Zanders Magazine JAARGANG 10 WINTER

Zanders Magazine JAARGANG 10

TREASURY

12 4



RISK



WINTER 2015-2016

FINANCE



Ratings: navigeren op vertrouwen Nieuwe financiering voor de aardappelproducten van Lamb Weston / Meijer

20

Replicerende investeringsportefeuiles

Nieuw bij Zanders

Pauline Rademakers

2

Studie: Bedrijfskunde (Msc) Afgestudeerd: Augustus 2015 Bij Zanders sinds: September 2015 Functie: Associate treasury consultant

“Ik wilde een studie doen waar ik mijn alfa- en bètazijde kon combineren. In Leiden werd dit aangeboden in de vorm van de bachelor Bestuurskunde, een interdisciplinaire studie waarin je met verschillende perspectieven naar vraagstukken leert te kijken. Aansluitend heb ik de master Bedrijfskunde gedaan, met als specialisatie management consulting, gericht op verandermanagement en strategisch management. Advies wordt hierbij vooral gebaseerd op kwalitatief onderzoek. Door zes maanden stage te lopen bij Zanders, heb ik echter van dichtbij gezien wat het inhoudt om financieel consultant te zijn. Nu kan ik ook met kwantitatieve vraagstukken bezig zijn en me verder ontwikkelen als consultant. Tijdens de stage kreeg ik de kans het hele bedrijf te leren kennen. Het enthousiasme en de open houding van mijn collega’s spraken me erg aan. Ook zag ik dat opdrachten vaak uitdagend en dynamisch, en er veel groeimogelijkheden zijn. Daarom besloot ik bij Zanders te solliciteren. Sinds september werk ik hier als associate treasury consultant. Ik draai mee in het PS (public sector)-team binnen de sub-sectoren Gemeenten en Woningcorporaties. Dit gebied is niet nieuw voor mij; tijdens mijn bachelor heb ik veel geleerd over de beleidsmatige kant van het openbaar bestuur in Nederland. Deze kennis wil ik nu graag toepassen, maar daarnaast hoop ik binnen Zanders ook nieuwe perspectieven op vraagstukken te kunnen bieden. In de komende tijd wil ik mijn kennis op het gebied van treasurymanagement verder ontwikkelen. Daarnaast zal ik veel dingen tegelijk moeten doen, dus efficiënt met mijn tijd moeten leren omgaan. Maar, met alle ondersteuning vanuit Zanders en door hard te werken, zal dat vast lukken. Bovendien ben ik ondernemend ingesteld; ik houd ervan dingen te regelen en te organiseren. In mijn vrije tijd ga ik vaak een rondje hardlopen of hockeyen. Daarnaast kun je me in de winter en zomer op het water vinden, om te schaatsen of te zeilen. Verder reis ik graag; ik ben bijvoorbeeld al naar Mexico, Jordanië, Australië en IJsland geweest. Ik verken de wereld nou eenmaal graag.”

Inhoud 4

Cliënt: Lamb Weston / Meijer

8

Expert Opinion: Jos Heuvelman (DNB)

12 Visie: Navigeren op vertrouwen 15 Column: Bert van Dijk 16 Cliënt: International Organization for Migration (IOM)

20 Visie: Replicerende investeringsportefeuilles 24 Cases: Valuation desk 26 Visie: IFRM voor gemeenten 29 Column: Peter ter Meulen en Edward Barker 30 Kort & Agenda

Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders Teksten: Niels Christern, Floris van Diest, Sebastian Rojas Gualdron, Hans Visser, Evert de Vries en Pierre Wernert Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles Vertaling: Jonckers, Marc Naalden, Willemien Rijsdijk en John Widen Fotografie: De Beeldredaktie e.a. Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print BV Redactieteam: Naeem Alam, Jaco Boere, Niels Christern, Annette Frijns, Rob van Heesch, Arn Knol, Jelmer Lichthart, Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum Telefoon: +31 35 692 89 89 Website: www.zanders.eu ISSN 1873-7455

Voorwoord

Dutch Design Eind oktober werd in lichtstad Eindhoven de Dutch Design Week georganiseerd, een van de grootste designevenementen in Europa, waar zo’n 2.400 ontwerpers hun nieuwste werk lieten bewonderen door ruim 270.000 bezoekers. Een stad vol hippe lampen, fietsen als rijdende kunstwerken en stoelen die uit een museum lijken te komen. Bij design gaat het om esthetiek. En omdat die subjectief is, is de waarde ervan soms lastig te kwantificeren. Wel blijkt het een goed exportproduct, want waar het gaat om duurzaam innoveren en ontwerpen hebben Nederlanders een goede reputatie. Een voorbeeld is de Nederlandse architectuur, die erom bekend staat prachtige oplossingen te vinden voor complexe uitdagingen, met een synergie van techniek, onderzoek en design. Het thema van de Dutch Design Week was dit jaar: ‘What if...’ Door de juiste vragen te stellen, neemt de verbeeldingskracht toe – en dus ook de inventiviteit. Bij veel designproducten speelden daarom twee andere eigenschappen een grote rol: innovatie en duurzaamheid. Beide bepalen vandaag de dag steeds meer de waarde van een product.

Wanneer wij het in ons vak over design hebben, gaat het niet over stijlvolle architectuur of hippe lampen. Wij hebben vaak met design te maken in een blue printing-fase van een financieel of organisatorisch transformatieproces. Toch zie ik duidelijke overeenkomsten tussen Dutch design en ons bedrijf. Dutch design is volgens velen minimalistisch, innovatief en eigenzinnig. Nu wil ik niet zeggen dat wij minimalistisch werk leveren, maar ook wij streven naar een resultaat dat overzicht over complexiteit biedt; de pragmatiek van de ‘what you see is what you get’-aanpak. Het eigenzinnige van ons bedrijf zie ik vooral bij ons op kantoor, waar de amicale sfeer er steeds voor zorgt dat ‘het gewone’ wordt uitgedaagd door vindingrijkheid en originaliteit. Het is een eigenschap die ons vooral van de grotere kantoren onderscheid. Maar de belangrijkste onderscheidende eigenschap van Dutch design is en blijft vanzelfsprekend creativiteit. De impact van de creatieve industrie beperkt zich echter niet tot de wereld van design; ook uitdagingen in andere sectoren en onze samenleving worden met toegepaste creativiteit op innovatieve, eigenzinnige wijze aangepakt. In een wereld waar de uitdagingen steeds multidimensionaler worden, lijkt dat het recept voor internationaal succes. Sander van Tol

3

Cliënt

Lamb Weston / Meijer’s herfinanciering voor groei

Nieuwe financiering voor speciale aardappelproducten

4

Lamb Weston / Meijer, een grote fabrikant van aardappelproducten met roots in zowel de Verenigde Staten als Nederland, besloot in 2014 de capaciteit uit te breiden met een nieuwe productielijn voor zijn specialty products. De benodigde financiering bood een goede aanleiding om de huidige samenwerking met de bestaande financiers tegen het licht te houden. Met de bekende grote fastfoodketens in het quick service-segment en vele ‘casual dining’-restaurants als klanten, is Lamb Weston een van de grote spelers op de internationale foodservicemarkt voor ingevroren aardappelproducten. Daarnaast timmert het merk aan de weg in de retail, met name in het Midden-Oosten en het Verenigd Koninkrijk. Een van de uitvindingen van Lamb Weston is de Twister®, de inmiddels algemeen bekende gekrulde friet. Daarnaast maakt het bedrijf Ziggy Fries, met een kartelige structuur waardoor de frites langer knapperig blijven, en sinds kort ook zogenaamde Connoisseur-frieten, die met de hand lijken te zijn gesneden.

Zeeuwse klei Lamb Weston / Meijer (LW/M) is een joint venture van twee ondernemingen, Lamb Weston en Meijer Frozen Foods. Het Amerikaanse bedrijf Lamb Weston wordt in 1950 opgericht door F. Gilbert Lamb, een teler uit Weston, een plaats in de staat Oregon. Hij is de bedenker van de water gun knife, het apparaat waarmee aardappelen onder hoge waterdruk tot frieten

gesneden kunnen worden. Wanneer later ook de Curly Fries en CrissCut Fries worden bedacht, groeit het bedrijf hard. Het beursgenoteerde ConAgra Foods neemt Lamb Weston over*, met het doel ‘s werelds grootste producent van ingevroren aardappelproducten te worden. Om dat te bereiken, besluit het concern zich ook in Europa te vestigen. Dit leidt in 1994 tot de bestaande joint venture met Meijer Frozen Foods. Het Nederlandse aardappelbedrijf bestaat al sinds 1920, het jaar waarin Cees Meijer sr. een aardappelfabriek in Kruiningen koopt. De in Zeeuwse klei geteelde aardappelen worden vanaf de vijftiger jaren als ingevroren product verkocht. Het familiebedrijf Meijer en het beursgenoteerde ConAgra bezitten nu ieder 50 procent van LW/M. De omzet is zo’n EUR 600 miljoen per jaar – en ze verwerken meer dan 1,3 miljard kilo aardappelen tot mooie producten.

Nieuwe productielijn Bovendien blijft de omzet van LW/M groeien. In diverse Europese landen weet LW/M zijn marktaandeel te vergroten. “Wij wilden daarom onze capaciteit uitbreiden”, vertelt Peter van Wouwe, CFO van LW/M. “De plannen daarvoor leefden al een tijdje en vorig jaar besloten we de uitbreiding vorm te geven met een nieuwe productielijn in onze fabriek in Bergen op Zoom. Daar hadden we al een productielijn, maar daar zetten we er nu dus één naast voor onze specialty products, zoals de Twister® Fries en de CrissCuts®. En dat was een belangrijke aanleiding voor ons om naar een nieuwe financiering te gaan kijken.”

“Het is altijd goed om de bestaande afspraken tegen het licht te houden voor de beste uitgangspositie” De uitbreiding betekende een investering van ongeveer EUR 120 miljoen. Hoewel het bedrijf een behoorlijke cash genereert, had het hiervoor een nieuwe financiering nodig. Van Wouwe: “We wilden eerst kijken hoe we deze financiering het best konden inrichten. We werkten al een aantal jaar goed samen met onze huisbanken, maar het is altijd goed om de bestaande afspraken weer eens tegen het licht te houden voor de beste uitgangspositie.”

Peter van Wouwe

Financieringsvorm Nog voor Van Wouwe zelf bij LW/M in dienst trad, had het bedrijf Zanders al eens ingehuurd, in verband met de financiering van een overname. “Omdat die samenwerking prettig was verlopen, besloten we voor deze financiering weer contact op te nemen”, vertelt Van Wouwe. “We spraken elkaar al in de aanloop naar de beslissing en toen we in december 2014 tot de investering besloten, zijn we direct gaan kijken hoe we dit het best konden vormgeven. We maakten een goed plan van aanpak en de eerste vraag was toen: welke financieringsvorm kiezen we?” Nu was de vraag of deze financiering weer bij de huidige huisbanken zou worden geleend. “Naast de bestaande kredietlijnen van onze huisbanken besloten we ook te gaan kijken naar andere financieringsmogelijkheden”, zegt Van Wouwe. Bij de financieringsopgaaf besloot

5

V.l.n.r.: Bert van Dijk, Sander van Tol (beide Zanders) en Peter van Wouwe (LW / M) bekijken de ontwikkelingen rond de nieuwe

6

productielijn.

LW/M onder meer uit te gaan van een best case- en een worst case-scenario. “Het specifieke van onze financieringsbehoefte is dat er nog weleens een behoorlijke swing kan zitten in de resultaten. Dat heeft met ons product te maken; de aardappel is een natuurproduct dat het ene jaar spotgoedkoop is, maar het andere juist verschrikkelijk duur – dat verschilt soms wel met een factor 20. En dat heeft dus een behoorlijke invloed op de resultaten en het werkkapitaal. Daarom moesten we ook van een worst case-scenario uitgaan; wat zou het betekenen voor onze resultaten en cashflow wanneer we een heel slecht jaar zouden draaien? De nieuwe financiering moet ook in een dergelijke situatie passend zijn, zodat we na het afsluiten niet meteen weer bij de bank hoeven aan te kloppen.” Toch zou de nieuwe financiering op basis van alleen een best case-scenario ook vragen oproepen, denkt Sander van Tol, managing partner van Zanders: “In de afgelopen jaren maakte het bedrijf winst en genereerde het veel cash. Dat roept de vraag op of je mogelijk niet te veel ruimte kiest om ook andere investeringen te kunnen doen. Dat is dan de afweging: hoeveel financiering zoek je en op welke termijn? Op basis daarvan kijk je naar de flexibiliteit van mogelijke financieringsinstrumenten en zo kwamen we er al snel op uit dat bancaire financiering het beste paste.”

Term sheet Vervolgens begon de inventarisatie van de banken. Van Wouwe: “Eerst hebben we een longlist samengesteld van banken die hier mogelijk geschikt voor zouden zijn. Met onze partners in de VS hebben we vervolgens gekeken wat het best bij ons zou passen en met welke banken we op de langere termijn een goede relatie zouden kunnen onderhouden. In dat opzicht zijn we traditioneel ingesteld; we hebben met onze banken een erg goede relatie. Want uiteindelijk is het, vooral wanneer het wat minder goed gaat, erg belangrijk dat je elkaar altijd kunt vinden.” Toen de shortlist was bepaald, nodigde LW/M vier banken uit om de plannen en vooruitzichten van het bedrijf te presenteren, met een prognose voor de ontwikkeling van de cashflow in de komende jaren. “We proefden dat de banken interesse hadden en hebben ze toen met een uitgewerkte term sheet een voorstel gedaan waarin de voorwaarden van de financiering stonden samengevat”, vertelt Van Wouwe. De discussies die volgden gingen vooral over wat LW/M in de financiering zocht en hoe de financiering het best kon worden gestructureerd, waarbij onder meer de impact van regelgeving (Basel III) op de prijsstelling van de financiering ter sprake kwam. Besloten werd daarom de lening in twee delen te ‘labelen’; een deel voor de

uitbreiding van de fabriek (een zogenaamde term loan) en een deel ten behoeve van het werkkapitaal van de onderneming (een rekeningcourant-financiering, die gebruikt kan worden zodra het bedrijf daar behoefte aan heeft – een flexibele variant), om daar een kostenoptimalisatie mee te bereiken. “Zo werkten we naar de mooiste samenstelling voor onze omvang en organisatie”, zegt Van Wouwe. “Met één bank is het niet ideaal, terwijl elke bank extra het ook complexer maakt. Uiteindelijk heeft die aanpak, aan de hand van de uitgewerkte term sheet waarvoor partijen zijn uitgenodigd, dus goed gewerkt.”

Devil in the details Het vastleggen van de gemaakte afspraken in de term sheet betekent een gedetailleerd (juridisch) proces. Om de documentatiefase te versnellen, is het gebruikelijk geworden de term sheet heel gedetailleerd op te stellen. “Banken willen nu al weten wat je drie jaar later gaat doen en daar in de term sheet afspraken over maken. Wij willen de komende jaren bijvoorbeeld in andere landen nieuwe entiteiten kunnen oprichten, zonder daarvoor steeds weer met de bank in overleg te moeten gaan – want die zouden dan ineens ‘nee’ kunnen zeggen. Dat soort dingen wil je voorkomen.”

“De aardappel is een natuurproduct, daarom kan er nog weleens een behoorlijke swing zitten in de resultaten” Zanders werkte daarom ook nauw samen met de externe juridische adviseur van LW/M. “Dat heeft het proces aanzienlijk versneld”, zegt Van Tol. “Het unieke van dit proces was de tijd die genomen is om de term sheet op te stellen waar alle afspraken met de bank in staan beschreven. Een term sheet kan op één pagina worden afgedaan, maar in dit geval waren het acht pagina’s. En dat is belangrijk, want zodra je de term sheet hebt getekend, is het alsof de trouwpapieren getekend zijn – en je moet wel goed weten met wie je gaat trouwen. Om te voorkomen dat er in de documentatiefase gewerkt wordt met afwijkende templates, die de afspraken minder duidelijk kunnen maken, gebruiken wij de term sheets van de LMA (Loan Markets Association). En ook in dit project bleek dat een succes, want the devil is in the details.” Van Wouwe knikt instemmend: “Je merkte inderdaad dat het goed werkte om de term sheets uitgebreid met elkaar uit te onderhandelen. Met de LMAuitgangspunten worden we ook anders benaderd – meer op internationaal niveau dan op nationaal niveau. En dat past ook beter bij hetgeen we willen realiseren.”

Nieuwe frieten In april 2015 werd de eerste paal voor de uitbreiding geslagen. Een half jaar later begon het installeren van de machines. Van Wouwe: “Het is een heel complex bouwtraject, met drie projecten in één. Ten eerste het technisch realiseren van de nieuwe lijn. Daarnaast moeten we ervoor zorgen dat, als de lijn er staat, we direct kunnen starten met de productie, dat de mensen opgeleid zijn en dat je in feite al salescontracten hebt om ervoor te zorgen dat je met de nieuwe lijn ook direct afzetmarkt vindt. En het derde project is: de fabriek moet gewoon doorgaan. De tweede lijn gaat, met de eerste lijn die er al was, gebruikmaken van één ontvangsthal voor de aardappelen, terwijl de verpakkingen erg verschillen. Een hoop logistiek gepuzzel dus. Maar het loopt volgens schema.” In juli 2016 verwacht het bedrijf de eerste frieten van de nieuwe lijn te kunnen halen. “Voor ons is dit een project dat we niet eerder in deze omvang gedaan hebben. We zijn er dus heel gelukkig mee dat we op deze manier een goede bancaire situatie hebben gerealiseerd.” * Op 18 November kondigde Conagra een hernieuwde strategie aan: “ConAgra Foods kondigt plannen voor een splitsing in twee beursgenoteerde bedrijven aan”

Wilt u meer weten over financieringsvraagstukken of de term sheets van de LMA? Neem dan contact op met Sander van Tol ([email protected]) of Bert van Dijk ([email protected]) via +31 35 692 89 89.

7

Expert Opinion

Een interview met Jos Heuvelman (DNB)

“Het toezicht is meer data-driven geworden” 8

Sinds de Europese bankenunie van start is gegaan, heeft De Nederlandsche Bank (DNB) andere taken en verantwoordelijkheden gekregen. Om toezicht te houden op de Europese banken trekt de Europese Centrale Bank (ECB) samen op met de nationale toezichthouders in het Single Supervisory Mechanism (SSM). In gesprek met Jos Heuvelman, directeur van de divisie Toezicht Europese banken, over de nieuwe Europese rol van DNB. Hoe verloopt de Europese samenwerking onder het Single Supervisory Mechanism? “Met de AQR (asset quality review) hebben we een vliegende start gemaakt. Dat was een van de grootste toezichtoperaties aller tijden, wereldwijd – met 123 significante banken, in 18 landen, met verschillende rechtstelsels, culturen en talen.

“De beslissingen worden in Frankfurt genomen, maar de bulk van het werk ligt hier” En dat er zo veel mensen te vinden waren die zo’n AQR kunnen uitvoeren. Voor een instelling die, wat toezicht betreft, nog geboren moest worden. Maar het is allemaal goed gegaan; we zijn al een heel klein beetje in een steady state terechtgekomen. Er moet nog wel veel worden afgestemd en aangepast. DNB

heeft haar organisatie van het bankentoezicht al bij de start van het SSM gespiegeld aan die van de ECB.” Is de rol van DNB erg veranderd? “Over onze eigen banken hebben we het niet meer alleen voor het zeggen, daarentegen praten we ook juist meer mee over de andere banken in Europa. En dat was ook precies de bedoeling van het SSM: niet meer een nationale toezichthouder die de banken in zijn eigen land kan beschermen. Wat uitvoerend toezicht op de Nederlandse banken betreft speelt DNB nog steeds een heel grote rol. De beslissingen worden in Frankfurt genomen, maar de bulk van het werk ligt hier. Het toezicht van nu is ook veel meer data-driven dan voorheen. Tot voor kort konden wij, behalve met toezichtrapportages, ook nog werken met de managementinformatie van de banken zelf.

De drie grote banken kenden we door en door – we zijn als het ware samen opgegroeid – en op basis van hun managementinformatie konden we al heel veel. Nu is er één uniform systeem voor de toezichtrapportages in alle SSM-landen.” Dat plaatst dan ook de banken in een ander, Europeser perspectief? “Natuurlijk. Onze banken waren minder gewend aan bepaalde zaken, bijvoorbeeld het werken met al die data – daar werken ze nu dan ook hard aan. Aan de andere kant, sommige dingen waar we ons druk over maakten, blijken hier toch redelijk voor elkaar te zijn.” Heeft de introductie van onsite supervision ook waarde toegevoegd? “Absoluut! De verandering wordt soms wel wat groter gemaakt dan het is, want het is niet zo dat wij hier voorheen geen onderzoeken deden – alleen niet vanuit de strakke structuur die nu geldt. We graven nu dieper dan wij deden en dat levert ons de nodige nieuwe inzichten op. De on-site teams bestaan voor het merendeel uit DNB’ers. Offsite heb je Joint Supervisory Teams met een veel gemengder profiel, met een kwart in Frankfurt en de rest in het eigen land. De leiding van de JST’s voor de Nederlandse banken is niet uit Nederland afkomstig. Daar staat

“Qua structuur is er veel verbeterd in de bankensector” tegenover dat diverse ex-DNB’ers leiding geven aan het toezicht op grote banken in Europa. In ieder team participeren ook collega’s van de ECB en van andere nationale toezichtorganisaties. Al met al is het een positieve ontwikkeling. Nederlanders passen zich bovendien snel aan en gebruiken korte lijnen. Wij zijn bij DNB zo plat als een dubbeltje; we hebben nauwelijks managementlagen.” Sinds 2008 is er veel regelgeving bijgekomen. Zet die trend zich verder voort? “De balans verschuift nu meer naar de implementatie. De kaders zijn er en het moet nu worden gefinetuned en geïmplementeerd. Een belangrijk onderwerp waar nog wel naar gekeken gaat worden is de definitie van de risk weighted assets (RWA’s), waarbij met name de bepaling

van de zogenaamde floors nog consequenties zou kunnen hebben. In Nederland zit bijvoorbeeld de hypotheekmarkt goed in elkaar, maar als je met Europese minimum kapitaaleisen te maken hebt, zul je toch de bijbehorende vereiste buffers moeten aanhouden.” Komt Nederland er slechter van af met de relatief hoge loan-to-values? “De loan-to-value is inderdaad hoger, maar de betalingsmoraal ook. Er speelt daar een aantal mitiganten omheen. In Nederland blijft een schuld je heel lang achtervolgen – je moet afbetalen. Of de nieuwe regelgeving tot hogere hypotheektarieven leidt? Mechanisch beredeneerd wel; als je meer kapitaal moet aanhouden, is dat van invloed op de marges. Maar er zijn meerdere factoren.” Profiteert de Nederlandse bankensector nu van de hoge buffers? “De economie draait nu een stuk beter dan in de afgelopen jaren en ook de kapitaalsposities zijn verbeterd. Met onze banken zou het dan ook beter moeten gaan en dat doet het ook. Met de opgebouwde buffers staan ze er verhoudingsgewijs goed voor, terwijl ze ook hun exposure in het buitenland deels hebben afgebouwd. Ook de macroontwikkelingen zijn gunstig voor het risicoprofiel van banken. Maar er komt van buitenaf nog veel op ons af en welke invloed dat zal hebben, weten we nog niet. Zo blijft vastgoed een sector om goed in de gaten te houden.”

9

Jamie Dimon, de CEO van JP Morgan, waarschuwde recentelijk in zijn brief aan de aandeelhouders dat de volgende crisis gedreven kan worden door onder meer een relatief beperkte liquiditeit in de financiële markten. Dit zou vooral veroorzaakt worden door meer stringente kapitaals- en liquiditeitseisen. Hoe ziet u dit? “Het is een risico dat we serieus nemen en meewegen. Gebrek aan marktliquiditeit is iets dat kan leiden tot disruptie in prijsvorming - en daarmee tot onrust. Overigens is niet alle liquiditeit altijd goed; je moet er genuanceerd naar kijken. Het gaat erom dat je in de mindere tijden voldoende liquiditeit hebt. Regelgeving moet dat niet in de weg gaan staan. Market making heeft een economische functie en je kunt het niet zomaar wegzetten als hocuspocus-investment banking. De vraag is echter: waar houdt market making op en wordt het speculatief?” Hoe zit het dan met systeemrisico’s in de derivatenmarkt? Warren Buffett bevestigde onlangs zijn uitspraak van 13 jaar geleden dat derivaten ‘weapons of mass destruction’ zijn. 10

“Door aan te sturen op zoveel mogelijk centrale clearing, worden er veel risico’s in de markt gereduceerd. Anderzijds heb je zo wel single points of failure; het hele systeem loopt risico als het daar fout gaat. Daarom moet je vanuit het perspectief van bankentoezicht zorgen voor goed tegenpartijrisicomanagement, ook waar het central clearing betreft. Wat de stelling van Buffett betreft: onze banken hebben hun investment bankingactiviteiten inmiddels behoorlijk afgebouwd.

“Als het om innovatie gaat, loopt Nederland doorgaans voorop” Natuurlijk blijft men derivaten gebruiken, voor de eigen boeken en voor klanten. Dan is zaak goed op te blijven letten en ook de operationele risico’s eromheen goed te managen. Maar ook daarvoor geldt dat het nu een stuk beter is dan een paar jaar geleden.” Op welk vlak hebben banken nog het meest te winnen? “Het staat en valt met data. We hebben de afgelopen jaren op dit vlak al in hoog tempo een aantal

verbeterslagen doorgevoerd – de AQR heeft wat dat betreft ook veel dingen blootgelegd. De één is er natuurlijk verder mee dan de ander, maar er valt nog de nodige winst te behalen met het veredelen van data. Risicomanagement is inmiddels een erkende discipline, in dat opzicht zijn we al een heel stuk verder dan vijf jaar geleden. Qua structuur is er veel verbeterd in de bankensector en we zijn door schade en schande veel wijzer geworden. En er wordt weer in kansen gedacht; ING heeft geen staatssteun meer, ABN Amro is bezig met de IPO (Initial Public Offering; de beursintroductie, red.), Rabo zet haar governance strakker neer en SNS Bank komt los van Reaal. Een goede zaak, denk ik.” En bij het delen van data speelt technologie een belangrijke rol? “Inderdaad, maar het gaat verder. Wat momenteel erg leeft, is FinTech (Financiële technologie, red.) Bij DNB volgen we de technologische innovaties in de markt nauwlettend en we proberen in te schatten wat dit voor regelgeving en toezicht op de naleving daarvan betekent. We wijzen de banken op de innovatiekracht die ze moeten hebben. Ontwikkelingen als peer-to-peer-betalen en crowdfunding gaan snel, maar de echte doorbraak op grote schaal moet nog plaatsvinden. Maar als het om innovatie gaat, loopt Nederland doorgaans voorop – neem ons huidige betalingsverkeer, dat is goed.” Nemen de IT-bedrijven steeds meer taken van banken over? “Ze kunnen stukken van de waardeketen van de bank overnemen. Zo is Bloomberg ook begonnen en dat heeft de markt ook een stuk transparanter gemaakt. De banken wisten precies waar de prijzen lagen, hun klanten wat minder en Bloomberg heeft die informatievoorsprong verkleind.” Is het een risico dat bepaalde activiteiten dan ook niet meer onder toezicht vallen? “Als je er verder niets aan doet, verlies je er grip op. Daarom geven wij extra aandacht aan de scharnierpunten met het bankwezen. Twintig jaar geleden hadden we niet zo’n strak beleid voor uitbesteding – en dat hebben we nu wel. Dus we gaan nu ook op dit vlak niet lijdzaam toezien.”

Worden banken, denkt u, kleiner als gevolg van dit soort ontwikkelingen? “Dat is een vraag voor de kristallen bol. Maar delen van de waardeketen zullen verdwijnen. Aan de andere kant wordt de slagkracht ook steeds groter als gevolg van de IT-ontwikkelingen. Het is een vorm van specialisatie waarin je als bank verder kunt groeien. We praten er al tien jaar over dat de grote banken terrein zullen verliezen.

“De markt zoals wij die kennen, is niet in stand te houden zonder externe rating” Er zijn al banken verdwenen – Lehman, Bear Stearns – en ABN Amro is een heel andere bank dan tien jaar geleden, maar een grote nieuwe naam erbij, dat is nog niet gebeurd. Sommige dingen gaan dus toch wat minder snel dan verwacht.” Gezien de huidige lage renteniveaus is een sterke rentestijging op een bepaald moment niet ondenkbaar. Hoe speelt DNB daarop in? “Wij zien dat als belangrijk thema en besteden veel aandacht aan het renterisico van banken. Voor zover ze dat zelf nog niet doen, dwingen we ze ernaar te kijken. Maar het kunnen ook heel andere risico’s zijn, want risico’s gaan altijd daar zitten waar je ze niet ziet. Bereid je dus niet alleen voor op de oorlog van gisteren – de oorlog van morgen kan een heel andere zijn.”

Vanuit de regelgeving is geprobeerd om financiële instellingen niet te veel te laten vertrouwen op externe ratings. Hoe kijkt u daar tegenaan? “Er zijn grenzen aan wat je intern kunt doen. De markt zoals wij die kennen, waarbij je vanuit Nederland handelt in Amerikaans schuldpapier, is niet in stand te houden zonder externe rating. Het is iets anders om ook volledig op die rating te vertrouwen. Daar moet je dus wel je huiswerk voor doen. Want over het algemeen geldt hier: wanneer je iets niet goed kunt inschatten, is het verstandig om het niet te doen.” En hoe staat het vertrouwen in de bankensector er op dit moment voor? “Het vertrouwen of de banken hun afspraken kunnen nakomen is toegenomen, maar er valt nog wel wat te winnen als het gaat om het vertrouwen in de zin van ‘heeft de bank het beste met mij voor?’ Het belang van de klant is en blijft een van onze speerpunten. Maar ook de andere kant van ‘ken uw klant’ is iets waar we druk mee bezig zijn; laat u niet door uw klant misbruiken, met zaken als witwassen bijvoorbeeld. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard, dus ik benadruk altijd naar banken: blijf weg uit de headlines. De banken bouwen nu aan hun kapitaal, de governance gaat de goede kant op – alleen aan de integriteitskant moet nog wel wat meer gebeuren.”

11

Visie

Navigeren op vertrouwen Na de financiële onrust die we vanaf 2008 beleefden, was de reputatie van kredietbeoordelaars, de credit rating agencies, bij de regelgevers en marktpartijen zwaar beschadigd. Toch laten zowel regelgevers als risicomanagers zich bij hun risicogerelateerde beslissingen nog steeds leiden door hun vertrouwen in publieke kredietratings. 12

Als gevolg van de reputatieschade die de credit rating agencies (CRAs) bij de regelgevers en marktpartijen hebben opgelopen, is er wereldwijd door toezichthouders druk uitgeoefend. De Financial Stability Board (FSB) richt zich bijvoorbeeld op het, voor zowel regelgevers als marktpartijen, verminderen van de afhankelijkheid van CRAs aan de hand van twee belangrijke acties. Ten eerste: verwijder zoveel mogelijk verwijzingen naar publieke ratings uit beleidsstukken, richtlijnen, standaarden en wet- en regelgeving, wereldwijd. Ten tweede: moedig financiële instellingen aan hun interne procedures en methoden met betrekking tot kredietrisicomanagement te versterken, zodat ze kredietrisico zelf, op onafhankelijke wijze kunnen inschatten. Om te voldoen aan de aankomende regelgeving, zullen marktpartijen hun interne krediet- en ratingprocessen moeten aanpassen. Dit vergt ook een verandering van cultuur en gedrag. Namelijk, een van de huidige reactieve benadering, die nog sterk leunt op de ratings van CRAs, naar een meer proactieve aanpak die uitgaat van een eigen beoordeling van kredietrisico’s.

Historische achtergrond Een CRA is gespecialiseerd in het analyseren van kredietrisico-informatie van een bedrijf of een gerelateerd

financieel instrument. Er zijn wereldwijd drie grote rating agencies: Standard & Poor’s, Moody’s (beide met een marktaandeel van ongeveer 40%), en Fitch (ongeveer 15% marktaandeel). CRAs kwamen in het begin van de 20e eeuw op als instituten die kredietrisicoanalyses van bedrijven in verschillende bedrijfstakken uitvoerden, beginnend met de spoorwegen in de Verenigde Staten. Aanvankelijk lieten de kredietbeoordelaars zich betalen door beleggers die toegang wilden krijgen tot hun analyses, het ‘de belegger betaalt’-model. Rond 1970 kwam hier verandering in, toen men de uitgevers van financiële instrumenten ging belasten voor het verlenen van een rating voor hun producten; het ‘de uitgever betaalt’-model. In 1975 erkende de Securities and Exchange Commission (SEC) in de Verenigde Staten, Standard & Poor’s, Moody’s en Fitch als zogenaamde Nationally Recognized Statistical Rating Organizations (NRSRO). Ook legde de SEC minimale kapitaalsvereisten voor broker-dealers vast aan de hand van NRSRO-ratings. Nadien bleven wereldwijd de financiële markten groeien en ook de CRAs zetten hun wereldwijde expansie door. In de afgelopen jaren is de rol en de geloofwaardigheid van CRAs echter op het spel komen te staan als gevolg van een aantal ‘incidenten’. In de aanloop naar de wereldwijde financiële crisis in 2008 faalden CRAs erin

de risico’s, die opgesloten lagen in complexe financiële instrumenten, adequaat in te schatten. Sterke kredietratings werden toegekend aan zwakke waardepapieren, zoals derivaten. In de daaropvolgende staatsschuldencrisis waren de ratingverlagingen van staatsobligaties van grote invloed op het gedrag van marktpartijen met betrekking tot de betreffende obligaties.

De FSB principes In 2009, op de G20-top in Londen, werd de FSB gegrondvest als een internationale organisatie die verantwoordelijk is voor het toezicht op, en het doen van aanbevelingen voor, de stabiliteit van het wereldwijde financiële systeem. Een van de taken was het veranderen van de rol en het gebruik van publieke kredietratings. In oktober 2010 publiceerde de FSB een rapport met de titel ‘Principes om de afhankelijkheid van de ratings van kredietbeoordelaars te verminderen’. Dit document onderstreept het belang om de rol die de ratings van CRAs tot nu toe speelden te veranderen en daarmee te verhinderen dat risico’s in de financiële sector uit de hand lopen.

Ontwikkelingen in Europa De Europese Commissie kwam in 2009 al met de eerste regelgeving bedoeld om CRAs te sturen en te controleren in de Europese Unie. Vanaf 2011 nam de European Securities and Markets Authority (ESMA) de toezichthoudende taak over. Nieuwe regelgeving om toezicht te houden op kredietbeoordelaars richt zich op drie gebieden: registratie, bedrijfsvoering en toezicht. Ondanks deze acties vermeldde de regelgeving niets over hoe marktpartijen kredietratings dienen te gebruiken. Het gebruik van externe ratings door financiële instellingen werd nog steeds gestimuleerd door wet- en regelgeving. Daarom was een amendement nodig om de afhankelijke rol van financiële instellingen ten aanzien van kredietbeoordelaars te verminderen. In juni 2013 presenteerden het Europees Parlement en de Europese Raad de verordening voor kredietbeoordelaars (CRA III) en richtlijnen om deze doelstellingen te halen. Van de nieuwe maatregelen werd niet enkel verwacht dat CRAs transparanter zouden gaan werken en zich meer verantwoordelijk zouden voelen naar beleggers, maar ook dat beleggers er beter door in staat zouden zijn zelf het risico van tegenpartijen en financiële instrumenten te evalueren, inclusief complexe gestructureerde producten.

Regelgevers en marktpartijen De Europese Raad stelde twee stappen voor om de ‘mechanistische afhankelijkheid’ van externe kredietratings te verminderen. Ten eerste, verwijder elke verwijzing die een mechanistische afhankelijkheid uitlokt. Ten tweede, informeer het Europese Parlement over alternatieven voor externe kredietratings, uitgaande van het voornemen om

alle resterende verwijzingen voor 2020 te hebben verwijderd. In februari 2014 presenteerden de drie Europese toezichthouders – de EBA (European Banking Authority), de ESMA en de EIOPA (European Insurance and Occupational Pensions Authority) – een samenvatting van het onderzoek dat aan de hand van hun aanwijzingen en aanbevelingen was uitgevoerd. Genoemd werd dat de Basel-regulering voor bancaire instellingen, die aangeeft hoe men kapitaalsvereisten voor kredietrisico dient te berekenen (volgens de standaard benadering), bij verwijzing naar ratings van kredietbeoordelaars kan leiden tot mechanistische afhankelijkheid. Dit kon niet direct door de Europese toezichthouders gecorrigeerd worden, maar wel enigszins verzacht met de Europese invoering van de Basel-regulering via de richtlijn kapitaalvereisten (CRD IV). De Europese toezichthouders moeten voor deze invoering aangeven welke stappen de externe kredietbeoordelaars (ECAIs) moeten zetten om te komen tot een verbetering van de kredietkwaliteit (credit quality steps). Dit stappenplan raakt ook de verzekeringssector, omdat het ook gebruikt wordt in de berekening voor de kapitaalsvereisten voor spread-risico via de standaard formule in de Solvency II-regelgeving. Bovendien is het relevant bij kapitaalvereisten voor concentratierisico’s en tegenpartijrisico’s met betrekking tot type 1-activa. In de samenvatting werd ook genoemd dat er voor geldmarktfondsen (MMF) in de richtlijnen een ‘vloer’ aanwezig was om de geldmarktinstrumenten te laten meewegen. Deze vloer had tot gevolg dat het naar beneden bijstellen van een rating leidde tot het niet meer laten meetellen van bepaalde investeringen. Deze grens werd verwijderd met de bedoeling om publieke ratings te laten fungeren als input, maar ook om managers aan te moedigen zelf het financiële instrument zo goed mogelijk op waarde te schatten bij een ratingaanpassing.

Eigen inschatting In juni 2014 publiceerde de International Organization of Securities Commissions (IOSCO) een adviesrapport met good practices om de afhankelijkheid van ratings van CRAs te verminderen in asset management. Het rapport stelt dat beleggingsmanagers kredietratings gebruiken om een algemeen beeld te krijgen van de financiële gezondheid van een tegenpartij, als richtlijn voor de selectie van activa bij het samenstellen van een investeringsportefeuille, en als richtlijn voor de selectie van onderpand in verschillende transacties. De IOSCO stelt dat een mogelijk goede aanpak eruit

13

bestaat dat beleggingsmanagers hun eigen inschatting maken van de kredietkwaliteit van financiële instrumenten, niet alleen gebruikmakend van externe ratings, maar ook van alternatieve bronnen van kredietinformatie. Als beleggingsmanagers gebruikmaken van externe ratings, dan moeten ze de onderliggende methodologie, aannames en parameters die de kredietbeoordelaars hanteren, begrijpen om de mogelijke beperkingen van hun aanpak te kunnen inzien.

Het gebruik van kredietratings

14

In december 2014 publiceerde een gezamenlijk comité van de Europese toezichthouders een discussiestuk over het gebruik van kredietratings door financiële intermediairs in Europa. Binnen Europa is men het erover eens dat het niet zo gemakkelijk is om de te grote afhankelijkheid van publieke ratings terug te brengen. De uitdaging is vooral om goede alternatieve maatstaven voor kredietwaardigheid te vinden. Het gebruik van interne modellen kan als een belangrijk alternatief worden gezien voor externe ratings, hoewel deze aanpak niet voorziet in alle scenario’s waar ratings nu voor gebruikt worden. Voor kleine instellingen zou dit in sommige gevallen inefficiënt en kostbaar kunnen zijn. Bijna alle financiële instellingen hebben een bepaalde mate van afhankelijkheid van kredietratings: - Bancaire instellingen in veel van hun kernactiviteiten, zoals bij kredietverlening, beleggingsbeslissingen, portefeuillemanagement en beleggingsadvies, criteria voor het in aanmerking komen van onderpand; - Verzekerings- en herverzekeringsmaatschappijen voor de berekening van kapitaalsvereisten; - Beleggingsinstellingen, door de gelijksoortigheid van hun activiteiten op eenzelfde wijze als banken; - Centrale tegenpartijen, zoals clearinghuizen, gebruiken externe ratings op verschillende manieren, bijvoorbeeld om te bepalen welke activa of bankgaranties in aanmerking komen als onderpand, of voor het bepalen van de marginverplichtingen. In maart 2014 publiceerde de Autoriteit Financiële Markten (AFM) een rapport over het gebruik van kredietratings door verschillende marktpartijen. De conclusie van dit rapport was dat het gebruik van ratings nog steeds wijdverbreid is, en een belangrijke factor is die wordt meegewogen bij het nemen van risicobeslissingen.

Weinig effectieve concurrentie De ESMA publiceerde in oktober 2015 een rapport over de regulering van CRAs in de EU. De ESMA stelt dat het functioneren en het bestuur van CRAs door de regulering is verbeterd, maar dat het nog te vroeg is om de gevolgen van de maatregelen met betrekking tot concurrentie en belangenverstrengeling in te schatten. De meeste van de 24 CRAs die nu binnen de EU staan geregistreerd, concentreren zich op een bepaald land of financieel product. Al-

leen de grootste bieden voor alle verschillende financiële producten binnen de EU ratings aan. Dit, gecombineerd met de hoge fees die door sommige CRAs in rekening worden gebracht, doet vermoeden dat er weinig effectieve concurrentie is in het aanbieden van kredietratings binnen bepaalde segmenten. Desondanks zitten er in de nationale en Europese wetgeving nog steeds verwijzingen naar kredietratings, net als in de onderpandrichtlijnen van sommige centrale banken. De ESMA erkent dat het praktisch niet haalbaar is om alle verwijzingen te verwijderen en geeft aan dat toekomstige acties zich moeten richten op de vermindering van de mechanistische afhankelijkheid van kredietratings, in plaats van ze volledig uit de wetgeving te verwijderen. De ESMA stelt daarbij voor de implementatie van de relevante regulering in de komende drie tot vijf jaar te evalueren. Aan de hand van dit onderzoek door de ESMA is het mogelijk te concluderen dat, ondanks de genomen maatregelen na de crisis, de veranderingen binnen de CRA sector nog steeds gering zijn, en dat er meer tijd nodig is om veranderingen echt van de grond te krijgen. Ook is de conclusie dat, hoewel de inschattingen van CRAs niet altijd betrouwbaar zijn, hun positie binnen de financiële sector voorlopig niet ter discussie staat. Deze factoren bij elkaar opgeteld, onderstrepen het belang om alternatieve maatstaven voor kredietwaardigheid binnen financiële instellingen te ontwikkelen. Dit om de te grote afhankelijkheid van kredietbeoordelaars te verminderen. Gebruik van externe ratings is goed tot op zekere hoogte. Maar vertrouwen in de eigen risico-inschattingen is beter dan het navigeren op louter publieke ratings.

Hoe kan Zanders ondersteunen? Zanders heeft veel ervaring met het begeleiden van financiële instellingen in de ontwikkeling en implementatie van financieel risicobeheer, kredietratingmodellen, het begrijpen van het risicoprofiel van een organisatie en het afstemmen van interne processen op het gewenste risicoprofiel.

Wilt u meer weten over rating-advisering? Neem dan contact op met Evert de Vries ([email protected]) of Sebastian Rojas Gualdron ([email protected]) via +31 35 692 89 89.

Column

Eén kapitaalmarkt binnen Europa

Bert van Dijk

Een van de topprioriteiten van de Europese Commissie (EC) is het creëren van banen door middel van het versterken van de Europese economie. Dit kan onder meer worden bereikt met sterkere kapitaalmarkten die betere toegang tot financiering en nieuwe financieringsbronnen bieden. Daartoe komt de EC met een nieuw initiatief: de ‘Capital Markets Union’ (CMU). De CMU is een initiatief dat als uiteindelijk doel heeft één Europese markt voor kapitaal te realiseren. In het Capital Markets Union Action Plan zijn op 30 september de eerste stappen van het plan gepubliceerd. Het plan van de EC is een eerste blauwdruk voor het ontwikkelen van één markt voor kapitaal binnen de Europese Unie. De CMU is een middellang termijnplan, maar de commissie heeft haar eerste initiatieven onlangs al gepubliceerd. Daaronder valt een reeks van maatregelen om (hoogwaardige) securitisatie opnieuw te lanceren, het bevorderen van investeringen in infrastructuurprojecten en de aankondiging van wijzigingen in de Europese Prospectusrichtlijn ter bevordering van de kredietverlening aan het middenen kleinbedrijf. Daarnaast analyseert de EC de belemmeringen bij grensoverschrijdende investeringen binnen de EU. De voordelen van een sterkere en diepere Europese kapitaalmarkt zijn duidelijk. Europese bedrijven krijgen meer keuze uit financieringsbronnen en betere toegang tot financiering. Dit leidt tot meer mogelijkheden om te investeren en te groeien. Diepere en meer liquide kapitaalmarkten kunnen investeringen in infrastructuur verhogen en bovendien meer kapitaal aantrekken (ook van buiten de EU). Ook banken kunnen profiteren van de CMU. De herlancering van securitisatie en de concrete plannen om bankbalansen vrij te maken, vergemakkelijken het verstrekken van financiering. Volgens de CMU zou securitisatie eenvoudiger, transparanter en gestandaardiseerd moeten zijn. Door de afhankelijkheid van bankfinanciering te verminderen kan het financiële

stelsel in de eurozone volgens de EC stabieler worden. Start-ups en MKB kunnen ook profiteren van CMU; de commissie stelt voor de Prospectusrichtlijn aan te passen om het gemakkelijker te maken voor (kleinere) bedrijven om financiering te verkrijgen op de publieke markten. Volgens de commissie zijn de investeringsbehoeften in infrastructuur zeer groot in de EU. Investeringen zijn nodig in vervoer, energiesector en de telecomindustrie. CMU heeft een nieuwe asset class voor infrastructuur aangekondigd die, volgens de commissie, lagere kapitaaleisen met zich meebrengt (onder Solvency II) voor verzekeraars. Deze initiatieven van de EC klinken veelbelovend. Maar er zijn nog grote uitdagingen, onder andere op het gebied van regelgeving. Een pan-Europees agentschap zal nodig zijn om de Europese kapitaalmarkten te reguleren (om de grensoverschrijdende transacties en activiteiten te overzien). Echter, nationale regelgeving in Europa is noch convergerend, noch consistent. Een Europese kapitaalmarkt kan niet goed geïntegreerd zijn met gesegmenteerde regelgeving. Het opzetten van een dergelijk pan-Europees agentschap is dus een stevige uitdaging. Het succes van een herlancering van securitisaties is de sleutel tot het succes van CMU. Het waren echter ook de perverse prikkels van de securitisatiemarkt die een grote rol hadden in het ontstaan van de financiële crisis. Het is nog niet duidelijk hoe de CMU zal omgaan met bijvoorbeeld het her-verpakken van gesecuritiseerde producten (‘tranching’). Het is waarschijnlijk dat de grote banken een belangrijke rol zullen vervullen als tussenpartij (‘marketmaker’) in de markt van securitisatie. Het maakt de grotere banken nog belangrijker voor ons financiële systeem. Dit staat in contrast met het streven naar een systeem dat minder afhankelijk is van banken. Het CMU-plan is een zeer welkom initiatief. Hoewel er nog veel uitdagingen voor ons liggen, zien wij de kapitaalmarktunie als een volgende stap in de ontwikkeling naar een beter geïntegreerde kapitaalmarkt in Europa.

[email protected]

15

Cliënt

Een bijzonder migratieproject voor hulporganisatie IOM: treasurytransformatie 16

De Internationale Organisatie voor Migratie (IOM) is de voornaamste intergouvernementele hulporganisatie op het gebied van migratie. De groeiende migratiestromen van het afgelopen decennium en met name van de afgelopen jaren zetten de organisatie – met de treasury-afdeling voorop – duidelijk onder druk. Om de organisatie en haar doel goed te kunnen blijven ondersteunen, moest de treasury-afdeling dringend naar een hoger plan worden getild. De IOM staat voor het principe dat een humane en ordelijke migratie niet alleen voor migranten, maar ook voor de hele samenleving bevorderlijk is. De organisatie werd in 1951 opgericht onder de naam Provisional Intergovernmental Committee for the Movement of Migrants from Europe (PICMME) met als doel alle door de Tweede Wereldoorlog veroorzaakte chaos en ontheemding, mensen weer onderdak te bieden in hun thuisland of in een gastland. In de daaropvolgende jaren veranderde de organisatie keer op keer van naam: via Intergouvernementele Commissie Europese Migratie (ICEM) in 1952 en Intergouvernementele Commissie voor Migratie (ICM) in 1980 naar Internationale Organisatie voor Migratie (IOM) in 1989. Deze naamswijzigingen weerspiegelen de transitie die de IOM heeft ondergaan, van een logistieke operatie naar een migratieagentschap. Inmiddels zijn 157 staten lid van de IOM, hebben tien staten de status van waarnemer en heeft de organi-

satie vestigingen in meer dan 150 landen. Gemiddeld lopen er ruim 2.500 projecten, waarin de IOM ervoor probeert te zorgen dat migratie ordelijk en humaan verloopt. Zij bevordert de internationale samenwerking op het gebied van migratiekwesties, helpt bij het zoeken naar praktische oplossingen voor migratieproblemen en biedt humanitaire hulp aan migranten die in nood verkeren – vluchtelingen, ontheemden en anderszins ontwortelde mensen. De organisatie werkt nauw samen met diverse partners op vier brede migratiegebieden: migratie en ontwikkeling, het faciliteren van migratie, regulering van migratie en de aanpak van gedwongen migratie. De IOM ondersteunt lidstaten om de groeiende operationele problemen op het gebied van migratiebeheer het hoofd te bieden. Zij tracht meer inzicht te verschaffen in migratiekwesties en moedigt maatschappelijke en economische ontwikkeling via migratie aan. Bij alles staan de menselijke waardigheid en het welzijn van migranten op de eerste plaats.

Tempoverschillen In 2008 en 2009 onderging de treasury-organisatie een grote transformatie. “Nog maar tien jaar geleden werden de betalingen op het hoofdkantoor nog één voor één handmatig verwerkt,” vertelt Malcolm Grant, Head of Treasury bij de IOM. Met een nieuw ERP-systeem zette de IOM een eerste stap naar een betere treasury. Maar er moesten nog meer stappen worden gezet. Terwijl de migratie-activiteiten in omvang toenamen – met steeds meer personeel, projecten en toewijzingen van financiële bijdragen als gevolg – slaagde de treasury er niet in het groeitempo van de rest van de organisatie bij te houden. Daar kwam in de daaropvolgende jaren nog bij dat er, als gevolg van de financiële crisis, een veel striktere financiële regelgeving nageleefd moest worden. “Al deze ontwikkelingen hadden tot gevolg dat onze treasury ver op het vereiste niveau achterliep.

“Treasury-technisch zijn wij een gewone onderneming: er komt geld binnen, we betalen het uit en we investeren het” Wanneer een groeiende organisatie tegen een verouderd systeem op moet boksen, zoeken mensen een uitweg door noodverbandjes aan te leggen. Zo werden er verschillende systemen gebouwd en verschillende werkwijzen ingevoerd en bijvoorbeeld steeds maar weer nieuwe bankrekeningen geopend, terwijl er ook bestaande bankrekeningen en –relaties gebruikt konden worden. We hadden op een gegeven moment meer dan 700 bankrekeningen en meer dan 150 bankrelaties. We moesten de treasury dus laten terugkeren naar het

IOM organiseert onder meer sessies ter promotie van hygiëne in vluchtelingenkampen, zoals deze in Soedan. (foto: IOM)

hart van de organisatie, dat was een enorme uitdaging, want daar waren meer mensen, modernere technologie en een beter governancemodel voor nodig.” Dit proces verliep traag, vertelt Grant, mede als gevolg van een krappe financieringssituatie in de jaren na 2009. “Treasury-technisch zijn wij een gewone onderneming: er komt geld binnen, we betalen het uit en we investeren het. Een onderneming heeft echter een winstmotief, draagt ondernemingswaardes uit en kent uiteenlopende belanghebbenden. Er zijn bovendien culturele verschillen tussen bedrijven en hulporganisaties, en als gevolg van politieke kwesties gaan sommige zaken bij ons bovendien wat minder snel.”

Een treasuryblauwdruk voor de toekomst Uiteindelijk werd het bestuur van de organisatie ervan overtuigd dat de treasury onder de loep moest, zo vertelt Grant verder. “In 2012 begonnen we daarom met het Treasury Review Project. We hadden behoefte aan een uitvoerige en verreikende evaluatie, waarin vrijwel

17

Links: Oorlogsvluchtelingen op het Griekse eiland Lesbos . (foto: Amanda Nero/IOM) Rechts: Naast oorlogen veroorzaken ook

alle treasury-aspecten aan de orde kwamen. We vroegen enkele consultancyfirma’s om een voorstel voor onze treasury en na enkele bijeenkomsten huurden we Zanders in om onze aannames aan te scherpen en te toetsen. Dat bleek een uitstekend besluit; Zanders bracht diepgaande kennis in over treasury, markten en best practices. Samen hebben we een krachtige business case opgesteld waarin we aangaven wat er in de strategische planning moest gebeuren om onze treasury te reorganiseren.”

natuurrampen als tyfoons grote vluchtelingenstromen.

18

(Foto: Billy Jamisolamin /IOM)

Uitgaande van de organisatiestrategie hielp Zanders IOM een blauwdruk voor de toekomst op te stellen, inzoomend op een aantal gebieden, zoals treasurymanagement, financieel risicomanagement en treasurygovernance. “En een paar maanden later begonnen we met het Global Treasury Design Project aan ons doel om onze treasury-activiteiten naar een hoger plan te tillen. Vervolgens was de vraag echter hoe we dat allemaal voor elkaar gingen krijgen. Hoe konden alle verbeterpunten worden aangepakt?”

“We moeten kunnen zien welke geldbedragen zich waar bevinden” De strategische aanbevelingen van Zanders werden samengebracht op een roadmap voor de treasury van IOM, met een prioriteitenlijst van projecten en aandachtsgebieden. Grant: “We keken eerst naar drie belangrijke haalbare kortetermijndoelstellingen – zaken die binnen een jaar gerealiseerd konden worden. Ten eerste wilden we het valutahandelsplatform 360T en een treasury management systeem (TMS) implementeren en daarnaast een cashmanagement-request for proposal (RfP) uitschrijven voor bancaire diensten in Europa. Deze doelstellingen zijn gehaald; de systemen draaien inmiddels en werken goed. Wel moeten we nog een hoop extra functionaliteit van het TMS implementeren, maar het basisfunctionaliteitsniveau voor rapportage en verwerking van betalingen is beschikbaar.”

Het Treasury Risk Committee en het governancemodel Voordat de treasury van IOM deze drie doelstellingen aan de technische kant ging realiseren, had zij echter ook gekeken naar enkele aanbevelingen die geen systeeminvesteringen vergden. Grant: “Wat de structuur betreft, wilden we er echt voor zorgen dat het nieuwe treasurybeleid helemaal gedocumenteerd werd – en dat is ook gebeurd. Daarnaast hadden we eerst geen treasury-jaarplan, maar nu wel. En een van de belangrijkste aspecten was de invoering van een Treasury Risk Committee, bestaande uit enkele senior managers uit de financiële tak en één uit de operationele geledingen. Al twee jaar lang komen zij nu ieder kwartaal bijeen en hierdoor is de transparantie van onze treasury enorm verbeterd. Bovendien is hier sprake van tweerichtingsverkeer: het is een zeer effectief kanaal voor feedback naar het senior management – om te laten zien wat de treasury doet en wat we in de nabije toekomst willen bereiken. De evaluatie heeft ertoe geleid dat er serieuze en waardevolle wijzigingen doorgevoerd zijn.” De treasury-afdeling van Grant heeft hard gewerkt om de in de roadmap beschreven doelstellingen te realiseren. Wel had de treasury wat hulp nodig om bankpartners voor het cashmanagement te vinden. Het probleem van een veel te versnipperde bankportefeuille en bankrekeningstructuur moet nog worden opgelost. “We moeten kunnen zien welke geldbedragen zich waar bevinden,” zegt Grant. “We kunnen bepaalde belangrijke ontvangsten niet op onze rekeningen zien binnenkomen. Al die verschillende kantoren in het veld hebben uiteenlopende culturen. Sommige zijn proactief en houden zich al bezig met gecentraliseerd cashmanagement, terwijl andere minder vooruitstrevend zijn. Transparantie is dus heel belangrijk, maar ook een grote uitdaging.”

Vereenvoudiging van bankrelaties Vorig jaar vroeg IOM daarom aan Zanders om een Europese cashmanagement-RfP uit te schrijven. Grant: “Binnen de organisatie hadden we meer dan 150 bankrelaties. Toen we de Europese RfP uitstuurden, had deze

Links: Voor hun vertrek worden de vluchtelingen gescreend. (foto: IOM) Rechts: De naar schatting 3,9 miljoen ontheemde Somaliërs behoren tot de armste, meest kwetsbare groep migranten (foto: Celeste. Hibbert/IOM)

betrekking op 39 landen waar we met 38 verschillende bankpartijen werkten. In verschillende Europese regio’s begonnen we met de centralisatie van betalingen. We hebben immers niet in heel Europa bankrekeningen nodig; in plaats van 38 bankpartners volstaan er in de toekomst wellicht slechts vijf of zes” Op basis van de eisen van IOM werden er vijf banken geselecteerd voor het bankselectieproject op het gebied van cash management. Zanders zorgde voor het RfP-document, schreef de banken aan, beheerde het evaluatieproces en hielp bij de aanbeveling aan het seniormanagement. IOM heeft nu twee bankpartners en is begonnen met de implementatie van beide banken. “En dat gaat heel goed”, vindt Grant. “We krijgen veel steun van ons interne IT-team en dat is uitermate belangrijk. We hebben in Europa veel huiswerk gemaakt en onderzoek gedaan om alle treasury-eisen en bancaire behoeftes – missie voor missie – in detail vast te leggen.”

Het einde van het begin Grant’s afdeling heeft nu een derde van het beoogde traject afgelegd, vertelt hij: “Gecentraliseerde betalingen en payment factories zijn nu nog toekomstmuziek voor IOM; daar is een gefaseerde aanpak voor nodig. Wat betalingen, reconciliatie, pooling en de technische architectuur betreft, wordt onze basisstructuur echter steeds beter. We kijken wel naar in-house banking (IHB) en payment factories, maar voordat je kunt rennen, moet je eerst kunnen lopen. In dit verband is een citaat van Winston Churchill heel toepasselijk: ‘Dit is niet het einde, dit is zelfs nog niet het begin van het einde, maar het is wel het einde van het begin.’”

“Ons advies en onze expertise vormen belangrijke steunpilaren voor de lokale missies” Er staan nog forse uitdagingen te wachten, maar het geeft Grant veel energie en voldoening om voor een migratiehulporganisatie als IOM te werken.

“De treasury is slechts een nederige dienaar van de toegewijde medewerkers in het veld. Het is onze taak om hun problemen te verlichten, bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat er genoeg liquiditeit is, zodat zij kunnen doen wat ze moeten doen. En zorgen dat de naleving van de lokale regelgeving geen problemen oplevert en dat ze goede bankpartners en bankrekeningen hebben. Ons advies en onze expertise vormen belangrijke steunpilaren voor de lokale missies: wij zorgen ervoor dat hun activiteiten in het veld niet door treasuryproblemen worden opgehouden.”

De strategische aandachtsgebieden van IOM: • Migratiebeheer; migranten op alle mogelijke manieren helpen met inachtneming van de veiligheid. • Operaties en noodsituaties: klaarstaan om snel te reageren op noodsituaties zoals aardbevingen of militaire acties. De IOM is echter geen vluchtelingenorganisatie – dat werk wordt door de VN gedaan – maar de IOM werkt wel nauw met de UNHCR samen. • Internationale samenwerking en partnerschappen (inclusief relaties met donorlanden): IOM is zeer actief op het gebied van de ontwikkeling van internationale migratiewetgeving. De organisatie beschikt over een team van juristen en een speciale afdeling die zich toeleggen op het verduidelijken, invoeren en wijzigen van internationale wetgeving ten behoeve van migranten.

Voor nadere informatie over de treasuryproblematiek bij een non-profit organisatie kunt u contact opnemen met Liam Ó Caoimh via [email protected] of +41 44 577 70 10.

19

Visie

Replicerende investeringsportefeuilles Voor het meten en managen van renterisico van variabel spaargeld gebruiken veel banken een raamwerk van replicerende investeringsportefeuilles. Daar bestaan twee veelgebruikte investeringsmethodieken voor: de marginale investeringsstrategie en de portefeuille-investeringsstrategie. Hoewel ze hetzelfde doel dienen, kunnen de effecten op de marge en rentelooptijd verschillen. Aan de hand van een kwantitatieve en kwalitatieve analyse zetten wij de strategieën naast elkaar.

20

Een replicerende investeringsportefeuille is een set vastrentende beleggingen, resulterend uit een investeringsstrategie die als doel heeft de rentelooptijd van het spaarvolume te weerspiegelen. De investeringsstrategie wordt zo gekozen dat de marge tussen het portefeuillerendement en de spaarrente zo stabiel mogelijk is onder verschillende scenario’s. Een replicerend raamwerk stelt een bank in staat om renterisicometing en –management te baseren op beleggingen met een vaste looptijd en prijs – terwijl het gerepliceerde spaargeld geen contractuele looptijd en prijs heeft. Daarnaast kan een bank het raamwerk gebruiken om het renterisico te transfereren van de business lines naar de centrale treasury, door van de beleggingen contractuele verplichtingen te maken. Voor de replicatieportefeuilles bestaan twee veelgebruikte investeringsmethodieken: de marginale- en de portefeuille-investeringsstrategie. Deze strategieën dienen hetzelfde doel, maar hebben bij bepaalde scenario’s verschillende effecten op de marge en rentelooptijd.

Te investeren volume Een investeringsstrategie bepaalt op maandelijkse basis de allocatie van het te investeren volume in beleggingen over verschillende looptijden. Het te investeren volume in maand t ( It ) bestaat uit twee delen:

Het eerste deel is gelijk aan de afname of toename van het spaarvolume vergeleken met de vorige maand, ΔVt. Het tweede deel is gelijk aan het totale hoofdsom van alle beleggingen i in de investeringsportefeuille die in de huidige maand aflopen (einddatum m = t ), ∑i,m=t vi,m. Door het volume van deze twee delen te (her)beleggen, blijft de totale hoofdsom van de investeringsportefeuille gelijk aan die van het uitstaande spaarvolume. Wanneer een belegging wordt gegenereerd, ontvangt de belegger de dan geldende marktrente behorend tot de looptijd. De naar hoofdsom gewogen gemiddelde rente vormt het beleggingsrendement van de portefeuille. Het verschil tussen een marginale investeringsstrategie en een portefeuillevariant is dat de marginale investeringsstrategie het volume belegt met een vaste allocatie in vaste looptijden. Bij de portefeuillestrategie zijn deze parameters flexibel, maar wordt zodanig belegd dat de resulterende portefeuille elke maand hetzelfde proportionele looptijdprofiel heeft. Het looptijdprofiel geeft de maandelijkse toekomstige totale hoofdsom aan van de beleggingen waar de looptijden van aflopen. In het modelleringsraamwerk wordt het rentetypische profiel van de spaarportefeuille geschat en uitgedrukt in een (proportioneel) looptijdprofiel. Voor de portefeuillestrategie geldt dit profiel als het ‘target’ looptijdprofiel. De ‘investeringsregel’ voor de marginale

Scenarioanalyse

strategie volgt met een formule uit het geschatte looptijdprofiel. Bij langdurig constant of stabiel spaarvolume beweegt de beleggingsportefeuille met deze investeringsregel naar het ‘target’ looptijdprofiel.

De vergelijking

Beleggingsvolume

In figuur 1, wordt in een voorbeeld het verschil in beide strategieën geïllustreerd. Het voorbeeld geeft de ontwikkeling van de investeringsportefeuilles weer in twee opvolgende maanden bij groei van het spaarvolume. In de eerste maand bevatten beide portefeuilles dezelfde investeringen met originele looptijden van een maand, 12 maanden en 36 maanden. Hierdoor lopen dezelfde investeringen en hoofdsommen af. De totale uitgelopen hoofdsom wordt geherinvesteerd en daarnaast wordt de stijging van het spaarvolume geïnvesteerd.

De kwantitatieve eigenschappen van de investeringsstrategieën zijn aan de hand van een scenarioanalyse uitgelicht. De analyse vergelijkt voor beide strategietypen onder verschillende spaarvolume- en marktrentescenario’s de ontwikkeling van de duratie, marge en margestabiliteit.

Spaarrente Als onderdeel van het simuleren van een marge wordt een spaarrente gemodelleerd. Het model is opgebouwd uit een reeks gevoeligheden naar variabelen als marktrentes (M1,t) en gemiddelden (‘moving averages’) van marktrentes (MA12,t). De gevoeligheden naar de variabelen geven de mate aan waarin de bank, gegeven het profiel van de spaarklanten, in de spaarrente moet ‘meebewegen’. Het gekozen model voor de spaarrente voor tijdstap t (CRt) is als volgt:

Het model is tot een bepaalde hoogte representatief voor de spaarrentes die (retail)banken hanteren. 6

12

18

Uitgelopen volume

Nieuw volume (uitloop)

Uitstaand volume

Nieuw volume (groei)

24

30

36 Vervalmaand

21

Investeringsstrategieën Net als in bovenstaande voorbeelden zijn de investeringsregels zo gekozen dat de target looptijdprofielen van beide strategieën identiek zijn. Dit looptijdprofiel is vervolgens zo bepaald dat het dezelfde gevoeligheden naar de variabelen kent. Een overzicht van de investeringsstrategieën is weergegeven in tabel 1.

Beleggingsvolume

0

Marginaal 0

6

12

18

Uitgelopen volume

Nieuw volume (uitloop)

Uitstaand volume

Nieuw volume (groei)

24

30

36

Looptijd

Vervalmaand

Figuur 1: Uitstroomprofielen marginale (boven) en portefeuille (onder) investeringsstrategie bij stijgend volume.

Merk op dat bij constant volume beide investeringsstrategieën dezelfde beleggingen genereren. Bij veranderd spaarvolume genereren de strategieën echter verschillende investeringen en bovendien een verschillend aantal (3 bij de marginale strategie en 36 onder de portefeuillestrategie). Als gevolg lopen de rentelooptijden en beleggingsrendementen uiteen, zelfs bij gelijkblijvende marktrentes. Voor de kwantitatieve eigenschappen van de strategieën zal de keuze dus voornamelijk geconcentreerd zijn op de margestabiliteit en rentelooptijd bij volumewisselingen (en evt. gelijktijdige marktrenteschommelingen).

1-maands 12-maands 120-maands Duratie2

Portefeuille

Marginale gewichten

Target uitloop1

Target afloop1

55% 35% 10%

5.97% 2.69% 0.60%

5.97% 2.69% 0.60%

-

3.75

3.75

Tabel 1: Overzicht van Investeringsstrategieën gebruikt voor scenarioanalyse.

In elk scenario wordt het replicatieproces voor 200 achtereenvolgende maanden gesimuleerd. Het startpunt voor de beleggingsportefeuille is het target looptijdprofiel, waarbij alle beleggingen zijn geprijsd met een constante historische (normale) rentecurve. In elk scenario zijn na 24 maanden, gedurende 12 maanden het spaarvolume en de rentecurve opwaarts of neerwaarts geschokt.

Voorbeeldscenario

Spaarvolume (in mln.)

Om de dynamiek van beide investeringsstrategieën in detail te bekijken, zijn resultaten voor een voorbeeldscenario gepresenteerd. Dit voorbeeldscenario is weergegeven in figuur 2. De resultaten wat betreft de duratie en marge zijn weergegeven in figuur 3. 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 0

12

24

36

48

60

72

84

96 108 120 132 144 156 168 180 192 Maand

Marktrente

Voor de marginale investeringsstrategie zien we gedurende de ‘schokperiode’ van het volume de duratie scherp dalen, waarna er een dubbele golfbeweging ontstaat in de duratie. Deze bewegingen worden veroorzaakt door de cycli van het herbeleggen van de investeringen gegenereerd tijdens de schokperiode. Bij een volumeschok daalt de marge voor de portefeuillestrategie omdat het de stijging in het spaarvolume belegt tegen alle neerwaarts geschokte marktrentes. Na de schokperiode convergeren het dalende beleggingsrendement en de spaarrente. Voor de marginale strategie, is hetzelfde effect merkbaar. Daarnaast veroorzaakt de golfbeweging in de duratie een vergelijkbare golfbeweging in het rendement.

5,0%

Scenariospectrum

4,5% 4,0%

In de scenarioanalyse geldt de standaarddeviatie van de gehele margereeks, ook wel de margevolatiliteit, als proxy voor de margestabiliteit. Wat betreft deze margestabiliteit zijn de resultaten samengevat in figuur 4.

3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% 0

12

24

36

48

60

1M marktrente 36M marktrente

22

72

84

96 108 120 132 144 156 168 180 192 Maand

12M marktrente 60M marktrente

120M marktrente

Figuur 2: Volume- en marktrenteontwikkeling onder het

Marge

voorbeeldscenario. 0,5% 0,4% 0,3% 0,2% 0,1% 0,0% -0,1%

Uit de figuren kan worden opgemaakt dat de marginale investeringsstrategie een hogere gevoeligheid van de marge kent voor volume- en renteschokken. De margevolatiliteit is onder deze scenario’s gemiddeld 2,3 keer hoger, waarbij de factor tussen de 1,5 en 4,5 varieert. In het algemeen is voor beide strategieën de margevolatiliteit het hoogst bij negatieve renteschokken gecombineerd met opwaartse of neerwaartse volumeschokken.

-0,2% -0,3%

Replicatie in de praktijk

-0,4% -0,5% 0

12

24

36

48

60

72

Duratie

Marginale strategie

84

96 108 120 132 144 156 168 180 192 Maand Portefeuille strategie

4.50 4.25 4.00 3.75 3.50 3.25 3.00 0

12

24

36

48

60

Marginale strategie

72

84

96 108 120 132 144 156 168 180 192 Maand

Portefeuille strategie

Figuur 3: Duratie- en margeontwikkeling bij een opwaarts volume- en neerwaarts rentescenario.

De duratie voor de portefeuille-investeringsstrategie blijft, zoals verwacht, gelijk over de gehele simulatie.

Uit de scenarioanalyse blijkt dat de portefeuillestrategie een aantal voordelen heeft ten opzichte van de marginale strategie. Allereerst blijft het renteprofiel te allen tijde constant en gelijk aan de gemodelleerde looptijd van het spaarvolume. Bij de marginale strategie kan de rentelooptijd langdurig hiervan afwijken, zelfs bij afwezigheid van veranderingen in de marktrentes of het rentegevoelige gedrag van het spaarvolume. Ten tweede is de margeontwikkeling onder volume- en renteschokken stabieler. De margevolatiliteit bij een marginale beleggingsstrategie is namelijk onder de gekozen scenario’s ten minste anderhalf keer zo groot. Deze voordelen gaan echter deels ten koste van een aantal kwalitatieve aspecten, die voor de implementatie een belangrijke afweging kunnen vormen. Ten eerste gaat het voordeel van een constant renteprofiel ten koste van intuïtieve combinaties van beleggingen.

Marge volatiliteit

Marge volatiliteit

1,6%

1,6%

1,4%

1,4%

1,2%

1,2%

1,0%

1,0%

0,8%

0,8%

0,6%

0,6%

0,4%

0,4%

0,2%

0,2%

0,0% 200

160

120

80

40

Renteschok (bps)

0

-40

-80

-120

-160

-200

10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% Volumeschok

0,0% 200

Marge volatiliteit

1,6%

1.6%

1,4%

1.4%

1,2%

1.2%

1,0%

1.0%

0,8%

0.8%

0,6%

0.6%

0,4%

0.4%

0,2%

0.2%

200

160

120

80

40

Renteschok (bps)

0

-40

-80

-120

-160

-200

10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% Volumeschok

120

80

40

Renteschok (bps)

Marge volatiliteit

0,0%

160

0

-40

-80

-120

-160

-200

0.0% 200

160

Renteschok (bps)

Figuur 4: Margevolatiliteit van marginale (linkerzijde) en portefeuille strategie (rechterzijde) bij opwaartse (boven) en neerwaartse (onder) volumeschokken.

Wanneer deze beleggingen contractuele verplichtingen vormen voor de renterisicotransfer kan dit van belang zijn. De strategie vereist namelijk het genereren van een groot aantal beleggingen, die zelfs negatieve hoofdsommen kan hebben bij (kleine) dalingen van het spaarvolume. Ten tweede kunnen de schommelingen van de duratie onder de marginale strategie gewenst en in lijn met ontwikkelingen in de spaarportefeuille zijn. Als er bijvoorbeeld, vanwege markt- of idiosyncratische omstandigheden, sprake is van hoge instroom van spaarvolume, dan kan dit additionele volume ‘korter’ spaargeld zijn wat een lagere duratie rechtvaardigt. Uit het voorbeeldscenario bleek echter dat na deze tijdelijke daling, ook een tijdelijke stijging volgt waarvoor de rechtvaardiging dan ontbreekt.

De keuze Als compromis kan de keuze ook vallen op een combinatie van de twee. Zo kan er een marginale strategie worden gehanteerd, waarbij op bepaalde momenten een portefeuillestrategie wordt ingezet. De ingrepen middels limieten of triggers zouden in de risk governance vastgelegd kunnen worden. Limieten kunnen ingesteld worden op bijvoorbeeld afwijkingen van de target-duratie. Een ingreep kan getriggerd worden bij ontwikkelingen in de markt of

120

80

40

0

-40

-80

-120

-160

-200

10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% Volumeschok

-10% -9% -8% -7% -6% -5% -4% -3% -2% -1% 0% Volumeschok

spaarportefeuille die het renterisicoprofiel van het spaarvolume sterk wijzigen. In de keuze voor een strategie doet de bank er goed aan de kwantitatieve en kwalitatieve effecten van de strategieën in kaart te brengen. Uiteindelijk moet de keuze in lijn zijn met het karakter van de bank, de spaarportefeuille en het daaruit voortvloeiende doel van het proces. 1 Het weergegeven profiel is een samenvatting van het gehele looptijdprofiel. In het gehele profiel loopt er 5.97% van het replicerend volume in de eerste maand af, maandelijks 2.69% in de tweede tot 12e maand, etc. 2 Merk op dat dit een proxy van de duratie is op basis van de gemiddeld gewogen looptijd van het target looptijdprofiel.

Een lange versie van dit artikel staat gepubliceerd in onze special over Spaargeldmodellering. Wilt u deze toegestuurd krijgen? Stuur een mail naar [email protected]. Heeft u vragen over dit artikel of over spaargeldmodellering in het algemeen? Neem dan contact op met Floris van Diest ([email protected]) of Wouter Dikkers ([email protected]) via +31 35 692 89 89.

23

Visie

Integraal Financieel Risicomanagement bij gemeenten

Tijd voor een integrale aanpak

24

Afgelopen jaren is wet- en regelgeving de katalysator geweest voor het versterken van financieel risicomanagement in diverse sectoren. Ook de wet- en regelgeving voor gemeenten, zoals de wetten Fido, Ruddo en Schatkistbankieren, is meerdere keren aangescherpt. De nieuwe strakkere regels zijn mede ingegeven door de ervaringen met financiële ‘calamiteiten’ en toegenomen financiële risico’s. De recente aanscherpingen in het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) bieden gemeenten een uitgelezen kans voor een professionele integrale aanpak van financieel risicomanagement.

De meest recente aanpassing van de wet- en regelgeving voor gemeenten is per 1 juli 2015 ingegaan en komt uit het BBV. Gemeenten zijn verplicht om vanaf de begroting 2016 en het jaarverslag 2015 vijf financiele kengetallen op te nemen, inclusief een toelichting en verklaring van de onderlinge samenhang. Dit is een logische volgende stap en past in de trend van aanscherping van financiële toetsingskaders van de voorgaande jaren. Gemeenten zijn nu ‘aan de beurt’. De eerste reflex is om het te zien als een wettelijke ‘verplichte oefening’. Goed beschouwd biedt het gemeenten een uitgelezen kans om financieel risicomanagement integraal aan te pakken, financiële uitdagingen transparant te maken en tot een concrete aanpak te komen van de onderliggende vraagstukken.

Alles hangt met alles samen Gemeenten kunnen daarbij veel leren van de ervaringen in andere sectoren die hen daarin zijn voorgegaan. ‘Alles hangt met alles samen’, stelde Leonardo da Vinci lang gelden al vast en de kat in de kluwen wol zei hem dat, wat korter geleden, na. De tijd is rijp voor Integraal Financieel Risicomanagement bij gemeenten met als doel echt inzicht te krijgen in de aard en

omvang van financiële risico’s. Dit moet leiden tot een verbeterde kwaliteit van de besluitvorming en meer grip op de eigen financiële toekomst. In 2014 heeft een door de Vereniging Nederlandse gemeenten (VNG) ingestelde adviescommissie onder leiding van Eindhovens wethouder Staf Depla – een rapport uitgebracht over de vernieuwing van het BBV. Dit heeft geleid tot het besluit eerder dit jaar tot wijziging van het BBV en de Regeling tot vaststelling van de wijze waarop kengetallen worden vastgesteld en opgenomen in de begroting en het jaarverslag van provincies en gemeenten. Ook de Financiële verhoudingswet is hierop aangepast.

Toekomstbestendige gemeentefinanciën? De adviescommissie concludeerde vast dat beslissingen die gemeenten nemen directe invloed hebben op de inwoners. Er is al jarenlang sprake van een uitbreiding van gemeentelijke taken en een afname van daarvoor beschikbare middelen. Recente ontwikkelingen onderstrepen dit. Begin november hebben de wethouders financiën van 234 van de in totaal 393 Nederlandse gemeenten – inclusief de grote (G4, G32) gemeenten – en de VNG een brandbrief gestuurd aan

het kabinet en de Kamer. Het water staat gemeenten financieel aan de lippen. Kern van de kritiek is dat het Rijk bezuiniging op bezuiniging stapelt en de gevolgen daarvan neerlegt bij gemeenten, die met steeds minder middelen meer taken moeten uitvoeren. Gemeenten ervaren dat de grilligheid en onvoorspelbaarheid van het Rijk daarin toeneemt. Er zijn al gemeenten die in hun begroting het Rijk ‘risicofactor nummer één’ noemen. Financiële risico’s van gemeenten nemen op allerlei vlakken toe – denk aan grondposities, sociaal domein, garanties en borgstellingen. De vraag die zich opdringt is nu of de financiële positie van gemeenten wel toekomstbestendig is. Kunnen financiële tegenvallers voldoende worden opvangen? Is het financieel beleid wel optimaal? Steeds meer gemeenten zijn gedwongen tot vaak moeilijke keuzes bij de verdeling van de krimpende beschikbare middelen.

Financieel verbonden In het BBV voor provincies en gemeenten zijn de spelregels opgenomen voor de begroting en de jaarstukken van gemeenten. De commissie Depla stelde vast dat deze spelregels met de beste bedoelingen zijn gemaakt, maar onvoldoende leiden tot begrotingen en jaarrekeningen die ook toegankelijk zijn voor nietfinancieel specialisten. Om gemeenteraadsleden en burgers echt inzicht te kunnen geven, is vergelijkbaarheid van cijfers en prestaties noodzakelijk. Niet omdat gemeenten allemaal gelijk zijn, maar om bestuurders uitleg te kunnen vragen over de verschillen. De toegankelijkheid van gemeentefinanciën moet worden vergroot en er is behoefte aan betere financiële vergelijkbaarheid van gemeenten en aan meetinstrumenten die helpen tijdig te kunnen bijsturen als de financiële situatie daar aanleiding toe geeft. Financiële kengetallen kunnen daarbij dienen als financieel weerstation.

Weerstandsparagraaf Gemeenten hebben de wettelijke plicht om ieder jaar weer een structureel sluitende begroting te presenteren. De achterliggende opgave is om de structurele (lees: meerjarige) baten de structurele lasten minimaal te laten dekken. Dat vraagt om een meerjarige horizon en een visie op de toekomst. Besluiten over beleid en investeringen bij gemeenten hebben vrijwel altijd langjarige effecten en implicaties die niet eenvoudig omkeerbaar zijn. In de praktijk van alle dag is voortdurend sprake van een spanningsveld tussen de korte begrotingshorizon (van 1 jaar) en de langjarige horizon

bij het nemen van weloverwogen besluiten over investeringen en financieringsvraagstukken. Opvallend en tegelijk wezenlijk aan de aanpassing van het BBV is dat de vijf verplicht gestelde financiële kengetallen opgenomen moeten worden in de Paragraaf weerstandvermogen en risicobeheersing. Het lijkt alsof de kengetallen in een hoekje worden weggestopt, maar in feite is dat precies de juiste plek. In de Weerstandsparagraaf komen alle financiële effecten samen van de risico’s die gemeenten lopen. Inzicht in de weerbaarheid en ‘toekomstbestendigheid’ van de financiële positie gaat over de vraag of de financiële buffers (het weerstandsvermogen) voldoende robuust is om toekomstige financiële tegenvallers of klappen op te vangen. Het aangepaste BBV schrijft voor dat gemeenten zelf verantwoordelijk voor de interpretatie van de kengetallen ‘in hun onderlinge verhouding in relatie tot de financiële positie’. Als gemeenten eerlijk naar zichzelf kijken, komen de meesten waarschijnlijk tot de vaststelling dat dit een grote uitdaging is. De onderbouwing en toelichting van de huidige Weerstandsparagraaf geeft al veel ruimte voor verbetering. De interpretatie van de verplicht gestelde financiële kengetallen ‘in hun onderlinge verhouding in relatie tot de financiële positie’ voegt hier een geheel nieuwe dimensie aan toe. 25

Zelf leren zwemmen In het aangepaste BBV zijn bewust geen normen of streefwaarden aan het weerstandsvermogen of de financiële kengetallen toegekend. Artikel 11 draagt gemeenten op zelf hun eigen beleidslijnen en normen te bepalen. Het heeft veel weg van iemand verplichten om zichzelf te leren zwemmen of een rond wiel uit te vinden. Bij het weerstandvermogen laat de praktijk zien dat het overgrote deel van de gemeenten (toch) dezelfde normen gebruiken. Het bewust niet aangeven van normen of ‘good practice’ kan leiden tot een ‘moreel’ dilemma, omdat gemeenten gedwongen worden hun ‘eigen vlees te keuren’ zonder naar de wereld om zich heen te kijken. De provincies hebben al aangegeven juist wel behoefte te hebben aan normen. Zij hebben de taak om financieel toezicht te houden op gemeenten. De provincie Gelderland heeft daar tot nu toe de meest concrete aanzet toe gegeven. Het komen tot normen, kaders en handreikingen voor de nieuwe kengetallen kan niet lang op zich laten wachten. Het zou goed zijn als gemeenten daar een actieve bijdrage aan gaan leveren.

Kengetallen De verplichting tot het opnemen van financiële kengetallen, inclusief toelichting en verklaring, is een grote sprong voorwaarts in het beoordelen van en sturen op financiële risico’s bij gemeenten. Maar er is nog genoeg goed werk te verzetten om dit goed te implementeren. De grootste uitdaging zit in een meerjarige analyse die inzicht geeft in structurele ontwikkeling van de financiële positie en de onderliggende risico’s; de sleutel voor analyse en verklaring van de verplicht gestelde financiële kengetallen. De kengetallen zijn daarbij een nuttig hulpmiddel, maar de tabellen die verplicht zijn gesteld voor de begroting en het jaarverslag zien op dit moment niet verder vooruit dan het nieuwe begrotingsjaar. Als een gemeente serieus aan de slag wil, is een horizon die minimaal overeenkomt met het eigen meerjarige investeringsplan een goede start.

26

Deskundigen zijn onmisbaar om de vertaling te (helpen) maken naar de meer of minder goed geïnformeerde leken binnen de eigen organisatie en de gemeente raad. Functionarissen bij gemeenten die treasury in hun takenpakket hebben, zijn uit dien hoofde actief op het raakvlak van financiering, risico’s en de financiële positie. Zij zijn de natuurlijke verbindende factor en kunnen een belangrijke waarde toevoegen bij de implementatie van de kengetallen en de uitwerking van het financieel risicomanagement. De nu in het BBV verplicht gestelde kengetallen zijn: • netto schuldquote; • netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen; • solvabiliteitsratio; • grondexploitatie; • structurele exploitatieruimte; • belastingcapaciteit. Zonder toelichting en context zegt ieder kengetal op zichzelf onvoldoende over de financiële positie van een gemeente. In onderlinge samenhang kunnen kengetallen wel gebruikt worden bij het beoordelen en verklaren van de financiële positie. Dat vergt echter oefening, vaardigheden en kennis.

het weerstandsvermogen (het benodigd vermogen om risico’s te dekken) in relatie tot de weerstandscapaciteit (de beschikbare middelen om risico’s te dekken). De ware verklaring van de verplichte gestelde financiële kengetallen ligt in de analyse van de financiële risico’s achter de grootheden waaruit de kengetallen zijn opgebouwd. Bijvoorbeeld: solvabiliteit heeft als ratio (%) bij gemeenten goedbeschouwd geen echte betekenis, maar een voldoende omvang van de weerstandscapaciteit in relatie tot het weerstandsvermogen in euro’s is wel van groot belang. De ervaring leert dat er vaak groot verbeterpotentieel zit in de kwaliteit van de inventarisatie en kwantificering van de financiële risico’s. Dan pas ontstaat een basis voor inzicht in de echte aard en omvang van de financiële risico’s en een aanzet tot een echte achterliggende oorzaak en verklaring.

Analyse essentieel Het gebruik van kengetallen kent vele valkuilen. De Pavlovreactie, bij zowel financieel specialisten als leken, bij kengetallen die betrekking hebben op ‘lasten’ of ‘kosten’, is: ‘hoger is slechter en lager is beter’. Als het gaat om kengetallen die betrekking hebben op ‘baten’ of ‘opbrengsten’ is dat precies omgekeerd: ‘hoger is beter en lager is slechter’. Dergelijke kwalificaties, zonder gedegen inzicht in de achterliggende oorzaken en omstandigheden, hebben geen betekenis en leiden vaak tot grote spraakverwarring en verkeerde conclusies. Dat heeft het BBV zeker niet beoogd met de nieuwe voorschriften. Voor een goede vergelijking is analyse van achterliggende gegevens en specifieke situatie en omstandigheden essentieel. Dat is precies wat het BBV wel beoogd en verwacht van gemeenten. Alle gemeenten hebben (als het goed is) de eerste ervaringen opgedaan met de voorgeschreven financiële kengetallen in de begroting voor 2016. Het opstellen van de jaarstukken voor 2015 wordt de eerstvolgende keer. Een uitstekend moment voor een evaluatie of een frisse blik van een buitenstaander om een volgend stap te maken in de professionalisering van financieel risicomanagement.

De centrale en verbindende factor tussen de kengetallen en de achterliggende oorzaken en verklaringen is Wilt u meer weten over financieel risicomanagement bij gemeenten? Neem dan contact op met Hans Visser via [email protected] of +31 35 692 89 89.

Column

De toegevoegde waarde van het reglement Peter ter Meulen en Edward Barker In oktober organiseerde Zanders voor woningcorporaties de themasessie ‘Reglement Financieel Beleid & Beheer, de toegevoegde waarde van de integrale benadering’. Aanleiding hiervoor was de invoering van de Woningwet, waarin is bepaald dat woningcorporaties vóór 1 januari 2017 in het bezit dienen te zijn van een Reglement Financieel Beleid & Beheer. In deze themasessie presenteerden wij onze visie op de wijze waarop het reglement vorm kan krijgen, de samenhang tussen de risicorichtlijnen van de Autoriteit woningcorporaties (Aw) en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW), en het verband tussen het Reglement en onze visie op integraal financieel risicomanagement (IFRM). In het Besluit Toegelaten Instellingen Volkshuisvesting (BTIV) en de MG-circulaires is, aanvullend op de Woningwet, de verdere invulling gegeven aan de inhoud van dit reglement. Kortom, in verschillende documenten wordt het reglement aangehaald. Maar wat moet er nu in het reglement staan? En hoeveel vrijheid is er om hier een eigen invulling aan te geven? Natuurlijk moeten alle corporaties voldoen aan de eisen gesteld in wet- en regelgeving. Dit is een minimale variant van het reglement, in onze optiek de ‘lightversie’ van het reglement. Wij adviseren echter om verder te kijken en te kiezen voor een integrale benadering. Daarbij worden naast de wettelijke verplichting ook de signaalwaarden van Aw en de 24 business- en financial risks van WSW betrokken. Door de toetsingskaders van deze belangrijke stakeholders mee te nemen in het reglement heeft de corporatie één centraal kader, in plaats van een variëteit aan diverse documenten verspreid door de organisatie. Om ook daadwerkelijk toevoegde waarde uit het reglement te halen, adviseren wij het interne beleid te bepalen en dit in het reglement te verwerken. Bijvoorbeeld de streefwaarde voor parameters en ratio’s.

Denk hiernaast aan de rendementsdoelstellingen voor DAEB (Diensten van algemeen economisch belang) en niet-DAEB, portefeuillerendement of NAR/BAR (netto/ bruto aanvangsrendement). Maar ook zaken als de ‘risk appetite’ en een vermogenskostenvoet dienen volgens ons in het reglement te worden verwerkt. Naast deze inhoudelijke vragen is de positie van het document relevant, met een keuze uit drie varianten: top-down, bottom-up of integraal. Onze voorkeur gaat uit naar de top down-benadering, waarbij het financieel reglement ‘boven’ het treasury-, verbindingen- en investeringsstatuut wordt geplaatst. In het reglement wordt voor specifieke kaders verwezen naar de betreffende statuten. Uiteraard kan voor een variant worden gekozen, maar van belang is om vooraf de voor- en nadelen van de variant af te wegen en op basis hiervan een keuze te maken. De belangrijkste vraag blijft: hoe zorg je ervoor dat het reglement geen papieren tijger wordt? Het antwoord: door te kiezen voor IFRM. Bij IFRM wordt de samenhang tussen vastgoed, financiën en risicomanagement integraal onderkend. IFRM is erop gericht om aan de hand van vier pijlers (‘governance & organisatie’, ‘kaders’, ‘beleid & plannen’ en ‘processen & systemen’) het risicoraamwerk vorm te geven, dat daarmee volledig én beheersbaar is. Zeker in deze tijd, vol veranderingen, is dit belangrijk. Om het financieel reglement vorm te geven, hoeft dan alleen nog een expert worden gevonden om mee te kunnen sparren over deze integrale benadering. [email protected] [email protected]

27

Cases

Waarderen in een uitdagend regelgevingskader Het regelgevingskader verandert voortdurend en dat maakt het voor bedrijven steeds lastiger om aan alle regels te blijven voldoen en een goedkeurende verklaring van de accountant te krijgen. Met enkele praktijkcases laten wij u zien hoe onze Valuation Desk u kan helpen om aan de veranderende regelgeving op het gebied van de waardering van financiële instrumenten en hedge-accounting te voldoen.

28

De voornaamste wijzigingen in de regelgeving op het gebied van waardering en hedge-accounting zijn: • IFRS 13 (Marktwaardebepaling) eist dat de reële waarde voortaan bepaald wordt met inachtneming van het eigen kredietrisico en dat van de tegenpartij. De aanpassing voor kredietrisico van de tegenpartij wordt de Credit Value Adjustment (CVA) genoemd en de aanpassing voor het eigen kredietrisico de Debit Value Adjustment (DVA). De effectiviteitstoetsing bij hedge-accounting verandert hierdoor eveneens. Aangezien de kredietrisicoaanpassingen CVA/DVA een nieuwe bron van mogelijke ineffectiviteit vormen, stappen de meeste van onze klanten over van de zogenaamde dollar offset-methode op de complexere regressietestmethode. • In het algemeen bestaat er consensus over de berekening van de CVA/DVA bij rentederivaten, maar andere soorten derivaten vergen veelal specifieke oplossingen. • Per 1 januari 2018 wordt IFRS 9 ingevoerd en dat betekent dat hedge-accounting weer vanuit een andere invalshoek bekeken dient te worden. Aan de hand van de onderstaande cases laten we zien met welke uitdagingen onze klanten zoal worden geconfronteerd die aan de IFRS-regels willen voldoen en de vereiste goedkeuring van de accountant willen ontvangen. Case 1: Zijn mijn hedgerelaties optimaal en heeft de kredietrisicoaanpassing CVA/DVA een wezenlijke impact?

Een van onze klanten dekt zijn valuta-exposure af met behulp van valutatermijncontracten die in cashflowhedgerelaties zijn opgenomen. De klant zat met twee problemen. Allereerst wilde hij een optimale hedgerelatie voor de valuta-exposure creëren. Daarnaast wilde de klant over kwantitatief bewijs beschikken dat de CVA/DVA voor de valutatermijncontracten niet materieel waren. We hebben voor verschillende tijdsperiodes de optimale exposures bepaald. Aan de hand daarvan kon de klant de effectiviteit van de hedgerelatie optimaliseren en de volatiliteit in de W&V conform IAS 39 beperken. Wij voerden een kwantitatieve beoordeling uit van de CVA/DVA voor valutatermijncontracten conform IFRS 13, en daaruit bleek dat de aanpassingen niet materieel waren. Deze informatie verschafte de klant krachtige argumenten voor de discussie met de accountants. Case 2: Hoe worden voor commodity swaps de kredietrisicoaanpassingen CVA/DVA conform IFRS 13 berekend? Een klant die met verschillende niet-financiële instellingen als tegenpartij commodity swaps had afgesloten, had problemen met de kwantificering van de CVA/ DVA. Het voornaamste probleem voor de klant was de beschikbaarheid van marktgegevens om de kans op wanbetaling (probability of default, PD) te berekenen. Voor de betreffende tegenpartijen waren geen quotes voor credit default swaps (CDS) voorhanden en evenmin bestonden er openbare ratings van kredietbeoordelaars. Samen met deze klant hebben we in een duidelijke, goed gedocumenteerde notitie de aannames voor

het bepalen van de verschillende PD’s gedefinieerd. Op basis hiervan kreeg onze klant goedkeuring van de accountants voor de methodologie en de marktwaardes, inclusief CVA/DVA conform IFRS 13. Case 3: Is de prijs die de tegenpartij voor de derivaten heeft verstrekt marktconform? Een klant kreeg van een van zijn tegenpartijen het voorstel om de valuta-exposure af te dekken met specifieke valuta-instrumenten met een complexe optionaliteit. Die optionaliteit maakte het voor de klant echter lastig om het product goed te doorgronden en de prijs Wat staat er in IFRS 9 (Financiële instrumenten) voor nieuws over hedge accounting? De nieuwe IFRS 9-standaard die de IASB in 2014 publiceerde, is erop gericht om de verslaggeving beter op de risicomanagementactiviteiten te laten aansluiten. De voornaamste veranderingen in IFRS 9 hebben betrekking op: • De oude ‘80%-125%’-regel voor de hedge-effectiviteitstoetsing is afgeschaft. Op basis van de nieuwe standaard dient een hedgerelatie aan de volgende drie criteria te voldoen: 1. Er dient een economische relatie tussen het afgedekte item en het afdekkingsinstrument te bestaan; 2. Het kredietrisico mag geen dominante factor zijn bij reële waardeaanpassingen; 3. De hedgeratio van de hedgerelatie is gelijk aan de hedgeratio die voortvloeit uit de hoeveelheid feitelijk afgedekt item en de hoeveelheid feitelijk daarvoor gebruikt afdekkingsinstrument. • Er komen meer items voor afdekking in aanmerking, zoals risicocomponenten of niet-financiële items (zoals ruwe olie, granen en basismetalen). Daarbij geldt wel als voorwaarde dat de risicocomponent afzonderlijk geïdentificeerd en gemeten kan worden; • Een combinatie van een derivaat en een niet-derivaat kan nu als een totale blootstelling worden beschouwd, op voorwaarde dat die dan ook als één exposure wordt beheerd; • Een groep van afgedekte items en netto posities (die aan bepaalde voorwaarden voldoen) kunnen in aanmerking komen om als één afgedekt item te worden beschouwd; • In aanmerking komende hedging-instrumenten; • Vrijwillige beëindiging van de hedge-accounting is niet langer toegestaan; • Dynamische hedgedocumentatie; • Het concept van herbalancering. Wij kunnen u helpen met het evalueren en beoordelen van uw actuele situatie op het gebied van risico’s, afgedekte items, afdekkingsinstrumenten, documentatie, waardering, toetsing en systeemondersteuning. Tevens kunnen wij de gevolgen en mogelijkheden van de nieuwe standaard in kaart brengen en implementeren.

adequaat te beoordelen. Met ons rapport verschaften wij de klant niet alleen een duidelijke uitleg van het mechanisme van het derivaat, maar ook van de verschillende (kwantificeerbare en niet-kwantificeerbare) parameters die van invloed waren op de prijs. Ook bevatte het rapport een overzicht van de hedgeresultaten en de gevoeligheid daarvan. Hiermee was de klant in staat om een bewuste keuze voor het gebruik van deze derivaten te maken. Case 4: Hoe kan de reële waarde van hypotheken worden bepaald? In Nederland is slechts een beperkte secundaire markt voor hypotheken voorhanden. Daardoor is het moeilijk om hypotheken te waarderen: er dienen modellen te worden gebruikt om de toekomstige kasstromen van de individuele hypotheken te verdisconteren. De daarbij gebruikte curve(s) leveren echter diverse problemen op. Moet de curve gebaseerd worden op de actuele tarieven van een specifieke hypotheekverschaffer, op een combinatie van meerdere hypotheekverschaffers of op de swapcurve plus een opslag? Hoe kan de kredietwaardigheid van de hypotheeknemer worden meegenomen in de waardering? Kan dat bijvoorbeeld via een tranchingmodel of via vaste spreads? Kunnen de door de hypotheekverstrekker gemaakte kosten geïsoleerd worden en in de spreads buiten beschouwing worden gelaten? Wij berekenen en valideren regelmatig de marktwaarden van hypothekenportefeuilles. De ontwikkelingen op deze markt volgen wij nauwgezet. Hierdoor kunnen wij onze klanten helpen om marktwaardes te berekenen die, conform IFRS, door de accountants goedgekeurd worden.

Onafhankelijk, kwaliteitsbewust, marktconform en op de hoogte van de meest actuele verslaggevingsregels – dat is onze Valuation Desk. Zo weten wij bijvoorbeeld een hoog kwaliteitsniveau en professionalisme te waarborgen, door de marktgegevens die onze dataprovider dagelijks verstrekt op een strikte, uitvoerige, geautomatiseerde wijze te controleren. Daarnaast hebben we onze onafhankelijkheid vergroot door de F3-applicatie van FINCAD in onze actuele waarderingsmodellen in te bouwen. Daarmee kunnen wij een groter scala aan complexe financiële instrumenten waarderen. Wilt u hier meer over weten? Neem dan contact op met Pierre Wernert via [email protected] of 035 - 692 89 89.

29

Kort

Verslag: Treasury & Risk Seminar in Londen Van oudsher managen bedrijven hun financiële risico’s, zoals valuta-, rente- en commodityrisico, op een gefragmenteerde wijze. Het is ons in de afgelopen jaren opgevallen dat een meer holistische visie van financieel risicomanagement bij corporates langzaam maar zeker terrein heeft gewonnen. Met deze ontwikkeling in het achterhoofd organiseerde het Zanders UK-team in september zijn tweede jaarlijkse Treasury & Risk Seminar in Londen.

30

Met discussies over dit thema onderzochten de sprekers en bezoekers van het seminar hoe risicomanagement zich een plek in de corporate agenda weet te bemachtigen en hoe verstorende factoren het betalings- en cashmanagementlandschap veranderen. De gasten waren vroeg uitgenodigd om, voorafgaand aan het seminar, een korte rondleiding te maken door de Churchill War Rooms, een onderdeel van het ondergrondse complex dat tijdens de Tweede Wereldoorlog diende als verblijf van het Britse oorlogskabinet. Het diende daarvoor al, heel toepasselijk, als onderkomen van het ministerie van financiën. Namens Zanders opende Mark van Ommen het seminar, waarna Zanders-partner Laurens Tijdhof een beeld schetste van de huidige positie van risicomanagement

en cash management in de corporate agenda. Na deze introductie vertelden Katherine Emmens, group treasurer bij Kodak Alaris, en vervolgens David Felton, VP international treasury bij Discovery Communications, over de risicomanagement- en cashmanagement-aanpak binnen hun bedrijf. Vanwege het belang van technologie in financieel risicomanagement, waren twee systeemaanbieders, Visual Risk en SunGard, uitgenodigd om hun perspectieven en ervaringen te presenteren. Ruth Wandhofer, global head regulation & market strategy bij Citi, belichtte vervolgens een aantal interessante inzichten omtrent de impact van cyber security-risico’s in de financiële supply chain. Tot slot leidde Hugh Davies, associate director bij Zanders, een paneldiscussie met spreker David Felton, Peter Jameson (co-head product management GTS EMEA bij Bank of America Merrill Lynch), James Scotcher (head of treasury bij Atom Bank) en Carlo Nazareno (European product head PCM bij HSBC) over verstoringen binnen de betalingsindustrie en de veranderende relatie tussen corporate en bank. Het seminar kwam tot de conclusie dat cashmanagement voor de meeste bedrijven een erg belangrijk onderwerp blijft. De snelle veranderingen in technologie en regelgeving, en de verschuivende geopolitieke instabiliteit bepalen continu de benadering van financieel risicomanagement voor corporate treasurers. Na de presentaties kregen alle gasten de gelegenheid om met drankjes en hapjes te netwerken in de Churchill War Rooms. Wij danken de deelnemers voor hun bijdrage aan dit geslaagde evenement en kijken uit naar de volgende editie van dit inspirerende seminar.

Agenda Omschrijving

Locatie

Datum

ACT Cash Management

London, UK

10-11 februari

Zanders Risicomanagement Seminar 2016

Amsterdam, NL

14 april

BootCamp Corporate Treasury

Amsterdam, NL

18-20 april

ACT Annual Conference 2016

Liverpool, UK

18-20 mei

SAP Treasury Management Conference 2016

Barcelona, ES

12-14 juli

EuroFinance 25th International Cash & Treasury Management Conference 2016 Wenen, AT

12-14 oktober

AFP Annual Conference 2016

23-25 oktober

Orlando, USA

Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu

Save the date 14 april 2016: Zanders Risicomanagement Seminar 2016 Op donderdag 14 april 2016 organiseert Zanders in Amsterdam voor de achtste keer het Risicomanagement Seminar voor de financiële sector. Het thema is: ‘De toekomst van risicomanagement’. In het Koninklijk Instituut voor de Tropen zullen onder meer Doug Caldwell (CRO NN Groep), Arjen Pasma

(CRO PGGM) en Theo Kocken (CEO Cardano en hoogleraar VU Amsterdam) vanuit hun eigen perspectief een toekomstbeeld schetsen van risicomanagement en de rol van de risicomanager. Kijk voor actuele informatie en aanmelding op onze website.

Een nieuwe Zanders-website We hebben er even op moeten wachten, maar nu is hij live: dit najaar hebben we onze nieuwe website gelanceerd! In een nieuwe, frisse vormgeving hebben we het gemakkelijker gemaakt om een breed aanbod van artikelen te vinden en lezen. Zoals klantenverhalen, informatie en verslagen over interessante evenementen, en de visie van onze consultants op de trends en inzichten in de markt. En vanzelfsprekend hebben we ook onze expertiseservices die we onze klanten aanbieden nog eens overzichtelijk op een rij gezet.

Bekijk onze nieuwe website op www.zanders.eu

31

Zanders Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een toonaangevende onderneming op de kennisgebieden treasury-management, risicomanagement en corporate finance. Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates, financiële instellingen en organisaties in de publieke sector. Onze toegevoegde waarde ligt vooral in gespecialiseerde kennis en onafhankelijkheid. Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten, waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen. Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.

Onze Services: • Treasurymanagement • Risicomanagement • Treasury & risk technology • Corporate finance & capital markets • Zanders Academy • Valuation services • Interim services

Klantgebieden: • Corporates • Financiële instellingen • Publieke sector & Non-profit

www.zanders.eu

Zanders Nederland Brinklaan 134 1404 GV Bussum +31 35 692 89 89

Zanders België Place de l’Albertine 2, B6 1000 Brussel +32 2 213 84 00

Zanders Verenigd Koninkrijk 26 Grosvenor Gardens London, SW1W 0GT +44 20 7730 2510

Zanders Zwitserland Gessnerallee 36 8001 Zürich +41 44 577 70 10

Postadres Postbus 221 1400 AE Bussum Nederland