VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Zv ý š e n í t r ž e b v m a l é f i r m ě s l u ž e b bakalářská práce
Autor: Martina Krumplová Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček Ph.D., MBA Jihlava 2014
Anotace Cílem této práce je návrh a provedení aktivit vedoucích ke zvýšení tržeb Hostince na Jelitě a dále rámcový návrh podnikatelského záměru. Teoretická část je věnována sestavení marketingového plánu obsahující situační analýzu, stanovení cílů, marketingové strategii, realizaci a kontrole a investiční činnosti skládající se z rozhodování, zdrojů, hodnocení, metod efektivnosti a případného rizika investice. Praktická část obsahuje SWOT analýzu, segmentaci na základě dotazníků, sestavení a realizaci marketingového plánu, kontrolu plánu a sestavení rozpočtů. Část podnikatelského záměru je věnována návrhu investiční činnosti na základě zvýšení tržeb. Klíčová slova: dotazník, marketingový plán, rozpočet, investiční činnost
Annotation The objective of thic thesis is to design and implement activities aimed at increasing revenues of the „Na Jelitě“ restaurant and furthermore a framework draft of the business plan. The theoretical section devoted to drawing up of a marketing plan includes a situational analysis, setting of objectives, a marketing strategy, implementation and inspection, but also investment activities consisting of decision making, resources, evaluation, methods of efficiency and incidental risk of investment. The practical section contains a SWOT analysis, segmentation based on questionnaires, preparation and implementation of the marketing plan, inspection of the plan and budgeting. Part of the business concept is devoted to designing investment activities pursuant to increased sales. Keywords: questionnaire, marketing plan, budget, investment activity
Poděkování Děkuji Ing. Petru Tyráčkovi, PhD., MBA za odbornou pomoc, poskytnutí cenných rad a trpělivost při vypracování této bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat paní Libuši Benešové, majitelce Hostince na Jelitě, za ochotu a poskytnutí potřebných informací. Poděkování také patří všem respondentům, kteří mi ochotně vyplnili dotazníky.
Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 6. 5. 2014 ...................................................... Podpis
Obsah 1 Úvod............................................................................................................................... 8 2 Teoretická část ............................................................................................................... 9 2.1 Marketingové plánování ......................................................................................... 9 2.2 Prvky marketingového plánu .................................................................................. 9 2.2.1 Provedení situační analýzy .............................................................................. 9 2.2.2 Stanovení cílů organizace a cílů marketingu ................................................... 9 2.2.3 Vytvoření marketingových strategií .............................................................. 10 2.2.4 Realizace marketingových strategií ............................................................... 10 2.2.5 Monitorování a kontrola marketingových strategií ....................................... 10 2.3 Situační analýza – marketingový audit ................................................................. 12 2.3.1 Marketingové prostředí .................................................................................. 12 2.3.2 SWOT analýza ............................................................................................... 12 2.3.3 Tržní segmentace ........................................................................................... 13 2.4 Cíle a marketingové strategie ............................................................................... 15 2.4.1 Marketingový cíl ............................................................................................ 15 2.4.2 Marketingová strategie .................................................................................. 15 2.4.3 Sestavení akčních plánů ................................................................................. 17 2.5 Rozpočty ............................................................................................................... 18 2.6 Podnikatelský záměr ............................................................................................. 19 2.7 Investiční činnost .................................................................................................. 20 2.7.1 Druhy investic ................................................................................................ 20 2.7.2 Rozhodování o investicích ............................................................................. 21 2.7.3 Zdroje financování investic ........................................................................... 21 2.7.4 Hodnocení efektivnosti investic..................................................................... 21 2.7.5. Metody hodnocení efektivnosti investic ....................................................... 22 2.7.6 Investiční riziko ............................................................................................. 22 3 Praktická část ............................................................................................................... 24 3.1 Představení Hostince na Jelitě .............................................................................. 24 3.2 Analýza tržní pozice firmy ................................................................................... 25 3.2.1 Dotazník ......................................................................................................... 25 3.2.2 Vyhodnocení osobního dotazování ................................................................ 26 3.2.3 Vyhodnocení elektronického dotazování ....................................................... 32
3.2.4 SWOT analýza ............................................................................................... 38 3.2.5 Konkurence .................................................................................................... 39 3.2.6 Tržní segmentace ........................................................................................... 40 3.3 Vytvoření marketingového cíle a strategie ........................................................... 41 3.3.1 Marketingový cíl ............................................................................................ 41 3.3.2 Marketingová strategie .................................................................................. 41 3.2.3 Akční plán ...................................................................................................... 41 3.4 Realizace marketingového plánu .......................................................................... 42 3.4.1 Absolvování současné trasy rozvozu obědu .................................................. 42 3.4.2 Roznos letáků ................................................................................................. 42 3.4.3. Rozesílání e-mailů s nabídkou ...................................................................... 43 3.5 Kontrola stanoveného cíle .................................................................................... 43 3.6 Rozpočet ............................................................................................................... 44 3.7 Návrh dalších aktivit vedoucích ke zvýšení tržeb ................................................ 50 3.8 Rámcový návrh podnikatelského záměru ............................................................. 51 3.8.1 Zaměstnání nové osoby ................................................................................. 51 3.8.2 Předpokládaná výše CF pro roky 2015 – 2019 .............................................. 52 3.8.3 Hodnocení investice pomocí čisté současné hodnoty .................................... 53 3.8.4 Investiční riziko ............................................................................................. 53 4 Závěr ............................................................................................................................ 54 Seznam použité literatury ............................................................................................... 55 Odborné publikace ...................................................................................................... 55 Internetové zdroje ....................................................................................................... 55 Seznam obrázků .............................................................................................................. 56 Seznam tabulek ............................................................................................................... 56 Seznam grafů .................................................................................................................. 56 Seznam příloh ................................................................................................................. 57
1 Úvod Z Informací ČSÚ o vývoji tržeb v oblasti ubytování a stravování vyplývá, že v této sekci tržby zůstávají pod úrovní předchozích období. Tržby ve stravování vykázaly v 1. pololetí roku 2013 pokles o 1,5 %. Pokud se chtějí firmy v tomto odvětví „udržet“ či zlepšovat, musí provozovatelé více zapracovat na tom, aby jejich práce byla intenzivnější
a
efektivnější.
Zvýšení
tržeb
dosáhneme
správně
sestaveným
marketingovým plánem a jeho realizací. V odvětví restaurací a stravovacích zařízení najdeme obrovskou konkurenci. Téměř v každé vesnici nalezneme alespoň jednu restauraci, natož ve velkých městech. Pokud se budou chtít restaurace a jiná stravovací zařízení „udržet“, popřípadě zlepšit a dosáhnout vyšších tržeb, je nutné potencionálním zákazníkům připomenout nabídku služeb a poukázat na to, čím se odlišují od konkurence. Cílem bakalářské práce je návrh a provedení aktivit pro zvýšení tržeb v oblasti stravování zajištěné zkoumanou firmou. Další část bakalářské práce se zaměřuje na rámcový návrh podnikatelského záměru firmy pro její majitelku. První část bakalářské práce obsahuje teoretické poznatky týkající se sestavování marketingového plánu, které se skládají ze situační analýzy, stanovení cíle a marketingové strategie a také rozpočtů. Další část je věnována investiční činnosti. Praktická část se řadí jako druhá a je věnována představení podniku, SWOT analýze, konkurenci a segmentaci potencionálních zákazníků na základě dotazníku. Na tuto část navazuje vytvoření marketingové strategie, akční plán, realizace a kontrola marketingového plánu. V této části se nachází také rozpočet, který nastiňuje výši očekávaných tržeb, nákladů a zisku v roce 2014. V další části věnované investiční činnosti se nachází návrh investice, prognóza cash flow po dobu investice a zhodnocení investice pomocí metody čisté současné hodnoty.
8
2 Teoretická část 2.1 Marketingové plánování „Pojem marketingové plánování se používá k popisu metod objasňujících jak použít marketingových zdrojů k dosažení marketingových cílů“1 Jedná se o velmi složitý proces. Zdroje a cíle podniku se liší podnik od podniku a mění se také v čase. „Marketingové plánování se používá k rozdělení trhu na části (segmentace trhu), k identifikaci tržní pozice, k předpovědi velikosti trhu a k plánování a realizování uskutečnitelného tržního podílu v rámci segmentu trhu.“2
2.2 Prvky marketingového plánu 2.2.1 Provedení situační analýzy Prvním krokem pro vytvoření marketingového plánu je provedení analýzy marketingového prostředí. Marketingoví manažeři vycházejí především z firemní SWOT analýzy a vyhledávají informace o prostředí, jež by mohly ovlivnit marketingový plán. Pouze poznatky o cílovém trhu nestačí, důležité také je znát konkurenci podniku.3
2.2.2 Stanovení cílů organizace a cílů marketingu Podnik si musí vytyčit jasné cíle, kterých chce dosáhnout. Hlavní cíle organizací souvisejí především se zvýšením tržeb a zároveň zisku, mezi další cíle podniku můžeme zařadit zvýšení kvality výrobků či služeb. Na tyto podnikové cíle dále navazují cíle marketingové.4 „Firemní cíle jsou vodítkem pro jednání celé firmy, zatímco marketingové cíle stanovují, čeho musí marketingová divize dostáhnou, aby firma nakonec splnila své celkové cíle.“5
1
WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 117 s. ISBN 80-716-9542-4. str. 13 2 WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 117 s. ISBN 80-716-9542-4. 3 SOLOMON, Michael R. Marketing: očima světových marketing manažerů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2006, vi, 572 s. ISBN 80-251-1273-X. 4 JANEČKOVÁ, Lidmila. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 2001, 179 s. ISBN 80-716-9995-0. 5 SOLOMON, Michael R. Marketing: očima světových marketing manažerů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2006, vi, 572 s. ISBN 80-251-1273-X. str. 45
9
2.2.3 Vytvoření marketingových strategií Strategie určují, jakým způsobem dosáhne podnik svých cílů. Ovšem existují různorodé cesty pro výběr a stanovení strategií. Žádný podnik není stejný a každý podnik ovlivňují různé faktory.
2.2.4 Realizace marketingových strategií Poté co vybereme strategickou cestu k dosažení cílů, musí následovat taktický plán, který bude i zrealizován.
2.2.5 Monitorování a kontrola marketingových strategií Monitorování a kontrola marketingových strategií odpovídá na otázku, zda podnik dosáhl svých stanovených cílů. V řadě případů nastávají různé odchylky od plánů a úpravy plánů tak, aby bylo skutečných cílů opravdu dosaženo.6
6
JANEČKOVÁ, Lidmila. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 2001, 179 s. ISBN 80-716-9995-0.
10
Obrázek 1: Proces marketingového plánování (Zdroj: WESTWOOD, John: Jak sestavit marketingový plán)
11
2.3 Situační analýza – marketingový audit Audit marketingového prostředí je průzkum podnikových trhů, zákazníků, konkurentů a obecného ekonomického a politického prostředí.
2.3.1 Marketingové prostředí K analýze
marketingového
prostředí
se
využívá
marketingového
výzkumu.
Marketingový výzkum se používá k popisu trhu, monitorování změn trhu, k rozhodování o akcích, které má podnik provést, a k vyhodnocování jejich výsledků. Data pro marketingový výzkum mohou být dvojího charakteru. Primární data se získávají přímo z trhu, a to vlastním šetřením nebo pověřením externího konzultanta či firmy zabývající se marketingovým výzkumem. Sekundární data se získávají z existujících zdrojů, např. vládních statistik, obchodních seznamů, obchodních sdružení atd. Informace o trhu prozrazují velikost, charakteristiku a stav trhu. Dále informují o společnostech operujících na trhu, distribučních cestách, metodách komunikace, financích, právu a vývoji trhu,… Informace o produktu se týkají vlastního podniku, konkurentů a zákazníků.7
2.3.2 SWOT analýza SWOT analýza je jednoduchým nástrojem zaměřeným na klíčové faktory ovlivňující strategické postavení podniku. Tuto analýzu dělíme na dvě hlavní části a to vnitřní situací podniku, kde hodnotíme silné a slabé stránky, a vnější situaci podniku, která hodnotí příležitosti a hrozby, které mohou podnik ovlivnit. Metoda SWOT analýzy je založena na kombinaci:
silných stránek (strengths),
slabých stránek (weaknesses),
příležitostí (opportunities),
hrozeb (threats).8
7
WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 117 s. ISBN 80-716-9542-4.
12
Analýza vnějšího prostředí firmy (příležitosti a hrozby) Nejprve vycházíme z vnějšího prostředí podniku. K tomu nám slouží analýza příležitostí a hrozeb. Struktura vnějšího prostředí je následující:
makroprostředí zahrnuje: ekonomické, politické a legislativní, demografické, kulturní a sociální, technologické a ekologické prostředí,
tržní prostředí zahrnuje: zákazníky, dodavatele a konkurenci.
Analýza vnitřního prostředí firmy (analýza silných a slabých stránek) Analýza vnitřního prostředí firmy je tvořena trhem firmy tedy: dodavateli, zákazníky a konkurencí. Pomocí této analýzy se určují silné a slabé stránky podniku. Hodnotí se také produkty, ceny, distribuce výrobků, komunikační mix atd. Cílem SWOT analýzy je eliminovat slabé stránky podniku, podpořit silné stránky, využít příležitostí a předcházet hrozbám.9 Rozlišují se 4 druhy strategií, které vycházejí ze SWOT analýzy:
S – O (využití silných stránek a příležitostí z okolí),
W – O (eliminace slabých stránek za pomocí příležitostí),
S – T (využití silných stránek pro redukování hrozeb),
W – T (znepokojivý stav organizace, nutnost řešení problému).10
2.3.3 Tržní segmentace „Správná a adresná segmentace zákazníků je základem pro úspěšné plánování a určování vhodných marketingových strategií a postupů. Její nepochopení resp. špatné určení cílových skupin zákazníků, bývá často příčinou neúspěchu nejen marketingových kampaní, ale zejména podnikatelských záměrů. Každý segment zákazníků musí být marketingovými pracovníky oslovován zcela jinak a jinými komunikačními prostředky. Segmentace trhu pak znamená popis těchto jednotlivých homogenních skupin zákazníků
8
VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. 9 JANEČKOVÁ, Lidmila. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 2001, 179 s. ISBN 80-716-9995-0. 10 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5.
13
na trhu, kteří se liší typem (potenciální, loajální, klíčoví atd.), potřebami, zájmy, chováním atd.“11 Segmentace zákazníků je tedy rozdělení zákazníků a potencionálních zákazníků do příslušných skupin (segmentů) dle stejných nebo podobných požadavků, které lze uspokojit vhodným marketingovým mixem. Jedná se o rozdělení trhu s cílem lépe vyhovět každé skupině zákazníků.12 „Segment je tedy jednoduše řečeno skupina zákazníků, kteří mají pravděpodobně stejné hodnotové potřeby, zájmy, požadavky, tužby, chování a tedy vlastnosti.“13 Segmentační kritéria:
geografická (poskytování služeb pouze na určitém území),
demografická (zaměření na zákazníky na základě demografických vlastností jako mohou být věk, pohlaví, původ, velikost místa bydliště),
socioekonomická (mezi socioekonomická kritéria řadíme příjem, zaměstnání, sociální status, životní cyklus rodiny a s ním spojené návyky),
psychografická (rozlišení podle životního stylu nebo charakteristik osobností),
časová (vytváření faktorem času, zákazníci nakupují výrobky či služby v určitém čase např. víkendové nákupy, letní dovolené, sezónní oblečení atd.),
motivy vedoucí ke koupi (uvážené rozhodování, náhlý impuls, zvyk).14
Cílový segment Je to ta část trhu, na kterou se při propagaci svých výrobků zaměřit. Zvolený cílový segment by měl být dostatečně velký, aby bylo rentabilní na něj působit vybranými marketingovými nástroji.15
11
HAVLÍČEK, Karel. Marketingové řízení malých a středních podniků. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2005, 171 s. ISBN 80-726-1120-8. str. 30 12 HAVLÍČEK, Karel. Marketingové řízení malých a středních podniků. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2005, 171 s. ISBN 80-726-1120-8. 13 HAVLÍČEK, Karel. Marketingové řízení malých a středních podniků. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2005, 171 s. ISBN 80-726-1120-8. str. 30 14 VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. 15 MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Grada, 2006, 205 s. ISBN 80-247-1678-X.
14
2.4 Cíle a marketingové strategie Analýzou marketingového prostředí se získaly potřebné informace o trhu, produktu a segmentaci. Díky poznání faktorů ovlivňujících podnikání, se mohou stanovit marketingové cíle a strategie, které napomohou tyto cíle realizovat.
2.4.1 Marketingový cíl „Cíle jsou to, čeho chcete dosáhnout; strategie jsou způsoby, kterými se k cílům dostanete. Marketingovým cílem je rovnováha mezi výrobky a jejich trhy, tedy poznávání toho, jaké výrobky na jakých trzích chcete prodávat, Prostředky k dosažení těchto cílů – používání cen, podpora prodeje, způsoby distribuce – jsou marketingovými strategiemi. Na nejbližším nižším stupni budou osobní cíle a osobní strategie, propagační cíle a propagační strategie atd.
Pak následují taktiky, akční plány a
rozpočty – všechny sestavované proto, abychom dosáhli svých cílů.“16 Pro uskutečnění marketingových cílů se mohou využít tyto alternativy prodeje:
prodej současných produktů na současných trzích,
prodej současných produktů na nových trzích,
prodej nových produktů na současných trzích,
prodej nových produktů na nových trzích.
Cíle musejí být definované tak, aby byly kvantifikovatelné. Měly by být také řádně stanovené, aby se mohly porovnávat současné výkony s plánovaným cílem.17
2.4.2 Marketingová strategie „Marketingové strategie jsou způsoby, jakými lze dosáhnout marketingových cílů.“18 „Marketingové strategie se týkají cenové politiky:
Produkt -
změny výrobkového portfolia a marketingového mixu,
-
vyřazení, přidání nebo úprava,
16
WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 117 s. ISBN 80-716-9542-4. str. 38 17 WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 117 s. ISBN 80-716-9542-4. 18 WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 117 s. ISBN 80-716-9542-4. str. 49
15
-
změna konstrukce jakosti nebo výkonu,
-
sjednocování/normalizace.
Cena -
změna ceny, dodacích podmínek pro jednotlivé skupiny produktů v jednotlivých tržních segmentech,
-
politika sbírání smetany,
-
politika průniku,
-
diskontní politika.
Podpora prodeje -
změna organizace prodeje,
-
změna propagace nebo podpory prodeje,
-
změna strategie vztahů s veřejností,
-
zvýšení/snížení rozsahu předvádění.
Distribuce -
změna distribučních cest,
-
zlepšení služeb.“19
Typy strategií:
defenzivní strategie (snaží se zabránit ztrátě stávajících zákazníků),
rozvojové strategie (slouží k nabídce širšího okruhu produktů nebo služeb stávajícím zákazníkům),
útočné strategie (určené k získání nových zákazníků).20
19
WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 117 s. ISBN 80-716-9542-4. str. 49 – 50 20 WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 117 s. ISBN 80-716-9542-4.
16
Obrázek 2: Ansoffova matice – rizika různých strategií (WESTWOOD, John: Jak sestavit marketingový plán)
Z matice vyplývá, že nejméně riskantní cesta k dosažení cílů je rozšířit nynější trh s nynějšími produkty. Naopak nejvíce riskantní je vyvinout nebo získat nové produkty k prodeji na nových trzích.
2.4.3 Sestavení akčních plánů Po zvolení vhodné strategie k dosažení marketingových cílů následuje sestavení akčních plánů, kde by se tato strategie měla promítnout. Každý akční plán obsahuje:
současnou pozici,
cíle,
činnosti,
odpovědnou osobu,
datum začátku akce,
datum ukončení akce,
rozpočet nákladů.
Tento akční plán slouží pro realizaci marketingových aktivit a následně lze použít i pro kontrolu, jestli veškeré aktivity byly řádně provedeny a zda se dosáhlo stanoveného cíle.21 Propagace a podpora prodeje
21
WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 117 s. ISBN 80-716-9542-4.
17
„Účelem propagace je dostat informace k zákazníkovi.“22 Mezi hlavní funkce propagace patří informovat a přesvědčovat zákazníka, a tím posilovat prodej. Informace se zaměřují na podporu nových produktů a služeb. Přesvědčování je chápáno jako reklama propagující zavedený výrobek či službu.23 Definice reklamy schválená v roce 1995 Parlamentem České republiky zní: „Reklamou se rozumí přesvědčovací proces, kterým jsou hledáni uživatelé zboží, služeb nebo myšlenek prostřednictvím komunikačních médií.“ Komunikačním médiem se rozumí televize, rozhlas, tisk nebo internet. Hlavní prostředky reklamy představují inzeráty v tisku, televizní spoty, rozhlasové spoty, venkovní reklamy a audiovizuální snímky.24 Opakovaná propagace je daleko účinnější než propagace jednorázová. Opakováním se připomíná zákazníkovi výrobek, o kterém mohl být informován už dříve. Je zde také možnost vyvolat v zákazníkovi potřebu výrobek vlastnit, nebo tuto službu využít.
2.5 Rozpočty Rozpočet stanovuje veškeré očekávané marketingové náklady popřípadě i marketingové výnosy. Pokud náklady na realizaci strategií jsou vyšší než očekávané tržby, nemá smysl tuto strategii uskutečňovat. Pak se tedy musí podnik zaměřit na jinou strategii vedoucí ke stejnému nebo podobnému cíli. Účet zisků a ztrát stanovuje veškeré naše náklady a dosažené příjmy. Klíčové položky účtu zisku a ztrát:
Obrat představuje množství přijatých příjmů získaných za 1 kalendářní rok z normálních obchodních operací podniku.
Náklady prodeje zahrnují náklady na výrobu prodaných výrobků nebo služeb. Hlavními náklady jsou mzdy a přímý materiál.
Hrubý zisk získáme odečtením nákladů prodeje od obratu. Pokud náklady jsou vyšší než obrat, jedná se o ztrátu.
Jiné náklady představují distribuční, administrativní a marketingové náklady, dále také náklady na elektřinu, vodu, plyn a další.
22
WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 117 s. ISBN 80-716-9542-4. str. 63 23 WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 117 s. ISBN 80-716-9542-4. 24 VYSEKALOVÁ, Jitka. Psychologie reklamy. 3., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007, 294 s. ISBN 978-80-247-2196-5.
18
Provozní zisk je čistý výsledek ročního podnikání. Získáme ho odečtením veškerých nákladů spojených s podnikáním od celkových příjmů, které jsme získali z prodeje výrobků či služeb.25
Pokud se rozpočet ukáže jako ziskový, přechází se k realizaci marketingových strategií, které se mohou průběžně monitorovat. Poslední fáze marketingového plánu kontroluje, zda bylo stanoveného cíle opravdu dosaženo, nebo se firma k plánovanému cíli alespoň přiblížila.
2.6 Podnikatelský záměr „Podnikatelský záměr je dlouhodobá strategie podnikání, která přehledně zobrazuje záměry podnikání. Tento dokument přesně definuje, v jaké fázi se podnik, či podnikatelská myšlenka nachází a kolik úsilí bude pro zahájení podnikání či jeho rozvoje potřeba.“26 Podnikatelský záměr využívají především začínající podnikatelé, kteří sepisují podnikatelský záměr nejčastěji pro svoje účely, aby si tak ujasnili, zda je jejich podnikatelský nápad realizovatelný. Dalším důvodem pro sestavení podnikatelského záměru může být definování veškerých kroků, které povedou k zahájení podnikání. Adresátem podnikatelského záměru však může být také banka a to v případě, že začínající podnikatel nedisponuje potřebnou výší finančních zdrojů pro zahájení podnikání. Zavedené podniky sestavují podnikatelské záměry většinou za účelem získání dotací na rozvoj jejich podnikání. 27 Vypracovaný podnikatelský záměr musí splňovat tyto požadavky:
stručnost, přehlednost a jednoduchost,
orientaci na budoucnost,
věrohodnost a skutečné zobrazení reality,
nebýt příliš optimistický z hlediska tržního potenciálu, ani příliš pesimistický,
25
WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 117 s. ISBN 80-716-9542-4. 26 Základy o podnikatelském záměru [online]. 2013 [cit. 2014-05-03]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Podnikatelsky-zamer/zaklady-o-podnikatelskem-zameru.html 27 Základy o podnikatelském záměru [online]. 2013 [cit. 2014-05-03]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Podnikatelsky-zamer/zaklady-o-podnikatelskem-zameru.html
19
neskrývat slabiny a rizika projektu,
upozorňovat na konkurenční výhody a silné stránky firmy,
prokazovat schopnost firmy hradit úroky a splátky,
získat zpět vložený kapitál,
kvalitu formální stránky.28
2.7 Investiční činnost Investování je charakterizováno jako vynakládání zdrojů za účelem užitku, které jsou očekávány v delším budoucím časovém období.29 Investiční rozhodnutí mají možnost ovlivnit provozní činnost podniku a jeho konkurenceschopnost. Důležité však je se správně rozhodnout, protože při chybném rozhodnutí mohou přijít nazmar drahé a omezené finanční zdroje, které mohou chybět při plnění závazků firmy. Investičními záměry v podniku mohou být impulsy z vnějšího nebo vnitřního prostředí podniku, ovšem ne všechny záměry mohou být pro podnik efektivní. Proto je velmi důležité poznat, které investiční projekty jsou z finančního hlediska výhodné.30
2.7.1 Druhy investic Rozlišují se tři základní skupiny investic:
hmotné investice (vytvářejí nebo rozšiřují výrobní kapacitu podniku),
finanční investice (nákup cenných papírů, obligací, akcií aj., za účelem získání úroků, dividend nebo zisku),
nehmotné investice (nákup know how, výdaje na výzkum, vzdělání, sociální rozvoj).
Hmotné investice se dělí podle toho, jestli investice rozšiřuje, nebo jen obnovuje výrobní kapacitu podniku. Rozlišujeme následující investice:
28
FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 356 s. ISBN 80-247-0939-2. 29 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 30 Investiční činnost podniku [online]. 2014 [cit. 2014-05-03]. Dostupné z: http://www.podnikator.cz/provoz-firmy/management/rizeni-podniku/n:17027/Investicni-cinnostpodniku
20
rozvojové investice přinášejí růst tržeb, jedná se především o rozšíření výrobní kapacity, zavedení nové technologie a výzkum nového výrobku,
obnovovací investice mají napomoci snížit náklady,
mandatorní investice mají mimoekonomické cíle, jsou to investice na ochranu životního prostředí, zlepšení pracovního prostředí.
2.7.2 Rozhodování o investicích Rozhodování o investicích představuje „kolik, do čeho, kdy, kde a jak chceme investovat.“ Bez investic se žádný podnik neobejde, protože každý majetek se používáním po čase opotřebí. Investiční plán je konkretizován v investičních projektech, které mají určitou životaschopnost. Rozlišují se čtyři fáze života projektu na předinvestiční, investiční, provozní fázi a následné ukončení provozu a likvidaci. Podnik může investiční projekt realizovat vlastní investiční výstavbou, dodavatelským způsobem, koupí nebo finančním leasingem.
2.7.3 Zdroje financování investic Investice podniku se mohou financovat z vlastních zdrojů a cizích zdrojů. Mezi vlastní zdroje se řadí odpisy, zisk, výnosy z prodeje a z likvidace hmotného majetku a zásob nebo nově vydané akcie. Cizí zdroje představují dlouhodobé úvěry od bank, vydané a prodané obligace, splátkový prodej a leasing.
2.7.4 Hodnocení efektivnosti investic Při hodnocení investic se přihlíží k její výnosnosti, rizikovosti a likviditě. Ideální je taková investice, která má vysokou výnosnost, je bezriziková a co nejdříve se zaplatí. Taková investice v praxi téměř neexistuje. Postup hodnocení investic:
určení jednorázových nákladů na investici,
odhad budoucích výnosů a rizik,
určení podnikové diskontní míry,
výpočet současné hodnoty očekávaných výnosů. 21
Současná hodnota hodnoty očekáváných výnosů V ekonomickém životě působí faktor času, který způsobuje to, že „ současná hodnota peněžní jednotky je vyšší než hodnota peněžní jednotky v budoucnosti.“ To znamená, že hodnota peněz se mění v čase. Současná hodnota cash flow se počítá podle vzorce: ∑
,
SHCF je současná hodnota cash flow v obdobích t, CFt – očekávaná hodnota cash flow v období t (t = 1 až n), k – sazba kapitálových nákladů na investici (podniková diskontní míra), t – období 1 až n (roky), n- očekávaná životnost investice v letech.
2.7.5. Metody hodnocení efektivnosti investic Pro hodnocení efektivnosti investic se používá několik ukazatelů. Některé z nich nepřihlíží k působení faktoru času, jiné s faktorem času počítají. Investice se mohou hodnotit:
ukazatelem výnosnosti investice,
metodou doby splácení,
metodou čisté současné hodnoty,
metodou vnitřního výnosového procenta,
ukazatelem EVA.
2.7.6 Investiční riziko Při plánování investic se musí také počítat s jistým rizikem, protože budoucnost je vždy nejistá, to znamení, že nejisté jsou i budoucí výnosy, které má investice přinést. K odhadu rizika konkrétní investice slouží řada metod a postupů. U investičních projektů, které byly již v minulosti uskutečněny, se vychází z historických údajů. U dalších se používá metoda analýzy citlivosti. Stupeň rizika hodnocení efektivnosti
22
investic se může určit úpravou výnosů (cash flow) nebo úpravou podnikové diskontní míry.31
.
31
SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3.
23
3 Praktická část 3.1 Představení Hostince na Jelitě Návrh a provedení aktivit pro zvýšení tržeb byl sestaven pro Hostinec na Jelitě, který se nachází na Nových Domkách v bezprostřední blízkosti krajského města Jihlavy. Tento hostinec je místem s několika desítkami let starou tradici. Bylo to oblíbené místo, kde se scházeli nejen trempové, myslivci, místní i přespolní hosté, ale bylo to také místo, kde se lidí dobře najedli v přátelské atmosféře. Před více jak pěti lety se nynější majitelka paní Libuše Benešová dozvěděla o tomto místě, a tak se rozhodla „oprášit“ jeho starou pověst a koupila budovu hostince. Znovuotevření hostince se podařilo v roce 2012, v provozu je tedy nyní necelé tři roky a za tu dobu si již stihl najít své příznivce. Hostinec je otevřený denně, přes týden v době obědů se mohou příznivci dobrého jídla potěšit domácí kuchyní připravovanou z kvalitních surovin v příznivé cenové relaci. Za kvalitní stravou ovšem zákazníci nemusí jen přímo do hostince. Majitelka přišla s nápadem, jak rozšířit kuchyni i mezi klienty, kteří se nemohou denně dostavit do hostince, a tak zahájila rozvoz obědů do okolních obcí. Nyní se rozváží obědy na Nových Domkách, ve Velkém Beranově, v Malém Beranově a také v Jihlavě. Mezi zákazníky patří především starší generace, převážně lidé v důchodu, kteří žijí osamoceně a je pro ně pohodlnější si oběd nechat dovézt než si vařit pouze pro sebe. Obědy obsahují polévku a hlavní chod, zákazníci si mohou každý den vybírat ze dvou hlavních jídel a ke každému hlavnímu chodu je k nabídce výběr ze dvou příloh. V hostinci se pořádají také kulturní akce a jsou vítáni všichni hosté, kteří by si chtěli zatančit, zazpívat nebo jen posedět v příjemné atmosféře u dobrého moku. Dále je možnost v uzavřené společnosti oslavit v hostinci narozeniny, výročí, svatební hostiny nebo firemní školení. V hostinci je k dispozici 30 míst k sezení. Pokud zákazníci vyžadují uzavřenou společnost, mohou si rezervovat salonek s kapacitou 25 míst k sezení. Sál hostince je především využívaný ke kulturním akcím, kde je možno usadit až 80 osob.
24
3.2 Analýza tržní pozice firmy 3.2.1 Dotazník Pro analýzu tržní pozice firmy jsem sestavila dotazník (viz Příloha 1). Tento dotazník napomáhá určit správnou segmentaci potencionálních zákazníků a zmapovat konkurenční zařízení, které využívají potencionální zákazníci. Dotazník také odhaluje, jak velké procento lidí zná hostinec a zda už slyšeli o rozvozu obědů z tohoto zařízení. Nejzásadnější otázka však zní, zda by měli dotázaní respondenti zájem o službu rozvozu obědů. Způsob dotazování Pro dotazování jsem zvolila dva způsoby. Prvním způsobem bylo elektronické dotazování, jehož hlavní výhodou je rychlost a rychlejší zpracování získaných dat pomocí výpočetní techniky. Jeho velká nevýhoda spočívá v tom, že neoslovuje všechny věkové skupiny např. starší generaci. Proto jsem jako druhý způsob zvolila osobní dotazování. Jako největší výhodu osobního dotazování hodnotím to, že osloví všechny věkové skupiny a přináší vyšší důvěryhodnost získaných informaci. Hlavní nevýhody jsou velká časová náročnost a nižší ochota poskytovat informace z důvodu obav identifikovatelnosti. Elektronické dotazování probíhalo ve dnech 20. – 23. 2. 2014 a osobní dotazování 24. 2. 2014. Výběr respondentů Pro elektronické a osobní dotazování jsem se limitovala osobami žijícími v Jihlavě, Velkém Beranově a Malém Beranově. Velikost výběru Pro určení velikosti výběru respondentů jsem zvolila statistický přístup, který představuje nejspolehlivější způsob. Koeficient spolehlivosti je 2, a to znamená, že pravdivost těchto tvrzení bude alespoň s 95,4% spolehlivostí. Jelikož neznám složení členů souboru, zvolila jsem p – 50 % a q – 50 %. Přípustná chyba 10 % by v zásadě neměla ovlivnit výsledky tohoto průzkumu.
25
n – minimální počet respondentů z – zvolený koeficient spolehlivosti p, q – počty respondentů znalých problematiky ∆ – stanovená přípustná chyba32 Po dosazení zvolených hodnot do vzorce mi vyšlo, že musím oslovit nejméně 100 respondentů. Při osobním dotazování jsem se limitovala touto nejnižší možnou hranicí. U elektronického dotazování jsem pouze stanovila spodní hranici pro počet respondentů. Realizace marketingového výzkumu Marketingový výzkum byl zahájen osobním dotazováním v centru Jihlavy. Oslovené osoby jsem poprosila o ochotu vyplnění dotazníku pro účely bakalářské práce. Oslovila jsem celkem 238 osob a z toho mi 100 osob ochotně dotazník vyplnilo. Na svém internetovém účtu u firmy Google jsem vytvořila elektronický dotazník, jehož link jsem umístila na sociální sít Facebook ve skupině Jihlava city.
3.2.2 Vyhodnocení osobního dotazování Klíčová otázka měla podobu: Uvažovali byste o dovozu obědu za tuto cenu? Kladně odpovědělo 44 osob ze 100 dotázaných, tj. 44 %. Pro vyhodnocení dotazníků jsem použila pouze dotazníky s kladnou odpovědí na klíčovou otázku, výjimku tvoří pouze otázka č. 9. Otázka č. 1 V této otázce jsem se zaměřila na to, kde potencionální zájemci bydlí. Chtěla jsem zjistit, v jakých částech Jihlavy žijí a zda bych i ve Velkém či Malém Beranově měla propagovat službu rozvozu obědů. Z dotazníků vyplynulo, že nejvíce potencionálních zákazníků bydlí na Březinkách, Horním Kosově, ve středu Jihlavy, v okolí Bedřichova a v okolí jihlavského hřbitova. Podle dotazníků vyplněných respondenty, jsem 32
KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 277 s. ISBN 80-247-0966-X.
26
vydedukovala, že pro propagaci rozvozu obědů jsou nevýznamné oblasti Helenín, Hruškovy Dvory, Na Dolině, sídliště Slunce, Velký Beranov a Malý Beranov. Kde bydlíte? 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
Graf 1: Oblasti marketingového výzkumu (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 2 Touto otázkou jsem potřebovala zjistit, na jakou kategorii populace se zaměřit. 82 % potencionálních zákazníků je zaměstnaných, dále o rozvozu obědů by uvažovalo 18 % osob z řad důchodců. Do jaké kategorie populace spadáte?
18% Zaměstnán, OSVČ Nezaměstnán Důchodce 82%
Graf 2: Kategorie populace (Zdroj: vlastní zpracování)
27
Otázka č. 3 Otázka byla položena tak, abych zjistila, kde potencionální zákazníci nejčastěji obědvají. Dotazníkem se prokázalo, že 100 % osob v důchodu obědvá doma. Zaměstnané osoby a osoby samostatně výdělečně činné obědvají nejčastěji v zaměstnání. Kde nejčastěji obědváte?
17% 30%
Doma V zaměstnání
17%
V závodní jídelně V restauraci
36%
Graf 3: Nejčastější místo obědvání (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 4 Otázkou jsem potřebovala zjistit, zda ti, kteří nejčastěji obědvají doma a v zaměstnání, si vaří obědy i přes týden. Výzkumem se prokázalo, že ti, kteří obědvají doma, nevyužívají rozvozu obědů z žádného stravovacího zařízení. 73 % osob, nejčastěji obědvajících v zaměstnání, si vaří obědy doma.
28
Vaříte si obědy přes týden?
27% Ano Ne 73%
Graf 4: Preference domácího stravování (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 5 Tato otázka mi napomohla zjistit, zda respondenti znají Hostinec na Jelitě. Na tuto otázku odpovědělo 66 % respondentů kladně. Zbylých 34 % respondentů hostinec nezná.
Znáte Hostinec na Jelitě?
34% Ano Ne 66%
Graf 5: Povědomí o Hostinci na Jelitě (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 6 Velmi důležitá otázka mého dotazníků zněla, zda respondenti slyšeli o rozvozu obědů hostince. Touto otázkou jsem se chtěla dozvědět, jak velká je informovanost dotazované 29
populace o nabízené službě hostince. Více jak polovina dotázaných osob o rozvozu obědů neslyšela, zbylých 45 % dotázaných bylo o rozvozu obědů už informováno.
Slyšeli jste o rozvozu obědů hostince?
45%
Ano Ne
55%
Graf 6: Informovanost o rozvozu obědů Hostince na Jelitě (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 7 Tato otázka mi pomohla poznat konkurenci a to, jestli je o tento druh služeb zájem. 80% respondentů nevyužívá žádného rozvozu obědů. Zbylých 20 % respondentů rozvozu obědů využívá především z pizzerií.
Využíváte rozvozu obědů jiného stravovacího zařízení?
20%
Ano Ne
80%
Graf 7: Oblíbenost služby rozvozu obědů (Zdroj: vlastní zpracování)
30
Jakého? Peťanova pizza
8% 34% 25%
Venezia - pizza Pizzeria Rosa
8% 25%
Veřejné stravování Zdeněk Pecha Čína Jede
Graf 8: Využívání služby rozvozu obědů konkurence (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 8 Na tuto otázku odpovídali pouze ti, kteří využívají rozvozu obědů u jiného stravovacího zařízení. Otázka byla položena tak, abych zjistila jaký je největší nedostatek současných stravovacích zařízení dotázaných respondentů. Získané odpovědi mohou napomoci předcházet těmto nedostatkům, a tím se odlišit od konkurence.
Jaký je největší nedostatek Vašeho současného stravovacího zařízení?
Jsem spokojený
10% 30%
Vysoká cena
20% Nekvalitní strava/ Strava z polotovarů Malé porce 40%
Jiné nedostatky
Graf 9: Nedostatky stravovacích zařízení (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 9 Do tohoto vyhodnocení jsem zapojila všechny respondenty, ať už odpověděli, že by o obědech hostince přemýšleli, tak i ty, kteří zájem neprojevili. Otázkou zaměřenou na 31
cenu jsem potřebovala zjistit, co si dotázaní respondenti myslí o ceně 65 Kč za oběd. 96 % respondentů hodnotí cenu za oběd jako vyhovující, zbylým 4 % pak nevyhovuje.
Přijde Vám cena obědu za 65 Kč včetně DPH a dovozu jako... 4%
Vyhovující Nevyhovující
96%
Graf 10: Názor na cenu obědu (Zdroj: vlastní zpracování)
3.2.3 Vyhodnocení elektronického dotazování Pro vyhodnocení vycházím ze stejného dotazníku jako pro osobní dotazování. Na klíčovou otázku, zda by respondenti uvažovali o rozvozu obědů za cenu 65 Kč, odpovědělo kladně 54 osob ze 125 odpovídajících, což odpovídá 43 %. Tak jako v předchozím vyhodnocení se zabývám pouze dotazníky s kladnou odpovědí na klíčovou otázku, výjimku opět tvoří otázka č. 9. Otázka č. 1 Tato otázka odhaluje, z jakých oblastí mají lidé zájem o rozvoz obědů. Podobně jako v předchozím dotazníku, nejžádanější je tato služba na Březinkách, Bedřichově, na Horním Kosově, ve středu města Jihlavy a v okolí jihlavského hřbitova.
32
Kde bydlíte? 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
Graf 11: Oblasti marketingového výzkumu (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 2 Jak bylo výše uvedeno, starší generace jen zřídka využívá sociální sítě, tedy žádný z řady potencionálních zákazníků není v důchodovém věku.
Do jaké kategorie populace spadáte?
24% Zaměstnán, OSVČ Nezaměstnán Důchodce 76%
Graf 12: Kategorie populace (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 3 Z odpovědí jsem zjistila, že tito respondenti nejčastěji obědvají doma. Téměř jedna třetina z nich obědvá v restauracích a nejmenší podíl zaujímají respondenti, kteří obědvají v závodních jídelnách. 33
Kde nejčastěji obědváte?
30%
Doma
41%
V zaměstnání V závodní jídelně V restauraci
8% 21%
Graf 13: Nejčastější místo obědvání (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 4 70 % dotázaných respondetů si vaří obědy doma i přes týden, zbylých 30 % si obědy v týdnu nevaří.
Vaříte si obědy přes týden?
30% Ano Ne 70%
Graf 14: Preference domácí stravy (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 5 Díky této otázce jsem zjistila, že 52 % dotázaných zná Hostinec na Jelitě, ale 48 % dotázaných ho naopak nezná vůbec.
34
Znáte Hostinec na Jelitě na Nových Domkách?
48% 52%
Ano Ne
Graf 15: Povědomí o Hostinci na Jelitě (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 6 Na tuto důležitou otázku odpovědělo 54 % respondentů, že nikdy o rozvozu obědů z hostince neslyšeli, zbylých 46 % respondentů už o rozvozu obědů bylo v minulosti informováno. Slyšeli jste o rozvozu obědů hostince?
46% 54%
Ano Ne
Graf 16: Informovanost o rozvozu obědů Hostince na Jelitě (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 7 Touto otázkou jsem chtěla zjistit, jak je rozvoz obědů u respondentů populární. Pouze 11 % dotázaných využívá rozvozů obědů z jiných stravovacích zařízení, 89 %
35
dotázaných nevyužívá žádného rozvozu obědů. Pokud respondenti využívají rozvozu, jedná se pokrmy z pizzerií. Využíváte rozvozu obědů jiného stravovacího zařízení?
11%
Ano Ne
89%
Graf 17: Oblíbenost služby rozvozu obědů (Zdroj: vlastní zpracování)
Jakého?
25%
25% Pizzerie U Kalichu Venezia - pizza Peťanova pizza
50%
Graf 18: Využívání služby rozvozu obědů konkurence (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 8 Na tuto otázku odpovídali pouze ti, kteří využívají rozvozu obědů u jiného stravovacího zařízení. Díky tomu se ukázalo, že jako největší nedostatky respondenti hodnotí vysokou cenu a nekvalitní stravu/stravu z polotovarů.
36
Jaký je největší nedostatek Vašeho současného stravovacího zařízení?
Jsem spokojený Vysoká cena 50%
50%
Nekvalitní strava/ Strava z polotovarů Malé porce Jiné nedostatky
Graf 19: Nedostatky stravovacích zařízení (Zdroj: vlastní zpracování)
Otázka č. 9 Touto otázkou se ukázalo, že cena obědů (včetně DPH a dovozu) z hostince všem dotázaným respondentům vyhovuje. Přijde Vám cena obědu za 65 Kč včetně DPH a dovozu jako...
Vyhovující Nevyhovující
100%
Graf 20: Názor na cenu obědu (Zdroj: vlastní zpracování)
Srovnáním výsledků z těchto dvou způsobů dotazování vyplývá, že výsledky dotazníků jsou velmi spolehlivé, protože se ve většině případů značně shodují.
37
3.2.4 SWOT analýza Silné stránky
Slabé stránky
Bezprostřední blízkost krajského města
Nízká propagace rozvozu obědů
Umístění na frekventovaném silničním tahu
Nedostatek vlastních finančních prostředků pro rekonstrukci
Sál pro kulturní akce, salónek
Chybí možnost stravování po celý den, včetně víkendů
Rozvoz obědů Příležitosti
Hrozby
Trend: „lidé si nevaří tak často jako dříve“
Mnoho konkurenčních zařízení
Oslovení firmami pro spolupráci
Zdražování surovin, elektřiny, vody, pohonných hmot
Slavnostní akce (svatby, oslavy)
Zvýšení sazby DPH
Kulturní akce na Nových Domkách Obrázek 3: SWOT analýza (vlastní zpracování)
Silné stránky Hostinec
se
nachází
v bezprostřední
blízkosti
krajského
města
Jihlavy
na
frekventovaném tahu ze Žďáru nad Sázavou do Jihlavy. Jako silnou stránku posuzuji také sál hostince s kapacitou 80 míst k sezení pro pořádání kulturních akcí a salónek pro slavnostní akce zákazníků. Hostinec také nabízí rozvoz obědů v Jihlavě, ve Velkém Beranově, v Malém Beranově a na Nových Domkách. Slabé stránky Jako slabinu hodnotím nízkou propagaci rozvozu obědů, díky dotazníkům totiž vyplynulo, že více jak 50 % respondentů o rozvozu obědů hostince vůbec neví. V další řadě chybí možnost stravování po celý den, včetně víkendů. Majitelka hostince do budoucna přemýšlí o rekonstrukci kuchyně, ale hostinci chybí vlastní finanční prostředky pro realizaci. Příležitosti Příležitosti, které by měl hostinec využít je „stále zvyšující se trend dnešní doby stravovat se“ v restauracích a podobných zařízeních oproti dřívějším dobám. Lidé jsou často velmi pracovně vytíženi a nemají čas si denně doma vařit. Velkou příležitostí pro 38
hostinec by bylo oslovení cizí firmou za účelem dodávání obědů pro své zaměstnance. Dalšími příležitostmi jsou slavnostní akce, jako jsou oslavy, či svatební hostiny a kulturní akce na Nových Domkách, které by se mohly uspořádat přímo v sálu hostince. Hrozby Největší hrozbou pro hostinec je vysoký počet jihlavských konkurentů. Další hrozby, které mohou nastat, jsou zdražování surovin pro přípravu pokrmů, elektřiny, plynu, vody a pohonných hmot. Hrozba pro hostinec by také mohla být zvyšující se sazba DPH.
3.2.5 Konkurence Konkurence v oblasti restauračních zařízení je obrovská. Konkurenty hostince jsou všechny stravovací zařízení a hospody v okolí Nových Domků. Vyjmenovat všechny konkurenty hostince by byl nadlidský úkol, proto se zaměřím pouze na hlavní konkurenci v oblasti rozvozu pokrmů.
Podnik
Typ
Sídlo
Veřejné stravování Hruškovy Jídelna Zděněk Dvory Pecha Peťanova Rozvoz Jihlava pizza jídel Pizzeria Restaurace Jihlava Rosa VeneziaRestaurace Jihlava pizza Restaurace Restaurace Jihlava u Kalichu Restaurace Velký Restaurace u Berana Beranov RH Jídelna Jihlava Jídelna Rozvoz Čína Jede Jihlava jídel Pizzerie Restaurace Jihlava Madeira
Rozvoz obědového menu
Cena (Kč)
Rozvoz pokrmů po celý den
Podmínka dovozu
ano
64
x
vlastní jídlonosiče
x
x
ano
x
x
x
ano
x
ano
89 - 109
ano
od 2 jídel
x
x
ano
od 120 Kč
ano
70
x
x
ano
70 - 85
ne
od 30 obědů
x
x
ano
x
ano
73
ano
x
Obrázek 4: Přehled konkurence v oblasti rozvozu pokrmů (Zdroj: vlastní zpracování)
39
Vyhodnocení dotazníků odhalilo, že největšími konkurenty hostince jsou především pizzerie. Necelá polovina těchto zařízení nabízejí polední menu, avšak ve vyšší cenové relaci. Pokud se budu pohybovat v cenovém rozmezí 60 – 75 Kč za oběd včetně rozvozu a DPH, největším konkurentem pro hostinec je firma Veřejného stravování Zdeňka Pechy, která má nejen nižší cenu obědů, ale je v provozu již od roku 1993 a denně zajišťuje obědy pro 2 300 strávníků. Dalším konkurentem je Restaurace U Berana, nacházející se ve Velkém Beranově. Silná stránka restaurace spočívá v novém interiéru, který tak vytváří velmi příjemné prostředí. Pizzerie Madeira má nejdražší polední menu, ale jako jediná zajištuje rozvoz pokrmů po celý den.
3.2.6 Tržní segmentace Stávající zákazníci Zákazníky hostince rozděluji na dvě části. První skupina zákazníků využívá rozvozu obědů. Patří mezi ně ve většině případů jednotlivci, většinou se jedná o osoby v důchodu. Dalšími zákazníky jsou zaměstnané osoby, které si obědy nechávají dovážet přímo do zaměstnání. Druhou skupinou zákazníků tvoří zákazníci, kteří navštěvují hostinec osobně. Jedná se především o obyvatele Nových Domků, kteří přicházejí navštívit hostinec za účelem konzumace nápojů. Do této skupiny také patří osoby, které zamíří do hostince, aby využili nabídku poledního menu. Potencionální zákazníci Navýšení tržeb navrhuji v oblasti rozvozu obědů. Silnou stránkou hostince je bezprostřední blízkost krajského města Jihlavy, kterou je potřeba využít k vyhledání nových zákazníků. Pro určení cílového segmentu jsem zvolila kritérium geografické oblasti. Z dotazníků vyplynulo, že nejvíce zákazníků by se mi mělo podařit najít v částech Jihlavy, jako jsou Březinky, Horní Kosov, střed Jihlavy a v okolí hřbitova. Dalším cílovým segmentem jsou firmy, jelikož okolo 70 % respondentů se řadí do kategorie zaměstnán/OSVČ a více jak polovina respondentů odpověděla, že obědvá v zaměstnání nebo ve stravovacích zařízeních.
40
3.3 Vytvoření marketingového cíle a strategie 3.3.1 Marketingový cíl Po konzultaci s paní majitelkou Libuší Benešovou jsme se shodly na tom, že nejlepší cestou pro navýšení tržeb je zvýšit počet odběratelů obědů. Cílem tedy je zvýšit rozvoz obědů ze současných průměrem stanovených 21obědů denně (průměr byl sestaven ze skutečných dat za období leden, únor 2014) na 50 obědů denně. Díky SWOT analýze vyplynulo, že slabá stránka hostince se skrývá v propagaci rozvozu obědů. Příležitostí je trend dnešní doby, kdy si lidé nevaří obědy tak často jako to bylo dříve díky nedostatku času pro pracovní vytíženost nebo oslovení firmou pro zaštítění stravování pro své zaměstnance. Toho bude zřejmě potřeba v budoucnu využít.
3.3.2 Marketingová strategie Pro uskutečnění stanoveného cíle využiju útočnou strategii, tedy propagaci současného produktu na současných trzích, což představuje nejméně riskantní cestu. Produkt, cena a distribuce zůstávají beze změny.
3.2.3 Akční plán
Současná pozice: v lednu 2014 se vařilo průměrně 20 obědů denně a v únoru 2014 průměrně 22 obědů denně pro službu rozvozu obědů.
Cíl: v dubnu 2014 požaduji zvýšení průměrného počtu obědů určených pro rozvoz na 50 obědů denně.
Činnosti: marketingového cíle bude dosaženo roznosem letáků po Jihlavě a rozesíláním nabídky prostřednictvím e-mailu.
Odpovědná osoba: odpovědnou osobou pro realizaci marketingového plánu jsem byla pověřena já osobně v rámci mé semestrální praxe.
Datum zahájení marketingové strategie: 1. 3. 2014
Datum ukončení marketingové strategie: 31. 3. 2014
Rozpočet nákladů: největší náklad na uskutečnění propagace zaujímá mzda, dalšími náklady jsou tisk letáků a koupě lepicích etiket na vyvěšování letáků.
41
Tabulka 1: Plánované náklady na propagaci (Zdroj: vlastní zpracování)
Mzda Letáky Lepicí etikety Celkové náklady
Cena jednotky (ks, hod.)
Počet (ks, hod.)
Celkem (Kč)
250 1,5 20 x
50 2 000 5 x
12 500 3 000 100 15 600
3.4 Realizace marketingového plánu 3.4.1 Absolvování současné trasy rozvozu obědu Pro lepší poznání veškerých aktivit souvisejících s rozvozem obědů a poznání dosavadní trasy rozvozu jsem se 19. 02. 2014 od 9:30 do 11:30 hodin přidala k paní Benešové a pomáhala jí při rozvozu obědů. Nejdříve jsme rozvezly obědy na Nových Domkách, dále ve Velkém Beranově, Malém Beranově a poté v Jihlavě (viz Příloha 2 a Příloha 3).
3.4.2 Roznos letáků Z dotazníků vyplynulo, že nejlepší oblasti pro oslovení potencionálních zákazníků jsou: střed Jihlavy, Bedřichov, Březinky, okolí hřbitova a Horní Kosov. Jako způsob oslovení jsem zvolila roznos letáků. S paní majitelkou jsme sestavily dva druhy letáků (viz Příloha 4 a Příloha 5):
velké – určeny pro vyvěšení na panelových domech a také pro firmy,
malé – určené pro jednotlivce do poštovních schránek.
Na základě konzultace s paní Benešovou jsme se dohodly, že letáky roznesu ve významných lokalitách:
středu Jihlavy,
na Březinkách,
v okolí hřbitova.
Dále jsem byla požádána, abych roznesla letáky také v méně významných lokalitách, v rámci doplnění současné trasy rozvozu obědů, jako jsou:
sídliště Slunce,
Na Dolině, 42
v okolí nemocnice a ZŠ Evžena Rošického.
Shrnutí: Letáky jsem roznášela v časovém období 1. 3. – 31. 3. 2014, tato aktivita mi zabrala 42,5 hodin. Celkově jsem roznesla 2 250 ks (1 350 ks velkých a 900 ks malých letáků).
3.4.3. Rozesílání e-mailů s nabídkou Rozesílání e-mailů bylo určeno pro cílový segment „firmy a OSVČ“. Na internetových stránkách Firmy.cz jsem si vyhledala kontakty z Jihlavy, Velkého Beranova a Malého Beranova a ty jsem si zapisovala do tabulky v Excelu. Limitovala jsem se však současnou trasou rozvozu obědů. Podoba rozesílaného e-mailu „Dobrý den, dovoluji si Vás oslovit naší novou nabídkou na rozvoz obědů, která obsahuje i jídelníček na tento týden, tj. 24. 3. - 28. 3. 2014 Nabídku naleznete v příloze. Přeji hezký den Benešová“ Příloha e-mailu (viz Příloha 6). Shrnutí E-maily s nabídkou jsem rozesílala v období 1. 3. – 31. 3. 2014, celkově bylo osloveno 1 149 kontaktů. Aby propagace se stala efektivnější, kontakty jsem oslovila ve 3 vlnách. Rozesíláním e-mailů jsem strávila celkově 25 hodin.
3.5 Kontrola stanoveného cíle Cílem marketingového plánu bylo zvýšení počtu odběratelů obědů. Realizací marketingové akce se počet odběratelů zvýšil o průměrných 24 odběratelů denně, tj. průměrně na 46 odběratelů denně. Tedy cíl nebyl splněn, ale podařilo se mi k němu velmi přiblížit.
43
Na základě roznesených letáků se ozvalo 26 osob. Z toho 12 osob si nechává dovézt obědy přímo do zaměstnání a 14 osob do domácností. Na základě rozesílaných e-mailů jsem nezískala ani jednoho zákazníka. Díky marketingové propagaci se mi podařilo zvýšit tržby v oblasti rozvozu obědů z původních 28 600 Kč na 62 790 Kč, tedy o 34 190 Kč za měsíc duben (viz Tabulka 2). Tabulka 2: Jak realizovaný marketingový plán ovlivnil tržby (Zdroj: vlastní zpracování)
Počet pracovních dnů Průměrný počet odběratelů denně Cena obědu (Kč) Tržby (Kč)
Leden
Únor
Březen
Duben
22
20
21
21
20
22
31
46
65 28 600
65 28 600
65 42 315
65 62 790
Tabulka 3: Skutečné náklady marketingového plánu (Zdroj: vlastní zpracování)
Mzda Letáky Lepicí etikety Celkové náklady
Cena jednotky (Kč) 250 1,5 20 x
Počet (ks, hod.) 67,5 2 250 3 x
Celkem (Kč) 16 875 3 375 60 20 310
3.6 Rozpočet Rozpočet je sestaven pro rok 2014 a je rozčleněn na čtyři čtvrtletí. Hodnoty prvního čtvrtletí ukazují situaci hostince před uskutečnění marketingové strategie. V měsíci březen ovšem už počet odběratelů díky propagaci vzrostl. Další čtvrtletí jsou sestavena s předpokladem, že se podaří hostinci udržet si své zákazníky a to jak stálé, tak nově získané. V dubnu se vyšplhal průměrný počet zákazníků na 46 odběratelů denně. Variabilní náklady Mezi variabilní náklady jsem zahrnula náklady na suroviny, mzdu, vodu, elektřinu, plyn, PHN, opotřebení automobilu a propagaci. Tabulka 4: Celkové variabilní náklady na rozvoz obědů v roce 2014 (Zdroj: vlastní zpracování)
Náklady Suroviny (Kč) Mzda (Kč)
Čtvrtletí 1. 49 758 16 292
2. 92 690 18 590
3. 98 670 19 789
4. 91 195 18 290 44
Voda (Kč) Elektřina (Kč) Plyn (Kč) PHM a opotřebení automobilu (Kč) Propagace (Kč) Celkové náklady (Kč) Celkové náklady (Kč)
3 170 5 182 3 493 9 402 0 87 296
3 780 4 024 5 650 6 015 3 808 4 054 12 400 13 200 6 770 6 770 143 688 152 521 524 985
3 719 5 559 3 747 12 200 6 770 141 479
Suroviny Podle stanovených norem na gramáž jídla představují průměrné náklady na suroviny 50 % z ceny 1 obědu, tedy 32,5 Kč. Částku 32,5 Kč jsem vynásobila skutečným počtem obědů za dané čtvrtletí. Mzda Nejdříve jsem spočítala počet pracovních dnů v jednotlivých čtvrtletích a vynásobila jej počtem odpracovaných hodin denně. Vaření obědů a úklid kuchyně zabere kuchařce čtyři hodiny denně. Od paní majitelky jsem se dozvěděla, že i přes navýšení počtu odběratelů, se doba přípravy obědů nezměnila. Profese kuchařky spadá do čtvrté platové třídy33 a je ohodnocena nařízením vlády č. 567/2006 Sb. o minimální mzdě a o úrovních zaručené mzdy. Dne 16. července 2013 se toto nařízení změnilo a zaručená mzda pro čtvrtou platovou třídu se změnila na 68,1 Kč34 za odpracovanou hodinu. Počet hodin za čtvrtletí jsem vynásobila sazbou pro zaručenou mzdou kuchaře. Nyní mi vyšla hrubá mzda, ale musím ještě počítat s odvody za sociální a zdravotní pojištění placené paní majitelkou za zaměstnance, které představují 34 % z hrubé mzdy. Tato mzda představuje ovšem náklady pro celkový počet obědů, ale v tomto rozpočtu jsem musela vypočítat, jak velká část mzdy připadá na obědy, které se rozvážejí. Voda Paní majitelka zaplatila za poslední kvartál roku 2013 za vodu celkem 9 000 Kč. Cena kubíku vody se nezměnila. Náklady na vaření 30 obědů denně představují polovinu celkových nákladů, tedy 4 500 Kč kvartálně. Za toto období se rozváželo průměrně 20 obědů denně a náklady na vodu představují 3 000 Kč. Tyto náklady jsem podělila 33
Víte, že minimální mzda může být až 17000 Kč? [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://blog.avizo.cz/minimalni-mzda/ 34 NAŘÍZENÍ VLÁDY [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: https://osha.europa.eu/fop/czechrepublic/cs/legislation/files/nv_210_2013.pdf
45
počtem pracovních dnů za období a vyšly mi náklady 48,4 Kč na 1 den vaření 20 obědů. Při zvýšení průměrného počtu obědů o 10 ks denně stanovila paní majitelka nárůst nákladů o 10 %. Průměrný počet obědů za 1. čtvrtletí činil 24 obědů denně, tedy náklady se zvedly o 4 % a představují částku 50,3 Kč. Tento náklad jsem vynásobila skutečným počtem pracovních dnů v 1. čtvrtletí. Elektřina Tak jako u nákladů na vodu vycházíme z posledního čtvrtletí roku 2013. Za elektřinu paní majitelka zaplatila 15 000 Kč. Cena 1 kWh zůstala stejná jako v předchozím roce. Náklady na vaření 30 obědů denně představují polovinu celkových nákladů, tedy 7 500 Kč za 1. čtvrtletí. Za toto období se rozváželo průměrně 20 obědů denně a náklady na elektřinu představovaly 5 000 Kč. Tyto náklady jsem podělila počtem pracovních dnů za období a vyšly mi náklady 80,6 Kč na 1 den vaření 20 obědů. Při zvýšení průměrného počtu obědů o 10 ks denně stanovila paní majitelka nárůst nákladů o 5 %. Průměrný počet obědů denně za 1. čtvrtletí činil 24 obědů denně, tedy náklady se zvedly o 2 % a představují částku 82,3 Kč. Tyto náklady jsem vynásobila skutečným počtem pracovních dnů v 1. čtvrtletí. Plyn Opět vycházíme z posledního čtvrtletí roku 2013, paní majitelka zaplatila za plyn celkově 10 110 Kč. Náklady na vaření obědů představují polovinu z celkových nákladů, tedy 5 055 Kč při vaření průměrně 30 obědů denně. Za toto období se rozváželo průměrně 20 obědů denně a náklady na plyn představovaly 3 370 Kč. Tyto náklady jsem podělila počtem pracovních dnů za období a vyšly mi náklady 54,4 Kč na 1 den vaření 20 obědů. Při zvýšení průměrného počtu obědů o 10 ks denně stanovila paní majitelka nárůst nákladů o 5 %. Průměrný počet obědů denně za 1. čtvrtletí činil 24 obědů denně, tedy náklady se zvedly o 2 % a představují částku 55,4 Kč. Tyto náklady jsem vynásobila skutečným počtem pracovních dnů v 1. čtvrtletí. PHM a opotřebení automobilu Paní majitelka si účtuje při rozvozu obědů 4 Kč/km. Za první čtvrtletí najezdila průměrně 37 km denně. V dubnu se zvýšil průměrný počet km na 50 denně. Pro stanovení nákladů PHM jsem vynásobila průměrný počet km za den sazbou 4 Kč/km.
46
Nyní jsem vypočítala náklady na PHM na jeden den a poté vynásobila skutečným počtem dnů čtvrtletí. Propagace Mezi náklady na výrobu obědů jsem zahrnula i náklady na propagaci rozvozu obědů. Celkové náklady jsem podělila třemi čtvrtletími. Pro první čtvrtletí jsou náklady na propagaci nulové. Fixní náklady Fixní náklady na čisticí prostředky a ochranné pracovní pomůcky pro vaření a rozvoz obědů představují 6 000 Kč ročně. Další fixní náklady představují 20 000 Kč na opotřebení drobného hmotného majetku. Pokud se tyto fixní náklady nespotřebují, na konci roku se připočítají k zisku. Celkové náklady Tabulka 5: Celkové náklady na rozvoz obědů roku 2014 (Zdroj: vlastní zpracování)
Náklady Suroviny (Kč) Mzda (Kč) Voda (Kč) Elektřina (Kč) Plyn (Kč) PHM a opotřebení automobilu (Kč) Propagace (Kč) Fixní náklady (Kč) Celkové náklady (Kč) Celkové náklady (Kč)
Čtvrtletí 1. 49 758 16 292 3 170 5 182 3 493 9 402 0 6 500 93 796
2. 3. 92 690 98 670 18 590 19 789 3 780 4 024 5 650 6 015 3 808 4 054 12 400 13 200 6 770 6 770 6 500 6 500 150 188 159 021 550 985
4. 91 195 18 290 3 719 5 559 3 747 12 200 6 770 6 500 147 979
Zvýšením průměrného počtu obědů se snížili fixní náklady i variabilní náklady (s výjimkou nákladů na suroviny) na výrobu jednoho kusu. Tabulka 6: Jednotkové náklady (Zdroj: vlastní zpracování)
Náklady Suroviny (Kč/1ks) Mzda (Kč/1ks) Voda (Kč/1ks)
Čtvrtletí 1. 32,5 10,6 2,1
2. 32,5 5,4 1,3
3. 32,5 5,4 1,3
4. 32,5 5,4 1,3 47
Elektřina (Kč/1ks) Plyn (Kč/1ks)
3,4 2,3
2,0 1,3
2,0 1,3
2,0 1,3
PHM a opotřebení automobilu (Kč/1ks) Propagace (Kč/1ks) Fixní náklady (Kč/1ks) Celkový náklad na 1 ks (Kč)
6,1
4,3
4,3
4,3
0 4 57,0
2,4 2,3 49,2
2,2 2,1 49,1
2,4 2,3 49,3
Tržby Tržby pro jednotlivá čtvrtletí jsem vypočítala tak, že jsem si vypočítala počet obědů za jednotlivá čtvrtletí. Tržby v prvním čtvrtletí odpovídají skutečnosti. Ostatní čtvrtletí jsou pouze prognózou, jak by to vypadalo, kdyby každý den odebíralo obědy 46 zákazníků. Tabulka 7: Předpokládané tržby pro rok 2014 (Zdroj: vlastní zpracování)
Čtvrtletí 1. 65 1 531 99 515
Cena obědu (Kč) Počet obědů (ks) Tržby (Kč) Celkové tržby (Kč)
2. 65 2 852 185 380
3. 65 3 036 197 340 664 625
4. 65 2 806 182 390
Porovnáním očekávaných nákladů a tržeb pro rok 2014 jsem zjistila, že rozvoz obědů bude ziskový (viz Graf 21). Porovnání tržeb a nákladů 700 000 Kč 600 000 Kč 500 000 Kč 400 000 Kč 300 000 Kč
Náklady
200 000 Kč
Tržby
100 000 Kč 0 Kč 1
2
3
4
Čtvrtletí
Graf 21: Porovnání předpokládaných tržeb a nákladů v roce 2014 (Zdroj: vlastní zpracování)
48
Ziskovost Více než tržby ale každého zajímá, jak velký bude zisk. Díky navýšení počtu odběratelů a snížení variabilních nákladů na jeden oběd předpokládám pro rok 2014 zisk ve výši 113 640 Kč. Tabulka 8: Předpokládaný zisk pro rok 2014 (Zdroj: vlastní zpracování)
Čtvrtletí Tržby (Kč) Variabilní náklady (Kč) Fixní náklady (Kč) Zisk před zdaněním (Kč) Zisk před zdaněním (Kč)
1. 99 515 87 296 6 500 5 719
2. 185 380 143 688 6 500 35 192
3. 197 340 152 521 6 500 3 8319 113 640
4. 182 390 141 479 6 500 34 411
Daňová povinnost Paní majitelka v daňovém přiznání uplatňuje náklady paušálem, které představují 80 % tržeb. V oblasti rozvozu obědů by bylo pro majitelku lepší uplatňovat skutečné náklady (viz Tabulka 10) pro nižší daňovou povinnost. Doporučuji paní majitelce pokusit se propočítat celkové náklady hostince oběma způsoby v rámci ušetření na daních. Tabulka 9: Daňová povinnost při uplatnění nákladů paušálem (Zdroj: vlastní zpracování)
Náklady uplatněné paušálem Tržby Náklady (80 % tržeb) Daňový základ Daňová povinnost
Kč 664 625 531 700 132 925 19 939
Tabulka 10: Daňová povinnost při uplatnění skutečných nákladů (Zdroj: vlastní zpracování)
Skutečné náklady Tržby Náklady Daňový základ Daňová povinnost
Kč 664 625 550 984 113 641 17 046
49
3.7 Návrh dalších aktivit vedoucích ke zvýšení tržeb Paní majitelka by ráda pokračovala navyšováním počtu odběratelů obědů. Navrhuji tyto aktivity: 1. Roznos letáků ve významných lokalitách jako jsou Horní Kosov a v okolí Bedřichova. Pro roznos letáku by bylo vhodné přijmout brigádníka, který bude pracovat za minimální mzdu, tedy 50,6 Kč/h.35 Předpokládám celkový čas na roznos těchto lokalit 22,5 hodin podle vlastní zkušenosti. Letáků pro natištění počítám celkem 750 ks a jedny lepicí etikety. Náklad na tuto aktivitu by činil 2 284 Kč. Tabulka 11: Náklad na roznos letáků (Zdroj: vlastní zpracování)
Mzda Letáky Lepicí etikety Celkové náklady
Cena jednotky (Kč) 50,6 1,5 20 x
Počet (ks, hod.) 22,5 750 1 x
Celkem (Kč) 1 139 1 125 20 2 284
2. Opakovaná reklama je daleko efektivnější, proto navrhuji zopakování roznosu letáků ve středu Jihlavy, na Březinkách, v okolí hřbitova, na sídlišti Slunce, v okolí nemocnice a Na Dolině. Náklady pro tuto aktivitu stanovuji na 6 851 Kč. Tabulka 12: Náklady na roznos letáků (Zdroj: vlastní zpracování)
Cena jednotky (Kč)
Počet (ks, hod.)
Celkem (Kč)
50,6 1,5 20 x
67,5 2 250 3 x
3 416 3 375 60 6 851
Mzda Letáky Lepicí etikety Celkové náklady
3. Umístit reklamu v Jihlavských listech. Cena inzerátu se odvíjí podle formátu požadovaného inzerátu. Ceník je dohledatelný na webových stránkách Jihlavských listů.36 4. Osobně oslovit majitelé firem s nabídkou rozvozu obědů. Náklad na tuto aktivitu představuje především čas paní majitelky a PHM. Jak velký náklad by tato 35
NAŘÍZENÍ VLÁDY [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: https://osha.europa.eu/fop/czechrepublic/cs/legislation/files/nv_210_2013.pdf 36 Ceník plošné inzerce [online]. 2013 [cit. 2014-05-05]. Dostupné z: http://www.jihlavske-listy.cz/24plosna-inzerce.html
50
aktivita představovala, by záleželo na tom, jak důkladně by se paní majitelka této aktivitě věnovala.
3.8 Rámcový návrh podnikatelského záměru Díky navyšování počtu odběratelů obědů je nutné investovat. Paní majitelka by chtěla pokračovat v aktivitách vedoucích ke zvýšení tržeb, tudíž bude potřeba investovat do rekonstrukce kuchyně a do nového automobilu, protože starý automobil je malý a nevejde se do něho tolik jídlonosičů. V poslední řadě je také potřeba zaměstnat i novou pracovní sílu na pomoc v kuchyni a na rozvoz obědů. Předpokladem pro tento návrh podnikatelského záměru je, že paní majitelka díky doporučeným aktivitám zvedne počet odběratelů o 14 odběratelů denně do konce roku 2014. Tedy od roku 2015 bude průměrný počet odběratelů činit 60 odběratelů denně využívajících rozvozu obědů. Průměrný počet zákazníků, kteří obědvají přímo v hostinci, činí 10 zákazníků denně. Předpokladem pro tuto investiční činnost je, že si hostinec tento počet zákazníků udrží. Investici do nového automobilu považuji za nutnost, protože nynější automobil je malý a nevešlo by se do něho tolik jídlonosičů. Paní majitelka je ochotná do nákupu nového automobilu investovat 50 000 Kč. Další finanční prostředky by paní majitelka chtěla investovat do rekonstrukce kuchyně, která by potřebovala nákup nábytku a nových spotřebičů. Do této investice je ochotna paní majitelka vložit 200 000 Kč. Celková investice činí 250 000 Kč s dobou životnosti pět let.
3.8.1 Zaměstnání nové osoby V současnosti zaměstnává paní majitelka pouze jednu osobu na vaření obědů a obědy rozváží sama. Pokud by se zvýšil počet obědů je nutné zaměstnat i novou osobu na pomoc v kuchyni při vaření a rozvoz obědů na 6 hodin denně. Pomocné práce v kuchyni patří do „skupiny prací 1“37 a jsou ohodnoceny „mzdou 50,6 Kč/h.“38 Řidič patří do „skupiny prací 3,“39které jsou ohodnoceny „mzdou 61,7 Kč/h.“40
37
Víte, že minimální mzda může být až 17000 Kč? [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://blog.avizo.cz/minimalni-mzda/ 38 NAŘÍZENÍ VLÁDY [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: https://osha.europa.eu/fop/czechrepublic/cs/legislation/files/nv_210_2013.pdf 39 Víte, že minimální mzda může být až 17000 Kč? [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://blog.avizo.cz/minimalni-mzda/
51
Tabulka 13: Náklad na mzdu nového zaměstnance (Zdroj: vlastní zpracování)
Rok 2015 2016 2017 2018 2019
Pomoc v kuchyni Počet Mzda SHM (hod.) (Kč/h) (Kč) 1 004 50,6 68 075 1 012 50,6 68 618 1 004 50,6 68 075 1 004 50,6 68 075 1 008 50,6 68 346
Počet (hod.) 502 506 502 502 504
Rozvoz Mzda (Kč/h) 61,7 61,7 61,7 61,7 61,7
SHM (Kč) 30 973 31 220 30 973 30 973 31 097
Náklad na mzdu (Kč) 99 049 99 838 99 049 99 049 99 443
3.8.2 Předpokládaná výše CF pro roky 2015 – 2019 Předpokládaná výše CF byla sestavena pro roky 2015 – 2019 (viz Tabulka 14), tedy po dobu životnosti investice.
Očekávané tržby jsou sestaveny pro průměrný počet
70 zákazníků denně. Variabilní náklady jsou spočítané na celkový počet obědů daných období s předpokladem, že se ceny jednotlivých položek variabilních nákladů nebudou měnit. V nákladech na mzdu je zahrnut i náklad na mzdu nově zaměstnané osoby. Fixní náklady předpokládám stejné jako v předešlých rocích. Měsíční splátka hypotéky činí 20 089 Kč.
Polovina těchto splátek je financována z činnosti kuchyně a polovina
z činnosti hospody. Tabulka 14: Předpokládaná výše CF pro jednotlivé roky (Zdroj: vlastní zpracování)
2015 Očekávané tržby (Kč) 1 142 050 Suroviny (Kč) 571 025 Mzda (Kč) 190 668 25 502 Variabilní Voda (Kč) náklady Elektřina (Kč) 36 395 Plyn (Kč) 24 548 PHM (Kč) 59 236 Fixní náklady (Kč) 26 000 Splátka hypotéky (Kč) 120 534 CF (Kč) 88 142
Rok 2016 2017 2018 2019 1 151 150 1 142 050 1 142 050 1 146 600 575 575 571 025 571 025 573 300 192 187 190 668 190 668 191 427 25 730 25 502 25 502 25 628 36 685 36 395 36 395 36 540 24 743 24 548 24 548 24 646 59 708 59 236 59 236 59 472 26 000 26 000 26 000 26 000 120 534 120 534 120 534 120 534 89 988 88 142 88 142 89 053
40
NAŘÍZENÍ VLÁDY [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: https://osha.europa.eu/fop/czechrepublic/cs/legislation/files/nv_210_2013.pdf
52
3.8.3 Hodnocení investice pomocí čisté současné hodnoty Tuto metodu jsem zvolila, protože zohledňuje i faktor času. Pro výpočet jsem použila výši očekávané hodnoty CF (viz Tabulka 14). Úroky bank úvěrů „na cokoliv“ se pohybují okolo 10 % a dobu životnosti investice jsem stanovila na pět let. Návratnost investice 200 000 Kč 150 000 Kč
SHCF
100 000 Kč 50 000 Kč 0 Kč 1
2
3
4
5
Současná hodnota CF
-50 000 Kč -100 000 Kč
Roky investice
Graf 22: Hodnocení investice pomocí metody čisté současné hodnoty (Zdroj: vlastní zpracování)
Předpokládám, že tato investice by měla být efektivní a měla by už ve čtvrtém roce přinášet zisk. Zisk plynoucí z této investice předpokládám na 86 219 Kč.
3.8.4 Investiční riziko Pro určení investičního rizika jsem zvolila metodu citlivosti. Stupeň rizika jsem vnesla do hodnocení efektivnosti investice způsobem úpravy cash flow. Předpokládanou výši CF pro rok 2015 jsem vypočítala na 88 142 Kč. Tato částka je však nejistá. Díky sestavení a realizaci marketingového plánu jsem zjistila, že zvýšit počet odběratelů opravdu lze a to především roznosem letáků. Pokud paní majitelka zodpovědně uskuteční doporučené aktivity, odhaduji s pravděpodobností 70 %, že tato částka bude činit opravdu 88 142 Kč, s pravděpodobností 20 % bude činit 80 000 Kč a s pravděpodobností 10 % bude činit 90 000 Kč. Očekávaná výše CF = 0,7 . 88 142 + 0,2 . 80 000 + 0,1 . 90 000 = 86 667 Kč Tak jako každá investice, tak i tato skrývá v sobě riziko. Nepředpokládám ovšem, že by mělo být riziko této investice vysoké. 53
4 Závěr Na základě dotazníku se podařilo segmentovat potencionální zákazníky do dvou skupin. První skupinu tvoří obyvatelé Jihlavy z Březinek, středu Jihlavy a okolí hřbitova. Z dotazníků vyplynulo, že více jak polovina respondentů obědvá v zaměstnání. Proto jako druhý segment potencionálních zákazníků tvoří zaměstnanci firem a OSVČ. Pro každý segment jsem zvolila jinou formu oslovení. První skupinu potencionálních zákazníků jsem oslovila prostřednictvím roznesených letáků a druhou skupinu také prostřednictvím letáků, ovšem tyto letáky se nemusely dostat do patřičných rukou, proto jsem zvolila ještě jinou cestu oslovení prostřednictvím rozesílání e-mailu. Na základě roznesených letáků se ozvalo paní majitelce 26 osob z Jihlavy. Rozesílaným e-mailem se nepodařilo získat žádného zákazníka. Průměrný počet odběratelů obědů činí po uskutečnění marketingového plánu 46 zákazníků denně. Cílem bakalářské práce bylo návrh a provedení aktivit vedoucích ke zvýšení tržeb. V lednu a v únoru roku 2014 dosahovaly tržby výše 28 600 Kč. V měsíci dubnu se tržby vyšplhaly na 62 790 Kč. Nejen tržby, ale také i zisk hostince se zvýšil. Pokud budeme předpokládat, že hostinci se podaří udržet si své zákazníky, zisk hostince před zdaněním bude ve výši 113 640 Kč. Paní majitelce doporučuji při sestavování daňového přiznání z příjmu propočítat oba dva možné způsoby uplatnění nákladů. Paní majitelka nyní uplatňuje náklady paušálem. Ovšem pro oblast rozvozu obědů mi vyšlo, že výhodnější by bylo uplatnění nákladů skutečných v rámci ušetření na daních. Paní majitelka by chtěla pokračovat v aktivitách vedoucích ke zvýšení tržeb, proto byly navrženy čtyři doporučení, kterých může využít. Na základě těchto aktivit předpokládám zvýšení průměrného počtu zákazníků do roku 2015 na 70 zákazníků denně. Pro navyšování počtu vařených obědů je nutné také investovat, což představuje další část cíle této práce, do automobilu a rekonstrukce kuchyně. Celková investice by činila 250 000 Kč a doba životnosti investice by byla stanovena na 5 let. Pomoci metody čisté současné hodnoty zisk plynoucí z této investice se očekává ve výši na 86 219 Kč. Oba dva cíle byly splněny.
54
Seznam použité literatury Odborné publikace FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 356 s. ISBN 80-247-0939-2. HAVLÍČEK, Karel. Marketingové řízení malých a středních podniků. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2005, 171 s. ISBN 80-726-1120-8. JANEČKOVÁ, Lidmila. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 2001, 179 s. ISBN 80716-9995-0. KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 277 s. ISBN 80-247-0966-X. MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Grada, 2006, 205 s. ISBN 80-247-1678-X. SOLOMON, Michael R. Marketing: očima světových marketing manažerů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2006, vi, 572 s. ISBN 80-251-1273-X. SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-807400-336-3. VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. VYSEKALOVÁ, Jitka. Psychologie reklamy. 3., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007, 294 s. ISBN 978-80-247-2196-5. WESTWOOD, John. Jak sestavit marketingový plán Přel. J. Vejdělek. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 117 s. ISBN 80-716-9542-4.
Internetové zdroje Investiční
činnost
podniku [online].
2014
[cit.
2014-05-03].
Dostupné
z: http://www.podnikator.cz/provoz-firmy/management/rizenipodniku/n:17027/Investicni-cinnost-podniku NAŘÍZENÍ
VLÁDY [online].
2013
[cit.
2014-05-04].
Dostupné
z:
https://osha.europa.eu/fop/czech-republic/cs/legislation/files/nv_210_2013.pdf 55
Víte, že minimální mzda může být až 17000 Kč? [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://blog.avizo.cz/minimalni-mzda/ Základy o podnikatelském záměru [online]. 2013 [cit. 2014-05-03]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Podnikatelsky-zamer/zaklady-o-podnikatelskemzameru.html
Seznam obrázků Obrázek 1: Proces marketingového plánování ............................................................... 11 Obrázek 2: Ansoffova matice – rizika různých strategií ................................................ 17 Obrázek 3: SWOT analýza ............................................................................................. 38 Obrázek 4: Přehled konkurence v oblasti rozvozu pokrmů ............................................ 39
Seznam tabulek Tabulka 1: Plánované náklady na propagaci .................................................................. 42 Tabulka 2: Jak realizovaný marketingový plán ovlivnil tržby ....................................... 44 Tabulka 3: Skutečné náklady marketingového plánu ..................................................... 44 Tabulka 4: Celkové variabilní náklady na rozvoz obědů v roce 2014............................ 44 Tabulka 5: Celkové náklady na rozvoz obědů roku 2014 .............................................. 47 Tabulka 6: Jednotkové náklady ...................................................................................... 47 Tabulka 7: Předpokládané tržby pro rok 2014................................................................ 48 Tabulka 8: Předpokládaný zisk pro rok 2014 ................................................................. 49 Tabulka 9: Daňová povinnost při uplatnění nákladů paušálem ...................................... 49 Tabulka 10: Daňová povinnost při uplatnění skutečných nákladů ................................. 49 Tabulka 11: Náklad na roznos letáků ............................................................................. 50 Tabulka 12: Náklady na roznos letáků ........................................................................... 50 Tabulka 13: Náklad na mzdu nového zaměstnance ........................................................ 52 Tabulka 14: Předpokládaná výše CF pro jednotlivé roky............................................... 52
Seznam grafů Graf 1: Oblasti marketingového výzkumu...................................................................... 27 Graf 2: Kategorie populace ............................................................................................. 27 Graf 3: Nejčastější místo obědvání ................................................................................. 28 Graf 4: Preference domácího stravování ........................................................................ 29 Graf 5: Povědomí o Hostinci na Jelitě ............................................................................ 29 Graf 6: Informovanost o rozvozu obědů Hostince na Jelitě ........................................... 30 Graf 7: Oblíbenost služby rozvozu obědů ...................................................................... 30 Graf 8: Využívání služby rozvozu obědů konkurence.................................................... 31 Graf 9: Nedostatky stravovacích zařízení ....................................................................... 31 Graf 10: Názor na cenu obědu ........................................................................................ 32 56
Graf 11: Oblasti marketingového výzkumu.................................................................... 33 Graf 12: Kategorie populace ........................................................................................... 33 Graf 13: Nejčastější místo obědvání ............................................................................... 34 Graf 14: Preference domácí stravy ................................................................................. 34 Graf 15: Povědomí o Hostinci na Jelitě .......................................................................... 35 Graf 16: Informovanost o rozvozu obědů Hostince na Jelitě ......................................... 35 Graf 17: Oblíbenost služby rozvozu obědů .................................................................... 36 Graf 18: Využívání služby rozvozu obědů konkurence.................................................. 36 Graf 19: Nedostatky stravovacích zařízení ..................................................................... 37 Graf 20: Názor na cenu obědu ....................................................................................... 37 Graf 21: Porovnání předpokládaných tržeb a nákladů v roce 2014 ................................ 48 Graf 22: Hodnocení investice pomocí metody čisté současné hodnody ........................ 53
Seznam příloh Příloha 1: Dotazník pro zjištění potencionálních zákazníků a konkurentů hostince.......58 Příloha 2: Trasa rozvozu obědů před uskutečněním marketingového plánu……...........59 Příloha 3: Trasa rozvozu obědů před uskutečněním marketingového plánu……...........60 Příloha 4: Velký leták určený pro firmy a do panelových domů…………………….....61 Příloha 5: Malý leták určený pro schránky…………………………………….……….62 Příloha 6: Příloha e-mailu...……………………………………………………….........63
57
