VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ KATEDRA MANAGEMENTU

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ KATEDRA MANAGEMENTU

Analýza systému kanban ve výrobním podniku

Autor diplomové práce: Bc. Norbert Schacherl Vedoucí diplomové práce: Ing. Vlastimil Mejdrech Rok obhajoby: 2011

Čestné prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Analýza systému kanban ve výrobním podniku“ jsem vypracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označil a uvedl v přiloženém seznamu.

V Českých Budějovicích dne 2.5.2011

....................................... podpis

Anotace Tématem diplomové práce je využití moderních metod při řízení zásob. Zásoby tvoří důležitou oblast podnikového hospodářství, jejich udržení na „zdravé“ hladině přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Práce vymezuje teoretický základ řízení zásob spotřebou a detailně analyzuje vybrané metody – kanban a Just-In-Sequence, který je často chápán jako další krok po systému kanbanu při zavádění řízení spotřebou. Hlavním cílem práce je analýza stanovení zásoby pro systém kanbanu a Just-In-Sequence a definice, jak jednotlivé části působí na vývoj zásob. V souvislosti s definicí cíle byla v práci stanovena pracovní hypotéza: Správná implementace kanbanu, případně Just-In-Sequence a práce s jednotlivými složkami přispívá ke snížení zásob. Praktická část práce se věnuje podrobné analýze způsobu výpočtu zásoby v systému kanban, simulují se jednotlivé faktory a zkoumá se výsledná úroveň zásob. Dále je provedena komparace systému kanban se systémem Just-In-Sequence. V závěru jsou uvedena doporučení pro zavádění kanbanu a Just-In-Sequence v různých podnicích. Tato část také hodnotí úspěšnost zavedení nových systémů ve vybraném podniku a navrhuje doporučení.

Poděkování Rád bych zde poděkoval panu Ing. Vlastimilu Mejdrechovi za laskavé vedení práce a cenné připomínky a rady. Také děkuji zaměstnancům firmy Robert Bosch, spol. s r.o. za poskytnuté informace.

Obsah OBSAH ................................................................................................................................................... 7

ÚVOD ..................................................................................................................................................... 9

1. TEORIE ŘÍZENÍ ZÁSOB SPOTŘEBOU .................................................................................... 11 1.1 POJEM ZÁSOBA, DRUHY ZÁSOB ...................................................................................................... 11 1.2 VYUŽITÍ ŘÍZENÍ SPOTŘEBOU A JEHO VÝHODY ............................................................................. 13 1.3 SPECIFICKÝ DRUH ŘÍZENÍ SPOTŘEBOU - KANBAN ....................................................................... 14 1.3.1 ZAVEDENÍ SUPERMARKETŮ .......................................................................................................... 18 1.3.2 KANBANOVÉ OKRUHY .................................................................................................................. 18 1.3.3 ZAVEDENÍ PRAVIDELNÉ DOPRAVY................................................................................................ 19 1.3.4 ZAVEDENÍ KARET DO OBĚHU ........................................................................................................ 19 1.3.5 ORGANIZACE CELÉHO SYSTÉMU ................................................................................................... 20 1.3.6. VIZUALIZACE CELÉHO PROCESU .................................................................................................. 20 1.4 SYSTÉM JUST-IN-SEQUENCE.......................................................................................................... 20 1.4.1 VYUŽITÍ JIS V AUTOMOBILOVÉM PRŮMYSLU ............................................................................... 23 1.4.2 IT ŘEŠENÍ SYSTÉMU JIS ................................................................................................................ 26 2. CÍLE A METODIKA PRÁCE ....................................................................................................... 29

3. ANALÝZA KANBANOVÉHO VZORCE VE FIRMĚ ROBERT BOSCH, SPOL. S R.O. ..... 30 3.1 VÝPOČET KARET............................................................................................................................. 31 3.2 VÝPOČET KARET PRO RŮZNÉ KANBANOVÉ OKRUHY ................................................................... 33 3.2.1 KANBANOVÝ OKRUH – HOTOVÉ VÝROBKY .................................................................................. 33 3.2.2 KANBANOVÝ OKRUH – NAKUPOVANÉ VÝROBKY ......................................................................... 33 3.2.3 KANBANOVÝ OKRUH – INTERNÍ PŘEPRAVY .................................................................................. 34 3.3 VLIV JEDNOTLIVÝCH SLOŽEK VZORCE NA ZÁSOBU ..................................................................... 35 3.4 SIMULACE VÝVOJE ZÁSOBY NA ZÁKLADĚ ZMĚN PODMÍNEK PRO DODÁVKY ............................. 36 3.4.1 ZMĚNA FREKVENCE DOPRAVY ...................................................................................................... 36 3.4.2 ZMĚNA POJISTNÉ ZÁSOBY ............................................................................................................. 38 3.4.3 ZMĚNA VELIKOSTI BALÍCÍHO MNOŽSTVÍ....................................................................................... 40 3.4.4 ROVNOMĚRNOST VÝROBNÍHO PLÁNU ........................................................................................... 43 3.4.5 POTŘEBA MÍSTA PRO USKLADNĚNÍ ZÁSOBY ................................................................................. 45 4. SYSTÉM JUST-IN-SEQUENCE ................................................................................................... 47 4.1 VYUŽITÍ JUST-IN-SEQUENCE ......................................................................................................... 47 4.2 VHODNOST SYSTÉMU V RŮZNÝCH PODMÍNKÁCH ......................................................................... 49 4.3 VÝHODY SYSTÉMU .......................................................................................................................... 50

7

5. KOMPARACE SYSTÉMŮ KANBAN A JUST-IN-SEQUENCE............................................... 52 5.1 ZHODNOCENÍ VÝHOD A NEVÝHOD OBOU SYSTÉMŮ ...................................................................... 52 5.2 NÁVRH VYUŽITÍ PRO RŮZNÉ PODNIKY A DOPORUČENÍ ................................................................ 53 ZÁVĚR ................................................................................................................................................. 56

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY................................................................................................ 58 ZKRATKY .............................................................................................................................................. 60 SEZNAM OBRÁZKŮ, GRAFŮ SCHÉMAT A TABULEK ........................................................... 61

8

Úvod

Novodobí zákazníci mohou být charakterizováni jako velice nároční. Již nestačí „pouze“ dodat správný výrobek na správné místo ve správný čas ve správném množství ve správné kvalitě, zákazníci si přejí víc. Kvalitní ponákupní servis je samozřejmostí, rozsah poskytovaných služeb se stává zdrojem konkurenčního boje. Požadavky zákazníka tím zdaleka nekončí – každý zákazník má své individuální potřeby, které musí být uspokojeny – ovšem za cenu sériové výroby. Všechny tyto požadavky kladou velké nároky na podniky, které tak musí být schopny dodat výrobek na míru za cenu série. Proto se firmy zaměřují na optimalizaci nákladů uvnitř podniku – optimalizují procesy, hledají možnosti úspor ve všech interních oblastech. Netýká se to již pouze výrobní oblasti, ale optimalizační snahy stále více prostupují i do logistiky a ostatních nevýrobních oddělení. Jednou z možností, jak uspořit, je optimalizace nákladů v oblasti zásob. Zásoby vážou kapitál, který by mohl být využit efektivněji v jiných oblastech. Správný způsob řízení zásob umožní podniku dosáhnout úspor a zeštíhlit interní procesy, nejen v logistice. Téma diplomové práce je aktuální – především v automobilovém průmyslu se využívá tzv. řízení zásob spotřebou. Tento systém vychází z výrobního systému japonské firmy Toyota, která po druhé světové válce měla problémy s odbytem a hledala možnosti úspor uvnitř podniku. Během několika let se stala významným konkurentem zavedených společností. Úspěch této firmy neustále provokuje autory a firmy z celého světa. Také firma Robert Bosch, spol. s r.o. se rozhodla pro tuto cestu a aplikovala mimo jiné řízení zásob spotřebou. Řízení spotřebou může mít několik podob – v diplomové práci jsem si zvolil dva způsoby – kanban a Just-In-Sequence, které budu analyzovat a porovnávat. Tyto systémy mě zaujaly, především proto, že jsem měl možnost se s nimi seznámit v praxi a dále mohu pozorovat jejich vývoj v rámci své profese. Určení zásoby pomocí kanbanu, případně Just-In-Sequence se ve firmě vyvíjí již několik let, používaný vzorec pro stanovení karet v oběhu se neustále analyzuje a jednotlivé složky se přizpůsobují aktuální situaci a novým poznatkům. Společnost také spolupracuje přímo s firmou Toyota (je zařazena do tzv. programu rozvoje dodavatelů) a některé úpravy tak má možnost konzultovat přímo s japonskými odborníky.

9

V diplomové práci jsou tak konfrontovány poznatky z odborné literatury s praktickým využitím ve firmě a dále jsou v závěru doplněny o mé vlastní zkušenosti a doporučení.

10

1. Teorie řízení zásob spotřebou

1.1 Pojem zásoba, druhy zásob Pod pojmem zásoba rozumíme veškerý materiál, suroviny, polotovary a výrobky určené k dalšímu zpracování či prodeji. Představují důležitou součást podnikového hospodářství, protože vážou podnikový kapitál. „Cílem řízení zásob je proto zvyšovat rentabilitu podniku prostřednictvím kvalitnějšího řízení zásob, předvídat dopady podnikových strategií na stav zásob a minimalizovat celkové náklady logistických činností při současném uspokojování požadavků na zákaznický servis.“1 Funkce zásob: 1. dosažení úspor z rozsahu 2. vyrovnání nabídky a poptávky 3. možnost specializace výroby 4. pojistka při výkyvech poptávky Zásoby lze dělit podle několika hledisek. V práci uvádím tato možná členění: 1. Hledisko použitelnosti zásoby: a. Běžná zásoba – tato zásoba vzniká na základě doplnění spotřebovaných výrobků za určité období. Odpovídá množství, která jsou potřebná pro pokrytí potřeb v podmínkách jistoty. b. Pojistné zásoby – tyto zásoby se v podniku udržují pro pokrytí výpadku dodávky, při změně požadavků zákazníka, apod.

1

Lambert, M. D., Stock, J. R., Ellram, L. M.: Logistika. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1, s. 120.

11

2. Hledisko umístění zásoby a. Zásoby na skladě – sem řadíme, veškeré zásoby, které se v daném okamžiku nachází ve stavu a fyzicky se nachází na skladě. b. Zásoby na cestě – např. zásoby, které jsou právě převáženy od dodavatele k zákazníkovi. 3. Hledisko rozpracovanosti zásoby: a. Hotové výrobky – do této kategorie patří všechny dokončené výrobky, které jsou zabalené a připravené k expedici. b. Zásoby nedokončené výroby – zásoby, které zůstanou u výrobní linky (např. z důvodu nedokončení výrobní dávky nebo nesouladu balícího množství nakupovaného výrobku s hotovým výrobkem). c. Materiál – suroviny a komponenty, které jsou potřebné pro výrobu polotovarů a výrobků. Řadíme sem také pomocné a režijní materiály (např. pro údržbu oleje, líh, apod.) 4. Hledisko nabytí zásoby: a. Zásoby pořízené ve vlastní režii – veškeré polotovary a výrobky, které se podnik sám vytvoří. b. Nakupované komponenty a suroviny – jedná se o zásoby pořízené od externích dodavatelů 5. Hledisko statistické: a. Okamžitá zásoba – zásoba, která je v daném okamžiku připravena pro další použití b. Průměrná zásoba – dlouhodobý stav zásob, tento stav je důležitý pro podnikové výkaznictví (jaký je dlouhodobý vývoj prostředků vázaných v zásobách, jak jej ovlivňují sezónní výkyvy v objednávkách, apod. Na základě těchto informací lze přistoupit k optimalizacím). Vliv zásob na cash flow podniku: Cash flow podává informace o přírůstcích a úbytcích peněžních prostředků a peněžních ekvivalentů dle jednotlivých skupin činností podniku. Zvýšení zásob má záporný vliv na peněžní toky. 12

1.2 Využití řízení spotřebou a jeho výhody

Tradiční systémy zásobování (vytváření skladových zásob, které by měly uspokojit poptávku vycházející z odhadů prodeje) ustupují ve prospěch systémů řízených skutečnou spotřebou. Vyrábí se a přepravuje pouze to, co bylo spotřebováno (a následně objednáno). Neprodukuje se zbytečná zásoba, nadvýroba, neobjednávají se zbytečné dopravy (vytížení je efektivní). Postup plánování při tradičním způsobu řízení zásob může probíhat následovně: 1. Porovnají se aktuální zákaznické potřeby nebo prognózy s aktuální zásobou (může probíhat týdně, měsíčně, …) 2. Rozhodne se o vyráběném množství a pořadí výroby (vychází se hlavně z termínů dodání) 3. Reaguje se na změny v objednávkách (může nastat i několikrát denně) Protože se často v podniku nachází více plánovacích stupňů v materiálovém toku, tak může dojít k následujícím neefektivitám: 9 Odlišným plánům v různý časový okamžik (na základě změněného požadavku od zákazníka je nutné okamžitě změnit výrobní plán. Jednotlivé výroby ale mohou mít několik stupňů předvýroby – předmontáže. I pro tyto předmontáže je nutné přizpůsobit výrobu – dochází pak ke zmíněné neefektivitě.) 9 Různým cestám přenosu informací (vzhledem ke skutečnosti, že hlavní výrobu a předmontáže často řídí různí lidé a také jejich způsob plánování a umístění výrob se liší, dochází pak k odlišnému způsobu předání informací o změně) 9 Neplánovaným přepracováním výrobních plánů (souvisí s již výše uvedenými neefektivitami). Při využití klasických metod řízení zásob se často vyskytují situace, kdy nákupčí motivováni odměnou za vyšší objednávková množství dávají k dispozici záměrně přehnané výhledy. Vyrábění na sklad z výše uvedených důvodů pak může mít tyto negativní důsledky: 1. zákazník si vyžádá změnu na výrobku a „starou“ skladovou zásobu odmítne převzít 2. podniku vznikají vysoké nároky na skladovací plochu (náklady na prostory) 3. podnik má nezdravě vázané peníze v zásobách

13

4. v případě nalezení chyby na výrobku je nutné přetřídit velké množství dílů, jednáli se o neodstranitelnou vadu, pak vznikají vysoké náklady za likvidaci a dovyrobení této zásoby Moderní metody řízení zásob tyto negativní efekty buď zcela eliminují nebo minimalizují. Implementace těchto metod přispívá k vyšší transparentnosti objednávání materiálu. Objednává se skutečně to, co bylo spotřebováno. Dochází k zrovnoměrnění dodávek a výrobních plánů do celého týdne. Mezi tyto metody patří především: 1. KANBAN – řízení zásoby pomocí kartiček umístěných na jednotlivých zásobnících s materiálem, polotovary, produkty apod. V okamžiku spotřeby dílů se kartička uvolní a putuje k dodavateli. Pro něho je to signál, že je nutné připravit dodávku. 2. JUST-IN-SEQUENCE – řízení zásoby pomocí kartiček stejně jako v případě kanbanu, ale zde jsou kartičky odesílány v předem daném pořadí, tak aby byl materiál včas připraven pro výrobu. Důraz je zde kladen na správné pořadí dodávek. 3. JUST-IN-TIME – řízení zásoby pomocí předem stanovených signálů (opět mohou být použity karty, případně elektronický přenos informací), tak aby byly díly připraveny v okamžiku potřeby zákazníka. 4. VMI – z anglického Vendor Managed Inventory (zásoby řízené dodavatelem). V tomto případě o termínu a množství dodávky rozhoduje dodavatel na základě informací poskytnutých zákazníkem – minimální a maximální hranice zásob a průměrných potřeb. Dodavatel je povinen udržovat zásobu v stanoveném rozmezí.

1.3 Specifický druh řízení spotřebou - kanban Taichi Ohno ve své publikaci Das Toyota Produktion Systém definuje kanban jako „velmi efektivní systém, který zjednodušuje kancelářskou práci a dává autonomii výrobě, která se vypořádá se změnami s větší flexibilitou. Jednou z výhod kanbanu je, že předání instrukcí řídícímu procesu umožňuje předání informací organicky a pohotově.“2 2

Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. 1. vyd. Frankfurt / New York. Campus Verlag. 2004. ISBN 3-593-34946-9. Str. 188.

14

Nutné předpoklady pro zavedení kanbanu: -

drahé díly s častou a pravidelnou spotřebou.

-

výrobky musí být dodávány v pravidelných a krátkých intervalech.

-

časté vyzvedávky u dodavatelů, časté zavážení k zákazníkům.

Nedoporučuje se zavádět kanban pro výrobky, které se spotřebovávají nepravidelně a v příliš dlouhých intervalech, výrobky, které jsou v počáteční fázi životního cyklu výrobku a výrobky vstupující do náhradních součástek. S tímto názorem souhlasí i autoři díla Logistika, uvádějí možnost použití kanbanu pro kterýkoliv výrobní proces zahrnující opakující se operace.3 V publikaci Supply Chain Management jsou stanoveny následující předpoklady kanbanu: vyrábí se standardní výrobky, které jsou již technicky vyzrálé a dochází u nich k minimálním změnám. Výrobní program je harmonizovaný s aplikací rychlého přeseřízení linek. Zásobování se řídí spotřebou.4 Autoři v publikaci Řízení výroby dochází k obdobným závěrům: „V jakých podmínkách je využití možné, shrnují jednotlivé charakteristiky výrobního procesu: -

spektrum výrobků – výhradně standardní výrobky

-

struktura výrobků – výrobky jednoduché i sestávající se z více částí

-

způsob řešení zakázky – výroba na objednávku i na sklad

-

způsob dispozice – dispozice orientovaná na zákaznické zakázky i programově

-

způsob nákupu – neovlivňuje

-

typ výroby – výroba velkosériová až hromadná

-

způsob organizace výroby – dílenská a proudová výroba“5 Zavedení kanbanu předpokládá vysokou kvalitu a standardizaci celého procesu.

Výrobky musí být v 100% kvalitě, výroba konečných dílů musí být dostatečně flexibilní, logistika procesu musí být detailně propracovaná. Velké nároky jsou i na proškolení všech zúčastněných pracovníků. Musí si být vědomi, jaké důsledky má ztráta karty a jaké nedodržení stanoveného postupu. Mezi zákazníkem a dodavatelem je nutné dohodnout závazná pravidla.

3

Lambert, M. D., Stock, J. R., Ellram, L. M.: Logistika. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1. Thaler, K.: Supply Chain Management. 1. vydání. Köln: Fortis Verlag, 1999. ISBN 3-933430-53-4. 5 Tomek, G., Vávrová, V.: Řízení výroby. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169-578-5, str. 348. 4

15

V publikaci Lean Six Sigma uvádějí autoři: „Ukazuje se, že kanban systém se stává nestabilním, pokud dochází k výkyvům více než 30%, zvyšují se pak prodlevy v procesech nebo se nadužívá zařízení a prodlužují časy cyklu.“6 Autor v publikaci Supply Chain Management vymezuje cíl kanbanu: „Cílem kanbanu je hospodárná minimalizace zásob při maximální dodavatelské spolehlivosti a flexibilitě.“7 Obdobně dle autorů Řízení výroby stanovují: „Cílem není v první řadě vysoké využití kapacit, ale schopnost dodávat pohotově na pracoviště za účelem co největšího snížení vázanosti obratového materiálu. Použití se předpokládá zejména v podmínkách velkosériové až hromadné výroby organizované jako proudová výroba, neboť zde existuje nízký stupeň variant vztahů mezi pracovišti. Dalšími předpoklady je standardizace výrobního programu, vyrovnání výrobního taktu, atp.“8 Taichi Ohno stanovuje následující „funkce kanbanu: 1. Odesílání informací o odběru a transportu. (Následující pracovní proces odebírá od předchozího počet ks stanovených kanbanem.) 2. Dodává informace o výrobě. (Pracovní proces vyrábí ty díly a v tom pořadí, jaké určuje kanban.) 3. Zamezí nadprodukci a nadbytečným transportům. (Žádný díl nemůže být vyroben nebo přepraven bez kanban karty.) 4. Slouží jako výrobní zakázka. (Každý díl má kanban kartu.) 5. Zamezí zmetkům a procesům, které chybu způsobily. (Zmetky nejsou předány následujícímu procesu. Výsledkem je plně bezchybná výroba.) 6. Odkrývá problémy a umožňuje kontrolu skladových zásob. (Snížení počtu kanban karet v oběhu zvyšuje sensibilitu.)“9 Aby kanban fungoval efektivně, musí být dodržena pravidla: 9 Díly se mezi procesy pohybují pouze na základě kanbanu. 9 Objednat lze pouze množství, které odpovídá uvolněným kanban kartám. 9 Vyrobit můžeme pouze takové množství a v tom pořadí, jak stanovují kanban karty. 9 Doprava výrobků je možná pouze s kanbanem. 6

George, M.L.: Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. 1. vydání. New York: The Graw-Hill Companies, Inc., 2002. ISBN 0-07-138521-5, str. 242. Thaler, K.: Supply Chain Management. 1. vydání. Köln: Fortis Verlag, 1999. ISBN 3-933430-53-4, str. 155. 8 Tomek, G., Vávrová, V.: Řízení výroby. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169-578-5, str. 347. 9 Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. 1. vyd. Frankfurt / New York. Campus Verlag. 2004. ISBN 3-593-34946-9, str 57. 7

16

9 Jednotlivé procesy obdrží a odevzdají výrobky v 100% kvalitě. Autoři v publikaci Řízení výroby uvádějí obdobná pravidla a doplňují, že řídící pracovník je povinen vytěžovat rovnoměrně jednotlivé výrobní procesy. Rozlišují informace nezbytné pro kanban (výrobní jednotku, číslo dílu, spotřebitelskou jednotku, množství kusů, velikost dávky, okamžik výroby) a informace nepovinné.10 Publikace Supply Chain Management rozšiřuje tato pravidla o následující body: transport je možný pouze ve standardních přepravkách, v přepravkách se vždy nachází standardní množství. Každé přepravce je přiřazen buď transportní nebo výrobní kanban. Spotřebitel si může objednat pouze to, na co má kanban karty. Počet kanban karet je pečlivě kalkulován. Výroba nesmí objednat ani více ani méně, než kolik má k dispozici kanban karet.11 Kanban může mít jeden okruh, kdy jednotlivé karty pro výrobu, transport i zásoby jsou přiřazeny jednomu místu odběru. Dvoukruhový kanban předpokládá přiřazení kanban karet všem okruhům. Podle charakteru podniku mohou vznikat další okruhy. Výhodou kanbanu je snížení zásob, transparentnost celého procesu a nízké nároky na IT (informační technologie, dále jen IT) provedení. Kanban je komplexní a velmi náročný proces. Předpokládá perfektní disciplínu a kvalifikovaný personál. Organizace celého procesu může zpočátku vyžadovat odborný dohled, a tím i vyšší náklady. Zavedení nového systému zásobování v podniku musí předcházet důkladná příprava procesu. Dostatečný čas je třeba věnovat také testovací fázi, při které by měly být odhaleny nedostatky a provedena opatření. Při implementaci kanbanu v podniku se doporučuje dodržet několik důležitých kroků pro úspěšné fungování celého systému:

10 11

-

zavedení supermarketů

-

stanovení počtu kanbanových karet v oběhu (podrobně analyzuje kap. 3)

-

zavedení pravidelné dopravy (tzv. milkrunů, viz. dále)

-

zavedení kanban karet do oběhu

-

organizace systému

-

vizualizace procesů

Tomek, G., Vávrová, V.: Řízení výroby. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169-578-5. Thaler, K.: Supply Chain Management. 1. vydání. Köln: Fortis Verlag, 1999. ISBN 3-933430-53-4.

17

1.3.1 Zavedení supermarketů Prvním krokem je zavedení tzv. supermarketů pro díly, které vstupují do následného procesu. Slovo supermarket se zde využívá na základě podobnosti doplňování zboží do regálů ve skutečných supermarketech. Zaměstnanci supermarketu doplňují to zboží, které bylo odebráno. Limitem je místo v regálu – nedoplní se nikdy více zboží, než kolik regál pojme. Doplňování probíhá průběžně. Jedná se o přesně vymezená místa, kam se vkládají vstupní díly, aby byly následně odebrány do výroby a spotřebovány. Doplňování vstupních dílů probíhá pouze na základě odběru místem spotřeby. Stropem je zde velikost supermarketu. Pro každou pozici v supermarketu musí být stanovena minimální a maximální hranice zásoby v supermarketu. Při dosažení minimální hranice musí být dán signál místu, které zajistí doplnění chybějících dílů. Maximální hranice jasně definuje zásobu, která nesmí být překročena (nebylo by možné ji do supermarketu umístit - tím by bylo narušeno důležité pravidlo kanbanu).

1.3.2 Kanbanové okruhy Kanbanové okruhy se stanovují dle charakteru výrobku, dle způsobu dopravy, příp. s využitím dalších charakteristik. Nejčastěji se odlišují tyto kategorie: 9 nakupované díly 9 díly z předmontáže 9 hotové výrobky Takto vzniknou tři hlavní okruhy, které musí být odlišeny. Důležitá je vizualizace kanban karet (odlišení barvou, typem informací na kartě, apod.). Další je vizualizace na výrobní ploše – jednoznačné odlišení umístění nakupovaných dílců od hotové výroby. Neméně důležitá je také vizualizace transportů – kdo, kdy, jak a kam přepravuje (není-li již stanoveno na kanban kartě). V rámci stanovených hlavních okruhů mohou vznikat další okruhy. Pro hotové výrobky lze stanovit dva okruhy – jeden interní, přeprava dílů do supermarketu hotové výroby, druhý pro zabalení do koncového balení dle předpisu zákazníka. Případně může být druhý okruh rozšířen až do skladu zákazníka.

18

Interní přepravy mohou zahrnovat okruh předmontáž – hlavní montáž, nebo také přepravu dílů v rámci jedné linky. Dalším interním okruhem jsou logistické úkony – přebalení dílů, rozdělení zásilek, roztřídění dílců, apod. I tyto úkony mohou být řízeny kanbanem. Významnou částí je řízení dodávek obalového materiálu. U nakupovaných dílů rozlišujeme hlavní okruh mezi dodavatelem a místem příjmu (může být externí sklad nebo interní logistické centrum), dalším okruhem se pak může stát další přeprava z tohoto místa do místa spotřeby v lince. Kanbanové okruhy je nutné jednoznačně definovat a vizualizovat, aby nedošlo k záměnám. Počet okruhů je nutno optimalizovat vzhledem k charakteru výroby a logistických úkonů (obecně čím více okruhů, tím složitější systém a větší náročnost na kvalifikaci personálu a náklady na vizualizaci).

1.3.3 Zavedení pravidelné dopravy Milkrun je pravidelná doprava se stanoveným jízdním řádem a přesnou trasou, která vyzvedne prázdné přepravky v pravidelném taktu, převeze na je na určité místo, které do nich opět doplní díly. V tom samém okamžiku milkrun zásobuje supermarket vstupními díly. Interval jízd milkrunů by měl odpovídat potřebám jednotlivých míst spotřeby. Externí milkruny jezdí spíše v denních, případně půldenních intervalech (dle objemu odebíraného zboží a dispozic dodavatele a odběratele), intervaly interních milkrunů bývají často v hodinách.

1.3.4 Zavedení karet do oběhu Pro oběh karet je nutné definovat přesná pravidla. Každý článek procesu musí vědět, jak kartu zpracovat a kam ji předat dál. Důležitá je znalost hodnoty karty (při její ztrátě dojde k výpadku dodávky, místo odběru nedostane informaci o tom, že místo spotřeby díly zpracovalo a hrozí zastavení výroby). V pravidelných intervalech se také provádí aktualizace počtu karet v oběhu a jejich výměna.

19

1.3.5 Organizace celého systému Každý účastník procesu musí být proškolen na hlavní principy kanbanu a jeho roli v systému. Důležitým předpokladem je průběžná a efektivní kontrola. Jednotlivé články kontrolují sami sebe navzájem. Odchylka od standardního procesu musí být vyhodnocena. Na základě zjištěných výsledků jsou přijata nápravná opatření. Pro všechny části procesu je nutno vytvořit srozumitelné a přesné instrukce.

1.3.6. Vizualizace celého procesu Vizualizace se týká jednotlivých částí procesu kanbanu. V supermarketu musí být jasně a viditelně označeny pozice. Jízdní řády milkrunů by měly být uvedeny na všech zastávkách. Trasa milkrunu by měla být zveřejněna, aby bylo možné sledovat přesnost jízdy, nakládek a vykládek na jednotlivých zastávkách. Vizualizace by se ale také měla týkat odchylek od procesu a chyb. Při příštím výskytu odchylky se může použít dané nápravné opatření, při častém opakování se té samé odchylky je vhodné upravit proces.

1.4 Systém Just-In-Sequence Just in Sequence (dále JIS) je strategie řízení zásob, která je často chápána jako nadstavba systému Just-In-Time. Tato strategie se plně přizpůsobuje výrobnímu plánu. Komponenty, případně pomocné prostředky přichází na konečnou montáž v přesně stanoveném čase a dle stanoveného předpisu (výrobního plánu, podle něhož je vytvořena sekvencovaná dodávka). Zpětná vazba z výrobní linky řídí dopravu komponent na výrobní linku a hotových dílů z této linky. Úspěšná implementace přispívá ke zvýšení flexibility, kvality nebo celkové efektivity. Systém JIS nalezl uplatnění především v automobilovém průmyslu.

20

Definici Just In Sequence můžeme najít na stránkách Wirtschaftslexikonu: „Jako Just In Sequence se označují sekvenční dodávky variant dílů na montážní linku, to znamená, že jsou díly dodány přesně v tom okamžiku a pořadí, v kterém jsou potřebné.“12 JIS lze chápat jako jednu ze specializovaných strategií k dosažení Just-In-Time (dále JIT). Proces JIT považuje zásoby u výrobní linky jako plýtvání vázaného kapitálu. Cílem je tuto zásobu redukovat na možné minimum při udržení stability výroby. Just in Sequence je tedy extrémem při uplatnění konceptu JIT – komponenty pro výrobu přichází v pravý okamžik sekvencované pro výrobu. Sekvencování umožňuje podnikům snížit zásoby, protože díly přichází od dodavatelů v předem stanoveném pořadí. V opačném případě by se musely držet zásoby komponent. Pro pružné montážní linky, jako jsou moderní výroby v automobilovém průmyslu, je variantnost nezbytná pro splnění zákaznické potřeby. Okamžitě po obdržení objednávky je tato zprostředkována dále na výrobní linky a dle staoveného pořadí dále na dodavatele. Není možné předpokládat, že v systému JIS budou zásoby plně odbourány v celém dodavatelském řetězci. Dochází k přesunu zodpovědnosti od zákazníka na dodavatele. Zásoby jsou redukovány především na konečných montážích a může dojít ke kumulaci zásob na dopravních cestách, případně u dodavatele, který není schopen se systému plně přizpůsobit. Problém hrozí v okamžiku špatné dopravní

situace, či za nepříznivých přírodních a

povětrnostních podmínek. Systém Just In Sequence je možné implementovat až v okamžiku, kdy se podnik dostal na vysokou úroveň při zavádění Just In Time. Základem je implementace JIT k synchronizaci veškerých výrobních a zásobovacích procesů uvnitř podniku a dále spolupracovat s dodavateli, zákazníky a případně se subdodavateli. Cílem je redukce zásob na minimum. Implementace často odkrývá témata ve výrobě i v logistice, která je nutno řešit. Po odstranění počátečních problémů je možno započít s aplikací Just In Sequence. Pokud je systém JIS funkční, je nutné reagovat na dodávky okamžitě – často v rámci např. 30 minut nebo několika málo hodin. Prostor pro chyby je velmi omezený – neustálá kontrola kvality je samozřejmostí. 12

Just In Sequence. Wirtschaftslexikon, 2010. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: .

21

Dodavatel musí zajistit nákladku dle požadavku zákazníka – je nutné si uvědomit, že co bude naloženo nejpozději, vyloží zákazník jako první. Eskalační systém musí být implementován – reakce na změny v objednávkách, výměna vadných dílů, apod. Správné pochopení systému zaměstnanci je nezbytností. Systém JIS nemůže být funkční, pokud v procesu často dochází k přepracování již vyrobených kusů. V tomto případě je téměř nemožné stanovit přesný plán operací. Dle článku na serveru Bester Betrieb je systém JIS chápán jako rozšíření konceptu JIT - zaručuje dostupnost základního materiálu, aniž by se musela udržovat zásoba ve skladu. 13 Systém je výhodný za následujících podmínek: -

Díly jsou klasifikovány jako A (podle ABC analýzy) a jsou používány často. Zásoby tvoří velkou část aktiv a vážou hodně kapitálu.

-

Firma vyrábí mnoho variant, díly je možné připravit přímo k montážní lince.

Výhody systému: -

Redukce nákladů na uskladnění: snížení personálních nákladů, nižší náklady na sklady, snížení rizika skladování, eliminace zbytečné zásoby.

-

Snížení vázaného kapitálu

-

Výrazné snížení času znovudodání

-

Redukce nákladů kontroly, neboť kontrola kvality je převedena na dodavatele

Postup při zavádění: 1. Vytvoření projektu pro řízení a hodnocení přípravné práce 2. Analýza zadávání objednávek: jedná se o výběr vhodných materiálů s pomocí kombinované ABC a XYZ analýzy. Prostřednictvím analýzy ABC, jsou určeny součástky s vysokou hodnotou spotřeby, pomocí XYZ-analýzy

díly s vysokou

přesností předpovědi 3. Hodnocení dodavatele: hodnocení kvality, nákladů, technologií a logistiky. 4. Výběr dodavatelů a jednání o možné spolupráci 5. Synchronizace procesů u zákazníka i dodavatele 13

Just in Time / Just in Sequence: das richtige Material zum richtigen Zeitpunkt. Bester Betrieb, 2010. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: .

22

6. Realizace pilotního projektu s dodavateli. Po úspěšné realizaci prvotního projektu může být rozšířena na další partnerské firmy. 7. Neustálé zlepšování JIT a JIS koncepce

1.4.1 Využití JIS v automobilovém průmyslu Pro zajištění plynulého fungování výroby, produkující až několik stovek vozů denně, musí bezchybně fungovat i logistické zásobování komponent nebo modulů potřebných pro výrobu těchto vozidel. Dle údajů automobilky Škoda má například model Octavia více než 8 miliard teoretických a 50 tisíc reálných montážních variant. Zákazník má možnost si auto při objednávce konfigurovat podle vlastního přání. Při široké škále barevných odstínů, motorizace, interiérové výbavy a dalších volitelných doplňků lze říci, že téměř každý výrobek na montážní lince je jedinečný. Držení zásob modulů a komponent pro finální montáž před linkou je velmi neekonomické, a proto se většina výrobců snaží zásoby redukovat. Skladování takového množství komponent by znamenalo nejen neuvěřitelné množství plochy, kterou je potřeba využít pro účely výroby, ale zejména by pro výrobce představovalo obrovskou zátěž v množství prostředků vázaných v zásobách. Systém JIT neposkytuje dostatečnou odpověď na potřebu zásobování montážní linky takovými typy dílů, jejichž specifikace odpovídá specifikaci konkrétního vyráběného vozu. Pro splnění náročnějších požadavků bylo rozhoduto ve prospěch systému JIS. Jednotlivé díly jsou naváženy na linku přesně v sekvenci, ve které se budou montovat do automobilů. Podnik pošle dodavateli plán výroby jednotlivých vozidel s přesným pořadím montovaných vozidel a požadavky na moduly od dodavatele. Dodavatel podle tohoto plánu vyrábí a dodává díly přímo na montážní linku přesně v pořadí vyráběných vozů na lince. „Pořadí vyráběných automobilů se určuje během plánování výroby a dodavatelům je zasíláno přibližně dva dny před samotnou montáží v podobě sekvenčních impulzů, které definují pořadí v jakém je potřeba jednotlivé moduly dodat. Bohužel pro dodavatele, u výrobců jako je VW nebo Škoda Auto, toto pořadí nemusí být definitivní a může být ještě upravováno díky nenadálým událostem, které se mohou vyskytnout během svařování a lakování. Například drobná vada na laku znamená vyřazení karoserie ze sekvenčního pořadí a poté, co se vada opraví, je karoserie vložena zpět na linku. Oba případy, znamenají změnu

23

pořadí, ve kterém se vozy montují na lince. Definitivní pořadí, ve kterém je potřeba díly dodat, tak odchází k dodavateli často až poté, co auto vyjede z lakovny (zprávy M1, M100 apod.).“14 Systém JIS znamená velmi přísné podmínky pro dodavatele – při změně objednávky (k těm může docházet velmi často – např. z důvodů technických poruch, zmetků, případně krátkodobé změny v objednávkách zákazníků, apod.). Dodavatel má poté kriticky málo času, aby rychle připravil komponenty a moduly tak, aby to odpovídalo pořadí finálních automobilů a také časovému okamžiku potřeby. Systém JIS tedy vyžaduje, aby dodavatel měl velmi dobře propracovanou logistiku a jeho plánovací systém přesně navazoval na výrobní systém zákazníka. Veškeré chybné dodávky jsou spojeny s velmi přísnými sankcemi. S dodatečnými náklady je také spojena případná expresní doprava dílů. „Důležitou roli v celém tomto procesu hraje také dojezdová vzdálenost dodavatele od automobilky. Ta v takovýchto případech obvykle nepřesahuje hranici 50 km, neboť opět hrozí, že by dodavatel nebyl schopen vyhovět náročným časovým limitům. V některých případech má dodavatel umístěn svůj sklad přímo v závodě výrobce, odkud sekvencuje komponenty přímo na montážní linky.“15 Některé firmy tvrdé sankce od dodavatele nevyžadují – na tento systém je schopno úspěšně reagovat pouze nevelké množství dodavatelů – svou roli hraje vzdálenost dodavatele od zákazníka nebo např. IT možnosti dodavatele. Se systémem JIS je také spojena nutnost investic, která může být pro některé dodavatele nedosažitelná. „Proto se stále víc začíná prosazovat trend tzv. „fixních", tedy neměnných sekvencí. Celý proces je postaven na tom, že automobilky (jako např. Ford, Jaguar, BMW) zasílají předpovědi sekvence dva a více dní dopředu a ty již nemění. Výpadky, či nenadálé změny v lakovně, svařovně nebo motorárně, řeší pomocí vlastních skladových bezpečnostních zásob.“16 Podniky porovnávají při výběru systému objednávání (JIS, JIT, kombinace) také finanční náklady obou variant, kdy proti sobě na jedné straně stojí rostoucí finanční 14

Rostislav Schwob, Daniel Choc: Just-in-Sequence aneb na rudé auto rudá zrcátka. AIMagazine on line, 2007. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: .

15

Rostislav Schwob, Daniel Choc: Just-in-Sequence aneb na rudé auto rudá zrcátka. AIMagazine on line, 2007. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: . 16 Rostislav Schwob, Daniel Choc: Just-in-Sequence aneb na rudé auto rudá zrcátka. AIMagazine on line, 2007. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: .

24

požadavky dodavatele spojené s rostoucí náročností zajištění dodávek a na straně druhé výše kapitálu vázaného v pojistné zásobě u zákazníka. Přechod na „fixní" sekvencování přispívá k rozšíření okruhu dodavatelů, se kterými mohou automobilky navázat spolupráci v systému JIS. Obdrží-li dodavatel předpověď dva a více dní předem, je schopen si efektivněji naplánovat vlastní montáž, nejlépe již v pořadí, ve kterém bude následně expedovat, a proto nemusí držet pojistnou zásobu jednotlivých komponent a modulů. Pravidlo krátké dojezdové vzdálenosti již není kritické, neboť při objednávkách s dvou nebo i více denním předstihem lze systém zvládnout. Systém JIS dodávek je proces, který je závislý na IT systému. Komunikace mezi zákazníkem a dodavateli musí být naprosto přesná a bezchybná, a proto je snaha co nejvíce eliminovat zásahy lidského faktoru, a tím možného vzniku chyb. Toho lze dosáhnout za předpokladu využití vhodných informačních technologií. Zasílání objednávek se realizuje elektronicky. Buď pomocí elektronické výměny dat (z angl. Electronic Data Interchange, dále jen EDI) nebo u vybraných sekvenčních dodavatelů zpřístupněním zásobovacího systému automobilky. Kvalitní a spolehlivá IT infrastruktura a řešení, které bude umět sekvenční impulzy nejen přijímat, ale i zpracovávat a kontrolovat případné chyby (duplicita sekvenčních čísel, nebo naopak chybějící sekvence, správnost položek apod.) je u dodavatele nezbytností. Neméně důležitou úlohu plní IT systémy během řízení sekvenční výroby a následně při samotné expedici, která je v celém procesu zřejmě nejkritičtějším bodem. Všechny díly totiž musí odcházet již přesně v pořadí, v jakém budou dodávány na montážní linku a také musí být správně označeny dle stanovených požadavků zákazníka. „Podle odhadu společnosti AMR Research se podíl JIS výrazně zvyšuje na úkor standardních dodávek. Tato studie uvádí, že již v roce 2010 stoupne podíl JIS dodávek u některých automobilek až na hodnotu sedmdesáti procent, tedy že velká část budoucích vozů bude smontována z komponent dodávaných v tomto režimu. Just-In-Sequence proniká postupně i do oblasti výroby nákladních vozidel, jak ostatně ukazuje případová studie nasazení systému DCI MySequence u společnosti IAC v Německu. Aimtec však získal řadu

25

dalších zkušeností, ať už v JIS projektech souvisejících s dodávkami pro evropské výrobce aut VW, Audi, Porsche, Škoda tak i pro asijské, jakým je automobilka KIA.“17

1.4.2 IT řešení systému JIS Také na českém trhu se objevilo několik produktů v oblasti IT, které firmám nabízí řešení jejich objednávkového systému JIS nebo JIT: Tecnomatix Plant Simulation od společnosti Siemens je nástroj pro simulaci diskrétních událostí, který vytváří digitální modely logistických systémů (včetně výroby). Díky nim lze zkoumat charakteristiky systémů a optimalizovat jejich výkonnost. Tyto digitální modely umožňují vytvářet scénáře a testovat je, aniž by došlo k narušení stávajících výrobních systémů. Při použití v procesu plánování, je výhodou test dlouho před instalací skutečných výrobních systémů. Pro vyhodnocení scénářů jsou k dispozici rozsáhlé analytické nástroje, jako je analýza překážek, statistiky a grafy. Výsledky poskytují informace potřebné k činění rychlých a spolehlivých rozhodnutí v raných fázích plánování výroby. Plant Simulation nejen modeluje a simuluje výrobní systémy a jejich proces, ale dále je možné optimalizovat tok materiálu, využívat zdroje a logistiku pro všechny úrovně plánování od jednotlivých výrobních linek přes lokální továrny až po globální výrobní závody. Dalším řešením je produkt firmy Aimtec – IT systém DCI MySequence. Úspěšnost fungování

v systému

JIS

spočívá

nejen

na

úspěšném

zvládnutí

standardního

procesu dodávek, ale také na schopnosti předvídat neočekávané situace a tyto situace řešit, aniž by byla ohrožena správnost a včasnost sekvenčních dodávek. DCI MySequence zpracovává sekvenční objednávky, tiskne sekvenční etikety a pomocí RF terminálů kontroluje správnost nachystávání dílů do přepravních palet. Charakteristiky systému: 9 „ve spolupráci s EDI systémem automatický příjem a zpracování EDI zpráv ve formátech EDIFACT/Odette a VDA 9 tisk sekvenčních výlepů pro jednotlivé dodávané díly/moduly 9 distribuce etiket na montážní linky/exp. místa dle stanovených pravidel 17

Rostislav Schwob, Daniel Choc: Just-in-Sequence aneb na rudé auto rudá zrcátka. AIMagazine on line, 2007. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: .

26

9 tisk souhrnných etiket na speciální sekvenční kontejnery 9 signalizace zpoždění oproti plánovanému času nachystání 9 přehledná kontrolní obrazovka stavu sekvenčních dodávek 9 možná kontrola dodržení sekvence s použitím čárových kódů 9 sofistikované záložní režimy expedice při přerušení EDI komunikace 9 rychlé reakce na změny v sekvenci, práce s „backlogy" 9 „Out of stock" report na základě předpovědí či vlastní sekvence 9 podpora FIFO vychystávání ze skladu 9 kontrola vychystání správných komponent (barvy) 9 vyhodnocení rozdílů mezi daty předpovědí sekvence, vlastní sekvence, sběrných dodacích listů, Self-billingových faktur“18 Pro implementaci tohoto řešení se již rozhodlo několik významných dodavatelů Hyundai Motor Manufacturing Czech (HMMC), jako například firmy SEJONG Czech a TIHanil. Zvláštní pozornost se věnuje především spolupráci s tzv. Tier 1 dodavateli, kteří své výrobky dodávají v přesně daném okamžiku a pořadí přímo na montážní linky zákazníka Hyundai. Dále automobilka požaduje po svých dodavatelích speciální postupy při sekvenčních dodávkách, kdy přesné požadavky na dodání jednotlivých dílů oznamuje svým nejbližším dodavatelům pouze několik málo hodin před požadovanou dobou dodání. Dodávky jsou pak extrémně náročné na řízení a bez vhodného IT nástroje většinou obtížně realizovatelné. „DCI MySequence automaticky obstará dodavatelům příjem a zpracování sekvenčních zpráv od HMMC, tisk sekvenčních etiket a tisk dokumentu s obsahem kontejneru dodávaného na linku. Dále je možné využívat funkce jako pokročilé prohlížení historie zpráv, přetisk všech dokumentů, správu konverzních tabulek a další.“19 Dalším odběratelem firmy Aimtec je Schenker, jeden z předních světových poskytovatelů integrované logistiky a globálních přepravních služeb. „Slovenská pobočka Schenker s.r.o. získala na počátku roku 2005 zakázku od výrobce akustických dílů pro

18

DCI MySequence. Aimtec, 2010. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: .

19

Troblová P.: Řešení Aimtecu řídí sekvenční dodávky do Hyundai. Aimtec, 2008. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: .

27

automobily na zajištění dodávek pro nový model luxusního SUV, který se připravuje do výroby v bratislavském závodě koncernu Volkswagen.“20 Schenker se musel rozhodnout pro systém pro řízení sekvenčních dodávek. Jako nejvhodnější nakonec bylo zvoleno právě řešení od společnosti Aimtec. „Řešení Aimtec je postavené na osvědčeném logistickém systému DCI+, respektivě na jeho modulu DCI MySequence, který je integrovaný s EDI systémem ACTIS Integration Manager. Toto řešení zajišťuje JIT EDI komunikaci s Volkswagen Slovakia a.s., zpracování všech úrovní sekvenčních odvolávek zasílaných ve zprávě DELJIT a na základě odvolávek s finální sekvencí vytištění výlepů pro jednotlivé řady expedovaných dílů. Zároveň systém kontroluje s využitím technologie radiofrekvenčních terminálů správné pořadí dílů ve speciálních sekvenčních kontejnerech. Důležitou součástí řešení je též komfortní a bezpečné zvládnutí záložního režimu provozu, například při výpadku EDI komunikace.“21

20

Roub P.: AIMTEC poskytl společnosti Schenker systém pro řízení sekvenčních dodávek, Aimtec, 2005. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: . 21

Roub P.: AIMTEC poskytl společnosti Schenker systém pro řízení sekvenčních dodávek, Aimtec, 2005. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: .

28

2. Cíle a metodika práce

Jedním z cílů této práce je vymezení teoretického základu řízení zásob spotřebou a detailní analýza vybraných metod - kanbanu s návazností na systém Just-In-Sequence (často chápán jako další krok po systému kanbanu při zavádění řízení spotřebou). Hlavním cílem je analýza stanovení zásoby pro systém kanbanu a Just-In-Sequence a definice, jak jednotlivé části působí na vývoj zásob. Pomocí této analýzy je pak možné se zásobami efektivně pracovat za účelem jejich snižování. V souvislosti s vytyčeným cílem si stanovuji následující pracovní hypotézu: Správná implementace kanbanu, případně Just-In-Sequence a práce s jednotlivými částmi v podniku přispívá ke snížení zásob. V práci jsou použity následující metody: analýzy, syntézy, komparace a simulace. „Analýza (z řečtiny – rozbor, rozčlenění) je vědecká metoda založená na dekompozici celku na elementární části. Cílem analýzy je identifikovat podstatné a nutné vlastnosti elementárních částí celku, poznat jejich podstatu a zákonitosti.“22 Syntéza spojuje dvě nebo více částí do jednoho celku. Komparace porovnává dva nebo více jevů a odhaluje odchylky. Simulace ukazuje působení jednotlivých částí zkoumané aktivity na výsledek. Pro získání informací byla využita metoda řízeného rozhovoru. Struktura práce odpovídá stanovenému cíli a je rozdělena na několik částí: První část definuje základní pojmy týkající se zásob a kanbanu, včetně systému JustIn-Sequence, vymezuje teoretické základy na základě studia literárních pramenů. Druhá část se věnuje podrobné analýze způsobu výpočtu zásoby v systému kanban, simulují se jednotlivé faktory a zkoumá se výsledná úroveň zásob. Dále je provedena komparace systému kanban se systémem Just-In-Sequence v podmínkách firmy Robert Bosch, spol. s r.o. V poslední části jsou uvedena doporučení pro zavádění kanbanu a Just-In-Sequence v různých podnicích. Tato část také hodnotí úspěšnost zavedení nových systémů ve vybraném podniku a navrhuje doporučení.

22

Analýza. [On-line]. Wikipedia, 2008. [cit. 2008-02-04]. Dostupné z WWW: .

29

3. Analýza kanbanového vzorce ve firmě Robert Bosch, spol. s r.o. Než přejdeme k vlastní analýze, je nutné definovat rozdělení zásob ve firmě Robert Bosch, spol. s r.o.: 9 Hotové výrobky jsou dokončené 13-ti místně (číselné označení výrobku skládající se z 10-ti místného označení dílu a třímístného označení typu balení) odvedené výrobky umístěné ve schváleném balení na paletě. 9 Polotovary jsou 10-ti místně odvedené výrobky vyráběné v RBCB, které vstupují do hotových výrobků (nejsou tedy standardně prodávány přímo na zákazníka). 9 Nakupované díly jsou 10-ti místné výrobky, které RBCB nakupuje od externích dodavatelů, ostatních Bosch závodů nebo od kooperantů (díly nakoupené RBCB, ale dále zpracované externí firmou). 9 Balení je veškerý obalový materiál nakupovaný RBCB (jednocestné obaly – kartónové, vícecestné – KLT (z něm. Klein Ladungsträger, malá přepravka), euroboxy, apod.). Zásoby firmy se mohou nacházet: 9 v externích skladech 9 v MFC (Material Flow Centrum, logistické centrum v závodě) 9 v třídících firmách (Monto, SAS, FSC Plus) 9 u kooperantů (FSC Plus) 9 ve výrobě (v supermarketech, v zásobnících u linky)

30

3.1 Výpočet karet Výpočet karet probíhá dle vzorce, který je uveden na schématu č. 1: Schéma č. 1: Vzorec RELOWISA

K = RE + LO + WI + SA Pokrytí pojistného času Fluktuace a problémy Pokrytí výkyvů v odběrech Plánované zákaznické vyzvedávky

Počet kanban karet v oběhu

Pokrytí dávky Tvorba dávky Pokrytí času znovudodání Potřeba podle zákaznického taktu v rámci času znovudodání 1 Kanbanu

Zdroj: Interní materiály firmy Robert Bosch, spol. s r.o. RE pokrývá čas znovudodání pro 1 kanbanové množství bez tvorby dávky, pokud zákazník odebírá v času cyklu: RE = (průměrná spotřeba x čas znovudodání) / (balící množství x kapacita linky) -

Průměrná spotřeba se rovná průměrné denní potřebě zákazníka, vypočítá se aritmetickým průměrem jednotlivých potřeb na 8 týdnů, přepočítává se na den.

-

Čas znovudodání se vypočítá následovně:

Čas znovudodání = čas1 + čas2 + čas3 + čas4 + čas5 + čas6 čas1: Čas mezi odběrem ze supermarketu a doručením karty do výroby čas2: Čas čekání karty ve výrobě čas3: Čas donesení karty na pracoviště a přípravy materiálu (milkrun) čas4: Čas přeseřízení čas5: Výrobní čas celé dávky čas6: Čas na dopravení dílů do supermarketu čas2 = estimace pomocí vzorce: (počet runnerů/2 * (dávka Ø * čas cyklu Ø + čas přeseřízení Ø)

31

čas4 = interní přeseřízení (včetně ztrát při znovuspuštění linky, apod. Externí přeseřízení se nezahrnuje.) -

Balící množství je nastaveno většinou na množství dle balícího předpisu, často 1 paleta.

-

Kapacita linky je teoretická – 24 h – 3 x 0,5 h zákonné přestávky, tedy 22,5 h.

LO pokrývá rozšířený čas znovudodání díky tvorbě dávky (čas čekání, než se dávka vytvoří), pokud zákazník odebírá v taktu LO = výrobní dávka / balící množství - 1 Obr. 1: Výpočet dávky

3 LO = -------------- - 1 1

=2

Zdroj: Interní materiály firmy Robert Bosch, spol. s r.o. Výrobní dávka se odvozuje od technologických možností výrobní linky a od denních potřeb. Výše uvedený příklad ukazuje, že se denně vyrábí 3 ks (= denní dávka), odečítá se 1, protože jedna paleta je již zpracovávána, faktor LO je pak 2. WI je počet dodatečných kanbanů nutných k pokrytí potřeby zákazníka, pokud ten neodebírá v taktu. Pro výpočet WI je nutné použít maximální kumulované odběrové množství v rámci času znovudodání (WA). WI = WA / balící množství – RE –LO Při výpočtu WI je nutné zohlednit správnou volbu maximálního odběrového množství: •

WA se vztahuje na vypočtený čas znovudodání daného okruhu

•

Je-li více odběrů v rámci času znovudodání, musí se sečíst. WA je pak maximum těchto součtů.

32

Díky výpočtu WI = WA/balící množství – RE – LO se nejprve zohledňují interní vlivy, pak vliv zákazníka. SA je počet dodatečných kanban karet potřebných k pokrytí interních a externích fluktuací a nestabilit z SA1: fluktuace výstupu a času znovudodání v procesu dodávek (neplánované odstávky, zmetky, apod.) z SA2: výkyvy zákaznických vyzvedávek (rozdíl mezi plánovanou a skutečnou vyzvedávkou) z SA3: dodatečná pojistka (je-li nezbytná) – stanoví se subjektivně SA = (průměrná spotřeba x pojistný faktor SA1+SA2+SA3) / (balící množství x kapacita linky)

3.2 Výpočet karet pro různé kanbanové okruhy 3.2.1 Kanbanový okruh – hotové výrobky Pro hotové výrobky se používá celý vzorec RE+LO+WI+SA. Předpokládáme, že se projeví všechny vlivy (výroba v dávkách, výkyvy v odběrech zákazníka a pojistné faktory v důsledku nestabilit procesů).

3.2.2 Kanbanový okruh – nakupované výrobky Pro nakupované výrobky se používá upravený vzorec RE+WI+SA. Odpadá faktor LO, protože předpokládáme, že se objednává ihned a nečeká se na shromáždění více požadavků. Ve vzorci dochází k úpravám – zohledňují se specifika okruhu. Ve faktoru RE se mění: 9 průměrná spotřeba vychází z denního průměru výrobního plánu (plán na 8 týdnů přepočtený na denní průměr) 9 čas znovudodání se vypočítá: čas od odeslání kanbanu dodavateli do příjmu materiálu v závodě + čas zpracování příjmu + interval mezi odesíláním kanbanu Interval mezi odesíláním kanbanu se přičítá z důvodu možnosti nasnímání kanbanové karty 1 s po odeslání požadavků, kanban karta pak čeká celý interval do odeslání.

33

9 balící množství je různé dle charakteru dílu – může být jednotlivé balení, paletová vrstva, příp. výjimečně celá paleta Ve faktoru WI odpadá odečet LO (LO je v případě okruhu nakupovaných dílců rovno 0, zanedbává se). Další úprava je ve faktoru SA. Obdobně jako u faktoru RE dochází ke změně výpočtu průměrné spotřeby a stanovení balícího množství. Navíc je nutné opravit pojistný faktor. Definuje se jako maximálně polovina času znovudodání – předpokladem je, že je to dostatečná doba reakce v případě výskytu některého negativního jevu. Je možno kontaktovat dodavatele a dohodnout s ním náhradní dodávku nebo případě vyjednat s výrobou přizpůsobení plánu.

3.2.3 Kanbanový okruh – interní přepravy Pro interní přepravy se je nutno vzorec opět upravit na RE+SA. Stejně jako u nakupovaných dílů odpadá faktor LO, protože předpokládáme, že se interně objednává ihned a nečeká se na shromáždění více požadavků. Dále zanedbáváme faktor WI, protože interně jsou nastaveny časté frekvence doprav (od 15 min po maximálně 1 h), proto nepředpokládáme v takto krátkých časových okamžicích velké výkyvy. I v kanbanovém okruhu pro interní přepravy dochází k úpravám výpočtu. Ve faktoru RE se mění: 9 průměrná spotřeba vychází z hodinové normy výroby (maximální spotřeba při plném výkonu linky za hodinu) 9 čas znovudodání se vypočítá: čas od vyzvednutí kanbanu interní přepravou do dodání materiálu do supermarketu (doprava karty, nachystání dílů, doprava dílů s kartou) + interval interní dopravy Interval interní dopravy se přičítá z důvodu možnosti vhození karty do sběrného místa pro vyzvednutí interní dopravou po odjezdu interní dopravy, kanban karta pak čeká celý interval na vyzvednutí. 9 balící množství se opět mění dle charakteru dílu – může být jednotlivé balení, paletová vrstva, příp. výjimečně celá paleta 9 odpadá zde výpočet kapacity (kapacita jedné hodiny je 1, není tedy nutné uvádět)

34

Dále dochází k úpravám ve faktoru SA: 9 průměrnou spotřebu vypočteme také na 1 hodinu výroby na lince, zde ale vycházíme z vysledované průměrné produkce výroby na lince (sledování za cca 2 měsíce, případně na základě zkušenosti výrobního plánovače, údaj tedy není exaktní) 9 pojistný faktor je definován jako jeden takt interní přepravy (od 15 min do 1 h, předpokládá se maximálně výpadek jedné dopravy, při vážnější poruše je nutné přijmout dodatečná opatření) 9 pro balící množství a kapacitu platí to samé jako pro faktor RE

3.3 Vliv jednotlivých složek vzorce na zásobu RE tedy pokrývá dobu od objednání do dodání dílů na místo určení (supermarket v externím skladu, MFC, u linky pro díly STL (z angl. Ship-to-Line, díly dodávané přímo k lince, bez skladování). Snížit zásobu pomocí RE faktoru lze pomocí snížení času znovudodání a redukce balícího množství. LO pokrývá dobu tvorby dávky. Snížit zásobu pomocí LO faktoru lze pomocí stanovení nejmenší možné dávky (ideální případ je 1 ks). WI je část pokrývající výkyvy objednávek. Snížit zásobu pomocí WI faktoru je možné zrovnoměrněním objednávek v rámci období (přesněji zrovnoměrněním výrobního plánu – proto je důležité nivelizovat. Čím nerovnoměrnější výrobní plán, tím vyšší počet karet v oběhu, tím vyšší průměrná zásoba, a tím více problémů – plochy, nadzásoby apod.) SA faktor je pojistná zásoba pokrývající reakční dobu v případě vzniku vážného problému. Snížit zásobu pomocí SA faktoru lze snížením pojistného faktoru.

35

3.4 Simulace vývoje zásoby na základě změn podmínek pro dodávky

3.4.1 Změna frekvence dopravy Takt externích i interních milkrunů ovlivňuje zásobu – běžnou (pokrytí doby mezi transporty) a pojistnou (větší nejistota a vyšší pojistka v případě delší frekvence mezi dodávkami). Změna frekvence vyzvedávek ovlivní i díly objednávané kanbanem – dojde ke změně času znovudodání. Příklad: Původní frekvence vyzvedávek je jednodenní. Karty jsou odesílány denně ve 12 h, vyzvedávka je následující den v 7 h, díly jsou v závodě přijaty ten samý den v 18 h. Čas znovudodání je tedy 12 h (z 1. dne) + 18 h z druhého dne + 24 h pro případ, že by karta byla nasnímána až v 12:01 a byla by tedy odeslána z 24 h zpožděním. Celkem 54 h. Průměrná spotřeba dílu je 1030 ks denně, balící množství je 200 ks, kapacita linky je 1350 min (24 h – 3 x 0,5 zákonná přestávka): RE faktor je: (1030 ks x 54 x 60 min) / (200 ks x 1350 min) = 12,36 KK (kanban karet, dále KK) zaokrouhleno 13 KK Teoretická zásoba je 2600 ks, což představuje zásobu na cca 2,5 dne. Z důvodu úspor byla frekvence snížena na 2 x týdně (dny, kdy jsou díly přijímány v závodě, jsou ÚT a ČT). Časy vyzvedávek a příjmových oken se nemění. Pro výpočet času znovudodání se použije nejhorší případ (v tomto příkladě 1, protože karty čekají až tři dny): 1. Karty z ČT, PÁ a PO se použijí na vyzvedávku v ÚT. 2. Karty z ÚT a ST se použijí na vyzvedávku v ČT.

36

Čas znovudodání je nově 12 h (z 1. dne) + 48 h (čekání karty z dalších dvou dnů) + 18 h z dne, kdy probíhá vyzvedávka + 24 pro případ, že by karta byla nasnímána až v 12:01 a byla by tedy odeslána s 24 h zpožděním. Celkem 102 h. RE faktor je nově: (1030 ks x 102 x 60 min) / (200 ks x 1350 min) = 23,35 KK (zaokrouhleno 24 KK) Teoretická zásoba je 4800 ks, což představuje zásobu na cca 4,5 dne. Snížením frekvence dojde ke zvýšení teoretické zásoby o 11 KK (2200 ks, to je při průměrné spotřebě 1030 ks na den zvýšení o cca 2 dny na zásobách pro tento díl). V interním okruhu je možno simulaci zobrazit pomocí následujících obrázků: Obr. 2: Simulace odběrů – takt 20 min

Zdroj: autor Obrázek ukazuje simulaci odběrů ze supermarketu – jedno balení za 20 min. Za hodinu tedy celkem 3 balení. Odběr karty může nastat v okamžiku, kdy vlak právě projel, odběr karty může trvat tedy až 20 min (takt vlaku), dalších 20 minut trvá zpracování objednávky v logistickém centru, v posledním okruhu vlak přiveze díly do supermarketu. V tom okamžiku jsou díly výrobě k dispozici. RE faktor představují 3 kanban karty, za předpokladu, že jedna karta znamená 1 balení. Změníme-li takt vlaku na 10 minut (ostatní parametry se nemění), změní se nutná zásoba následovně:

37

Obr. 3: Simulace odběrů – takt 10 min

Zdroj: autor Za dobu odběru karty a přípravy ve skladu odebereme 1 balení, během doby zavezení dílu do supermarketu spotřebujeme 0,5 balení. RE faktor budou tedy tvořit 2 kanban karty. Zvýšení frekvence dopravy má vliv na snížení teoretické zásoby, nejedná se však o přímou úměrnost.

3.4.2 Změna pojistné zásoby Výše pojistné zásoby slouží ke krytí mimořádných krátkodobých výkyvů v poptávce nebo pro překlenutí poruch v distribuci. V závodě je obecně možno nastavit dva druhy pojistné zásoby: -

fixní

-

pohyblivou

Fixní pojistná zásoba je stanovena jako počet kusů, které je nutné mít vždy na skladě (nemělo by být podkročeno). Je vhodné ji použít pro díly s konstantní, rovnoměrnou a předvídatelnou spotřebou. Nevhodná je pro díly, kde se často mění zákaznické požadavky. Pohyblivá pojistná zásoba je stanovená počtem dní, které určují, jak dlouho dopředu je nutno díly objednat, aby byly včas k dispozici pro výrobu. Je vhodná pro všechny díly. Srovnání fixní a pohyblivé pojistné zásoby ukazují následující grafy. Třetí den dochází k výraznému zvýšení spotřeby. V případě fixní pojistky je nutné sáhnout do pojistné zásoby a spotřebovat ji. V případě pohyblivé pojistky dochází k objednání materiálu 1 den předem, tedy dojde ke zvýšení zásoby včetně pojistné.

38

Graf 1: Pojistné zásoby Fixní pojistná zásoba:

Pohyblivá pojistná zásoba: Vývoj zásoby - 1 týden

Vývoj zásoby - 1 týden 350

350

300

300 250

Zásoba

200

Pojistná zásoba 150

Spotřeba

Počet ks

Počet ks

250

Zásoba

200

Pojistná zásoba 150

100

100

50

50

Spotřeba

0

0 1

2

3

4

5

1

Dny

2

3

4

5

Dny

Zdroj: Interní materiály firmy Robert Bosch, spol. s r.o. Pro kanban se zatím využívá pouze fixní pojistné zásoby. Vliv nastavení pojistného faktoru se projeví ve faktoru SA. Pro okruh hotových výrobků se sledují výkyvy zákazníka v odběrech a výkyvy výkonu výrobní linky. Pojistný faktor je roven většímu z těchto dvou případů. V případě externích dodávek se využívá pojistný faktor, který je roven maximálně polovině času znovudodání. V případě interních transportů se používá pojistný faktor, který odpovídá výpadku jednoho taktu transportu. Příklad: SA faktor je v případě vyzvedávek 1 x denně 12 h. (Spotřeba je 1030 ks, balící množství 200 ks, kapacita linky 24 – 3 x 0,5h zákonné přestávky): SA = (1030 x 12 x 60) / (200 x 1350) = 2,74 = 3 KK Pokud dojde k zvýšení pojistného faktoru na 24 h (např. z důvodu nutnosti dodatečné kontroly a třídění dílů): SA = (1030 x 24 x 60) / (200 x 1350) = 5,49 = 6 KK SA faktor se tedy zdvojnásobí, zde je přímá úměra. Pokud ale vypočteme celý vzorec, tak dojde ke zvýšení teoretické zásoby, nikoliv ale přímou úměrou.

39

3.4.3 Změna velikosti balícího množství Velikost balícího množství ovlivňuje nejen velikost objednávky, ale také případné zbytkové množství. Následující obrázková simulace ukazuje případné nerovnoměrnosti ve vývoji zásoby a zbytková množství za předpokladu, že výroba spotřebovává rovnoměrně, vyzvedáváme denně a nacházíme se v ideálním prostředí bez nutnosti pojistné zásoby pro případ výkyvů: Obr. 4: Simulace balícího množství

Zdroj: autor Obrázek ukazuje, že objednávka bude poslána dvakrát týdně, zbývající dny pojede auto nevytížené. Navíc na konci týdne zůstane zbytkové množství. Vývoj zásoby ke konci dne charakterizuje následující graf: Graf 2: Vývoj zásoby Vývoj zásoby - balení 8 ks 8

Vývoj zásoby

7 6 5 4

Vývoj zásoby

3 2 1 0 1

2

3

4

5

Dny

Zdroj: autor

40

Obr. 5: Simulace balícího množství II

Zdroj: autor Podle obrázku je nutné první dva dny objednat, třetí a pátý den pojede auto nevytížené. Zásoba se tedy navýší na začátku týdne, do konce týdne se spotřebuje do 0. Vývoj zásoby opět můžeme znázornit pomocí grafu: Graf 3: Vývoj zásoby II Vývoj zásoby - balení 5 ks 4,5 4 Vývoj zásoby

3,5 3 2,5

Vývoj zásoby

2 1,5 1 0,5 0 1

2

3

4

5

Dny

Zdroj: autor Obr. 7: Simulace balícího množství III

Zdroj: autor

41

V posledním případě odpovídá velikost balícího množství denní výrobě. Auto je rovnoměrně vytížené každý den, žádný den nezůstává zbytkové množství (v tomto případě není nutné vykreslit graf, protože zásoba na konci dne zůstává 0). Také finanční prostředky vázané v zásobě jsou využívány optimálně. Další simulace poukazuje na nutnost sladění balícího množství nakupovaných a hotových výrobků. V této simulaci je denní potřeba zákazníka 1900 ks. Měníme balící množství hotového i nakupovaného výrobku. Ideální je případ, kdy je rozdíl zákaznické potřeby a denní výroby roven 0 (nevyrábíme na sklad, ale pouze na potřebu zákazníka) a dále, kdy rozdíl objednávky a denní výroby je také nulový (neobjednáváme díly na sklad, ale pouze pro potřebu výroby). Tento případ nastává v okamžiku, kdy balící množství obou výrobků je 100 ks nebo příp. 50 ks. Tab. 1: Simulace balícího množství a potřeby zákazníka

Zdroj: autor 42

Balící množství ovlivňuje kanbanový vzorec ve všech faktorech. Ve vzorci však ovlivňuje především výsledný počet karet, není zde přímý vliv na zásobu.

3.4.4 Rovnoměrnost výrobního plánu Rovnoměrnost výrobního plánu má také vliv na velikost zásoby. Souvislost je především s volbou výrobní dávky, která ovlivňuje faktor LO. Příklad: Vyrábíme dva výrobky A a B. Balící množství je v 1. případě 300 ks, při snížení výrobní dávky je nutné balení upravit na 50 ks. Potřeba výrobku A je 1900 ks denně, výrobku B potřebujeme 714 ks týdně. Na počátku je skladová zásoba 3000 ks výrobku A, 300 ks výrobku B. Prodeje v tomto týdnu jsou následující: Tab. 2: Prodeje pondělí úterý středa čtvrtek pátek

A 2100 2400 2400 2100 2100

B

600 300

Zdroj: Interní materiály firmy Robert Bosch, spol. s r.o. Nenivelizovaný výrobní plán – balící množství 300 ks: Tab. 3: Nenivelizovaný plán pondělí úterý středa čtvrtek pátek

A 1500 1800 2400 2400 2400

B 300 600

Zdroj: Interní materiály firmy Robert Bosch, spol. s r.o.

43

Nivelizovaný výrobní plán – balící množství 300 ks: Tab. 4: Nivelizovaný plán I pondělí úterý středa čtvrtek pátek

A 2100 2100 2100 2100 2100

B 300 300 300

Zdroj: Interní materiály firmy Robert Bosch, spol. s r.o. Nivelizovaný výrobní plán – balící množství 50 ks: Tab. 5: Nivelizovaný plán II pondělí úterý středa čtvrtek pátek

A 1900 1900 1900 1900 1900

B 150 150 150 150 150

Zdroj: Interní materiály firmy Robert Bosch, spol. s r.o. Simulace vývoje zásoby pro výrobek A: Tab. 6: Simulace vývoje zásoby pro výrobek A I. Nenivelizovaný plán

I. Nivelizovaný plán

Nivelizovaný plán - nižší výrobní dávka

3000 2400 1800 1800 2100 2400

3000 3000 2700 2400 2400 2400

3000 2800 2300 1800 1600 1400

Výrobek Ne A 22:00 Po 22:00 Út 22:00 St 22:00 Čt 22:00 Pá 22:00

Zdroj: Interní materiály firmy Robert Bosch, spol. s r.o. Graf 4: Simulace vývoje zásoby pro výrobek A 4000 3000 2000 1000 0 Ne 22:00 Po 22:00 Út 22:00

St 22:00 Čt 22:00 Pá 22:00

Výrobek A I. Nenivelizovaný plán

I. Nivelizovaný plán

Nivelizovaný plán - nižší výrobní dávka

Zdroj: Interní materiály firmy Robert Bosch, spol. s r.o.

44

Simulace vývoje zásoby pro výrobek B: Tab. 7: Simulace vývoje zásoby pro výrobek B

Výrobek B Ne 22:00 Po 22:00 Út 22:00 St 22:00 Čt 22:00 Pá 22:00

I. Nenivelizovaný plán

I. Nivelizovaný plán

Nivelizovaný plán - nižší výrobní dávka

300 600 1200 600 600 300

300 600 600 300 300 300

300 450 600 150 300 150

Zdroj: Interní materiály firmy Robert Bosch, spol. s r.o. Graf 5: Simulace vývoje zásoby pro výrobek B 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Ne 22:00 Po 22:00

Út 22:00

St 22:00

Čt 22:00

Pá 22:00

Výrobek B I. Nenivelizovaný plán

I. Nivelizovaný plán

Nivelizovaný plán - nižší výrobní dávka

Zdroj: Interní materiály firmy Robert Bosch, spol. s r.o.

3.4.5 Potřeba místa pro uskladnění zásoby Jednotlivé parametry ovlivňují také potřebu místa v supermarketu (především velikost balení a pojistné zásoby) – v následující simulaci vyzvedáváme 2 x denně: Příklad 1: Spotřeba je 2100 ks, čas znovudodání 1800 min, pojistný faktor 720 min. Počet ks v balení je 200. Vyjde 20 kanban karet v oběhu, teoretická zásoba je tedy 4000 ks. Potřebné místo zobrazuje následující obrázek:

45

Obr. 8: Potřeba místa I

Zdroj: autor Příklad 2: Spotřeba je 2100 ks, čas znovudodání 1800 min, pojistný faktor 360 min. Počet ks v balení je 200. Vyjde 17 kanban karet v oběhu, teoretická zásoba je tedy 3400 ks. Potřebné místo je pak: Obr. 9: Potřeba místa II

Zdroj: autor Příklad 3: Spotřeba je 2100 ks, čas znovudodání 1800 min, pojistný faktor 360 min. Počet ks v balení je 100. Vyjde 34 kanban karet v oběhu, teoretická zásoba zůstává 3400 ks. Potřebné místo se mění: Obr. 10: Potřeba místa II

Zdroj: autor

46

4. Systém Just-In-Sequence 4.1 Využití Just-In-Sequence Systém JIS se ve společnosti Robert Bosch, spol. s r.o. používá v současné době na lince, která vyrábí nádrže DNOX, používající AdBlue, což je obchodní název pro močovinu. První projekty byly zahájeny v Rakousku - pro nákladní vozidla a autobusy. Dále byl vyvíjen i systém pro osobni automobily. AdBlue se pod tlakem dodává na vstřikovací ventil na výfuku. Výsledkem chemické reakce se spalinami je pouze voda a dusík - životnímu prostředí neškodné látky. Nevýhodou tohoto systému je mrznuti při teplotě -11 ° C. Proto se celý systém vyhřívá. DNOX slouží ke sníženi emisí NOx ve výfukových plynech dieselových motorů. Tím umožňuje dosáhnout normy EURO4. Nevýhodou závodu při startu projektu byla skutečnost, že doposud se vyráběly relativně malé díly. V celé společnosti se tedy zavedl systém řízení spotřebou, zvolena byla metoda kanbanu. Rozhodnutí o výrobě nádrží znamenala pro logistiku firmy zcela novou koncepci zásobování. Systém řízení spotřebou se na nové lince zavedl pouze pro menší součástky, ale hlavní díly – tedy nádrže, plechové vany a izolace musely být dodávány jiným způsobem. Důvodem byla nedostatečná plocha pro výstavbu supermarketu (při zkušebním propočtu se došlo k ploše, která by znamenala výstavbu zcela nové haly jen pro tyto díly). Protože s tímto systémem nebyly zkušenosti, využívala se při plánování budoucího logistického toku metoda simulace a navržené modely byly ověřovány experimentálně. Systém JIS byl zaveden pro tři druhy výrobků, které bylo navíc potřeba kompletovat pro potřeby výroby. Externí sklad tuto službu poskytnout nemohl – externí subjekt nemá pravomoc vstupovat do balení a připravovat kompletaci dílů z různých balení. Díly se tedy objednávají do logistického centra firmy Robert Bosch, spol. s r.o. – systémem JIS, zde jsou kompletovány do setů, a ty jsou pak dodávány rovněž systémem JIS do výroby. Celý proces můžeme charakterizovat níže uvedeným schématem: Ve výrobě je připraven nivelizovaný plán. Na základě tohoto plánu zaměstnanci logistického centra objednávají díly z externího skladu – objednávka je vystavena 4 h před tím, než bude započato s výrobou vybraného dílu. 4 h byly stanoveny experimentálně. Do externího skladu se posílá objednávka prostřednictvím kanbanových karet. Kanbanová karta odpovídá balení v mřížkovém boxu (dále GIBO, z něm. Gitterbox) – tedy množství, které dodává externí dodavatel. 47

Pro vystavení objednávky je nezbytné, aby odpovědný zaměstnanec logistického centra byl pravidelně v kontaktu s mistrem ve výrobě. Tento zaměstnanec vždy jednou za 4 hodiny zkontroluje plán a odsouhlasí si s mistrem, jestli nedošlo k nějaké změně v plánu (z důvodu např. technické poruchy, nedostatku materiálu, nedostatku výrobního personálu, apod.). Poté jsou kanbanové karty fyzicky odeslány. Externí sklad připraví dodávku, a tu s kanbanovými kartami odešle pravidelnou dopravou (takt dopravy je 1 x za hodinu) do logistického centra. Externí sklad dále zajišťuje umístění dílů na kamionu tak, aby zaměstnanci logistického centra díly odebírali tak, jak je následně budou zpracovávat a odesílat do výroby. V logistickém centru jsou díly prostřednictvím skenování kanbanové karty přijaty a započne se příprava setu. Díly jsou totiž posílány ve větších množstvích (originální balení od dodavatele), než výroba potřebuje. Zaměstnanci logistického centra již mohou originální balení rozbalit a připravit zkompletovanou dodávku setu, který se sestává z nádrže, plechové vany a izolace. Protože množství posílané do výroby se liší od množství, které obdrželi ze skladu, je nezbytné sety do výroby poslat s novými kanbanovými kartami. Jedná se tedy o víceokruhový kanbanový systém – jeden okruh je mezi výrobou a logistickým centrem, druhý mezi logistickým centrem a externím skladem. Správu karet zajišťuje logistické oddělení společně s výrobou. Jakmile jsou sety odeslány, je nutné zpracovat zbytkové množství nádrží, plechových van a izolací. Pokud některá z těchto komponent může být využita pro přípravu následujících setů, pak se dočasně ponechají na vyhrazené ploše logistického centra. V opačném případě se s průvodkou (rozdílné množství oproti originálu) vracejí do externího skladu.

48

Obr. 11: Schéma systému JIS

SAP 60 min Takt sklad

JIS

LC

15min Takt

příprava

FIFO

FIFO

-

výroba XOXOX

15min Takt

FIFO

139 m²

LC

60 min Takt

sklad

30 m²

Dokument s čárovým kódem

Zdroj: interní materiály firmy Robert Bosch, spol. s r.o. Systém klade velké nároky na pečlivou přípravu plánu – musí být zajištěno, aby nedocházelo k častým změnám, které by velmi narušovaly celý systém. Proto je nezbytné již při přípravě plánu prověřit budoucí dodávky, případně označit takové, u kterých je pravděpodobnost, že dojde k ohrožení. V tom případě již v době přípravy zajistit náhradní variantu. Důležitá je také disciplína personálu – systém je velice citlivý a každé porušení pravidel má vážné následky. Příprava školících materiálů a důkladné zaškolení všech relevantních pracovníků je samozřejmostí. V neposlední řadě systém ovlivňuje vzájemná komunikace. Vzájemné předávání informací mezi výrobou a zaměstnanci logistického centra určuje, jaká bude příští objednávka, došlo-li ke změně nebo je plán bez obtíží plněn. Případně se urychleně zastaví práce na daném setu ve prospěch jiného, je-li nezbytné pokrýt změnu v plánu. Tato skutečnost také vyžaduje efektivní komunikaci s externím skladem – dochází ke změně objednávaných komponent případně jejich preferencí.

4.2 Vhodnost systému v různých podmínkách

Systém JIS je vhodný pro středně velké až velmi objemné díly, které se vyrábí sériově, v menších či větších dávkách. Velmi dobře se uplatní v podnicích, které se potýkají 49

s nedostatkem místa, případně mají zájem investovat do nové výroby a chtějí uspořit na výstavbě skladovacích ploch. Důležitou podmínkou je však velká frekvence dodávek - závisí na daných podmínkách v podniku – v podnicích, kde výroba dávky trvá delší čas, např. přesahuje 1 den, stačí frekvence 2 x týdně, pokud je takt výroby řádově v sekundách nebo minutách, vyplatí se i dodávky vícekrát denně. Ve společnosti Robert Bosch, spol. s r.o. je touto frekvencí pro interní dodávky 1 h a pro externí dodávky od dodavatele 1 den (případně při většímu objemu výroby 2 x denně). Proto je nutné při volbě systém vzít v úvahu také možnosti dodavatelů, zda je ekonomické dovážet díly nejen z hlediska dopravních nákladů, ale také dopadů na životní prostředí, apod. Dále je systém vhodný pro ty typy výrob, které vyrábí více druhů výrobků v rychleji se měnícím sledu. Plán výroby je připraven pro menší dávky, posloupnost výrobků se opakuje, předpokladem je delší časové rozmezí mezi výrobou toho samého výrobku (např. více než 3 dny nebo týden). Výstavba supermarketu pro všechny druhy výrobků by znamenala potřebu větší plochy, přestože se díly používají pouze po krátkou dobu. Ve společnosti Robert Bosch, spol. s r.o. se systém úspěšně využívá také pro objednávání obalů. Potřeba obalů se během dne rychle mění a výstavba supermarketu pro často dodávané obaly by kladla velké nároky na plochu. Tento koncept lze využít i pro jiný pomocný materiál. Systém je také možno doporučit pro výroby, které spotřebovávají velmi drahé komponenty. Výstavba supermarketu a řízení kanbanem by znamenalo vysokou vázanost kapitálu v zásobách – tento problém řeší zavedení JIS, kde se drží velmi nízké zásoby. Výhodný je systém také v případě výroby blížící se zakázkové výrobě, kde se může výroba daného produktu zopakovat. Držet si zásoby v supermarketu pro takový charakter výroby by bylo velmi neefektivní. Naopak pro ty charaktery výrob, kde se vyrábí větší dávky a používají se menší díly, které kladou minimální nároky na plochy, není systém JIS příliš vhodný – náklady řízení by převýšily úspory místa a kapitálu vázaného v zásobách.

4.3 Výhody systému Systém představuje především úsporu nutné zásoby – předpokladem je, že jsou dodávány díly v tom pořadí a množství, jak stanoví výrobní plán. V tomto sytému se téměř nevyužívá pojistná zásoba – dodavatel musí být dostatečně spolehlivý, aby pravidla systému 50

dodržel a neohrozil tak výrobu a dodávkový systém zákazníka. Kapitál vázaný v zásobách je tedy velmi redukován. Další úsporou v systému je potřeba plochy, která se rovná pouze dané potřebě mezi dvěma dodávkami. Plochy pro pojistné zásoby se neuvažují nebo jsou minimální.

51

5. Komparace systémů Kanban a Just-In-Sequence

5.1 Zhodnocení výhod a nevýhod obou systémů Ve společnosti Robert Bosch, spol. s r.o. bylo rozhodnuto o zavedení systému řízení spotřebou v roce 2003. Zvažovaly se různé způsoby implementace a nakonec se vedení přiklonilo k systému kanban. Tento systém umožňuje zákazníkovi (ať se jedná o výrobní linku nebo celý podnik) přímou kontrolu nad zásobami – oproti tomu např. systém VMI také představuje metodu řízení spotřebou, výši zásob však určuje dodavatel. Kanban byl nejprve zaveden pro interní dodávky mezi výrobami a externím skladem, případně mezi výrobami a předmontážemi. Jednalo se o tzv. fyzický kanban – karty byly vytištěny a putovaly do externího skladu pravidelnou dopravou a zpět do výroby s výrobními komponentami. Výhodou bylo, že lidé mohli sledovat tok karet a dílů, mohli si systém lépe „osahat“. Nevýhodou byla vysoká ztrátovost karet. Počáteční problémy byly řešeny proškolováním personálu a zlepšováním nastavených pravidel. V roce 2005 byl zaveden kanban elektronický – nejprve s externími dodavateli. Karty jsou posílány dodavatelům emailem, ti si je vytisknou a podle nich připraví dodávku. Po odstranění počátečních problémů se začalo uvažovat o zavedení elektronické varianty i pro interní dodávky. Jako velmi vhodné se to ukázalo pro objednávání vícecestného balení z externího skladu. V roce 2008 s příchodem výroby DNOXu byl zaveden systém JIS. Zavádění bylo experimentální – metoda „pokus – omyl“. Uspořádalo se několik workshopů a postupně se odstraňovaly nedostatky systému. Systém kanbanu vyžaduje jasné stanovení pravidel a jejich bezpodmínečné dodržování. Stejný výrok platí i pro systém JIS. Porušení pravidel má za následek zastavení výrobní linky, nutnost změny výrobního plánu, případně dodatečné směny na dovyrobení kusů, které se nestihly.

Systém kanbanu však počítá s pojistnou zásobou, takže by se výše uvedené

problémy objevily s určitým časovým zpožděním oproti systému JIS – zde se každá chyba projeví téměř okamžitě. Systém JIS je také velmi náročný na komunikaci – veškeré problémy je nutno komunikovat ihned. Musí být známy kontaktní osoby, zajištěna on-line podpora. Samozřejmě 52

tato pravidla musí být platná i pro kanban – zde však neustále existuje bezpečnostní polštář ve formě pojistné zásoby. Z hlediska flexibility má výhodu systém kanbanu. Z důvodu držení pojistné zásoby v supermarketu, který se nachází v blízkosti výrobní linky, je možné změnit výrobní plán bez velkých zásahů do běžícího systému. Výpadky jsou tedy do určité míry pokryty a nejsou nutné vícepráce a náhlé změny v objednávkách (dojde k přelití objednávky z určitých dílů na jiné – doplnění pojistné zásoby). V systému JIS každá změna má velké dopady – musí se okamžitě přizpůsobit objednávka dílů a případě přepracovat již připravená dodávka. Ekonomicky je výhodnější systém JIS – díky nízkým nárokům na plochy (obecně je považována plocha využitá pro zásoby jako nevyužitá, rentabilní je pouze využití pro výrobní stroje). Dále systém udržuje nižší zásoby než systém kanban – pojistná zásoba je minimalizována a komponenty jsou objednávány dle konkrétní posloupnosti ve výrobním plánu. Zde je však také nevýhoda systému JIS – v okamžiku, kdy dojde ke změně, reaguje systém kanbanu pružněji a s nižšími náklady na vícepráce. Mimořádné dopravy jsou potom pravděpodobnější u systému JIS. Systém kanbanu klade menší nároky na organizaci systému. Nejdůležitější je správný start (nastavení pravidel, proškolení personálu, správná kalkulace kanbanových karet a zásoby), dále se provádí měsíční aktualizace a případná drobná zlepšení. Systém JIS vyžaduje neustálou práci se systémem a aktualizaci zásob a karet (minimálně jednou týdně).

5.2 Návrh využití pro různé podniky a doporučení

Systém kanbanu i JIS lze s úspěchem využít ve všech podnicích, zabývajících se sériovou výrobou. Tato podmínka je platná pro všechny dodavatele firmy Robert Bosch, spol. s r.o. (včetně například pomocných a režijních materiálů). Přesto, ne vždy je možné řízení spotřebou zavést. Jak již bylo řečeno, podnik zavedl v roce 2005 systém elektronického kanbanu s externími dodavateli. Tito dodavatelé museli splňovat několik podmínek:

53

-

připojení na systém milkrunu (pravidelné okružní jízdy s podmínkou vyzvedávky minimálně 1 x denně, výjimečně 2 – 3 týdně)

-

dostatečný nákupní objem (dodavatel dodává A a B díly dle ABC analýzy)

-

vhodný charakter dílů (častá spotřeba, vhodné balení – standardní balení KLT, Small box nebo výjimečně karton)

Právě poslední podmínka se stala překážkou zavedení řízení spotřebou, např. pro firmy, které komponenty nedodávaly po kusech, ale např. v metrech (kabely) nebo kilogramech (granulát). Tato podmínka lze zobecnit na všechny podniky, které se zabývají výrobou materiálu, který se neprodává po kusech. Zboží nelze dodávat s kanban kartami, protože se objednává ve velkých množstvích. Kartu není možné na zboží umístit nebo není rentabilní držet tolik materiálu, aby se řízení kanbanem vyplatilo (např. v případě granulátu by musely být v podniku 2 sila pro hlavní druhy granulátu). Pro tyto charaktery výroby lze doporučit spíše systém VMI nebo řízení pomocí signální zásoby. Pro podniky, které vyrábí malé díly v několika variantách ve velkých výrobních dávkách (šroubky, těsnění, matičky, apod.) je vhodná metoda kanbanu. Systém JIS by byl pro tyto dodávky přílišnou zátěží, protože tyto díly se často spotřebovávají na více výrobních linkách a dodavatel by tedy musel kontrolovat několik výrobních plánů. Navíc vzhledem kvůli velkému množství v balení tyto díly často přesahují potřeby jednoho výrobního plánu a systém JIS nepracuje se zbytkovými množstvími. Naopak v systému kanban jsou díly vráceny zpět do supermarketu a tam jsou uloženy do jejich příští potřeby. Dále je tu varianta dodavatelů, kteří sice nedodávají objemné díly, ale cena komponent je vysoká. V tomto případě lze využít oba systémy, důležité je vyhodnotit, jestli úspora na kapitálu vázaného v zásobách je vyšší než organizační náročnost systému JIS. Potřeba plochy je podružná, neboť se nejedná o velkoobjemové díly. Ve společnosti Robert Bosch, spol. s r.o. bych doporučil využití systému JIS u několika komponent – např. u čerpadel, nebo kotev, kde si výrobní linky udržují zásoby pod hranici určenou kanbanem a výrobu plánují podle potřeb konečných montáží. Vznikl by tak hybridní neoficiální systém, který není ani čistý kanban ani JIS. Pro tuto variantu lze systém JIS pro externí dodavatele doporučit pouze v případě možnosti velmi častých dodávek (vícekrát denně), což je možné pouze v případě, že dodavatel

54

má sídlo v blízkosti Českých Budějovic nebo zde má sklad. V opačném případě je vhodnější kanban. Shrnutí: Velkoobjemové díly objednává Robert Bosch, spol. s r.o. od dodavatele nádrží. Zde je vhodný systém JIS – úspora kapitálu vázaného v zásobách a především úspora plochy, jak ve výrobě, tak v externím skladu, zřejmě převáží náklady na organizaci systému. Tato varianta se nyní ve společnosti testuje a připravuje se IT řešení pro objednávky od externího dodavatele. Pro tyto dodávky nelze doporučit metodu kanbanu.

55

Závěr

Téma řízení zásob je velmi důležité pro všechny firmy, nejen v automobilovém průmyslu. Díky efektivnímu snižování a stanovení "zdravé" hranice zásob lze uvolnit finanční prostředky vázané v nadbytečných zásobách a použit jich pro financování investic, např. do nových technologií. Diplomová práce zpracovává téma z hlediska využití dvou moderních metod řízení zásob - kanbanu a Just-In-Sequence. Obě metody jsou využívány ve vybraném podniku firmě Robert Bosch spol. s r.o., s metodou kanbanu se začalo v roce 2004, nasazení Just-InSequence proběhlo o 4 roky později v souvislosti se startem nového výrobního projektu DNOXu. Produktem tohoto projektu jsou nádrže, které již patří k velkoobjemovým dílům a v závodě se nenachází dostatečný prostor pro řízení zásoby pomocí kanbanu. Cíle práce stanovené v kapitole 2 se podařilo naplnit. První část práce shrnuje poznatky k systému kanban a Just-In-Sequence z české i zahraniční literatury a elektronickým pramenů. Ke studiu pramenů jsem měl možnost využít především interní firemní knihovny, které nabízí velké množství svazků s touto tématikou. Hlavním cílem práce bylo však analyzovat stanovení zásoby pomocí správného výpočtu a použití vhodného systému a dále definovat, jak pomocí ovlivnění jednotlivých částí výpočtového vzorce a externích vlivů zásoby efektivně snižovat. Pomocí simulace vývoje jednotlivých komponent se mi podařilo prokázat, že lze zásobu redukovat a také navrhnout, jaké postupy pro danou část použít. Na velikost zásoby tak má vliv balící množství dílu, frekvence dopravy a s tím související čas znovudodání, velikost pojistné zásoby. Všechny tyto složky lze aktivně ovlivňovat a díky tomu působit na konečnou zásobu. Na zásoby však má vliv také nespočet externích vlivů, které nejsou přímo ve vzorci zahnuty - například rovnoměrnost plánování (zavedení tzv. nivelizace). I s tímto faktorem můžeme aktivně pracovat a dosáhnout pozitivních výsledků v oblasti optimalizace zásob. Při analýze systému Just-In-Sequence se potvrdilo, že systém je ve firmě Robert Bosch, spol. s r.o. efektivně využit pro velkoobjemové díly - nevznikají tak vysoké nároky na potřebu místa, které by bylo nutné v případě řízení pomocí kanbanu. 56

Pracovní hypotéza stanovená v souvislosti s definovanými cíly se tak potvrdila správná implementace kanbanu, případně Just-In-Sequence a práce s jednotlivými částmi v podniku přispěla ke snížení zásob. Cíle práce se podařilo naplnit i díky správnému použití metod - získání informací pro praktickou část práce proběhlou formou řízeného rozhovoru a vlastní rešerši. Při zkoumání působení jednotlivých systémů a jejich částí na zásoby jsem využil především metodu analýzy, při formulování závěrů a doporučení mi pomohla metoda komparace a syntézy. V poslední části práce jsem uvedl doporučení pro zavádění kanbanu a Just-InSequence, nejen pro firmu Robert Bosch, spol. s r.o., ale i obecně pro různé firmy, podnikající v odlišných odvětvích. V této kapitole jsem také vyhodnotil úspěšnost zavedení zvolených systémů kanbanu a Just-in-Sequence ve firmě Robert Bosch, spol. s r.o. a navrhl jsem doporučení pro další zlepšení. Zpracování tématu řízení zásob bylo pro mě velmi zajímavé a poučné, pevně doufám, že získané poznatky uplatním dále ve své profesi a mnou navržená doporučení budou ve firmě prověřena a případně částečně nebo plně implementována.

57

Seznam použité literatury 1. Bowersox, D. J., Closs, D. J., Helferich, O. K.: Logistical Management. 3. vyd. New York: Macmillan Publishing Company, 1986. ISBN 0-02-313090-3. 3. Drew, J., McCallum B., Roggenhofer, S.: Unternehmen Lean. 1. vyd. Frankfurt: Campus Verlag, 2005. ISBN 3-593-37651-2. 4. George, M.L.: Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. 1. vyd. New York: The Graw-Hill Companies, Inc., 2002. ISBN 0-07-138521-5. 5. Gros, I.: Kvantitativní metody v manažerském rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0421-8. 8. Košturiak, J., Frohlík, Z.: Štíhlý a inovativní podnik. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN 80-86851-38-9. 9. Lambert, M. D., Stock, J. R., Ellram, L. M.: Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1. 10. Mičieta, B., Gregor, M., Quirence, P., Botka, M.: Kanban – ste na ťahu!. 1. vyd. Žilina: Slovenské centrum produktivity, 2001. ISBN 80-968324-2-5. 11. Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. 1. vyd. Frankfurt / New York: Campus Verlag. 2004. ISBN 3-593-34946-9. 12. Shingo, S.: Das Erfolgheimnis der Toyota-Produktion. 1. vyd. München: Verlag Moderne Industrie, 1992. ISBN 3-478-93501-6. 13. Shingo, S.: A Study of the Toyota Production System From an Industrial Engineering Viewpoint. 1. vyd. New York: Productivity Press, 1989. ISBN 0-915299-1-8. 257 s. 14. Smalley, A.: Creating Level Pull. 1. vyd. Brooklyne: Lean Enterprises Inst. Inc, 2004. ISBN 0-9743225-0-4. 114 s. 15. Suzaki, K.: The New Shopfloor Management: Empowering People for Continuous Improvement. 1. vyd. New York: The Free Press, 1993. ISBN 0-02-932265-0.

58

17. Thaler, K.: Supply Chain Management. 1. vyd. Köln: Fortis Verlag, 1999. ISBN 3933430-53-4. 18. Tomek, G., Vávrová, V.: Řízení výroby. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 807169-578-5. 19. Womack, J. P., Jones, D. T.: Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen. 2. vyd. München: Wilhelm Heyne Verlag, 1997. ISBN 3-453-14182-2. Elektronické prameny: Rostislav Schwob, Daniel Choc: Just-in-Sequence aneb na rudé auto rudá zrcátka. AIMagazine on line, 2007. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: . Troblová P.: Řešení Aimtecu řídí sekvenční dodávky do Hyundai. Aimtec, 2008. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: . Roub P.: AIMTEC poskytl společnosti Schenker systém pro řízení sekvenčních dodávek, Aimtec, 2005. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: . DCI MySequence. Aimtec, 2010. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: . Plant Simulation. Siemens, 2010. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: . Just In Sequence. Wikipedia, 2010. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: . Just In Sequence. Wirtschaftslexikon, 2010. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: . Just in Time / Just in Sequence: das richtige Material zum richtigen Zeitpunkt. Bester Betrieb, 2010. [on-line]. Cit. 2010-08-10. Dostupné z www: .

59

Zkratky EDI

Electronic Data Interchange, elektronická výměna dat

EDL Externer Dienstleister, externí sklad GIBO Gitterbox, mřížkový box IT

Informační technologie

JIT

Just-in-Time, díly dodávané na daný termín

KK

Kanban karta

KLT

Klein Ladungsträger, malá přepravka

MFC Material Flow Centrum, logistické centrum mezi halami 090 a 090a SIBE Sicherheitsbestand, pojistná zásoba STL

Ship to Line, díl dodávaný přímo k lince, bez meziskladování na jiných skladech

WBZ Wiederbeschaffungszeit, čas znovunaplnění / znovudodání

60

Seznam obrázků, grafů schémat a tabulek Schéma č. 1: Vzorec RELOWISA ........................................................................................... 31 Obr. 1: Výpočet dávky ............................................................................................................. 32 Obr. 2: Simulace odběrů – takt 20 min .................................................................................... 37 Obr. 3: Simulace odběrů – takt 10 min .................................................................................... 38 Graf 1: Pojistné zásoby ............................................................................................................ 39 Obr. 4: Simulace balícího množství ......................................................................................... 40 Graf 2: Vývoj zásoby ............................................................................................................... 40 Obr. 5: Simulace balícího množství II ..................................................................................... 41 Graf 3: Vývoj zásoby II........................................................................................................... 41 Obr. 7: Simulace balícího množství III .................................................................................... 41 Tab. 1: Simulace balícího množství a potřeby zákazníka ........................................................ 42 Tab. 2: Prodeje ......................................................................................................................... 43 Tab. 3: Nenivelizovaný plán .................................................................................................... 43 Tab. 4: Nivelizovaný plán I...................................................................................................... 44 Tab. 5: Nivelizovaný plán II .................................................................................................... 44 Tab. 6: Simulace vývoje zásoby pro výrobek A ...................................................................... 44 Graf 4: Simulace vývoje zásoby pro výrobek A ...................................................................... 44 Tab. 7: Simulace vývoje zásoby pro výrobek B....................................................................... 45 Graf 5: Simulace vývoje zásoby pro výrobek B....................................................................... 45 Obr. 8: Potřeba místa I ............................................................................................................. 46 Obr. 9: Potřeba místa II ............................................................................................................ 46 Obr. 10: Potřeba místa II .......................................................................................................... 46 Obr. 11: Schéma systému JIS................................................................................................... 49

61