in 2014, en nu antwoordde 46% bevestigend.
“Niemand heeft de illusie dat de kosten voor hogere kapitaaleisen voor financiële instellingen niet doorberekend worden aan hun klanten”
om mensen voor te werven. FP&A werd immers niet eerder als een afgebakend vakgebied gezien. Daarom hebben we de afgelopen vijf jaar gebruikt om de certificering te ontwikkelen, met de inbreng van onze mensen uit de praktijk van over de hele wereld. FP&A is een ander kennisgebied dan treasury. Een groot verschil is dat het voor FP&A niet uitmaakt in welk land je zit; of je nou werkt in Dubai, Mumbai, Londen of Washington DC, je hebt wereldwijd dezelfde vaardigheden nodig. We zijn bezig FP&A als een echt beroep in te voeren en dat is baanbrekend. In sommige gevallen wordt treasury gevraagd een actieve of leidende rol te nemen in FP&A vanwege haar diepgaande kennis van cashflows en daaraan gerelateerde risico’s. Treasury is ook regelmatig betrokken bij het ??bepalen van de kosten van kapitaal dat wordt gebruikt bij het waarderen van projecten en investeringen. In veel organisaties wordt FP&A echter geleid en ondersteund door een grote afdeling met gespecialiseerd personeel dat de kennis, vaardigheden en capaciteiten heeft die benodigd zijn om aan de behoeften van de organisatie te kunnen voldoen. Daarnaast zullen veel dochterondernemingen en business units hun eigen FP&A-staf hebben om deze belangrijke functie te ondersteunen.” 9
Is de toegenomen focus op FP&A een reactie op een bepaalde dynamiek in de markt?
Daarom denk ik dat risicomanagement een belangrijk aandachtspunt blijft voor organisaties. Een aanzienlijk deel hiervan zal zijn het identificeren van de individuele risicofactoren voor elk bedrijf en de integratie van deze data in de strategie, het beleid en de budgetten. Om effectiever te worden moet dit proces bij bedrijven plaatsvinden – en er zal meer moeten worden samengewerkt.”
“Het is echt een gevolg van de toegenomen globalisering van het zakelijke werkgebied. Voor CFO’s was het niet altijd duidelijk wie nu verantwoordelijk was voor taken betreffende FP&A en wie voor taken aangaande risicomanagement. In sommige gevallen was treasury verantwoordelijk voor FP&A, maar uit ons eigen onderzoek is gebleken dat een gecoördineerde samenwerking tussen beide functies noodzakelijk is om strategische voordelen te behalen.
De AFP evolueert zeker. Naast haar Certified Treasury Professional (CTP) opleidingsprogramma en certificering, heeft zij ook een Financial Planning and Analysis (FP&A)-trainingsprogramma ontwikkeld. Waar komt die toenemende aandacht voor FP&A vandaan binnen de treasury-functies?
“Een groot verschil met treasury is dat het voor FP&A niet uitmaakt in welk land je zit”
“We wilden binnen bedrijven de gebieden, waar een gebrek was aan specialistische kennis, professionele vaardigheden, normen, competenties en opleiding, in kaart brengen. Door te kijken naar CFO-enquêtes realiseerden we ons dat FP&A de meest kritische functie was voor het najagen van de toekomstige strategische visie van een bedrijf. En CFO’s identificeerden het ook als het moeilijkste gebied
Wat technologie betreft moet er nog steeds veel werk worden verricht. Een van de uitdagingen voor FP&A – en ook voor Treasury – is het integreren en centraliseren van verschillende systemen na fusies en overnames (M&A). Het hedendaagse probleem is echter dat we te veel data hebben. Daarom moeten bedrijven eerst de kritische succesfactoren van de business identificeren. Big data is fantastisch, maar alleen als je de echte succesfactoren eruit kunt halen,
10
in plaats van in de war te raken van de overvloed aan gegevens. Je hebt daarnaast consistente input nodig van alle business units en er moet sneller gereageerd worden op externe veranderingen door middel van dynamische analytische competenties. Iedereen zal begrijpen dat de wereld veel riskanter is geworden. Risicomanagement is dus een enorme uitdaging. En de risico’s moeten worden verantwoord en weergegeven in een effectief FP&A-proces om ervoor te zorgen dat de door de professionals van FP&A ondersteunde belangrijke strategische beslissingen de daarbij behorende risico’s weerspiegelen. Technologie kan hier in belangrijke mate in voorzien, maar of de systemen waarmee we dit kunnen bereiken er al zijn weet ik niet. We zien nog veel ontevredenheid over de huidige systemen in de FP&A-wereld. Vaak verloopt de samenwerking tussen FP&A en risicomanagement niet soepel; omdat deze erg belangrijk is zouden bedrijven de samenwerking meer moeten bevorderen. En dan zijn er ook nog communicatieproblemen tussen deze functies en de andere business units. Over het algemeen hebben bedrijven moeite met het identificeren van de voor de organisatie belangrijke succesfactoren, maar ook met het coördineren van de business units om de benodigde data voor de prognoses en analyses aan te leveren. Dit is dus een enorme uitdaging voor ze.” Wat is de rol van de AFP voor de treasuryprofessional op het gebied van nieuwe leermethoden en het ontwikkelen van communities voor de uitwisseling van informatie en middelen? “We zijn een stuk mondialer geworden. De afgelopen 15 jaar hebben bedrijven hun focus verbreed tot over de hele wereld en dat zien we terug in onze enquêtes. Als je professionals in treasury en finance vertegenwoordigt, zal je de onderwerpen die je behandelt ook mondialer moeten benaderen.
Wij bieden educatie, maar bediscussiëren ook oplossingen voor de problemen waar treasury- en finance-professionals mee geconfronteerd worden, waar ter wereld ze ook zaken doen. Dat is een van de redenen waarom AFP gtnews (http://gtnews. afponline.org) als een essentieel onderdeel ziet van onze strategie om de beroepsgroep wereldwijd te bedienen. Om de paar jaar voeren we een tevredenheidsonderzoek uit onder onze leden en de belangrijkste tevredenheidsfactor is dat we een betrouwbare bron van actuele, objectieve informatie zijn. Onze twee certificeringen zetten de norm op het gebied van educatie en vereisten, voor zowel treasury als FP&A. En natuurlijk is er de community die we creëren voor het genereren en delen van oplossingen en best practices, samen met de mogelijkheden om te leren en te netwerken. We verzorgen ook wekelijkse webinars met meer dan duizend deelnemers. Dit zijn allemaal belangrijke redenen waarom mensen lid worden én blijven. In een wereld met veel informatiebronnen zijn wij er één die je kunt vertrouwen.
“Als je professionals in treasury en finance vertegenwoordigt, zal je de onderwerpen ook mondialer moeten benaderen” Onze jaarlijkse conferentie is een van de hoekstenen die de toon zet op het gebied van thought leadership, educatie en community. Dit jaar, in november, hebben we als sprekers Ben Bernanke, Tom Friedman – een vooraanstaand expert op het gebied van de Israël/Palestina-crisis – en Robert Mueller, voormalig directeur van de FBI. Samen met de 150 educatieve sessies denk ik dat we sprekers hebben die werkelijk hun licht kunnen laten schijnen op wat er op dit moment in de wereld gaande is.”
Over AFP Vanuit haar hoofdkantoor gevestigd in de VS, net buiten hoofdstad Washington, vertegenwoordigt de Association for Financial Professionals (AFP) als professionele instelling alle finance executives wereldwijd. De AFP lanceerde en beheert de wereldwijde certificatie voor zowel Treasury- als Corporate Financial Planning & Analysis (FP&A)-professionals, waarmee de normen worden bepaald voor uitmuntendheid in financiën. Meer informatie over de AFP vindt u op www.afponline.org
Visie
Het dynamische speelveld van IFRM Het speelveld van de Nederlandse publieke sector is de afgelopen jaren dynamischer en complexer geworden. Meer marktwerking, verschuiving van aanbod- naar vraaggedreven bedrijfsvoering en toenemende wet- en regelgeving zijn daar voorbeelden van. Maar ook het feit dat (bank)financiering onder druk staat en de economie nog kwetsbaar is, maken dat het boeiende tijden zijn voor de publieke sector. Ook voor de ‘buitenwereld’ blijven de veranderingen in de publieke sector niet onopgemerkt. Zo kijken externe toezichthouders, ministeries en vermogensverschaffers steeds vaker over de schouder mee en pakken de media iedere ontwikkeling snel op. Deze dynamiek heeft er toe geleid dat de publieke sector bewuster is geworden van haar sociale taak en zich meer is gaan focussen op de kerntaken – wonen, zorg, onderwijs et cetera. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor directies en (interne) toezichthouders, zoals de Raad van Commissarissen/Raad van Toezicht. Zij zijn namelijk verantwoordelijk voor het stellen van de juiste kaders; van hen wordt verwacht
dat ze inzicht hebben in de financiële risico’s en dat ze ervoor waken dat ze de instelling voorbereiden op onaangename verrassingen. De vraag is echter in hoeverre zij deze rol ‘op afstand’ goed kunnen vervullen.
Onaangetaste core business De ontwikkelingen in de sector vragen om een diepgaander aanpak en uitgebreider instrumentarium. Vanuit onze ervaringen pleiten wij daarom voor Integraal Financieel Risicomanagement (IFRM). Bij IFRM worden zowel de risico’s met een financiële impact als de financiële risico’s in ogenschouw genomen.
11
Governance & organisatie omvat de inrichting van de organisatie. Daarbij gaat het om de interne besluitvormingsprocessen, de formele communicatielijnen (inclusief verantwoording en rolverdeling), en de taken en verantwoordelijkheden van (interne)
Accorderen
Advies
Audit Commissie
Financieel Risico Commissie Informeren
Accorderen
Raad van Bestuur Advies
Rapporteren
Governance & organisatie
Raad van Commissarissen Informeren/ Rapporteren
12
Risico’s met een financiële impact komen voort uit de kernactiviteiten van de instelling (wonen, zorg of onderwijs). Deze risico’s worden de business-risico’s genoemd. Risico’s als gevolg van de operationele uitvoering van de business, zoals systeemstoringen, fraude, informatielacunes en tekortkomingen (onvoldoende kennis en kunde) bij de werknemers, vallen onder operationeel risico. Het financiële risico ontstaat uit de financiële positie, de financieringsactiviteiten en de kasstromen van de organisatie. Door de koppeling tussen de verschillende risico’s en de financiële impact ervan (een voorziening treffen in het geval een risico wordt verwacht en een casheffect wanneer een ingeschat risico werkelijkheid wordt) heeft IFRM een duidelijke relatie met de balans, winst- en verliesrekening en de kasstromen van de organisatie. IFRM is een aanpak die ervoor zorgt dat de core business gevrijwaard blijft van risico’s die niet goed beheerst worden of niet goed in beeld zijn. Voor gedegen financieel risicomanagement is een belangrijke voorwaarde dat IFRM door de gehele organisatie wordt gedragen; van strategisch tot operationeel niveau. Bij een goede inrichting van IFRM is de organisatie beter in staat risico’s te bewaken en tijdig nieuwe risico’s te signaleren. De verankering van IFRM in de organisatie vindt in onze visie plaats op basis van drie pijlers: (1) Governance & Organisatie, (2) Kaders, Beleid & Plannen en (3) Processen & Systemen.
Advies
Operationeel Risico Commissie Informeren
Management Team
adviescommissies, zoals de auditcommissie en de treasurycommissie. Een goed ingerichte governance en organisatie is noodzakelijk; iedereen binnen de organisatie moet weten wie de belangrijke informatiedragers en -ontvangers zijn, waar de beslissingen genomen worden en wat men van elkaar mag verwachten. Ter illustratie staat in bovenstaande figuur een voorbeeld weergegeven van (een deel van) de inrichting van een organisatie, inclusief formele functies en rollen. De daadwerkelijke inrichting van de organisatie en terminologie kunnen uiteraard per organisatie verschillen. De functies en rollen van een ‘Financieel Risico Commissie’ en een auditcommissie daarentegen dienen overal gelijk te zijn.
Kaders, beleid & plannen De tweede pijler bestaat uit de kaders, het beleid en de plannen. De figuur op pagina 13 geeft deze pijler grafisch weer. De kaders bestaan uit de Statuten van de organisatie en de interne statuten (bijv. het treasury-, het beleggings- en het investeringsstatuut). In de Statuten is vastgelegd wat de primaire taak van de organisatie is en binnen welke kaders de organisatie dient te opereren. De interne statuten bepalen de interne kaders voor de diverse beleidsterreinen en hebben een meerjarige geldigheid. Al bij het opstellen van de interne kaders worden strategische keuzes gemaakt, denk bijvoorbeeld aan een investeringsstatuut; waar mag een organisatie wel of niet in investeren en op basis van welke criteria worden investeringsbeslissingen genomen? Bij het vaststellen van de (interne) kaders wordt als het ware de speelruimte van de organisatie bepaald. In de beleidsdocumenten (‘Beleid’) staat vervolgens beschreven op welke wijze de verschillende activiteiten binnen de organisatie worden ingevuld. Net als de interne statuten hebben de beleidsdocumenten een meerjarige geldigheid. In de ‘Plannen’ worden de operationele activiteiten voor de korte termijn – doorgaans één jaar –
Kaders
rplan
d lei be asu Tre
Beleid Plannen
Business Risico
Tre a
Financieel Risico
Operationeel Risico
d lei be
Inve ste Inves ri ter ing n s ryjaa
De St at tatuut en urys Fina ut eas id n Tr ele c iee ryb l iviteitenplan su Act
t tuu a t s gs eid l be
Beleggingsstat uu Bele t g g ing s
uitgewerkt. De plannen zijn concreet en bevatten acties die de organisatie, gedurende de periode die het plan beschrijft, uit moet voeren. Deze plannen dienen uiteraard te passen binnen de kaders en het beleid. De kaders, het beleid en de plannen moeten worden vastgesteld en worden goedgekeurd door de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. Zij zullen dit echter alleen doen als ze voldoende comfort hebben bij de getrokken grenslijnen en de inrichting van de organisatie. Transparante kaders, beleid en plannen maken het uiteindelijk mogelijk om de activiteiten van de organisatie te toetsen en te verantwoorden, wat voor het ‘sturen op afstand’ onontbeerlijk is.
Processen & systemen De processen en systemen vormen de derde pijler voor verankering van IFRM in de organisatie. Processen en systemen zijn belangrijk bij het stroomlijnen van de informatiehuishouding; ze zorgen ervoor dat de juiste, gevalideerde informatie op het juiste tijdstip op de juiste plek is. De informatiehuishouding geldt als basis voor alle bedrijfsprocessen. Zonder accurate informatie kunnen immers geen goede beslissingen genomen worden. De verschillende relaties tussen afdelingen en functionarissen worden (als onderdeel van de governancestructuur) in processen vastgelegd. Tevens dienen daarbij, om de kwaliteit van informatie te waarborgen, de juiste ‘checks en controles’ te zijn opgenomen. Voorbeelden van checks en controles zijn het scheiden van bevoegdheden en het ‘vier-ogenprincipe’. Om de informatievoorziening en de checks en controles technisch te ondersteunen worden in de praktijk systemen gebruikt. Een voorbeeld hiervan is een systeem waarin transacties vastgelegd worden, ingericht conform de gescheiden bevoegdheden.
Het spel begint IFRM kan gezien worden als een professionaliseringsslag van de huidige organisatie, waarbij de verschillende aspecten van IFRM zijn, als het goed is, niet nieuw zijn. De professionalisering zit dan ook in het verbeteren van de verschillende pijlers en de samenhang daartussen. Dit is namelijk de kracht van IFRM. In een wereld die constant in beweging is, met veranderende interne behoeften, is IFRM niet statisch, maar een dynamisch proces. De drie pijlers dienen periodiek tegen het licht gehouden te worden om te beoordelen of ze (nog) voldoen aan het tijdsbeeld. De oplettende lezer constateert direct dat het evalueren van de pijlers een voorbeeld is van een proces dat onderdeel uitmaakt van IFRM. Omdat IFRM een dynamisch proces is, geeft het organisaties de mogelijkheid er vandaag al mee te beginnen. Dit kan op operationeel niveau, door bijvoorbeeld het activiteitenplan te toetsen, maar ook op meer strategisch niveau door het treasurystatuut te evalueren, waarbij de samenhang tussen plannen, beleidsdocumenten en statuten extra aandacht dient te krijgen. 13
Binnen de lijnen Wat kan een organisatie met IFRM bereiken? Risico’s zijn inherent aan het uitvoeren van taken en een organisatie kan deze nooit uitsluiten. Met de juiste focus en inrichting van de organisatie wordt het blikveld echter dusdanig ruim, dat blinde vlekken worden geminimaliseerd en de organisatie voorbereid is op risico’s die zij loopt. Kortom, IFRM biedt de (interne) toezichthouder en het bestuur comfort, overzicht en transparantie om hun rol ook ‘op afstand’ goed uit te voeren. Goede spelregels zorgen ervoor dat de bal in beweging blijft binnen de lijnen van het speelveld.
Wilt u meer weten over Integraal Financieel Risicomanagement? Neem dan contact op met Peter ter Meulen:
[email protected] of Koen Reijnders:
[email protected] +31 35 692 89 89.
Cliënt
14
Haag Wonen, een corporatie op koers Ruim Ru R uim uim m 30 30 procent prro p occe en nt van vva an de de Nederlandse Ne ed de errla rlla an and nd dsse dse e woningen wo on niin ng ge en is is in in bezit be b ezi zit van vva an woningcorporaties. wo w on niin ng gcco orp rpo orra attie iess.. Zij Zij spelen Zi spe sp elle en n daarmee da aa arrm mee ee een ee en n centrale ce en nttrra ra alle rol rro ol in in de de Nederlandse Ne N ed ed de errlla an nd dsse se volkshuisvesting. vvo ollk kssh hu uiissvve essttiing ng. In In de de nasleep na n nasl asl sle ee ep van vva an de an de financiële ffiina nan an ncciië ëlle e crisis crriissiis en en het he ett derivatenschandaal der eriivva atten enssccha han nd da aa al bij bij Vestia bi Vest Ve essttia ia kregen krre eg ge en de de Nederlandse Ne ed de errla lan nd dse se woningcorporaties wo on nin ing gcco orrp po orra attiie ess in in de de afgelopen affg a ge ello op pe en jaren jja are ren te te maken ma ak ken en met me ett scherper sch che errpe rpe per toezicht. toe to ezzi zic ich htt. Ook Oo O ok Haag Ha H aag aag ag Wonen, Wo on nen en, dat da d at er er vijf vij ijf jaar jja aa arr geleden ge elle ed den en voor vvo oo orr koos ko oo os een ee e en andere an a nde derre e koers ko oe errss te te gaan ga g aa an n varen. va arre en n. n.
Haag Wonen is een Haagse woningcorporatie met een gevarieerd aanbod van goed onderhouden, betaalbare woningen voor mensen die daar zelf niet of moeilijk in kunnen voorzien. Als een van de drie grootste woningcorporaties in Den Haag bezit Haag Wonen meer dan 22.000 woningen en 2.500 bedrijfsruimten, verspreid over de hofstad. Het grootste deel staat in de Schilderswijk en Den Haag Zuidwest, de rest in Waldeck, Houtwijk, Zeeheldenkwartier, Bezuidenhout, Mariahoeve, Scheveningen en Wateringse Veld. Haag Wonen ontstond in 1999 uit het samengaan van twee woningbouwverenigingen: een katholieke vereniging, genaamd Verbetering Zij Ons Streven, en Woningbouwvereniging ’s Gravenhage. Het is de enige puur Haagse corporatie. “Dat staat ook in onze missie beschreven”, zegt Karin van Dreven, directeurbestuurder bij Haag Wonen. “We geloven in overzicht en sociale verankering. Woningcorporaties zitten in heel veel verschillende gemeenten, met ieder een eigen sociale identiteit. Je kunt je stakeholders als corporatie niet goed bedienen wanneer je geen sociale verankering hebt.”
Virtueel failliet Net als directeur bedrijfsvoering Ria Koppen-Kreyne kwam Van Dreven in 2009 bij Haag Wonen werken, waarmee in de directie een wisseling van de wacht plaatsvond. “Het was een rare tijd”, vertelt Van Dreven. “We troffen een organisatie aan die volop meedeed in de wijkaanpak. Met veel aditionele activiteiten, maar met niet veel geld.”
“Je kunt als corporatie je stakeholders niet goed bedienen wanneer je geen sociale verankering hebt”
Haag Wonen verhuurt onder meer woningen in De Kroon, de markante woontoren midden in het centrum van Den Haag.
De Haagse woningcorporatie stond er beroerd voor. Kort voor het uitbreken van de financiële crisis in 2008 was Haag Wonen begonnen aan het bouwen van woningen die nog niet verkocht waren. “Dat ging om zo’n 600 koopwoningen, een investering van rond de 110 miljoen euro. Daarmee staat je kasstroom natuurlijk flink onder druk”, licht Van Dreven toe. “We waren daardoor virtueel failliet. Om onze dagelijkse uitgaven te kunnen betalen, moesten we geld lenen.” De ambitie van de wijkaanpak had er bovendien toe geleid dat het onderhoud van de woningen was verwaarloosd. “Het waren de nadagen
van een andere episode in de wereld van de woningcorporaties”, zegt Van Dreven. Die episode was er één van investeren: aquireren, bouwen en aankopen, om het vermogen werkend te maken. “Onderhoud was in die tijd nou eenmaal niet hip”, zegt Koppen. “Torens bouwen werd belangrijker gevonden dan geisers vervangen, dus overal werd gebouwd, als een speldenkussen verspreid door de stad.”
Bijsturen Het was duidelijk dat er flink moest worden bijgestuurd. Niet alleen moesten de lasten worden verlaagd, ook de projectontwikkeling moest flink worden teruggeschroefd. Die aanpak betekende een draai van 180 graden, want vóór 2009 werden woningcorporaties juist nog geacht breder te denken en veel te investeren in koopwoningen en zorg. Koppen: “In die tijd kwamen er steeds meer taakvelden bij voor de woningcorporatie. Het begon ooit met huisvesting van de doelgroep, financiële continuïteit en onderhoud. Daar kwam toen eerst bewonersparticipatie bij, en vervolgens ook leefbaarheid en zorg.” Investeren in nieuwe woningen heeft plaats moeten maken voor andere prioriteiten. “We hebben vanaf 2009 veel projecten moeten stopzetten”, zegt Koppen. “Het was het belangrijkst dat onze kernvoorraad er goed bijstond, met goed beheer en onderhoud.” Per saldo is het aantal woningen van Haag Wonen sinds 2009 stabiel gebleven; er zijn woningen verkocht en gebouwd. Een andere ingreep binnen Haag Wonen was dat er iemand specifiek verantwoordelijk werd gemaakt voor treasury. Koppen: “Voor die tijd werd het er even bijgedaan. Nu creëerden we een vast aanspreekpunt en werd ook de leningportefeuille goed beheerd. En daar hebben we geld mee verdiend.”
Op eigen kracht Het ingrijpen wierp dus zijn vruchten af, maar vervolgens kreeg Haag Wonen te maken met extra verhuurdersheffing en saneringssteun voor collega-corporaties in financiële nood. Terwijl de gevolgen van de vroegere investeringen nog na-ijlden, moest er nog meer worden gesaneerd. Volgens Hans Visser, die namens Zanders Haag Wonen op treasury-gebied adviseert, loopt Haag Wonen met de bijsturingsproces voor op veel andere woningcorporaties. “Ze zijn direct in 2009 niet alleen
15
Fantastisch product
Ria Koppen
16
begonnen met de aanpak van de projectportefeuille, maar bijvoorbeeld ook met modelleren van de organisatie en de aanpak van de formatiereductie.” Maar ook toen veel corporaties rendement zagen in derivaten, bleef Haag Wonen vanuit haar eigen kracht redeneren. Van Dreven: “Toen Vestia zich manifesteerde, zijn wij heel bewust de andere kant opgegaan. We wisten niet of het dom van ons was om geen derivaten aan te schaffen, maar over dit soort zaken moet je de dialoog aangaan. Het past niet meer in deze tijd om dat voor jezelf te houden.” De corporatie besprak het gebruik van derivaten intern en bevestigde het bestaande beleid, zoals jaren geleden vastgelegd in het treasury-statuut: de mogelijkheden van rentederivaten waren bekend, maar Haag Wonen gaf, om de renterisico’s te spreiden en beperken, voorkeur aan traditionele instrumenten. Zoals renteafspraken over bestaande leningen en het afsluiten van vastrentende langjarige leningen.
“Ik ben er juist zo trots op dat wij dingen doen die niet alle corporaties doen” Woningcorporaties verschillen onderling, met ieder eigen achtergronden en eigen afwegingen. “Toch hebben we wel de nare gewoonte om elkaar erg na te willen doen”, zegt Van Dreven. Haag Wonen, zo blijkt ook uit het recent verschenen Ondernemingsplan 2014-2017, gaat uit van samenwerking en eigen kracht. “Alles wat je doet, moet te herleiden zijn naar sociale huisvesting. Je moet een goed verhaal hebben hoe het bouwen aan een nieuw gebouw zich verhoudt tot Tante Truus in de Schilderswijk. En we schuwen het ook niet zo om alleen te staan. Een voorbeeld is een bezoek dat we brachten aan de Bank Nederlandse Gemeenten voor een financiering van wooncomplex De Kroon. Daar zei ons contact op een gegeven moment: ‘Elke corporatie doet het zo’, waarna ik zei: ‘Ik ben er juist zo trots op dat wij dingen doen die niet alle corporaties doen’.” Karin van Dreven
Het is logisch dat het enorme aantal derivatencontracten dat Vestia had voor een normaal mens niet te begrijpen is, vindt Van Dreven. “En als je iets niet begrijpt, moet je het ook niet willen – zo simpel is het. Maar het is daarom goed om in een gelijkwaardig klankbord met elkaar te kunnen praten.” Volgens Koppen is dat ook een belangrijke reden geweest om Zanders in te schakelen. “Als je één persoon verantwoordelijk maakt voor treasury, kan er veel fout gaan. Daarnaast heeft Hans Visser nog heel veel andere deskundige collega’s om zich heen waarmee hij kan sparren om ons te behoeden voor verkeerde dingen.” Van Dreven: “Het is belangrijk dat je het met een extern adviseur kunt rooien, dat het klikt.” Het gaat nu financieel gezien goed bij Haag Wonen. “Mede dankzij lagere rentelasten kunnen we ons richten op onze kerntaken, zoals het onderhouden van onze woningen”, licht Koppen toe. En dat ondanks het feit dat de corporatie nog onder hele moeilijke omstandigheden moet opereren. “Iedere dag verandert er wel iets – en bijna nooit ten goede”, zegt Van Dreven. “Maar we hebben natuurlijk een fantastisch product. De huurders blijven wel aankloppen, je hoeft hier geen leegstand te hebben. We kunnen nu al berekenen hoeveel huur we de komende jaren binnenhalen. Welke onderneming kan dat? De turbulenties komen niet vanuit de markt, maar door de overheid. Iedere keer dat de overheid ingrijpt, brengt dat ons steeds een nieuwe uitdaging. Terwijl diverse economen al hebben berekend dat als ze ons laten investeren, dat veel beter is voor de economie. Elke nieuwbouwwoning moet ook gestoffeerd worden, behangen worden, gordijnen krijgen, noem maar op.”
Wispelturige markt
Wat doet Zanders voor Haag Wonen?
De uitdagingen van de woningcorpratie worden dus in grote mate bepaald door ontwikkelingen in de politiek. Een voorbeeld is de verhuurdersheffing, die eerder door het kabinet was opgesteld als voorlopige crisiswet, maar door de Eerste Kamer ‘voor oneindig’ werd goedgekeurd. “De politiek heeft met de verhuurdersheffing een knopje om aan te draaien. Als het tegenzit kunnen daarmee miljoenen extra worden geïnd – maar uiteindelijk wel van de armste mensen in Nederland”, zegt Koppen. Daar komt bij dat iedere minister weer opnieuw begint, met nieuwe ideeën, een nieuwe focus. Van Dreven: “Het is daardoor een wispelturige markt. Van de ene minister moet je verkopen, van de volgende mag het niet. Zo moest er van Vogelaar vooral geïnvesteerd worden, maar dat was op de vooravond van de crisistijd. En met de financiële schandalen in de sector is voor de minister natuurlijk ook een momentum ontstaan.”
Zanders ondersteunt Haag Wonen al bijna zes jaar door middel van een Treasury Support Abonnement. Dit abonnement is ontwikkeld vanuit de behoefte aan een vorm van meer continue professionele ondersteuning op het brede gebied van treasury. Binnen het Treasury Support Abonnement verricht Zanders de volgende werkzaamheden: * Deelname de treasury-commissie; * Opstellen van het treasury-jaarplan; * Opstellen van treasury-rapportages; * Actualiseren van het treasury-statuut; * Formuleren van voorstellen voor indek- of fixatie(trans)acties; * Ondersteuning bij het voorbereiden en afsluiten van transactie(s); * Beoordeling van voorstellen van banken of andere marktpartijen; * Afgeven van indicaties marktconforme (rente) tarieven; * Op verzoek presentaties geven aan bestuur en directie. Samen met Haag Wonen wordt ieder traject tot aan een uiteindelijk besluit of daadwerkelijke transactie(s) voorbereid. Zanders heeft daarbij nadrukkelijk geen mandaat, wat garandeert dat volledig in het belang van de klant kan worden geadviseerd. De doelstelling van het Treasury Support Abonnement is dat de organisatie grotendeels op eigen kracht de treasury-functie uitvoert en waar nodig en naar behoefte gebruik kan maken van externe ondersteuning en advisering. In 2013 hielp Zanders Haag Wonen bij de implementatie van het systeem waarmee via de zogenoemde directe methode het kasstroomoverzicht tot stand wordt gebracht, conform de nieuwe eisen van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw.
“De politiek heeft met de verhuurdersheffing een knopje om aan te draaien” De vraag is: blijft die onvoorspelbaarheid de markt beheersen? Van Dreven: “Het probleem is dat men niet kijkt naar het mechanisme dat het veroorzaakt. We weten al jaren dat er alleen om de portemonnee van de bestuurder gefuseerd werd tussen corporaties. Het beleid moet meer preventief zijn.” Bovendien komt er nog veel op de corporaties af in de komende jaren, zegt Koppen. “De bevriezing van de liberalisatiegrens, het stelsel van de woonwaarderingpunten zou op de schop moeten, de woningwet die er nog altijd niet doorheen is, de gevolgen van de parlementaire enquête, de Europese plannen – ik ben dan ook echt benieuwd wat het resultaat van de gemeenschappelijke corporaties zal zijn over 2014.” Haag Wonen is goed voorbereid op de uitdagingen van de toekomst. Van Dreven: “We zijn wel heel blij dat we bij deze corporatie werken. Ik geloof erg in de basiswaarden, de kernwaarden, waarbij we heel sterk en autonoom vanuit onze missie werken. En we merken nu de gevolgen daarvan, dat het begrepen wordt – dat is erg leuk.”
Wilt u meer weten over financiële oplossingen voor woningcorporaties? Neem dan contact op met Hans Visser:
[email protected] of +31 35 692 89 89.
17
Double View
Hoe ga je om met betaalfraude en cybercrime?
Uitdagingen voor bedrijven In de afgelopen jaren hebben veel bedrijven hun betaalprocessen gecentraliseerd door een payment factory te implementeren. Change management en de technische uitvoering zijn daarbij vaak de belangrijkste aandachtspunten. Dit betekent dat de issues van operationele risico’s en controle, die zich voordoen wanneer betalingen van verschillende lokale entiteiten door een centrale entiteit worden uitgevoerd, weleens worden onderschat. Deze operationele risico’s kunnen betrekking hebben op betaalfraude (intern risico), maar ook op cybercrime (extern risico). Hoe moeten bedrijven deze uitdagingen aanpakken? In dit artikel geven twee deskundigen hun mening. Guillaume Metman (GM) is productmanager bij AvantGard Trax, de payment factory-oplossing van SunGard. Met tien jaar SWIFT-ervaring is Metman een expert op het gebied van bankcommunicatiesystemen voor bedrijven.
Eliane Eysackers (EE) is consultant bij Zanders en gespecialiseerd in cash management en treasuryoplossingen.
18
Bij het implementeren van een payment factory staat een bedrijf voor een aantal technische en operationele uitdagingen, waaronder ook betaalfraude en cybercrime. Hoe kan het zich hiertegen beschermen? GM: “Een payment factory is een ideaal middel om gecentraliseerde controleprocedures te implementeren of te verfijnen, en om taken duidelijk van elkaar te scheiden. Maar tegelijkertijd creëert dit ook een aantal uitdagingen. De belangrijkste risico’s hebben te maken met de remotegoedkeuring van de betalingen en het verzenden van betaalbestanden. Deze bestanden bevatten soms duizenden betalingen aan honderden leveranciers van dochterondernemingen. De payment factorygebruiker zal nooit dezelfde mate van betrokkenheid
EE: “Bij het centraliseren van betalingen is het belangrijk ervoor te zorgen dat duidelijke procedures worden gevolgd en controles plaatsvinden. Zanders heeft veel ervaring in het ontwerpen van gecentraliseerde betalingsprocessen die ‘best practice’ zijn en hielp al veel klanten tijdens de implementatie ervan. Om een conflict of mogelijke interne betaalfraude te kunnen identificeren, is vaak een volledige herziening van gebruikersrollen en autorisaties van alle werknemers op een treasuryafdeling, inclusief het behoud van het ‘vier-ogen’-
en intuïtie hebben die de lokale manager heeft bij het opsporen van mogelijk foutieve of frauduleuze betalingen. Technologie kan het proces verbeteren, maar dat proces moet vooral slim zijn om succesvol te zijn. De payment factory kan bijvoorbeeld helpen bij de verificatie van verdachte betalingen. In plaats van iemand alle normale facturen te laten controleren, kan het bijvoorbeeld nuttiger zijn om alleen de afwijkingen te controleren, zoals recent gewijzigde leveranciers- of rekening-gegevens, of afwijkende bedragen. Zonder zo ver te gaan als profilering van betalingen, zoals gebeurt bij bedrijven die card-betalingen verwerken, kunnen enkele eenvoudige controles al waarde toevoegen. Zo is het vrij eenvoudig een betaling te blokkeren naar een rekeningnummer dat een eigen werknemer als begunstigde heeft. Maar wie moet daar vervolgens actie op nemen? Treasury? Human Resources? Volgens welke procedure en binnen hoeveel tijd? Bedrijven moeten de compliance-teams nog installeren die banken 15 jaar geleden al moesten opzetten, toen de OFAC (Office of Foreign Assets Control, red.)-verplichting werd opgelegd.”
principe, nodig. De wijze waarop bedrijven hun betalingscentralisatie benaderen verschilt. Sommige bedrijven implementeren bijvoorbeeld alleen een payment factory-technologische oplossing voor centrale verwerking van de betalingen, terwijl andere ook de incasso- en betaal-functies centraliseren in een shared service center. Ongeacht de gekozen oplossing biedt het centraliseren van betalingen een uniek middel om te voldoen aan deze externe regelgeving, en kan het voorkomen dat betalingen aan gesanctioneerde landen of individuen gebeuren. Payment factories zijn state-of-the-art-oplossingen die een zo groot mogelijke straight-throughprocessing (STP) proberen te verkrijgen, zodat – zodra alle interne procedures en controles zijn doorgevoerd en betalingen formeel zijn goedgekeurd – de betalingsbestanden op een veilige manier naar de bank worden verzonden. Het is cruciaal dat essentiële elementen als privacy, encryptie en authenticatie worden toegepast, om externe manipulatie uit te sluiten tussen de betalingsinitiatie en de ontvangst door de bank.”
Kan een corporate treasury-afdeling nog wel de verschillende high-impact risico’s, op zowel financieel, wettelijk als IT-gebied, beheren? 19
GM: “Als er één groep is die een belangrijke rol vervult binnen de financiële organisatie, dan is het de treasury-afdeling. Interne en externe regelgeving vallen onder treasury, want het is de laatste plek waar onrechtmatige betalingen gestopt kunnen worden voordat zij het bedrijf verlaten. Maar deze reguleringsrol moet worden afgewogen tegen een andere belangrijke verantwoordelijkheid van treasury, namelijk om iedere legitieme betaling tijdig te verwerken. Het is vandaag de dag steeds moeilijker om deze tegenstrijdige doelen te bereiken, en automatisering is dan ook noodzakelijk. Dit vereist een nauwe samenwerking tussen treasury en IT; zij moeten proberen de functionele en technische eisen samen te specificeren. Ik geef een voorbeeld: Treasury heeft behoefte aan een back-up betalingskanaal dat het mogelijk maakt om betalingen uit te voeren, mocht de payment factory niet beschikbaar zijn. De vraag is dan: wat voor back-up? Hoe complex moet het zijn? En hoe veilig? Is een goed verborgen faxapparaat daarvoor het beste of het slechtste idee? Alleen het definiëren van een efficiënte aanpak, gebaseerd op de onderkende risico’s, kan deze vragen helpen beantwoorden.”
EE: “Veel van onze zakelijke klanten zijn momenteel Sarbanes-Oxley (SOX)-compliant, al kan er sprake zijn van een verschillende mate van compliancy. Een goed SOX-controleraamwerk is een minimumvereiste om betaalfraude te voorkomen. Daarbij moeten regelmatig controles worden uitgevoerd om de effectiviteit van geautomatiseerde processen in de uitvoering van het betalingsproces te testen. Er zijn twee soorten betaalfraude. Interne fraude heeft betrekking op situaties waarbij werknemers geld verduisteren door misbruik te maken van hun rechten of toegang tot systemen. Dit moet met de interne procedures worden gecontroleerd. Externe fraude is meestal IT-beveiliging-gerelateerd, zoals bij skimming, cybercrime of hacking. Hoewel deze risico’s meestal niet volledig kunnen worden voorkomen, kan de treasury-afdeling een belangrijke rol spelen bij het verzekeren van de vereiste ITbeveiliging en bij het opleggen van processen die de vereiste beveiliging afdwingen. Op de treasuryafdeling ligt immers de kennis van de relevante regelgeving.”
Hoe moet een payment factory omgaan met uitdagingen op het gebied van lokale betalingseisen? GM: “De wereld is niet plat, dus je moet de lokale specificaties in acht nemen. Aan de andere kant, wanneer de payment factory verschillende betalingen op verschillende manieren gaat uitvoeren, creëert dit complexiteit. En complexiteit is een van de grootste vijanden van veiligheid. We hebben daarom middelen nodig die op twee niveaus kunnen werken: ze moeten flexibel zijn op het lagere, meer technische niveau, om in staat te zijn zich aan te passen aan alle lokale voorschriften, maar tegelijk trachten de vereiste standaardisering te verwezenlijken en toch eenvoudig te blijven in het gebruik. SunGard’s payment factory is gecreëerd op basis van deze principes, waarbij de mogelijkheid tot maatwerk wordt geboden zonder dat dit ten koste gaat van de eenvoud van gebruik voor de eindgebruikers.”
EE: “De implementatie van een payment factory heeft tot doel betalingen te centraliseren, maar moet ook rekening houden met het feit dat in sommige landen bepaalde wettelijke beperkingen bestaan. Daarnaast is een volledig STP-proces niet altijd in ieder land mogelijk, omwille van technische beperkingen of omdat dit niet altijd door de lokale banken wordt ondersteund. De meeste organisaties die een gecentraliseerd betalingsproces implementeren, realiseren zich op een bepaald moment dat het gewoon niet mogelijk is om 100% centralisatie te bereiken, vanwege de plaatselijke regelgeving of technische beperkingen. Wat het mogelijk nog ingewikkelder maakt, is dat dit typisch voorkomt in die landen waar net een hoger risico is op betaalfraude. Het is daarom erg belangrijk dat de opgelegde procedures en controles ook lokaal worden toegepast. Tevens is het voor de centrale treasury van belang om voldoende inzicht te hebben in de lokale betalingsprocessen en -eisen, om te blijven garanderen dat betalingen uitgevoerd worden die compliant zijn met de lokale regelgeving en er toch voor te zorgen dat fraude tijdig onderkend wordt.”
Hoe kunnen technologie, procedures en controles ervoor zorgen dat betalingen veilig worden uitgevoerd? 20
GM: “Helaas zullen door technologie ondersteunde procedures en controles nooit voldoende zijn om te waarborgen dat betalingen veilig worden uitgevoerd. Het is belangrijk concrete gevallen zorgvuldig te analyseren om de oorzaak van de fraude bloot te leggen en aangepaste maatregelen te nemen. Met algemene, te vaag gedefinieerde maatregelen wordt het niet opgelost. Cyberaanvallen moeten niet worden onderschat. Vroeg of laat zullen zij de echte zwakheden blootleggen. Anderzijds is het beter om excessieve controleprocedures te vermijden. Regels die te streng en onpraktisch zijn, zullen gebruikers ertoe aanzetten de starheid van het systeem te omzeilen, waarmee alle gedane inspanningen teniet worden gedaan. Ten slotte, het betalingsverkeer is continu onderhevig aan verandering. Betalingsprocessen en -controles moeten daarom voortdurend worden geëvalueerd. De realiteit is dat nieuwe, geherdefinieerde beveiligingsmaatregelen continu concurreren met zowel de inventiviteit van de aanvallers als de inbreuken zelf. Een eerste aanbeveling is om alle papier-gebaseerde betalingen, zoals faxen en checks, volledig uit te bannen. Helaas zijn er nog altijd bedrijven waar niet-beveiligde bestanden, via handmatige ingrepen tussen het ERP-systeem en de web-banking-oplossing, worden gemanipuleerd.”
EE: “Als een bedrijf SOX-compliant is, betekent dat, althans op papier, het de nodige processen en controles toepast om onder meer betaalfraude te voorkomen of tijdig op te sporen. Processen, zoals bankafschriftreconciliatie of master-datacontroles, zijn manieren om op een efficiënte manier fraude – intern of extern – zo snel mogelijk te detecteren. Reconciliaties van uitgevoerde betalingen moeten zo veel mogelijk geautomatiseerd worden uitgevoerd, om een minimale vertraging te garanderen en problemen zo snel mogelijk op te sporen. De afdelingen Treasury, Risk Management en IT dienen samen te werken en proactief het probleem van fraude aan te pakken. Sommige bedrijven creëren een formele interne compliance-rol die verantwoordelijk is voor het onderkennen van de risico’s en het definiëren van bijhorende maatregelen. De kosten voor het waarborgen van adequate en passende beveiligingsmaatregelen tegen betaalfraude en cybercrime zullen altijd lager blijven dan de kosten of reputatieschade die zij veroorzaken.” Wilt u meer weten over de uitdagingen voor bedrijven met betrekking tot betaalfraude of cybercrime? Neem dan contact op met Eliane Eysackers via
[email protected] of +32 2 213 84 00.
Column
Onzekerheid is de nieuwe uitdaging Rob Naber en Hans Visser Van de beschutte lagune waar woningcorporaties lange tijd in leefden is al enige tijd geen sprake meer. Sterker: de rust en bescherming zullen de komende jaren nog verder afnemen. Dat betekent dat ook de werkwijze van woningcorporaties aangepast zal moeten worden. De corporaties zullen de nieuwe realiteit onder ogen moeten zien en de uitdaging moeten aangaan om (andermaal) de zeilen bij te stellen. Onzekerheid is de nieuwe realiteit. Vroeger wisten woningcorporaties zich doorgaans verzekerd van beschikbaarheid van financiering, maar anno 2014 is die niet altijd meer op voorhand zeker. De aloude financieringskracht van woningcorporaties is sterk afgenomen en ingeperkt. Dat resulteert in nog minder investeringen en grotere verkoopprogramma’s met als doel de financiële exploitatie op orde te krijgen en te houden. De rol die woningcorporaties tot een paar jaar geleden nog konden spelen bij investeringen in woningbouw – waar beleggers, projectontwikkelaars en gemeenten het moesten laten afweten – is nagenoeg uitgespeeld. Een gevolg van het veranderende speelveld is dat woningcorporaties naar verwachting ook nieuwe concurrenten zullen krijgen. Voor grote buitenlandse beleggers is het op dit moment aantrekkelijk om in de Nederlandse sociale woningmarkt te stappen. Want deze markt is goed georganiseerd. Er
kan met een relatief laag risico een beperkt, maar voldoende en stabiel rendement worden behaald, met inflatievergoeding – of zelfs meer dan dat. Buitenlandse investeerders en beleggers hebben miljarden beschikbaar, hun financieringskracht is groot. Hun hoofddoel is op dit moment in de meeste gevallen langjarige verhuur van duurdere huurwoningen, en niet uitponden. De verwachting is dat deze partijen over een paar jaar de huurmarkt in Nederland mede zullen bepalen. Ze bieden nu al mee op de complexgewijze verkopen door onder andere Vestia, WSG en Wif. En dat is pas de eerste stap. In het kader van splitsing Daeb en niet-Daeb zal er naar verwachting bij veel meer woningcorporaties behoefte ontstaan aan complexgewijze verkoop. De kans is groot dat die deels bij deze groep beleggers terechtkomen. Is de corporatiewereld voldoende doordrongen van de impact van de grote wijzigingen die de sector zal ondergaan? Corporaties kunnen het maken van strategische keuzes niet langer uitstellen. Zij moeten zich herbezinnen op hun toegevoegde waarde. Hun business case en het verdienmodel moeten worden herijkt en aangepast. Onze tip voor woningcorporaties is: ga de uitdaging aan en vraag jezelf af waar je toekomst ligt. Denk daarbij in scenario’s, in kasstromen en denk vanuit Integraal Financieel Risicomanagement (IFRM). En realiseer je daarbij ook dat lokale verankering van woningcorporaties een unique selling point is waarmee je je onderscheidt van buitenlandse investeerders. De sector staat op de drempel van een nieuwe, nog onzekere toekomst en de nieuwe werkelijkheid die zich daarbij zal aandienen. De corporaties die dit als een kans en een uitdaging zien, hebben de beste startpositie om een eigen koers te bepalen. Om met Edward Gibbon te spreken: “De wind en de golven zijn altijd op de hand van de beste zeelui.”
[email protected] [email protected]
21
Visie
Internationalisatie, markten en overwegingen voor bedrijven
De rijzende ster van de renminbi Eind 2013 verscheen de renminbi in de top-10 van meest gebruikte betalingsvaluta’s, gemeten naar waarde. En in 2015 zal de Chinese munt naar verwachting in de top-3 van wereldwijde handelsvaluta’s prijken, nu steeds meer bedrijven hun dagelijkse handelsen investeringsactiviteiten in renminbi (RMB) afrekenen. Mogelijk wordt de renminbi daarna ook een nieuwe reservemunt. Hoe verliep het internationalisatiepad van dit Chinese betaalmiddel? Welk marktraamwerk is gekozen, met welk instrumentarium? En wat zijn belangrijke overwegingen voor bedrijven? 22
Tijdens de wereldwijde financiële crisis realiseerden de Chinezen zich ineens hoe afhankelijk zij van de Amerikaanse dollar (USD) waren geworden: toen lanceerde de Amerikaanse centrale bank (Fed) haar programma van kwantitatieve verruiming en liepen de opgebouwde Amerikaanse valutareserves aanzienlijke klappen op. Om te voorkomen dat China nogmaals in deze ‘dollarval’ terecht zou komen, begon het land de acceptatie van de renminbi (Chinees voor ‘munt van het volk’) in naburige landen te vergroten: daartoe werden valutaswapovereenkomsten gesloten tussen de Chinese centrale bank (PBoC) en die naburige economieën. In latere fases werd het geografische bereik van dergelijke overeenkomsten uitgebreid via de regio Azië-Pacific naar Latijns-Amerika, Oost-Europa en het Midden-Oosten. Vandaag de dag telt de wereld meer dan 20 van dergelijke swapovereenkomsten. China volgt echter niet slechts een geografische expansiestrategie, maar een drietraps internationalisatietraject. Dit alles om ervoor te zorgen dat de renminbi (1) een wereldwijde handelsvaluta, (2) een wereldwijde beleggingsvaluta en een (3) wereldwijde reservevaluta wordt.
Wereldwijde handelsvaluta Het internationalisatieproces van de renminbi werd van meet af aan door handelsstromen ingegeven. In 2009 vormde een proefproject voor de afwikkeling
in RMB van grensoverschrijdende handel (met Hongkong, Macau en ASEAN-landen) het begin. Al snel groeide vanuit de private sector de behoefte om facturen in RMB te kunnen voldoen, met name voor handelsstromen tussen opkomende landen en het Chinese vasteland. Sindsdien heeft voortdurende versoepeling van de regelgeving tot een volledig converteerbare lopende rekening geleid die voor alle bedrijven afwikkeling in RMB mogelijk maakt.
Wereldwijde beleggingsvaluta In 2010 werd de offshore renminbimarkt (valutacode CNH) opgezet. Daarmee werd de basis gelegd voor de ontwikkeling van producten die marktpartijen niet alleen hedgingmogelijkheden boden (bijv. het afdekken van dividendbetalingen of handelsstromen op de CNH-markt), maar ook financierings- en beleggingsmogelijkheden (zoals de zgn. dimsumobligatiemarkt en CNH-termijndeposito’s). Deze offshore-markt ontstond in Hongkong (nog steeds het voornaamste offshore-centrum), waarna Singapore, het VK en Taiwan als offshore-centra volgden. De geleidelijke openstelling van de kapitaalrekening kende diverse mijlpalen. Achtereenvolgens (a) kregen bedrijven op het Chinese vasteland de mogelijkheid om op de offshore-markt obligaties uit te geven, (b) werden directe buitenlandse investeringen in renminbi toegestaan, (c) werd het Renminbi
Qualified Foreign Institutional Investor (RQFII) Scheme ingesteld voor gekwalificeerde buitenlandse institutionele beleggers, (d) werd een offshore referentierente voor de renminbi ingevoerd en (e) werd in de Shanghai Free Trade Zone de mogelijkheid van grensoverschrijdende FX-cashpooling geboden.
Wereldwijde reservevaluta Wil de renminbi in de toekomst een wereldwijde reservevaluta worden, dan dient de munt eerst op brede schaal voor beleggings-, financierings- en betalingsdoeleinden geaccepteerd te worden. Een dergelijke ontwikkeling kan in gang worden gezet door (a) een breed scala aan instrumenten en producten voor risicobeheer beschikbaar te stellen, (b) diepe markten te creëren die grote onshore/offshore stromen kunnen verwerken, en (c) grote kapitaalmarkten op te zetten die ervoor zorgen dat een belegger vertrouwen heeft in de liquiditeit van de renminbi. Allereerst dient China echter zijn binnenlandse financiële markt te hervormen. De eerste belangrijke stappen die China daartoe moet zetten, zijn (a) renteliberalisering, (b) ontwikkeling van een krachtig institutioneel raamwerk en (c) strategische herschikking van het binnenlandse bankwezen. Ook moeten (d) de risico’s voortvloeiend uit de schuldenlast van lokale overheden en schaduwbankieren aangepakt worden. Voorts is (e) de rol van buitenlandse centrale banken belangrijk: die moeten bereid zijn om een deel van hun reserves in renminbi aan te houden. Sommige buitenlandse centrale banken zijn al begonnen om in renminbi luidende activa in hun reserves op te nemen. Zij beschouwen de Chinese munt echter wel als een goede diversificator, maar nog niet als een echte reservemunt.
Marktraamwerk renminbi en instrumentarium Er bestaan voor de renminbi drie verschillende markten, voor de onshore renminbi (CNY), de nietleverbare offshore renminbi (CNY) en de leverbare offshore renminbi (CNH). De onshore renminbi (CNY) is volledig converteerbaar voor transacties op de lopende rekening en voor valutatransacties (FX). Spottransacties mogen worden uitgevoerd indien bepaalde onderliggende documentatie voorhanden is. Voor valutatermijntransacties en swaps dient er sprake te zijn van een onderliggende exposure. Valutaopties mogen eveneens verhandeld worden, maar er gelden wel restricties om ervoor te zorgen dat de opties uitsluitend als niet-speculatief instrument gebruikt worden. Voor valuta- en renteswaps gelden regels en restricties, terwijl er voor transacties op de kapitaalrekening restricties en goedkeuringseisen gelden.
De onshore renminbi (CNY) wordt op de interbancaire markt verhandeld. Daar geldt voor de CNY ten opzichte van de USD een dagelijkse handelsbandbreedte van +/-1% rond de dagelijkse fixingkoers (die om 9.15 uur Shanghaise tijd wordt aangekondigd door de PBoC). Om er zeker van te zijn dat de handelsbandbreedte wordt gehandhaafd, intervenieert de PBoC op de USD/CNY-spotmarkt. Zij maakte daartoe niet alleen gebruik van openmarkttransacties zoals repo’s (Repurchase Agreements) en reverse repo’s op staatsobligaties, maar ook van de uitgifte en aan- en verkoop van schatkistpapier. Banken mogen met hun klanten handelen binnen een koersbandbreedte van circa 2% rond de dagelijkse fixingkoers. De markt wordt gereguleerd door de PBoC en door de State Administration of Foreign Exchange (SAFE). De forwardcurve wordt door de onshore rentetarieven bepaald.
Allereerst zal China zijn binnenlandse financiële markt moeten hervormen De niet-leverbare offshore renminbi (CNY) vormde vóór de invoering van de leverbare offshore renminbi (CNH) een belangrijke markt voor hedgingdoeleinden, maar deze markt neemt nu in omvang af. Deze markt is ongereguleerd en stelt bedrijven in staat om hun renminbiposities in naam van een offshore entiteit af te dekken door gebruik te maken van valutatermijntransacties, valutaopties, valutaswaps en renteswaps. Bij deze instrumenten vindt echter geen fysieke levering plaats: op de vervaldatum worden deze instrumenten in USD afgewikkeld, gebruikmakend van de fixing voor niet-leverbare termijncontracten (non-deliverable forwards, NDF). Die fixing is gebaseerd op de onshore CNY-fixingkoers. De forwardcurve voor de niet-leverbare renminbi wordt bepaald door de marktverwachtingen en door de forwardcurve voor de leverbare offshore renminbi (CNH). De leverbare offshore renminbi (CNH) is een vrij verhandelbare munt waarvoor alle gebruikelijke instrumenten beschikbaar zijn. De fixingkoers wordt
23
dagelijks gepubliceerd door de Treasury Markets Association of Hong Kong om 11.15 uur Hongkongse tijd. Er zijn sinds de invoering in 2010 diverse clearingcentra opgericht. In Hongkong fungeert de Bank of China (Hong Kong) als clearingbank. Zij verbindt het Chinese betalingssysteem CNAPS met het Hongkongse RTGS-systeem.
Internationalisatie van de renminbi biedt bedrijven de mogelijkheid om transacties in de Chinese munt af te wikkelen In Singapore werd ICBC Singapore tot clearingbank benoemd. Zij staat in verbinding met CNAPS via ICBC in China. Taiwan is verbonden via Bank of China Taipei. Londen maakt direct gebruik van de Hongkongse infrastructuur. Deze markt wordt gereguleerd door de Hong Kong Monetary Authority (HKMA), samen met de PBoC. De forwardcurve wordt door de offshore rentetarieven bepaald.
Overwegingen voor bedrijven
24
De internationalisatie van de renminbi biedt bedrijven de mogelijkheid om transacties in de Chinese munt in plaats van in USD of EUR af te wikkelen. Voor internationale bedrijven heeft dit als belangrijk voordeel dat zij toegang krijgen tot een bredere basis aan Chinese zakenpartners (zowel aan de aan- als aan de verkoopkant) omdat zij in koopen verkoopovereenkomsten transacties in RMB kunnen aanbieden. Daarnaast is het zo dat Chinese tegenpartijen een valutarisicopremie van 3-7% in rekening brengen voor transacties in valuta’s anders dan de renminbi.
Het overnemen van dit valutarisico opent de mogelijkheid om (a) voor bestaande contracten de prijsstelling en de betalingsvoorwaarden te heronderhandelen en (b) voor nieuwe transacties striktere voorwaarden te bedingen. Ook kan zo de relatie met de onshore partner worden verstevigd. Al deze aspecten kunnen belangrijk zijn voor het concurrentievoordeel van een onderneming op de Chinese markt. Vanuit een treasuryperspectief biedt facturering in renminbi voorts de mogelijkheid om het valutarisicobeheer in bestaande treasury-centra te concentreren en zodoende de risicobeheerfuncties op het Chinese vasteland te vervangen. Belangrijke aspecten waarmee bij het wijzigen van de factureringstrategie rekening dient gehouden te worden, zijn (a) de omvang en frequentie van geld- en goederenstromen van en naar China, (b) de locatie van de renminbi-rekening, (c) de valutarisicostrategie en (d) het promoten van de nieuwe factureringstrategie bij handelspartners en interne stakeholders. Op dit moment zien we hoofdzakelijk bij intercompany transacties de overgang naar facturering in renminbi plaatsvinden. Het valutarisicobeheer wordt daarbij door de regionale treasury-centra verricht. Een onderneming als Siemens bevindt zich echter al in de volgende fase: daar heeft de renminbifactureringsstrategie ook al betrekking op grensoverschrijdende niet-intercompany betalingen en invorderingen.
Forwardcurves Zoals we al eerder in dit artikel vermeld hebben, bestaan er drie verschillende renminbi-wisselkoersen, ieder met een eigen forwardcurve. Een dergelijke omgeving levert heel andere uitdagingen op dan bij het afdekken van andere munten. Een belangrijke overweging is echter dat het ook voordelen kan bieden als een bedrijf flexibel is in de keuze van de curve. Dat hangt met name af van de stromen die het bedrijf wil afdekken. Als de exposures klein zijn, lijkt het voordeel om kleine verschillen tussen de curves te benutten wellicht verwaarloosbaar. Maar als de exposures aanzienlijk zijn, kunnen dergelijke kleine verschillen een grote impact hebben. Zo maakte een Duitse autoproducent met een jaarlijkse exposure van zo’n EUR 4-6 miljard gebruik van een combinatie van hedges op basis van onshore renminbi (CNY) en niet-leverbare offshore renminbi (CNY), afhankelijk van welke keuze het meest opportuun was op de implementatiedatum van de hedge. Ten behoeve van de repatriëring van het jaarlijkse dividend maakte dezelfde onderneming echter gebruik van de CNHmarkt in combinatie met de markt voor niet-leverbare
offshore renminbi (CNY). Wel verlangt de complexiteit van de drie curves een proactieve monitoring en een grondig begrip van de dynamiek. Tot slot dienen de verslaggevingsprocessen en- systemen afgestemd te worden op het gebruik van verschillende fixings en rentecurves. De versoepeling van de regelgeving creëert daarnaast mogelijkheden voor grensoverschrijdende kredietverstrekking, waardoor de renminbi deel kan gaan uitmaken van het concernbrede liquiditeitsbeheer. Hierdoor is het mogelijk om gelden in en uit China te laten stromen en die stromen in de wereldwijde cashmanagementactiviteiten te integreren. Een recente herziening van de regelgeving vinden we in de Shanghai Free Trade Zone, waar grensoverschrijdende FX-pooling met geautomatiseerde afroming is toegestaan. Deze ontwikkeling gaat naar verwachting aanzienlijke gevolgen hebben voor de wereldwijde cashmanagementpraktijken bij multinationale ondernemingen. Vanuit een fundingperspectief wordt de offshore kapitaalmarkt voor schuldpapier luidend in renminbi (de dimsum-obligatiemarkt) steeds belangrijker als gevolg van de reeds beschreven versoepelde regels voor grensoverschrijdende kredietverlening. De mogelijkheid om op de dimsummarkt
De renminbi dient bij iedere internationaal opererende onderneming op de agenda te staan geld op te halen biedt ook opportunistische fundingmogelijkheden op momenten dat de CNH/ USD-basisswapspreads aantrekkelijk zijn. Anders dan op de dimsumobligatiemarkt blijft voor een westerse onderneming de uitgifte van lokale obligaties op het Chinese vasteland (zogenaamde panda-obligaties), als gevolg van de geldende Chinese regelgeving, een moeizaam proces. Daimler AG was de eerste westerse onderneming die begin 2014 panda-obligaties uitgaf.
Conclusie
25
Gezien het belang van de Chinese economie en de toegenomen onderlinge verwevenheid met de rest van de wereld, dient de renminbi bij iedere internationaal opererende onderneming op de agenda te staan. China heeft flinke stappen gezet en is erin geslaagd om van de renminbi een handelsvaluta te maken. Nu wordt eraan gewerkt om van de munt een alom geaccepteerde beleggingsvaluta te maken. Op de Chinese financiële markt hebben belangrijke hervormingen plaatsgevonden en worden nieuwe in gang gezet. De renminbi als reservemunt blijft vooralsnog toekomstmuziek. De snelheid waarmee de regelgeving wordt aangepast, levert risico’s maar ook kansen op voor bedrijven en voor corporate treasurers in het bijzonder. Doorslaggevend zal zijn of bedrijven en hun treasury-afdelingen deze veranderingen in concurrentievoordelen kunnen omzetten.
De Engelstalige versie van dit artikel is eerder gepubliceerd op gtnews. Voor eventuele vragen over dit artikel kunt u contact opnemen met Tobias Westermaier via
[email protected] of +41 44 577 70 10.
Expertise
Cashmanagement anno nu Het managen van de cashflows en het stroomlijnen van de financiële logistiek van een organisatie is uiterst belangrijk voor het managen van liquiditeitsrisico’s en rentelasten. Er zijn verschillende manieren om dagelijks cashmanagement te stroomlijnen en Zanders heeft uitgebreide ervaring met het implementeren van de nieuwe structuren op dit gebied. Consultant Hugh Davies licht het toe.
Wat zijn de laatste ontwikkelingen op het gebied van cashmanagement?
26
“Er zijn nu zes jaar verstreken sinds de financiële crisis begon. Onfortuinlijk als die gebeurtenis in vele opzichten was, diende zij als katalysator voor enkele fundamentele veranderingen in corporate treasury en de rol van de treasurer, en inspireerde een transformatie in de benadering van cashmanagement die heeft geresulteerd in sterk verbeterde efficiency en controle. Vereenvoudiging, zowel in termen van processen, systemen en bankrelaties, was het overkoepelende mantra dat de rationalisatie, centralisatie, standaardisatie en automatisering rond cashmanagement heeft aangestuurd. De rol van de treasurer van nu, als strategische partner of consultant van het bedrijf, is aanzienlijk uitgebreid. Verbeterde zichtbaarheid van data, waarmee beter geïnformeerde beslissingen sneller kunnen worden genomen, is daarom cruciaal. Topmanagement en bestuur blijven gefocust op zowel tegenpartijrisico als liquiditeit, werkkapitaalbehoeften en financieringsopties voor toekomstige expansie. Voor veel bedrijven lag de prioriteit in de afgelopen jaren, met het steeds veranderende landschap van wettelijke verplichtingen en regulering waaraan treasury moet voldoen, bij het waarborgen van compliance. Projecten gericht op efficiency stonden op een laag pitje. Nu dit echter grotendeels achter de rug is, worden weer efficiency-gestuurde cashmanagementprojecten uitgevoerd, of gepland, om verschillende componenten aan te pakken. Een van deze componenten is
bankrationalisatie, gericht op het bereiken van een evenwichtige banking wallet met core banken die de vereiste cashmanagementcapaciteiten kunnen leveren. Met bankonafhankelijke connectiviteit via SWIFT worden daarnaast het risico en de kosten die samenhangen met meerdere, bankspecifieke interfaces beperkt, en verbetert de zichtbaarheid. Een andere component is het opzetten van een in-house bank (IHB) om de financiering, betalingen en reconciliaties tussen bedrijven te stroomlijnen, en buitenlandse valutakosten (FX-kosten) en externe transacties te beperken. Via een payment factory kunnen betalingen worden gecentraliseerd, waardoor de controle toeneemt, prognoses verbeteren en kosten afnemen. Ten slotte kan het implementeren van Payments of Collections ‘on behalf of’-modellen (PoBo/CoBo-modellen) de efficiency verbeteren door beperking van bankrekeningen, het uitbannen van grensoverschrijdende of door de bank geconverteerde betalingen, en optimalisering van de routing van betalingen. Bedrijven die deze doelstellingen al hebben bereikt, kunnen naar volgende stadia van centralisatie kijken, waaronder outsourcing van treasury-processen en het instellen van virtual treasury met gecentraliseerde, papierloze operations en meer bedrijfsintegratie. Als ‘vereenvoudiging’ het mantra van het decennium 2010 was, wordt ‘slimmer werken’ voor deze bedrijven het mantra voor 2020, in een wereld die digitalisering exploiteert zodat een grotere focus van het treasury-team op waardetoevoegende activiteiten mogelijk wordt.”
zijn team hun visie en routekaart creëren om excellent cashmanagement te bereiken en vervolgens beginnen aan de executiefase. Maar in werkelijkheid zijn er veel andere stakeholders van wie de standpunten en eisen in overweging moeten worden genomen, om nog maar te zwijgen van compliance met intern beleid. Bijvoorbeeld, wat technologie en IT betreft, in hoeverre is de ‘toekomstige situatie’ van de cashmanagementblauwdruk in lijn met de technologiestrategie van het bedrijf? En welke verbeteringen en investeringen zullen nodig zijn? Wat zijn de belastingimplicaties van de treasurymodellen, IHB of de verwachte liquiditeitsmanagementen betalingsstructuren? Welke gevolgen heeft het rationaliseren van cashmanagementactiviteiten naar de core-banken voor wederkerigheid en commerciële belangen? Met betrekking tot HR hebben centralisatieinitiatieven en efficiëntieverbeteringen in de operations vaak duidelijke gevolgen voor onderdelen waar die activiteiten momenteel worden uitgevoerd. Ten slotte zullen het bedrijf en zijn vestigingen willen begrijpen hoe de nieuwe structuur de supply chain of klantrelaties kan beïnvloeden en moeten ze aan boord gebracht worden.” Hoe kan Zanders hierbij helpen?
Wat zijn de belangrijkste obstakels om deze situatie te bereiken? “Ten eerste vereist een transformationeel cashmanagementproject een grondig begrip van de wettelijke en fiscaal kader in de markten waarin het bedrijf opereert. Pooling-structuren bijvoorbeeld, waarbij het gaat om een geautomatiseerde koppeling van fondsen aan een treasury-entiteit, hebben gevolgen voor intercompany-leningen en bronbelasting, of zijn in bepaalde jurisdicties zelfs helemaal niet toegestaan. Door de effecten van mondialisering en expansie naar opkomende markten kunnen bedrijven tegen problemen aanlopen met ‘trapped cash’ in markten die absoluut niet toestaan dat hun vestigingen of valuta in dergelijke structuren worden opgenomen. Zo zijn ook bepaalde PoBo-betalingsmodellen niet overal toegestaan. Ten tweede, in een ideale wereld zouden de treasurer en
“Zanders heeft veel ervaring en expertise in het (bege) leiden van bedrijven door het proces dat ik beschreef – ‘van ideeën tot implementatie’, met andere woorden, dus niet alleen de conceptfase maar ook de realisatie. Een uitgebreide review en assessment van de huidige situatie, inclusief het verzamelen van data van vestigingen en interviews met stakeholders, vormt daarbij de basis voor een cashmanagement-oplossingsontwerp of blauwdruk voor de toekomst. Vervolgens biedt een gedetailleerde routekaart de specificaties voor de verschillende betrokken subprojecten en de tijdslijnen om de doelstellingen te halen. Voordat het management of bestuur zijn goedkeuring aan het project geeft, kan Zanders ook ondersteuning bieden met een business case die de kosten, resourcevereisten en P&L-impact weergeeft. In de executiefase biedt Zanders veel expertise bij het managen van bank- of systeemselectieprocessen (RfP’s), en een heldere, methodische, gestructureerde en objectieve benadering om onpartijdigheid in het proces te waarborgen die een kritisch onderzoek kan doorstaan als het gaat om het verkrijgen van buy-in van stakeholders en de uiteindelijke goedkeuringen. Tenslotte is het kiezen van de juiste implementatiepartner, of dat nu voor een bank of systeemimplementatie is, cruciaal!” Wilt u meer weten over cashmanagement oplossingen? Neem dan contact op met Hugh Davies:
[email protected] of +44 20 7730 2510.
27
20 jaar
De snelle tijden van het Pound-wise-denken Medio jaren negentig was Gemeentelijk Woningbedrijf Rotterdam (WBR) een van de grote opdrachtgevers van het nog jonge Zanders. Arie Brussaard was destijds verantwoordelijk voor de treasury van het woningbedrijf. “Een coryfee uit de woningcorporatiewereld”, noemt Rob Naber hem. Met Brussaard en Naber kijken we terug op de afgelopen twee decennia, waarin de wereld van corporaties ingrijpend veranderde.
28
De wereld van Nederlandse woningcorporaties heeft de afgelopen twintig jaar een metamorfose ondergaan. “Begin jaren negentig was er voldoende geld om in woningbouw te investeren en omdat de regelgeving een stuk minder strikt was, werden beslissingen snel genomen”, vertelt Brussaard. “De corporatiewereld was nog opgesplitsts in enerzijds gemeentelijke woningbedrijven en anderszijds verenigingen en stichtingen. Rond 1994 kwam daar verandering in. Onder leiding van wijlen Enneüs Heerma, de toenmalige staattssecretaris van Volkshuisvesting, trok het Rijk zich terug uit de volkshuisvesting. Alleen de laatste stap, het doorknippen van de banden met de corporaties, is toen helaas niet gezet.” Woningcorporaties moeten de regels van het ministerie volgen zoals ze zijn vastgelegd in het Besluit beheer sociale-huursector (Bbsh). Als gevolg van de nieuwe wetgeving werden ook de gemeentelijke woningbedrijven omgevormd tot verenigingen en stichtingen: de huidige corporaties.
“Toen wij in januari 1995 privatiseerden, moesten we zelf de treasury gaan doen. Maar we wisten niet hoe”
Sigarendoosje “De treasury van WBR werd tot rond 1994 nog door de gemeente Rotterdam gedaan”, zegt Brussaard. “We leverden gewoon onze betalingen aan en ook de ontvangsten kwamen daar binnen – het korte geld kwam bij de gemeente, het lange geld bij het Rijk vandaan – dus we hoefden verder niets aan treasury-activiteiten te doen.” Een van de eerste instanties waar dat veranderde, was bij Gemeentelijk Energiebedrijf Rotterdam, de eerste klant van Zanders. “Toen wij in januari 1995 met ons woningbedrijf privatiseerden, moesten we zelf de treasury gaan doen. Maar we wisten niet hoe, dus belde ik Rinus van Tol van het Gemeentelijk Energiebedrijf. Ik kende hem uit de corporatiewereld, toen hij voor De Combinatie werkte. We spraken af bij het energiebedrijf, in een van de torens bij de Maastunnel, en ik vroeg hem hoe hij dat had aangepakt. ‘Dan moet je met die meneer gaan praten’, zei hij toen en hij wees naar Chris Zanders, die bij het energiebedrijf aan zijn eerste opdracht werkte.” Brussaard en Chris Zanders maakten vervolgens een afspraak. Rob Naber werkte destijds, als partner van Zanders, ook voor Gemeentelijk Energiebedrijf Rotterdam, dat in 1995 fuseerde met de energiebedrijven van Den Haag en Dordrecht, waarmee het geprivatiseerde energiebedrijf ENECO ontstond. “Ik kan me herinneren dat Chris naar de afspraak met Brussaard ging”, vertelt Naber. “Hij had alles heel netjes en gedetailleerd uitgewerkt,
maar tijdens het gesprek vroeg Brussaard naar zijn tarief en ureninschatting, en schreef dat uit achter op een sigarendoosje. En vervolgens zette hij daar zijn krabbel onder. Het kenmerkt die tijd, maar ook Brussaards aanpak: niet Penny wise Pound foolish, maar juist Penny foolish, Pound wise. Hij keek niet naar de kleine getallen maar naar het geheel, wat het onder aan de streep opleverde.”
Stagiair Zo resulteerde de afspraak met Brussaard voor Zanders in een nieuwe treasury-adviesopdracht bij WBR, destijds een van de grootste woningcorporaties van Nederland. Naber verzorgde de leningenportefeuille van het woningbedrijf, Judith van Paassen richtte er de technische kant van de treasury in. “In december 1995 leenden we 200 miljoen gulden bij het ABP en die hebben ons daarna veel opgeleverd”, vertelt Brussaard. Het was een tijd waarin bij Woningbedrijf Rotterdam veel gaande was. “We zochten daarom naar stagiaires om daar onderzoek naar te doen. Destijds gaf ik gastcolleges aan de Erasmus Universiteit en daar zat Sander van Tol als student in de collegebank. Als student zocht hij een stage-opdracht en zo kwam hij bij ons terecht.” Vanuit die treasury-ervaring sloot Van Tol zich vervolgens aan bij het groeiende Zanders. In dezelfde tijd besloot WBR een eigen treasurer in dienst te nemen: Hans Visser, die inmiddels ook vanuit Zanders treasury-advies geeft, onder meer in de corporatiewereld.
Andere tijden Begin 1997 verliet Brussaard WBR, samen met vijf andere leden van het management team, na een conflict met de toen net aangestelde directeur.
Hij vervolgde zijn carrière bij Verantwoord Wonen in Nieuwerkerk. Brussaard: “Dat was bijna failliet gegaan, als gevolg van de dalende markt die zijn sporen naliet bij de premiewoningen die je in de jaren tachtig had. Je had destijds rentes van 1213 procent, waar leningen op werden afgegeven. Die leningen liepen in 2004 af en dat konden ze natuurlijk nooit meer herfinancieren. Toen ik daar begon, wisten ze dat allemaal niet. We hebben toen in vier tranches in totaal 4.000 woningen verkocht – dat moest van het Centraal Fonds – en in 2001 fuseerden we met Vestia. Verantwoord Wonen was de drager van de fusie, want die corporatie had in die tijd een landelijke toelating. Maar die fusie wilde ik niet meemaken. Bovendien werd ik gebeld door Staedion in Den Haag, waar ze net een fusie achter de rug hadden en zochten naar een tijdelijk financieel directeur. Dat ben ik toen geworden en uiteindelijk heb ik daar tien jaar gezeten.”
“Er wordt veel op de details gelet en veel achteruit gekeken” 29
Brussaard vervolgde daarna zijn corporatiecarrièrepad bij SWB Lienden waar hij Zanders wederom vroeg te adviseren op treasury-gebied. Sinds 1 juni dit jaar is Brussaard met pensioen en dus niet meer actief in de corporatiewereld. “Maar ik volg de ontwikkelingen natuurlijk wel. Het zijn andere tijden, er wordt veel op de details gelet en er wordt veel achteruit gekeken. Terwijl je aan dingen die gebeurd zijn niets meer kunt doen. Ik zeg dus ook altijd: kijk vooral vooruit en niet steeds achterom.”
Arie Brussaard (links) en Rob Naber
Column
Risico’s steeds beter te monitoren Jan Meulenbelt
30
Bestuurders van financiële instellingen hebben de wens en zien de noodzaak om hun risico’s steeds beter te monitoren. Voorheen werd, bij het ontbreken van goede systemen, vaak gebruikgemaakt van Excel en in eigen beheer ontwikkelde applicaties. Als gevolg van de constant veranderende eisen vanuit bijvoorbeeld de wet- en regelgeving lopen de complexiteit, kosten en doorlooptijd van het onderhouden van deze applicaties steeds vaker uit de hand. Daarom kiezen financiële instellingen in toenemende mate voor de aanschaf van een gestandaardiseerd off-the-shelf risicomanagementsysteem (RMS). Ook toezichthouders eisen tegenwoordig vrijwel altijd een off-the-shelf-oplossing, vanwege de operationele risico’s, betrouwbaarheid en beheersbaarheid van de processen. Zolang financiële instellingen maar niet alleen Excel gebruiken, is het goed. In de praktijk blijkt het selecteren van een geschikt RMS de nodige uitdagingen met zich mee te brengen. De personen die verantwoordelijk zijn voor de RMS-selectie zijn niet altijd even goed op de hoogte van de gaps tussen de gebruikersvereisten enerzijds en de mogelijkheden van een bepaald RMS anderzijds. Een gedegen analyse van huidige en nieuwe processen, in combinatie met informatie vanuit de request for information en –proposal, is daarom cruciaal. Daarnaast is kennis vereist over de bestaande functionaliteit van de verschillende RMS’en en hun reputatie om een weloverwogen, bij de organisatie passende keuze te kunnen maken.
Het inbedden van een RMS in de bestaande organisatie verdient eveneens aandacht. Het reserveren van voldoende capaciteit en het in huis hebben van specialistische kennis zijn factoren die voorwaardelijk zijn voor een succesvol RMS-implementatietraject. Zo zal er een gedegen testplan op tafel moeten komen, teneinde vast te kunnen stellen of het systeem aan de vooraf gestelde eisen voldoet en de verwachte output geeft. Hierbij verdient reconciliatie met bestaande informatie en rapportages het oog van de meester. Het vervolgens beheersen van de risico’s op basis van een geïmplementeerd RMS is niet voldoende. Periodiek dienen de consistentie met wet- en regelgeving, het beleid van de organisatie en de uitgangspunten getoetst te worden en daar waar nodig aangepast. Uit de praktijk blijkt dat het selecteren, implementeren en onderhouden van een RMS vaak wordt onderschat. Gedegen ondersteuning door een partij met specifieke kennis en ervaring van dit soort trajecten, en een frisse blik zijn daarom meestal een voorwaarde voor succes.
[email protected]
Agenda
Omschrijving
Locatie
Datum
Zanders Seminar Treasury Transformation
London, UK
25 september
SAS-Zanders Seminar “BCBS 239”
Huizen, NL
7 oktober
EuroFinance 2014 Conference
Budapest, H
15-17 oktober
AFP 2014 Conference
Washington, USA
2-5 november
DACT 2014 Conference
Noordwijk, NL
13-14 november
Zanders Academy: Boot Camp Training Corporate Treasury
Amsterdam, NL
17-19 november
RiskMinds Banking 2014 Conferentie
Amsterdam, NL
8-12 december
Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu
31
Zanders Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een toonaangevende onderneming op de kennisgebieden treasury-management, risicomanagement en corporate finance. Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates, financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.
Van idee tot implementatie: • Strategie & organisatie • Processen & systemen • Modellering & waarderingen • Structureren & arrangeren
Onze expertisegebieden: De toegevoegde waarde van Zanders ligt vooral in haar gespecialiseerde kennis en haar onafhankelijkheid. Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten, waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen. Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.
• Treasury management • Corporate finance • Risicomanagement
Onze Services: • Advisory services • Interim services • Outsourcing services • Transaction services
Klantgebieden: • Corporates • Financiële instellingen • Publieke sector
www.zanders.eu
Zanders Nederland Brinklaan 134 1404 GV Bussum +31 35 692 89 89
Zanders België Place de l’Albertine 2, B6 1000 Brussel +32 2 213 84 00
Zanders Verenigd Koninkrijk 26 Grosvenor Gardens London, SW1W 0GT +44 20 7730 2510
Zanders Zwitserland Gessnerallee 36 8001 Zürich +41 44 577 70 10
Postadres Postbus 221 1400 AE Bussum Nederland
