Zanders Magazine JAARGANG 9
TREASURY
8
19
RISK
FINANCE
20 jaar Zanders: Chris kijkt terug Theo Berg (Delta Lloyd) over Solvency II
22
EIB-financiering voor ambitieuze VU
VOORJAAR 2014
Werken bij Zanders
Naeem Alam
Geboren: 7 june 1985 Studie: Economy & Finance, Queen Mary University of London 2
Afgestudeerd: 2011 Bij Zanders sinds: 2012 Functie: Associate consultant
“Ik denk niet dat iemand een carrière in treasury kiest. Het is eerder zo dat treasury jou kiest! Ik heb mijn bachelor in economics & finance afgerond met het idee de financiële dienstverlening te in gaan, maar de idealist in mij stuurde me in eerste instantie naar het onderwijs. Die beslissing, om gekwalificeerd wiskundedocent te worden, kwam eigenlijk heel natuurlijk; het voelde als een aanvulling op het vrijwilligerswerk dat ik destijds als jeugdwerker deed. Toen ik mijn studenten probeerde te inspireren om te worden wat ze wilden, besefte ik ook dat ik zelf in praktijk moest brengen wat ik predikte en mijn ambitie moest verwezenlijken: mijn master afronden en in de financiële dienstverlening werken. Dus stopte ik na een paar jaar met lesgeven, om vervolgens een jaar met een vriend te gaan werken aan de ontwikkeling van zijn bedrijf in event management – niet echt de soepele carrièreovergang die ik voor ogen had, maar absoluut een leuke ervaring waarin ik mijn zakelijke brein kon ontwikkelen en mezelf kon voorbereiden om mijn master te doen. Nadat ik de master had afgerond, las ik de functieomschrijving van een vacature bij een niet bij naam genoemd treasury-adviesbureau. Al lezende voelde het alsof de advertentie zich direct tot mij richtte. Het bedrijf bleek Zanders te zijn en ik was ervan overtuigd dat ik in treasury wilde werken. Eind 2012 begon ik als stagiair en al vrij snel daarna werd ik op een project gezet, waarbij ik bij een cliënt werkte aan een SAP treasury-systeemimplementatie. Werken binnen treasury kan behoorlijk gecompliceerd zijn en dan is het erg prettig te weten dat je altijd wordt omringd door de meest getalenteerde en ervaren mensen in dit expertisegebied. Wat daarnaast geweldig is aan het werken bij Zanders, is dat je de opwinding voelt van het werken bij enorm grote organisaties, terwijl je voor een klein bedrijf werkt. Iedere nieuwe ervaring zal mijn toekomst verder vormen, maar ik wil hier heel graag doorgroeien en een van de mensen zijn waarmee Zanders verder groeit in het Verenigd Koninkrijk.”
Inhoud 4
Cliënt: Anadolubank
8
20 jaar: Chris Zanders kijkt terug
12 Cliënt: DSM 16 Visie: Longevity swaps en waardecreatie 19 Expert Opinion: Theo Berg (Delta Lloyd) 22 Cliënt: VU 26 Regulering: Treasury en compliance 30 Column: Hidde ten Brink 31 Agenda & Kort
Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders Teksten: Jaco Boere, Niels Christern, Steffen Pang, Sander de Vries en Pierre Wernert Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles Vertaling: Fluent in Finance, Heiny van den Ham, Veronica LeRoux en Wilkens c.s. Fotografie: Ann-Sophie Falter, Ton Zonneveld e.a. Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print BV Redactieteam: Jaco Boere, Hidde ten Brink, Niels Christern, Annette Frijns, Rob van Heesch, Jeroen van der Heide, Arn Knol, Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum Telefoon: +31 35 692 89 89 Website: www.zanders.eu ISSN 1873-7455
Voorwoord
Onze boom Dit jaar vieren we een historisch moment voor ons bedrijf: Zanders bestaat twee decennia! In een periode van twintig jaar vinden veranderingen heel geleidelijk, soms bijna onbewust plaats. Maar in de twintig jaar van ons bestaan is er wel degelijk veel veranderd zowel intern als in de markten waar wij actief zijn. De wereld zag er in 1994 heel anders uit. Motorola was nog overtuigend marktleider op het gebied van mobiele telefoons, nog voordat Nokia deze positie overnam. Voor verbinding met het world wide web kocht je – als je een van internetpioniers was – eerst een piepende inbelmodem en daarna een startpakket met diskette. Voor Nederlanders kostte dat vijftien gulden, want de Europese landen hadden ieder nog hun eigen munt. Ook het landschap van ons vakgebied zag er destijds heel anders uit. Met een aantal grote ontwikkelingen op het gebied van treasury, risk en finance werd echter in die tijd wel de basis gelegd voor onze huidige best practices. Kort nadat het eerste Basel-akkoord wettelijk werd bekrachtigd, liet JP Morgan de wereld in 1994 kennismaken met het begrip ‘value at risk’.
De technologie voor de Chipknip werd uitgevonden, de handel in derivaten begon echt tot ontwikkeling te komen en treasury-managementsystemen waren meer dan uitgebouwde Lotus 1-2-3 databases. Chris Zanders vertelt in deze editie over de belangrijke groeifasen van het bedrijf dat zijn naam draagt en waar hij eind 2013 afscheid van nam. Aan zijn woorden voeg ik graag toe dat ik er trots op ben dat ik de groei van deze onderneming heb mogen meemaken en er een bijdrage aan kon leveren. De fundamenten zijn in 1994 gelegd; in goede grond werd door uitstekende ondernemers het zaadje gepoot dat in twintig jaar uitgroeide tot een mooie boom. Een boom die door strenge winters en stevige stormen heen groeide en zijn takken steeds langer en dikker zag worden, en die nu met stevige wortels in het landschap van treasury, risk en finance staat. 3
Wat zal er in de komende twintig jaar gebeuren? Wij weten het niet precies. Technologie zal zich blijven ontwikkelen, het leven wordt waarschijnlijk nog sneller. De publieke sector, financiële instellingen en corporates zullen tegen nieuwe uitdagingen aanlopen waar wij graag innovatieve oplossingen voor vinden. Een van de dingen die we zeker weten, is dat bomen die voldoende ruimte en water hebben om te groeien heel oud kunnen worden. Sander van Tol
Cliënt
Een nieuw risicomanagementraamwerk voor Anadolubank Zes jaar geleden, midden in een moeilijke tijd door de net ontstane financiële crisis, betrad Anadolubank Nederland N.V. de Nederlandse markt. Terugblikkend lijkt de bank niet erg te hebben geleden onder de problemen en slaagde zij erin gestaag te groeien. Tijdens dat proces werd echter duidelijk dat de bank haar risicomanagementraamwerk naar een volgend, hoger niveau moest tillen.
4
In 1996 werd de moederbank van Anadolubank Nederland, Anadolubank A.S., in Turkije opgericht. Tegenwoordig is het een bekende, middelgrote bank met 2.100 medewerkers, die kredieten verstrekt aan kleine en middelgrote bedrijven. In 2008 besloot de Turkse bank ook de Nederlandse markt op te gaan. Na een lastige start verbeterden de resultaten van de bank ieder jaar en groeide Anadolubank Nederland van 15 naar 35 medewerkers. De groei betekende dat er steeds meer projecten gemanaget moesten worden, terwijl de regelgeving voor banken werd aangescherpt.
“We hadden niet alle expertise in huis om direct op de meest recente ontwikkelingen in te spelen”, vertelt Nuriye Plotkin, managing director en verantwoordelijk voor risicomanagement bij Anadolubank. “Grotere banken hebben zwaar geïnvesteerd en daardoor meer volwassen raamwerken voor risicomanagement.” Voor de implementatie van een uitgebreid risicomanagementraamwerk bestond bij de bank behoefte aan advies en ondersteuning.
Drie fasen “We gingen daarom op zoek naar externe expertise”, zegt Plotkin. “Eind 2012 hebben we zes verschillende partijen uitgenodigd voor gesprekken over hun ideeën, en om een indruk te krijgen van hun aanpak. We kozen voor Zanders, omdat duidelijk was dat zij de Nederlandse markt en regelgeving goed kenden en lieten zien dat ze de specifieke risicoaspecten van onze bank – en dus ook onze behoeften – begrepen.”
“Als kleine, nieuwe bank moesten we duidelijke standaarden stellen” Het leidde ertoe dat in januari 2013 het ‘Risk Management Review’-project werd geïnitieerd, bestaande uit drie opeenvolgende fasen. In de eerste fase, die werd afgerond in maart, voerde Zanders een scan uit van het risicomanagementraamwerk.
Het gedetailleerd in kaart brengen van de bestaande situatie resulteerde in een aantal aanbevelingen voor verdere verbeteringen. “De scan liet precies zien wat er nog aan ontbrak”, zegt Plotkin. Het projectteam van Anadolubank, bij het hoofdkantoor van Zanders. Op de voorgrond,
“Risicomanagement hangt in de eerste plaats samen met de flexibiliteit van organisatiestructuren”
van links naar rechts: Zeynep Ulusoy, Ersoy Erturk, Efsun Degertekin, Nuriye Plotkin en Lutfi Öztürker (allen Anadolubank). Op het balkon, van links naar rechts: Jaap Karelse, Charles Zondag, Chantal Comanne en Jelmer Lichthart (allen Zanders).
De voltooiing van de tweede fase leverde een update van het risicobeheer en -beleid op, die werd goedgekeurd door zowel de Raad van Bestuur als de Raad van Toezicht van de bank. Het hoofddoel van de derde fase, die in juli 2013 van start ging, was het verbeteren en implementeren van de risicomodellen en corresponderende risicorapportages. Daarbij werd een praktische benadering gekozen die de meest relevante zaken aanpakte, in lijn met de huidige best market practices, die tegelijk rekening hield met de beperkte omvang van en ca-
paciteit binnen Anadolubank. “Zo werd bijvoorbeeld een model ontwikkeld dat toekomstige kasstromen voorspelt voor verschillende doelen, zoals renterisico- en liquiditeitsrisico-analyses, inclusief het verwachte gedrag van onze spaarportefeuilles”, vertelt Plotkin. Charles Zondag, consultant bij Zanders, vult aan: “In dit project speelden veel elementen een rol. Als kleine bank moet je immers flexibel zijn; continu balanceren tussen het belang en de gevolgen van relevante onderwerpen, om de juiste beslissingen te kunnen nemen.” De laatste fase van het project werd in november 2013 afgerond. Zanders partner Jaap Karelse was erg onder de indruk van de manier waarop Anadolubank gedurende het hele project werkte. “Een klein, maar snelgroeiend bedrijf als Anadolubank heeft veel uitdagingen. Regelgevers, een moederbedrijf en klanten – ze eisen allemaal dat snel op hun verzoeken wordt ingespeeld. Maar iedereen bij Anadolubank was toegewijd en werkte hard – echt indrukwekkend om te zien.”
5
Allesomvattend
Nuriye Plotkin
6
De stuurgroep van de bank heeft het project continu gemonitord en geëvalueerd, en ondernam waar nodig de juiste stappen. De projectteamleden, bestaande uit mensen van Anadolubank en Zanders, kwamen tweewekelijks bijeen om de voortgang van de verschillende resultaten te bespreken, actiepunten te bepalen en de planning te updaten. “We zijn een kleine, nieuwe bank waar het hele jaar door nieuwe mensen de organisatie binnenkomen. Je moet dus duidelijke standaarden hebben. En dit project heeft ons geholpen dat te doen”, benadrukt Plotkin. Lütfi Öztürker van Anadolubank, die binnen het project verantwoordelijk was voor alle kredietrisicoactiviteiten, is het daarmee eens: “In het verleden
vertrouwde de bank hoofdzakelijk op haar bancaire ervaring. Nu hebben we een geschreven raamwerk met richtlijnen voor onze dagelijkse kredietrisicomanagement operations. Als je een probleem of een specifiek risicovraagstuk hebt, weten we hoe we dat het beste kunnen aanpakken. Het is nu voor iedereen in de organisatie duidelijker.”
“Voor een buitenlandse bank in Nederland is de regelgeving een uitdaging” Zijn collega Ersoy Erturk vult aan: “Zoals al genoemd, wordt de financiële sector beïnvloed door de gevolgen van de financiële crisis. Om het vertrouwen van de belanghebbenden van financiële instellingen – waaronder regelgevers en toezichthouders – en de aandeelhouders te stimuleren, moet het risicomanagement een sterke basis hebben. Dit project is door alle teamleden op een goede manier opgepakt. Aan het succes van het project ligt, in onze ervaring, zowel een top-down- als een bottom-up-benadering ten grondslag – het risicomanagement is onderschreven en wordt ondersteund door het senior management. Elk teamlid is bevoegd om zich uit te spreken en actie te ondernemen.”
Turkse verschillen “Risicomanagement is een heel diep en breed expertisegebied”, stelt Efsun Degertekin, risicomanager bij Anadolubank. “Het is niet gemakkelijk om binnen een groeiende organisatie een raamwerk te implementeren dat kan inspelen op de vele veranderende elementen in regelgeving en de huidige markt.” Plotkin voegt daaran toe: “Daar komt bij dat het Nederlandse bedrijfsleven verschilt van het Turkse.” Zowel de moederbank als de Nederlandse dochter heeft corporate cliënten. Lütfi Öztürker: “In termen van kredietbeoordeling zijn beide banken conservatief. Maar in Nederland werken we met grotere internationale corporates die gevoelig zijn voor rentetarieven, terwijl onze moederbank de voorkeur geeft aan kleine en middelgrote ondernemingen.” Volgens Öztürker is het belangrijkste issue het verschil in regelgeving. “Voor een buitenlandse bank in Nederland is dat een uitdaging. Je moet je strategieën in korte tijd aanpassen vanwege de verschillen in regelgeving. Voor het Turkse hoofdkantoor brengt dit echter ook weer nuttige kennis.”
7
Conservatieve benadering Hoe staat het met de concurrentie tussen Anadolubank en andere Turkse banken? Plotkin: “De belangrijkste strategie van Anadolubank is om gezond te blijven groeien in alle bedrijfstakken en te kapitaliseren op het groeipotentieel van de Nederlandse markt.” De bank heeft deze groei behaald terwijl ze is blijven vasthouden aan haar conservatieve kredietgoedkeuringsprocessen, hoewel de concurrentie in de corporate leningenbusiness hevig is. “Anadolubank heeft sinds de oprichting een andere, maar voorzichtige en conservatieve kredietverstrekkingsbenadering aangenomen”, vult Öztürker aan. “Risicomanagement hangt in de eerste plaats samen met de flexibiliteit van organisatiestructuren. Op verschillende manieren reageren, en snel reageren ondanks veranderende condities, is een flexibele aanpak. En beide banken, moederbank en Anadolubank N.V., hebben een conservatieve benadering maar een groot aanpassingsvermogen.”
Toekomstige stappen In 2014 komt Anadolubank voor nieuwe uitdagingen te staan, zegt mevrouw Plotkin. “We willen het rapportagesysteem gaan verbeteren. We hebben
meer feedback van Zanders ontvangen dan we hadden verwacht. We hebben tijdens het project veel geleerd.” Öztürker vult aan: “Het was kort dag om alle zaken op tijd af te ronden, maar het is ons gelukt. En nu hebben we de noodzakelijke knowhow om alle resterende zaken te onderzoeken.” Wat zijn de plannen van Anadolubank voor de komende vijf jaar? Plotkin: “Allereerst gaan we van start in de goede richting en moeten we op koers blijven. Ons doel is een dynamisch risicomanagementraamwerk te behouden, om te waarborgen dat Anadolubank gedegen op regelgevingsproblemen en het veranderende economische werkveld kan inspelen.”
Wilt u meer weten over het opzetten van een risicomanagement raamwerk? Neemt u dan contact op met Jaap Karelse via
[email protected] of +31 35 692 89 89.
20 jaar
8
Chris Zanders over de ontwikkelingen in de eerste twintig jaar
De succesformule van kennis, continuïteit en plezier Dit jaar bestaat Zanders twintig jaar. In december nam oprichter en naamgever Chris Zanders afscheid van het adviesbedrijf dat hij ieder jaar groter zag groeien. In deze editie blikt hij terug op zijn tijd bij Zanders en vertelt hij over de ontwikkelingen die het bedrijf maakten tot wat het nu is.
Ruim twintig jaar geleden begon Chris Zanders met zijn eigen adviesbedrijf. Nu staat er een gezonde onderneming met ongeveer 130 professionals en vestigingen in vier landen. “Dat had ik destijds niet voor ogen”, vertelt Chris. “Ik had kort daarvoor mijn baan bij de ABN Amro opgezegd – een weloverwogen besluit en een hele opluchting. Als jonge veertiger was ik zelfstandige geworden en ik wist goed wat
ik niet wilde. Maar wat ik wel wilde, dat wist ik niet precies. Ik keek alleen maar vooruit; het verleden interesseerde me alleen om het historisch perspectief. Van één ding was ik overtuigd: ik wilde alleen samenwerken met mensen die ik kon vertrouwen en waarmee het leuk samenwerken was. En ik wilde succes hebben. Maar hoe dat te bereiken, ik had nog geen idee.”
De NV-tisering Toen Chris zonder vaste baan thuis zat, kwamen er duizend ideeën op hem af. “Er gebeurde van alles, ik deed klussen voor een software-ontwikkelaar, voor de bankgirocentrale, en had ook ineens meer tijd voor mijn kinderen. Mijn ogen en oren hield ik goed open, alle antennes stonden op maximale ontvangst; wat gebeurt er en waar kan ik een klus scoren – dat was het balspel.” Op een dag ontmoette hij een oud-klasgenoot en Chris vroeg hem wat hij tegenwoordig deed. “Hij vertelde me dat hij directeur POI (Personeelszaken, Organisatie en Informatievoorziening, red.) was bij het Gemeentelijk Energiebedrijf Rotterdam. Dat verbaasde mij erg, dus ik zei: ‘Wat ging er mis, je deed toch gymnasium?’ Maar hij vertelde me dat het een erg interessante wereld was, waar veel stond te gebeuren. En ook GEB Rotterdam ging privatiseren. Dat had ik moeten weten, het was de tijd van het Thatcherisme, de NV-tisering. Dus vroeg ik hem: ‘Hebben ze al een treasury?’ En daaraan bleken ze inderdaad behoefte te hebben. Zo begon mijn eerste grote klus, die meteen twee jaar duurde. En na afloop was de firma Zanders
geboren.” Chris begon alleen, maar oriënteerde zich op samenwerking met anderen in de treasury-wereld. “Wat ik destijds wilde, was met een aantal mensen consultancy doen vanuit treasury-kennis. Dat begon met het idee om met een aantal treasurers een expertisekantoor op te zetten. Ik had een ‘Piersonmodel’ voor ogen; een soort kostenmaatschap, waarbij we onder een gemeenschappelijke naam werkten en kosten met elkaar deelden, maar iedereen wel zijn eigen praktijk had.” Dat idee leidde niet direct tot uitvoering, maar in 1994 besloten Rob Naber en Chris samen verder te gaan, als equal partners binnen de firma Zanders. Ook Judith van Paassen, die net cum laude was afgestudeerd in de Informatica, maakte van meet af aan deel uit van het team.
Beredeneren vanuit mogelijkheden Ze huurden in Utrecht een leegstaand deel van een kantoor van Deloitte. Een hele gang, met gebruik van de kantine, beveiliging en alles erbij. “Een prachtige tijd. We werkten aan onze klanten en bespraken samen aan het eind van de week hoe het ging en wat we de week erop gingen doen. Rob Naber was een vat vol ideeën. Nieuwe klanten, dat was de uitdaging; hoe konden we tot afspraken komen? Het lukte ons en we kregen er steeds meer klanten bij. Voor de mensen die bij ons in dienst waren, hadden we een mooi salaris en een prachtige bonusregeling waarmee wij allemaal goed verdienden. En de omzet bleef stijgen.” Na drie jaar, in 1997, barstte het groeiende Zanders al uit het Utrechtse kantoor en verhuisde het naar Zeist, naar een pand dat helemaal naar eigen wensen werd verbouwd. “Met een grote tafel in de kantine, waar we gezamenlijk lunchten. De sfeer was erg goed – dat is voor mij ook altijd het belangrijkste gebleven. We redeneerden vanuit de mogelijkheden, het waren echte succesjaren. Zo werden er bijvoorbeeld cursussen georganiseerd voor financiële mensen van woningcorporaties, waarbij Rob Naber over renterisico doceerde en onze eerste publicatie, een boekje over dat onderwerp, het licht zag.”
Continuïteit over de breedte In de loop der jaren groeide Zanders ook in de breedte verder; naast woningcorporaties en gemeenten werden ook banken en bedrijven klant. Chris licht het toe met twee tekenende initiatieven van Rob Naber. “Hij kwam op het spoor van risicomanagement en de kwantificering van marktrisico bij banken. Judith kende een pas afgestudeerde wiskundige, die vanuit Zanders een postdoctorale opleiding ging volgen. Dat was Jaap Karelse. Kort daarna gingen Jaap en Rob samen risicomanagement aanbieden aan banken.
9
Zo kwam het tot de opdracht bij ING, een klant waar we nog steeds veel voor doen. Later kreeg Rob het idee om meer met software te gaan doen voor ondernemingen, met treasury-managementsystemen. Hij legde contacten en introduceerde Judith bij SAP. Zij is het vervolgens gaan uitbouwen en heeft dat erg knap gedaan – helemaal vanuit de treasury benaderd, zonder ons op te hangen aan één softwareleverancier. Ook Bart-Jan Wittenberg en Sander van Tol brachten nieuwe expertise in, wat het werkveld verder vergrootte. Dat zijn erg leuke ontwikkelingen om mee te maken: de aanpak vanuit kennis, met het plezier van de betrokkenen in hun werk en natuurlijk alle nieuwe opdrachten die we daardoor weer binnenkregen. Die continuïteit in het werk, met een goede prijs-kwaliteitverhouding, is een belangrijke succesfactor geweest.”
Door iedere bubble
10
De omzet verdubbelde iedere vijf jaar en in 2002 verhuisde Zanders naar weer een groter pand, het huidige hoofdkantoor in Bussum. “Ik denk dat toen een belangrijke basis voor het huidige succes is gelegd. We hadden een hecht team en een goede verdeling van taken,” zegt Chris. Met Jaap Karelse, Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg bestond het MT – naast Judith, Rob en Chris – inmiddels uit zes partners.
“Ieder had een eigen kennisgebied, al merkte ik wel dat ik van een andere generatie was; terwijl de anderen keuzes maakten voor kleuterscholen, maakte ik met mijn dochter al een collegetour in de VS. Maar het waren de jaren dat we als groter geheel onze weg echt vonden. We hadden onze richting bepaald, kregen steeds meer focus, met echte afdelingen en een duidelijke marketingstrategie: ‘treasury & finance solutions’, in plaats van de waslijst aan expertises die we voorheen communiceerden. Omdat we flexibel waren, groeiden we gewoon door iedere bubble en crisis heen. Als de gemeentemarkt het moeilijk had, sloegen we af richting de zorgsector. We kenden het vak en hadden de kwaliteit.”
Kruispunt In het jaar 2005 stond Chris met het blijvend groeiende Zanders voor een belangrijk kruispunt. Er werd onder meer besloten om de focus op het buitenland te versterken. Daarom begon Laurens Tijdhof vanuit Brussel de buitenlandse markt op te bouwen en kreeg Zanders in 2008 ook in het Verenigd Koninkrijk een vestiging. “Dat buitenland hadden we nodig,” vertelt Chris. “De solutions-opdrachten die Judith deed groeiden simpelweg Nederland uit, verdere groei moesten we internationaal zoeken. Londen ontpopt zich inmiddels als nieuwe groeikern.
We zijn tussen 2005 en 2008 een meer productgedreven organisatie geworden. Ik zie dat Jaap Karelse nu succesvolle nieuwe producten ontwikkelt voor financiële instellingen, zoals nieuwe spaar- en hypotheekvormen. Dat is geweldig, vanuit kennis allerlei mooie dingen ontwikkelen. En wat we nu voor ondernemingen doen met systeemoplossingen, is iets waar we ook banken bij kunnen helpen.” In 2009 werd ook Laurens Tijdhof partner, twee jaar daarna vond Chris de tijd rijp om de dagelijkse aansturing aan de ‘jonge generatie’ over te dragen: Sander van Tol nam zijn rol van managing partner over. In 2013 trad ten slotte ook Gerbert van Grootheest toe tot het MT.
Aanpassen van het besturingsmodel “Eén ding is zeker: de markt en de mensen zijn volop aanwezig”, vindt Chris. In één belangrijk opzicht is het echter niet meer zoals vroeger, benadrukt hij, toen je meteen kon beginnen als je een kans zag. “Als je nu zo blijft groeien, moet je er ook beducht voor zijn dat je cultuur verandert. Je moet dan naar een ander besturingsmodel zoeken. De eenheden waarmee je werkt moet je klein houden”, vertelt Chris naar analogie van het leger. “Je hebt dan alleen wel een ander soort legerleiding nodig die de groepen op elkaar kan afstemmen. Naast projectleiders heb je ook kapiteins nodig die ervoor zorgen dat de organisatie als geheel in evenwicht blijft. En die kapiteins moeten een eigen expertise hebben. Zoals het verhaal van de drie mannen die de Mount Everest willen beklimmen. Dat is een proces, je klimt niet zomaar naar bijna 9000 meter. Het is een voorbereiding die drie jaar duurt. Maar uiteindelijk komen ze alledrie boven en de eerste roept: ‘Dit is geweldig, nu is de volgende uitdaging de K2!’ De tweede zegt: ‘Hoe wij dit als team hebben bereikt, dat is uniek!’ En de derde zegt: ‘Pak de camera en de vlag, laten we de
Chris Zanders Eind 2013 nam Chris Zanders afscheid van het adviesbedrijf Zanders. Maar zijn ondernemersbloed blijft stromen. Eind 2012 is het venturebedrijf van Zanders verzelfstandigd en gesplitst van het adviesbedrijf. Chris blijft als aandeelhouder en voorzitter betrokken bij Catena Ventures en verheugt zich erop om nog vele jaren actief te blijven.
foto maken want morgen heb ik een interview!’ Drie volkomen verschillende motivaties, maar je hebt ze alledrie nodig, als ideale mix om de top te bereiken.”
De last van het afscheidnemen Bijna twintig jaar lang bewandelde Chris met Zanders de weg waarop hij steeds weer op nieuwe kruispunten belandde, keuzes maakte en nieuwe situaties en uitdagingen het hoofd moest bieden. “Het is nu rond, vanuit mijn werkelijkheid een goed moment voor mij om afscheid te nemen,” vindt hij. “Je kunt niet half weggaan bij een organisatie, ook niet als die jouw naam draagt. Zoals ik al in mijn laatste voorwoord schreef: de last van het afscheidnemen draag ik graag over aan de vergeetachtigheid – volgens Nietsche een zege voor de menselijke geest. Door te vergeten ontstaat er ruimte voor nieuwe uitdagingen. Ik stap uit het adviesbedrijf, maar hoop het venturebedrijf nu verder handen en voeten te geven. Van mijzelf weet ik dat ik geen grote complexe organisaties moet gaan aansturen, maar ik weet wel dat ik bedrijven kan helpen opbouwen en steeds nieuwe ideeën kan toevoegen. Er staat nu een heel sterk adviesbedrijf, maar wel één dat voor een aantal uitdagingen staat. De wereld ligt open, allemaal opportunities, ik ben benieuwd naar de ontwikkelingen. In Europa is Zanders op een aantal punten de beste, maar ook onze wereld verandert voortdurend. Ik laat het graag aan mijn opvolgers over hoe je dat moet organiseren en vernieuwen om op de vele uitdagingen in te spelen, en wens ze daar alle succes bij.” Terugkijken op ruim twintig jaar Zanders doet Chris met trots. Maar, dat is hij niet alleen op zichzelf: “Wij hebben ons mooie bedrijf kunnen opbouwen dankzij het vertrouwen van onze klanten en de gemotiveerde toewijding van onze medewerkers. Ik ben hen daarvoor intens dankbaar.”
11
Cliënt
DSM bouwt met nieuw SAP-systeem aan optimale afhandeling van internationale betalingen
Snelle stappen naar nieuwe standaardisering
12
De payment factory van DSM kende een opmerkelijk hoog serviceniveau. Maar, het systeem werd niet meer door SAP ondersteund en om stijgende onderhoudskosten te voorkomen, besloot de Nederlandse multinational DSM over te stappen op een nieuwe versie van het SAP-systeem. Met 160 entiteiten in 25 landen wereldwijd, en nieuwe standaarden van SEPA en SWIFT, is dat een enorme uitdaging.
Op de foto: Raymond Snijkers (DSM), Laura Koekkoek (Zanders) en Hans Vossen (DSM).
In de eerste helft van de twintigste eeuw exploiteerde het Nederlandse staatsbedrijf Dutch State Mines nog ondergrondse steenkoolreserves in Limburg. Langzaam maar zeker groeide het steeds verder uit als chemiebedrijf, toen het ammoniak en kunstmest ging produceren op basis van bijproducten die vrij kwamen bij het vergassen van steenkool. In 1973 werd de laatste kolenmijn gesloten maar werd ook besloten de afkorting DSM als naam te blijven dragen. De productie verschoof intussen steeds verder van bulkchemicaliën naar nutrition (voeding) en performance materials (kunststoffen). De petro-
chemische activiteiten werden in 2002 verkocht. De Nederlandse Staat bracht in 1989 al 69% van de aandelen naar de beurs, zeventien jaar daarna ook de resterende 31%. Sinds 2002 draagt DSM het predicaat ‘Koninklijk’. Vanuit het hoofdkantoor in Heerlen is het internationaal actief vanuit enkele honderden vestigingen met producten die onder meer toepassingen vinden in de voedingsmiddelenindustrie, de gezondheidssector, automobielindustrie, verf en bouw. DSM breidt zich de laatste jaren gestaag uit en is nu actief in 25 landen wereldwijd.
Een nieuw SAP-systeem Die uitbreiding leidde in 2002 tot de aanschaf en implementatie van een SAP-systeem dat op kleine schaal geleidelijk werd uitgerold over diverse landen waar DSM op dat moment al actief was. Dat resulteerde uiteindelijk in een nieuwe payment factory – waarmee alle betalingen via één kanaal verwerkt konden worden – die in 2005 live ging. “We waren heel tevreden met dat systeem en hadden een reputatie, een service-level opgebouwd waar we trots op mochten zijn”, vertelt Raymond Snijkers, manager payment factory & IT. “Als je naar de straight-through processing (STP-)rates keek, dan scoorden we volgens banken erg hoog. Wij hadden heel weinig geweigerde betalingen ten opzichte van het volume.” Met andere woorden: de betalingsopdrachten werden automatisch, zonder menselijke tussenkomst, naar behoren verwerkt. Toch ontstond in 2012 behoefte aan een nieuw SAPsysteem. Snijkers: “Om te voorkomen dat de onderhoudskosten dramatisch zouden stijgen, besloot onze IT-organisatie dat het bestaande SAP-systeem moest worden ge-upgrade naar de nieuwste standaard. Wij werkten nog met R3-systemen, met voor treasury een CFM2.0-module. Inmiddels had SAP haar producten aan nieuwe technieken aangepast. We zijn met Treasury zelf gaan onderzoeken wat het voor ons zou betekenen en toen bleek al snel dat het niet zomaar een technische upgrade zou zijn. Het SAP-systeem voor treasury was dermate veranderd dat we niet konden volstaan met een upgrade; we moesten een re-design doen.”
Grondig voorbereid De treasury-afdeling ging bekijken hoe deze redesign het best kon worden aangepakt. Snijkers: “Als we zo’n grote investering zouden doen, konden we maar beter meteen kijken wat we er nog meer uit zouden kunnen halen. Met het uitgangspunt dat de processen secure moesten blijven. Ons interne control design was perfect – dat wilden we zeker niet loslaten. De keuze was dus: ja, we gaan voor een upgrade die niet alleen technisch maar ook functioneel is, maar we gebruiken als fundament de huidige treasury-processen, met interne controle en alles wat nodig is voor veilig gebruik. In die zin geen green field approach.” Intussen was ook SEPA in aantocht, wat betekende dat DSM als corporate met andere betalingsmethoden te maken kreeg. Bovendien opende SWIFT zijn poorten voor corporates met SWIFTnet. Naast de diverse nieuwe overnames en samenwerkingsverbanden was het duidelijk dat DSM, en corporate treasury in het bijzonder, met de overgang
naar het nieuwe systeem voor de nodige uitdagingen kwam te staan. “Daarom hebben we het project heel grondig voorbereid,” vertelt Snijkers, “bewust van wat ons te wachten stond. Als treasury zitten we in een high-risk-omgeving, daarom zijn wij bij dit soort dingen extra voorzichtig. Na grondige inventarisatie van de mogelijke implementatiepartners kwamen we bij Zanders uit.”
In korte tijd In september 2012 ging het project van start, met TRUST (The Road to Upgrade SAP Treasury) als projectnaam en Snijkers als projectleider. “We streefden ernaar het systeem in minder dan tien maanden tijd te bouwen en implementeren, inclusief de uitrol naar 160 DSM-business units in 25 landen. Dat alles moest bovendien worden bereikt op een moment dat DSM al bezig was met een ander groot project, dat een wereldwijde reorganisatie van haar crediteurenadministratie met zich meebracht; alle units wereldwijd droegen hun factuurafhandelingen hierbij over aan een centraal service center. We hebben dus niet alleen een volledig nieuw treasury-systeem gebouwd, met inbegrip van alle interfaces, maar daar op hetzelfde moment ook de overgang naar SEPA- en SWIFT-connectiviteit aan toegevoegd”, licht Snijkers toe. “Voor die korte periode is ook gekozen vanwege alle uitdagingen waar we voor stonden”, vertelt Hans Vossen, VP Corporate Treasury bij DSM. “DSM is continu in beweging. Als bedrijf heb je een aantal risicofactoren in een project waar je steeds op gespitst bent, zoals de juiste bezetting, opvulling en communicatie, het juiste tijdmanagement.
13
daardoor een enorme inspanning tijdens de set-up en het testen. Het project heeft daardoor de nodige onverwachte hordes gehad.”
Wat heeft Zanders voor DSM gedaan? Het moest allemaal in heel korte tijd gebeuren. Het idee was daarom: we bevriezen alles en voeren de wijzigingen pas door als het nieuwe systeem is ingevoerd. Dat kun je niet te lang volhouden en daarnaast: uitloop kost geld. Het ging heel lang goed – pas aan het eind kwamen de hobbels. Anderhalve maand voor het live-gaan wisten we dat het niet eenvoudig zou worden om aan de planning te voldoen, maar tegelijk denk ik dat het succes van het project juist ook is geweest dat we heel lang op 1 april livegaan hebben gefocust. Daardoor was door iedereen enorm veel werk gedaan op het moment dat we besloten twee weken uit te stellen.”
Onverwachte hordes
14
Het project ging op 1 mei 2013 live; alle klanten gingen vanaf die dag met de nieuwe oplossing aan de slag. “Toen was Zanders eigenlijk al klaar”, vertelt Vossen. “Alle grote issues waren op dat moment opgelost. Bij het doorlopen van de betaalcirkel liepen we toch nog tegen enkele problemen aan. We zaten er intern bovenop dat alle 160 units hun werk zouden doen, maar aan de crediteurenkant kun je niet vooraf testen of het 100% goed zal gaan. Als vervolgens blijkt dat daar iets mis gaat, dan is dat natuurlijk vervelend. En erg jammer, omdat alles daarvoor zo voorspoedig verliep. Hoewel de gebruikers er wel wat last van hebben gehad, zijn alle issues snel aangepakt.” De complexiteit en diversiteit van de payment factory was volgens Snijkers een van de belangrijkste kwesties. “De migratie van de diverse maatwerkelementen die we in het oude systeem hadden aangebracht, naar de nieuwe payment factory bleek een grote uitdaging. Daarnaast bracht de introductie van de ISO20022, in combinatie met aansluiting op SWIFT, niet het niveau van standaardisatie waar we op hadden gehoopt. Het veranderingsproces vereist
– Treasury-procesanalyse via workshops, om de omvang van het project te bepalen, ten behoeve van de volgende processen: • Masterdata-management • Marktdata-management • Registratie en accounting van financiële instrumenten • Cashmanagement • Intercompany-betalingen • Payment factory-betalingen • Bank connection – SWIFT: servicebureauselectie, onboarding en implementatie – SAP treasury-implementatie, waaronder cashmanagement (CM), treasury- en risicomanagement (TRM), In-house cash (IHC) en bank communication management (BCM)
Terug naar de hoge service levels Voor de noodzakelijke overstap naar een goed werkend nieuw systeem, waarin 160 wereldwijd verspreide DSM-entiteiten werken volgens gestandaardiseerde processen, bleek dus meer tijd nodig. “Vergeleken met de implementatie van het vorige systeem was dit project een stuk complexer”, zegt Snijkers. “Onze payment factory is de afgelopen zeven jaar sterk gegroeid. We verlenen onze diensten nu echt wereldwijd en het aantal betalingen, betaalmethodes en klanten is enorm toegenomen. Desondanks wisten we de afgelopen jaren een zeer hoog kwaliteitsniveau te realiseren. En het was een uitdaging om dit niveau vast te houden gedurende deze nieuwe implementatie.” Volgens Vossen ligt daarnaast de lat hoog voor de treasury-afdeling: “Als 99 procent van de betalingen goed gaat – dat is het percentage dat we op dit moment halen – dan gaat er één procent fout. Andere bedrijven zitten gemiddeld op anderhalf procent. We doen het dus goed, maar komen van een percentage dat onder die één procent lag.” Zodra de laatste problemen zijn opgelost, moet dit percentage weer terugkruipen naar die oude, bovengemiddeld hoge service levels. “Nu is al duidelijk dat we met acquisities en desinvesteringen veel beter en sneller kunnen omgaan dan voorheen. Een bedrijf dat wordt overgenomen, kan snel op de payment factory worden aangesloten. Dat zijn grote voordelen”, vindt
Vossen. “En als je ziet met hoeveel stakeholders we te maken hebben, hoe complex het geheel is, dan hebben we een erg mooie prestatie geleverd. Hoe één team, bestaande uit DSM-bloedgroepen en Zanders-consultants, het project tot een succes maakte, is heel positief.” Snijkers: “Het is binnen budget geleverd en zonder aanpassingen van noemenswaardige omvang. En ik ben ervan overtuigd dat we nu in staat zijn onze straight-through-processing (STP)-rate verder te verbeteren en in staat zijn om onze klanten weer het hoge serviceniveau te bieden.”
Mee met de groei Ondanks de internationalisering is het bedrijf steeds meer ‘One DSM’ geworden. Vossen: “Het mooiste voorbeeld van de standaardisatie die we hebben gerealiseerd, blijft de payment factory. Waar iedereen in het begin zijn eigen betaaloplossingen had, laten we nu ongeveer 80% via één kanaal lopen. We hebben dus nog wat units en landen te gaan. En met de transformatie waar DSM doorheen gaat, moet je in de payment factory continu onderdelen aanpassen. Het draait tenslotte allemaal om de gebruikers: zij moeten het kostenefficiënt maken.” Op dit moment wordt nog zo’n 45% van de omzet in Europa behaald. Met de veranderde focus, van kolen, via chemie naar nutrition en performance materials, verschuift de omzet van DSM naar China, Latijns Amerika en de VS. “Nutrition hebben we eigenlijk pas twee jaar geleden echt op de payment factory aan kunnen sluiten. De sales in high-growth economieën als China is heel sterk gestegen in de afgelopen jaren”, licht Vossen toe. “Nu we steeds meer business uit onze internationale activiteiten halen, is het uitrollen van de payment factory noodzaak geworden. We gaan mee met de groei van DSM.”
Hans Vossen (l) en Raymond Snijkers.
Wilt u meer weten over een van de bovenstaande diensten? Neem dan contact op met Laura Koekkoek via
[email protected] of +31 35 692 89 89.
15
IN MEMORIAM Raymond Snijkers Op 10 november 2013, enkele weken na het interview voor dit artikel, overleed Raymond Snijkers aan de gevolgen van een verkeersongeval. Zijn treasury-netwerk mist hem zeer, net als zijn DSM-collega’s. Raymond was een uniek persoon. Loyaal en toegewijd, energie uitstralend naar iedereen om hem heen, en een inspiratie voor ons allemaal. Onze gedachten zijn bij zijn familie. Namens Zanders, Judith van Paassen Laura Koekkoek
Visie
16
Longevity swaps en waardecreatie Een betere gezondheidszorg en een veiligere levensomgeving hebben eraan bijgedragen dat de gemiddelde levensverwachting al enige tijd stijgt. Voor levensverzekeringsmaatschappijen vormt de onzekerheid die daardoor gecreëerd wordt, het langlevenrisico, een van de voornaamste risico’s. Om dit risico af te dekken kunnen zij longevity swaps gebruiken. Maar kan er met deze longevity swaps ook waarde worden gecreëerd? Alle risico’s die niet kosteloos of tegen lage kosten kunnen worden weggehedget, worden binnen Solvency II – het nieuwe Europese solvabiliteitsraamwerk voor verzekeraars dat in 2016 van kracht wordt – als niet-hedgebaar geclassificeerd. Het langlevenrisico is een van die risico’s, want er bestaat geen diepe, liquide markt met instrumenten waarmee het langlevenrisico gehedget kan worden. Toch kunnen levensverzekeraars ongeacht de Solvency II-classificatie nog steeds longevity swaps inzetten om het langlevenrisico af te dekken. Dat brengt ons bij de volgende vragen: wat heeft een longevity swap voor gevolgen voor de balans en de kapitaaleisen? Kan met longevity swaps waarde gecreëerd worden? En heeft de longevity swap gevolgen voor de zogenaamde Market Value Margin (de risicomarge)?
Kapitaaleisen en de balans De toezichthouders eisen dat levensverzekeraars kapitaal aanhouden. De minimaal vereiste hoeveelheid kapitaal heet de Solvency Capital Requirement (SCR). Die is gebaseerd op de individuele SCR’s van ieder risico, zoals het marktrisico, het kredietrisico of het langlevenrisico. De totale SCR is echter niet gelijk aan de som van alle SCR’s als gevolg van diversificatie-effecten. Vergelijking 1 geeft de standaardformule voor de SCR weer:
Vergelijking 1
Solvency II vereist niet alleen dat er een minimale hoeveelheid kapitaal wordt aangehouden, maar ook dat verzekeraars hun balans op basis van marktwaarde presenteren. Dat is voor de meeste activa op de balans van verzekeraars geen probleem: dat zijn vooral verhandelbare effecten. Voor de verplichtingen is dat echter moeilijker. Een van de fundamentele principes van een marktconsistente waardering is dat de verzekeringsverplichtingen tegen de ‘reële waarde’ gewaardeerd worden. Dat wil zeggen, tegen het bedrag waarvoor die verplichtingen tussen ter zake goed geïnformeerde en tot een transactie bereid zijnde partijen op basis van zakelijke voorwaarden worden afgewikkeld. Om een marktconsistente waardering van de verplichtingen te krijgen, worden de verwachte kasstromen van de verplichtingen tegen de risicovrije rente verdisconteerd. Deze benadering laat echter het voornaamste risico voor de hypothetische koper buiten beschouwing: het onzekere karakter van de verzekeringsverplichtingen. Daarom dient de koper niet alleen activa aan te houden om aan de verplichtingen te kunnen voldoen, maar moet deze ook kapitaal aantrekken en aanhouden. De vergoeding voor het aantrekken en aanhouden van kapitaal ten behoeve van de verplichtingen wordt de Market Value Margin (MVM) of risicomarge genoemd. Die is uitsluitend van toepassing op niet-afdekbare risico’s: als een koper een risico dat verbonden is aan de verplichtingen aan de markt kan overdragen, dan zou hij geen kapitaal hoeven aanhouden om aan die verplichtingen te kunnen voldoen. Een ander voorbeeld van niethedgebaar risico is operationeel risico. Binnen het Solvency II-kader wordt de MVM op basis van de verdisconteerde waarde van de kosten van toekomstige SCR’s berekend, zie Vergelijking 2.
Vergelijking 2
Figuur 2: Uitbetalingspatroon en kapitaalkosten in de tijd voor SCR van het langlevenrisico
Vrij EV (11,47) EV (26,05)
SCR (14,58)
MVM (3,95) Activa (100.00) Passiva (73,95) Best estimate (70,00)
Figuur 1: Balans opstelling Op dit moment zijn de kapitaalkosten (de Cost of Capital) binnen het Solvency II-kader vastgelegd op 6%. Figuur 1 geeft de balansopstelling visueel weer met inbegrip van de MVM en de SCR. Wij wijzen erop dat de SCR geen balansimpact heeft, maar wordt afgemeten aan de hoeveelheid beschikbaar kapitaal. Met andere woorden, het bedrag aan eigen vermogen (EV) dient hoger te zijn dan de SCR. Het voorbeeld is gebaseerd op een verzekeringsmaatschappij met 100 aan activa en een best estimate van de verplichtingen van 70. We gaan ervan uit dat het risicoprofiel van de verzekeringsmaatschappij alleen door marktrisico, langlevenrisico en andere niet-hedgebare risico’s wordt bepaald. Voor die risico’s bedragen de SCR’s respectievelijk 10, 5 en 5. Uitgaande van de correlaties die binnen Solvency II worden voorgeschreven, komen we uit op een totale SCR van 14,58. Onder de veronderstelling dat de SCR’s zich in de toekomst altijd proportioneel verhouden tot de best estimate, komt de MVM uit op 3,95.
Longevity Swap De structuur van een longevity swap is in essentie gelijk aan die van een renteswap: er is een variabel en een vast deel. Het vaste deel bevat de betalingen die gebaseerd zijn op het overeengekomen overlevingspercentage (overeengekomen bij het afsluiten
17
van de swap). Het variabele deel bevat de betalingen op basis van het feitelijke overlevingspercentage. Het overlevingspercentage is dat percentage van de bevolking dat na een bepaalde periode nog niet gestorven is.
18
Aangezien de markt voor longevity swaps een onderontwikkelde markt is, zijn deze swaps zeer illiquide van aard. Samen met het feit dat er geen evenwicht tussen kopers en verkopers bestaat, leidt dat tot een premie die kopers van longevity swaps dienen te betalen. De marktwaarde van een longevity swap is gelijk aan de premie en in dit voorbeeld wordt verondersteld dat die gelijk is aan de uitsluitend op het langlevenrisico gebaseerde MVM. Dit leidt voor de verzekeraar tot een arbitragevrije consistente prijsbepalingsmethode. Als een longevity swap wordt afgesloten, dan neemt het langlevenrisico af (of valt zelfs helemaal weg in het geval van een perfecte hedge). Hierdoor neemt de SCR voor het langlevenrisico af. Daardoor daalt ook de totale SCR, terwijl het vrij beschikbare aandelenkapitaal juist toeneemt. De vermindering van de SCR geldt voor de gehele levensduur van de longevity swap. De vraag die nu nog openstaat, is of een afname van de SCR voor het langlevenrisico ook gevolgen heeft voor de MVM. De definitie van MVM biedt antwoord op deze vraag. U kunt in principe niet veronderstellen dat de MVM door een longevity swap wordt beïnvloed, omdat niet kan worden aangenomen dat de tegenpartij de longevity swap in een zakelijke transactie zal overnemen. De hedge is niet kosteloos of tegen lage kosten afgesloten; er is een premie betaald!
Waardecreatie Omdat de MVM niet verandert, kan de waardecreatie bij een longevity swap alleen maar komen van het verminderde kapitaalbeslag gedurende de looptijd van de swap. Waardecreatie wordt in dit verband gedefinieerd als het verschil tussen de waarde van het gecreëerde vrije eigen vermogen en de kosten voor het aangaan van de longevity swap. Gebruikmakend van Vergelijking 2 kunnen we de arbitragevrije prijs van de swap afleiden als de totale verdisconteerde toekomstige kapitaalkosten van de SCR voor het langlevenrisico, op basis van een gebruikelijk uitbetalingspatroon. Dit is grafisch weergegeven in Figuur 2 (vorige pagina). In ons voorbeeld is de prijs van de swap 2,50 en daalt de totale SCR naar 12,25. We wijzen erop dat de SCR met minder dan 5 daalt als gevolg van het diversificatie-effect in de wortelformule.
Het verminderde kapitaalbeslag is gebaseerd op de huidige en toekomstige afname van de SCR en de kapitaalkosten. Deze worden berekend met behulp van de formule in Vergelijking 3, waarin de SCRtunhedged de SCR zonder longevity swap is en SCRthedged de SCR inclusief longevity swap.
Vergelijking 3 De onderstaande tabel toont de balans na de aankoop van de longevity swap:
Balans Activa 100,00 Longevity swap (2,50) Verminderd kapitaalbeslag 1,05 Totaal 98,55
Eigen vermogen 24,60 Best estimate 70,00 MVM Totaal
3,95 98,55
In dit voorbeeld is de waardevernietiging gelijk aan -1,45 (2,50 - 1,05). We wijzen erop dat het bedrag aan waardecreatie/vernietiging sterk afhankelijk is van de onderliggende veronderstellingen, zoals onderliggende SCR-correlaties, de omvang van de SCR’s voor de verschillende soorten risico’s en de waarde van de longevity swap.
Conclusie Aangezien de MVM niet verandert, is waardecreatie alleen maar mogelijk als de vermindering van het kapitaalbeslag groter is dan de kostprijs van de longevity swap. Als gevolg van de illiquide aard van de longevity swap moet er echter een flinke premie betaald worden. Voorts zorgen de diversificatieeffecten er als gevolg van de correlaties tussen de SCR’s binnen Solvency II voor dat de totale SCR minder daalt dan de SCR voor het afgedekte langlevenrisico. Er kunnen al met al andere, valide redenen zijn om longevity swaps te gebruiken, maar zij creëren in de Solvency II-wereld van vandaag de dag geen waarde voor levensverzekeringsmaatschappijen.
Voor meer informatie over het langlevenrisico kunt u contact opnemen met Steffen Pang via
[email protected] of +31 35 692 89 89.
Expert opinion
De continue beweging van meer en minder risken De Europese verzekeraars hebben niet alleen te kampen met extreem lage rente en de invoering van de Ultimate Forward Rate (UFR), er moet vooral worden ingespeeld op de vermoedelijke eisen van Solvency II, die in 2016 zullen worden ingevoerd. Hoe pakt een verzekeraar de risico’s anno 2014 aan? Theo Berg, Director Group Actuarial Risk Management bij Delta Lloyd Groep, geeft zijn visie.
Financiële instellingen worden geconfronteerd met hogere kapitaalseisen en kosten voor toezicht. Hoe denkt u dat dit zich zal ontwikkelen in de komende jaren? “Je ziet een natuurlijke reactie op wat er is gebeurd. Er komen nu steeds meer regels en voorschriften bij – we hebben immers geconcludeerd dat de vorige onvoldoende hebben gewerkt. Risico’s zijn onderschat, met grote gevolgen voor financiële instellingen. Het is logisch dat daar vanuit toezicht maatregelen op worden genomen. Maar het zijn maatregelen waarmee je de oorzaken van de vorige crisis had kunnen voorkomen. Het gevaar is dat we denken met nieuwe regulering en ratio’s de volgende crisis te kunnen voorkomen. Voorkomen kun-
nen we die denk ik niet, maar het effect van een crisis kun je vooral beperken met een bepaalde cultuur, een bepaald gedrag. De eisen die door toezichthouders worden gesteld moeten reëel zijn en blijven. Solvency II is gebaseerd op de totale marktwaardebenadering, dus van de hele balans. In principe neem je daar wel alle risico’s in mee, maar het wordt natuurlijk een compromisvoorstel.” Is dat vergelijkbaar met de regelgeving voor banken? “In de bankensector is het zo dat niet voor alle risico’s kapitaalseisen zijn gedefinieerd en je merkt dan dat iedereen zijn eigen inschattingen gaat maken van de risico’s die er zijn. Dat is een verschil met de verzekeringsbranche: banken lijken meer te kijken
19
naar alle regels waaraan ze moeten voldoen, maar minder naar het risico dat ze kunnen en willen accepteren. Ze kijken dus minder naar de risicobudgettering over de totale balans.” Hoe vult Delta Lloyd de risicobudgettering in? “Voor ons is het belangrijk dat we geen standaard formule hebben, maar een eigen interpretatie; een eigen intern model voor Solvency II. Waarom we dat doen? We willen weten welke risico’s we lopen – daar kun je dan je beleid op voeren en op anticiperen. Het is de uitdaging alle risico’s te kennen. Binnen Delta Lloyd zijn de grote aandachtsgebieden daarom het identificeren, meten en managen van risico’s.
“Het klantbelang staat centraal, maar je moet je afvragen of de klant altijd wel weet wat goed voor hem is”
20
Daarbij gaan we ervan uit dat de modellen ons niet altijd de volledige waarheid kunnen voorspellen – daar gaat het om cultuur en gedrag. De experts leveren de informatie aan en gaan met de generalisten in de organisatie in discussie wat met die informatie – het risicobudget – gedaan zou moeten worden. Zo komt het niet uit één hoek van experts óf generalisten en is vanuit de eerste lijn duidelijk welke risico’s we kunnen en willen lopen, en welke prijs we daaraan koppelen. We zeggen niet dat we de wijsheid in pacht hebben, maar managen zo, op gecontroleerde wijze, onze risico’s.” Wat bedoelt u precies met de invloed van cultuur en gedrag? “Als risicomanagers moeten we heel goed beseffen welk gedrag wij veroorzaken of stimuleren. Bij ons is risicomanagement daarom ook betrokken bij de verschillende business units en geven we aan op welke trends ingespeeld moet worden. De afweging risicorendement moet bij alle units op ieders voorhoofd staan. Het volumesturen is veranderd in meer risicogebaseerd sturen.” Werken alle verzekeraars met een eigen intern model? “Er zijn bedrijven die een intern model niet wenselijk achten om te rapporteren naar de toezichthouder. Als je zelf maar weet wat de risico’s zijn, kun je dat ook heel goed doen op basis van de standaardformule. Waar het om draait, is managementaandacht; het besef welke risico’s de belangrijkste aandachtspunten moeten hebben.”
In aanloop naar Solvency II heeft DNB ervoor gekozen om naast de eisen van EIOPA (ten aanzien van pillar 2 en 3) het theoretisch solvabiliteitscriterium (TSC) in te voeren. Dit wijkt weer iets af van de Europese regels. Het niet voldoen aan die regels is bijvoorbeeld van invloed op dividenduitkering. Hoe interpreteert u deze regels? “Het TSC is onderdeel van een groter besluit, het wijzigingsbesluit rondom de Wft (Wet op het financieel toezicht, red.) Wat DNB wil, is dat je door dividenduitkeringen niet in de solvabiliteitsproblemen komt. Niemand kan tegen die gedachte zijn. Risicobeheer is natuurlijk erg goed, maar we lopen nu iets vooruit op de Solvency II-wetgeving; nemen bepaalde elementen daaruit mee, maar andere niet. Vanuit het Verbond van Verzekeraars zeggen wij: haal geen losse brokken uit een politiek raamwerk, maar voer Solvency in één keer in, op 1 januari 2016.
“Een piloot heeft normaliter één stuurknuppel, wij hebben er vijf” Het ministerie van financiën en DNB hebben aangegeven daar niet op te willen wachten en voeren het nu dus al voor een deel in. Het grote nadeel is dat het nu weer een ander stelsel is ten opzichte van wat we hadden. Als beursgenoteerde verzekeraar sturen wij op een IFRS-balans, een huidige Solvency I-balans, een Economisch kapitaalbalans, een standaardformulebalans en moeten we nu ook het TSC in de gaten houden. Een piloot heeft normaliter één stuurknuppel, wij hebben er nu vijf. Waar stuur je dan mee? Wij kiezen dan voor de gulden middenweg, maar daardoor kun je niet op alle balansen alle risico’s hedgen.”
Over Theo Berg Actuaris (Universiteit van Amsterdam, 1989) en Econometrist (1991) Theo Berg is sinds 2008 verantwoordelijk voor het kapitaal- en risicomanagement van Delta Lloyd Groep. Hij rapporteert aan de Raad van Bestuur en is hun voornaamste adviseur op dit gebied. Daarnaast is hij eindverantwoordelijk voor de implementatie van Solvency II binnen Delta Lloyd Groep. Zijn belangrijkste nevenactiviteit is het voorzitterschap van de Commissie Risicomanagement van het Verbond van Verzekeraars, dat hij sinds 2009 vervult.
Wat is verder de impact van het TSC op de lopende derisking-activiteiten van Delta Lloyd? “Wij kijken naar de consequenties van Solvency II, het TSC is er meer een afgeleide van. Binnen Solvency II is het zo dat bepaalde asset classes hoge kapitaalvereisten met zich meebrengen. De vraag is of de risicorendementverhouding dan nog wel voldoende is om in die asset classes te blijven investeren. Het afgelopen jaar hebben we al het nodige aan derisking gedaan. Het blijft steeds zoeken naar de juiste balans van risico en rendement. En op een bepaald moment kom je op het optimale punt van diversificatie.
“We moeten ons goed beseffen welk gedrag wij veroorzaken of stimuleren” Om een goede inschatting te krijgen, creëren we zelf de inzichten. We doen graag zelf risicoanalyses op de kredietwaardigheid van bijvoorbeeld Zuid-Europese landen. En we realiseren ons dat de modellen niet altijd de waarheid spreken. Belangen moeten steeds worden afgewogen waarbij alle elementen op tafel moeten liggen. Het is een continue beweging van meer en minder risken. We hebben ook in de Nederlandse economie gezien dat er issues zijn rondom de zorg, hypotheken en kredieten. Met het Verbond van Verzekeraars hebben we een aantal initiatieven om bijvoorbeeld de mkbfinanciering wat op gang te helpen. We investeren veel in Nederland en kunnen dus ook een rol spelen in de financiering van grotere bedrijven. Dat wordt gefaciliteerd vanuit de matching adjustment vanuit Solvency II. Maar we moeten helaas nog wachten tot dat geïmplementeerd is.”
Op de pensioenmarkt blijkt defined benefit, waarbij het pensioenfonds het beleggingsrisico voor zijn rekening neemt, niet rendabel meer en ook verzekeraars bouwen deze vorm af. Ziet u, gezien de regelgeving, meer ontwikkelingen op dit vlak? “Regelgeving heeft altijd impact. Het is een resultaat van een politiek compromis waar je je naar moet blijven aanpassen. Op dit moment willen mensen steeds meer defined contribution, gebaseerd op eigen beleggingsrendement. Dat komt vooral voort uit de individualiseringstrend en het is de vraag of we dat als maatschappij moeten willen. Persoonlijk vind ik dat er behoefte is aan een meer hybride systeem waarbij je echt zekerheden kunt geven voor bepaalde inkomensniveaus. Het klantbelang staat centraal, maar je moet je afvragen of de klant altijd wel weet wat goed voor hem is. Mensen lopen achter de horde aan, ze volgen trends die elkaar steeds sneller opvolgen. Wij moeten juist in langere termijnen beredeneren, van vele jaren. Daarom hebben wij veel contact met onze klanten, waarbij we helpen om kritisch te zijn. Ook zijn we dagelijks bezig met onderzoek en analyse.” In hoeverre beïnvloedt de Ultimate Forward Rate (UFR) een verzekeraar? “Onze kapitaalratio is gebaseerd op de curves zoals DNB die heeft gepubliceerd. Toen de UFR erin kwam, had het een positief effect op onze kapitaalratio. Als risicomanager denk ik wel: op de UFR kun je toch helemaal niet hedgen? Die curve is zo ongrijpbaar, wat kan ik daar nu mee? Aan de andere kant is dat de reden dat hij is ingevoerd. Wat je zag gebeuren is dat veel verzekeraars en pensioenfondsen de langetermijncurve probeerden te repliceren via de swapcurve, er kwam daardoor veel druk om op de waarderingscurve te matchen. Zo ontstond een soort self-fulfilling prophecy, waarbij op langere termijn verstoringen plaatsvonden, door gebrek aan liquiditeit, omdat iedereen daar op matchte. Als je een kapitaalmarktcurve gebruikt, kan dat er dus toe leiden dat die curve kunstmatig een bepaalde richting op gaat. Toen heeft de toezichthouder gezegd: we kunnen zoeken naar een curve die wel voldoende liquiditeit geeft, maar omdat dat onmogelijk leek heeft de toezichthouder de UFR als beste lange termijn inschatting voor de curve neergezet, waarop je inderdaad niet kunt matchen, maar er dus ook geen verstoringen meer plaatsvinden aan het lange eind van de curve. Ik begrijp het macro-economische principe, maar je moet nu de vraag stellen wat het nou betekent. Je kunt er niet blind vanuit gaan dat je die rente van 4,2% gaat maken. Er kleven risico’s aan, die niet eenvoudig zijn vast te stellen.”
21
Cliënt
22
Academische ambities aan de Zuidas In de afgelopen twee decennia maakte de Vrije Universiteit een sterke groei door. In eerste instantie deed de Amsterdamse universiteit dit zonder noemenswaardige vergroting van de huisvesting, maar sinds 2011 is de metamorfose aan de academische zijde van de Zuidas duidelijk zichtbaar. En ook voor de financiering werd een bijzondere oplossing gevonden. De meest compacte universiteit van Nederland ligt op een triple-A locatie: naast de hoofdstedelijke Zuidas en VU medisch centrum. De ligging van de Vrije Universiteit (VU) is uniek, de stad is ernaar toe gegroeid. Zowel de samenwerking met het bedrijfsleven als met de medische wereld vindt plaats op steenworp afstand.
In 1992 telde de universiteit nog ongeveer 8.000 studenten, inmiddels ligt dat aantal rond de 24.000. Aan universitair vastgoed staat er echter fysiek niet veel meer dan er begin jaren negentig stond. En zonder noemenswaardige vergroting van de huisvesting verdrievoudigde het aantal studenten dat aan de VU studeert. Mede door de flinke groei die de
Rechts: Een artist impression van het O|2-gebouw.
universiteit doormaakte, paste de VU haar inhoudelijke visie op de toekomst aan, onder de noemer ‘VU is verder kijken’ en ontstonden plannen voor uitbreiding of aanpassing van de campus. Vanaf 2003 dacht de universiteit al na over een visie met betrekking tot de campus, pas een paar jaar later concretiseerde die visie en ontstonden de plannen voor de huidige verbouwingen op het VU-terrein. Daaruit volgde ook een financieringsbehoefte.
Eerste vorm van crowdfunding
Links, v.l.n.r.: Peter Wemmenhove, Hanco Gerritse (beide VU) en Koen Reijnders (Zanders).
Een groep gereformeerde christenen onder leiding van Abraham Kuyper richtte in 1880 de VU op. Zij vonden dat de bestaande opleidingen aan andere universiteiten te vrijzinnig waren. De binding met de gereformeerde kerk was daarom sterk, tot in de jaren zeventig van de vorige eeuw. De VU startte daardoor met een eerste vorm van crowdfunding. Ter financiering van het onderwijs aan de VU werd gecollecteerd bij gereformeerd Nederland. Dat gebeurde met groene collecteblikjes waar een afbeelding van Abraham Kuyper op stond – naast predikant en staatsman ook bekend als de oprichter van de Anti-Revolutionaire Partij. Ook de Radboud Universiteit werd op een dergelijke wijze gefinancierd, maar dan via de katholieken.
“Het toont het vertrouwen van een Europees triple-A-instituut in onze plannen” Met die oorspronkelijke financieringsbasis heeft de VU een bijzondere structuur. Waar andere universiteiten zijn geworteld in de Onderwijswet heeft de VU een stichting, de Stichting VU-VUmc, met de universiteit en het medisch centrum als onderdelen. Andere universiteiten, zoals Universiteit Leiden of Universiteit Utrecht, werken wel samen met medische centra, maar als aparte juridische entiteiten en dus niet binnen één stichtingsvorm.
Zeven projecten De zeven projecten die binnen de projectfinanciering vallen zijn: - Het O|2-gebouw (klaar in 2015) - Campusplein (Universiteitsgebouw NU.VU) - Nieuwe energieturbines in de eigen krachtcentrale: Energiecentrum - Renovatie / upgrade Hoofdgebouw - Parkeergarage onder O|2-gebouw - Upgrade van het gebouw van de Medische Faculteit - Aanpassingen aan het Wis- en Natuurkundegebouw
“Die vorm maakt het lastiger om te financieren zoals de andere universiteiten dat doen”, vertelt Hanco Gerritse, Financieel Directeur bij de VU. “VU en VUmc handelen als aparte entiteiten, maar moeten in hun financieringen altijd rekening met elkaar houden. Schatkistbankieren was voor ons bijvoorbeeld een minder opportune oplossing. Daarom hebben we samen met Zanders gekeken hoe we de financiering het best konden invullen.”
Als eerste universiteit In eerste instantie had Zanders de rol te onderzoeken hoe de VU deze huisvestingsplannen zou kunnen financieren. Naast bankfinanciering kwam daar ook het advies uit van een lening via de Europese Investeringsbank (EIB). Gerritse: “De VU had geen langdurig vreemd vermogen. Voor ons was het iets waar we nog niet op ingericht waren. Die benodigde kennis hebben we voor een groot deel vanuit Zanders gekregen. En ze hebben een belangrijke rol gespeeld in het contact met de EIB. De samenwerking paste als een jas, een echt partnership.” En dat de EIB als financier naar voren kwam is bijzonder, vindt Gerritse. “Wat het zo bijzonder maakt, is dat wij de eerste universiteit in Nederland zijn die een financiering heeft gekregen via de EIB. Vanwege de kredietwaardigheid en de aard van de EIB ligt de pricing van deze financiering bovendien ver onder die van commerciële banken. En ze hebben nog meer geld beschikbaar, voor Nederland en voor onderwijs in het bijzonder.” De totale investering in het bouwproject bedraagt 460 miljoen euro. De EIB financiert maximaal de helft van de investering door middel van een gebundelde projectfinanciering.
23
Een eerste vorm van crowdfunding: de groene collecteblikjes met een afbeelding van Abraham Kuyper.
24
Bij andere universiteiten spelen schatkistbankieren en leningen bij commerciële banken een grote rol in de financiering, de VU legt voor dit project zelf de rest van het investeringsbedrag in, gegenereerd uit kasstromen en eigen middelen. Die kasstromen komen wel vanuit de overheid, gebaseerd op het aantal studenten en afgestudeerden (de eerste geldstroom), onderzoeksfinanciering (tweede geldstroom) of zijn afkomstig van de Europese Unie en bedrijven (de derde geldstroom). “Vroeger waren de gebouwen eigendom van het ministerie van Onderwijs (OCW), sinds 1995 zijn de universiteiten eigenaar van hun gebouwen en terreinen, en zijn ze zelf verantwoordelijk voor hun huisvesting, met de verantwoordelijkheid ze te onderhouden en er dus ook in te investeren”, vertelt Peter Wemmenhove, Hoofd Planning & Control. “Het hoofdgebouw van de VU is gebouwd begin jaren zeventig en nu aan renovatie toe. Ook die modernisering valt onder de financiering.”
Langdurige samenwerking
Hanco Gerritse
Wemmenhove begon in mei 2012 bij de VU. Het project liep toen al een half jaar en begaf zich in de fase dat het informatiememorandum werd opgesteld en uitgestuurd. Gerritse werd een jaar later aangesteld als financieel directeur. Kort daarvoor had hij dezelfde functie bij zorginstelling Cordaan, waar hij ook met Zanders een financieringstraject deed.
“Wij zien de financiering door de EIB als een vorm van vertrouwen van een Europees triple-A-instituut in onze plannen”, zegt Gerritse. “Het is immers een publieke instantie en mag niet overal in investeren. Door in onze plannen te investeren probeert de EIB de doelstellingen te bereiken die tussen de Europese landen zijn gesloten.” Binnen de VU werd niet alleen vanuit de financiële hoek met de EIB gepraat, er was ook sprake van een innige samenwerking tussen de EIB en de huisvestingsdirectie, de Facilitaire Campus Organisatie (FCO) en natuurlijk met VUmc. Gerritse: “Zanders heeft ook daar een grote rol in gespeeld, vooral omdat het proces ingewikkeld was door de complexe juridische stichtingsstructuur.”
De duurste sportvelden van Nederland Wat wordt er nu precies gebouwd van de financiering? Gerritse licht toe: “Het is een combinatie van een aantal nieuwe gebouwen en grootschalige renovatie van bestaande bouw. Nieuw zijn het O|2gebouw en het nieuwe universiteitsgebouw NU.VU (zie kader ‘Zeven projecten’). Daarnaast verbeteren we de duurzaamheid van alle gebouwen, ook bijvoorbeeld in onze eigen energiecentrale, waar met koude-warmte-opslag (KWO) wordt gewerkt. Maar ook het Hoofdgebouw pakken we aan, waarbij het casco blijft staan en we de vele kleine kamers openbreken tot grote, lichtere kantoortuinen. Allemaal passend bij de behoeften van onze docenten en studenten.” Het betekent meer flexibele werkplekken, meer contactmogelijkheid tussen docent en student. “Het gebouw moet voor de komende vijftien jaar upto-date zijn”, vult Wemmenhove aan. De verbinding tussen de bedrijven aan de Zuidas en de universiteit wordt gestimuleerd. “Tegenover ons liggen de duurste sportvelden van Nederland”, vertelt Gerritse. “Die zijn in bezit van de gemeente, maar we gaan die grond ruilen: de sportvelden verschuiven naar de achterkant van ons terrein, terwijl wij nog explicieter aansluiten op de stad. We zitten dan dichter op de Zuidas en halen zo de bedrijven nog dichter bij onze campus.”
“Door de verbinding te leggen met de Zuidas kunnen we de hele stadswijk een impuls geven” Nog meer samenwerking dus tussen universiteit, bedrijven en overheid – het is iets wat de overheid ook erg stimuleert. De VU startte recentelijk een groot onderzoekstraject in samenwerking met de
UvA en ASML. De chipfabriekmaker gebruikt onder meer lasertechnologie die op de VU is ontwikkeld. Gerritse: “Dat is een heel mooi voorbeeld: samen onderzoek doen, alle technologische kennis van de universiteiten gebruiken en daar vervolgens samen toepassingen voor zoeken. Het heeft Amsterdam veel opgeleverd. Door te investeren in een strategische samenwerking maak je zoiets makkelijker realiseerbaar.”
Gefaseerde aanpak De vastgoedinvestering van de VU betreft een meerjarenplan, doorlopend tot 2030. Achter het meerjarenplan ligt de centrale gedachte dat de universiteit meer verbinding met de stad moet vinden: de VU is verder kijken. “De poorten moeten open”, zegt Gerritse. “Door de verbinding te leggen met de Zuidas kunnen we de hele stadswijk een impuls geven. Dat is de grotere, meer stedenbouwkundige visie achter ons plan.”
Wat hebben Zanders en de VU gezamenlijk als projectteam gedaan? • Contact met financiers (EIB, commerciële banken en het ministerie van Financiën), inclusief onderhandeling • Samenwerking met FCO (facilitaire campus organisatie), VUmc en Van Doorne (jurist) • Opstellen informatiememorandum, inclusief model met meerjarenprojecties en inclusief RfP’s • Selectie financiers • Structureren van de financiering, afgestemd op de organisatie en bestaande jaarrekening Binnen de tijdspanne waar de Europese Investeringsbank kan meefinancieren zijn zeven projecten – nieuwbouw en renovatie van bestaande bouw – gedefinieerd die onder de gebundelde projectfinanciering vallen en gefaseerd worden uitgevoerd. De reden voor die gefaseerde aanpak ligt vooral in de beperking van de risico’s die met de investeringen gepaard gaan. “We kijken per fase naar de situatie”, licht Wemmenhove toe. “Hoeveel studenten er zijn, of de financiering vanuit de overheid verandert, hoe de bedrijvigheid op de Zuidas zich ontwikkelt – dergelijke factoren kunnen ertoe leiden dat we de plannen bijsturen.” De huidige investeringen bevinden zich nog in fase 1 en worden naar verwachting in 2018 afgerond. In de volgende fasen komen ook woonvoorzieningen, winkels en bioscopen aan bod.
Peter Wemmenhove
Beter gepositioneerd De financiering door de EIB tekent ook een andere trend in de academische wereld, namelijk dat universiteiten steeds internationaler van aard worden. De concurrentie tussen universiteiten is niet meer binnen de landsgrenzen en ook niet meer binnen Europa. In het internationale veld profiteert ook de stad Amsterdam van de ontwikkelingen die de VU doormaakt. “Meer dan de helft van de curricula van de masters is in het Engels”, licht Gerritse toe. “Als universiteit én als stad doe je mee op de internationale markt van hoger onderwijs. Dat we daar de goede faciliteiten voor hebben, positioneert ons daar ook beter in.” Ook daarin is de financiering van de EIB bevestigend voor vertrouwen. “De EIB kijkt heel anders naar een financieringsplan dan een commerciële bank”, zegt Reijnders. “Het gaat veel verder dan kasstromen en omzetprognoses. Hoe zit het beoogde gebouw in elkaar? Hoe duurzaam is het? Pas als het vanuit ingenieurs- én onderwijs-economisch oogpunt voldoet, wordt gekeken naar het financieringsdeel.” “Wij investeren in de Zuidas”, zegt Gerritse. “Toen de VU zich hier vestigde was dit letterlijk polder, het land van een boer dat opgekocht werd. Nu is het gebied uitgegroeid tot een uniek gebied en heeft de VU moeten zoeken naar de juiste invulling van beschikbare ruimte. Dat is met dit plan goed gelukt.”
Wilt u meer weten over financiering in de publieke sector? Neem dan contact op met Koen Reijnders via
[email protected] of +31 35 692 89 89.
25
Regulering
26
Druk op compliance door wijzigingen in regelgeving Sinds het Enron-schandaal (2001) en de daaruit voortvloeiende introductie van de Sarbanes Oxley-wet (SOX) is regulatory compliance, het nakomen van de regelgeving, steeds vaker op de agenda van de corporate treasurer komen te staan. Als reactie op de huidige financiële crisis werd nieuwe regulering ingevoerd. De belangrijkste doelen van de voorgestelde financiële reguleringen zijn het reduceren van (tegenpartij)risico en het verhogen van (systeem)transparantie. Hoe kan treasury de noodzakelijke compliance benutten als kans om de efficiëntie te verhogen? Terwijl de details van een aantal nieuwe bepalingen nog moeten worden uitgewerkt, is er al een nieuwe golf regelgevende hervormingen onderweg, met substantiële consequenties voor corporate treasurers. Nieuwe regelgeving heeft effect op het financieel beleid, processen en systemen, en kan uiteindelijk ook de financiële resultaten van ondernemingen beïnvloeden. Voor corporate treasuries kan het voldoen aan alle opgelegde regelgeving een behoorlijke last zijn. Naast de inspanningen wat betreft systemen en resources worden bedrijven ook
geconfronteerd met non-compliance risk. Hoewel de invoering van de opgelegde regelgeving veel vergt van een bedrijf, biedt het ook kansen om efficiency te verbeteren en risico’s te verlagen. Voor treasury is het een goede gelegenheid om de huidige werkwijze te evalueren en te zoeken naar verbeteringen in efficiency, risicomanagement en kostenbeheersing. Voor een beter begrip staat in de figuur op de volgende pagina weergegeven hoe regelgeving in vier verschillende categorieën kan worden ingedeeld.
Systeemtransparantie De European Market Infrastructure Regulation (EMIR) is een van de richtlijnen voor het reguleren van het financiële systeem, met als voornaamste doelen het reduceren van tegenpartijrisico, het reduceren van het operationele risico en het verhogen van de transparantie. EMIR kan een behoorlijke impact hebben op corporate treasury wanneer OTC (Over The Counter)-derivaten worden gebruikt voor het afdekken van financiële risico’s. Europese corporate treasuries zouden moeten voldoen aan nieuwe risicobeperkende technieken bestaande uit: • tijdige bevestiging, • portfolio-reconciliatie (onderlinge afstemming), • portfolio-compressie, • geschillenbeslechting. Wanneer de grens van 3 miljard euro nominale waarde aan derivatencontracten wordt gepasseerd, is het bovendien verplicht om deze centraal te laten clearen en een dagelijkse mark-to-market te berekenen. Aan de andere kant van de oceaan wordt de DoddFrank-regelgeving aan het bedrijfsleven opgelegd; de Amerikaanse tegenhanger van EMIR. Het belangrijkste verschil tussen de twee reguleringen is de rapportage-eisen. Onder de Dodd-Frank-regelgeving zijn alleen banken verplicht de derivatentransactie te melden, bij EMIR moet naast de bank ook het bedrijf zelf de transacties bij de toezichthouder rapporteren. Naast EMIR en Dodd-Frank richt ook MIFID II (Markets in Financial Instruments Directive) zich op het creëren van een stabiel regulerend kader om het risico in het financiële systeem te verkleinen. MIFID II houdt naast derivatentransacties echter ook rekening met de handel in andere financiële instrumenten, waaronder aandelen en obligaties. Als gevolg daarvan zal MIFID II EMIR gedeeltelijk overlappen.
Systeemtransparantie • EMIR • Dodd-Frank • SEPA • MiFID II
Stabiliteit
Accounting
• Basel III • Sovency II • CRD IV
• IFRS 13 • IFRS 9
Belasting • Transactiebelasting • FATCA
De genoemde (en komende) regelgeving raakt corporate treasury substantieel door de toegenomen rapportagelast met betrekking tot transacties in financiële instrumenten, vooral voor die bedrijven die gebruik maken van ingesloten (‘embedded’) derivaten en/of commodity-derivaten. SEPA (Single European Payment Area) regelgeving creëert uniformiteit in credit transfers (overschrijvingen) en direct debits (incasso’s) in de Eurozone. Daarnaast verhoogt het de transparantie in het financiële systeem. De invoering van SEPA was/is voor veel bedrijven een behoorlijke uitdaging. Aan de andere kant biedt SEPA een aantal grote mogelijkheden voor corporate treasuries. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld migreren naar een of twee banken en mogelijk hun cash pool-structuur significant vereenvoudigen.
Stabiliteit Zowel in Europa (CRD IV, Basel III) als in de Verenigde Staten (Bank Liquidity Rules) is regelgeving opgelegd aan de bancaire sector. Dit is gedaan om systeemrisico’s in het bancaire systeem te reduceren door het versterken van het balanstotaal van de banken en het verlagen van zowel liquiditeits- en solvabiliteitsrisico’s. De gevolgen voor corporate treasury kunnen significant zijn. Omdat banken verplicht worden gesteld meer reserves aan te houden, is de kredietverlening afgenomen en zijn de prijzen gestegen. Goed inzicht is nodig in hoe de verschillende financieringsmogelijkheden onder Basel III behandeld worden om de meest optimale financieringsoplossing te vinden en om de impact van Basel III minimaliseren. Ook legt Basel III banken hogere kapitaalvereisten op voor niet-geclearde OTC-derivaten. De hoogte hiervan hangt af van (1) de kredietwaardigheid van de tegenpartij, (2) de aard van de transactie zelf en (3) of er wel of niet enig onderpand (via de ISDA CSA) of zekerheid wordt gegeven. Ook andere financiële producten zoals intraday-kredietfaciliteiten en notionele cashpooling worden serieus beïnvloed door Basel III. Naast de toegenomen moeilijkheid om het bedrijf te (her)financieren worden bedrijven ook blootgesteld aan striktere financiële convenanten. Als gevolg daarvan moet corporate treasury een duidelijk overzicht hebben van zijn verschillende financiële (schuld-)convenanten en rapportage over deze convenanten met uiterste zorg behandelen. Het schenden van convenanten kan namelijk grote gevolgen hebben.
27
28
Ook voor geldmarktfondsen (MMF’s, Money Market Funds) hebben toezichthouders additionele regelgeving voorgesteld. Men focust zich hierbij op het reduceren van het risico van een run op geldmarktfondsen om op die manier het gehele systeemrisico in de financiële sector te beperken. MMF’s worden doorgaans gebruikt door bedrijven met overtollig kasgeld, of indirect door bedrijven die korte termijn financiering zoeken door commercial paper uit te geven wat weer gekocht wordt door de MMF’s. De voorgestelde regulering beslaat ruwweg drie thema’s. Ten eerste kan het verschuiven van een CNAV (Constant Net Asset Value)-model – waar de NAV kunstmatig kan worden gehandhaafd door de MMF-sponsor – naar een variabel net asset valuemodel (VNAV) – waar de prijs fluctueert met de marktwaarde van de onderliggende activa – mogelijk nadelige effecten hebben op de MMF-sponsor. Ten tweede pleiten regelgevers voor het invoeren van een 3%-kapitaalbuffer voor geldmarktfondsen die het CNAV-model hanteren, om het door geldmarktfondsen gecreëerde systeemrisico te reduceren. Een derde door de Europese regelgevers voorgestelde wijziging is het afschaffen van de externe credit ratings voor geldmarktfondsen, omdat er veel nadruk wordt gelegd op de rol van de externe credit ratings en daarmee het risico van een run op het geldmarktfonds wordt vergroot bij een downgrade of een negatieve outlook.
ment) en DVA (Debet Value Adjustment). CVA is een aanpassing die het kredietrisico van de tegenpartij ondervangt. Het geeft het potentiële verlies weer in geval van wanbetaling van uw tegenpartij. De DVA is iets minder intuïtief, het is een aanpassing die het kredietrisico van uw eigen onderneming ondervangt. Het geeft de potentiële winst weer indien het bedrijf zelf in gebreke blijft. De CVA zal het vermogens-bestanddeel (verlies) van een financieel instrument verminderen en de DVA zal het aansprakelijkheidsbestanddeel (winst) van het financieel instrument verminderen. De belangrijkste implicatie van deze wijziging is dat treasury-systemen nauwelijks in staat zijn CVA-en DVA-waarden te berekenen, waardoor bedrijven op zoek moeten naar een aanvullend systeem, dan wel extern advies moeten inhuren. Een tweede implicatie betreft hedge accounting. De effectiviteitstest vergelijkt de verandering in de marktwaarde van de hedge met de wijziging in de marktwaarde van de afgedekte posities. De CVA- en DVA-aanpassingen zullen enige ineffectiviteit weergeven (zelfs voor een perfect economische hedge) en in potentie enige impact hebben op de winst- en verliesrekening. Om deze ineffectiviteit te verminderen zullen veel bedrijven overstappen van de DO (Dollar Offset)-methode (een vergelijking tussen twee punten in de tijd) naar een regressietest (een vergelijking op dagelijkse basis voor de testperiode).
Accounting
De in 2015 verwachte IFRS 9 zal de hedge accounting vereisten significant veranderen. Enige voorbeelden van de wijzigingen op het huidige voorstel zijn: • In de plaats van de retrospective test, met zijn 80%-125%-grenzen, zal alleen nog de prospective test worden gedaan;
Sinds 1 januari 2013 heeft IFRS 13 de complexiteit doen toenemen van de waardering van financiële instrumenten die een fair value-waardering vereisen. IFRS 13 vereist het integreren van twee aanpassingen in de marktwaarde: CVA (Credit Value Adjust-
• Wijzigingen in de hedge-relatie zullen niet leiden tot ontbinden van de hedge, maar tot rebalancing van de hedge-ratio; • Meer flexibiliteit in de wijze waarop de effectiviteit van de hedge wordt aangetoond. Samenvattend: zowel de geïmplementeerde als de voorgenomen wijzigingen in de boekhoudkundige verwerking van derivaten zullen impact hebben op de systemen en processen binnen corporate treasuries.
Belasting De FATCA (Foreign Account Tax Compliance Act) zou multinationals met een in-house bank kunnen treffen. FATCA verplicht buitenlandse (niet-Amerikaanse) financiële instellingen om bezittingen en bankrekeningen van Amerikaanse burgers en ondernemingen door te geven aan de IRS, de Amerikaanse belastingdienst. Het doel van FATCA is het minimaliseren van belastingontwijking door Amerikaanse individuen en ondernemingen. De Foreign Bank Account Report (FBAR) vereist dat alle Amerikaanse individuen en bedrijven die bezittingen en banktegoeden hebben buiten de VS, die hoger zijn dan de threshold van USD 10.000 per jaar, dat rapporteren. Als gevolg hiervan is het cruciaal voor corporate treasuries een duidelijk overzicht te hebben van alle bankrekeningen (locaties) en bijbehorende autorisaties.
Kansen De meeste nieuwe regels hebben een belangrijke en directe impact op corporate treasuries. Bedrijven zullen gestimuleerd worden om bestaande manieren van werken, processen, systemen en beleid te herzien. Naast de rapportagelast en het risico van non-compliance zal de bovengenoemde regelgeving leiden tot duidelijke hedging-strategieën en passende, transparantere documentatie. Door het voeren
van heldere processen en een helder beleid op plaatsen waar risico’s, voortvloeiend uit transacties met financiële instrumenten, effectief gecontroleerd kunnen worden, kunnen bedrijven die de nieuwe regelgeving volgen concrete concurrentievoordelen behalen. Hetzelfde geldt voor het kortetermijninvesteringsbeleid. De voorgestelde MMF-regelgeving en de impact van Basel III zullen de relatieve aantrekkelijkheid van de verschillende kortetermijninvesteringsinstrumenten voor bedrijven waarschijnlijk veranderen en als gevolg daarvan zullen onder het bestaande investeringsbeleid niet alle investeringsinstrumenten geschikt blijven. De uitdaging voor corporate treasuries is de gevolgen van de regelgeving voldoende te kunnen inzien. Niet alle regelgeving zal een directe impact hebben op treasuries. Het zal vooral belangrijk zijn de impact van de regelgeving te begrijpen op de dienstverlening en het productaanbod van banken en financiële instellingen aan bedrijven. Door bestaande diensten en producten om te bouwen of alternatieven te zoeken kan de impact van de nieuwe regelgeving mogelijk worden geminimaliseerd.
Heeft u naar aanleiding van dit artikel vragen over de impact van regulering op treasury? Neem dan contact op met Sander de Vries (
[email protected])
of Pierre Wernert (
[email protected]) via +31 35 692 89 89.
29
Column
Investment grade corporates, pak uw herfinancieringskans! Hidde ten Brink
30
We hebben het al vaak gehad over de gevolgen van de kredietcrisis voor de financieringsmogelijkheden van bedrijven. Over het algemeen geldt dat het voor ondernemingen sinds het begin van de crisis in 2008 veel moeilijker is geworden om bankfinanciering aan te trekken. Dat is hoofdzakelijk het gevolg van wereldwijde schuldafbouw door banken, in reactie op nieuwe regelgeving, zoals Basel III. Deze ontwikkelingen hebben voor Europese bedrijven met het predicaat ‘investment grade’ echter ook interessante mogelijkheden gecreëerd. Basel III legt banken veel nieuwe regels op om ervoor te zorgen dat hun bedrijfsvoering minder risicovol wordt. Het algemene idee achter deze regelgeving is dat banken tegenover risicovolle financieringen ‘veilige’ passiva posten op hun balansen dienen te plaatsen, zoals tier 1-aandelenkapitaal en extra kapitaalbuffers. Dat betekent dat het voor banken duurder wordt om risicovolle financieringen te verstrekken. Bovendien beschikken banken hierdoor over minder ruimte om middelen te verstrekken omdat risicovolle arrangementen een groter deel van de bankbalans opeisen als gevolg van de extra kapitaalbuffers die nodig zijn. Kort gezegd: banken willen zo veilig mogelijk investeren. Vanuit het perspectief van de bank behoren financieringen aan bedrijven met een hoge kredietwaardigheid tot de veilige investeringen. In het bijzonder richten banken hun pijlen op ondernemingen met een investment grade-rating (een credit rating van BBB- of hoger) omdat de gevolgen van Basel III voor die categorie relatief gezien vrij gunstig uitvallen.
Helaas geldt voor de banken dat de vraag van bedrijven naar bankfinanciering de afgelopen jaren is gedaald. De kredietcrisis heeft de ogen van bedrijven geopend en zij zijn opnieuw gaan nadenken over hun financieringsstrategie. Een heleboel bedrijven zijn met schuldafbouw begonnen en kiezen bovendien een bredere spreiding in hun financieringsportefeuille; met behulp van verschillende soorten financieringsbronnen trachten zij hun risico’s te verminderen. Al met al is hun totale financieringsbehoefte gedaald en wat wel is overgebleven, wordt over diverse uiteenlopende financieringsalternatieven verdeeld. Het gevolg hiervan is dat banken allemaal op jacht zijn naar dezelfde veilige investeringen. Terwijl slechts een relatief klein deel van de Europese bedrijven met een investment grade-rating daadwerkelijk op zoek is naar bankfinanciering. Dat betekent dat banken meer moeten gaan concurreren om een plaats te krijgen in het financieringsarrangement van bedrijven met het predicaat ‘investment grade’. Deze concurrentie oefent onmiskenbaar een gunstig effect uit op de prijsstelling van banken. Ik ben verrast door de lage prijzen die banken de laatste tijd aan Nederlandse bedrijven met een investment grade-rating hebben geboden. Naar mijn overtuiging zijn er voor dergelijke bedrijven in heel Europa momenteel interessante mogelijkheden om relatief goedkope bankfinanciering te arrangeren. Dus waarom zou u het spreekwoordelijke dak niet liever nu repareren en de herfinancieringsmogelijkheden bekijken, nu de zon schijnt!
[email protected]
Agenda Omschrijving
Locatie
Datum
Zanders Risicomanagement Seminar Pensioenfondsen
Amsterdam, NL
27 maart (ochtend)
Zanders Risicomanagement Seminar Banken & Verzekeraars
Amsterdam, NL
27 maart (middag)
Zanders Academy Boot Camp Corporate Treasury
Amsterdam, NL
2-4 april
ACT Annual Conference 2014
Glasgow, UK
14-16 mei
SAP Financials
Nice, F
21-23 mei
SAP Annual Conference 2014
London, UK
8-9 juli
EuroFinance 2014
Budapest, H
15-17 oktober
AFP 2014
Washington, USA
2-5 november
DACT 2014
Noordwijk, NL
13-4 november
RiskMinds Banking 2014
Amsterdam, NL
8-12 december
Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu
Via een vooraanstaand internationaal netwerk ondersteunt Zanders de voortgaande ontwikkeling van supply chain finance
Lancering van de SCF Community De gangen van Universiteit Nyenrode hingen eind 2013 vol met affiches van onderzoeksprojecten die in heel Europa waren uitgevoerd. Hier ontmoetten meer dan vijftig delegaties van universiteiten, bedrijven, banken en overheden elkaar om over supply chain finance (SCF) te praten. SCF is onder gebruikers en academici een toverwoord geworden. En nu is er ook een non-profit SCF Community gelanceerd om SCF verder te ontwikkelen en de erkenning onder bedrijven en beleidsmakers verder te vergroten. Om SCF succesvol te laten zijn, is volgens de afgevaardigden niet alleen samenwerking op macroniveau vereist, maar ook binnen organisaties. Volgens Michiel Steeman, executive director van de SCF Community, “dienen er nog heel wat bruggen gebouwd te worden, want SCF staat nog in de kinderschoenen.” Beata Wandachowicz-Krason, finance process manager bij Philips en Dennis Baljeu, treasurer bij Vlisco Group, vertelden hoe hun bedrijven SCF met succes weten toe te passen. Beide sprekers belichtten de vele dimensies van SCF: bedrijven kijken niet alleen naar de financiële propositie, maar houden ook rekening met risicobeheer en procesefficiency als stuwende krachten achter een dergelijk project. Op overheidsniveau heeft SCF inmiddels ook prioriteit gekregen.
Volgens schattingen van Lorike Hagdorn, director of strategy bij TNO, kunnen de macro-economische voordelen van een brede SCF-implementatie voor Nederland wel EUR 2 miljard bedragen. M3 Consultancy en Zanders verrichtten voor het Nederlandse ministerie van Economische Zaken onderzoek naar de waarde van SCF voor het middenen kleinbedrijf. Zij presenteerden de bevindingen van dat project. Kort samengevat biedt SCF momenteel nog slechts een fractie van haar mogelijke waarde aan de economie en aan het mkb in het bijzonder. Om de voordelen op grotere schaal te kunnen benutten, zijn een bredere erkenning en een meer geïntegreerde benadering van SCF noodzakelijk.
Op het gebied van SCF-initiatieven kan corporate treasury het voortouw nemen. In de Zandersbenadering voor financieel supply chain management worden bij dergelijke strategische projecten de financiële, risico- en efficiencyperspectieven geïntegreerd. Op zoek naar meer informatie? Neem dan contact op met Tobias Schaad:
[email protected] of +41 44 577 70 10.
31
Zanders Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een toonaangevende onderneming op de kennisgebieden treasury-management, risicomanagement en corporate finance. Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates, financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.
Van idee tot implementatie: • Strategie & organisatie • Processen & systemen • Modellering & waarderingen • Structureren & arrangeren
Onze expertisegebieden: De toegevoegde waarde van Zanders ligt vooral in haar gespecialiseerde kennis en haar onafhankelijkheid. Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten, waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen. Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.
• Treasury management • Corporate finance • Risicomanagement
Onze Services: • Advisory services • Interim services • Outsourcing services • Transaction services
Klantgebieden: • Corporates • Financiële instellingen • Publieke sector
www.zanders.eu
Zanders Nederland Brinklaan 134 1404 GV Bussum +31 35 692 89 89
Zanders België Place de l’Albertine 2, B6 1000 Brussel +32 2 213 84 00
Zanders Engeland 26 Grosvenor Gardens London, SW1W 0GT +44 20 7730 2510
Zanders Zwitserland Nieuw adres per 1-1-2014:
Gessnerallee 36 8001 Zürich +41 44 577 70 10
Postadres Postbus 221 1400 AE Bussum Nederland
