Zanders Magazine JAARGANG 10 HERFST 2015

Zanders Magazine JAARGANG 10

TREASURY

12 4



RISK





HERFST 2015

FINANCE

In control met treasury-prestatiemanagement Makeover van de treasury bij Estée Lauder

8

Een interview met CRO Wilfred Nagel (ING)

Werken bij Zanders

Martijn Wycisk

2

Studie: Economie (Erasmus Universiteit) & Executive MBA (Rotterdam School of Management) Afgestudeerd: 2012 Bij Zanders sinds: 2014 Functie: Executive Consultant

“Toen ik aan mijn Executive MBAprogramma aan de Rotterdam School of Management (RSM) begon, had ik al ruim tien jaar voor UBS gewerkt. Na het horen van de ervaringen van andere studiegenoten, besloot ik mijn loopbaan een andere wending te geven en aan de slag te gaan als consultant. Na jarenlange ervaring bij een Zwitserse bank vind ik het geweldig om nu in Zürich voor een Nederlands bedrijf te kunnen werken. Mijn huidige functie bij Zanders biedt mij de kans om me als consultant te ontwikkelen. Mijn ervaringen, vooral op het gebied van treasury en ALM, en mijn netwerk binnen de Zwitserse bankensector bieden mij een uitstekende basis om financiële instellingen in Zwitserland te adviseren. Zanders heeft natuurlijk veel ervaring op het gebied van treasury- en risicomanagement bij grote en kleine banken in Nederland. We vullen elkaar dus goed aan. Ik geef invulling aan de ambitie van Zanders om te zorgen voor business development op de Zwitserse markt. Mijn voornaamste taak en verantwoordelijkheid is dan ook om de markt voor het adviseren van financiële Instellingen in Zwitserland tot een succes te maken. Een mooi doel, dat ook om een ondernemersgeest vraagt. Hierbij word ik natuurlijk ondersteund door een sterk team in Nederland. Ik denk dat ik goed pas binnen de cultuur van Zanders; ik werk graag samen met andere mensen aan projecten, en ben energiek en gedreven in mijn werk en in het behalen van de gestelde doeleinden. Ik heb er dan ook alle vertrouwen in dat Zanders in de toekomst in Zwitserland naast corporate advies ook een financial institutions business zal hebben met een stabiele klantenbasis. Er is echter nog een lange weg te gaan; het op- en uitbouwen van de business – advisering naar financiële instellingen in Zwitserland – zal waarschijnlijk niet zonder slag of stoot gaan. Maar het werken als consultant bij Zanders geeft mij nu al veel voldoening, vooral omdat het zo afwisselend is. Uiteindelijk kies ik altijd voor de uitdaging.”

Inhoud 4

Cliënt: Estée Lauder

8

Expert Opinion: Wilfred Nagel (ING)

12 Visie: Treasury-prestatiemanagement 15 Column: Job Wolters 16 Cliënt: FMO 20 Visie: BCBS 239 23 Column: Marion Groothuis 24 Cliënt: Zuidwester 28 Visie: IRRBB 31 Agenda & Kort

Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders Teksten: Jaco Boere, Niels Christern, Roel Damen, Niels Felix, Jaap Karelse en Erik Vijlbrief Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles Vertaling: Sharon Davis, Veronica LeRoux, Marc Naalden, Willemien Rijsdijk en Wilkens c.s. Fotografie: De Beeldredaktie, Ann-Sophie Falter e.a. Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print BV Redactieteam: Naeem Alam, Jaco Boere, Niels Christern, Annette Frijns, Rob van Heesch, Arn Knol, Jelmer Lichthart, Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum Telefoon: +31 35 692 89 89 Website: www.zanders.eu ISSN 1873-7455

Voorwoord

Back to normality Op het moment dat ik dit voorwoord schrijf, start in veel landen het nieuwe schooljaar. Het is de tijd van het Back to Schooleffect, dat in veel huishoudens leeft. Scholieren en studenten bereiden zich voor op het nieuwe schooljaar; leerlingen kopen nieuwe agenda’s en rekenmachines, hun ouders helpen met het kaften van de boeken. Gedurende onze eigen vakantieperiode bereiden wij ons ook al voor op het Back to Work-effect. We kopen dan misschien geen nieuwe spullen, maar denken wel na over de planning van alle aankomende activiteiten van na de vakantie. De vakantie zelf begint eigenlijk al daarvoor, met wat we de Prepare for Holiday phase kunnen noemen. Dat is de periode waarin we allerlei zaken nog net even afronden, vooruitplannen en delegeren naar de collega’s die niet op vakantie zijn. Het zijn de laatste loodjes, die vaak nog aardige uitdagingen bieden om alles zodanig te plannen dat de vakantie met rust en voldoening kan en mag beginnen.

Door de vele afwezigen in de vakantieperiode kunnen projecten zelfs stil komen te liggen. Sommige landen hebben de vakanties duidelijk vastgelegd in bepaalde periodes; in de maand augustus gebeurt daar zo goed als niks en hoeft er dus ook weinig worden gedelegeerd. Hoewel ik erg van de vakanties geniet, kijk ik ook altijd weer uit naar de dagen van Back to Normality. Het is fijn om weer met aangename ervaringen en nieuwe energie terug te keren van vakantie. Waarschijnlijk is het net als bij de leerlingen die met nieuwe rugzakken, boeken én ideeën naar school gaan: ook ik ga weer aan het werk met een rugzak vol nieuwe energie en voornemens om er weer tegenaan te gaan. De periode na de zomervakantie, met bijna vier maanden zonder nationale feestdagen, is voor bedrijven daarom ideaal om zaken aan te pakken. Het is dé periode om te reorganiseren en nieuwe processen te implementeren. Iedereen is aanwezig – met opgeladen batterijen en gezonde ambitie. Vakantie is heerlijk, maar het voelt ook goed om back in normality te zijn. Sander van Tol

3

Cliënt

Hoe een beauty contest ELC hielp om haar Europese banknetwerk te stroomlijnen

Makeover van de Europese treasury bij Estée Lauder 4

Estée Lauder Companies (ELC) wilde het Europese banknetwerk stroomlijnen en daarbij primair het aantal bankrelaties in de EMEA-regio terugbrengen van 32 naar twee. Voor deze bankselectie moest een uitvoerig Request for Proposal (RfP)-proces doorlopen worden. Om uiteindelijk duidelijke keuzes te kunnen maken, stelde ELC samen met Zanders meer dan 200 gerichte RfP-vragen op. Geboren als Josephine Esther Mentzer groeide Estée Lauder op in Queens, New York. Haar moeder Rose was Hongaars, haar vader Max Tsjechisch. De naam Estée ontstond als een variant op haar bijnaam, Esty. In 1946 lanceerden Estée en haar man Joseph Lauder officieel het bedrijf Estée Lauder. Bijna 70 jaar later worden de huid- en haarverzorgingsproducten, parfums en make-up-artikelen onder vele bekende merknamen – zoals Clinique, Aramis en Jo Malone – in exclusieve warenhuizen in meer dan 150 landen verkocht. Anno 2015 drukt de familiegeschiedenis echter nog steeds een duidelijke stempel op het concern. Al telt ELC inmiddels 42.000 medewerkers, de zeggenschap bleef steeds in familiehanden: momenteel zitten Estée Lauders zoon Leonard en kleinzoon William P. Lauder in het bestuur. Toch werd er in 2009, in het kader van de groeicyclus, een topman van buiten de Lauder-familie gekozen: de Italiaanse zakenman Fabrizio Freda werd CEO. De netto-omzet van het concern steeg vervolgens

van USD 7,3 miljard naar USD 10,97 miljard in 2014. In deze groeifase had ELC ook behoefte aan een efficiëntere, gestroomlijnde wijze van kasstroombeheer.

Van 32 naar twee banken De Europese activiteiten van ELC vinden plaats in 23 landen, via 32 bankrelaties, verspreid over zo’n 200 bankrekeningen. Die situatie had onder meer tot gevolg dat de kasmiddelen niet efficiënt gecentraliseerd konden worden, dat er veel tegenpartijrisico werd gelopen en dat het lastig was om host-to-host-verbindingen te leggen. Ook was het moeilijk om een payment factory of een shared service centre in te passen. Kortom, de bankrelaties konden in Europa niet optimaal benut worden. En daarmee was het ‘Pan European Bank Structure Project’ geboren. De bankencrisis van 2008 met al zijn naweeën vormde nog een extra reden om dit project in gang te zetten, zo vertelt Bart Taeymans,

Executive Director for European Treasury and Accounting bij het International Treasury Centre (ITC) van ELC. “We hadden problemen om buitenlandse tegoeden uit bepaalde jurisdicties te repatriëren. Bovendien verliep de rapportage niet efficiënt: we kregen moeilijk inzicht in de tegoeden. Ook dat vormde een belangrijke reden om dit Europese treasuryproject in gang te zetten”, aldus Taeymans. Maar hoe ging de onderneming te werk bij deze enorme klus, waarbij bijna 200 bankrekeningen en talloze bankrelaties gestroomlijnd moesten worden? Besloten werd om uiteindelijk twee of eventueel drie pan-Europese banken voor het cashmanagement te selecteren. Tevens wilde ELC zich voorbereiden op de Single Euro Payments Area (SEPA) en een gecentraliseerde liquiditeitsstructuur voor overtollige kasmiddelen op basis van het zero balancing-principe implementeren. Een andere doelstelling, voor in de verdere toekomst, is om een payment factory op te zetten.

Succes begint met goede voorbereiding

V.l.n.r.: Laurens Tijdhof (Zanders), Angel Cheng en Bart Taeymans (beide Estée Lauder)

De eerste stap bestond uit een uitvoerig Request for Information (RfI)-traject, dat 18 maanden duurde. Het ITC verzamelde eerst informatie bij de vele gelieerde maatschappijen van ELC in de regio. Vervolgens werd het onderzoeksgebied breder getrokken en werd er ook gekeken naar de actuele best practices voor bankdiensten en cashmanagement. Taeymans, sinds begin 2007 werkzaam bij ELC, kijkt terug: “We wilden tijdens het RfI-proces niet alleen informatie ontvangen van de bankrelaties waar we al een doorlopende kredietfaciliteit hadden lopen, maar ook van andere grootbanken kunnen leren. We wilden

kijken wat er allemaal mogelijk was en wat in Europa de best practices voor cashmanagement waren.” In de RfI werd er naar alle mogelijkheden gekeken, van de beste manier om een totaaloverzicht van alle saldi te krijgen tot manieren om het cashmanagement in ieder land te poolen of te centraliseren. Dit was een essentiële informatie-inwinningsfase, waarin ELC zich voorbereidde om specifieke en gerichte vragen te kunnen stellen in de RfP-fase van het project. Tegen het einde van de RfI-fase nodigde ELC Zanders uit om input voor de volgende fase te leveren: de selectie van de longlist van banken voor de RfP op basis van de antwoorden op de RfI. “Het is erg nuttig om je samen met een consultant in de best practices te kunnen verdiepen”, vindt Taeymans. “De meningen van banken over de best practices lopen nogal uiteen, afhankelijk van hun eigen sterke punten en mogelijkheden. Zanders verschafte ons in het proces een neutrale visie om meer inzicht in de best practices te krijgen.” Uiteindelijk werden er vijf banken geselecteerd om aan de RfP deel te nemen. Taeymans: “Zanders hielp ons daarbij vanuit een gestructureerd perspectief – de consultants beschikten over de benodigde kennis en zij wisten welke vragen gesteld moesten worden, welke scores aan antwoorden toegekend moesten worden en hoe de respons beoordeeld moest worden. Zij hebben ons hier duidelijk bij geholpen, al is dit niet iets wat je volledig kunt uitbesteden; ook intern moest er nog een heleboel werk verricht worden.”

Ook verder vooruitkijken Voordat het RfP-proces in gang werd gezet, had ELC een strategische 5-jaars treasury roadmap opgesteld. “Ook daar heeft Zanders ons bij geholpen. De kennis van de consultants op het gebied van treasury best practices stelde ons in staat om een gedetailleerd plan voor een efficiënte integratie van treasurysystemen en -processen op te stellen,” aldus Taeymans. De treasury roadmap kijkt vooruit naar 2018 en verder. In de eerste stap werd de actuele situatie bij ELC vergeleken met die bij soortgelijke bedrijven en best-in-class-treasurymodellen. Tijdens de tweede stap werd besloten waar de onderneming over vijf jaar wilde staan en wat de prioriteiten en doelstellingen op de korte en lange termijn waren. Een gap-analyse van de huidige situatie en de gewenste uitkomst was vervolgens waardevol om inzicht te krijgen in wat er allemaal moest gebeuren. Tot slot beschreef de roadmap de aanpak om de doelen van ELC via deelprojecten gefaseerd te kunnen realiseren.

5

De juiste vragen stellen ELC verschafte de banken vrij veel details in de RfP-fase – wat door veel banken op prijs werd gesteld. Het RfP-document zelf telde 29 pagina’s met meer dan 200 vragen. Harvard-professor Clayton Christensen, auteur van vermaarde managementboeken, zei ooit: “Zonder een goede vraag is een antwoord een ongeleid projectiel.” Daarmee onderstreept hij dat het voorbereiden en opstellen van de vragen echt een zeer belangrijke fase is om tot een goed RfP-resultaat te komen. Taeymans: “Hoe meer informatie er nodig is en des te gedetailleerder de vragen zijn, des te beter zijn de antwoorden die je van banken krijgt. Van belang is dat je banken laat weten hoe je te werk gaat.” Vervolgens duurde het zo’n zes weken, tot november 2013, voordat alle antwoorden van de banken binnen waren.

“Zonder een goede vraag is een antwoord een ongeleid projectiel”

6

ELC maakte gebruik van een Six Sigma-methodologie om aan de antwoorden scores toe te kennen – een gebied waar Zanders veel ervaring in heeft. Op basis van een zorgvuldige weging van de scores konden de banken die het beste aan de klanteisen voldeden zich op een aantal belangrijke gebieden onderscheiden. Anderzijds konden banken die bij bepaalde vragen niet aan de kerneisen van ELC voldeden, geheel uitgesloten worden. Hugh Davies, associate director bij Zanders, was nauw bij deze

fase van het project betrokken. Hij licht toe dat de Six Sigma-methodologie ondernemingen een consistente aanpak biedt om complexe gegevens te beoordelen en daaraan scores toe te kennen. Op deze wijze kan een duidelijk referentiekader worden gecreëerd, wat met name van belang is wanneer er meerdere personen bij de beoordeling van de RfP betrokken zijn. “Deze scoremethodologie levert volledig objectieve, robuuste en verdedigbare uitkomsten op. Dat is belangrijk als een bank of het senior management later vragen stelt over hoe het resultaat tot stand is gekomen,” aldus Davies. Na de beoordeling van de antwoorden op de RfP’s konden de banken eventuele openstaande kwesties nog via een nadere vraag- en antwoordronde verduidelijken. Daarna volgden bijeenkomsten waarin de banken de oplossingen die zij aandroegen konden presenteren. Vervolgens werd er ter referentie informatie ingewonnen bij bankklanten met een soortgelijk eisenpakket. Bij de banken die op de shortlist waren geëindigd, werden tot slot activiteiten en service centers bezocht om bepaalde aspecten van hun voorstel te kunnen valideren.

Een strategische visie De laatste tijd hebben sommige banken het besluit moeten nemen om hun cashmanagementactiviteiten te rationaliseren of zelfs geheel te sluiten. Daarom was het tevens belangrijk om inzicht te krijgen in de langetermijnplannen van de bank op cashmanagement-gebied. Taeymans licht toe: “We wilden niet alleen inzicht krijgen in hoe de banken praktische zaken – zoals pooling van

Bart Taeymans

rekeningen, implementaties, noodplannen, rapportages en dergelijke – zouden aanpakken, maar we keken ook naar de strategische visie die de banken op cashmanagement-gebied hadden. Het is belangrijk om te weten wat de strategische motivatie van het senior management bij een bank is: in Europa, maar ook daarbuiten. Daar kregen we inzicht in door met veel verschillende mensen bij de bank, tot op seniorniveau, te praten.” Pas in de vergevorderde fase van het selectieproces ging ELC met de geselecteerde banken over de prijsstelling onderhandelen. De banken die toen al waren afgevallen, waren daarover geïnformeerd en hadden gedetailleerde feedback over de sterke en zwakke punten van hun voorstel ontvangen. ELC hakte in april 2014 de knoop door: uit een shortlist van vijf banken werden BNP Paribas en Citibank uiteindelijk gekozen. Wat gaf daarbij de doorslag? Volgens Taeymans was de Six Sigmascoremethode daarbij van groot belang: de keuze viel op de twee banken met de beste score. De algehele relatie vormde echter ook een belangrijke factor, evenals de dienstverlening op basis van de vermeende sterke punten van iedere bank in specifieke regio’s.

Bevredigende resultaten De bankselectie vormde allesbehalve het einde van het project, de beauty contest was nog maar het begin. In april 2014 begon de implementatie van het pan-Europese bankproject pas echt. Taeymans: “Sindsdien hebben we van tijd tot tijd hulp ingeroepen, met name bij workshops voor gelieerde ondernemingen. Zanders weet immers precies hoe onze onderneming op bepaalde markten te werk gaat.” Een van de lessen die ELC bij dit project geleerd heeft, is dat het belangrijk is om de diverse stakeholders al vroegtijdig bij het proces te betrekken – en dan niet alleen de gelieerde maatschappijen, maar ook afdelingen als IT, juridische zaken en de financiële administratie. Taeymans voegt hieraan toe dat bij zo’n project, waarbij 23 landen betrokken zijn, niet onderschat moet worden hoeveel tijd er in de juridische aspecten en het documenteren gaat zitten. “Je moet allerlei mensen, inclusief juristen, IT’ers en lokale financiële teams inschakelen om alle eisen op papier te krijgen. Ik kan mijzelf bijvoorbeeld bepaald geen technisch expert op het gebied van bestandsformaten voor een SAP-integratie noemen – dus op dergelijke gebieden is het essentieel om goed samen te werken,” weet Taeymans. Kijkend naar de treasury roadmap van ELC ligt er nog

7

heel wat werk te wachten. Zo moet er in Azië nog een shared service centre worden beoordeeld en een bank-RfP worden uitgeschreven. Het Belgische ITC is voorlopig echter tevreden over alles wat tot nu toe bereikt is. Taeymans: “Het geeft veel voldoening om een migratie goed te zien verlopen. Het is fantastisch dat er binnen de onderneming een werkbare oplossing is gevonden op basis van een door de treasury aangestuurd project, dat gevolgen heeft voor alle gelieerde ondernemingen en hun financiële afdelingen. Die hebben immers allemaal andere prioriteiten en het laatste wat zij willen, is aan nieuwe bankcontacten moeten wennen... Het hele concern plukt hier de vruchten van: het levert niet alleen geld op, maar heeft ons ook een efficiënter proces gebracht.”

Wilt u meer informatie over RfP’s of over bankselectie? Neem dan contact op met Hugh Davies via [email protected] of +44 20 7730 2510.

Expert Opinion

Een interview met Wilfred Nagel (ING)

“Er schuilt een gevaar in te veel homogeniteit” 8

Tijdens het Zanders Risicomanagement Seminar, afgelopen april, bleek er na zijn presentatie over ‘risicomanagement in een veranderende wereld’ geen vraag te zijn waar hij het antwoord niet direct op wist. Daarom legden wij nog een aantal vragen voor aan Wilfred Nagel, de Chief Risk Officer van ING Group.

William Coen, de secretaris-generaal van het Baselcomité, stelde deze zomer dat het einde in zicht is voor post-crisis hervormingen in de regelgeving voor banken, en dat de focus nu ligt op de implementatie ervan. Ben u het daarmee eens? “Het is waarschijnlijk meer wens dan constatering van feitelijkheid. Het enthousiasme, zowel in de politiek als in de media en de academische wereld – en daarvan afgeleid ook in de regelgevende wereld – om toch steeds weer strengere normen te stellen, is nog niet helemaal weg. Maar je kunt op dit moment nog niet zeggen of het wel of niet voldoende is. Wat wel belangrijk is, is dat we even stoppen, de implementatie doen, de effecten bekijken en dan bepalen wat we nog missen. Wat

we nu hebben, is een heel snelle opeenvolging van nieuwe regelgeving terwijl eerdere maatregelen nog helemaal niet geïmplementeerd zijn – en de effecten ervan nog niet duidelijk zijn. Een aantal kent een ingroeiperiode, zoals de CRD 4. Het is dus meer de vraag: geven we onszelf wel voldoende tijd om te ontdekken wat de impact is? Er wordt nog weleens onderschat hoeveel tijd en werk het kost om nieuwe regels te implementeren naar wat ze voor jouw bedrijf betekenen.

“Ondanks dat ik risk manager ben, ben ik ook wel een beetje optimist” Het dilemma voor algemene banken is op dit moment dat we er in de meeste landen last van hebben dat het spaarbedrijf harder loopt dan het leningenbedrijf. Er blijft dus liquiditeit over. De komende kapitaalseisen voor renterisico in het bankenboek maken dat het langer beleggen daarvan druk op de kapitaalspositie kan gaan leggen. Maar anderzijds is kort beleggen bij de huidige rente slecht voor de resultaten. Dus eigenlijk zou je de spaarklant de deur moeten wijzen. Maar dat is niet in lijn met onze klantgerichte

strategie, en kan op langere termijn ook problemen met de NSFR geven. Een typisch voorbeeld van hoe verschillende regels, de marktomstandigheden en het belang van de klant moeilijk te verenigen zijn.” Zijn Nederlandse banken nog levensvatbaar na invoering van de CR SA (Credit Risk Standardised Approach) floor, wat een significante impact heeft op de kapitaalvereisten? “Ondanks dat ik risk manager ben, ben ik ook wel een beetje optimist. Er is op allerlei fronten veel oppositie tegen de voorstellen, en de impact op het economisch herstel in Europa kan groot zijn, dus denk ik niet dat het compleet ingevoerd wordt zoals het in de consultatie-papers stond. Maar ik ben er vrij zeker van dat er iets gaat gebeuren op dit vlak en dat de risicowegingen gemiddeld genomen hoger worden. En dan zijn banken met (Nederlandse) woninghypothekenportefeuilles op de balans vrij kwetsbaar. Bij ING prijzen we ons dan nog een beetje gelukkig, met zo’n 15% van de wereldwijde balans – bij andere banken ligt dat percentage veel hoger. Dus kunnen we door met bankieren? Ja, maar we zullen ons businessmodel op dit punt moeten aanpassen. Het businessmodel dat wij hebben is in essentie: we verstrekken de lening, houden die gedurende de gehele looptijd op de boeken en de klant betaalt ons terug over een periode van 15 tot 20 jaar. Dat gaat dan niet meer op voor een groot deel van de hypotheken. Ze zullen vaker na securitisering worden geplaatst bij institutionele beleggers. De vraag is hoeveel appetite er bij die beleggers is, en hoe lang het dan duurt om je balans te draaien naar wat je zou willen zijn. Intussen word je als bank wel vrij ernstig beperkt in wat je nog kunt doen.

“Een aantal jaren sparen en dan 15 tot 20 procent van de aankoopprijs zelf betalen, dat is zo vreemd toch niet?” Overigens is de “one size fits all”-gedachte die achter de laatste voorstellen zit wel voor nuancering vatbaar. Niet alles wat hetzelfde label draagt is ook hetzelfde. Ons Spaanse hypothekenboek, bijvoorbeeld, is beter dan de Duitse, Nederlandse en Belgische hypothekenboeken. Want in die laatste drie landen komt een groot deel via brokers binnen; in Spanje zijn het alleen onze eigen spaarklanten; we kennen ze. Je moet gewoon goed opletten om de pareltjes te vinden. We hebben ons als sector een beetje

vergaloppeerd door bij het zoeken naar die pareltjes te veel te vertrouwen op credit rating agencies als Standard & Poor’s. Maar waar we het wel goed doen is het teleurstellend te zien dat de regelgevers daar geen rekening mee wil houden.” Maar de ESMA stelt het toch verplicht om met Moody’s, S&P en Fitch te werken? “Als input is dat prima, maar de laatste stap in de vaststelling van een rating op een krediet moet toch van de bank zelf komen. Critici van hedgefondsen zien vaak over het hoofd dat een groot deel van hun bestaansrecht nu juist zit in het feit dat zij een eigen, onafhankelijk oordeel over een krediet kunnen vormen, en op die manier tot andere conclusies en ander marktgedrag komen dan grote gereguleerde banken, voor wie afwijken van de kudde steeds lastiger wordt. Er schuilt een gevaar in te veel homogeniteit.” Wat vindt u van de voorstellen van het Financieel Stabiliteitscomité voor een geleidelijke afbouw van de LTV-limiet (LTV staat voor loan-to-value en geeft de verhouding weer tussen het leenbedrag en de waarde van de woning) voor hypotheken tot 90%? “Ik kan me voorstellen dat dat – in deze fase van het voorzichtige herstel van de woningmarkt en alle politieke gevoeligheid rond betaalbare woningen

9

voor starters – vervelend ligt. Maar als je er vanuit een normaal bankiersperspectief naar kijkt, is een bevoorschotting van rond de 80 procent op een woonhuis helemaal niet zo raar. De vraag is of mensen niet ook zelf een belangrijke verantwoordelijkheid

“De belangrijkste exercitie sinds 2008 is dat we nogmaals rigoureus door alle grote concentraties in de boeken zijn heengegaan” hebben voor de financiële keuzes die ze maken en de consequenties daarvan. Een aantal jaren sparen en dan 15 tot 20 procent van de aankoopprijs zelf betalen, dat is zo vreemd toch niet?” Gezien de huidige lage renteniveaus is een sterke rentestijging op een bepaald moment niet ondenkbaar. Wat zullen, denkt u, de gevolgen daarvan zijn? “Bij de huidige lage rentestand staat de rentemarge van banken onder druk. Iedere keer dat wij nu een 10

herbelegging doen, gaat het rendement daarop naar beneden. Tot nu toe hebben de banken dat op een aantal manieren kunnen compenseren, zoals verlaagde spaartarieven en betere efficiëntie. Daarnaast zien we een wat oplopende rentemarge doordat we nieuwe productie naar segmenten met hogere spreads verschuiven, zoals projectfinanciering en handelsfinanciering op bepaalde verstrekkingen. Tegelijkertijd tonen de risicokosten een geleidelijke verbetering in lijn met het economisch herstel. Aan de resultaten zie je dus dat we het goed hebben kunnen opvangen, maar het afkalven van de herbeleggingsopbrengsten gaat nog wel even door, terwijl er een grens is aan wat je aan de spaarkant kunt doen. Bovendien dwingt de nieuwe regelgeving ons om relatief veel langere termijn funding te doen. Die hebben we niet echt meer nodig voor liquiditeitsdoeleinden, maar we betalen er wel een liquiditeitspremie over. Het gekke is dat het traditionele patroon van de balans, waarbij de liabilities wat korter zijn dan de assets – het klassieke gapping – maar heel beperkt is. Je ziet de balans wel weer in iets natuurlijker richting bewegen, maar verhoudingsgewijs is onze gap nu nog steeds veel kleiner dan in een normale renteomgeving.”

Hoe heeft het risicomanagement zich sinds 2008 bij ING ontwikkeld? “We hebben ons sterk gericht op het mitigeren van de risico’s die nog over waren van wat ons in de crisis parten speelde. Waar wij onze problemen hebben opgelopen was in een paar grote concentraties, zoals de Alt-A-portefeuille in Amerika, en de projectontwikkelingskant van ons onroerend goed bedrijf. Onze financial markets business heeft ook moeilijke tijden gekend, maar is uiteindelijk maar een jaar verlieslatend geweest. Qua kapitaal heeft het zichzelf verder altijd kunnen bedruipen, ook al was de ROI destijds niet sterk. Toch hebben we onze trading-activiteiten binnen de financial markets business flink teruggebracht. Belangrijke overweging daarbij was onze verwachting dat de kapitaalseisen voor deze tak van sport geleidelijk aan hoger zouden worden. Daarnaast hebben we goed gekeken in welke markten in de wereld onze positie sterk genoeg was om een significante, duurzame rol te spelen. Maar de belangrijkste exercitie sinds 2008 is dat we nogmaals rigoureus door alle grote concentraties in de boeken zijn heengegaan. Toen Spanje in 2012 door de eurocrisis werd geraakt, hadden we daar 54 miljard aan assets, tegen zo’n 14 miljard aan spaargeld. Inmiddels zitten we op 28 miljard assets en zo’n 22 miljard aan spaargeld.” Welke invloed zou de mogelijke doorvoer van de IRRBB-regelgeving, van Pillar 2 naar Pillar 1, hebben op ING? “Zoals gezegd leidt het onder meer tot een aantal issues op gebied van liquiditeitsmanagement, en bij de belegging van ons kapitaal, dat de langste vermogenscomponent is die een bank heeft. Het is niet iets waar we ons enorme zorgen over maken, maar vervelend is natuurlijk wel dat het weer kapitaal en werk kost. De operationele kosten om aan de regelgeving te voldoen zijn aanzienlijk.

“De operationele kosten om aan de regelgeving te voldoen zijn aanzienlijk” De timing is ook wat ongelukkig. Alle banken zijn bezig een geïntegreerde finance- en risk-database neer te zetten. En tegelijk moet nieuwe regelgeving worden geïmplementeerd die niet kan teruggrijpen op diezelfde database. Er draaien dus allerlei parallelle trajecten die net geen gebruik van elkaar kunnen maken. Wat we in de AQR (asset quality review) geleerd hebben, is dat niet alleen een

adequate database belangrijk is, maar de ‘queryschil’ erbovenop, waar je de zoekopdrachten in kunt definiëren. Die hebben we ge-upgrade voor de AQR en proberen we aan te sluiten op de onderliggende datastroom. Dit hele proces, dat in 2013 is begonnen, hopen we in 2018 af te ronden.” En wat zijn de speerpunten van ING voor de komende jaren? “Het apparaat dat spaargeld ophaalt en belegt, en het andere, dat leningen produceert en funding probeert te vinden, gaan we meer op elkaar aansluiten. Dat noemen we ‘One bank’, als strategie. Dat betekent dat land voor land franchise geld ophalen prima is, maar als het enigszins mogelijk is moeten we er zelf assets genereren. We willen een gediversifieerde balans per land zien en kijken ook veel kritischer naar de impact van de boekhoudkundige behandeling. Als je door de crisis heen kijkt in onze zelf gegenereerde leningboeken, dan hebben die het prima gedaan. Natuurlijk staat er in zo’n crisis extra druk op het boek, maar dat is nou eenmaal typisch bankieren. In de goede jaren heb je bijna geen voorzieningen en een ROI van 20, in een slecht jaar heb je aanzienlijk meer voorzieningen en een ROI van 7. Gemiddeld maak je 13 en is iedereen tevreden. Wat we moeten vermijden is grote beleggingsportefeuilles, en assetconcentraties.”

Wilfred Nagel Wilfred Nagel is lid van de Raad van Bestuur en chief risk officer (CRO) van de ING Groep en van het Bestuur Bank. Nagel trad in 1996 in dienst van ING, waar hij verschillende functies vervulde: hoofd Financial Engineering ING Bank, landenmanager Singapore, hoofd Project & Structured Finance (Azië), hoofd Regional Credit Risk Management voor Azië en Americas. In 2002 werd hij benoemd tot hoofd Group Credit Risk Management, gevolgd door zijn benoeming tot CEO van ING Wholesale Bank Asia in 2005. Vanaf 2010 was Nagel CEO van ING Bank Turkije, tot aan zijn benoeming tot bestuurslid Bank en Verzekeringen in oktober 2011. Nagel begon zijn carrière in 1981 bij ABN Amro, als management trainee, na het behalen van zijn doctoraal economie aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

11

Visie

Treasury-prestatiemanagement in een controlekader: van ad-hoc– naar waardetoevoegend prestatiemanagement

In control met treasury-prestatiemanagement 12

Hoe kan de treasury haar rol uitbreiden en meer waarde toevoegen aan het bedrijf door gebruik te maken van een prestatiemanagement en controlekader?

Van oudsher hebben treasuries op tamelijk autonome basis geopereerd. Echter, de laatste jaren zijn treasuries meer geïntegreerd in de belangrijkste bedrijfsactiviteiten. Treasuries zijn volwassen geworden. Vandaag de dag is het gebruikelijk om een treasury te laten functioneren als een kostenplaats of een toegevoegde waarde centrum met de focus op dienstverlening aan het bedrijf en het bedrijf te ondersteunen in de uitvoering van haar strategieën. Er wordt daardoor ook meer gevraagd van corporate treasuries. In het licht van de veranderende en uitdijende rol van de treasury is het treasurymodel beter geïntegreerd met de totale financiële structuur en de bedrijfsactiviteiten. De Treasury is meer en meer betrokken bij financiële processen die primair buiten de treasury plaatsvinden. In het bijzonder de ‘procurement to pay‘- en ‘order to cash’-cycli maar ook trade en

strategic finance, M&A-activiteiten, en commodity risk management. De treasury wordt steeds meer gezien als een interne financiële consultant voor de bedrijfsonderdelen. Om deze verschuiving naar een meer waardetoevoegende rol binnen organisaties te kunnen maken, moeten treasuries middelen en tijd vrijmaken door het automatiseren en standaardiseren van operationele processen.

Prestatiemeting Door de groeiende rol en verantwoordelijkheden van de treasury en het verscherpte bewustzijn dat de treasury zich op veel plaatsen binnen de organisatie nuttig kan maken, is er een grotere behoefte aan prestatiemanagementrapportage en controle die tijdig, omvattend en waardetoevoegend zijn. Goede prestatiemanagementsystemen geven inzicht in de prestaties van de organisatie, de effectiviteit, en de efficiëntie van de processen, systemen en werknemers. Prestatiemeting en prestatiemanagement zijn niet alleen belangrijk om de missie, strategie, doelen en het gedrag op een lijn te brengen, maar ook om de juiste dingen te verbeteren en om de doelstellingen en succes kwantitatief te definiëren.

prestatiemanagement-

Wat willen we zijn in de toekomst?

Concept Routekaart

• • • • • • • • • • • •

model op de bedrijfsvisie, -strategie en doelstellingen

Hoe willen we onze visie waarmaken?

Key Performances Indicators (KPI’s) & Key Risk Indicators (KRI’s) & Key Value Indicators (KVI’s)

en controlemanagementraamwerk

Prestatie en controle

Figuur 2: Treasury-prestatie-

Policy en Processen

Processen en Systemen

Type Indicator

Doelstelling

KVI’s

Waardetoevoegende activiteiten

Waardetoevoegend

Treasury Metric

KRI’s

TMS dashboard/ Mid-office pakket

KPI’s

Treasury Operaties

KPI’s

Policy and mandaat compliance & effectiviteit Operationel uitmuntendheid & Processen

Doelgroep

Type gebied

Operrationeel

Als je prestatiemeting verder doorvoert krijg je prestatiemanagement. Hier worden de gemeten

Het voordeel van indicatoren vergeleken met andere instrumenten is dat ze bondige informatie bevatten waaruit de werking van de organisatie in één oogopslag zichtbaar wordt. Indicatoren kunnen zowel kwalitatief als kwantitatief van aard zijn. Het voordeel van het gebruik van indicatoren is tweeledig. Ten eerste is het een middel voor voortdurende verbetering. Ten tweede is het een middel om in lijn te blijven met het beleid en de doelstellingen van de treasury. Bovendien laat het zien dat je op schema ligt bij het bereiken van je doelen, en weet je de waarde die de afdeling toevoegt. De functie van een indicator is niet alleen prestatiemeting, maar ook om bewustzijn te creëren over de doelen van de organisatie. Een indicator verwijst niet alleen naar de actuele situatie, maar kan ook verwijzen naar de gewenste situatie of het criterium dat wordt nagestreefd. Goede doelstellingen en indicatoren zijn gedefinieerd op een wijze die ‘SMART’ is: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

Strategisch

De kenmerken van een goed prestatiemanagementkader zijn: • Het is een continu proces; • Het richt zich op doelen; • Het garandeert en integreert het gebruik van prestatiestandaarden & criteria; • Het laat vroeg in het proces afwijkingen zien en functioneert als waarschuwingssignaal; • Het stimuleert voortdurende verbeteringen; • Het wijst verantwoordelijkheid toe en legt die vast.

Treasury maandelijkse slide deck

▼

Meting

• • • • • • • • • • • • • •

resultaten gebruikt als sturende informatie voor het management om de prestaties te verbeteren. Het meten en volgen van prestaties maakt het mogelijk om de effectiviteit te beoordelen.

Treasury Intern

Vaak is de treasuryrapportage op een nogal operationeel niveau en ontbreekt het aan een strategischeen prestatiemanagementrapportage. De treasuryrapportage en de prestatiemeting moeten in lijn worden gebracht met het beleid en de doelstellingen van de treasury. Op deze manier kan de effectiviteit van het door de treasury uitgevoerde beleid gemeten worden. Een treasury prestatiekader is een belangrijk onderdeel van de controleomgeving van het bedrijf.

▲

• • • • • • • • • • • • •

Hoe meten we onze prestaties?

Treasury-prestatiemanagement

Strategie & Organisatie

Actie

Wat zijn onze kwantitatieve indicatoren?

Prestatiemanagement en -meting & Rapportage kader

Prestatiemanagement

▼

Wat moeten we doen om verder te komen?

Doelen

Treasury Extern (CFO & Finance)

Strategie

• • • • • • • • • • • • • • •

• • • •

▲

Visie

• • • •

Figuur 1: Afstemming van

Frequentie

Samenstelling van indicator

Wekelijks/ Maandelijks

Doel/ Kwantitatief

Wekelijks/ Maandelijks

Doel/ Kwantitatief

(Intra) Dagelijks

Doel/ Kwantitatief

13

het beleid effectief is in het managen van risico’s. Vooral deze gebieden zal de treasury’s mid-office en controle rol omvatten. o Valutarisicomanagement o Renterisicomanagement o Commodity-risicomanagement o Kredietrisicomanagement o Langetermijn-liquiditeitsrisicomanagement o Kortetermijn-liquiditeitsrisicomanagement o Corporate finance en kapitaalmanagement o Bankrelatiemanagement

• Waardetoevoegende activiteiten

De introductie van een raamwerk Een succesvol raamwerk dat de prestaties van de treasury meet en controleert bevat indicatoren en prestatiemanagementprocessen op verschillende niveaus. Grof ingedeeld kan de prestatie van de treasury gemeten en gemanaged worden op drie verschillende niveaus:

• Treasury-activiteiten

14

Prestatiemanagement op operationeel niveau richt zich op de normen waaraan voldaan moet worden en op verbetering zodat operationele uitmuntendheid gehaald kan worden in termen van efficiëntie. Indicatoren worden gebruikt om de werklast en de processen te volgen, hoe om te gaan met uitzonderingen en escalaties, managementinformatie en beloningsprikkels. Het gaat over het beheer van geld en geldstromen, het managen van treasurytransacties en -overeenkomsten en werkstromen en processen. Actuele Key Performance Indicators (KPI’s) kunnen gebruikt worden om de processen en werkstromen van de treasury op (intra-) dagbasis nauwgezet te volgen. Idealiter worden zulke KPI’s geleverd door een treasury-managementsysteem (TMS) zonder handmatige interventies en zijn ze kwantitatief van aard en realtime beschikbaar. Door een op één benchmark gebaseerde standaard vast te stellen kan de treasury ook mogelijkheden ontdekken voor procesverbetering, standaardisatie en kostenvermindering.

De aard van deze activiteiten is meer gerelateerd aan de waardetoevoegende activiteiten van de treasury, gebaseerd op interacties met andere financiële afdelingen en zakelijke partners. Meer kwalitatief gefundeerde Key Value Indicators (KVI’s) kunnen gebruikt worden om de prestaties op dit gebied te meten. Prestaties worden gemeten via periodieke bijeenkomsten en persoonlijke feedback. Waardetoevoegende activiteiten zijn: o Kapitaalallocatie en budgettering o M&A en afstoting van bedrijfsonderdelen o Belasting- en juridische vraagstukken rond de funding en organisatie van het bedrijf o Financial Supply Chain o Het creëren van bewustzijn rond treasury vraagstukken in de sector o Treasurytechnologie en infrastructuur o Eenmalige (treasury-)projecten zoals een TMS-ingebruikname

Communicatie Met de veranderende en uitdijende rol van de treasury is een performance- en controlekader voor de treasury onmisbaar om de activiteiten te volgen en de prestaties te meten en controle. Nu de trend er is om het treasurymodel te integreren in de financiële structuur in brede zin, en in de operaties van het bedrijf, kan de treasurer makkelijk verkeerd begrepen worden door de rest van de organisatie. Een performance- en controlekader helpt niet alleen om de transparantie te verhogen maar illustreert en communiceert ook de waarde van de treasuryfunctie.

• Treasury-kwantitatieve normen Het mandaat van de treasury en haar verantwoordelijkheden zijn geformaliseerd in het beleid van de treasury. Het beleid van de treasury zal zich sterk richten op risicomanagement activiteiten. Vandaar dat Key Risk Indicators (KRI’s) gebruikt kunnen worden als indicatoren voor het financiële risico van het bedrijf. Belangrijke KPI’s en KRI’s zullen niet enkel gedefinieerd moeten worden om te meten in hoeverre aan de beleidsnormen voldaan wordt, maar ook om te meten in hoeverre

Wilt u meer weten over treasuryprestatiemanagement?

Neem contact op met Jaco Boere: [email protected] of +31 35 692 89 89.

Column

Een nieuwe bank? Job Wolters

Grote gevolgen heeft het besluit van Royal Bank of Scotland (RBS) om zich buiten het Verenigd Koninkrijk en Ierland op grote schaal uit het internationale cashmanagement terug te trekken. Voor corporates blijkt het uitkiezen van een nieuwe bank gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het zakelijk betalingsverkeer vormde de afgelopen jaren een aantrekkelijke activiteit voor banken, gezien de lagere kapitaaleisen die hiervoor golden. Bedrijven die naar een nieuwe cashmanagementpartner op zoek zijn, kunnen vandaag de dag echter ondervinden dat er weinig of geen belangstelling voor deze activiteiten is. Een bank die geen bankrelatie met een bepaald bedrijf heeft, zal wellicht bedanken voor de eer als zij voor een cashmanagement-RfP wordt uitgenodigd, zeker wanneer het bedrijf in kwestie een suboptimaal krediet profiel heeft. Maar het kan ook zijn dat de gewenste geografische dekking niet binnen de strategische focus van de bank past. En een wat praktischer reden kan zijn dat een bank de aan een RfP-proces verbonden kosten en inspanningen niet vindt opwegen tegen de kans om te winnen. Banken worden overstelpt met RfP’s en daarom zijn zij vrij selectief. Het excessieve aantal RfP’s verklaart wellicht waarom wij – soms zelfs binnen één en dezelfde bank – grote verschillen in de kwaliteit van beantwoorde RfP’s zien, ook al beschikken de meeste banken over professionele RfP-desks en kwaliteitsborgingsprocessen.

centrale plaats inneemt. Het is echter duidelijk dat de markt niet heeft stilgestaan. De huidige rentestanden en veranderingen in de regelgeving (denk aan SEPA en Basel III) hebben de marges aanzienlijk gedrukt. In reactie hierop brengen sommige banken het aantal vestigingen terug en concentreren zij zich op die markten waar misschien nog wel wat te verdienen valt. We zien dat regionale banken in het algemeen proberen nieuwe klanten binnen te halen en marktaandeel van de wereldwijd opererende netwerkbanken trachten af te snoepen. Daartoe bieden zij hun diensten tegen zeer concurrerende tarieven aan. Over het algemeen weten banken heel duidelijk blijk te geven van een langetermijncommitment naar een potentiële klant. Wij zien echter ook terughoudendheid bij banken om zich een aantal jaren vast te leggen voor een bepaalde oplossing. Voor corporates die net om externe redenen een bankmigratie hebben meegemaakt, kan dit tamelijk verontrustend zijn. De kwestie rond RBS onderstreept dat een actieve bankrelatiestrategie en een uitgebalanceerde bankenportefeuille voor bedrijven cruciaal kan zijn om, indien nodig, toegang tot nieuwe bankdiensten te behouden. Het contractuele commitment kan in het bankselectieproces een belangrijke onderscheidende factor vormen. Risicodiversificatie kan echter ook een prudente strategie zijn. Dat wil zeggen, voor cashmanagement en betalingsverkeer niet van één enkele bank afhankelijk zijn. Die oplossing is echter complexer, alhoewel de huidige technologie een multibankoplossing steeds beter ondersteunt, en dient afgewogen te worden tegen het voordeel van een kleinere afhankelijkheid van één bepaalde tegenpartij.

Voor de meeste banken blijft cashmanagement en betalingsverkeer echter een kernactiviteit die in de strategie op het gebied van relatiebankieren een

[email protected]

15

Cliënt

Investeren in ontwikkeling

16

Al meer dan 45 jaar investeert FMO in de private sector van ontwikkelingslanden en opkomende markten. Ondanks de heel andere risico’s waar FMO mee te maken heeft, moet de Nederlandse ontwikkelingsbank met een volledige bankstatus bij DNB, aan dezelfde vereisten en verplichtingen voldoen als de ‘gewone’ banken. FMO verzorgt financieringen voor bedrijven in Afrika, Zuid-Amerika, Midden-Amerika, Azië en Oost-Europa. Ondernemers in staat stellen te bouwen aan een betere wereld, dat is de missie van de ontwikkelingsbank. “Binnen die missie hebben we twee doelstellingen”, vertelt Paul Buijze, director finance & mid-office bij FMO. “We financieren alleen bedrijven waarvan we verwachten dat zij impact creëren; ze moeten bijdragen aan een ontwikkeling waarbij financieel rendement en milieu en sociale aspecten in balans zijn; de

“Er is genoeg landbouwgrond, maar die wordt nog erg inefficiënt gebruikt” investering moet bijdragen aan de ontwikkeling. We financieren niet iets dat commerciële banken al doen. We investeren alleen in particuliere bedrijven die anders niet zouden kunnen groeien en zijn er dus niet om overheden te financieren.”

Focusgebieden De ontwikkelingsbank investeert in sectoren waarvan ze gelooft dat de langetermijnimpact het hoogst zal zijn: financiële instellingen, energie en de agrarische sector. Buijze licht ze toe. “Veel ondernemingen zijn te klein om vanuit Den Haag te bedienen. Via een bank kun je bedrijven in een land veel fijnmaziger bereiken. Zonder het tweede focusgebied, energie, is ontwikkeling ook niet mogelijk. Zonder licht kun je geen boek lezen om te studeren, je kunt geen fabriek starten; energie brengt heel veel ontwikkeling met zich mee. Ons derde focusgebied is voedsel en water. Vanaf 2050 moeten 9 miljard mensen op deze planeet leven en al die mensen moeten eten en drinken, binnen de grenzen van de mogelijkheden van de aarde. Er is dan waarschijnlijk genoeg landbouwgrond, maar het wordt nu nog erg inefficiënt gebruikt. Het gaat hierbij overigens om de hele keten; als er geen gekoelde opslagruimten zijn, bederft het eten al voor het bij de consument is. Ten slotte hebben we naast deze focus-

gebieden een sector, waar infrastructuur, productie en diensten onder vallen. Deze bewust omvangrijke sector ‘overig’ is vooral vanuit risk-overwegingen belangrijk, voor de spreiding. Op specifieke punten werken we daarbij altijd samen met partners, die een bepaalde expertise hebben. Maar op de eerste drie focusgebieden zijn we vaak zelf in de lead.”

Strenge corporate governance Met een beleggingsportefeuille van 8 miljard euro in meer dan 85 landen behoort FMO wereldwijd tot de grotere ontwikkelingsbanken voor de private sector.

“Wij hebben geen traders en we hebben geen onrealistische financiële druk vanuit de aandeelhouders” FMO financiert de ondernemers rechtstreeks en via fondsen. Bij de keuze om wel of niet in een fonds te investeren, gelden meer dan alleen financiële criteria. Buijze zit in de Kredietcommissie, die beoordeelt welke projecten geschikt zijn. “We hebben in de loop der jaren een uitgebreide lijst met investeringscriteria opgebouwd”, vertelt hij. “Een bank moet een bepaalde mate van solvabiliteit hebben, voor een investering in energie willen we dat er met een energiebedrijf een bepaalde looptijd is vastgelegd waarin een bepaalde hoeveelheid zal worden afgenomen. We kiezen daarbij voor hernieuwbare energie en niet voor fossiele brandstoffen. We hebben een heel boekwerk waarin per type financiering voorwaarden staan beschreven. Dat is het vertrekpunt; als een aanvraag op basis daarvan niet aan onze voorwaarden voldoet op het gebied van milieu, sociaal, governance en rendement, kijken we vanaf daar of we met een bedrijf de ontwikkeling in kunnen zetten. Daarbij kijken we welke impact een bedrijf kan genereren, zoals werkgelegenheid. Elke

Zonder energie is ontwikkeling niet mogelijk.

situatie is anders en dat maakt het werken in deze landen ook complex.” Samen met het verslag van de investment officer, die ter plekke een aantal zaken heeft uitgezocht, bepalen de criteria uiteindelijk of het tot een financiering leidt.

Negatief reisadvies Hoe werkt het dan bijvoorbeeld bij landen met als ‘fout’ bekend staande regimes? Buijze: “We hebben een erg strikte corporate governance en compliance officers met veel invloed. Onze eisen zijn in dat opzicht streng, we doen vooraf erg goed onderzoek. We kijken bijvoorbeeld of bedrijven niet gelieerd zijn aan iemand in de regering.” En hoe zit het met bedrijven in risicogebieden, waar bijvoorbeeld een burgeroorlog ontstaat? “Het is essentieel voor ons dat we in het betreffende gebied kunnen komen”, zegt Buijze. “We moeten de vinger aan de pols kunnen houden. Bij een negatief reisadvies wordt er dus niet gefinancierd. Maar als er eenmaal uitbetaald is, kunnen we dat niet meer veranderen. We hebben zo’n situatie gehad met de ebolacrisis; we konden op een gegeven moment niet meer naar Liberia of Sierra Leone. Er zijn natuurlijk landen waar je meer risico loopt, maar we hebben een portefeuille waarin veel spreiding zit en daar zitten veel landen tussen waar geen politieke spanning is en het de goede kant op gaat. En zelfs in de moeilijkste landen vind je nog echte ondernemers die je echt niet veel wijs hoeft te maken.” Tot nog toe heeft FMO maar heel weinig investeringen moeten afschrijven, vertelt Buijze. “Ieder bedrijf heeft weleens te maken met hick-ups, zoals demonstraties of andere wrijvingen in het land. Maar uiteindelijk komt het vaak weer goed; iedereen heeft energie nodig, net als bijvoorbeeld banken en telecom. En water natuurlijk – hoewel de tarieven nogal politiekgevoelig zijn.”

17

Inrichting van autorisaties In veel opzichten heeft FMO een heel ander risicoprofiel dan commerciële banken. “Wij hebben geen traders en we hebben geen onrealistische financiële druk vanuit de aandeelhouders”, zegt Buijze. “Wij kunnen heel gefocust werken op wat we doen. Naar mijn indruk is ons risico daardoor niet groter dan bij commerciële banken.” Ondanks aanzienlijke verschillen in missie en aanpak gelden voor FMO dezelfde vereisten. “DNB toetst bijvoorbeeld ook of onze ICTarchitectuur en het bijbehorende systeembeheer aan bepaalde normen voldoet”, zegt Rolf Daalder, director ICT & facility services bij FMO. “Security moet top zijn.

“We willen groei brengen naar een land, maar vaak is daar sprake van een spanningsveld tussen ontwikkeling en milieu”

18

FMO is vrij in de cloud-keuze, maar deze moet wel aan bepaalde voorwaarden van DNB voldoen. We doen hier alleen dingen doen waar we verstand van hebben. Kunnen we het niet zelf, dan hebben we een aantal partners die we voor de specifieke kennis inhuren”, aldus Daalder. KPMG doet ieder jaar een audit bij FMO en gaf in 2014 aan dat de ontwikkelingsbank eens goed zou moeten kijken naar de autorisaties van de diverse rollen en functies binnen de bank. Daalder: “Iedere persoon binnen de bank heeft een bepaalde functie, waar bepaalde rechten aan zijn gekoppeld. Je moet weten wat je aftekent. Een jaar of tien geleden hebben we

V.l.n.r.: Rolf Daalder (FMO), Annelies Labots (Zanders), Paul Buijze (FMO) en Bart Timmerman (Zanders).

daar het systeem WSS Finance Kit op ingericht. Maar dat moest nu naar deze tijd worden aangepast.” FMO had behoefte aan een onafhankelijke partij die ook wist hoe andere partijen zoiets hebben ingericht. “We wilden niet dat we elkaar zouden gaan aanpraten dat het allemaal wel goed was. De linkerhand moet de rechterhand niet controleren”, aldus Daalder.

Vierogenprincipe Hoe kun je een bestaand systeem goed monitoren? “FMO wilde worden uitgedaagd en vroeg ons om best practice-advies”, vertelt Zanders-consultant Bart Timmerman. “Bij een van de regelmatige updates naar een volgende versie kreeg Finance Kit een nieuwe autorisatiefunctionaliteit, genaamd Security Centre. Dat is een heel aparte module om de organisatiestructuur in op te zetten. Er zijn daardoor meer mogelijkheden en het werkt anders, maar er moest wel onder de loep worden genomen of alles daarmee nog goed was ingericht.” De vraag was: welke processen zijn er allemaal en waar worden ze voor gebruikt? Daalder: “Wanneer bijvoorbeeld één persoon voor twee processen verantwoordelijk was, gaf Zanders aan welke verbeteringen daar mogelijk zouden zijn.” Zo werden de autorisatieprofielen aangepast naar de actuele systemen en behoeften. “Dat is de beste manier”, zegt Zanders-consultant Annelies Labots: “Vanaf het nulpunt beginnen, dus eerst helemaal uitzoeken wie wat doet, wie wat moet kunnen en het systeem daarop inrichten.” Daarbij speelt ook de omvang van de ontwikkelingsbank een rol. Daalder: “Wij zijn een relatief kleine bank, waarin op bepaalde gebieden een paar

Vanaf 2050 moeten 9 miljard mensen op aarde kunnen eten en drinken.

mensen relatief veel doen. Daar is het vierogenprincipe nog uitdagender dan in een grootbank, waar je voor de diverse functies ook meerdere mensen hebt. Als de één op de knop drukt, moet een ander – en misschien ook wel een derde – controleren of het wel allemaal klopt.” Dat is de uitdaging voor de relatief kleine organisatie, vindt Timmerman: “Processen moeten flexibel en makkelijk uitvoerbaar zijn, waarbij sprake is van waarborging van voldoende functiescheiding.”

Kennisoverdracht Het autorisatieproject, dat liep van augustus 2014 tot begin 2015, was complex; het bevatte veel kleine elementen die op elkaar afgestemd moesten worden. “Het is succesvol afgerond, KPMG is tevreden”, zegt Buijze. En hoe zit het met de toekomstplannen van FMO? “We hebben een strategie waarmee we in 2020 onze footprint willen halveren en onze impact willen verdubbelen. Met de enorme bevolkingsgroei moet de voedselvoorziening op peil worden gehouden – een enorme uitdaging. In een land als Oeganda groeit de bevolking zó hard; in 1950 5 miljoen mensen, nu 32 miljoen en de verwachting is dat het in 2050 meer dan 100 miljoen inwoners heeft... Een ander voorbeeld is Nigeria. Dat krijgt op den duur meer inwoners dan de Verenigde Staten. En die moeten allemaal eten en een menswaardig bestaan kunnen leiden.” Daarbij gaat het om meer dan geld alleen, zegt Buijze. “Kennisoverdracht is ook een erg belangrijk middel dat ervoor kan zorgen dat mensen zelf hun voedsel kunnen telen. Dat alles, de combinatie van commercieel en verantwoord bezig zijn, trekt de mensen die hier werken erg aan.” De grote maatschappelijke betrokkenheid is bij FMO duidelijk merkbaar. Er wordt dan ook veel en scherp gediscussieerd. Buijze: “We willen groei brengen naar

een land, maar vaak is daar sprake van een spanningsveld tussen ontwikkeling en milieu. Is een windmolenpark in een arm gebied waar geen elektriciteit is wel de meest duurzame oplossing? Er zullen altijd mensen zijn die zich niet gehoord voelen. We zijn niet dogmatisch, maar het verhaal moet wel kloppen.” 19

Wat heeft Zanders voor FMO gedaan? Sinds 2006 heeft Zanders op diverse vlakken projecten uitgevoerd voor FMO, waaronder: • Vormgeven van investeringsbeleid • Advisering op de vastgoedinvesteringsportefeuille • ALM-studie • IRS-waardering • WSS-implementatie • Beoordeling update van kapitaalplanningsmodel • IRRBB-validatie

Wilt u meer weten over autorisatievraagstukken of een van de bovenstaande onderwerpen? Neem dan contact op met Bart Timmerman ([email protected]) of Annelies Labots ([email protected]) via +31 35 692 89 89.

Visie

Waarom is de implementatie van de BCBS 239 zo’n uitdaging? In januari 2013 heeft het Bazelse Comité voor het Bankentoezicht (BCBS) nieuwe richtlijnen voor een doeltreffende risicoaggregatie en -rapportage bekendgemaakt, die inmiddels bekendstaan als BCBS 239 of PERDARR. Deze richtlijnen onderstrepen hoe belangrijk het is dat banken – om een beter inzicht in hun risicopositie te krijgen – hun risicogegevens kunnen aggregeren en die geaggregeerde gegevens op flexibele wijze kunnen rapporteren. We bekijken in dit artikel tegen welke uitdagingen banken bij de implementatie van deze richtlijnen aanlopen.

20

Banken die als mondiaal systeemrelevante banken (G-SIB’s) worden aangemerkt, moeten met ingang van januari 2016 aan de BCBS 239-richtlijnen voldoen. Daarnaast adviseert het BCBS toezichthouders met klem om deze richtlijnen ook voor binnenlandse systeemrelevante banken (D-SIB’s) te laten gelden, drie jaar nadat zij als zodanig zijn aangemerkt. De deadline nadert inmiddels, maar veel banken worstelen om aan de richtlijnen te voldoen. Banken die BCBS 239-compliant willen zijn, dienen de richtlijnen zorgvuldig te interpreteren. De 14 principes zijn gegroepeerd in vier nauw gerelateerde aandachts-

gebieden die hieronder worden toegelicht. Drie ervan hebben direct betrekking op banken en de vierde op de toezichthouders. Governance en infrastructuur Het eerste aandachtsgebied richt zich op het governance-raamwerk, de risicogegevensarchitectuur en de IT-infrastructuur: het is belangrijk dat die robuust zijn. Essentieel is dat de gegevens bij alle bedrijfsonderdelen en in alle jurisdicties correct en consistent zijn.

Risicoaggregatie Het tweede aandachtsgebied draait om competenties: het vermogen van een bank om gegevens zodanig te aggregeren dat aan de rapportageverwachtingen onder BCBS 239 kan worden voldaan. Hier wordt benadrukt dat de bank aan zowel interne als externe ad-hoc risicobeheerverzoeken moet kunnen voldoen (bijvoorbeeld op verzoek van de toezichthouder). Risicoverslaglegging Het laatste bankgerelateerde aspect richt zich op de risicoverslaglegging. Banken dienen tijdig duidelijke, accurate en alomvattende risicorapportages aan de relevante personen te kunnen leveren om de juiste beslissingen te kunnen ondersteunen.

datageoriënteerde omgeving moesten verleggen, met een aanzienlijke uitbreiding van de IT-competenties bij banken als gevolg. BCBS 239 past binnen die ontwikkeling. BCBS 239 mag dan wellicht een open deur intrappen, de richtlijnen benadrukken wel hoe belangrijk de fundamenten van de hedendaagse risicobeheerpraktijken zijn.

Toezicht op naleving Van de toezichthouders wordt verwacht dat zij voortdurend monitoren of de banken de principes concernbreed naleven. Om in een breder perspectief toezicht op banken te kunnen houden, dienen toezichthouders in verschillende jurisdicties met elkaar samen te werken en informatie uit te wisselen.

Banken kijken net zo tegen IT aan als de meeste mensen naar de motor van hun auto kijken: als ‘iets wat onder de motorkap zit’. Zolang de motor draait, is alles OK. Deze vrij triviale zienswijze volstaat wellicht als een bank relatief klein is, maar voor G-SIB’s is dat toch een heel ander verhaal.

Kwaliteit kwantificeren

Implementatieproblemen

Het Bazelse Comité vaardigde in 1988 met Basel I de eerste internationale regels op het gebied van kredietrisico af. Basel I legde minimumkapitaaleisen op aan financiële instellingen om financiële risico’s te minimaliseren. De activa werden in vijf risicocategorieën geclassificeerd, ieder met een eigen risicoweging. Dit was een vrij simplistische wijze om bankrisico’s te beoordelen, die in de loop der tijd echter verder is ontwikkeld. Nu Basel III eraan komt, staat financieel risico weer bovenaan op de agenda in de bestuurskamers van de banken.

Kijkend naar de grootte van de G-SIB’s en het brede pakket aan richtlijnen wordt het al snel duidelijk dat het enorme inspanningen vergt om deze principes te gaan naleven. Aangezien BCBS 239 alleen richtlijnen geeft, vinden banken het moeilijk om te bepalen hoe de autoriteiten de naleving door banken gaan beoordelen.

De afgelopen jaren onderkent men het belang van IT bij het risicobeheer steeds nadrukkelijker. In toenemende mate ligt de nadruk op het kwantificeren van risico’s, waarvoor banken hun focus naar een meer

Fusies en overnames uit het verleden hebben tot een enorm complex en rigide IT-landschap geleid. Banken zijn sterk afhankelijk van geografisch wijd verspreide, heterogene systemen en gefragmenteerde databases. De rapportages die binnen deze IT-landschappen geproduceerd worden, zijn over het algemeen gestandaardiseerd en database-specifiek, en worden met een bepaalde regelmaat opgesteld op basis van vooraf vastgestelde parameters.

De BCBS 239-

Toezicht op:

richtlijnen voor een effectieve risicoaggregatie en risicorapportage

Governance en infrastructuur

Riscoaggregatie

Risicoverslaggeving

21

moeten kunnen aggregeren om daarover op de meest flexibele wijze te kunnen rapporteren. G-SIB’s die hoge standaarden op het gebied van gegevensaggregatie en flexibele rapportage hanteren, kunnen daar ook in operationeel opzicht duidelijk de vruchten van plukken.

22

Wil de weg naar BCBS 239-compliance succesvol zijn, dan dienen alle betrokken partijen dezelfde taal te spreken. Op welke omgeving deze partijen ook gericht zijn – een financiële, risico- of controleomgeving – zij zijn allemaal sterk afhankelijk van elkaar en moeten een gemeenschappelijke visie bepalen om naar een gemeenschappelijk doel toe te werken. Daartoe is het cruciaal dat alle partijen zich bewust zijn van de fundamentele rol die IT binnen de bank speelt. Omdat de IT-afdeling weet ‘wat er onder de motorkap zit’, dient die afdeling altijd bij het besluitvormingsproces rond gegevensaggregatie en risicorapportage betrokken te zijn. De bovengenoemde afstemming vormt een voortdurende uitdaging tijdens de implementatie van BCBS 239. Banken moeten consensus weten te bereiken over gegevensgerelateerde onderwerpen, zoals de gewenste kwaliteit, definiëring en beschikbaarheid van gegevens, maar ook de verantwoordelijkheid daarvoor en het gegevensopslag- en oproepproces. Naast deze factoren leiden aspecten als complexiteit, de grote hoeveelheid en de mate van beschikbaarheid van gegevens er bij banken toe dat zij minder flexibel met data om kunnen gaan. Banken zijn daardoor niet in staat om gegevens op grensoverschrijdend niveau goed te aggregeren. Ook speelt de enorme verscheidenheid aan gegevens een belangrijke rol in dit proces. Met andere woorden: omvang is een paradoxale factor. Hoe groter de organisatie, hoe meer capaciteit er is om veranderingen door te voeren, maar des te moeilijker het ook is om de nieuwe regelgeving concernbreed te implementeren.

Ideale situatie Zoals we eerder aangaven, betekent de naleving van BCBS 239 dat G-SIB’s risicogegevens consistent

Voor een consistente gegevensaggregatie dienen de data ook consistent te worden opgeslagen en opgeroepen. Een geavanceerd, transparant en geharmoniseerd IT-landschap alleen volstaat niet: er moet ook overeenstemming zijn over de gegevensdefiniëring en daarvoor moet verantwoording worden afgelegd. Hiertoe kunnen deze gegevensdefinities in een zogenaamde data dictionary worden opgeslagen. Consensus zal uiteindelijk tot een hogere gegevenskwaliteit leiden, waarbij minder handmatige aanpassingen nodig zijn. Bij een hogere gegevenskwaliteit kan het management op accuratere analyses en daarmee op beter risicobeheer rekenen. Een flexibele risicorapportage stelt banken in staat om ad-hoc maatwerkrapporten voor specifieke gebruikers op te stellen. Een betere risicoaggregatie leidt tot accuratere actuele inzichten en betere prognoses die sneller opgeleverd kunnen worden. Uiteindelijk zal een concernbreed realtime risicorapportage-instrument banken in staat stellen om specifieke risicofactoren op ieder mogelijk moment te beoordelen. Wanneer bedreigingen als een Grexit of een Brexit realiteit dreigen te worden, kan een dergelijk rapportage-instrument realtime de risicoexposures en andere risicoparameters berekenen.

De weg naar BCBS 239-compliance De weg naar BCBS 239-compliance is hobbelig. Waar kleine banken niet genoeg middelen hebben om aan de richtlijnen te voldoen, worstelen grotere banken met een excessieve complexiteit. De richtlijnen beschrijven weliswaar een ideaal scenario waarin de banken hun risicobeheer fors kunnen verbeteren, maar het blijft onzeker of de G-SIB’s in staat zullen zijn om deze principes tijdig te gaan naleven.

Op zoek naar meer informatie? Neem dan contact op met Roel Damen ([email protected]) of Niels Felix ([email protected]) op +31 35 692 89 89.

Column

Beleggen door NPO’s: van middel tot doel

Marion Groothuis

Non-profit organisaties (NPO’s) zijn er in vele soorten en maten: van overheids- tot niet-overheidsorganisaties, van nationaal tot internationaal opererende organisaties en van zeer kleine tot zeer grote organisaties. Bovendien kan de aard van de activiteiten sterk uiteenlopen. Gemeenschappelijk kenmerk van NPO’s is echter dat zij zich inzetten voor niet-commerciële, maatschappelijke doeleinden. Om deze doeleinden te realiseren zijn financiële middelen nodig. Waar vroeger een groot deel van deze middelen afkomstig was uit overheidssubsidies, maken NPO’s nu – deels gedwongen door een afname van beschikbare overheidssubsidies – meer en meer gebruik van crowdfunding, waarbij zij ‘het publiek’ rechtstreeks benaderen voor het verkrijgen van de benodigde financiële middelen. Reeds ontvangen middelen worden in afwachting van (toewijzing aan) geschikte projecten in de tussentijd meestal belegd. Hierbij wordt door NPO’s over het algemeen het ‘Security, Liquidity, Yield’ (SLY)-principe toegepast. Dit principe geeft prioriteit aan de zekerheid om minimaal de inleg terug te krijgen (‘Security’), gevolgd door het beschikbaar hebben van cash wanneer benodigd (‘Liquidity’) en het behalen van rendement op beleggingen (‘Yield’). Voorheen werd veelal belegd in traditionele beleggingscategorieën zoals obligaties en aandelen, waarbij de beleggingskeuzes voornamelijk werden gebaseerd op financiële criteria. Door de grotere afhankelijkheid van crowdfunding is reputatie voor NPO’s echter nóg belangrijker geworden. De financiële doelstellingen mogen geen afbreuk doen aan de publieke reputatie van een NPO, omdat de organisatie in dat geval de steun van haar financiers riskeert. Potentiële geldgevers zullen de beleggingskeuzes van NPO’s in toenemende mate laten meewegen bij de selectie van de NPO(‘s) waaraan zij hun geld verstrekken. De vraag die een NPO zichzelf dient te stellen bij het beleggen van haar financiële middelen is of de beleggingen bijdragen aan het realiseren van de nagestreef-

de maatschappelijke doelstellingen. Wanneer een NPO haar beleggingskeuzes baseert op louter financiële criteria, dan loopt zij het risico hierdoor onbewust bedrijven te financieren die niet handelen in lijn met haar doelstellingen, of daar zelfs direct tegenin werken. Bewust vermogensbeheer, in overeenstemming met haar maatschappelijke doelstellingen, is derhalve van groot belang voor een NPO. Dat kan op verschillende manieren. Een NPO kan ervoor kiezen om bij het bepalen van haar beleggingen naast financiële criteria ook milieu-, sociale of maatschappelijke criteria mee te nemen en bedrijven of sectoren uit te sluiten die niet voldoen aan deze criteria. Dit wordt ‘duurzaam’ beleggen genoemd. Een andere beleggingsvorm, die nog een stap verder gaat, betreft het zogenaamde ‘direct’ of ‘impact’-beleggen. Hierbij wordt direct belegd in projecten of bedrijven die gerelateerd zijn aan de doelstellingen van de NPO. Voorbeelden hiervan zijn te vinden op het gebied van microkrediet, duurzame energie en sociale woningbouw. Een veelgebruikt middel ten behoeve van direct beleggen zijn revolverende fondsen. Het idee achter deze fondsen is dat de gelden die voor directe beleggingen beschikbaar worden gesteld geheel of gedeeltelijk dienen terug te vloeien in het fonds, om ze opnieuw in kunnen zetten. Hierbij wijzigt de risicomanagementbenadering en wordt het SLY-principe feitelijk vervangen door het ‘Target, Security, Liquidity, Yield’ (TSLY)-principe. Het doel komt dus voorop te staan. Om te bepalen of direct beleggen een geschikte beleggingsvorm is, dient een NPO naast het beoogde project of bedrijf tevens factoren als de beoogde omvang en looptijd van de belegging, de beleggingskosten en de omvang en inrichting van haar eigen organisatie in ogenschouw te nemen. Over het algemeen kan echter worden gesteld dat direct beleggen steeds populairder wordt en dat de vertrouwde gift van een NPO aan een maatschappelijk doel dus steeds vaker vervangen wordt door een belegging. Oftewel, beleggen wordt van middel opeens een doel.

[email protected]

23

Cliënt

Zuidwester: een koers op eigen merites

24

Zorgverlener Zuidwester balanceerde in 2007 op de rand van het faillissement. Acht jaar later, na een noodzakelijke koersverandering en een aantal grote uitdagingen, ligt de stichting financieel weer in veilige haven. In het zuidwesten van Nederland biedt Stichting Zuidwester zorg en dienstverlening aan mensen met een verstandelijke beperking en aan jongeren met een sociale en gedragsproblematiek. Zij verblijven in woningen van de stichting of krijgen zorg in hun eigen huis. Zuidwester is in de regio de grootste speler in het bieden van zwaardere zorg voor verstandelijk gehandicapten.

Nagenoeg failliet Toen eind 2007 de balans werd opgemaakt, bleek de stichting er heel slecht voor te staan. “Er was een fors liquiditeitsprobleem, we waren nagenoeg failliet”, vertelt Arlette Sprokkereef, die tussen 2007 en het voorjaar van 2015 als concerncontroller voor Zuidwester werkte. “Bij ruim EUR 80 miljoen omzet was het negatieve bedrijfsresultaat EUR 7,5 mil-

“De stappen die we op korte termijn maakten, mochten de langeretermijnplannen niet in de weg zitten”

joen, met een negatief eigen vermogen van EUR 16 miljoen. De salarissen konden nauwelijks betaald worden. Zuidwester had veel geld geleend, bij een moederstichting en bij de bank. Het rekening courant zat aan het maximum – een groot probleem. Na overleg met de zorgkantoren hebben zij extra geld gestort. Daarmee is het oplossen van de problemen begonnen. Met ‘Zuidwester op koers 2008-2010’, een plan om in drie jaar uit de schulden te komen, hebben we dat stap voor stap aangepakt met steun van de NZa en alle stakeholders, zoals de ondernemingsraad, cliëntenraad, zorgkantoren en uiteraard de medewerkers en de cliënten zelf.” Daarnaast had de stichting een uitdaging voor het bestaande vastgoed: dat was verouderd en op korte termijn moest daar het nodige in worden geïnvesteerd. Sprokkereef: “De stappen die we op korte termijn maakten, mochten de langere-termijnplannen dus niet in de weg zitten. We hebben alle betrokken partijen in die aanpak meegenomen en zo zijn we het traject ingegaan. En het plan pakte goed uit: in 2010 stonden we op een eigen vermogen van nul.”

Vastgoedplan Een heel belangrijke stap in het verdere herstel van de financiële gesteldheid was het uitwerken van het vastgoedplan, vertelt Sprokkereef. “In 2010 zijn op dat vlak de eerste keuzes gemaakt. We gingen voor de langdurige, zware zorg, en wilden de extramurale zorg daarbij een boost geven. Daarom wilden we dat type gebouwen ook in eigendom hebben. Om die kern heen wilden we ‘satellieten’, met betaalbare woningen voor lichte cliënten die zelfstandig kunnen wonen, maar toch snel bereikbaar zijn. Veel gebouwen bleken echter ongeschikt en moesten brandveiliger gemaakt worden. Woningen met acht zware cliënten zijn bijvoorbeeld erg onrendabel; voorzieningen van ruim EUR 2 ton per jaar. Daarom zijn die gesloten en zijn we ons gaan concentreren op de kernvoorzieningen. Zo hebben we keuzes gemaakt waardoor we nu de kapitaalslasten kunnen dragen.”

“Het vastgoedplan zorgde voor focus, het richten op prioriteiten” Het vastgoedplan bood daarnaast de nodige houvast in de scenario’s van andere financiële trajecten: hoe ontwikkelt de financiering zich, wat gebeurt er bij leegstand? “Het zorgde voor focus, het richten op prioriteiten”, zegt Natasja Baroch, lid Raad van Bestuur bij Zuidwester. “Je gaat niet investeren in iets dat niet aan de stresstest voldoet. Alles is in stroomschema’s uitgewerkt om het ook voor de organisatie helder te maken. We keken hierdoor verder vooruit en hebben de vastgoedportefeuille nu zodanig ingericht dat er flexibiliteit is om op ontwikkelingen in te kunnen spelen.”

Hoofdelijk aansprakelijk Toen de financiële huishouding van Zuidwester weer op orde was, stond de stichting voor de volgende uitdaging: het proces waarbij Zuidwester zich losmaakte van De Open Ankh, de zorgorganisatie waar zij tot dan toe deel van uitmaakte. Als sluitstuk van de ontmanteling van De Open Ankh werd het vastgoed en de bijbehorende financiering aan de individuele leden overgedragen. “Die ontvlechting van vastgoed en financiering is een hele exercitie geweest”, zegt Baroch. “De stichtingen kochten het vastgoed tegen boekwaarde terug, met alle financieringsconstructies eromheen die opgeknipt moesten worden. De individuele stichtingen waren geborgd, alleen zat daar wel een hoofdelijke aansprakelijkheidsstelling aan vast.”

Natasja Baroch

Omdat de financiering van het vastgoed op deelnemerschap van De Open Ankh via het Waarborgfonds voor de Zorg (WFZ) geborgd was, moest het WFZ zijn medewerking verlenen aan de ontmanteling en overdracht van vastgoed en leningen. Het WFZ deed dit, maar onder de voorwaarde dat iedere stichting zelfstandig, op eigen merites lid zou worden van het WFZ en zich hoofdelijk aansprakelijk zou stellen voor andere oud-leden die dit nog niet konden bewerkstelligen. Baroch: “De eerste stichtingen voldeden daar al snel aan, maar een aantal – waaronder wij – bleef achter, en na enige tijd was alleen nog Zuidwester niet zelfstandig toegelaten tot het WFZ. De andere instellingen waren daarmee hoofdelijk aansprakelijk jegens ons; wanneer zij naar de bank zouden gaan, dan werd onze schuldpositie daarin meegenomen. Dat was ingrijpend voor die instellingen, want zij konden hun eigen plannen daardoor soms niet of moeilijk realiseren.”

Bijgestelde normen Om ervoor te zorgen dat Zuidwester voor eind 2014 zelfstandig lid zou zijn – waarmee de hoofdelijke aansprakelijkheid kon worden doorgehaald – werd een plan van aanpak opgesteld. De norm was destijds een solvabiliteit van tussen de 10 en 15%. Eind 2012 was die zelfstandigheid nog niet bereikt; het eigen vermogen vormde het voornaamste struikel-

25

blok. “Het resultaat moest omhoog,” zegt Baroch, “van EUR 1,2 naar 3,5 miljoen. En met strak beleid zou dat, dachten we, wel moeten lukken.” De acht instellingen die borg stonden lieten de realisatie van het plan van aanpak intussen monitoren door een auditcommissie. “Wij hebben dus steeds moeten rapporteren over de voortgang, maar door regelmatig in overleg te zijn zagen zij ook dat het de goede kant op ging.”

“Wanneer de andere instellingen naar de bank zouden gaan, dan werd onze schuldpositie daarin meegenomen” Zuidwester bleek eind 2013 aan de gestelde normen te voldoen en diende in het voorjaar van 2014 een aanvraag in bij het WFZ. “Dat deden we nog ruim voor de deadline – een enorm pakket aan stukken en begeleidend schrijven. Maar toen kwam helaas als reactie dat de normen waren bijgesteld; als gevolg van ontwikkelingen in de markt was het speelveld veranderd. We zaten toen, begin 2014, op een vermogenspositie van ruim 16% – inclusief herwaarde26

ring – en hadden alleen maar geborgde leningen. Die afwijzing kwam voor ons dus totaal onverwacht.” Het eigen vermogen moest hoger, vond het WFZ, terwijl Zuidwester ook een externe financier moest hebben. “Dat vonden wij vreemd”, zegt Baroch. “Dat je geld moet gaan lenen, terwijl je genoeg eigen middelen hebt – alleen omdat er een externe financier moet zijn. Toen hebben we Zanders om advies gevraagd.” Het WFZ wilde dat via een bank zonder borging geld in de organisatie werd gebracht. “Dat herkenden wij wel”, zegt Zanders-consultant Hendrik Pons. “Maar het bijzondere hiervan was dat de huidige huisbank, Van Lanschot, niet meer in de zorg wilde financieren en er dus een bank moest worden gevonden die iets zou gaan financieren waar nog geen nieuwbouwplannen voor waren. Er lag geen investering ten grondslag aan de positie die moest worden overgenomen. En over het algemeen is dat iets wat banken niet graag doen.”

Nieuwe bank Om een geschikte nieuwe bank te vinden die de herstructurering van de leningenportefeuille wilde financieren, deed Zuidwester samen met Zanders

Arlette Sprokkereef

daadwerkelijke keuze voor de financier en daarmee de nieuwe huisbank, vond parallel plaats aan de hand van een informatiememorandum. Dat leidde tot vier offertes, waar uiteindelijk de keuze viel op ABN AMRO.

“Onze organisatie is nu geherfinancierd, liquide en zelfstandig” “De kracht van dit proces heeft ‘m erg gezeten in de analyse die Zanders presenteerde”, vindt Baroch. “Daarmee is de complexe materie begrijpelijk en inzichtelijk gemaakt. In financiële zin zijn we nu op orde. Onze organisatie is nu geherfinancierd, liquide en zelfstandig. We hebben mensen van Planning & Control en van Financiën in onze treasurycommissie. Alle kengetallen zijn gebaseerd op de afspraken met de bank, we monitoren maandelijks en kijken daarbij vooruit. Na zeven jaar focus op de financiën kunnen we ons weer volledig op verbetering van de zorg focussen.” een ‘rondje langs de velden’. Op basis van de cijfers, de overliquiditeit en de normen bleken de banken geïnteresseerd om te financieren. Maar de drempel om een gedeelte van de geborgde financiering over te nemen, bleek iets hoger te liggen. Zanders voerde daarom een analyse uit op de ontwikkeling van de leningenportefeuille onder verschillende scenario’s.

“Er lag geen investering ten grondslag aan de positie die moest worden overgenomen”

V.l.n.r.:

“Uitgaande van de leningenportefeuille stelden we op basis van de analyse voor om twee leningen direct af te lossen en een andere op een renteherzieningsmoment boetevrij af te lossen”, vertelt consultant Sven Kester. “Daardoor werd de overliquiditeit teruggebracht en kon de externe financiering worden aangewend voor de herfinanciering van de geborgde financiering. Dit alles heeft geresulteerd in het reduceren van de leningenportefeuille en een verbetering van de financiële ratio’s.”

Hendrik Pons (Zanders), Arlette Sprokkereef, Sven Kester (Zanders), Natasja Baroch (Zuidwester)

Er werd geschakeld met het WFZ, wat uiteindelijk resulteerde in een oplossing waarbij een deel van de geborgde financiering door een nieuwe bank geherfinancierd kon gaan worden. Het volgende traject, de

27

Wat heeft Zanders voor Zuidwester gedaan? • Inventariseren van de oplossingen voor een bancaire herstructureringsfinanciering; • Opstellen van een informatiememorandum ten behoeve van de financieringsaanvraag; • Helpen bij het verkorten van de balans (omdat er sprake was van forse en toenemende overliquiditeit); • Middels herstructurering van de leningenportefeuille een betere match bereiken tussen de levensduur van vastgoed en de leningen.

Wilt u meer weten over (her)financieringsvraagstukken over de modellering van in devariabel zorg? spaargeld? Neem dan contact contact op met op met Wouter Dikkers Hendrik Pons ([email protected]) ([email protected]) of Floris van Diest ([email protected]) Sven Kester via +31 35 692 89 89. ([email protected]) via +31 35 692 89 89.

Visie

IRRBB: veel ontwikkelingen, weinig consensus 28

Dat renterisico in het bankenboek (Interest Rate Risk in the Banking Book, IRRBB) volop in de belangstelling staat, bleek onder meer uit het marktonderzoek dat wij eind 2014 binnen de bankenwereld deden en de ronde-tafelsessie die we daaropvolgend organiseerden. Er bleken heel wat verschillende meningen te bestaan over hoe een degelijk raamwerk kan worden opgezet om dit risico te meten en te managen. In 2015 zijn er intussen alweer verschillende ontwikkelingen geweest rond het IRRBB: de Europese Bankenautoriteit (EBA) heeft een nieuwe richtlijn gepresenteerd, terwijl de Bank for International Settlements (BIS) een consultatie is gestart waarvan de quantitative impact study (QIS) eind september door banken moet worden opgeleverd. Wat is de oorsprong van deze doorlopende discussie, waar zal deze naartoe leiden en wat betekent dit voor banken? Banken hebben tot op heden relatief veel vrijheid gekregen om het IRRBB in te richten. De BIS heeft er namelijk voor gekozen om dit risico onder te brengen in de tweede pilaar van Basel, waardoor de banken het management ervan naar eigen inzicht in kunnen richten, verder gestuurd via het supervisory review process (SREP). In de afgelopen jaren heeft het toezicht zich op andere risicotypen gefocust, maar inmiddels is er vanuit die hoek een inhaalslag ingezet. Het voornemen daarbij is ondermeer om meer eenduidigheid aan te brengen voor wat betreft IRRBB. Staat de complexiteit van het onderwerp en de diversiteit van

verschillende banken het verder standaardiseren van dit risico wel toe? We bekijken eerst de meest relevante ontwikkelingen vanuit een best market practice om daar vervolgens de voorstellen vanuit de toezichthouder tegenover te zetten. We zullen zien dat, waar we in de crisisjaren hebben geleerd niet blind te kunnen vertrouwen op modellen, ook bij deze nieuwe voorstellen dit risico zich voordoet. Het introduceren van meer richtlijnen zal niet automatisch tot gevolg hebben dat betere managementbeslissingen op dit vlak gefaciliteerd worden. Het is daarom van belang om er een duidelijke, interne visie over dit risico op na te houden.

Verschillende dillema’s Wat zijn de essentiële bouwstenen van een goed renterisicoraamwerk? De huidige best market practice is om allereerst voor het gewenste renterisico een strategische visie te ontwikkelen. Doorgaans wordt dit in beleidsstukken of ‘policies’ vastgelegd. Daarin wordt duidelijk afgebakend wat de taken en verantwoordelijkheden van de verschillende relevante afdelingen en comités zijn, en wat de risk appetite of risicohouding is. Deze definieert de maximale risicobereidheid van de bank ten aanzien van renterisico en wordt vervolgens vertaald in maatstaven en bijbehorende limieten. Belangrijk bij deze vertaalslag is dat zowel het economische waarde- als het inkomstenperspectief daarbij aan bod komt. Het stabiliseren van zowel inkomsten als economische waarde zijn echter tegenstrijdige doelstellingen; een afname in een inkomsten maatstaf (bijvoorbeeld een Earnings at Risk) zal vaak samengaan met een toename van de economische waarde maatstaf (bijvoorbeeld een delta, duration of Valueat-Risk). Zo zullen bijvoorbeeld bij dalende rentes de toekomstige totale rente-inkomsten doorgaans ook dalen, terwijl de contante waarde van alle toekomstige kasstromen daardoor zal gaan stijgen. In de praktijk wordt daarom naar een compromis gezocht tussen beide soorten maatstaven, waarbij een bepaalde mate van volatiliteit van zowel inkomsten als economische waarde wordt geaccepteerd. Het managen hiervan ligt gewoonlijk bij de centrale treasury-afdeling, waarbij de afdeling risicomanagement een controlerende en ondersteunende taak heeft. Het managen en hedgen van het renterisico kan aanzienlijk worden vergemakkelijkt door het renterisico over te hevelen naar treasury, bijvoorbeeld met interne transacties op basis van funds transfer pricing (FTP). Helaas is het in de praktijk allemaal nog niet zo eenvoudig en zijn er lastige keuzes te maken. Hoe wordt bijvoorbeeld de economische waarde berekend? Is dit een marktwaarde, waarbij ook rekening wordt gehouden met (embedded) opties en credit spreads? Hoe, en met welke instrumenten, wordt een dergelijke economische waarde gemanaged? Is het wel logisch om een verandering in die waarde door een credit spread mutatie bij te sturen met bijvoorbeeld een renteswap? In hoeverre is het zinvol om alle toekomstige kas-

stromen hierbij te betrekken, dus ook de toekomstige te verwachten rentemarges? We stellen een raamwerk voor waarin een heldere scheiding wordt aangebracht tussen de verschillende soorten renterisico. Die risico’s die uiteindelijk met rentederivaten als renteswaps kunnen worden afgedekt, worden overgeheveld naar treasury, terwijl opties en toekomstige rentemarges achterblijven. Deze worden binnen de betreffende business lines gemanaged, voor de toekomstige rentemarges kan hierbij met Earningsat-Risk (EaR)-limieten worden gewerkt. Tot slot kunnen alle typen renterisico worden samengebracht en op totaalniveau worden geadresseerd, bijvoorbeeld via het economisch kapitaal. De bovengenoemde scheiding dient te worden gemaakt door per transactie de rentekasstromen vast te stellen zonder marge/spreads, belangrijk daarbij is ook om onderscheid te maken tussen rente- en liquiditeitstypische kasstromen.

Ontwikkelingen in het toezicht Richtlijnen op het gebied van IRRBB zijn voor het eerst gespecifieerd door de BIS in 2004. Daarbij is een aantal principes geïntroduceerd voor het managen van renterisico en is specifiek de keuze gemaakt deze onder te brengen in de tweede pilaar van Basel. In 2006 heeft het Committee of European Banking Supervisors (CEBS, later bekend als de EBA) een verdere invulling gegeven aan deze principes. In het kader van de review van het handelsboek heeft BIS eind 2013 een ‘task force’ opgezet met als doel om de behandeling

29

voorgestelde richtlijnen. Enerzijds wordt een alternatief uitgewerkt om IRRBB te verplaatsen naar een Pillar 1-aanpak, het andere voorstel betreft een Pillar 2-aanpak met de nodige aanpassingen. De voorstellen in de consultative paper zullen in het derde kwartaal worden getoetst middels een QIS. Op basis van deze quantitative impact study zal een keuze worden gemaakt voor één van deze voorstellen, en zullen de risico-drivers in de voorstellen worden gekalibreerd.

Hoe nu verder?

30

van renterisico in het handelsboek en het bankenboek gelijk te trekken. Hoewel de voorstellen van de BIS nog niet definitief zijn, besloot de EBA eind mei 2015 een update van de guidelines uit 2006 te publiceren. Hierin wordt nog steeds voorzien in een aanpak vanuit de tweede pilaar, maar met scherpere eisen voor het intern meten van renterisico en de scenario’s die worden doorgerekend voor zowel intern management als stresstesten. Zo dienen bijvoorbeeld repricing, yield-curve, basis- en optierisico separaat te worden gemeten en gerapporteerd, en zal IRRBB ook op dit niveau meegenomen moeten worden in de risk appetite. Daarnaast wordt gevraagd om stresstesten uit te voeren op basis van een economische waarde, waarbij credit spreads buiten beschouwing worden gelaten. Kasstromen dienen contant te worden gemaakt met een risicovrije rentecurve (doorgaans gebaseerd op swaprentes). De eisen ten aanzien van het modelleren van klantgedrag zijn verstrekkend, omdat bij de modellering van terugbetalingsgedrag bij hypotheken niet alleen rekening moet worden gehouden met de afhankelijkheid van de rente, maar bijvoorbeeld ook met de economische situatie en het gedrag van concurrenten. Het gxebruik van een constant prepayment rate lijkt hier dus uitgesloten, terwijl juist bij dergelijke complexe modellen van klantgedrag de modelrisico’s groot zijn. De implementatiedatum van de EBA-richtlijnen is op 1 januari 2016 gezet en zal gezien de complexiteit van de vereiste aanpassingen voor veel banken een aanzienlijke uitdaging blijken. In juni heeft BIS vervolgens een consultative paper uitgebracht. In dit paper worden twee voorstellen besproken, die niet direct in lijn zijn met de door EBA

Omdat banken in het verleden relatief vrij waren om het renterisico in het bankenboek te meten en managen, zijn de momenteel gebruikte modellen hiervoor op detailniveau behoorlijk verschillend. Zoals te verwachten, hebben de grotere banken over het algemeen bijvoorbeeld meer geavanceerde modellen dan de kleinere banken. Door deze verschillen zijn vergelijkingen van dit risico tussen instellingen, zeker binnen de Europese context, maar lastig te maken. Dat er vanuit BIS en EBA dus aangescherpte richtlijnen zijn opgesteld, ligt voor de hand. De maatstaven die op basis van de voorgenomen richtlijnen aan de regelgever moeten worden gerapporteerd, zijn niet perse ook de juiste maatstaven om intern dit risico te meten en beheersen. De economische waarde, bijvoorbeeld, die uit de voorstellen resulteert is een maatstaf die verder geen economische betekenis heeft en intern niet verder gebruikt kan worden. Daarnaast kan het naast de gegeven scenario’s – ondanks de uitbreiding ervan – nog steeds interessant zijn om op maat gemaakte scenario’s door te rekenen. Het zal duidelijk zijn dat de noodzaak voor banken om intern een solide raamwerk te ontwikkelen voor IRRBB met de nieuwe ontwikkelingen in het toezicht niet minder actueel is geworden. Te verwachten is, dat er op de langere termijn consensus zal worden bereikt tussen de interne, BIS- en EBA-raamwerken. Hoe het resultaat er dan precies uit zal zien – en of de huidige manier van werken er eenvoudiger op gaat worden – is nog maar zeer de vraag. Wilt u meer weten over het renterisico in het bankenboek (IRRBB)? Neem dan contact op met Jaap Karelse ([email protected]) of Erik Vijlbrief ([email protected]) via +31 35 692 89 89.

Agenda Omschrijving

Locatie

Datum

Zanders Annual Treasury & Risk Seminar London

Londen, UK

10 september

Zorgvisie Dag van de Zorgverzekeraar

Ede, NL

17 september

EuroFinance 24th International Cash & Treasury Management Conference 2015 Kopenhagen, DK

23-25 september

Liquidity & Funding Risk

London, UK

29-30 september

Banking Review – Risk in Finance

Breukelen, NL

12 oktober

AFP Annual Conference

Denver, USA

18-20 oktober

Stress testing for Banks

Amsterdam, NL

4-5 november

DACT Treasurybeurs 2015

Noordwijk, NL

12-13 november

BootCamp Corporate Treasury

Amsterdam, NL

16-18 November

CFP Quant Risk Management

London, UK

17-18 november

Annual Liquidity Management

Vienna, AU

18 november

RiskMinds Banking

Amsterdam, NL

7-11 december

Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu

Stage bij Zanders: buiten gebaande paden leren denken Kunnen banken iets leren van het in-house banking-concept dat grote multinationals hanteren? Met deze vraag begon Delano Brand bij Zanders aan zijn afstudeerstage. Aanleiding voor de stage was het idee dat er, ondanks de toegenomen regelgeving, ook nieuwe kansen voor banken ontstaan. Zanders-partner Rob Naber, die dit samen met Piet Klop, partner van Deloitte, had bedacht, vroeg Delano dit te onderzoeken. Vooronderzoek bleek de ideeën te bevestigen: de veranderingen die de financiële sector doormaakt, bieden op termijn nieuwe kansen. De Europese Centrale Bank is op dit moment bezig om een single market te creëren voor de financiële sector in Europa. Als gevolg hiervan zullen 120 significante banken (banken met een minimale RWA van EUR 30 miljard) gaan vallen onder het zo geheten Single Supervisory Mechanism (SSM). Dit zorgt er indirect voor dat het voor de balans niet meer uitmaakt waar banken hun deposito’s vandaan halen en hun leningen uitzetten, zolang het maar binnen de EU is. Uit verder onderzoek bleek ook dat vrijwel de gehele financiële sector kampt met de

erfenis van oude IT-systemen. “Wij hebben, samen met Deloitte, gekeken naar een oplossing voor deze punten”, vertelt Delano. “Eerst onderzochten we hoe de in-house banking van multinationals hun treasury structureerden. Wat kan een bank daar dan van leren? Uiteindelijk is er een gezamenlijke oplossing gevonden als denkmodel voor een nieuwe bank, ‘The Better Bank’. Deze bank zal transparant, betrouwbaar, rapportagevriendelijk naar de ECB, en volledig IT- en internetgedreven zijn.” De stage is Delano goed bevallen. “Ik heb genoten van mijn tijd bij Zanders. Ze hebben me de kans gegeven mij inhoudelijk snel te ontwikkelen en ik heb geleerd ook buiten de gebaande paden te denken om verder te komen.” Geïnteresseerd in een stage bij Zanders? Neem contact op met Liza Wyatt: [email protected] of +31 35 692 89 89.

Sanofi wint Adam Smith Award In juni kreeg onze klant Sanofi een Adam Smith Award uitgereikt, een wereldwijd erkende onderscheiding als ultieme maatstaf voor een prestatie op het gebied van corporate treasury. Sanofi is een farmaceutisch bedrijf met hoofdkantoor in Parijs en een omzet van ongeveer EUR 33, 8 miljard. Vanuit het Sanofi European Treasury Center (SETC), gevestigd in Brussel, is Zanders nauw betrokken geweest bij het ontwerp en de wereldwijde uitrol van Sanofi’s payment factory. Sanofi won de Adam Smith Award als ‘Overall winnaar’ van 2015 in de categorie ‘Beste risicomanagement-oplossing’.

De Franse multinational streeft de hoogste standaarden na op het gebied van compliance, veiligheid en interne controles, door een Competence Centre for Excellence and Payments te implementeren. Wolfgang Weber, general manager van SETC en hoofd van Sanofi In-House Bank: “De belangrijkste aanjagers van dit project zijn compliance, hoogste kwaliteitsnormen en verhoogde veiligheid. Voor de hele groep is het opsporen van deze taken in de payment factory en het mobiliseren van middelen om een robuuste infrastructuur mee te bouwen van extra toegevoegde waarde.”

31

Zanders Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een toonaangevende onderneming op de kennisgebieden treasury-management, risicomanagement en corporate finance. Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates, financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.

Van idee tot implementatie: • Strategie & organisatie • Processen & systemen • Modellering & waarderingen • Structureren & arrangeren

Onze expertisegebieden: De toegevoegde waarde van Zanders ligt vooral in haar gespecialiseerde kennis en haar onafhankelijkheid. Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten, waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen. Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.

• Treasury management • Corporate finance • Risicomanagement

Onze Services: • Advisory services • Interim services • Outsourcing services • Transaction services

Klantgebieden: • Corporates • Financiële instellingen • Publieke sector

www.zanders.eu

Zanders Nederland Brinklaan 134 1404 GV Bussum +31 35 692 89 89

Zanders België Place de l’Albertine 2, B6 1000 Brussel +32 2 213 84 00

Zanders Verenigd Koninkrijk 26 Grosvenor Gardens London, SW1W 0GT +44 20 7730 2510

Zanders Zwitserland Gessnerallee 36 8001 Zürich +41 44 577 70 10

Postadres Postbus 221 1400 AE Bussum Nederland