Zanders Magazine JAARGANG 10 ZOMER 2015

Zanders Magazine JAARGANG 10

TREASURY

26 4



RISK



12

ZOMER 2015

FINANCE

Het potentieel van Treasury Value Added Een nieuw risicomanagementraamwerk voor ACTIAM



Roland Boehm over de Loan Market Association

Werken bij Zanders

Rob van Heesch

2

Studie: Bedrijfseconomie, Universiteit van Tilburg (Nu: Tilburg University) Afgestudeerd: 1983 Bij Zanders sinds: oktober 2006 Functie: Executive Consultant

“Sinds 2006 werk ik hier als executive consultant voor onze klanten in de publieke sector, met nadruk op zorginstellingen en woningcorporaties. Bij ABN AMRO, waar ik in totaal 23 jaar heb gewerkt, heb ik de laatste 10 jaar gewerkt met klanten in de publieke sector, waarbij de focus lag op financiering van zorginstellingen. Ik trof het dat, net in de tijd dat ik bij Zanders begon, de sector woningcorporaties overstapte naar het ‘kasstroomdenken’; dat sloot goed aan op mijn ruime ervaring met financieringsvraagstukken. Het aantrekkelijke van mijn functie zit vooral in de diversiteit van klanten en sectoren; geen dag is dezelfde en meestal ben ik met meerdere projecten tegelijk bezig. Het is een mooie uitdaging om met mijn klanten mee te gaan in de snel veranderende wereld. Bij zorginstellingen speelt nu met name het – in een onzekere tijd – verkrijgen van ongeborgde financiering voor het realiseren van investeringsambities. Woningcorporaties moeten vooral de continuïteit van de geborgde financiering veiligstellen, om vervolgens de structuur van de instelling aan te passen aan de nieuwe regelgeving. In beide sectoren zien we een toenemend belang van een goede governance. Bij de inrichting van een treasury-organisatie wordt integraal financieel risicomanagement (IFRM) leidend en daar kunnen wij veel toegevoegde waarde leveren. Naast mijn werkende bestaan ben ik trainer/coach op een basketbal-academy, waar sport en studie – basketbal en middelbare school – hand in hand gaan. De leerlingen kunnen er drie uur per dag trainen. Het komende seizoen ga ik echter een team trainen en coachen van kinderen in groep 8 van de basisschool, om ze voor te bereiden op het intensieve programma in de jaren daarna. Ik voel me goed thuis in onze cultuur van streven naar kwaliteit, waarbij de klant centraal staat. Na bijna negen jaar leer ik nog steeds veel bij Zanders. Er is hier zoveel specifieke treasurykennis aanwezig, dat ik me soms realiseer dat ik meer niet weet dan wel. Aan de andere kant deel ik graag mijn kennis en kan ik mijn collega’s regelmatig helpen bij financieringstrajecten.”

Inhoud 4

Cliënt: ACTIAM

8

Visie: Bancair relatiemanagement in een versoberd landschap

11 Column: Iris Wapperom 12 Expert Opinion: Roland Boehm (LMA) 16 Cliënt: Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM)

20 Visie: Rentetypisch sparen 22 Event: Risicomanagement Seminar 2015 26 Expertise: Treasury Value Added 28 Visie: Matching Adjustment 31 Agenda & Kort

Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders Teksten: Niels Christern, Floris van Diest, Wouter Dikkers, Jeroen van der Heide, Pieter Sermeus, Laurens Tijdhof en Sjoerd van Zoelen Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles Vertaling: Sharon Davis, Veronica LeRoux, Marc Naalden, Willemien Rijsdijk en Wilkens c.s. Fotografie: De Beeldredaktie, Ann-Sophie Falter, Esther van Putten e.a. Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print & Media BV Redactieteam: Jaco Boere, Hidde ten Brink, Niels Christern, Annette Frijns, Rob van Heesch, Arn Knol, Jelmer Lichthart, Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum Telefoon: +31 35 692 89 89 Website: www.zanders.eu ISSN 1873-7455

Voorwoord

Communicatiekracht Een van de belangrijkste succesfactoren in de wereld van consultancy is heldere communicatie. Zelfs de meest intelligente mensen mislukken als ze hun prachtige ideeën niet kunnen overbrengen. George Bernard Shaw heeft ooit eens gezegd dat het grootste probleem van communicatie de illusie is dat die heeft plaatsgevonden. Hoe kunnen we er nu zeker van zijn dat ons publiek de bedoelde boodschap echt begrijpt? De beste communicatoren zijn vooral goede luisteraars, die hun publiek op slimme wijze observeren. Het gaat dus niet alleen om het verzenden van informatie, maar vooral ook om het creëren van feedback. Effectieve communicatie is in mijn beleving onder meer een kwestie van de juiste balans tussen inhoud en medium. Vooral bij complexe vraagstukken, zoals treasury en risk, kunnen we onszelf gemakkelijk kwijtraken in het inhoudelijke deel. In ons enthousiasme proberen we vaak zoveel mogelijk gedetailleerde, technische kennis te delen. Ons publiek raakt echter juist door al die details snel de draad van het verhaal kwijt.

Aan de andere kant moeten we de inhoud ook niet te simpel houden. In de politiek en in de reclamewereld worden one-liners als krachtig instument ingezet om de kernboodschap te communiceren. President JFK zal altijd worden herinnerd door zijn one-liner “Waarde Amerikanen, vraag niet wat uw land kan doen voor u - vraag wat u kunt doen voor uw land.” En vanuit marketingperspectief kent iedere chocoladeliefhebber de one-liner “Have a break…Have a Kit Kat”, die al in 1957 werd gebruikt. Dat roept de vraag op of one-liners ook zouden kunnen werken in treasury en risk. Misschien vertegenwoordigt het concept van Value at Risk (VaR) wel de one-liner van risicomanagement. We communiceren immers de eventuele wijziging in de reële waarde van talloze verschillende onvolmaakt gecorreleerde exposures in één nummer; te veel relevante informatie raakt kwijt bij de vertaling en het risico (de inhoud) wordt te simpel weergegeven. Om weer terug te keren bij de openingszin: communicatiekracht bepaalt de consultancykracht. Voor ons is communicatie een belangrijk thema. In de komende weken zal onze nieuwe website te zien zijn. Het heeft ons veel tijd en inspanning gekost om navigerend uit te komen op de balans van verfrissende overzichtelijkheid en gedetailleerde inhoud. We hopen dat u daar ook zo over denkt en dat het dus niet een illusie is dat het heeft plaatsgevonden... Sander van Tol

3

Cliënt

Compliant binnen een nieuw risicomanagementraamwerk De nieuwe AIFMD-wetgeving leidde voor vermogens- en fondsbeheerder ACTIAM tot de noodzaak om grote veranderingen door te voeren in haar risicobeleid. Een ingrijpende operatie, die in heel korte tijd moest worden afgerond.

Van links naar

4

rechts: Mark van Maaren (Zanders), Rob Verheul, Bart Harmsen (beide ACTIAM), Scott Lee en Jasper van Eijk (beide Zanders).

ACTIAM ontstond op 1 juli 2014 uit een fusie tussen SNS Asset Management N.V. (SNS AM) en SNS Beleggingsfondsen Beheer (SBB), en beheert een vermogen van ruim 50 miljard voor verzekeraars, banken en pensioenfondsen, waaronder Reaal, Zwitserleven, ASN Bank en SNS Bank. “Verantwoord vermogensbeheer is ons specialisme”, zegt Rob Verheul, COO van ACTIAM. “Voor alle beleggingscategorieën richten wij het beheer in op een verantwoorde manier. We hebben verantwoord ondernemen doorgevoerd tot diep in onze processen. Het zit in ons DNA en daar zijn we trots op.”

ACTIAM komt oorspronkelijk voort uit de Hollandse Koopmansbank en heeft haar sporen als verantwoorde vermogensbeheerder al ruimschoots verdiend. Zo beheert zij al ruim twintig jaar het ASN Aandelenfonds. In 2013 werd dit fonds beloond met de Gouden Stier voor beste beleggingsfonds, en in 2015 uitgeroepen tot het beste aandelenfonds wereldwijd. Verheul: “We beleggen niet in bedrijven die niet duurzaam handelen en delen via onze website met de buitenwereld welke bedrijven wij uitsluiten. Het universum waarin we beleggen is daardoor minder groot dan bij veel andere partijen, maar we hebben inmiddels bewezen dat maatschappelijk en financieel rendement heel goed samen gaan.” Volgens Bart Harmsen, hoofd risk management bij ACTIAM worden de onvoldoende duurzame bedrijven bovendien niet alleen maar uitgesloten. “We proberen die bedrijven ertoe aan te zetten om duurzamer te worden. We houden veel contact om op dat vlak verbeteringen door te voeren.”

Verzwaarde eisen

Rob Verheul

Groeiambitie Als onderdeel van VIVAT Verzekeringen, beschouwt ACTIAM Zwitserleven en Reaal (ook onderdelen van VIVAT Verzekeringen) net zoveel als klant als bijvoorbeeld ASN Bank, en SNS Bank, vertelt Verheul: “We hebben daar ook commerciële contracten mee afgesloten, net als met onze andere externe klanten. We merken dat de combinatie van professionaliteit, flexibiliteit en duurzaamheid veel aandacht oplevert van institutionele partijen voor onze eigen fondsen. De wetgever geeft ons daarbij overigens een zetje in de rug, want pensioenfondsen worden geacht een deel van hun vermogen verantwoord te beleggen.”

“We onderzoeken of we de fondsen voor institutionele beleggers ook geschikt kunnen maken voor retailbeleggers” Als beheerder van institutionele beleggingsfondsen is de naamsbekendheid van ACTIAM vooral groot in dit segment van de markt. De ambitie is er echter om ook in de retailmarkt te groeien, zegt Verheul: “We onderzoeken of we de fondsen voor institutionele beleggers ook geschikt kunnen maken voor retailbeleggers. Onze naamsbekendheid bij het grote publiek zal dan vanzelf groeien.”

Binnen VIVAT Verzekeringen opereert ACTIAM zelfstandig, met een eigen vergunning, een eigen beleid en een eigen statutaire directie. “Hoewel SNS AM en SBB al jarenlang samenwerkten, creëren we door de samenvoeging één expertisecentrum op het fondsen- en beleggingsgebied voor onze klanten”, licht Verheul toe. “Daardoor creëren we nog meer commerciële en operationele slagkracht en kunnen we beter voldoen aan wet- en regelgeving. ” De verzwaarde eisen voor fondsbeheer als gevolg van nieuwe wet- en regelgeving voor beleggingsinstellingen, de AIFMD (Alternative Investment Fund Managers Directive), vormden een belangrijke aanleiding voor de fusie. Deze wetgeving schreef voor dat een fondsbeheerder niet zowel zijn vermogensbeheer als risicomanagement mag uitbesteden – wel één van beide. Verheul: “De fondsbeheerder (SBB) zou daardoor een enorme inspanning moeten doen om het risicomanagement op te tuigen. Het vermogensbeheer was immers al uitbesteed aan ACTIAM (destijds SNS AM). Als we niet tot de fusie waren overgegaan, waren de kosten voor de klant veel hoger geworden dan ze nu zijn. De kosten van de fusie wegen hier niet tegen op. Deze proberen we te absorberen door efficiënter te werken.

Gap-analyse De AIFMD-wetgeving schrijft best practices voor op het gebied van onder meer risico- en liquiditeitsmanagement. Voor ACTIAM had de richtlijn invloed op veel verschillende vlakken. “Het grootste deel daarvan hadden we wel onder controle,” zegt Verheul, “maar de veranderingen voor het risicomanagementdeel konden we niet zelfstandig realiseren. We zagen dat de omvang van de noodzakelijke verandering voor risicomanagement te groot was om met onze eigen mensen te kunnen doen. We hebben toen met een aantal partijen gesproken, maar de keuze viel al snel op Zanders. In het eerste gesprek gaven zij al direct blijk van hun pragmatische, down-to-earth-aanpak. Geen standaard consultantgepraat, maar serieuze mensen die je het gevoel geven dat ze het meteen goed gaan oppakken en iets gaan leveren waar je echt wat aan hebt.” Op de planning stond flinke druk: ACTIAM moest per 22 juli 2014 AIFMD-compliant zijn en het risicobeleid geïmplementeerd hebben, anders zou de vergunning van ACTIAM mogelijk in gevaar komen. Daarom werd

5

snel begonnen met het grondig – artikel voor artikel – analyseren van de wetteksten; wat staat er nu precies en wat betekent dat voor ACTIAM? En waar zitten voor de risicomanagementonderdelen de gaps ten opzichte van de richtlijnen? Zo werd het risicobeleid en risicomethodologie werd uitgewerkt, waarbij honderden pagina’s werden gelezen en beschreven.

“Na het compliant-zijn wilden we de rust nemen om van de 6,5 een 8 te maken”

6

Zanders-consultant Mark van Maaren: “We hebben in een vroeg stadium onder meer de front-office betrokken bij de ontwikkeling van het risicobeleid, risicomethodologie en risicorapportages. Zij hebben een belangrijke bijdrage geleverd en hun betrokkenheid heeft de acceptatie van het risicoraamwerk gefaciliteerd.” Gedurende het proces werd het beleid steeds verder ingevuld en werden risicogrootheden inzichtelijk gemaakt. Vooraf drukte Verheul de voortgang al uit in een streefcijfer: “Bij het compliant-zijn wilden we op een 6,5 staan, vervolgens wilden we de rust nemen om daar een 8 van te maken.” Zo werden de onnauwkeurigheden opgelost die in sommige

rapportages, als gevolg van de krappe tijdslijnen waren ontstaan , terwijl ook het rapportageproces flink versnelde. Zanders-consultant Jasper van Eijk: “Door steeds een iteratieslag te maken, dus steeds met de front-office te schakelen, is een groot aantal issues geklaard.” Zo waren de meeste rentegevoeligheden op vastrentende waarden al goed te bepalen, maar een aantal grootheden week af van wat de front-office zag. Door constant te schakelen met betrokken afdelingen werden de resultaten steeds verfijnd.

Interne betrokkenheid Van beide kanten moest er in korte tijd dus veel gebeuren, maar de wisselwerking bleek optimaal, vindt Verheul: “En het mooie is dat we daarmee het hele risicomanagementraamwerk van ACTIAM hebben gerealiseerd. We zijn ons veel meer bewust geworden van het hele spectrum. Het had dus veel meer impact dan alleen het AIFMD-stuk.” Harmsen knikt instemmend: “Het beleid is ook door de business direct opgepakt en heeft daarmee de kwaliteit van het risicodenken binnen deze organisatie een enorme boost gegeven.” Van Maaren voegt toe: “De sterke commitment vanuit

Bart Harmsen

de directie van ACTIAM was een belangrijke factor in het slagen van het project. Alle directieleden hebben veel tijd vrijgemaakt voor het reviewen en bediscussiëren van het risicobeleid, de opzet van de risicorapportages en de uitwerking van de risicomethodologie . Daarnaast werden er snel beslissingen genomen indien er issues waren binnen het project.” Ook Van Eijk ervoer de interactie binnen de organisatie als succesfactor: “En die was er op alle niveaus binnen de organisatie. Het beleid dat geformuleerd werd, moest tegelijkertijd handen en voeten krijgen door alle modellen, methodieken en systemen op te zetten, om dat beleid vervolgens in te borgen. Maar door de beperkte tijdspanne moesten we dat parallel doen. Het vraagt goede onderlinge afstemming om alle kruisverbanden dan goed te laten verlopen. Dankzij een pragmatische aanpak en de brede interne betrokkenheid is dat gelukt.” De deadline werd gehaald; ACTIAM was op 22 juli 2014 AIFMD-compliant.

Stick to the plan Voor het monitoren van de risico’s maakt ACTIAM gebruik van zijn bestaande risk management systeem, Dimension van leverancier Simcorp, waarbij Zanders de nieuwe risk module implementeerde. Verheul: “Wij willen dat de hele organisatie van dit systeem gebruikmaakt en het uitgangspunt was ook om het hele risicorapportageproces in dit systeem op te nemen. Zanders heeft eerst samen met ACTIAM en Simcorp getoetst of deze module geschikt was voor de implementatie van de risicorapportages alvorens het implementatietraject te starten.”

7

Wat heeft Zanders voor ACTIAM gedaan? • Een gap-analyse ten behoeve van het AIFMDcompliancy; • Het uitwerken van risicobeleid, risicomethodologie/-modellen en risicorapportages; • De implementatie van Simcorp Dimension risk module; • Het inbedden van het nieuwe risicobeleid in de organisatie; • Ondersteuning bij de doorontwikkeling van het risicorapportageproces.

“Een succesfactor was de interactie binnen de organisatie. Die was er op alle niveaus” Het symboliseert het geheim van het succes van het belopen traject, vindt Verheul: “Bewuste keuzes maken en dan: stick to the plan. Niet vallen voor de verleiding om een ander systeem te implementeren dat bijvoorbeeld een rapportje makkelijker uitprint, want dat leidt altijd weer tot andere ellende. Achteraf ging het allemaal erg goed, maar er stond erg veel druk op alle betrokkenen. Al met al zijn we gewoon erg tevreden over het hele project. Als het over zou moeten zouden we het weer zo doen.”

Wilt u meer weten over risicobeleid en/of risk management systemen? Neem contact op met Mark van Maaren ([email protected]) of Jasper van Eijk ([email protected]), via +31 35 692 89 89.

Visie

Bancair relatiemanagement in een versoberd landschap 8

Terwijl veel banken nog bezig zijn met het inschatten van de precieze gevolgen van Basel III voor hun kapitaalbehoefte, is er een algemene consensus dat deze zal stijgen. Een hogere kapitaalbehoefte zal een negatief effect hebben op de risk adjusted return on capital (RAROC), terwijl door het hogere sectorrisico van de bancaire bedrijfstak, de aandeelhouders een hoger return on equity (ROE) zullen verlangen. Op zoek naar aandeelhouderswaarde (namelijk: RAROC > ROE) en ingegeven door eerdere regelgeving, hebben veel banken hun verdienmodel verschoven: van het aanbieden van krediet waar verdiend wordt aan de rentemarge naar het aanbieden van traditionele bancaire producten zoals betalings- en cashmanagement, die nauwelijks of geen invloed hebben op de kapitaalbehoefte van een bancaire balans. De globalisering van het bancaire landschap leidde tot het ontstaan van ‘globale netwerkbanken’, gigantische financiële instituten die zo ongeveer elke bancaire dienst overal aan iedereen aanboden. Basel III maakt nu mogelijk een eind aan dit model.

Het einde van het globale netwerkmodel? Ondanks dat het globale netwerkmodel het bancaire landschap de laatste decennia gedomineerd heeft, schiet het nu om drie belangrijke redenen tekort: Ten eerste, ondanks dat ze wereldwijd actief zijn,

zijn maar heel weinig financiële ondernemingen in staat om een wereldwijd gedeelde infrastructuur en bedrijfscultuur te creëren en in hun voordeel te benutten. Intussen kijken ze nog steeds aan tegen de hoge operationele kosten die het hebben van zoveel vestigingen en systemen met zich meebrengt. Op de efficiency-ladder scoren globale banken vaak niet hoger dan hun kleinere tegenhangers. Ten tweede, hoewel de concurrentie tussen globale banken moordend is, hebben globale banken moeite gehad om het tegen super-regionale banken op te nemen, omdat deze een groot regionaal gebied kunnen bedienen met een relatief lage overhead. De laatste jaren werden ook de schaduwbanken aan de lijst van concurrenten toegevoegd. Een andere, minder traditionele bron van concurrentie in de betalingsverkeerdienstverlening zou op de (zeer) lange termijn kunnen komen uit de hoek van de crypto-currencies. Hoewel Bitcoin en soortgelijke valuta vandaag nog

geen aanvaardbaar alternatief zijn voor een onderneming, is het mogelijk dat het idee en de technologie die erachter zit op langere termijn een serieuze bedreiging kan vormen voor het marktaandeel van de traditionele marktspelers. Ten derde, het wereldwijd actief zijn brengt met zich mee dat voldaan moet worden aan zowel de supranationale als aan de vele lokale wetten en regels, waardoor de compliancekosten kunnen oplopen. Basel III leidt tot extra kapitaalslasten voor grote internationale banken. Zoals recente rechtszaken hebben laten zien, moeten banken inzicht hebben in hun complete klantenketen – know your customer’s customer – om te garanderen dat ze, zelfs niet indirect, betrokken raken bij witwaspraktijken of belastingontduiking. Het huidige lagerenteklimaat, in combinatie met de voortdurende investeringen die nodig zijn in het transactiebankieren, maken het voor de wereldwijd opererende transactiebanken heel moeilijk om aandeelhouderswaarde te creëren. Dit kan leiden tot een verschuiving van het globale netwerkmodel naar een focus op het aanbieden van de sterkste producten en diensten van de bank in een beperkt aantal markten. Bepaalde diensten, zoals notional pooling, worden duurder omdat Basel III banken kan verplichten om bruto bedragen te gebruiken bij het berekenen van liquiditeitsratio’s. Dit kan er toe leiden dat banken het aanbieden van dergelijke notional pooling-afspraken en -diensten in bepaalde regio’s zullen heroverwegen.

De afgeslankte bank Het afbouwen van globale activiteiten en de focus op de sterkste producten en regio’s is al aan de gang. Begin maart 2015 kondigde RBS aan dat het haar GTS (global transaction services)-activiteiten buiten het Verenigd Koninkrijk en Ierland zal staken. Daarmee geeft de bank aan dat cashmanagement- en handelsfinancieringsactiviteiten wereldwijd afgebouwd gaan worden. Deze acties maken deel uit van een grootschalige reorganisatie waarin RBS Corporate & Institutional Banking (RBS CIB) Centraal- en Oost-Europa, het Midden-Oosten en Afrika zal verlaten, en haar aanwezigheid in de markten die de Asia Pacific en de VS beslaan, substantieel zal terugschroeven.

Uiteindelijk zal RBS CIB haar activiteiten van 50 landen op haar hoogtepunt in 2008, hebben teruggebracht naar 13, wat aanzienlijke gevolgen zal hebben voor bijna elk bedrijf dat RBS als een van zijn bancaire partners heeft. De meer fundamentele vraag is of RBS een anomalie is, of het begin van een trend naar een nieuw bancair landschap, waarin de meeste banken zich concentreren op een specifieke regio of dienst en er nog maar enkele echt ‘globaal’ zijn. In april 2015 kondigde Deutsche Bank aan dat zij voor 2020 haar kantorennetwerk met 200 zal inkrimpen, meer dan €1 miljard zal investeren in haar global transaction banking platform, en haar vestigingen in sommige landen zal sluiten om zich te focussen op landen en steden waar zij het sterkst is. Hoewel Deutsche Bank in de toekomst een globale bancaire partner voor bedrijven wil blijven, concentreert zij zich ook duidelijk op de diensten en regio’s waar ze het sterkst is.

De nieuwe bedrijf-bankrelatie Omdat banken meer focus leggen op hun sterkste producten en diensten, en minder aandacht geven aan hun minder renderende business, zullen de zakelijke gevolgen voor een bedrijf groot zijn. Hoewel, bedrijven zullen waarschijnlijk niet, in het geval van RBS, het effectief eindigen van de dienstverlening afwachten en al eerder hun cashmanagement- en handelsfinancieringsactiviteiten naar elders verhuizen. Meest voor de hand liggend zal een ‘lift and shift’-strategie zijn, waarbij de huidige bancaire activiteiten verplaatst worden van de inkrimpende bank naar een nieuwe bancaire partner. Deze benadering is het meest geschikt voor bedrijven die een beperkt aantal diensten afnemen van de inkrimpende bancaire partner. En hoewel minder tijdrovend dan de volgende twee benaderingen, wordt de bancaire structuur niet geoptimaliseerd en zullen mogelijke inefficiënties in de toekomst blijven voortbestaan. Een tweede benadering ziet het inkrimpen van een bancaire partner als een kans om verbeteringen door te voeren in de bancaire structuur van het bedrijf en het volledig potentieel van de Single Euro Payments Area (SEPA) te benutten. Het centraliseren van alle betalingen en incasso’s in één land door naar deze SEPA 2.0-oplossing toe te groeien, leidt tot een beter gecentraliseerde, gestandaardiseerde, kostenbesparende en waardetoevoegende treasury-afdeling.

9

De meest geavanceerde benadering beschouwt de beslissing van een bancaire partner om te stoppen met het aanbieden van bepaalde diensten als een aanleiding om de hele bancaire structuur op de schop te nemen en de relatie met alle bancaire partners te herzien. Dit kan een volledige transformatie mogelijk maken die kansen zal bieden om het managen van het werkkapitaal en de liquiditeiten te verbeteren. Het maakt het mogelijk om naar de voordelen te kijken van structuren als een in-house bank of payment- en incasso-factories.

10

Bedrijven moeten zich ervan vergewissen dat hun bancaire partners begrijpen wat hun rol is in de algemene (treasury-)strategie van het bedrijf. Idealiter heeft een bedrijf een voor beide partijen voordelige relatie met haar bancaire partners, die voor de lange termijn bij het bedrijf betrokken zijn en overeenkomstig beloond worden. In het licht van de recente gevallen van inkrimpende banken kun je je wel afvragen wat de toegevoegde waarde is van een langetermijnrelatie, wanneer een bancaire partner van het ene op het andere moment aankondigt te stoppen met het aanbieden van bepaalde diensten. De huidige methodologie om bancaire partners te analyseren en te kiezen houdt vaak geen rekening met een dergelijke stap en veronderstelt dat de bancaire partners het huidige dienstenpakket blijven aanbieden. Een methode die rekening houdt met verschillende ‘wat-als’-scenario’s en inschat hoe flexibel en makkelijk van bancaire part-

ner kan worden gewisseld, zou zeker zijn waarde bewijzen in het huidige veranderende bancaire klimaat. Een bedrijf zou al moeten beginnen de mogelijkheden te onderzoeken voor verbetering van zijn huidige systemen en organisatie, om zeker te stellen dat, in het geval van een overstap naar een andere bancaire partner, de transitie soepel verloopt. Het managen van bancaire relaties zal ook in de toekomst cruciaal blijven, waar het bedrijf meer aandacht moet schenken aan een bankonafhankelijkere funding en communicatie. De gevolgen van Basel III en de huidige trend van krimpende banken heeft de bedrijf-bankrelatie weer hoog op de agenda gezet. Bedrijven die actief reageren en dit aangrijpen als een kans om hun bancaire structuur te optimaliseren en toekomstbestendig te maken, zullen als winnaar uit de strijd komen.

Wilt u meer weten over bancair relatiemanagement? Neem contact op met Pieter Sermeus ([email protected]) of Sjoerd van Zoelen ([email protected]), +31 35 692 89 89.

Column

Treasury-uitdagingen voor de non-profitsector

Iris Wapperom

Hoe financier je projecten in oorlogsgebieden? En hoe houd je met iets onvoorspelbaars als (natuur)rampen rekening in je cash- en risicomanagement? Treasurers van non-profitorganisaties (NPO’s) worden met heel andere uitdagingen geconfronteerd dan corporate treasurers. Zij zijn niet alleen bezig met risicobeperking en aanscherping van controlemechanismen: zij moeten de organisatie bovenal in staat stellen om de levens van de meest hulpbehoevenden te redden en te verbeteren. In een serie columns gaan we nader in op de specifieke uitdagingen waarmee treasurers bij NPO’s geconfronteerd worden. De NPO-sector is enorm divers en moeilijk definieerbaar: alleen al tussen niet-overheids- en overheidsorganisaties zijn de verschillen groot. Maar ook al lopen hun ideologieën, activiteiten en juridische structuren sterk uiteen, NPO’s zijn allemaal bezig grote maatschappelijke problemen het hoofd te bieden: denk aan het verstrekken van humanitaire hulp, het oplossen van migratieproblemen of het bevorderen van de wereldwijde volksgezondheid. Of NPO’s nu op nationale of op wereldwijde schaal opereren, ze hebben allemaal de ethische plicht om hun missie integer en transparant uit te voeren. En wat nog belangrijker is: zij zijn het aan hun stakeholders (donateurs en hulpontvangers) verplicht om de donaties effectief te verdelen. De missie van een NPO wordt concreet vertaald in projecten en activiteiten die binnen haar lokale en wereldwijde ontwikkelingsdoelstellingen passen. Het plannen, bewaken en beheren van de liquiditeit is daarbij essentieel. Anders gezegd: een NPO kan meer gewicht in de schaal leggen als er sprake is van goed inzicht in en grip op kasstromen en –posities, en van kostenefficiency, effectief financieel risicomanagement en interne controles. NPO’s opereren met een wijdvertakte organisatiestructuur tot in verafgelegen gebieden. Daardoor worden zij met uitdagingen geconfronteerd die de treasuryfunctie complex maken en de organisatie blootstellen aan grote operationele en financiële risico’s. Over het

algemeen hebben NPO’s een gedecentraliseerde organisatiestructuur: de autonomie van de kantoren in het ‘veld’ maakt het lastig om best practices op het gebied van cash- en liquiditeitsmanagement door te voeren. De wereldwijde spreiding maakt de treasury-activiteiten vervolgens nog complexer. Een van de problemen waar veel NPO’s tegenaan lopen, is dat ze door regulaties en andere vormen van restricties in landen waarin ze opereren, worden gedwongen om lokale bankrekeningen aan te houden. Kasposities in exotische valuta’s, aangehouden op lokale rekeningen, bemoeilijken het inzicht en de controle op centraal niveau. Hiermee worden de mogelijkheden tot een optimale verdeling van de middelen over de projecten die cruciaal zijn voor de missie van de NPO beperkt. In landen met een onderontwikkelde bankinfrastructuur worden betalingen bovendien vaak in contanten of in cheques voldaan. Daar kleeft als nadeel aan dat de betalingen handmatig verwerkt moeten worden, met alle operationele risico’s van dien, zoals fraude of verlies. Dergelijke risico’s, vaak als gevolg van inadequate interne controles, kunnen de reputatie van een NPO ernstig aantasten – en daarmee het vertrouwen van donateurs in die organisatie. Met het schetsten van de contouren van de complexe omgeving waarin NPO’s opereren, belichten we nog maar een fractie van alle uitdagingen waarmee de treasuryfunctie te maken krijgt. Bij NPO’s die zich inspannen om de (opkomende) markten te bedienen en de meest kwetsbare regio’s van de wereld te helpen, is het cruciaal dat de treasuryprocessen effectief worden ingericht en uitgevoerd. Voor NPO’s die geen toegang hebben tot de juiste treasury-instrumenten en -technologie, zal dit echter een duur, handmatig proces zijn. Het toepassen van treasury best practices in alle regio’s waar de organisatie actief is, kan NPO’s helpen om de lokale en wereldwijde ontwikkelingsdoelstellingen te realiseren en daarmee de inleg van donateurs optimaal te laten ‘renderen’.

[email protected]

11

Expert Opinion

Een interview met Roland Boehm, voorzitter van de Loan Market Association (LMA)

Werken aan een documentatieraamwerk voor de leningenmarkt 12

De leningenmarkt heeft de afgelopen 10 jaar heel wat veranderingen ondergaan, als gevolg van financiële crises, maar ook de globalisering. Roland Boehm is Global Head of Debt Capital Markets Loans bij Commerzbank en sinds 2012 tevens voorzitter van de Loan Market Association (LMA), de internationale belangenorganisatie voor de leningenmarkt. In deze editie vertelt hij ons hoe hij tegen de leningenmarkt aankijkt en wat zijn verwachtingen zijn. Kunt u allereerst iets vertellen over de ontstaansgeschiedenis van de LMA? “De LMA is in 1996 opgericht door een aantal belangrijke spelers op de leningenmarkt. Aanvankelijk had de organisatie als doel om de liquiditeit op de primaire en secundaire leningenmarkt te verbeteren. Daarmee streefde de LMA hetzelfde doel na als de Loan Syndications & Trading Association (LSTA) in de VS en de Asia Pacific Loan Market Association (APLMA) in de regio Azië/Pacific. We willen het voor de lenende partijen in vele verschillende rechtsgebieden gemakkelijker maken om gesyndiceerde leningen op de juiste wijze in te zetten. Het idee is om de marktliquiditeit met behulp van standaardisatie te vergroten en het leningproduct zo concurrerend mogelijk te maken. De leningenmarkt is een erg brede markt die ook leverage finance, projectfinancieringen, zakelijke kredietverlening en acquisitiefinancieringen omvat.

En wat recenter zijn daar ook de Schuldscheine bijgekomen, naast andere vormen van onderhandse leningen. Onze ledenbasis is ook heel divers: van banken en verzekeraars, institutionele beleggers en advocatenkantoren tot consultants en sinds kort ook corporates. Maar vandaag de dag kijken er ook veel beleggers naar de leningenmarkt. Oorspronkelijk was de LMA vooral op de EU gericht, maar inmiddels zijn we ook actief in Oost-Europa, Rusland en het Midden-Oosten. Twee jaar geleden hebben we de Afrikaanse LMA geïntegreerd in de Europese LMA. Al met al hebben we de afgelopen 19 jaar enorme vooruitgang geboekt. Inmiddels tellen we 595 leden. Wereldwijd heeft de leningenmarkt een omvang van ongeveer USD 4 biljoen op jaarbasis, waarvan Europa, het Midden-Oosten en Afrika (EMEA) zo’n USD 1 biljoen voor hun rekening nemen. Het is een groeiende markt die een belangrijke vijver voor beleggers vormt – we gaan dan ook een zonnige toekomst tegemoet.”

Wat heeft de LMA te bieden om marktliquiditeit te creëren? “Oorspronkelijk had de leningenmarkt als nadeel ten opzichte van de obligatiemarkt dat de liquiditeit beperkt was. Meer liquiditeit vormt daarom op de lange termijn een enorme pre. Hoe groter de liquiditeit van een markt is, des te interessanter die voor nieuwe beleggers wordt. Markten creëren is echter niet onze taak. Wat we wel doen, is documentatiestandaarden ontwikkelen en best practices voor leningnemers en beleggers opstellen. Wil een kapitaalmarkt vandaag de dag succesvol zijn, dan moet die dynamisch, concurrerend en liquide zijn. Beleggers vinden het geruststellend als er een standaard is die niet alleen door alle soorten leningverstrekkers gebruikt kan worden, maar ook door alle soorten leningnemers (sectorgenoten dan wel concurrenten). Ik ben dan ook zeer verheugd dat onze organisatie inmiddels diverse corporates telt. Daarnaast vinden we het belangrijk om nauw overleg te voeren met treasury-organisaties. Onze documenten en standaarden worden door de markt als evenwichtig en redelijk beschouwd. En wat nog belangrijker is: in de ogen van marktpartijen maken zij de leningenmarkt transparanter en daarmee concurrerender.

“Wereldwijd heeft de leningenmarkt een omvang van ongeveer USD 4 biljoen op jaarbasis – een belangrijke vijver voor beleggers” De afgelopen jaren is ons takenpakket nog breder geworden. We bieden nu ook opleidingen aan en voegen nieuwe regio’s toe. Veel marktpartijen in Afrika zijn boeiend, we zien in die regio nieuwe beleggers opstaan. Het is dan ook belangrijk om de Afrikaanse markt op alle fronten te openen. Wij stellen ons daarnaast proactief op naar toezichthouders. Een andere spannende ontwikkeling die grote kansen biedt, is de verbreding van het productenpalet. In een wereld die steeds complexer raakt, denk ik dat de LMA per saldo steeds belangrijker voor de kapitaalmarkten wordt.”

Wat ziet u vanuit LMA-perspectief voor ontwikkelingen op regelgevingsgebied en welke lessen kunnen we daaruit trekken? “Alle toezichthouders willen dat de banken leningen blijven verstrekken. Ook willen zij graag nieuwe beleggers aantrekken, ze willen dat corporates alternatieven hebben en dat financiering tegen concurrerende voorwaarden beschikbaar is. Eigenlijk hebben wij op vrijwel alle punten dezelfde agenda. Daarom is het educatieve proces heel belangrijk. Ik denk dat de LMA goed werk heeft verricht door een brug te slaan naar de toezichthouders. We zijn echter geen politieke organisatie. Deze markt biedt echt potentieel, maar er zijn ook segmenten waar dat potentieel nog niet is gehaald. De bedrijfsobligatiemarkt is eveneens in ontwikkeling. Er zijn echter ook andere gebieden die voor beleggers erg interessant zijn, maar waar nog niet veel gestandaardiseerd is. Daarom richten wij ons nu bijvoorbeeld op de Duitse onderhandse lening, het Schuldschein.” 13

De LMA De Loan Market Association (LMA) is een internationale belangenorganisatie voor de leningenmarkt. Zij heeft als voornaamste doelstelling om in Europa, het Midden-Oosten en Afrika (EMEA) de liquiditeit, de doelmatigheid en de transparantie van de primaire en secundaire markten voor gesyndiceerde leningen te verbeteren. De LMA stelt solide, in brede kring aanvaarde marktstandaarden op en probeert de gesyndiceerde lening te promoten als een van de voornaamste schuldproducten in de EMEA-regio. De LMA heeft een gezaghebbende stem op de markt voor gesyndiceerde leningen in de EMEA-regio en werkt samen met leningnemers en -verstrekkers, advocatenkantoren en toezichthouders om de markt bij te brengen welke voordelen gesyndiceerde leningen bieden. Daarnaast tracht zij voor nieuwe marktpartijen entreebarrières weg te nemen. Tot de leden behoren commerciële banken, investment banks, institutionele beleggers, corporates, advocatenkantoren, dienstverleners en kredietbeoordelaars. Meer informatie vindt u op www.lma.eu.com

Schuift Europa op naar het Amerikaanse financieringsmodel, in de zin dat er meer op de obligatiemarkt gefinancierd wordt dan via banken? “Het antwoord is kort gezegd ja. Maar dat proces is al wel grotendeels voltooid en voor klanten bestaat er al een zinvol evenwicht tussen die twee. Het is van het grootste belang dat klanten tegen concurrerende voorwaarden over financieringsalternatieven kunnen beschikken. Wat dat betreft, hebben we in Europa de afgelopen jaren veel vooruitgang geboekt. Momenteel proberen we als LMA de Europese markt voor onderhandse leningen meer onder de aandacht te brengen.

“Wil een kapitaalmarkt vandaag de dag succesvol zijn, dan moet die dynamisch, concurrerend en liquide zijn”

14 Sander van Tol (Zanders) en Roland Boehm

Als bankier denk ik dat gezonde kapitaalmarkten essentieel zijn voor gezonde bankmarkten. Hoe meer interactie tussen markten en producten, hoe beter. En hoe concurrerender marktelementen onderling zijn, des te meer waarde er kan worden toegevoegd voor onze klanten. Concurrentie is dus een element dat de markt verder versterkt.

Wat we zien, is dat klanten willen profiteren van unieke financieringssituaties. Maar het kan ook zijn dat de markt voor onderhandse leningen en de obligatiemarkt geen van beide de juiste oplossing bieden. Ik denk dat het heel belangrijk is om in te spelen op de vraag die we zien: leningverschaffers willen graag een breder productpalet om op de behoeften van leningnemers te kunnen inspelen. Het is vervolgens aan ons om instrumenten beschikbaar te stellen die hen een vangnet en een instructiemanual bieden. Welk instrument de klant ook wil inzetten – een Amerikaanse onderhandse lening (USPP), een Schuldschein of iets anders – ze hebben begeleiding nodig.” De documentatie van de LMA wordt waarschijnlijk honderden malen vaker door banken, CLObeleggers en juristen gebruikt dan door corporates. Kunnen consultants daarbij een rol spelen? “Absoluut. Consultants slaan in meerdere opzichten een brug naar corporates. Wij staan zonder vooraf vastgestelde agenda open voor nieuwe perspectieven binnen de bedrijfskolom. We willen een actieve rol spelen binnen de keten. Ik denk dat het heel belangrijk is om te benadrukken dat de LMA zich op beide kanten van het marktspectrum

richt: op zowel leverage finance als zakelijke kredietverlening. Die zijn min of meer in evenwicht; we zien geen dominante markt. Een consultant biedt vandaag de dag zoveel meer toegevoegde waarde. Consultants kunnen bedrijven op een evenwichtige, neutrale wijze begeleiden, vooral bedrijven die voor het eerst een lening plaatsen. Sommige bedrijven hebben echt behoefte aan advies, aan expertise. Feitelijk draait het echter allemaal om het beheersen van veranderingsprocessen. En dat is ook precies wat de LMA probeert te doen. We zien dat niet alleen de markten veranderen, maar ook de voorkeuren van beleggers en de behoeften van leningnemers.

“Ik denk dat de LMA goed werk heeft verricht door een brug te slaan naar de toezichthouders. We zijn echter geen politieke organisatie” De markt groeit en verandert, en wij moeten meegroeien en meeveranderen. Daarnaast is het belangrijk om ook nieuwe mensen aan tafel te krijgen die vanuit een ander perspectief doelstellingen en ideeën inbrengen. Zanders is een van de eerste consultants binnen de LMA – een zeer welkome toevoeging aan onze club.” Wat zullen volgens u de grootste veranderingen in de komende vijf jaar zijn? Met andere woorden, hoe zien de markten er in 2020 uit? “Dat laat ik aan de economen over. Wij nemen de wereld zoals die is en proberen het juiste evenwicht te vinden om zaken efficiënt te laten verlopen. Wel zie ik twee trends waarvan ik hoop dat die de komende vijf jaar doorzetten. Ten eerste zien we dat corporates weer actief vooruit gaan kijken en weer gaan investeren in groei. In de vijf jaar na het begin van de financiële crisis hielden bedrijven zich vooral met zekerheid bezig: de kaspositie werd op vrij conservatieve wijze zekergesteld om marktschokken te kunnen opvangen. De globalisering zet echter door en bij al die bruisende bedrijven zitten ongelooflijk creatieve en getalenteerde mensen. We moeten dus meedoen met dat globaliseringsproces. Ik zie dat nu weer aantrekken, daarvoor is nu ook weer meer funding beschikbaar. Ten tweede wenden een heleboel bedrijven zich weer tot hun banken.

Niet op exclusieve basis, maar we kunnen wel stellen dat de banken het vertrouwen van corporates weer hebben herwonnen. En banken hebben ook heel wat te bieden: denk aan de markt voor gesyndiceerde leningen en aan de beleggers die banken weten te mobiliseren. Het hele marktspectrum dat banken bieden is veelzijdig, flexibel en discreet. Bovendien kan de implementatie ook nog eens heel snel gaan. Het is dan ook zeer bemoedigend dat bedrijven weer naar het financieringsloket van de banken terugkeren.”

De voordelen van het LMA-lidmaatschap Waarom is Zanders lid geworden van de LMA? Sander van Tol, partner bij Zanders, legt uit: “In ons advieswerk op het gebied van financieringsarrangementen ervaren wij vaak een bepaalde leemte als de structureringsfase van de financiering is afgerond en de documentatiefase begint. Onze consultants helpen bij het structureren en arrangeren van de financiering, maar voordat de term sheets ondertekend kunnen worden, dienen de bepalingen en voorwaarden in detail overeengekomen te worden. Met andere woorden, in de term sheet dient alles al tot op detailniveau afgesproken te worden om de documentatiefase soepel te laten verlopen en te zorgen dat er geen misverstanden over de bepalingen en voorwaarden voor de overwogen lening kunnen bestaan. Indien de term sheet slechts beperkte informatie bevat, kan het hele onderhandelingsproces tijdens de documentatiefase weer opnieuw beginnen. De LMA is het gezaghebbende orgaan dat de documentatiestandaarden vaststelt en als lid van de LMA is Zanders beter gepositioneerd om klanten direct vanaf het begin goed te adviseren.”

15

Cliënt

Fondsvorming voor Brabants breedband

Provincie Noord-Brabant wil ervoor zorgen dat alle Brabantse huishoudens, ondernemingen en instellingen toegang krijgen tot snel internet. Met het Breedbandfonds roept de provincie andere partijen op mee te investeren in de digitale toekomst van Brabant.

16

Irene Lammers (provincie Noord Brabant) en Rob van Arkel (BOM), geflankeerd door Meindert Jansberg en Sylvia Temminck (beide Zanders).

Ruim 90 procent van provincie Noord-Brabant heeft toegang tot een breedband internetverbinding, maar vooral het buitengebied is niet aangesloten. “We spreken hier weleens over het Brabants mozaïek”, vertelt Irene Lammers, Projectleider Digitale Agenda bij de provincie Noord-Brabant. Naast de dichtbevolkte stedelijke gebieden kent de provincie diversie ‘vlekken’ waar nog geen breedband is. In die buitengebieden wonen echter wel mensen, is landbouw en komen toeristen. Bovendien zijn veel bedrijventerreinen door hoge investeringskosten nog niet op hoogwaardig breedband

aangesloten. “We hebben als provincie een aantal ‘maatschappelijke opgaven’, zoals leefbaarheid en bereikbaarheid van het platteland”, licht Lammers toe. “Voor onze landbouwsector hebben we de grote opgave om het aantal megastallen te beperken en de sector reageert daarop door steeds slimmer te produceren – met nieuwe technologieën – en door op verschillende locaties te beginnen. Voor de communicatie tussen die verschillende locaties heb je breedband nodig. Voor de drones die over de aardappelvelden vliegen en daar informatie over doorgeven ook. Brabant is een hightech-gebied en we vinden dat we een goed vestigingsklimaat bieden voor bewoners, bedrijven en toeristen. Voor de strategische ambities die we als provincie hebben, willen we onze digitale infrastructuur verder uitbreiden.”

Leerervaring Enkele jaren geleden benaderden enkele instellingen en ondernemingen de provincie om aan te geven dat er behoefte bestond naar meer breedband in het buitengebied. Lammers besloot ze uit te nodigen voor een aantal overlegsessies. “Het provinciebestuur nam het als speerpunt op en gaf opdracht te verkennen hoe groot het belang precies was voor de

economische ontwikkeling in de provincie. De bevindingen legden we vast in een visiedocument. Toen ontstond het idee om er een fonds aan te wijden om die gebieden te beglazen.” De markt voor breedband is in Nederland geprivatiseerd. In 2009 verkocht de provincie haar aandeel in energiebedrijf Essent, inclusief kabelnetwerken, voor ongeveer EUR 3 miljard. Een deel van die opbrengst besloot de provincie te investeren in een aantal fondsen op het gebied van energie, natuur, innovatie en breedband. In 2014 kreeg de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM) de opdracht invulling te geven aan het Breedbandfonds. De provincie stelde daar EUR 50 miljoen voor beschikbaar. Deze fondsgerichte aanpak ging van start met een pilotfase, waarin de provincie leerervaring opdeed als aanjager van een initiatief dat de BOM vervolgens tot wasdom moest brengen. De BOM vroeg Rob van Arkel om zich als fondsmanager over het fonds voor breedband te ontfermen. “Met breedbandfondsen was in binnen- en buitenland nog weinig ervaring opgedaan, vertelt hij. “Maar andere provincies, zoals Friesland, Overijssel en Gelderland, waren erg geïnteresseerd in fondsvorming. We hebben elkaar daarom opgezocht en kennis uitgewisseld, over bijvoorbeeld de ontwikkelingen op de landelijke telecommarkt en over de wijze waarop financiering voor buitengebieden en bedrijven beschikbaar kan worden gesteld.”

Revolverendheid Zo begon de BOM in opdracht van de Provincie de financiering voor uitbreiding van het breedbandnetwerk met een eigen fonds uit te zetten. Van Arkel: “Het fonds is gestructureerd op het gegeven dat aansluitingen op snelle netwerken met name in de buitengebieden en op bedrijventerreinen zo duur zijn, dat marktpartijen niet in staat zijn om daar rendement uit te halen met hun investering. Er zit dus in feite een tekort op de capex. Om het niet-rendabele deel terug te verdienen zou de gebruiker eigenlijk een extra bedrag op het vastrecht moeten betalen. Maar voor de aanleg moet het geld al veel eerder beschikbaar zijn. Met leningen financieren we maxi-

maal 50% van de totale aanlegkosten, als overbruggingskrediet waar een de aanleg mee kan worden gestart. Maar de rest zal ook gefinancierd moeten worden, door een marktpartij, bancaire financiering of het verstrekken van garanties – via gemeenten, bijvoorbeeld.” In de pilotfase bleek de lening vooral door kleine projecten gewild. “Daaruit bleek dat het voor het fonds een vrij dure aanpak is”, zegt Van Arkel. “Het kost veel tijd om deze projecten te begeleiden en goede financieringsafspraken te maken. Er zijn vaak publiek-private constructies voor nodig, er zijn burgers en bedrijven nodig die abonnementen afnemen. De risico’s zijn bovendien vrij groot. Bij de evaluatie van de pilotfase kwamen we tot de conclusie dat het model mogelijk niet ging leiden tot een revolverend fonds. We zijn toen gaan kijken welke alternatieven er waren om voor het hoofdfonds wel tot die revolverendheid te komen. Alle initiatiefnemers zijn, indien zij aan het investering reglement voldoen, welkom bij het Breedbandfonds. Maar door naast leningen en garanties ook risicodragend te participeren, zouden we grotere partijen kunnen interesseren of kleinere projecten combineren onder een of meerdere professionele beheer- en service koepelorganisaties. We kunnen dan meeprofiteren van het rendement op de wat langere termijn, waarmee we de fondsmanagementkosten beter kunnen afdekken. En door de professionele exploitatie van netwerken te bevorderen, verlaagt het risico.” Zo kan het Breedbandfonds de grote investeringen in de aanleg van de benodigde breedbandinfrastructuur revolverend maken.

17

Rob van Arkel en Irene Lammers.

18

Lange looptijd In het ontwikkelingsproces van het Breedbandfonds adviseerde Zanders bij het structureren van het fonds. Zo is er een portfoliomodel ontwikkeld om de verschillende breedband-business cases mee te kunnen doorrekenen. Provincie Noord-Brabant was al enkele jaren treasury-adviesklant van Zanders, onder andere op het vlak van investerings- en beleggingsbeleid en financiën. En vanuit die achtergrond raakte Meindert Jansberg in gesprek met de provincie over fondsvorming. Dat leidde ertoe dat een aantal zaken werd aangepast. Van Arkel: “We moesten naar grotere projecten, de kleinere projecten beter ondersteunen, de mogelijkheid van participatie openstellen en een berekening maken van de fondsmanagementkosten die tot revolverendheid kunnen gaan leiden. De kennis die bij Zanders aanwezig is over de wijze waarop zo’n fonds werkt, heeft daarbij enorm geholpen.” Het mondde uit in een model dat

in het investeringsplan is meegenomen en waarmee de BOM de opdracht kreeg het fonds daadwerkelijk uit te gaan voeren. Het fonds heeft een lange looptijd, tot 2038. Dan moet er weer EUR 50 miljoen op de rekening van de provincie staan. De investeringen vanuit de fondsen zijn niet de traditionele of gebruikelijke vorm van subsidieverlening. Ondernemers, gemeenten of maatschappelijke organisaties kunnen bij het fonds een business case indienen. Bij medefinanciering draagt het Breedbandfonds altijd voor een beperkt deel bij aan de financiering. Het hoofdfonds van de provincie richt zich uitsluitend op netwerkinfrastructuur investeringen, zoals de aanleg van het netwerk met dark fiber, de glasvezels die nog niet in gebruik zijn genomen. “Die infrastructuur heb je eerst nodig om de dienstenaanbieders vervolgens te kunnen verleiden tot het leveren van diensten over deze netwerken”, licht Van Arkel toe.

Stapsgewijs Nu het fonds er is, hebben diverse partijen bij de BOM een investeringsaanvraag ingediend. “We hebben met een leerzaam maar tijdrovend dossier te maken gehad, maar de elf aanvragen die we in de pilotfase kregen, zeggen iets over de belangstelling voor het fonds”, vindt Van Arkel. “Veel lokale partijen zijn het van de overheid gewend dat ze subsidie verstrekken. In die zin roept de revolverendheid van deze fondsen bij deze partijen de vraag op of wij niet een bank zijn geworden. Wij maken echter alleen middelen beschikbaar die bancair nu niet

financierbaar zijn. En we doen dat onder voorwaarden die uitermate gunstig zijn voor de vrij risicovolle projecten waar we in zitten. Nu het totaalbedrag van 50 miljoen door de provincie beschikbaar is gemaakt, hebben zich veel meer partijen gemeld die een groter gebied willen gaan verglazen. Het fonds dient een doel, daar ben ik echt van overtuigd”, aldus Van Arkel. Jansberg knikt instemmend: “Daar waar de markt dergelijke ontwikkelingen laat liggen, maakt de provincie middelen vrij en zet die samen met marktpartijen revolverend in, omdat het belangrijk is om de Brabantse economie en de leefbaarheid van het platteland te blijven ontwikkelen. Het interessante van het hele fondsenproces was dat de provincie van een heel globaal idee – het maatschappelijk inzetten van fondsen vanuit de investeringsagenda van de provincie – tot concrete fondsen is gekomen. Stapsgewijs, met fondsvoorstellen en business cases.” Het totstandbrengen van het fonds kostte ruim twee jaar, vertelt Lammers. “De fase van goedkeuring door de Europese Commissie heeft bijvoorbeeld ook bijna een jaar gekost. Daar gelden uitgebreide investment guidelines en die hebben we, in samenwerking met andere provincies, toegepast op het construct fondsvorming.”

Het breedbandloket past daar ook goed in. Dat is een aanspreekpunt voor breedband, waar gemeentes en burgers terecht kunnen. Lammers: “We hebben een website en een community ingericht, beheren een actief Twitteraccount en proberen zo met iedereen die in het onderwerp geïnteresseerd is contact te leggen en ze te voeden met ideeën en kennis. En we willen ook vooral mensen met elkaar in contact brengen om over dit onderwerp van gedachten te wisselen. Het breedbandloket vindt steeds breder weerklank; ook andere provincies nemen het idee over en het ministerie is bezig een centraal breedbandloket in het leven te roepen.” De samenwerking tussen de provincies is er dus in alle fasen geweest: eerst bij de beleidsvorming, daarna voor de staatssteunaanvraag bij de Europese Commissie, vervolgens bij de fondsvorming en ten slotte ook met het breedbandloket. “Die interprovinciale samenwerking heeft erg geholpen bij het versnellen, professionaliseren en aansluiten. Daarnaast wordt de regionale overheid steeds meer een van de actoren in het maatschappelijke veld, in plaats van een autoriteitgevende middelaar. Door veel geld beschikbaar te stellen, stel je je als overheid kwetsbaar op, terwijl je als provinciale overheid ook met burgers moet gaan samenwerken. Dat alles maakt dit tot een uniek dossier”, besluit Lammers.

Interprovinciale samenwerking Van Arkel: “In het ontwikkelingsproces is de kenniscomponent ook een belangrijke factor geweest. De kennis die wij hebben opgedaan, stellen we ter beschikking – beleidsmatig als provincie, maar ook organisatorisch en commercieel vanuit de BOM.”

Naast het Breedbandfonds adviseert Zanders ook bij het Energiefonds en Groenontwikkelfonds van de provincie, waarbij de voorwaarde van revolverendheid voor de laatste niet geldt.

Wilt u meer weten over fondsvorming over de modellering en/of breedband? van variabel spaargeld? Neem dan contact op met Neem contact Meindert Jansberg op met Wouter Dikkers ([email protected]) ([email protected]) of Sylvia Temminck Floris van Diest ([email protected]), ([email protected]) +31 89 89. via 35 +31692 35 692 89 89.

19

Visie

De vrijheid van variabel spaargeld

De rentelasten van variabel spaargeld zijn een belangrijke ‘driver’ voor het resultaat van een bank. Anders dan bij bijvoorbeeld een hypotheek is het bij variabel

Een relatief lage spaarrente zal de rentelasten in eerste instantie verlagen, maar wanneer spaarders daardoor naar concurrenten overstappen, kan de bank in liquiditeitsproblemen komen. Een relatief hoge rente zal daarentegen liquiditeitsrisico’s mitigeren. De keerzijde hiervan is echter dat dit, in combinatie met de extra te verwachten instroom, (dubbel) verhogend werkt op de rentelasten. Bij beantwoording van de vraag hoeveel vrijheid een bank heeft de spaarrente aan te passen, is inzicht in de zogenaamde ‘rentelooptijd’ van variabel spaargeld van groot belang. De rentelooptijd weerspiegelt de afhankelijkheid van de spaarrente met de marktrente (vaak swaprente). Hoewel het vaak wordt samengevat met één looptijd, ligt er vaak een afhankelijkheid naar verschillende looptijden aan ten grondslag.

spaargeld niet bekend wanneer en in welke mate de spaarrente wordt aangepast. De bank heeft namelijk het recht deze te allen tijde te wijzigen. Maar hoe groot is hun vrijheid hierin?

Margestabilisatie Het uitgangspunt bij de bepaling van de rentelooptijd is margestabilisatie. Hierbij is ‘marge’ gedefinieerd als het verschil tussen de rente-inkomsten die horen bij een (fictieve) investeringsportefeuille, en de rentelasten, bepaald op basis van de spaarrente. Beide componenten zorgen voor onzekerheid in de marge. De toekomstige (fictieve) rente-inkomsten zijn met name afhankelijk van de gehanteerde investeringsregel(s), de (ontwikkeling van de) marktrentes en de volumeontwikkelingen; de ontwikkeling van de spaarrente is voornamelijk afhankelijk van de ontwikkeling van de marktrentes. De rentelooptijd van de op te stellen investeringsportefeuille repliceert de rentelooptijd van het spaargeld; vandaar de term ‘replicerende

Volumemodel

Swaprentes

Investeringsrendement

Investeringsregel

Spaarrentemodel

Spaarrente

Investeringsregel die marge stabiliseert bepaalt rentelooptijd

Marge

portefeuille’. De investeringsportefeuille volgt door een investeringsstrategie te vinden die een zo stabiel mogelijke marge oplevert onder verschillende volumeen rentescenario’s. Hiervoor zijn een spaarrentemodel en een spaarvolumemodel essentiële input.

spaarvolume, tot aan meer verfijnde modellen waarbij renteafhankelijkheid in wordt gemodelleerd. Meer verfijning leidt tot meer inzicht in de variabiliteit van de rentelasten, waardoor een bank beter in staat zal zijn haar marge te stabiliseren. Het brengt echter mogelijk een hoger modelrisico met zich mee. Met de combinatie van het spaarrentemodel en het spaarvolumemodel wordt vervolgens gezocht naar de investeringsstrategie die de marge stabiliseert. Deze strategie volgt uit een zogenaamde investeringsregel, die voorschrijft tegen welke looptijden het ‘vrijgevallen’ geld wordt belegd. Afhankelijk van de complexiteit van het spaarvolumemodel kan de optimale investeringsregel afgeleid worden (bij de constante volumemodellen) of vanuit simulaties worden bepaald (bij de stochastische volumemodellen).

Rentelooptijd binnen het balansmanagement Spaarrentemodel Een belangrijke driver voor het spaarrentemodel is de rentegevoeligheid van de klanten. Daarbij zijn grofweg drie types te onderscheiden: rentegevoelige klanten, semi-gevoelige klanten en ongevoelige klanten. Rentegevoelige klanten zullen snel overstappen als elders een hogere rente wordt aangeboden. Daarom ligt de spaarrente altijd dicht bij de hoogst aangeboden spaarrente (ofwel de maximale spaarrente). Een keuze is om direct deze maximale spaarrente te modelleren. Semi-gevoelige klanten doen over het algemeen weinig moeite om over te stappen en vertrouwt erop dat hun huisbank (vaak grootbanken) een redelijke rente biedt. De hoogte van de spaarrente is onder andere afhankelijk van de maximale spaarrente in de markt, maar voor een groot gedeelte ook van de impliciete opbrengsten van het spaargeld; wat bijvoorbeeld hypotheken en bedrijfskredieten opleveren. Om deze laatste component beter mee te nemen, is het verstandig om de eigen spaarrente te modelleren. Door historisch te modelleren, wordt hierbij de historisch waargenomen verhouding tussen de twee meegenomen. Ongevoelige klanten, ten slotte, hebben andere redenen dan de hoge rente om voor het spaarproduct te kiezen, zoals een maatschappelijk verantwoordelijk predicaat wat er aan het product vast zit. De hoogte van de spaarrente is dan meer afhankelijk van de impliciete opbrengsten van het gebruik van het spaargeld, waardoor de link met de maximale spaarrente hier is losgelaten.

Spaarvolumemodel en investeringsstrategie Voor het spaarvolumemodel zijn verschillende vormen van verfijning mogelijk. Deze variëren van basale modellen, zoals een constant (groeiend)

De optimale investeringsregel dient het balansmanagement op twee manieren. Allereerst door op basis van de fictieve beleggingsportefeuille de rentelooptijd van spaargeld, maar ook rentegevoeligheidsmaatstaven, zoals de duration en de basis point value (BPV ), te bepalen voor renterisicorapportages en -sturing. Op die manier kan de totale rentepositie van de bank als geheel beter worden beheerst. Daarnaast kan de investeringsregel fungeren binnen een funds transfer pricing-raamwerk. Door (interne) beleggingen te maken naar een centrale Treasury, en daarbij een interne transfer price af te spreken, wordt het renterisico naar Treasury overgeheveld, terwijl het modelrisico bij de business achterblijft. Tegelijkertijd vergroot dit de transparantie, omdat Treasury alleen te maken heeft met ‘normale’ renteproducten, die het spaargeld vervangen. Ook krijgt de bank meer inzicht in de winstgevendheid van het spaargeld, door de inkomsten van de (interne) beleggingen te vergelijken met de spaarrentekosten. In beide gevallen helpt het de bank zijn rentepositie te managen en daarbij ‘in control’ te zijn voor veranderingen in de rente.

Wilt Wilt uu meer meer weten weten over overde demodellering modellering van van variabel variabel spaargeld? spaargeld? Neem Neem contact contact op op met met Wouter Wouter Dikkers Dikkers ([email protected]) ([email protected]) of of Floris Floris van van Diest Diest ([email protected]), ([email protected]) +31 via 35 +31692 35 692 89 89. 89 89.

21

Event

De toegevoegde waarde van risicomanagement

22

De indrukwekkende Hermitage bood de bezoekers van het Zanders Risicomanagement Seminar 2015 al een veelbelovende basis voor een interessante middag. De sprekers voegden daar vanuit verschillende perspectieven waarde aan toe. Op donderdag 9 april zorgen de sprekers tijdens het Zanders Risicomanagement Seminar voor een boeiende middag in de Hermitage. Daar, in het statige bouwwerk aan de Amstel, worden de laatste ontwikkelingen, visies en overwegingen in de wereld van risicomanagement gedeeld.

Zijn financiële instellingen die een groter belang hechten aan risicomanagement in staat meer toegevoegde (aandeelhouders)waarde te creëren? Met deze vraag pakt Gerbert van Grootheest, partner bij Zanders, bij de opening van het seminar direct de rode draad op. Academisch onderzoek naar het belang van risicomanagement binnen de honderd grootste Amerikaanse banken schetst een overtuigend antwoord. Want uitgaande van de ontwikkeling van marktkapitalisatie tussen 2004 en 2014 blijkt dat de Amerikaanse banken die het meeste belang hechtten aan risicomanagement de financiële crisis van 2008 het best hebben doorstaan. Elementen die dit belang tot uitdrukking brengen, zijn de macht van

Monique Donders

Wilfred Nagel

de CRO binnen de bank en de kwaliteit van het ‘risk oversight’. In een snelle , inhoudelijk rijke presentatie over ‘risicomanagement in een veranderende wereld’ bevestigt Wilfred Nagel, CRO bij ING Group, dat beeld: bij een bank speelt het formuleren van de risk appetite een centrale rol binnen de risicomanagementcyclus. “We zijn anders gaan denken over risico en het anders gaan meten”, vertelt Nagel, waarna hij de cyclus van de risk appetite toelicht. Na de identificatie en evaluatie van risico’s wordt aan de hand van de gedefinieerde ambities het risk appetite framework opgetuigd. Deze bestaat uit de risk appetite statements voor de verschillende

risicogebieden, zoals kredietrisico, liquiditeits- en fundingrisico, landenrisico etc. Vervolgens gaat Nagel in op de stresstesten van de ECB en de risico’s van regelgeving. “Het is natuurlijk erg belangrijk dat deze geen verkeerde incentives geeft”, waarbij hij de leverage ratio en floors ten aanzien van risicoweging als voorbeelden neemt. Het verhaal van Nagel leidt tot de nodige interactie vanuit de zaal, over diverse onderwerpen, zoals de bankierseed, reverse stresstesten, het reputatierisico en de risicocultuur. Vervolgens is het de beurt aan Monique Donders, CRO bij Robeco Groep. “In opzet is een pensioenfonds niet ingewikkeld,” vertelt Donders, “maar er zijn nogal wat complicerende factoren van invloed op de bezittingen en verplichtingen van het fonds. Risicomanagement biedt, in deze complexe wereld, structuur en kaders voor het nemen van beslissingen.” Vanuit het perspectief van een pensioenfonds belicht zij vervolgens de belangrijkste aspecten van het risicomanagementraamwerk, waarbij de focus van haar presentatie op het beleggingsproces ligt.

23

Jos Heuvelman

24

Gerbert van Grootheest

De investment beliefs, bewuste keuzes waar het bestuur in gelooft, bieden uitgangspunten voor de beslissingen in het hele beleggingsproces. Het bestuur stelt de ambitie en risicobereidheid van het fonds vast, waarbij Donders ingaat op de rol van het asset-liability management (ALM), het bepalen van de strategische asset allocatie (SAA), en de samenstelling van de portefeuille op basis daarvan. Bij het selecteren van de managers per asset class is het vervolgens zaak rekening te houden met de verschillende stijlen en onderlinge verbanden: “Kies je voor de portefeuille van beste managers of de beste portefeuille van managers?” De laatste stappen van het beleggingsproces betreffen de implementatie van het beleggingsbeleid, het meten en monitoren van de performance en risico’s en de evaluatie: sluiten de risico’s nog aan bij de geformuleerde ambitie en risicobereidheid? “Heldere afspraken, goede modellen en gezond verstand zijn voorwaarden voor effectief risicomanagement”, besluit Donders haar presentatie. Na een korte pauze schetst Jos Heuvelman, Divisiedirecteur Toezicht Banken bij DNB, de laatste ontwikkelingen op het gebied van risicomanagement vanuit het perspectief van de toezichthouder. Het toezicht

door DNB is veranderd, maar duidelijk is dat de CRO binnen een financiële instelling exclusief verantwoordelijk dient te zijn voor de risicomanagementfunctie. “We moeten grenzen stellen aan de dagelijkse praktijk voor zowel financiële als niet-financiële risico’s. Het laatstgenoemde risicotype heeft zich in de afgelopen jaren steeds meer gemanifesteerd, maar zijn doorgaans moeilijker grijpbaar en lastiger te meten; dat is een specialisme geworden”, vertelt Heuvelman. De bevindingen van onderzoek door DNB bevestigen de versterkte focus op risicobeheer binnen financiële organisaties. Belangrijk aandachtspunt daarbij is volgens Heuvelman dat er goed wordt gelet op nieuwe activiteiten. “En natuurlijk speelt datakwaliteit een grote rol binnen het risicomanagementraamwerk; de AQR was een wake-up call.” Het risk-based toezicht van DNB is in de afgelopen jaren veranderd, zegt Heuvelman: “We zijn verantwoordelijkheden deels kwijtgeraakt, maar hebben er andere voor in de plaats gekregen.”

De Speld, bekend van het gelijknamige satirische online magazine, sluit de presentaties af met een snelle, inhoudelijk haarscherpe komische analyse van de middag. Joep Stassen vat de middag bondig samen met prikkelende vragen aan Gerbert van Grootheest. Ook de sprekers en het publiek krijgen een aantal stellingen voorgelegd en voor de laatste inzichten schakelt Stassen met Diederik Smit, die als nieuwslezer en correspondent voor een lachende zaal zorgt. De bezoekers van het Zanders Risicomanagement Seminar zijn dan ook blij met De Speld Reisgids Binnenhof die zij mee naar huis krijgen. Ook de goed bezochte borrel na afloop bevestigt dat het een middag is vol toegevoegde waarden. 25

Joep Stassen

Expertise

Treasury Value Added

26

Vanaf het moment dat Stern Stewart & Co in 1982 hun Economic Value Added (EVA)-concept introduceerden, hebben organisaties gestreefd naar het maximaliseren van aandeelhouderswaarde. Hoewel EVA en treasury-prestatiemeting een aantal raakvlakken hebben, geloven wij dat een veelomvattender onderscheid tussen Business Value Added (BVA) en Treasury Value Added (TVA) wenselijk is. Zanders-partner Laurens Tijdhof legt uit. Kunt u beschrijven wat tegenwoordig ‘trending’ is in treasury-prestatiemanagement? “Voor de aandeelhouders van een succesvolle organisatie is de waarde die een bedrijf toevoegt, door zich op haar zakelijke kernactiviteiten te concentreren, de belangrijkste component. Geen organisatie kan echter blijvend succesvol zijn zonder de strategische en operationele ondersteuning van haar treasury-afdeling. Hoewel het TVA-concept relatief nieuw is, stijgt het snel op de prioriteitenlijst van grote multinationals. Dat komt doordat zij van oudsher worstelen met het vinden van betekenisvolle maatstaven om het succes van de treasury-afdeling te meten en te volgen. Uiteindelijk zal de keuze van relevante treasury-kengetallen bepalen of de treasury van het bedrijf gezien wordt als een kostenpost, een waardetoevoeging of een winstbron. Als treasury als een zuivere kostenpost wordt beschouwd, zullen relevante maatstaven garanderen dat de treasury binnen de afgesproken budget- en beleidsrichtlijnen blijft. In dit geval legt prestatiemanagement een duidelijke nadruk op kosten. Als treasury echter beschouwd wordt als bron van winst, worden de inkomsten de leidende maatstaf en zal men kiezen voor winstmaatstaven. Een derde zienswijze beziet de treasury vanuit een waardetoevoegingsperspectief; de waarde die de

treasury aan de organisatie toevoegt, is dan het uitgangspunt om prestatie te meten. Hoewel bijna iedereen vindt dat prestaties gemeten moeten worden, is minder duidelijk hoe dat precies moet. De huidige treasurymanagementsystemen (TMS) zijn in staat om met een paar simpele muisklikken een lange lijst met kengetallen te leveren. Wanneer je meer dan de meest relevante maatstaven selecteert, is het gevaar daarbij dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Door key indicators (KI’s) – de maatstaven die cruciaal zijn voor de organisatie – te identificeren, kunnen deze helpen de strategie van de treasury te vertalen in kwantificeerbare grootheden waarop concrete acties kunnen genomen. Terwijl treasury-maatstaven bijna overal betrekking op kunnen hebben, kunnen KI’s ook in een vroeg stadium het risico, de prestatie- en waardeontwikkeling van de verschillende treasurygebieden aangeven.” Wat zijn de belangrijkste uitdagingen op weg naar een hoogwaardige globale treasury organisatie? “Zanders heeft een Treasury Value Model (TVM) ontwikkeld; een gefaseerde, proactieve benadering om een hoogwaardige globale treasury-organisatie te worden. Het start bij de strategische doelen van treasury, die

Best-in-class ** *

BEINST CLASS ** *

Stap 3: Realiseer strategische doelen ‘Focus op toegevoegde waarde’

Stap 2: Optimaliseer performance ‘Streef naar operational excellence’ Stap 1: Creëer controle ‘Reduceer operationele complexiteit’

Strategisch potentieel • Waardetoevoegende diensten • Realiseer en benut Treasury Value Added (TVA)

Operational excellence • Verbeter efficiency • Verbeter effectiviteit

Verlaging complexiteit • Mitigeren operationeel risico • Simplificering van processen en systemen

Realiseer strategie & creëer waarde => KVIs

Verlaag kosten & verbeter performance => KPIs

Reduceer risico & vergroot controle => KRIs

Bron: Zanders

Figuur 1: Het Treasury Value Model

op één lijn moeten worden gebracht met de zakelijke doelen en de strategie van de totale organisatie. Het plan van aanpak van de treasury beschrijft de acties en het tijdsbestek waarin die ondernomen moeten worden, om de treasury-doelen te halen. Als het plan van aanpak er is, richt de treasury zich op het onder controle krijgen van haar activiteiten door haar operationele complexiteit te verminderen, waardoor financiële risico’s proactiever kunnen worden beheersd. De voortgang van complexiteitsreductie wordt gevolgd met behulp van key risk indicators (KRI’s), risicolimieten waarbinnen de treasury moet opereren en de totale risicoreductie van de organisatie, zoals counterparty-limieten, risicodragende capaciteit of Earnings-at-Risk (EaR). Als de treasury haar operationele activiteiten beheerst en duidelijk in beeld heeft, zal de volgende stap het streven naar operationele uitmuntenheid via prestatieoptimallisatie zijn. Hoogwaardige treasuries zijn buitengewoon effectief; ze maken optimaal gebruik van de beschikbare input om hun doelstellingen te bereiken door gebruik te maken van een beter getrainde staf of een effectievere managementstructuur. Tegelijkertijd zijn het efficiënte presteerders, omdat ze de noodzakelijke taken met minimale middelen kunnen uitvoeren. De weg naar operationale uitmuntendheid wordt gevolgd via key performance indicators (KPI’s) zoals de nauwkeurigheid waarmee de cashflow voorspeld wordt, hoe vaak er handmatig moet worden

ingegrepen in het reconciliation-proces of in hoeverre de beoogde weighted average cost of capital (WACC) gehaald wordt. In de laatste fase van het TVM zal de nadruk liggen op de strategische toepassing en op de waardetoevoegende diensten die de treasury aanbiedt. De waarde die de treasury toevoegt, wordt gemeten door key value indicators (KVI’s) zoals de net promoter score (NPS). Los van haar traditionele activiteiten kan de treasury ook fungeren als een interne consultant voor andere afdelingen. De NPS zal inzicht geven in hoeverre ‘de ínterne consument’ tevreden is met de treasurydiensten. Het TVM kan het best gezien worden als een proces van voortdurende verbetering. De output en de lessen die geleerd zijn, dienen als input om het plan van aanpak van treasury te actualiseren en te verfijnen. Ten slotte moet ons TVM niet gezien worden als een ´one size fits all´-model. Wat bij het ene bedrijf past, past misschien niet bij een ander. De bedrijfscultuur speelt daarbij vaak een belangrijke rol.” Hoe kan Zanders helpen? “Wij hebben de benodigde kennis en expertise om organisaties door het genoemde proces te loodsen – van ideeën tot en met uitvoering. Een omvattende analyse en inschatting van de huidige treasury-organisatie zal de basis vormen voor een oplossingsgerichte aanpak en een blauwdruk voor een 3- tot 5-jaars plan van aanpak om de strategische doelen voor treasury te halen. Wij kunnen helpen mogelijkheden te zoeken om de operationele complexiteit te verminderen op alle drie de gebieden: strategie & organisatie, processen & systemen en bestuur & controle. Tijdens de prestatieoptimalisatie fase hebben we klanten geholpen met het opzetten van wereldwijde expertisecentra voor hun treasury-organisatie en met het ontwikkelen van een treasury-instrumentenpaneel om de voortgang te kunnen volgen. Hoewel je het belang van traditionele treasury-activiteiten niet mag onderschatten, worden treasurers tegelijk in een meer strategische rol geduwd om het volledige potentieel van de treasury te benutten. Hoogwaardige globale treasury-organisaties zijn die organisaties, die met hun treasurykennis het verschil maken!”

Wilt u meer weten over Treasury Value Added? Neem contact op met Laurens Tijdhof: [email protected] +32 2 213 84 00.

27

Matching Adjustment

Visie

Sleutel tot een stabielere solvabiliteit Het marktwaarderingsprincipe van Solvency II leidt ertoe dat het eigen vermogen van een verzekeraar direct beïnvloed wordt door de financiële markten. In veel opzichten is dat wenselijk. Marktwaardefluctuaties hebben echter een beperkte invloed op de solvabiliteit van langlopende, stabiele levensverzekerings-portefeuilles wanneer de bijbehorende activa adequaat beheerd worden. Om deze dynamiek te onderkennen heeft het Europese Parlement in 2014 onder meer de invoering van de matching adjustment goedgekeurd.

28

Figuur 1: Het staafdiagram (linker as)

De Solvency-regelgeving voor de matching adjustment beslaat slechts twee artikelen, maar schijn bedriegt. Dit artikel belicht enkele ondubbelzinnigheden en de ingrijpende gevolgen voor governance, processen en rapportages die de toepassing van de opslag met zich meebrengt. De voordelen wegen hier echter ruimschoots tegenop. In het nieuwe solvabiliteitsregime is het eigen vermogen van een verzekeraar gedefinieerd als het verschil tussen de marktwaarde van de activa en die van de verplichtingen. De waarde van gangbare verhandelbare beleggingen wordt grotendeels bepaald door vraag en aanbod, terwijl dat mechanisme op de marktwaarde van levensverzekeringsportefeuilles slechts van beperkte invloed is. Figuur 1 illustreert de invloed van schommelingen in credit spreads van obligaties (ceteris paribus) op de solvabiliteit van een typische levensverzekeraar onder het Solvency II raamwerk als dat de afgelopen 10 jaar van kracht zou zijn geweest.

Hogere solvabiliteit Obligaties die tegenover levensverzekeringsportefeuilles staan, worden veelal tot aan het einde van hun looptijd aangehouden. Dat betekent dat dergelijke beleggingen de solvabiliteit slechts aantasten wanneer de emittent failliet gaat - en niet zozeer wanneer marktsentiment resulteert in een hogere of lagere waardering. De matching adjustment beïnvloedt de waarderingscurve voor de verplichtingen en is gebaseerd op het verschil tussen de yields op de (hoogwaardige) obligaties die er tegenover staan en de risicovrije termijnstructuur. Volatiliteit in de activa werkt dus ‘automatisch’ door in de marktwaarde van de verplichtingen, wat zorgt voor een aanzienlijke daling in de volatiliteit van het eigen vermogen – en dus de kapitaaleisen. Aangezien de matching adjustment in de regel positief zal zijn, leidt toepassing daarnaast tot een toename van het eigen vermogen. Tezamen zal de solvabiliteit van verzekeraar fors toenemen.

spreads van obligaties en de groene lijn (rechter as) geeft in retroperspectief de ontwikkeling van de solvabiliteit weer van een typische levensverzekeraar onder Solvency II.

400

200%

300

150%

200

100%

100

50%

0

0%

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Solvabiliteitsratio

ling van de credit

Spread bedrijfsobligaties (bps)

toont de ontwikke-

Het gebruik van de matching adjustment is vastgelegd in de richtlijn 2014/14/EU, ook ‘Omnibus II’ genoemd, welke ook de volatiliteitsaanpassing geïntroduceerd heeft. Deze heeft eveneens tot doel de variabiliteit als gevolg van marktwaardeschommelingen terug te dringen, maar is gebaseerd op de economische cyclus in het algemeen en wordt vastgesteld door de toezichthouder. Gebruik van de matching adjustment voor een portefeuille sluit gebruik van volatiliteitsaanpassing uit, en vice versa.

Koppeling tussen activa en passiva De verzekeraar moet activa aanwijzen waarvan de kasstromen de verplichtingen afdoende dekken. Vanaf de toewijzing zijn beide met elkaar verbonden – in risico en in beheer – tot aan het einde van de looptijd. Dat betekent ook dat elk tekort of surplus binnen de portefeuille blijft. Het surplus of tekort, en de stabiliteit daarvan onder verschillende scenario’s, moet elk toekomstig jaar per valuta aantoonbaar binnen bepaalde bandbreedtes blijven. Daarnaast dient aangetoond te worden dat de marktwaarde van de activa overeenstemt met de beste schatting van de verzekeringsverplichtingen.

Het is belangrijk te beseffen dat de afscheiding van de matchingportefeuille zich uitstrekt over de volledige breedte van Solvency II De koppeling wordt niet toegestaan als discrepanties tussen kasstromen (bijvoorbeeld door rente-, valuta-, inflatie- en herinvesteringsrisico’s) een groter risico vormen dan de verzekeringsrisico’s van de verplichtingen op zich. Een gedegen kwantitatieve analyse van de verhouding tussen beide is belangrijk om de toezichthouder daarvan te overtuigen. De portefeuille mag aangepast worden wanneer haar kasstroomprofiel ‘wezenlijk’ verandert. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren doordat over een langere periode de verzekeringstechnische kasstromen te negatief zijn ingeschat, waardoor een systematisch surplus is ontstaan. In dergelijke gevallen is het mogelijk om activa (permanent) uit de portefeuille te verwijderen. Het is vooral belangrijk dat dergelijke portefeuilleaanpassingen door een objectief en meetbaar proces gestuurd worden. Daarbij is een winst- en verliesattributie om de oorzaak en bestendigheid van het surplus vast te stellen onontbeerlijk. Uiteraard moet de verzekeraar onderbouwen dat de verplichtingen na de onttrekking nog steeds afdoende gedekt worden in allerhande scenario’s. Op het moment dat de dekking onvoldoende blijkt of de portefeuille niet meer aan alle ontvankelijkheidseisen (zoals onder meer beschreven in dit artikel)

voldoet, is de verzekeraar verplicht een herstelplan bij de toezichthouder in te dienen en de dekking te herstellen. Wanneer de verzekeraar dat nalaat, mag hij langere tijd geen gebruikmaken van de matching adjustment, met alle nadelen van dien.

Gevolgen voor beleid en processen Wij verwachten dat de scheiding in het beheer van de matchingportefeuille ten opzichte van andere portefeuilles in verregaande mate doorgevoerd moet worden. De activa en passiva van de portefeuille moeten in accounting- en beheersystemen in aparte entiteiten of separate boekstructuren ondergebracht worden. Beleid zal een expliciete relatie tussen (‘buy and hold’) beleggingsmandaten, risicomanagement, governance en periodieke rapportage aan senior management van de matchingportefeuille moeten bevatten. Ook moeten specifieke rapportages aan de toezichthouder verstrekt worden. Onderdelen van de matchingportefeuille mogen beheerd worden met beleggingen en polissen die daar niet toe behoren, bijvoorbeeld in de uitkeringensprocessen, maar de integriteit van de matchingportefeuille moet aantoonbaar gewaarborgd zijn. Processen moeten dus voldoende gedetailleerd ingeregeld zijn om de individuele matchinginstrumenten te kunnen identificeren. Tot slot is het belangrijk te beseffen dat de afscheiding van de matchingportefeuille zich uitstrekt over de volledige breedte van Solvency II. Alle interne modellen, risicoanalyses en planningen moeten de eisen aan matchingportefeuilles behandelen. De berekening van de kapitaaleis voor marktrisico zal bijvoorbeeld uitgaan van een andere opslag voor het fundamentele kredietrisico, die de langere horizon van de matchingportefeuille met plausibele aannames in ogenschouw neemt. Gebruik maken van de parameters van het standaardmodel is niet voldoende: die is geënt op een maximaal verwachte verlies bij een horizon van 1 jaar.

Alleen voor ‘levensverzekeringen’ De matching adjustment kan alleen worden toegepast op polissen die ‘verzekeringstechnisch’ aan langleven-, overlijdens-, kosten- en herzieningsrisico blootgesteld zijn. Annuïteiten en vergelijkbare producten die voortkomen uit schade- en herverzekeringspolissen vallen hier ook onder. In principe mogen de verzekeringsportefeuilles geen polishouderopties bevatten. De uitzondering daarop vormen afkoopopties, op de voorwaarde dat deze contractueel zijn vastgelegd en de afkoopwaarde de activawaarde bij optie-uitoefening niet overstijgt. Dat laatste verplicht de verzekeraar effectief om de waarde van de verplichtingen én bijbehorende activa adequaat te simuleren onder verschillende (stress)scenario’s.

29

Hierin moet het afkoopgedrag, de processen daaromtrent en de correlaties tussen polissen op basis van historische observaties gemodelleerd worden. Slechts die portefeuilles komen in aanmerking waarvan de verplichtingen reeds vaststaan (afgezien van actuariële aannames). Polissen met toekomstige premiebetalingen zijn dus uitgesloten, aangezien het nalaten van die premiebetaling doorgaans tot aanpassing van de verplichtingen leidt.

Stabiele kasstromen 30

Vanuit risicomanagementperspectief is het wenselijk dat het kasstroomprofiel van de activa overeenstemt met dat van de verplichtingen. In hoeverre deze overeenstemming echter (contractueel) vastgelegd moet zijn, is tot op zekere hoogte aan interpretatie onderhevig en een punt van veel discussie gebleken. Variatie in activakasstromen als gevolg van onderliggenden die geen directe relatie hebben met de verplichtingen zijn simpelweg uitgesloten. Denk hierbij aan beleggingen in vastgoed of private equity die geen directe link hebben met de verplichtingen in de matchingportfeuille. De andere kant van het spectrum wordt gevormd door eenvoudige obligaties zonder optionaliteiten. Daartussen is het gebied behoorlijk grijsgekleurd. Voor herverzekeringsactiva geldt in ieder geval dat deze toelaatbaar zijn voor zover de verplichtingen elke variatie in timing, duur en omvang van de kasstromen binnen dezelfde matchingportefeuille direct weerspiegelen. Denk hierbij aan compensatie aan de hand van wijzigingen in inflatie-indices of overlijdenskansen die de verzekeraar op haar beurt ook moet vergoeden. Daarbij mag geen sprake zijn van significant mismatchrisico. Beleggingen met een duidelijke scheiding tussen vaste en variabele kasstromen – zoals obligaties met een call optie – zijn tot aan de splitsing ontvankelijk om de verzekeringsverplichtingen te dekken. Wel moet aannemelijk worden gemaakt dat er te allen tijde voldoende liquiditeit in de markt aanwezig is om op het

moment van uitoefening in vergelijkbare instrumenten te herinvesteren, hetgeen problematisch kan zijn voor grote, minder liquide posities. Hypotheekportefeuilles zijn de laatste jaren populair onder verzekeraars vanwege de relatief hoge spreads ten opzichte van vrij verhandelbare beleggingen. De hypotheekgever mag in de regel onder bepaalde omstandigheden (zoals verkoop) de hypotheek voortijdig aflossen zonder marktwaardecompensatie. Dat betekent echter niet dat deze productgroep per definitie uitgesloten is: het is in principe toegestaan om dergelijke portefeuilles te securitiseren en de tranches, waarbij het risico op vervroegde aflossing (zo goed als) uitgesloten is, in de matchingportefeuille mee te nemen. Het laatste woord is nog niet gesproken in deze discussie. Het ‘prudent person principle’ is in het algemeen leidend: beleggingen moeten vooral zekerheid, liquiditeit en winst genereren om de polisdekking te garanderen. Een grondige analyse van bijvoorbeeld liquiditeits- en herinvesteringsrisico’s onder verschillende (stress)scenario’s kan de toezichthouder hiervan overtuigen. Polisclausules die voorzien in compensatie van het marktwaardeverlies bij voortijdige beëindiging kunnen anderszins ontoelaatbare beleggingen ontvankelijk maken – onder de voorwaarde dat zulke producteigenschappen toereikend geanalyseerd en beschreven worden.

Conclusie De discussie in dit artikel illustreert dat de toepassing van de matching adjustment allesbehalve een triviale exercitie is. Het raakt alle governance, (interne) modellen en rapportages waarin de portefeuille in meegenomen wordt. De baten zijn echter groot: niet alleen zal de solvabiliteit toenemen, ook de kapitaaleisen dalen significant. De lagere kapitaalkosten wegen veelal ruimschoots op tegen de implementatiekosten. Tot slot rest te melden dat de toezichthouder pas toestemming verleent voor het gebruik van de matching adjustment nadat aan álle vereisten is voldaan. Grondig te werk gaan is echt de enige sleutel tot een succesvolle implementatie. Wilt u meer weten over de matching adjustment, of staat u open voor een vrijblijvend gesprek om te bespreken hoe Zanders uw implementatie kan bespoedigen? Neem dan contact op met Jeroen van der Heide ([email protected]) of Mark van Maaren ([email protected]), +31 35 692 89 89.

Agenda

Omschrijving

Locatie

Datum

International SAP Conference Treasury Management 2015

Wenen, AU

6-8 juli

Zanders Annual Treasury & Risk Seminar London

Londen, UK

10 september

EuroFinance 24th International Cash & Treasury Management Conference 2015 Kopenhagen, DK

23-25 september

AFP Annual Conference

Denver, USA

18-21 oktober

DACT Treasurybeurs 2015

Noordwijk, NL

12-13 november

BootCamp Corporate Treasury

Amsterdam, NL

16-18 november

Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu

Treasury & Risk Seminar in Londen Op 10 september organiseren we ons jaarlijkse Treasury en Risk Seminar, in de unieke omgeving van de Churchill War Rooms in Londen. Het thema van dit seminar is: Advances in cash management and holistic financial risk management – cash is still king, but is risk the heir apparent? Van oudsher managen bedrijven hun financiële risico’s, zoals het valutarisico, renterisico en commodityrisico, op gefragmenteerde wijze. Een meer holistische benadering van financieel risicomanagement wint echter langzaam maar zeker terrein. Met de altijd aanwezige volatiliteit en politieke instabiliteit, en tegelijk het toenemende belang van opkomende markten en de

technologische vooruitgang in de afgelopen jaren, is het voor bedrijven nu tijd om company-wide realtime overzicht te krijgen van hun blootstelling aan de financiële risico’s. Tegelijkertijd zien we een enorme verstoring op het vlak van cashmanagement. Nieuwe spelers, bancair en niet-bancair, betreden dit marktgebied terwijl we recentelijk ook een grote bank haar cashmanagement-activiteiten hebben zien afbouwen. Zal dit invloed hebben op de wijze waarop corporate treasurers naar cashmanagement kijken? Tijdens deze middag zullen we ons focussen op cashmanagement en risicomanagement. We zullen kijken in hoeverre de diverse factoren het landschap van betalingen en cashmanagement veranderen. Ook zullen we bekijken in hoeverre risicomanagement op de corporate agenda staat en hoe corporate treasurers grip hebben op de financiële risico’s die hun cashflow beïnvloeden. Dit seminar richt zich op de group treasurers, CFO’s, treasurymanagers, assistent treasurers en/ of senior finance executives. Meld u zich aan voor dit kosteloze seminar! Voor meer informatie, bezoek onze website: zanders.eu/nl/events

31

Zanders Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een toonaangevende onderneming op de kennisgebieden treasury-management, risicomanagement en corporate finance. Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates, financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.

Van idee tot implementatie: • Strategie & organisatie • Processen & systemen • Modellering & waarderingen • Structureren & arrangeren

Onze expertisegebieden: De toegevoegde waarde van Zanders ligt vooral in haar gespecialiseerde kennis en haar onafhankelijkheid. Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten, waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen. Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.

• Treasury management • Corporate finance • Risicomanagement

Onze Services: • Advisory services • Interim services • Outsourcing services • Transaction services

Klantgebieden: • Corporates • Financiële instellingen • Publieke sector

www.zanders.eu

Zanders Nederland Brinklaan 134 1404 GV Bussum +31 35 692 89 89

Zanders België Place de l’Albertine 2, B6 1000 Brussel +32 2 213 84 00

Zanders Verenigd Koninkrijk 26 Grosvenor Gardens London, SW1W 0GT +44 20 7730 2510

Zanders Zwitserland Gessnerallee 36 8001 Zürich +41 44 577 70 10

Postadres Postbus 221 1400 AE Bussum Nederland