VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU KATEDRA SPOLEČENSKÝCH VĚD

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU KATEDRA SPOLEČENSKÝCH VĚD

PODNIKATELSKÝ PLÁN ČESKO-ITALSKÉ NAKLADATELSTVÍ DĚTSKÉ KNIHY

Autor: Mgr. Klára Ivanová Vedoucí diplomové práce: RNDr. Oldřich Syrovátka Rok obhajoby: 2014

Čestné prohlášení: Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Podnikatelský plán česko-italského nakladatelství dětské knihy“ jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu. V Jindřichově Hradci dne

Anotace práce Cílem práce je vytvořit kvalitní podnikatelský plán česko-italského nakladatelství dětské knihy, na jehož základě bude možné prokázat, že projekt bude úspěšný a životaschopný. V teoretických východiscích bude rozebrána struktura podnikatelského plánu a obsah jeho jednotlivých bodů. V praktické aplikaci pak budou popsána specifika nakladatelského podnikání a knižního trhu a následně vytvořen konkrétní podnikatelský plán, jehož součástí bude zejména analýza prostředí podniku, marketingový, realizační projektový a finanční plán. Posledním krokem bude zhodnocení hrozících rizik.

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala RNDr. Oldřichu Syrovátkovi za cenné náměty, připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat Mgr. Miroslavu Balaštíkovi Ph.D. za mnoho odborných informací.

Obsah Obsah ............................................................................................................................................ 4 Úvod .............................................................................................................................................. 6 Teoretická východiska ................................................................................................................... 8 1

Podnikatelský plán ................................................................................................................ 8 1.1

Co je podnikatelský plán a jaké jsou požadavky na tvorbu ........................................... 8

1.2

Typy podnikatelských plánů ........................................................................................ 10

1.3

Struktura podnikatelského plánu pro nový podnik..................................................... 11

1.3.1

Titulní strana ....................................................................................................... 12

1.3.2

Exekutivní souhrn ................................................................................................ 13

1.3.3

Popis podniku ...................................................................................................... 13

1.3.4

Analýza prostředí ................................................................................................ 15

1.3.5

Marketingový plán .............................................................................................. 20

1.3.6

Operační plán ...................................................................................................... 25

1.3.7

Finanční plán ....................................................................................................... 25

1.3.8

Hodnocení rizik.................................................................................................... 26

1.3.9

Závěr a hodnocení projektu ................................................................................ 27

1.3.10

Přílohy ................................................................................................................. 27

Aplikace v praxi ........................................................................................................................... 28 2

3

Specifika nakladatelského podnikání a knižního trhu ......................................................... 28 2.1

Sezónní periodicita ...................................................................................................... 28

2.2

Charakteristika knižního trhu ...................................................................................... 29

2.3

Nakladatelská praxe .................................................................................................... 29

2.4

Činnost nakladatele..................................................................................................... 31

2.4.1

Autorská práva .................................................................................................... 32

2.4.2

Ilustrace ............................................................................................................... 32

2.4.3

Redakční příprava................................................................................................ 33

2.4.4

Výroba knih ......................................................................................................... 33

2.4.5

Marketing a propagace ....................................................................................... 33

2.4.6

Distribuce ............................................................................................................ 34

2.4.7

Ekonomika titulu ................................................................................................. 34

Podnikatelský plán .............................................................................................................. 34 3.1

Titulní strana ............................................................................................................... 35

3.2

Exekutivní souhrn ........................................................................................................ 35

3.3

Vize podniku ................................................................................................................ 38

3.4

Strategické cíle ............................................................................................................ 38

3.5

Popis podniku a poskytované služby........................................................................... 39

3.5.1

Předmět činnosti ................................................................................................. 39

3.5.2

Umístění .............................................................................................................. 40

3.5.3

Personální potřeby .............................................................................................. 40

3.6

Analýza prostředí ........................................................................................................ 41

3.6.1

Analýza makroprostředí ...................................................................................... 41

3.6.2

Analýza konkurence ............................................................................................ 48

3.7

Marketingový plán ...................................................................................................... 51

3.7.1

Strategie marketingové komunikace .................................................................. 51

3.7.2

SWOT analýza ...................................................................................................... 54

3.7.3

Cílová skupina, positioning.................................................................................. 54

3.8

Marketingový mix ....................................................................................................... 55

3.8.1

Produkt ................................................................................................................ 55

3.8.2

Cena..................................................................................................................... 55

3.8.3

Distribuce ............................................................................................................ 55

3.8.4

Propagace............................................................................................................ 55

3.9

Realizační projektový plán .......................................................................................... 55

3.10

Finanční plán ............................................................................................................... 56

3.10.1

Potřeba finančních zdrojů před zahájením podnikání ........................................ 56

3.10.2

Zahajovací rozvaha .............................................................................................. 58

3.10.3

Predikce výdajů potřebných pro vlastní chod podniku a osobních nákladů....... 59

3.10.4

Predikce nákladů a příjmů na realizaci první knihy ............................................. 61

3.10.5

Predikce hospodářských výsledků na období následujících pěti let ................... 61

3.10.6

Cash flow ............................................................................................................. 62

3.11

Hodnocení rizik podnikatelského plánu ...................................................................... 63

3.11.1

Riziko nízké prodejnosti titulů ............................................................................. 63

3.11.2

Riziko s vyhledáváním titulů a autorskými právy ................................................ 63

Závěr............................................................................................................................................ 64 4

Bibliografie .......................................................................................................................... 66

Seznam obrázků .......................................................................................................................... 68 Seznam tabulek ........................................................................................................................... 68 Seznam grafů............................................................................................................................... 69

Seznam příloh.............................................................................................................................. 69 Přílohy ......................................................................................................................................... 69

Úvod Malé a střední soukromé podniky jsou dnes nedílnou součástí fungující ekonomiky. Důvodů je mnoho, jsou zejména bohatým zdrojem pracovních míst, přispívají k ekonomickému růstu a podporují konkurenceschopnost. Podnikání jako takové je soustavná činnost, při níž lidé tvoří něco nového a hodnotného a čemu věnují svůj čas a úsilí. Zároveň každý podnikatel musí akceptovat množství rizik spojených s podnikáním, ať už jde o rizika finanční, psychická či sociální, za což pochopitelně očekává nějakou formu odměny. Při splnění určitých podmínek, může v České republice podnikat téměř každý občan. Mezi hlavní motivace podnikatele patří zejména touha po nezávislosti a finančním zabezpečení. Ruku v ruce s tím přichází zmiňované riziko a ne každý má odvahu je podstoupit. K úspěchu v podnikání samozřejmě nestačí pouze zajímavý nápad nebo snaha o zaplnění mezery na trhu. Založení podniku musí předcházet celá řada činností. Je nutné získat co nejvíc informací o podmínkách podnikání, trhu, konkurenci, prověřit své finanční možnosti a eliminovat tím subjektivní riziko podnikatele. Podnikatel musí být též připraven na objektivní rizika, která jeho podnikatelská činnost přinese. Teprve s těmito informacemi lze kvalifikovaně posoudit možnost úspěšnosti záměru a přejít do fáze realizace. Tomuto

souhrnu

informací

včetně

předpokládané

časové

realizace

říkáme

podnikatelský plán. Ve své diplomové práci se budu věnovat tvorbě podnikatelského plánu na založení malého česko-italského nakladatelství dětské knihy. Touto prací bych ráda propojila své teoretické znalosti i praktické zkušenosti, které jsem nabyla na Filozofické fakultě při studiu italského jazyka a literatury, s těmi ekonomickými a manažerskými. Vzhledem k bohaté provázanosti česko-italské kultury i historie považuji za přínosné podpořit v tomto směru vzdělávání malých dětí a školáků a obohatit stávající portfolio již vydaných překladů o nová, ale i klasická díla italské literatury pro děti. Kladu si tedy za cíl provést průzkum trhu a nabídnout mu nové možnosti. Hlavním cílem mé práce je potom navrhnout podnikatelský plán a zjistit, zda je finančně udržitelný. Metodou použitou v teoretické části bude zejména literární rešerše. V praktické části využiji zejména analýzu konkurence a SWOT analýzu. Vzhledem ke specifičnosti

6

nakladatelského podnikání věnuji pozornost chodu nakladatelství a způsobu nákupu autorských práv. Dále prověřím možnosti získání dotací. Diplomová práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části si vymezím pojmy a teorii vztahující se k podnikatelskému plánu. V praktické části aplikuji poznatky z části teoretické a následně vytvořím konkrétní podnikatelský plán s důrazem na reálná data a praktičnost, tak, aby založený podnik mohl konkurovat těm již působícím na trhu.

7

Teoretická východiska

1

Podnikatelský plán

1.1 Co je podnikatelský plán a jaké jsou požadavky na tvorbu Podnikatelský plán je písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se založením i chodem podniku.(HISRICH, 1996) Podnikatelský plán zahrnuje naše představy, které v této sumarizované podobě otevírají jiný pohled a mohou být zdrojem nových nápadů. Sepsaného podnikatelského plánu je vhodné se držet, protože následně máme k dispozici možnost kontroly, jestli námi provedené aktivity dosáhly očekávaného výsledku. Náležitosti podnikatelského plánu: -

musí být stručný a přehledný - obsahuje pouze relevantní informace a nepřesahuje 50 stran

-

musí být jednoduchý, srozumitelný, tj. neobsahuje zbytečné technické či technologické detaily

-

uvádí výhody produktu či služby pro zákazníka

-

orientuje se na budoucnost – nezabývá se minulostí, ale snaží se vystihnout trendy a vypracovat prognózy vývoje trhu a dle nich definovat reakci podniku

-

musí být co nejvěrohodnější a realistický – záměrně nezamlčovat skutečnosti např. o konkurenci nebo nepřeceňovat či nepodceňovat potenciál tržeb

-

nesmí zakrývat slabá místa a rizika projektu – pokud by příjemce podnikatelského plánu zjistil negativní skutečnosti zde neuvedené, značně to oslabí důvěryhodnost

-

musí upozornit na konkurenční výhody projektu, silné stránky podniku

-

vyhnout se zbytečným formálním chybám – typicky gramatickým či grafickým chybám(FOTR, 2005)

Dle Korába (KORÁB, 2007) bychom se při tvorbě podnikatelského plánu měli zastavit u třech otázek, které jsou pro tvorbu kvalitního plánu stěžejní, a to: -

kde jsme

-

kam chceme jít

-

jak se tam dostaneme.

Při hledání odpovědí na otázku kde jsme, si musíme odpovědět ještě na celou řadu dílčích otázek týkajících se naší konkurenční výhody, identifikace zákazníků, porozumění našim

8

vlastním a firemním silám a slabostem a následně příležitostem a hrozbám, které před námi stojí. -

Jak budeme konkurovat v ceně nebo kvalitě našich výrobků nebo služeb?

-

Je náš výrobek nebo služba odlišná v některé oblasti?

-

Může být náš výrobek nebo služba jednoduše okopírován/a?

-

Můžeme identifikovat tržní segmenty?

-

Jsou naši zákazníci spokojeni s našimi výrobky či službami?

-

Můžeme nalézt více zákazníků, kteří jsou podobní stávajícím zákazníkům?

-

Jaké jsou naše osobní cíle, naše vlastní síly a slabosti jako podnikatele?

-

Jak dobří jsou naši zaměstnanci?

-

Jak dobří jsme vůdci v komunikaci?

-

Máme finanční prostředky pro vklad do podnikání?

-

Je trh rostoucí?

-

Je trh měnící se?

-

Mohou změny v sociální, právní, ekonomické, politické nebo technologické oblasti ovlivnit v budoucnosti naše podnikání?

-

Jak lehce mohou konkurenti vstupovat do našeho sektoru?

Při rozhodování o tom, kam chceme jít, je důležité odpovědět si zejména na dvě věci, a to, zda chceme vést svoji firmu k růstu a zda tomu odpovídá náš životní styl. V této fázi je dobré využít měřítka, která budou signalizovat, že naše cíle byly dosaženy. Tyto cíle musí být: -

specifikovatelné

-

měřitelné

-

dosažitelné reálně i ve stanoveném čase.

Pro odpověď na otázku, jak se tam dostaneme, je vhodné vytvořit strategie, tzn. Stanovit způsob koordinace jednotlivých oblastí: marketingu, operací, lidí, financí. Vypracujeme marketingový plán a finanční rozpočet.(KORÁB, 2007) Dle Vebera (VEBER, 2007) je nutné respektovat během celé tvorby podnikatelského plánu určité zásady: -

Orientace plánu na trh – je třeba věnovat více prostoru tomu, jak a komu se budou výrobky či služby prodávat, než jejich technickému popisu. Je nutno mít i představu o velikosti trhu, na němž se nacházejí potenciální zákazníci.

-

Prokázání prodejnosti výrobku – je třeba zdůraznit jeden nebo dva prvky, které mohou být zdrojem komparativních výhod nebo které mohou zvýšit šance na prodejnost výrobku. Tyto prvky je třeba dále rozvíjet. 9

-

Věrohodnost a průkaznost předpokladů – všechny předpoklady, cíle a závěry uvedené v podnikatelském plánu musí být reálné a realizovatelné. Každá skutečnost uvedená v plánu by měla být zdůvodněna objektivními údaji.

-

Práce s rizikem – v každém bodě podnikatelského plánu existuje možnost, že jeho realizace se bude lišit od původních záměrů či předpokladů. Tento fakt je nutno mít na zřeteli nejen při uskutečňování, ale již při sestavování plánu.

1.2 Typy podnikatelských plánů Zainteresovanými osobami při tvorbě plánů jsou majitelé, manažeři a investoři. Majitelé zejména v době zahájení podnikání, při nákupu nového podniku nebo v období změny. Manažeři, při uvádění výrobku na trh, při realizaci změny, v období získávání peněz nebo zásadních rozhodnutí. Investoři zase v období přípravy úvěru či investice. Otázku kdy plánovat můžeme pro tyto všechny zainteresované osoby shrnout do následujících období: Start-up (zahájení podnikání) Cílem těchto plánů je utřídit myšlenky podnikatele. Případně bývají plány prostředkem pro získávání finančních prostředků. -

Soukromník – živnostenské podnikání, plány jsou jednodušší a nejsou tak propracované.

-

Větší podnik - profesionálnější přístup – propracovanější plán, často zpracován externí poradenskou firmou nebo agenturou.

Růst podniku Tyto plány se využívají ve fázích od založení po dobu stabilizace. Jsou komplexní, rozsáhlejší a podrobné. -

Přežívání

-

Růst podniku

Turnaround – obrat k lepšímu -

Začínající krize

-

Shut down (zastavení provozu)

Jiné příklady -

Studie proveditelnosti (zda je tato myšlenka realizovatelná)

Podnikatelské plány lze také rozdělit dle formy a obsahu. S tímto dělením se setkáme v publikaci od agentury Czechinvest. 10

-

Elevator Pitch neboli prezentace ve výtahu. Jedná se o stručnou charakteristiku určitého podnikatelského záměru, kterou je možno shrnout v krátkosti, obrazně řečeno, během jízdy výtahem. Prezentace by neměla přesáhnout jednu minutu a jejím cílem je vzbudit u investora zájem získat další informace.

-

Executive summary neboli výkonný plán, jedná se o kratší písemnou verzi podnikatelského plánu. Ideální rozsah je jedna strana. Tento dokument bychom měli mít stále k dispozici pro případ, že se setkáme s někým, kdo by nám mohl dopomoci získat kapitál.

-

Zkrácený podnikatelský plán obsahuje všechny body plného podnikatelského plánu, je však mnohem povrchnější. Snaží se zachovat obchodní tajemství a neodhaluje důležité prvky podnikatelského plánu.

-

Plný podnikatelský plán obsahuje již všechny detailní informace. Z uvedených typů je tento typ nejkonkrétnější a nejobsáhlejší. Z důvodu odkrytí všech plánů a nápadů, je namístě již smluvní ošetření ochrany proti zneužití informací.

-

Internetová verze podnikatelského plánu může být přístupná na webových stránkách, nicméně jde o komplikovanější proces, je třeba ji chránit heslem. Slouží též pro zasílání elektronickou formou. Zde je třeba si dát pozor na vyzrazení důvěrných informací.(CzechInvest, 2005)

1.3 Struktura podnikatelského plánu pro nový podnik Je zřejmé, že mnoho podnikatelských aktivit vzniká, aniž by jim předcházelo vytvoření podnikatelského plánu. Podnikatel zahajuje podnikání často jen s určitým odhadem peněžních toků pro dané časové období. Jedná se zejména o aktivity s malými vstupními náklady a malý rizikem spojeným s minimálními existenčními důsledky pro podnikatele v případě neúspěchu. Jedná se tedy o relativně bezpečnou aktivitu, kdy není zapotřebí zajištění externích fondů. V případě, že má ovšem podnik dál růst a prosperovat, tlak okolností často majitele donutí plánovat další fungování podniku. Co se týče struktury podnikatelského plánu, nelze striktně určit jednu formu, vzhledem k existenci velkého množství typů podniků a důvodů tvorby podnikatelského plánu. Každý konkrétní podnikatelský plán musí být „šitý na míru“ a přizpůsoben individuálním potřebám. V odborné literatuře nalezneme zcela jistě množství stejných či podobných prvků, ale ani tak není v otázce struktury jednoznačná. Koráb například rozděluje podnikatelský plán na části:

11

-

Titulní strana - obsahuje základní údaje jako název a sídlo společnosti, jména podnikatele a stručný výklad obsahu podnikatelského plánu.

-

Exekutivní souhrn – miniverze podnikatelského plánu. Nejvýše dvoustránkové shrnutí podnikatelského plánu. Cílem tohoto dokumentu je vzbudit v čtenáři zvědavost, aby pokračoval ve čtení celého dokumentu.

-

Popis podniku – popisuje výchozí podmínky, obsahuje podrobná fakta o podniku, produktu a kompetencích.

-

Popis trhu – věnuje se makroprostředí - významným konkurentům, analýze odvětví, trhu a zákazníků. Zkoumají se také legislativní podmínky, politická situace apod.

-

Marketingový plán - popisuje marketingový mix, cíle, obchodní strategie. Jeho součástí jsou též odhady prodeje.

-

Operační plán – věnuje se výrobě, organizaci, vybavení firmy.

-

Personální zdroje – zahrnuje management a pracovníky.

-

Finanční plán - zkoumá, zda je podnikatelský plán ekonomicky reálný. Zabývá se předpokladem příjmů a výdajů, vývojem cash-flow a odhadem rozvahy.

-

Hodnocení rizik - odhaduje největší rizika, limitující a kritické faktory. Nabízí strategie pro jejich eliminaci.

-

Přílohy – doplňky kapitol, certifikáty, licence, profesní životopisy atd.

Fotr souhrn nazývá jako realizační resumé, jádrem je charakteristika podniku a jeho cílů, organizace řízení a přehled základních výsledků a závěrů studie, následuje shrnutí a přílohy. Odlišnost tkví především v různém pojetí formy plánu, struktuře a názvech kapitol, celkový obsah a charakter je prakticky stejný. Některé banky předepisují formát podnikatelského plánu a definují zejména část týkající se financí. Budeme-li žádat o externí finanční zdroje, je tedy vhodné se předem informovat o doporučené nebo dokonce povinné formě zpracování podnikatelského plánu.

1.3.1 Titulní strana Pokud sestavujeme podnikatelský plán pouze pro sebe, jakožto uživatele, je pro nás titulní strana nepodstatná. Chceme-li však svůj záměr konzultovat, měl by ji obsahovat. Uvádí se zde základní identifikační údaje o podniku, tzn. název a sídlo společnosti s místem a časem vzniku, jméno podnikatele. Pokud již existuje logo společnosti, je vhodné je uvést na titulní straně. 12

1.3.2 Exekutivní souhrn Jde o abstrakt celého podnikatelského plánu na maximálně dvou stranách, kde jsou uvedeny v hutné formě veškeré důležité a podstatné informace o podnikatelském záměru a charakteru podnikání. Je to tedy taková zmenšenina podnikatelského plánu shrnutá v jedné kapitole. Podle Korába (KORÁB, 2007) popisuje: -

zakladatele

-

produkty a služby

-

trh

-

silné stránky

-

strategii

-

klíčová finanční data

-

potřebné finanční zdroje

Přestože exekutivní souhrn uvádíme na začátku, bývá někdy tvořen až po sepsání celého podnikatelského plánu. Přitom lze tuto část považovat za klíčovou, sestavujeme-li plán pro externí uživatele, například investory. Na podobě tohoto souhrnu je třeba si dát záležet, vzhledem k tomu, že plán se často posuzuje podle této kapitoly. Pokud například potenciální investory nezaujme, často se dál již plánem nebudou zabývat. Píšeme-li plán čistě pro svoji vlastní potřebu, není role exekutivního souhrnu až tak klíčová. Srpová (SRPOVÁ, 2007) radí v exekutivním souhrnu uvést následující údaje: -

podnikatelský záměr – stručný popis předmětu podnikání, představení nabízených výrobků nebo služeb a trhů, na kterých se budou prodávat,

-

faktory úspěchu – konkurenční výhody podniku, zdroj výjimečnosti podnikatelského záměru, příp. osobní předpoklady managementu,

-

podnikové cíle – stanovené cíle, možnosti a vize podniku,

-

ekonomické cílové veličiny a potřebu kapitálu – očekávaný obrat, zisk, kolik je potřeba kapitálu, jak bude tento kapitál využit a zhodnocen.

1.3.3 Popis podniku Podle Hisricha (HISRICH, 1996) má obsahovat název a sídlo společnosti, jméno podnikatele či podnikatelů, kontakt na podnikatele (e-mailová adresa, telefon), právní formu podnikání, popis podniku, v případě, že se jedná o již existující podnik. Často je

13

doplněno ještě datum vytvoření dokumentu, logo podniku, pokud již existuje, a informace, jak s dokumentem nakládat - prohlášení o důvěrnosti dokumentu. Kromě těchto informací může tato část obsahovat také motivaci, která vedla majitele k založení podniku. V případě již fungujícího podniku je na místě zmínit významné milníky podniku, jeho dosavadní úspěchy jako například patenty, splnění podmínek pro certifikaci, důležité soutěže atd. Uvádíme však pouze ověřitelné informace. Připojit lze též ukazatele finanční analýzy, hospodářský výsledek atd. Na vývoj podniku v minulosti často navazují dlouhodobé cíle podniku a způsoby, jakými chce podnik těchto cílů dosáhnout. Cíle by měly být formulovány stručně a jasně, s uplatněním SMART kritérií. Srpová doporučuje zahrnout také informace o: -

vedení podniku – kdo bude podnik řídit, jeho odborné znalosti a podnikatelské zkušenosti,

-

počtu a kvalifikaci zaměstnanců,

-

poradcích, kterých podnik využívá.

Důležitou součást tvoří popis výrobků a služeb podniku a zejména toho, co má potenciál generovat největší část obratu. Při popisu nejsou nezbytné technologické detaily vzhledem k tomu, že plán slouží i pro osoby, které nejsou profesionály v oboru. Na místě je zmínit základní technické parametry, soustředit se na důležité vlastnosti produktu a věnovat se popisu produktu spíše očima zákazníka. Popis produktů a služeb by měl jít do takové míry detailu, aby z něj bylo zřejmé, na čem je založeno naše přesvědčení, že naše produkty a služby budou pro trh zajímavé a konkurenceschopné. Pokud jsou součástí nabídky též doplňkové služby (např. servisní), je dobré je neopomenout a uvést, jak budou zajišťovány. Pokud jsme schopni definovat smysluplnou vizi našeho podniku, patří právě do této kapitoly a je dobré ji doplnit o definici dlouhodobého strategického cíle. Je na místě zmínit organizaci podnikání, jak bude podnik strukturovaný a dále je možné prezentovat manažerský tým. S tím souvisí zaměstnanecká politika podniku. Do části organizace podnikání spadá i podniková infrastruktura, typ provozoven, přístrojové vybavení, počítačová infrastruktura, aj.

14

1.3.4 Analýza prostředí Aby mohl být náš podnikatelský plán úspěšný, potřebujeme dobře znát okolí podniku, které na něj působí a ovlivňuje ho. Vlastník podniku by měl též předvídat budoucí vývoj. Prostředí podniku lze dále rozdělit na mikro a makro prostředí. Do makroprostředí zahrnujeme politické, ekonomické, sociální, technologické, legislativní a ekologické faktory, které podnik ovlivňují. Kromě analýzy stávajícího stavu těchto faktorů je nutný i náhled na jejich možný budoucí vývoj, protože tento bude mít podstatný vliv na dosahování stanovených cílů podniku. Stupeň nejistoty je tu poměrně vysoký a hovoříme spíše o odhadu. K analýze makroprostředí je možné využít PESTLE analýzu, jejíž název tvoří počáteční písmena jednotlivých faktorů: 1. Politické - existující a potencionální působení politických vlivů 2. Ekonomické - působení a vliv ekonomiky 3. Sociální - působení sociálních a kulturních změn 4. Technologické - dopady nových a vyspělých technologii 5. Legislativní - vlivy národní a mezinárodní legislativy 6. Ekologické - místní, národní a světová ekologická problematika I přes určité nedostatky, jakými může být například obtížnost a náročnost ocenění výše uvedených faktorů, je tato metoda nejčastěji používanou metodou při analýze makroprostředí podniku. Význam analýzy makroprostředí bývá u začínajícího podnikání často podceňován, nicméně při tvorbě podnikatelského plánu je vhodné vlivy makroprostředí promyslet v souvislostech, jelikož opomenutí některého z externích faktorů může být pro náš plán fatální. Za mikroprostředí podniku považujeme ty subjekty, které podnik přímo obklopují. Jedná se o zákazníky, dodavatele a konkurenční podniky na trhu. V prvé řadě si definujeme, kdo jsou naši zákazníci a jaké jsou jejich potřeby a očekávání, na mysli máme taktéž zákazníka potenciálního. Neopomenutelným prvkem jsou také naši dealeři, pokud jsou součástí našeho marketingového plánu. U dodavatelů analyzujeme dostupnost a náklady vstupů potřebných k výrobě a dále stabilitu dodávek. K analýze konkurenčního prostředí můžeme využít Porterova pětifaktorového modelu konkurenčního prostředí. Stejného modelu pak v praktické části využijeme i k analýze konkurence a substitučních výrobků.

15

Obrázek 1 Porterův model pěti sil

(Zdroj: KOŠŤAN, 2002)

Zisk, dosahovaný v odvětví, je ovlivňován silou konkurentů v odvětví, potencionálně nově vstupujícími firmami, náhradními výrobky, dodavateli a odběrateli. Strategická pozice firmy na trhu je tedy odvozena právě od těchto pěti sil: Smluvní síla kupujících je vůči dodavateli vysoká, můžeme-li kupujícího považovat za významného zákazníka (především z hlediska jeho poptávky), může jednoduše přejít ke konkurenci, může si v případě problémů ze strany dodavatele zboží vyrábět sám, existují pro něho snadno dostupné substituty nebo zboží, má vysokou cenovou pružnost poptávky, nevnímá rozdíly v produkci jednotlivých dodavatelů, je silným distributorem schopným ovlivňovat další obchodníky a zákazníky. Vyjednávací síla dodavatelů může být podle Porterova modelu vysoká, pokud je dodavatel na příslušném trhu velkým či významným dodavatelem, nakupující podnik není pro dodavatele důležitým zákazníkem, zákazník poptává vysoce diferencované zboží, kupující nedisponuje potřebnými tržními informacemi, kupující si nemůže v případě výskytu problémů ze strany dodavatele zboží vyrábět sám, neexistují snadno dostupné substituty, zboží má nízkou cenovou pružnost, kupující není silným distributorem schopným ovlivňovat další obchodníky a zákazníky. Hrozba vstupu nových konkurentů může být snížena, pokud jsou fixní náklady vstupu do odvětví hodně vysoké, má-li dané odvětví strukturu přirozeného monopolu, 16

pokud nově vstupující firma s menší produkcí vyrábí dráž než stávající firmy s větší produkcí, existující firmy mají nákladové výhody v důsledku svých zkušeností na daném trhu; výrobky jsou vysoce diferencované, zákazníci mají silné vazby k smluvním partnerům, je-li obtížné se napojit na stávající distribuční kanály, jedná-li se o odvětví s vysokým stupněm regulace. Hrozba substitutů je snižována, neexistují-li k danému produktu blízké substituty, a také, pokud jsou splněny některé z následujících podmínek: firmy vyrábějící substituty vyrábějí s vyššími náklady, firmy nabízející substituty příliš nezvyšují nabídku, náklady přestupu na spotřebu substitutu jsou příliš veliké, cena výrobku je pro spotřebitele příhodnější než cena substitutu. Rivalita firem působící na určitém trhu může být vysoká, pokud se jedná o málo rostoucí trh, to pak může vést k cenovým i necenovým válkám, pokud jde o nové, lukrativní odvětví, pokud v odvětví působí velká konkurence, vysoké fixní náklady vyžadují využívání maximálních kapacit výroby, v odvětví je nadbytek výrobních kapacit, ziskovost odvětví je velmi malá, konkurenti sledují strategii přežití, malá diferenciace

produkce,

bariéry

případného

odchodu

z odvětví

jsou

příliš

vysoké.(KOŠŤAN, 2002)

Metoda VRIO Metoda VRIO hledá konkurenční výhodu na straně zdrojů. Zdroje organizace lze dle Vebera (VEBER, 2007) spatřovat ve čtyřech základních oblastech. FYZICKÉ ZDROJE

LIDSKÉ ZDROJE

technologické vybavení

počet a struktura

výrobní plochy

způsobilost

výrobní infrastruktura

proinovační prostředí

skladovací plochy

sociální klima

FINANČNÍ ZDROJE

NEHMOTNÉ ZDROJE

disponibilní kapitál

know-how, průmyslová práva

likvidní prostředky

informační zabezpečení

rentabilita provozu

image

bonita organizace

znalost trhu

17

Konkurenčním faktorem se zdroje mohou stát za předpokladu pozitivního vyhodnocení následujících čtyř aspektů zdrojů, a to jejich: -

hodnotnosti, významnosti;

-

vzácnosti, výjimečnosti;

-

napodobitelnosti;

-

schopnosti organizační struktury firmy zdrojů využít.

Název metody VRIO je odvozen od počátečních písmen faktorů, resp. otázek, podle nichž je účinnost jednotlivých zdrojů posuzována: -

V - value (hodnotnost zdroje). Je zdroj schopen pomoci využít příležitosti a neutralizovat hrozby?

-

R - rareness (vzácnost zdroje). Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní?

-

I - imitability (napodobitelnost zdroje). Bude pro firmy, které tento zdroj nevlastní, nákladné ho napodobit?

-

O - organization (organizace). Má firma takovou organizační strukturu, aby mohla zdroje využít?

Každý zdroj je pak posuzován podle těchto základních kritérií a otázek, přičemž za strategickou konkurenční výhodu je možno považovat takový zdroj, který vyhovuje všem čtyřem základním požadavkům. SWOT analýza SWOT analýza představuje rekapitulaci a shrnutí ostatních analýz. Vychází z analýzy podniku, jeho vnitřního i vnějšího prostředí. Princip analýzy spočívá v nalezení silných stránek (strengths), slabých stránek (weaknesses), příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats). SWOT analýza je s velkou oblibou využívána jako integrující analytický nástroj. Pracuje s informacemi a daty získanými hodnocením a analýzou organizace pomocí dílčích analýz jednotlivých oblastí. -

Silné stránky podniku – pozitivní interní faktory, nad kterými má podnik kontrolu. Využitím svých silných stránek získává podnik převahu nad konkurenčními podniky. Mezi takové silné stránka může patřit schopný management, kvalita produkce, nižší výrobní náklady, než má konkurence, know-how, distribuční kanály značka atd.

-

Slabé stránky podniku – negativní interní faktory, nad kterými má podnik kontrolu. Znevýhodňují podnik před konkurencí a podnikatelský plán by měl objasňovat, jak se s nimi vypořádá. Příkladem může být nedostatek kvalitních 18

pracovníků, chybějící inovace v podniku, nedostatečně široký výrobní program atd. -

Příležitosti podniku – pozitivní externí faktory, které podnik většinou ovlivnit nemůže. Využití těchto příležitostí přináší podniku užitek, např. konkurenční nebo finanční výhodu. Příležitosti mají být posuzovány hlavně z hlediska dlouhodobého vývoje okolního prostředí. Příkladem může být zájem investorů, možnost expanze na nové trhy, využití nových marketingových kanálů, rostoucí počet zákazníků atd.

-

Hrozby podniku – negativní externí faktory, které podnik zpravidla ovlivnit nemůže. Přehlížení hrozeb může být pro podnik nebezpečné. Jako příklad lze uvést klesající počet zákazníků, pro podnik nežádoucí legislativní změny, rostoucí ceny výrobních faktorů, nízké bariéry pro vstup konkurence na trh, odchod klíčových pracovníků ke konkurenci atd.

Za předpokladu, že bude podnik analýzu zpracovávat periodicky po delší časové období, může ji posléze používat pro posuzování vývoje podniku i jeho prostředí v čase. Keřkovský a Vykypěl (KEŘKOVSKÝ, 2002) doporučují při tvorbě SWOT analýzy respektovat tyto zásady: -

závěry analýzy by měly být relevantní, měly by odpovídat účelu, pro nějž byla vypracována,

-

analýza by se měla zaměřovat pouze na podstatná fakta a jevy, příliš mnoho faktorů uvedených v analýze by zhoršilo její využití při návrhu strategie podniku,

-

analýza by se měla věnovat pouze strategickým faktům, tedy těm, které se nedají vyřešit v krátkodobém horizontu,

-

analýza by měla být objektivní, měla by realisticky odrážet vlastnosti podniku a stav prostředí,

-

jednotlivé faktory by měly být ohodnoceny podle svého významu, např. bodovacím systémem.

Generování alternativ strategií spočívá v kombinování silných a slabých stránek se zjištěnými příležitostmi a hrozbami. Mezi čtyři typy (alternativy) strategií vytvářené v matici SWOT řadíme: (GRASSEOVÁ, 2010)

19



WO strategie – strategie hledání. Tyto strategie jsou zaměřeny na překonání slabých stránek využitím příležitostí. Pro jejich realizaci bývá příznačné, že vyžadují získávání dalších zdrojů pro využití příležitosti.



SO strategie – strategie využití. SO strategie jsou strategie využívající silných stránek organizace ke zhodnocení příležitostí identifikovaných ve vnějším prostředí. Tento kvadrant vymezuje žádoucí stav, ke kterému organizace směřuje. Je zřejmé, že tyto strategie jsou základem pro definování vize a následujících cílů. Kombinace SO se v reálném životě vyskytuje zřídka.



WT strategie – strategie vyhýbání. Jedná se o obranné strategie zaměřené na odstranění slabých stránek a vyhnutí se vnějšímu ohrožení. V případě organizace jde o „boj o přežití“.



ST strategie – strategie konfrontace. ST strategie jsou možné tehdy, je-li organizace dostatečně silná na konfrontaci s ohrožením: prakticky se jedná o vymáhání dodržování principů udržitelného rozvoje jednou skupinou organizace na jiné skupině (skupinách).

Obrázek 2 SWOT matice

(Zdroj: BLAŽKOVÁ, 2007)

Alternativou SWOT matici mohou být strategie obecné (stabilizace, expanze, omezení a kombinace), Porterovy generické strategie, Ansoffův model produkt/růst trhu, adaptační modely, modely přežití a mnohé další.

1.3.5 Marketingový plán Marketingový plán lze považovat za jednu z nejdůležitějších částí podnikatelského plánu. Je strategickým plánem podniku, který vymezuje, jak se podnik plánuje vymezit 20

na trhu proti konkurenci. Tento plán je rozdílný v různých fázích, ve kterých se podnik nachází, při vstupu podniku na trh nebo pro fungování zavedeného podniku. Než začneme sestavovat marketingový plán, identifikujeme cílový trh, tzn. provedeme segmentaci trhu, při níž identifikujeme skupiny zákazníků dle různých charakteristik. Roli hraje věk, pohlaví, příjmy, nákupní zvyky, lokalita, atd. Stále nejlepším uchopitelným přístupem pro formulování strategie podniku je marketingový mix. Jedná se o provázaný náhled na produktové charakteristiky, cenové politiky, na promotion a na distribuci. Správné stanovení marketingového mixu je nutným krokem k dosažení jednotlivých cílů organizace. Lze říci, že jde o „vhodné stanovení marketingových prvků. Jde o nabídku správného produktu, na správném místě, za správnou cenu, se správnou reklamní – komunikační podporou.“(HESKOVÁ, 2001)

Produkt zastupuje nejdůležitější část tohoto mixu, vzhledem k tomu, že prezentuje nabídku a jeho cílem je uspokojení potřeb zákazníků. „Produkt je cokoliv, co může být nabízeno na trhu k uspokojení potřeb nebo přání.(KOTLER, 2007) Produkt je tvořen soubor znaků, pomocí kterých se lze odlišovat od konkurenčních produktů. Mezi znaky produktu spadá: kvalita, provedení, styl, design, značka a obal. Mezi složky produktu řadíme i dodatečnou službu, kterou je odborná instruktáž, nebo instalace, splátkový prodej, leasing, delší garance atd.(FORET, 2003) Dle Srpové organizace nerozhoduje jen o jednotlivých atributech produktů, ale též o vhodném produktovém mixu, tzn. v jakých objemech a sortimentu se mají konkrétní produkty vyrábět. Produktový mix pak tvoří jednotlivé produktové řady. Produktová řada představuje skupinu produktů, které jsou příbuzné svojí funkcí, cenovou hladinou, typem

prodejen,

kde

se

nabízejí,

nebo

stejnou

skupinou

potencionálních

zákazníků.(SRPOVÁ, 2010) Produktový mix je pak vymezen čtyřmi dimenzemi: -

šíří – počet odlišných produktových řad v nabídce firmy,

-

délkou – celkový počet druhů produktů v produktovém mixu firmy,

-

hloubkou – množství nabízených variant všech druhů produktů v produktové řadě,

-

příbuzností – podobnost jednotlivých produktových řad firmy.

21

Výše zmíněné dimenze tvoří základ k vymezování produktové strategie firmy. Tuto strategii lze měnit následujícími možnostmi: -

implementací nových produktových řad,

-

prodloužením produktové řady,

-

výrobou většího množství variant jednotlivých produktů,

-

zvyšováním nebo snižováním příbuznosti produktových řad.(SRPOVÁ, 2010)

Výrobek v původní nezměněné podobě lze jen těžko na trhu udržet neomezeně, protože potřeby a přání zákazníků se mění, jsou vyvíjeny nové a nové technologie, na trh vstupují stále noví konkurenti. Produkt má životní cyklus, při němž se mění objem a ziskovost výroby. Jednotlivé fáze se dělí na: -

fázi zavedení,

-

fázi růstu,

-

fázi zralosti,

-

fázi nasycení

-

fázi útlumu.

Graf 1 Životní cyklus výrobku

(Zdroj: Životní cyklus výrobku. www.managementmania.com [online]. Wilmington, 12.6.2013. [cit. 20.11.2013] Dostupné z: )

Cena „Cena je jediným prvkem marketingového mixu, který je potencionálně zdrojem příjmů. Ostatní prvky produkují pouze náklady.“(KOTLER, 2007) Cena je „takové množství peněz, které je zákazník ochoten za zboží zaplatit, při současném akceptování ceny výrobcem/prodejcem.“(SRPOVÁ, 2010) Je tedy třeba nalézt vhodný kompromis. Při tvorbě ceny je nutné: 22

-

určení cíle cenové politiky, který úzce souvisí s firemními cíli,

-

stanovení spodní hranice ceny,

-

stanovení horní hranice ceny,

-

seznámení se s cenami konkurence,

-

výběr

konkrétní

metody

stanovení

ceny

a

rozhodnutí

o

výši

ceny.(SEDLÁČKOVÁ, 2006) Distribuce Cílem distribuční politiky je zvolit vhodné distribuční cesty, tzn. způsob přesunu produktu od výrobce k zákazníkovi. „Distribuční cesta představuje způsob, který se použije při pohybu produktů od výrobce, resp. poskytovatele služeb ke konečnému zákazníkovi, přičemž by mělo docházet k optimalizaci zisku v rámci celé distribuční cesty, tedy pro všechny zúčastněné subjekty.“(KOTLER, 2007) V otázce distribučních cest se potýkáme s následujícími otázkami: -

přímý nebo nepřímý prodej. U přímého prodeje se dostává výrobek od výrobce přímo k zákazníkovi. Naopak u nepřímého je na cestě mezi výrobkem a zákazníkem ještě zprostředkovatel,

-

určení počtu článků distribuční cesty,

-

stanovení počtu a typu zprostředkovatelů. Jedná se o to, zda maloobchodní prodej či velkoobchodní prodej,

-

jaká distribuční strategie. Zda budeme preferovat intenzivní distribuci, která představuje co největší množství prodejních jednotek v co nejširším regionu, produkt je dobře dostupný za nižší cenu, exklusivní distribuci, kterou charakterizuje omezený počet prodejních jednotek, a to pouze u vybraných zprostředkovatelů. Produkt je pak vzácný s vyšší cenou. Poslední možností je selektivní distribuce, při níž se jedná o větší počet prodejních jednotek u většího množství vybraných zprostředkovatelů. Zaměření na maximální kvalitu a spokojeného zákazníka. (SRPOVÁ, 2010)

Propagace Propagace je pak asi nejvýznamnější složkou. Jejím úkolem je motivování zákazníků ke koupi produktů daného podniku. K tomu slouží marketingová komunikace. Tato složka je též nejviditelnější. Podporuje poptávku po výrobku, poskytuje o něm potřebné informace, zejména o jeho vlastnostech, kvalitě a možnostech použití. Úkolem

23

propagace je ovlivnění pozitivního postoje a vytvoření zákazníkových preferencí. Tato propagace bývá označována jako komunikační mix. Zahrnuje v sobě následující složky -

reklamu (TV, rozhlas, tisk…),

-

podporu prodeje (bonusy, kupónový prodej, vzorky, spotřebitelské soutěže, věrnostní programy),

-

osobní prodej (obchodní setkaní, poradenství při prodeji, veletrhy a výstavy),

-

public relations (charitativní dary, sponzoring, tiskové konference, komunikace s médii),

-

přímý marketing (e-mail, telefon, poštovní zásilky) (SRPOVÁ, 2010)

Podle zákona o provozování rozhlasového a televizního vysílání se za reklamu považuje „jakékoliv veřejné oznámení […] určené k podpoře prodeje, nákupu nebo pronájmu výrobků nebo služeb nebo k dosažení jiného účinku sledovaného zadavatelem reklamy nebo provozovatelem vysílání.“1 Propagací se rozumí další druhy podpory prodeje jako autogramiády, křesty knížek, plakáty atd. Marketingový mix se objevuje v různých obměnách. Kotler(KOTLER, 2007) například rozšiřuje mix na 7P. Přidal totiž aspekty: -

politika (politics),

-

veřejné mínění (public opinion),

-

lidské zdroje (people).

Tato optimální kombinace vychází z charakteristik trhu a ze zvolené strategie projektu. V závěru marketingového plánu je třeba sestavit rozpočet. Tento bude obsahovat rozpočtované náklady na realizaci marketingové strategie. Dalším úkolem je stanovení tzv. realizačního programu, který pověřuje konkrétní pracovníky úkoly a stanovuje čas, kdy mají být splněny. Je třeba stanovit zodpovědnou osobu, která zajistí, že konkrétní úkol bude v domluveném čase plněn daným pracovníkem. Ve finální fázi, tzn. po realizaci, je na místě vyhodnotit účinky provedených opatření a posoudit, co bylo možné udělat lépe a co naopak předčilo očekávání. Vyhodnocení účinků marketingového plánu je dále začleňováno do plánů podniku.

1

Zákon č. 231/2001 Sb., o provozování rozhlasového a televizního vysílání.

24

1.3.6 Operační plán Operační plán můžeme definovat jako projektové zpracování realizace podnikatelského plánu, tedy stanovení kroků a časového vymezení zásadních činností. K tomuto účelu je možné použít jednoduchou tabulku časových milníků pro kritické kroky a fáze realizace podnikatelského plánu, nebo sofistikovanější nástroje jako např. Ganttův graf. Operační plán se většinou vytváří v horizontu dvou nebo tří let. Toto období však není možné paušalizovat, je nutné brát v úvahu povahu podnikatelského plánu.(KORÁB, 2007)

1.3.7 Finanční plán K založení nového podniku jsou zapotřebí finanční prostředky, zejména na pořízení dlouhodobého majetku a na zahájení podnikatelské činnosti. Přehled předpokládaných nákladů, výnosů a cash flow je důležitý jak pro samotné podnikatele, tak pro potencionální investory. Veber (VEBER, 2005) například konstatuje, že finanční plán prokazuje reálnost podnikatelského záměru.

Vytvoření

finančního

plánu

je,

dle

Srpové

(SRPOVÁ,

2010),

završením

podnikatelského plánu. Je pomyslným překlenutím podnikatelského záměru do reality. Prokazuje životaschopnost záměru. Srpová konstatuje, že nutnou součástí finančního plánu by měl být celkový rozpočet projektu, potřeba finančních prostředků, zdroje financování a případně prokázání schopnosti splácet cizí zdroje. Za předpokladu, že je podnikatelský plán určen pro začínající podnik, musí být součástí finančního plánu také náklady na prostředky potřebné k jeho založení. Dále samozřejmě prostředky na pořízení dlouhodobého majetku, na pokrytí provozních nákladů atd. Předpokladem bývá, že podnik negeneruje zisk hned od začátku podnikání a z tohoto důvodu je nutné zajištění dostatečného množství finančních prostředků pro překlenutí doby, než začne být podnikání ziskové. Podnikatelský plán by měl obsahovat základní účetní výkazy. Toto je zpravidla vyžadováno bankami a investory, pokud se podnik snaží získat cizí kapitál. Základními účetními výkazy, které sem patří jsou: 1. Výkaz cash-flow – odhady/ plány peněžních toků, případně rozpočty 2. Výkaz zisku a ztrát neboli výsledovka – z tohoto výkazu by mělo být patrno, zda podnik dosáhne zisku, který mu umožní splácení závazků. 25

3. Výkaz rozvahy – informace o majetku podniku a jak je tento majetek financován. 4. Analýzy bodu zvratu – informace o tom, kdy se podnik ze ztráty dostane do zisku. Bod zvratu je takový objem produkce, při němž podnik není ani v zisku, ani ve ztrátě. Dosahuje-li firma této produkce, pak se tržby rovnají nákladům. Bod zvratu je ovlivněn variabilními a fixními náklady.(KORÁB, 2007) Kromě těchto základních dokumentů je možno finanční plán doplnit finančními ukazateli jako je rentabilita, likvidita, zadluženost, apod.

1.3.8 Hodnocení rizik Každý podnikatelský plán skýtá i určitou míru rizika, že skutečné výsledky se budou lišit od plánovaných. Je třeba si tato rizika uvědomovat a reagovat na ně. Koráb uvádí čtyři kroky k řízení rizika: Identifikace rizikových faktorů - je třeba se zamyslet, jaké příčiny a důvody jsou příčinou neúspěchu podnikatelského plánu, neboli co vše a proč se může pokazit. Kvantifikace rizik – různá rizika podniku přináší různou míru nebezpečí. Je vhodné vyjádřit jejich pravděpodobnost a vyvodit důsledky. Plánování krizových scénářů - příprava strategií a plánů pro případ, že riziko se promění ve skutečnost. Možno využít i tzv. what-if analýzu. Monitoring a řízení - průběžná kontrola a sledování rizikových faktorů. Při výskytu možného ohrožení následuje implementace připravených scénářů.(KORÁB, 2007) Lze říci, že čím kvalitněji je analýza rizik provedena, tím menší riziko obnáší výsledný podnikatelský plán. Mezi základní oblasti, kde se nejčastěji objevují rizika pro podnik, patří: -

přírodní katastrofy a havárie (technologická rizika),

-

rizika ochrany životního prostředí,

-

finanční rizika - investiční riziko, pojišťovací a zajišťovací riziko,

-

projektová rizika,

-

obchodní rizika - marketingové riziko, strategické riziko, riziko managementu, rozpočtové riziko,

-

technická rizika. (FOTR, 1997)

26

1.3.9 Závěr a hodnocení projektu Závěr podnikatelského plánu shrne a zhodnotí podnikatelský záměr. Jsou v něm obsaženy nejdůležitější informace z předešlých kapitol a zhodnocena ekonomická efektivnost daného záměru. K tomu jsou využity ukazatele z finanční analýzy. Tato část je taktéž důležitá pro potenciální investory či poskytovatele cizího kapitálu. Ti by tu měli nalézt informaci, co se od nich požaduje, jak budou použity investice a jaký profit z nich bude plynout pro ně.

1.3.10 Přílohy Mezi přílohy zařadíme to, co nespadalo přímo do hlavního textu, ale co vyhodnotíme jako důležité a relevantní. Jde zejména o smlouvy, certifikáty, životopisy klíčových osob podniku, výkresy, finanční výkazy a podobně.

27

Aplikace v praxi 2

Specifika nakladatelského podnikání a knižního trhu

Nakladatelské podnikání, kterým rozumíme přípravu, výrobu a prodej knih, patří k významným odvětvím hospodářství. Roční obrat nakladatelství se v celé Evropské unii odhaduje na 24 miliard eur, což odpovídá knihám za 44 miliard v koncových cenách (rozdíl 20 miliard eur připadá na knihkupecké a distribuční náklady). Tato částka tvoří zhruba dvojnásobek obratu celého evropského filmového průmyslu a vydávání knih tak zaujímá první místo v oblasti tzv. kreativního průmyslu. Nakladatelé v Evropě poskytují pracovní místa 135 000 lidem. Knižní trh je velmi specifickým odvětvím ekonomiky a kultury každého státu. S dalšími odvětvími národní ekonomiky ho spojuje řada společných faktorů, současně se od nich ovšem v mnoha věcech odlišuje. Knižní trh je trhem velice nehomogenním. Setkávají se v něm různé dílčí segmenty, které se od sebe podstatně liší a často spolu nesouvisejí. Z hlediska čtenářů a knihkupců představuje knižní trh především prodej jednotlivých knih.

Z hlediska

nakladatele ovšem představuje navíc také trh s autorskými právy. (PISTORIUS, 2011) Přestože je technologie výroby knih obdobná a platí pro ni jeden autorský zákon, zákonitosti prodeje jednotlivých žánrů používají velice odlišné přístupy. Kupříkladu trh s dětskou literaturou se velmi podstatně liší od trhu s mapami a průvodci či s učebnicemi. Tato různorodost trhu je dána především odlišností cílových skupin zákazníků, tedy čtenářů. Dle typu čtenářů je volena marketingová strategie a distribuce. Pro nakladatele by měl být kromě ekonomických zisků důležitý též přínos kulturní, didaktický a sociální a dále prestiž, která je s vydáním určitého autora či díla spojena.

2.1 Sezónní periodicita Pro tvorbu podnikatelského plánu je podstatnou informací to, že knižní trh podléhá změnám sezónní periodicity, tzn., že například odbyt učebnic je největší na začátku školního roku, cestopisy a průvodce zeměmi před prázdninami, ostatní knihy, například beletrie, zase o Vánocích. Toto je třeba v podnikatelském plánu zohlednit a vydání knihy striktně plánovat právě v sezóně jejího největšího odbytu. V případě knihy pro děti platí dvojnásob, že ideální doba, kdy se kniha dostane na pulty knihkupectví je na podzim a největší prodeje pak budeme očekávat před Vánocemi.

28

2.2 Charakteristika knižního trhu Knižní trh je obchod, který vyžaduje relativně velké zásoby a je tudíž kapitálově náročný pro nakladatele i knihkupce. Nakladatelé a knihkupci by měli mít na skladě knihy standardní produkce, tj. ty, které má na pultech většina knihkupectví, jeden až dva roky po vydání těchto knih. V prvním roce prodeje se jich prodá průměrně asi 75 až 80 % již vytištěného nákladu. Nových titulů za

Titulů na skladě

rok UK

120 947

2 000 000

Německo

83 381

1 200 000

Španělsko

42 592

400 000

Francie

38 354

500 000

Itálie

36 409

600 000

Tabulka 1 Nové tituly a tituly na skladě – 2008

(Zdroj: PISTORIUS, 2011)

Jak uvádí Pistorius (PISTORIUS, 2011), není těžké knihu vyrobit, ale je těžké ji prodat. Aby si čtenář knihu mohl koupit, nejprve se o ní musí dozvědět. Důležitou roli v tomto oboru hrají recenze, doporučení známých, velice důležité je doporučení knihkupce nebo známé osobnosti, dále veřejná čtení, propagace v médiích. Nakladatel by neměl šetřit recenzními výtisky a naopak by se měl snažit, aby redaktoři novin, časopisů nebo televizí a rádioví redaktoři byli vždy informováni o novinkách. Propagace je potom kapitola sama pro sebe a je v tomto odvětví naprosto nezbytná. Poptávku je tedy nutné podpořit vnějšími zásahy. V nakladatelské praxi se ustálilo velké množství strategií, které se využívají při vydávání knih. Konkrétní strategie je pak nutno vybírat a cílit na knihu, jejíž prodejnost chceme zvýšit.

2.3 Nakladatelská praxe V prvé řadě je na místě definice pojmu nakladatelství a vydavatelství. Nakladatelství je obchodní společnost (fyzická nebo právnická osoba), která má oprávnění vydávat knihy a jiné publikace na základě živnostenského listu, a to buď jako činnost hlavní (pak se nazývá vydavatelstvím), nebo jako vedlejší doplňkovou činnost.2 2

Nakladatelství. Wikipedia.org [online], 24.9.2013. [cit. 1. 11. 2013] Dostupné z:

29

„Někdy se též pod historickým, původně německým, jazykově právním vlivem odlišuje nakladatel (Verleger) a vydavatel (Herausgeber) podle toho, má-li jít o vydávání děl v knižní podobě (nakladatel), anebo jinak (např. časopisecky, sborníkově aj., kde má svůj význam i uspořádání), což se někdy diferencuje i podle druhů děl (slovesných, hudebních apod.). Podle autorského zákona nemá takovéto rozlišování význam, leč historická tradice stále působí. (Soudoběji se také v praxi někdy odlišuje vydavatel tam, kde má jít o šíření snímků zvukového záznamu díla.)“3 V českých zemích je tedy za nakladatelství považována instituce, která vydává především knihy a neperiodické publikace. Vydavatelství je poté označení pro instituci, která vydává především časopiseckou produkci a deníky (noviny), tedy periodické tiskoviny. Vlivem zahraničí ovšem dochází ke slučování těchto pojmů. Angličtina zná např. pouze pojem vydavatelství.(HALADA, 1993) Dle Pistoria(PISTORIUS, 2011) je knižní trh specifickým odvětvím ekonomiky a kultury státu. S jinými odvětvími národního hospodářství jej spojuje řada společných faktorů a zákonitostí, avšak současně se od nich v mnohém liší. Nesporným faktem je, že se jedná o významnou oblast pro kulturní rozvoj státu. Nejrozšířenějším způsobem státní podpory jsou daňové úlevy. Snížená nebo nulová daň z přidané hodnoty. V řadě zemí jsou knihy od daně z přidané hodnoty osvobozeny. Od roku 2013 činí v České republice základní sazba DPH 21 %, snížená sazba 15 %. Některé státy také podporují vydávání překladů vlastních autorů v zahraničí, Itálie patří mezi ně. Parametrem určujícím charakter knižního trhu je jeho velikost, která se odvíjí od počtu obyvatel. Se zvyšujícím se počtem obyvatel roste samozřejmě počet potenciálních čtenářů, ovšem také počet nakladatelů. Na velkém trhu je možné prodat větší počet výtisků určitého titulu, ovšem na tuto skutečnost se nelze stoprocentně spoléhat, protože na takovém trhu titul vstupuje do konkurence s velkým počtem dalších titulů. Přesto bude strategie na takto velkém trhu odlišná než na malém trhu. Český trh se řadí do kategorie středních trhů, což jsou trhy s počtem obyvatel okolo 10 mil.(PISTORIUS, 2011) Neopomenutelným faktorem je také kulturní úroveň daného státu a mediální podpora četby jako takové, a to zejména u dětí a mládeže. Tato byla v České republice vždy na vysoké úrovni. Za zmínku stojí například projekt „Celé Česko čte dětem“. První

3

Ivo Telec: Komentář k autorskému zákonu – § 24 zákona č. 35/1965 Sb.

30

červnový týden bývá tradičně svátkem dětí a literatury. Statisíce dětí a dospělých se účastní čtení dětem, které se koná ve městech a obcích České republiky. Původcem této akce je nezisková organizace „Celé Česko čte dětem“, která již před šesti lety spustila kampaň na podporu čtenářské gramotnosti dětí a mládeže a propagaci hodnotné literatury. Sloganem této organizace je Čtěme dětem 20 minut denně. Každý den! Celá akce má podporu mnoha známých osobností. V minulosti ji podpořili například Jiří Lábus, Michal Malátný, Iveta Blanarovičová nebo Pavel Kožíšek. Do programu celého týdne přispívá se svými akcemi množství knihoven, mateřských a základních škol i mateřských center. Jak bylo řečeno, nakladatelská praxe je zcela specifickým odvětvím a významně se liší v různých zemích. Například v anglosaských zemích jdou nové tituly do dražby a probíhá licitace. V Itálii tato praxe běžná není, pokud se ovšem nejedná o světový bestseller.

2.4 Činnost nakladatele Než se kniha dostane od autora ke čtenáři, musí vždy projít následujícím procesem: AUTOR

→ NAKLADATEL → KNIHKUPEC

→ ČTENÁŘ

Podnikatel tedy musí jednat s celou řadou partnerů. Pro něj tedy toto schéma bude obsáhlejší.

Editor

Překladatel

Ilustrátor

Typostudio

Typograf

Autor

Nakladatel

Papírna

Distributor

Tiskárna

Obrázek 3 Nakladatelská činnost

(Zdroj: PISTORIUS, 2011)

31

Knihkupec

Média

Čtenář

2.4.1 Autorská práva Jedním z prvních kroků, které musíme podniknout, chystáme-li se vydat novou knihu, je ověřit situaci a vše, co se týká autorských práv. Vydání knihy musí být správně ošetřeno autorskoprávně. Licenční smlouvy je třeba uzavřít s autorem textu, ale i s mnoha dalšími subjekty podílejícími se na vydání knihy. Mezi ně patří například překladatel, typograf, ilustrátor a další. Obtížnější situace je v případě, uzavíráme-li licenční smlouvu na knihu zahraničního autora. V první řadě je třeba zjistit, kdo je nositelem autorských práv nebo kdo autora zastupuje. Mnohé informace můžeme získat u agentury DILIA4. V případě tohoto podnikatelského plánu jsou již k dispozici potřebné informace. Autorku Biancu Pitzorno, respektive její knihu L´incredibile storia di Lavinia zastupuje nakladatelství Edizioni EL spadající pod Einaudi ragazzi. Práva pro Českou republiku jsou volná a k dispozici máme již veškeré podmínky pro nákup práv, včetně cenových. Je též možná koupě práv k původním ilustracím, v našem plánu počítáme však s ilustracemi české autorky. Při vydávání knih se nakladatel setkává se dvěma právními normami. První je autorský zákon. Ten definuje práva autora i nakladatele a jejich vztah, který je určen licenční smlouvou. Druhý je zákon o neperiodických publikacích, který určuje povinnosti vydavatele knih. Autor poskytuje nakladateli oprávnění k výkonu práva dílo užít – tzv. licenci.

2.4.2 Ilustrace Předmětem

podnikatelského

plánu

této

diplomové

práce

je

nakladatelství

specializované na knihy pro děti, což obnáší určitá další specifika. Kniha pro děti musí, více než kniha pro dospělé, zaujmout nejen textem, ale také ilustracemi. I dospělý člověk samozřejmě vnímá oba dva aspekty a kvalitní ilustrace či nápaditý obal může být lákadlem ke koupi i u něj, u dětí ovšem toto platí dvojnásob. Děti by měly být od raného dětství motivovány k četbě a ta by se měla stát jejich oblíbenou činností. Je proto nezbytně nutné věnovat otázce ilustrace dětských knih potřebnou pozornost. Motivovat ke koupi může rodiče buď známý a kvalitní autor nebo naopak známý a kvalitní ilustrátor. Ideální je spojení obojího, ale ne vždy je toto možné realizovat. Nakladatel by 4

Divadelní, literární, audiovizuální agentura, občanské sdružení - DILIA (www.dilia.cz)

32

měl tedy ilustrátora dobře vybírat. U překladů zahraničních knih existuje varianta koupě práv k původním ilustracím. I toto je nutné dobře posoudit a zvážit mentalitu, vkus a zvyklosti jednotlivých zemí. Aby nové české nakladatelství prorazilo, je dobré spojit se se známým českým výtvarníkem, který přiláká pozornost v případě knihy, jejíž autor je českým čtenářům zatím neznámý. Druhou variantou může být volba kvalitního ilustrátora sice neznámého, ale u něhož vidíme dobrý potenciál do budoucna.

2.4.3 Redakční příprava Další fází realizace knihy je redakční příprava. Jedná se o technickou přípravu knihy pro tisk, která zahrnuje mnoho dílčích úkolů, mezi nimiž je pořízení přepisu, jazyková a obsahová redakce (posouzení slovosledu a stylistiky), lektorské posouzení rukopisu, práce redaktora s autorem

či

překladatelem,

typografické

zpracování,

korektura,

příprava

rejstříku

atd.(PISTORIUS, 2011)

2.4.4 Výroba knih Následnou fází je organizační a také finanční zajištění polygrafických prací. Nakladatel připraví veškeré podklady nutné pro tisk. Nechá si vypracovat nabídky od tiskáren a vybere si jednu, s níž se domluví na výrobní ceně, materiálech, které budou použity a v neposlední řadě na termínu dodání.

2.4.5 Marketing a propagace Úkolem nakladatelství je v tomto bodě vytvoření co nejlepších podmínek k prodeji knihy. Toto se samozřejmě provádí již před vydáním knihy, ale o propagaci je nutné se starat stále i po vydání knihy. Je důležité vydávání edičních plánů, pořádání interview s autorem a podávání co největšího množství informací. Mezi formy propagace lze zařadit autogramiády s autory, tištění plakátů pro výlohy knihkupců, inzerce. Důležité je dostat informace do médií, deníků, ideálně televizních pořadů, v tomto případě pořadů pro děti a mládež nebo různých magazínů a zviditelnit ji pokud možno v profesních organizacích typu IBBY5.

5

International Board on Books for Young People - IBBY

33

2.4.6 Distribuce V České republice v současnosti působí několik desítek distributorů, což je na tak malý trh příliš. Z toho důvodu mezi distributory panuje velká konkurence, která snižuje efektivitu distribuce. Stejný titul jezdívá do stejného knihkupectví v několika autech. Pouze s jediným distributorem spolupracují pouze necelá 4 % knihkupectví. Naopak více než 55 % je nuceno spolupracovat s více než třemi distributory. Mezi největší distributory patří zejména: Euromedia, Kosmas či Beta.

2.4.7 Ekonomika titulu Čtenáři knihu kupují za maloobchodní cenu. Ta se skládá z koncové ceny a daně z přidané hodnoty. Tato se v posledních letech významně měnila (podrobněji v dalším textu). Všichni profesionální nakladatelé i knihkupci jsou plátci DPH, tudíž se ekonomické kalkulace provádějí v cenách oproštěných o DPH. Jediná položka uváděná s DPH je maloobchodní cena, resp. doporučená cena. V České republice není uplatňována pevná cena knih, a tudíž je prodejce může prodávat za libovolnou cenu. Nakladatel tedy nesmí na svých publikacích uvádět koncovou cenu. Nakladatel ovšem stanoví doporučenou cenu, za kterou se knihy většinou prodávají. Náklady na vydání titulu lze rozdělit na externí a interní. Externí jsou ty, které nakladatelství vyplatí jiným subjektům (autorské honoráře, polygrafické náklady atd.). Interní jsou náklady na práci zaměstnanců. Patří sem část mezd zaměstnanců, kteří mají co do činění s daným titulem. Stejně tak sem patří příslušná část režijních nákladů. Náklady na přípravu, tisk a prodej knihy lze rozdělit do pěti skupin: náklady nakladatele na redakční přípravu knihy (právní zajištění, redakce, propagace, překladatelský a výtvarný honorář atd.), procentní honorářové náklady, fixní honoráře (překlad, typografie), polygrafické náklady (tisk, papír, vazba) a distribuční náklady. Distribuční a honorářové náklady se zpravidla stanovují jako určité procento z tržby, a závisejí tedy přímo úměrně na počtu prodaných výtisků. Ostatní nákladové položky na počtu prodaných výtisků nezávisejí (pouze polygrafické náklady lineárně stoupají s počtem vytištěných výtisků. (PISTORIUS, 2011) Další propočty viz ekonomická část práce.

3

Podnikatelský plán

Cílem této části diplomové práce je vytvoření podnikatelského plánu pro malé nakladatelství zaměřené na překlady italské dětské literatury. K tomuto záměru mě 34

přivedla snaha představit jednu z nejlepších italských autorek pro děti českému čtenáři a pokračovat tímto směrem ve vydávání dalších dětských knih. V podnikatelském plánu budu věnovat pozornost analýze prostředí, ve kterém se podnik bude pohybovat, zjistím, jaká italská literatura pro děti byla již v České republice vydána. Získané informace sjednotím ve SWOT analýze a definuji varianty strategií. Podrobněji se budu věnovat také marketingovému plánu a finančnímu plánu. Podnikatelský plán zakončím definováním rizik, které podniku hrozí, a navrhnu jejich řešení či možnosti prevence.

3.1 Titulní strana

Nakladatelství BAMBINI Podnikatelský plán Název podniku:

Nakladatelství Bambini

Obor podnikání:

Nakladatelská a vydavatelská činnost

Web:

www.nakladatelstvibambini.cz

Kontaktní osoba:

Mgr. Klára Ivanová

Telefon:

777 258 822

E-mail:

[email protected]

Adresa:

Nad Borešovou 809, Bílovice nad Svitavou

Datum založení společnosti: 3. 2. 2014 Předpokládané datum zahájení činnosti:

4. 2. 2014

Tento dokument je majetkem Kláry Ivanové. Informace obsažené v tomto dokumentu jsou důvěrné. Kopírování, zveřejňování či šíření není povoleno bez písemného souhlasu autorky.

3.2 Exekutivní souhrn Nakladatelské podnikání, kterým rozumíme přípravu, výrobu a prodej knih, patří k významným odvětvím hospodářství. Pro nakladatele by však měl být kromě ekonomických zisků důležitý též přínos kulturní, didaktický a sociální a dále prestiž, která je s vydáním určitého autora či díla spojena.

35

V podnikatelském plánu je třeba zohlednit, že knižní trh podléhá změnám sezónní periodicity. Knižní trh je obchod, který vyžaduje relativně velké zásoby a je tudíž kapitálově náročný pro nakladatele i knihkupce. Nakladatelé a knihkupci by měli mít na skladě knihy standardní produkce. Vydání knihy musí být správně ošetřeno autorskoprávně. Licenční smlouvy je třeba uzavřít s autorem textu, ale i s mnoha dalšími subjekty podílejícími se na vydání knihy. Autorku Biancu Pitzorno, respektive její knihu L´incredibile storia di Lavinia zastupuje nakladatelství Edizioni EL spadající pod Einaudi ragazzi. Práva pro Českou republiku jsou volná a k dispozici máme již veškeré podmínky, včetně cenových, na nákup práv. Řídit se musíme, mimo jiné, autorským zákonem a zákonem o neperiodických publikacích. Vizí podniku je založení fungujícího podniku zaměřeného na vydávání italské literatury pro děti přeložené do češtiny. V průběhu roku 2014 budou vydána dvě stěžejní díla autorky Biancy Pitzorno a postupně budou navazovat další. Hlavním strategickým cílem nakladatelství Bambini je vybudování silné pozice mezi nakladatelstvími pro děti se specializací na překlady zahraničních autorů s ilustracemi českých tvůrců. Cílem je soustředit se na dlouhodobé nosné programy, které nakladatelství přinesou stabilitu a zisk. Podnik Nakladatelství Bambini bude založen jako společnost s ručením omezeným. Statutárním orgánem bude Mgr. Klára Ivanová. Předmětem podnikání je nakladatelská a vydavatelská činnost. Výhodou zakladatelky nakladatelství je vzdělání v oblasti literatury a znalost italské i české kultury. Plánem podniku je na jedné straně vydávání knih za účelem zisku, na druhé straně stojí ovšem zcela nezisková záležitost, a to podpora mezinárodní výměny knihy za účelem kulturního obohacení dětí a mládeže a také nadšení majitelky pro věc. Nakladatelství bude mít sídlo v rodinném domě, kde jsou pro tuto činnost přichystány vhodné prostory a odpadne tedy položka nájemného. V případě tohoto podnikatelského plánu, budeme velkou část činností pokrývat externisty, což je vzhledem k malé velikosti nakladatelství nejvhodnější varianta. Mnohé činnosti bude moci provádět sama majitelka. Makroprostředí podniku bylo zpracováno pomocí PESTLE analýzy. Stěžejním faktorem je zejména výše DPH. Trh České republiky je velmi malý s ohledem na počet obyvatel, tedy potenciálních zákazníků. Z důvodu silné konkurence je třeba zákazníka něčím zaujmout a nalákat ho. 36

Nakladatelství orientované na nové či méně známé autory pro děti a neokoukané originální ilustrace má tedy, dle mého názoru, reálnou šanci na úspěch. Pro analýzu konkurence je použit Porterův model. Primárním úkolem nakladatelských strategií je pomoci knize na cestě od nakladatele k co největšímu počtu čtenářů. Důležitým pomocníkem nakladatelů je v dnešní době internet. Prezentovat své tituly mohou nakladatelství též na knižních veletrzích. V práci je využita SWOT analýza, dále marketingový mix. Mezi formy propagace našeho odvětví se řadí rozhovory s autorem, osobní doporučení přátel. Důležitou formou propagace jsou reklamy ve výlohách knihkupectví, internetové stránky, facebook skupina, veřejné čtení, osvěta ve školách. Nakladatelství by nemělo šetřit na recenzních výtiscích, jelikož recenze jsou jednou z nejdůležitějších forem propagace titulu. Založení podniku je plánováno na leden 2014. Načasování je nutné do období před Vánoci, kdy se obecně očekávají největší tržby. Podnik nevyužije žádných bankovních úvěrů nebo investic od investorů. Existuje možnost získání dotací na vydání titulu buď od Ministerstva kultury České republiky, případně od Ministerstva zahraničních věcí Itálie. O obě dotace bude požádáno. Finanční plán je zpracovaný ve třech variantách: realistické, optimistické a pesimistické. V prvním roce podnikání je nutné počítat se záporným hospodářským výsledkem. Předpokládané výsledky v dalších letech by měly společnosti zajistit ziskovost. Základem pro splnění tohoto cíle je dosáhnout minimální prodejnosti knih alespoň 85 %. Dalším možností pro zlepšení hospodaření společnosti je dosažení rychlejšího prodeje vydávaných knih než uvažuji ve svých úvahách, to znamená 50 % v 1. roce, 40 % ve 2. roce a 10 % ve 3. roce. Předpokládám, že ziskovosti projektu by mělo být dosaženo ve druhém roce činnosti. Velmi pozitivně by se projevil eventuální větší zájem o tyto knihy a potřeba zvýšení počtu vydání jednotlivých titulů. Největším rizikem je nízká prodejnost titulů či nezájem o ně. Toto riziko je nutné eliminovat dostatečnou propagací, kterou zahájíme již před uvedením knihy na trh a pokračujeme i v budoucnosti. Potenciálním rizikem může být špatné právní zajištění chodu nakladatelství. Tomuto riziku je třeba předcházet kvalitními licenčními i ostatními smlouvami. Při predikci hospodářského výsledku počítáme se třemi variantami: realistickou, optimistickou a pesimistickou. Vycházíme z předpokladu 100 stránkové knihy v nákladu 3000 kusů a prodeje za 309 Kč, tj. 269 Kč + DPH. 37

3.3 Vize podniku Vizí je založení fungujícího podniku zaměřeného na vydávání italské literatury pro děti přeložené do češtiny. Mládež bude mít možnost seznámit se s italskou dětskou literaturou a kulturou. V průběhu roku 2014 budou vydána dvě stěžejní díla autorky Biancy Pitzorno a postupně budou navazovat další. Tím podnik naplní své poslání zprostředkovat českým dětem a mládeži seznámení s italskou autorkou bestsellerů, jednou z nejznámějších a nejlepších italských autorek dětské literatury, a tím rozšíří vzdělání dětí v oblasti zahraniční literatury a kultury. Dále umožní propojení obou národních kultur. Tato činnost lze nazvat mezinárodní spoluprací ve výměně dětské knihy. Dále máme v plánu věnovat se vydávání původních textů a zajímavých překladů. Vizí je spolupráce s nastupující generací výtvarníků. V plánu máme organizovat a iniciovat menší kulturní akce zaměřené na propagaci literatury a divadla, pořádat literární čtení a výstavy. Přestože jedním z cílů tohoto podnikání je vyzdvižení četby a samotné knihy jako artefaktu, který vzdělává, baví a rozšiřuje obzory lidského vnímání a myšlení, skutečností zůstává, že podnik musí generovat zisk a ať nakladatel chce či nechce, knihu musí vnímat jako produkt, do kterého vložil finanční prostředky, a který musí investice vrátit. Vizí podniku je tedy naplnění obou těchto aspektů, kulturního i ekonomického.

3.4 Strategické cíle Základní strategií nakladatelství, které chce pracovat s dlouhodobější perspektivou, by mělo být neustálé hledání a udržování vlastního místa na trhu. Nakladatelství musí neustále sledovat konkurenci ostatních nakladatelství a vyhledávat zejména dlouhodobé nosné programy, které by mohly přinést nakladatelství stabilitu a zisk, a v rámci toho zejména pečovat o dobré a perspektivní autory.(PISTORIUS, 2011) Hlavním strategickým cílem nakladatelství Bambini je vybudování silné pozice mezi nakladatelstvími pro děti se specializací na překlady zahraničních autorů s ilustracemi českých tvůrců. Cílem je soustředit se na dlouhodobé nosné programy, které nakladatelství přinesou stabilitu a zisk. V rámci toho je tedy nutné pečovat o dobré a perspektivní autory, mezi něž patří Bianca Pitzorno, jedna z nejpřekládanějších italských autorek. Kniha “L'incredibile storia di Lavinia” je autorčinou knihou přeloženou do nejvíce jazyků, v nedávné minulosti byla přeložena například do čínštiny. 38

Čtou ji malí čtenáři mimo jiné také v Korei, Chile, na Kubě, ve Francii, v Japonsku, Řecku, Španělsku či Thajsku. V Itálii bylo prodáno 200 000 výtisků knihy L´incredibile storia di Lavinia.

3.5 Popis podniku a poskytované služby Podnik Nakladatelství Bambini bude založen jako společnost s ručením omezeným. Statutárním orgánem bude Mgr. Klára Ivanová. Předmětem podnikání je nakladatelská a vydavatelská činnost. Nakladatelství se bude zaměřovat na dětskou literaturu, a to zejména na překlady italských autorů. Prvotním plánem nakladatelství Bambini je vydání knihy jmenované známé italské autorky Biancy Pitzorno. Knihu L´incredibile storia di Lavinia má nakladatelství v plánu vydat na podzim roku 2014 společně s jednou z jejích dalších knih. Tato autorka patří mezi nejznámější autory dětské literatury v Itálii, kde vydala mnoho knih pro děti a mládež a je velice uznávaná a ceněná i na mezinárodní úrovni.6 Nakladatelství si klade za cíl osvětu u mládeže, co se italské literatury týče a do budoucna rostoucí portfolio vydaných titulů autorky Biancy Pitzorno a dalších. Výhodou zakladatelky nakladatelství je vzdělání v oblasti literatury a znalost italské i české kultury. Velkou výhodou jsou bohaté kontakty a podpora na poli literárním v Itálii a široké možnosti česko-italské kulturní spolupráce, s níž má zakladatelka dlouholeté zkušenosti. Plánem podniku je na jedné straně vydávání knih za účelem zisku, na druhé straně stojí ovšem zcela nezisková záležitost, a to podpora mezinárodní výměny knihy za účelem kulturního obohacení dětí a mládeže a také nadšení majitelky pro věc. Četbu dětí a mládeže je totiž v dnešní elektronické době nezbytně nutné podporovat, a to již od útlého věku. Jakákoli aktivita v tomto směru je tedy maximálně cenná.

3.5.1 Předmět činnosti Hlavním předmětem činnosti podniku je nakladatelská a vydavatelská činnost.

6

Recenze jednoho z nejznámějších děl autorky viz příloha 2.

39

3.5.2 Umístění Podnik svoje podnikání zahajuje v Bílovicích nad Svitavou, předměstí Brna, krajského města Jihomoravského kraje. Brno je druhé největší město České republiky. Vzhledem k povaze podniku a jeho služeb však není sídlo zcela podstatné, jelikož nebudou třeba reprezentativní prostory pro přijímání klientů. Prozatím nejsou kladeny příliš velké nároky na zařízení kanceláří a podnik si vystačí se standardní technikou a zázemím. Nakladatelství bude mít sídlo v rodinném domě, kde jsou pro tuto činnost přichystány vhodné prostory a odpadne tedy položka nájemného.

3.5.3 Personální potřeby Aby nakladatelství mohlo správně fungovat, musí být dobře personálně zabezpečeno. V případě tohoto podnikatelského plánu, budeme velkou část činností pokrývat externisty, což je vzhledem k malé velikosti nakladatelství nejvhodnější varianta. Mnohé činnosti bude moci provádět sama zakladatelka. -

Redaktor - jednou ze stěžejních pozic v nakladatelství je redaktor. Je to osoba, která přináší nové nápady, čte korektury textů, projednává autorizace atd. Tuto práci lze částečně zajistit externisty.

-

Výtvarný redaktor – má na starost typografickou úpravu knih. Velkou část práce provádějí externí grafici a nejinak tomu bude v případě tohoto podnikatelského plánu. Činnost výtvarného redaktora obsahuje dále ilustrační doprovod knih a jejich autorskoprávní zajištění.

-

Technický redaktor – typograf, jehož úkolem je zajištění podkladů pro tiskárnu, případně také láme text. V našem případě malého nakladatelství lze činnost technického redaktora spojit s činností redaktora výtvarného a obě činnosti lze zajistit externě. Taktéž činnost výrobního referenta můžeme přidružit. Tento má v kompetenci styk s tiskárnami a typografickými studii, je na něm výběr optimální tiskárny, kompletuje podklady pro tisk, dojednává ceny a termíny.

-

Odbyt, fakturace – realizace odbytové politiky nakladatelství. Je třeba dojednat rabatové a jiné odběratelské podmínky a zajistit fakturaci a správné vyúčtování komisí.

40

-

Propagace – pracovník propagace se stará o inzerci a připravuje ediční plán. Je ve styku s novinami a časopisy. Vyhledává nové distribuční kanály a způsoby propagace.

-

Autorské smlouvy a honoráře – ve větších nakladatelstvích je většinou pracovník pověřený autorskoprávní agendou, který rovněž registruje licenční smlouvy a smlouvy o dotacích. Na starosti má též agendu týkající se honorářů a prodeje licencí do zahraničí.

-

Ekonomika a účetnictví – příslušní pracovníci vyřizují platby a vše, co se týče účetnictví. U malého nakladatelství toto spadne do kompetence vedoucího pracovníka. V našem případě bude účetnictví řešeno externě.

3.6 Analýza prostředí Prostředí, v němž podnik existuje, rozdělím na dvě části. Makroprostředím se rozumí vlivy, které podnik nemůže významně ovlivnit. Mikroprostředí je oproti tomu prostředí uvnitř samotného podniku.

3.6.1 Analýza makroprostředí Makroprostředí podniku bylo zpracováno pomocí PESTLE analýzy. Ekologický faktor je pro naše podnikání nepodstatný, legislativní faktor byl přiřazen k politickému faktoru. 1. Politický a legislativní faktor - vlivy národní a mezinárodní legislativy. Politické faktory se týkají vládní politiky a mohou mít dopad na množství důležitých oblastí podnikání, jako například vzdělávání, zdraví občanů, kvalita infrastruktury atd. Zákony týkající se vydavatelské činnosti jsou zejména: a) Zákon č. 156/2013 Sb. o právu autorském, právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon) Dne 1. července 2013 nabyl účinnosti zákon č. 156/2013 Sb. (pdf, 59 kB), kterým se mění zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon), ve znění pozdějších předpisů. Novela, přijatá na základě návrhu skupiny poslanců, přináší dvě změny, a to: -

výslovně stanoví, že sazby odměn stanovené právními předpisy, tj. autorským zákonem, resp. přílohou k autorskému zákonu, a odměny pro jednotlivé způsoby

41

užití (např. v sazebnících kolektivních správců nebo v licenčních smlouvách) jsou vždy uvedeny bez daně z přidané hodnoty; -

možnost uživatele žádat v případech, kdy určitý způsob užití autorských děl a jiných předmětů ochrany (např. zvukových záznamů apod.) licencují alespoň dva kolektivní správci, aby se tito kolektivní správci vzájemně dohodli na společném zástupci a smlouvu s uživatelem pak uzavíral jeden kolektivní správce za všechny příslušné kolektivní správce. Novela v té souvislosti zároveň rozšiřuje výčet tzv. liberačních důvodů, kdy kolektivní správce nemůže zakázat užití autorských děl a jiných předmětů ochrany ani domáhat se nároku na náhradu škody nebo na vydání bezdůvodného obohacení, o případ, kdy uživatel doručil alespoň jednomu z příslušných kolektivních správců písemnou žádost o pověření společného zástupce.7

b) Zákon č. 37/1995 Sb., o neperiodických publikacích Tento zákon ukládá vydavateli zejména povinnost: -

uvádět povinné údaje

-

odevzdávat bezplatně a na své náklady z každého vydání neperiodické publikace tzv. povinné výtisky knihovnám8

-

nabídkovou povinnost9

Dotace ze státních a veřejnoprávních zdrojů Některým publikacím je na českém knižním trhu poskytnuta přímá podpora formou dotací. Našeho projektu se týká podpora Ministerstva kultury pro vydávání ilustrované tvorby pro děti a mládež a pro vydávání komiksů, překlady do češtiny. I přes jisté snižování a omezování této podpory je, dle Mgr. Miroslava Balaštíka, Ph.D., šéfredaktora nakladatelství Host, získání dotace pro náš projekt reálné. Dle jeho názoru by většinou dotace měla pokrýt náklady na překlad díla, ilustrace a nákup práv. To ovšem odvisí od ceny práv, která se může výrazně lišit dle renomé autora.

7

Poslanecká novela autorského zákona č. 156/2013 Sb. Portál Ministerstva kultury, 2007 www.mkcr.cz [online]. [cit.21.11.2013] Dostupné z: 8 2 povinné výtisky Národní knihovně České republiky, 1 povinný výtisk Moravské zemské knihovně v Brně, 1 povinný výtisk Státní vědecké knihovně v Olomouci, 1 povinný výtisk dle sídla vydavatele místně příslušné regionální státní vědecké knihovně. 9 Vydavatel je povinen do 30 dnů ode dne vydání nabídnout písemně ke koupi knihovnám určeným vyhláškami MK ČR 252/1995 a 156/2003 každou neperiodickou publikaci, kterou vydává.

42

Celková výše grantů v 1000 Kč Knihy (včetně dětských) Sborníky Překlady českých knih Periodika Ostatní literární projekty

2007

2008

2009

2010

4 410

5 296

3 219

2 428

533

271

335

400

2 780

3 200

2 800

3 000

10 467 11 085 5 860

8 719

9 536 10 378 3 129

7 806

Literatura celkem

24 050 28 571 19 019 24 012

Knihovní systémy

49 751 54 148 38 184 39 751

Kinematografie

127 297 71 652 47 000 58 473

Divadelní projekty Počet grantů Knihy (včetně dětských)

? 2007

? 2008

? 28 020 2009

2010

102

128

64

60

Sborníky

15

11

11

11

Překlady českých knih

50

73

75

63

Periodika

37

31

30

27

Ostatní literární projekty

78

65

54

137

Průměrná výše grantu v 1000 Kč 2007

2008

2009

2010

Knihy (včetně dětských)

43,2

41,4

50,3

40,5

Sborníky

35,5

24,6

30,5

36,4

Překlady českých knih

55,6

43,8

37,3

47,6

282,9

357,6

317,9

384,4

75,1

134,1

57,9

57,0

Periodika Ostatní literární projekty

Tabulka 2 Dotace ze státního rozpočtu rozdělované komisemi MK ČR v oblasti literatury, vydávání literárních časopisů a literárních akcí

(Zdroj: PISTORIUS, 2011)

Kromě dotací poskytovaných MK ČR může nakladatel získat dotaci na vydání knížky také od několika nadací (kupříkladu Nadace Český literární fond v roce 2008 podpořila 32 knižních projektů částkou 546 000 Kč, v roce 2009 to bylo 27 knižních titulů a 573 000 Kč a v roce 2010 dalších 39 titulů a 650 000 Kč). Podporu konkrétních knih je možné získat i od soukromých podnikatelských subjektů či některých státních nebo regionálních institucí.(PISTORIUS, 2011) Další možností je získání dotace od Ministerstva zahraničních věcí v Itálii v rámci programu podpory italských knih ve světě. Tato dotace existuje ve dvou formách, buď 43

jako odměna za již publikovaný italský titul v zahraničí nebo jako příspěvek na plánované vydání italského titulu. Žádosti se mohou podávat dvakrát ročně, vždy k 31.3. či 30.9. na Italský kulturní institut nebo na velvyslanectví. 10 V případě vydání naší první knihy budeme tedy příslušnou žádost podávat k 31. 3. 2014. 2. Ekonomický faktor - působení a vliv ekonomiky Vývoj sazeb DPH 25%

Procentualní výše

20%

15%

10%

5%

0%

1.1.1993-31.12.1994

1.1.1995-30.4.2004

1.5.2004-31.12.2007

1.1.2008-31.12.2009

1.1.2010-31.12.2012

od 1.1.2013

Základní sazba

23%

22%

19%

19%

20%

21%

Snížená sazba

5%

5%

5%

9%

10%

15%

Graf 2 Vývoj sazeb DPH

(Zdroj: vlastní tvorba)

Jedním z důvodů, proč Češi omezili nákupy, je stále se zvyšující daň z přidané hodnoty (DPH). Vláda postupně zvýšila její sníženou sazbu z pěti až na letošních 15 procent, základní sazbu pak na 21 procent. Dle Terezy Holanové ze serveru Aktuálně.cz ale rostoucí daň představuje jen jeden dílek v mozaice. K neochotě utrácet prý přispívá také ekonomická nejistota či skutečnost, že reálné mzdy od počátku roku 2011, s výjimkou loňského čtvrtého čtvrtletí, klesají. Výsledkem toho jsou klesající tržby maloobchodníků. V červnu se údajně po očištění o vliv pracovních dní meziročně snížily o 1,1 procenta. Za samotné potraviny přitom daly domácnosti o 3,6 procenta méně. Podle Českého statistického 10

Ministerstvo zahraničních věcí Itálie, 2013, www.esteri.it [online]. [cit.21.11.2013] Dostupné z: http://www.esteri.it/MAE/doc_politica_estera/Cultura/PromozioneLinguaItaliana/PromozioneLibroItalian o/Istruzioni_su_Premi_e_Contributi.pdf

44

úřadu rostly pouze tržby z prodeje oděvů a obuvi (o 3,8 procenta), stejně tak počítačového a komunikačního Rostoucí povinné odvody k vyšší spotřebě nemohou motivovat. Zvyšování DPH zdražuje jak zboží, tak i služby. Tato daň navíc funguje celoplošně, takže ovlivňuje nákupy nejvíce. Nastane jednorázový cenový šok pro spotřebitele a ten reaguje omezením nákupů. Pouze vyšší daň však nezapříčiní to, že by si lidé přestali určitou část zboží kupovat. Další z příčin je negativní výhled do budoucna. Vliv má samozřejmě také inflace a pokles reálných mezd, což znamená, že nominální mzdy rostou pomaleji než ceny zboží a služeb. Dle informací tohoto serveru, GE Money Bank nakoupila například v roce 2011 průměrná česká domácnost zboží a služby za 132 tisíc korun. Pokud chtěla nakoupit totéž v následujícím roce, musela mít v peněžence o 1500 korun více. Nepomáhají ani slevy zboží v supermarketech. Různé akce v dnešní době přestávají na spotřebitele zabírat. Aktuálně se prodává v akci 40 procent maloobchodního zboží. Obchody se tak dostaly do takzvané slevové spirály. Analytici dále věří, že tuzemské domácnosti zvýší svou spotřebu i za situace, že sazby DPH zůstanou na momentální vyšší úrovni. Důležitou roli tu hraje víra v lepší budoucnost a vědomí, že si lze z výplaty koupit alespoň tolik jako minulý měsíc či rok. V otázce daňové ho systému je spíše důležité, aby se do něj každou chvíli nezasahovalo. Největším problémem podle serveru aktuálně.cz totiž není ani tak samotná výše sazeb, jako časté změny.11 3. Sociální faktor - působení sociálních a kulturních změn Změny v sociálních trendech mohou mít dopad na poptávku po produktech podniku. To se samozřejmě týká i našeho podniku. Chování spotřebitelů není dáno jen jejich osobnostními vlastnostmi, ale je též ovlivňováno okolním prostředím. Je proto důležité brát v úvahu zejména demografické změny společnosti, její strukturu, náboženství atd. Jedním z celosvětových problémů je demografické stárnutí společnosti, které už od poloviny 20. století postihuje více či méně všechny země. Podle dlouhodobých prognóz budoucího vývoje celkového počtu a pohlavní a věkové struktury obyvatelstva bude podíl starších osob v populaci stále narůstat. O starých lidech a jejich zvyšujícím se počtu se v západních společnostech často mluví jako o

11

Holanová, Tereza. www.aktualne.cz [online]. Proč teď Češi málo utrácejí? Rostoucí daň za to nemůže. 29.8. 2013. [cit.22.11.2013] Dostupné z:

45

sociálním problému, především v souvislosti s důchodovým systémem a s růstem nákladů na sociální zabezpečení a zdravotní péči. Pojem stárnutí rozlišujeme na úrovni jednotlivce a populace. U jednotlivce znamená stárnutí biologický proces. Stárnutí v demografickém smyslu je otázkou celé populace a na rozdíl od jednotlivce, může stárnoucí populace omládnout zvýšením podílu mladých věkových skupin. K demografickému stárnutí dochází kvůli změnám v charakteru demografické reprodukce a mění se při něm zastoupení dětské a postreprodukční složky v populaci. Může být vyvoláno dvěma faktory. Prvním z faktorů je relativní zpomalení růstu mladších věkových skupin, které je většinou výsledkem poklesu úrovně plodnosti a porodnosti. Tento typ stárnutí se nazývá "stárnutí v základně věkové pyramidy". Druhým faktorem je zrychlení růstu počtu osob ve starším věku, které je důsledkem rychlejšího snižování měr úmrtnosti ve vyšším věku. To vede k prodlužování naděje dožití a tím k častějšímu dožívání se vyššího a vysokého věku. V tomto případě jde o typ "stárnutí ve vrcholu věkové pyramidy". Obvykle však oba uvedené typy probíhají současně. 12 Dalším z klíčových demografických procesů je porodnost. Spolu s úmrtností představuje základní složku demografické reprodukce populací. Úroveň porodnosti závisí na fekunditě, neboli schopnosti muže a ženy rodit děti. Jejím výsledným efektem, vyjádřeným počtem narozených dětí, je plodnost neboli fertilita. Úroveň porodnosti je také ovlivněna vnějšími "nebiologickými" faktory jako např. populační politika státu, bytová situace partnerů, uplatnění na trhu práce, hodnotový systém partnerů, náboženské vyznání apod. Analýza procesu porodnosti vychází ze statistiky založené na narozených dětech, tzn. nestuduje se událost porodu, ale narozené děti. Porody se totiž dělí na základě počtu narozených dětí na jednočetné a vícečetné. Východní země zaznamenaly zásadní pokles úrovně plodnosti v 90. letech 20. století. Tento proces byl spuštěný společenskými změnami po pádu socialistických režimů, tzn. s dalším zpožděním cca 10–15 let oproti zemím jižní Evropy. Skupina těchto zemí není v rychlosti a hloubce poklesu homogenní, v některých zemích došlo k určitému poklesu už v 80. letech 20. století. K nehlubšímu poklesu, okolo 50 % oproti období 1960–1964, došlo na přelomu století v České republice, Slovensku, Slovinsku, Bulharsku, Polsku a Rusku. Pokud však budeme posuzovat ne míru poklesu, ale hodnotu úhrnné plodnosti,

12

Demografie.info [online]. Demografické stárnutí © 2004-2014. [cit.15.11.2013]. Dostupné z:

46

došlo ve všech zemích k poklesu pětiletého průměru úhrnné plodnosti pod nebo blízko hodnoty 1,3 dítěte na ženu.13

Graf 3 Úhrnná plodnost, 1950-2009, pětileté průměry, východní skupina – vybrané země

14

(Zdroj: www.demografie.info)

Stárnutí populace a nízká porodnost, zdánlivě málo související problém s naším oborem činnosti, se může samozřejmě z dlouhodobého hlediska negativně promítnout i do našeho oboru podnikání, bereme-li v potaz naše užší zaměření právě na dětskou populaci. 4. Technologický faktor - dopady nových a vyspělých technologií Mezi novinky posledních let v knižním světě můžeme přiřadit tzv. elektronickou čtečku knih. Diskuse na téma papírových knih či elektronických čteček se vedou už od devadesátých let minulého století, kdy byla představena první elektronická čtečka knih. Od té doby prošla tato zařízení velkou vývojem a zdokonalila se. V mnohém předčila klasickou knihu, nicméně faktem zůstává, že většina čtenářů stále preferuje knihu tištěnou a nedokáže si představit, že by četla jinak. Čtečky jsou, přes veškeré moderní technologie, pro většinu čtenářů stále kontroverzní. Je logické, že vývoj jde v dnešní 13

Demografie.info [online]. /Porodnost © 2004-2014. [cit.15.11.2013]. Dostupné z: 14 Demografie.info [online]. ANALÝZA: Vývoj úhrnné plodnosti v demograficky vyspělých zemích © 2004-2014. [cit.15.11.2013]. Dostupné z:

47

digitální době právě tímto směrem. Klasickou korespondenci například potlačila elektronická pošta, která je efektivní, rychlá, pohodlná. Ovšem lidé neuvažují vždy jen takto pragmaticky. Při čtení nám nejde jen o samotná data a fakta. To, co má váhu je také jejich forma, potažmo jejich nosič. Mnohá data máme uložená v elektronické podobě, ale knihy mají v tomto směru obrovský přesah. Plní i estetickou funkci, kdykoli jimi můžeme prolistovat. Neodmyslitelnou část zážitku ze čtení tvoří jeho nosič. Tím mám na mysli vůni knihy, papír, strukturu. Samotnou kapitolou je obálka. Mnohdy je to právě obálka, která přiměje zákazníka ke koupi. Faktem hovořícím pro tento vynález posledních let je však cena. Čtení touto formou je samozřejmě levnější.

3.6.2 Analýza konkurence Agentura ISBN registrovala ke konci roku 2009 celkem 4 583 nakladatelství. To bezpochyby značí silnou konkurenci, se kterou se pak ale pojí možnost velkého výběru ze strany čtenářů. Na takovém trhu je sice náročné se prosadit, avšak při úspěchu je potenciál vydělat nemalé množství peněz, které jsou nezbytné pro financování dalších projektů. Ne všichni registrovaní nakladatelé jsou aktivní. Mnozí zanikli, jiní vydají třeba jen jeden titul za několik let. V roce 2007 vydalo alespoň jeden titul celkem 2 047 subjektů. Počet nakladatelů dle počtu vydaných titulů zachycuje následující tabulka: Počet vydaných titulů Počet nakladatelů Podíl skupiny na celkové titulové produkci >100

28

33,7 %

51 – 100

32

14,8 %

11 – 50

177

24,5 %

6 – 10

166

8,3 %

2–5

330

8,3 %

2

276

3,6 %

1

1 033

6,8 %

CELKEM

2 042

Tabulka 3 Počet nakladatelů podle počtu vydaných titulů

(Zdroj: PISTORIUS, 2011)

48

Počet vydaných titulů Počet nakladatelů Podíl na celkové titulové produkci >100 titulů

28

33,7 %

>50 titulů

60

48,5 %

>10 titulů

237

73,0 %

>5 titulů

403

81,3 %

>2 tituly

733

89,6 %

>1 titul

1009

93,2 %

Tabulka 4 Význam nakladatelů na celkové produkci

(Zdroj: PISTORIUS, 2011)

Z tohoto je patrné, že 237 nakladatelů, kteří vydali více než 10 titulů ročně, vydalo 73 % celkové titulové produkce. Dále, že 400 nakladatelů s více než 5 tituly ročně představovaly dohromady 19,7 % z počtu všech nakladatelství, ovšem vydaly 81,3 % celkové produkce. To je, dle Pistoria, vzorový příklad uplatnění Paretova pravidla 80/2015. Více než 1300 společností a jedinců, kteří vydali za rok jednu nebo dvě knihy, představovalo dohromady téměř dvě třetiny aktivních nakladatelských subjektů, avšak dohromady vydalo asi desetinu celkové produkce. (PISTORIUS, 2011) Trh České republiky je velmi malý s ohledem na počet obyvatel, tedy potenciálních zákazníků. Z důvodu silné konkurence je třeba zákazníka něčím zaujmout a nalákat ho. V České republice se dle odhadů prodá za rok cca 25 milionů knih, což v součtu znamená obrat kolem pěti miliard korun.16 Na poli dětské literatury stojí v České republice v čele zejména nakladatelství Albatros, ale existuje spousta dalších specializovaných na dětské čtenáře. Mezi nimi například Baobab či Meander. Jejich pozice je pevná a na trhu již delší dobu zakotvená. Konkurence je tedy poměrně silná a mohlo by se zdát, že na trhu není místo pro nově vznikající nakladatelství. Na druhou stranu však zájem o dětskou literaturu je, jak potvrzuje Michal Ženíšek, majitel známého brněnského knihkupectví s dlouholetou tradicí. Nakladatelství orientované na nové či méně známé autory pro děti a neokoukané originální ilustrace má tedy, dle mého názoru, reálnou šanci na úspěch.

15

Paretův princip, nebo též Paretovo pravidlo, formuloval italský ekonom Vilfredo Pareto. Podle Paretova principu pramení 80 % důsledků z 20 % příčin. 16 Odhad největšího distributora knih v ČR Jana Kanzelsbergera, který jej uvedl v rozhovoru s Terezou Zavadilovou pro BBC. Jak se daří českému knižnímu trhu? [online] 2.12.2005. [cit. 22.11.2013] Dostupné z:

49

3.6.2.1 Porterův model pěti konkurenčních sil Konkurenční rivalita První Porterovou silou je konkurenční rivalita. Je třeba podívat se na to, jak velké jsou na vydavatelském trhu konkurenční tlaky a zda budeme schopni s konkurencí držet krok. S výše popsaného plyne, že konkurence na stávajícím trhu je sice vysoká, avšak zájem o dětské knihy všeobecně je v České republice taktéž vysoký. Navíc předpokládáme zájem o plánované publikace vzhledem k tomu, že jsou jiné než stávající sortiment na trhu. Chceme se věnovat originální italské literatuře, kterou na českém knižním trhu zcela postrádáme. Hrozba vstupu nových konkurentů na trh Další Porterovou silou je hrozba vstupu nových konkurentů na trh. Ta je spíše důležitá v nových a progresivně se rozvíjejících oborech, kde není zcela znám objem trhu jako celku anebo kde objem trhu rychle roste. Porterova analýza se ovšem nedělá jen jednou, je nutné ji opakovat, protože trh i podmínky na něm se stále mění. Hrozba vzniku substitutů Substituty se v tomto případě myslí cokoliv, co nějakým způsobem nahradí zákazníkovi službu nebo produkt, který poskytujeme my. Nemusí to být dokonalý substitut jako třeba rohlík a houska, ale určitá forma náhražky. Při analýze této síly proto posuzujeme věrnost zákazníků značce nebo určitému typu produktu. Stěžejním faktem je, jak moc náchylní jsou zákazníci k hledání substitutů, a potažmo jak moc jsou spokojeni se současnou situací. V našem případě může být substitutem ke knize elektronická čtečka knih, která získává na oblíbenosti. Do budoucna by sice mohla částečně ohrozit tištěnou knihu, avšak všeobecně se předpokládá, že fenomén knihy zůstane zachován a elektronikou jej nelze nahradit. Čtečka by se tedy mohla stát doplňkem klasické knihy, nemůže ji však zcela nahradit. U dětských knih má navíc tato novinka ještě o něco nižší potenciál. Knihy děti rozvíjejí ve více směrech a přínosem není jen četba jako taková, ale také vizuální a hmatové vnímání knihy. Síla kupujících Silou kupujících je myšlena zejména jejich vyjednávací síla o ceně. Ta existuje buď přímá, kdy opravdu dochází k licitaci se zákazníkem, nebo nepřímá, kdy klient může začít odebírat méně zboží nebo služeb, případně může odejít ke konkurenci. Především síla kupujících je od vzniku krize velmi důležitým faktorem a není radno ji podceňovat ani v případě čistě retailových produktů. V dnešní době už je běžné, že zákazník otevřeně a výrazně ovlivňuje cenu komodit, jakými jsou pojištění, bankovní služby, 50

auta, elektronika, nábytek, telekomunikační služby atd. Co se týče síly kupujících, je podstatné, zda je náš produkt unikátní, zda a případně jaké existují substituty, jaká je informovanost o konkurenci. Knihy nejsou sice zbožím nutné potřeby, přesto jsou Češi národem, který knihy kupuje a podporuje četbu u dětí. Knihy jsou navíc oblíbeným artiklem mezi dárky. Síla dodavatelů Poslední silou, která podle Portera ovlivňuje naše podnikání, je síla dodavatelů. Tato síla je v určitých odvětvích, jako například v potravinářství, téměř nulová. Jinde, například ve strojírenském odvětví či elektronice, může být silou největší co se vlivu na složení a cenu produktů týče. Síla dodavatelů je samozřejmě tím vyšší, čím jsme na nich závislejší. Stěžejní otázkou je technologická závislost na konkrétních dodavatelích, přítomnost alternativních dodavatelů u nás i v zahraničí, míra konkurence mezi dodavateli v dané oblasti, atd. Co se týče našeho odvětví, a to zejména tisku, technologická závislost není výrazným problémem a konkurence mezi tiskárnami je značná.

3.7 Marketingový plán 3.7.1 Strategie marketingové komunikace Základem marketingové komunikace je snaha o oslovení zákazníka a vzbuzení jeho zájmu. Jedná se o nelehký úkol a poptávku zákazníka po konkrétním produktu je třeba motivovat různými zásahy, jakými jsou různé druhy propagace a reklama. Primárním úkolem nakladatelských strategií je pomoci knize na cestě od nakladatele k co největšímu počtu čtenářů. Tituly, které se od ostatní produkce vymykají podstatně vyššími prodejními čísly, se potom nazývají bestsellery. Vzhledem k tomu, že nakladatelství investují pravidelně vysoké částky na podporu svých titulů, je tedy na místě věnovat marketingovým strategiím patřičnou pozornost. Z mediální podpory u nás těží spíše jen spisovatelé známých jmen, kteří jsou vesměs komerčněji zaměřeni. Propagace ostatní literatury probíhá v menším rozměru. Nákladovost titulů není schopna pokrýt vysoké výdaje, které jsou spojeny s propagací a tyto tituly se musí většinou obejít bez mediální podpory nebo si ji musí autor zajistit sám. Přesto mediální podpora, zejména reklama v novinách a rozhlasu, je zřejmě nejefektivnější forma propagace. Předpokládejme, že knihy si kupují vesměs lidé, kteří kupují i tisk a dívají se

51

na televizi či poslouchají rádio, tudíž mají o knihách informace. Mezi nejefektivnější formy propagace lze zařadit: -

rozhovor s autorem

-

osobní doporučení přátel a známých potenciálních kupujících (dle Miroslava Balaštíka17 je to, co si lidé řeknou mezi sebou a pokud knihu doporučí, jednou z nejspolehlivějších forem reklamy)

Důležitým pomocníkem nakladatelů je v dnešní době internet. Na webových stránkách nakladatelství můžeme nalézt seznam nabízených titulů s krátkým abstraktem. Můžeme si tedy knihy vybírat z pohodlí domova. Na internetu nakladatelství aktualizují též seznam chystaných titulů a informují o plánovaných akcích, jakými jsou například autogramiády či veřejná čtení. Běžnou praxí je dnes objednávání knih přes internet. Je tedy určitou hrozbou postupné oslabování kamenných prodejen kvůli internetovým knihkupectvím. Ti jsou ve výhodě v tom smyslu, že jim odpadají náklady za pronájmy obchodních prostor a skladů. Na druhou stranu to, co často vede čtenáře ke koupi titulu je osobní kontakt s knihou. Z tohoto důvodu by měla být kniha na pultech dobře vidět, ideální je samozřejmě výloha, ve které může titul zaujmout i náhodného kolemjdoucího. Zmíněné autogramiády či setkání s autory či ilustrátory mají jistě také velký vliv na zvýšení nákladu. V tomto případě se musíme zaměřit především na propagaci těchto akcí, plánovat je delší dobu dopředu a dát o nich dostatečně vědět. K tomu nám mohou dopomoci například plakáty a pochopitelně též informace na webových stránkách. Upozorňovat na knižní novinky mohou oznámení na výlohách, která poskytují nakladatelé přímo s knihami. Knižní veletrhy Prezentovat své tituly mohou nakladatelství též na knižních veletrzích. V případě tohoto podnikatelského plánu tedy na veletrzích knih pro děti. Veletrhy mají význam i v tom smyslu, že se nakladatelé seznámí s tvorbou konkurence, případně získají nové kontakty. Ze získaných informací plyne, že největším lákadlem pro koupi knihy bývá oblíbený autor, u dětské literatury velmi často známý ilustrátor, téma knihy a doporučení přátel a známých.

17

Miroslav Balaštík - šéfredaktor nakladatelství Host a stejnojmenného literárního časopisu

52

Dětská kniha a významné instituce Mezi významné instituce zabývající se literární tvorbou pro děti se řadí zejména: -

Klub ilustrátorů dětské knihy – občanské sdružení špičkových českých ilustrátorů zaměřených na dětského čtenáře. Je součástí Syndikátu výtvarných umělců. Spolupracuje s Obcí spisovatelů a s českou sekcí IBBY.

-

International Board on Books for Young People - IBBY (Organizace při UNESCO) Pořadatel soutěže Zlatá stuha, což je výroční ocenění nejlepších autorů, ilustrátorů a překladatelů literatury pro děti a mládež. Soutěž vyhlašují a pořádají: Česká sekce IBBY, Klub ilustrátorů dětské knihy, Obec překladatelů a Památník národního písemnictví. Na jejím financování se podílí Ministerstvo kultury ČR. Dle IBBY je právo dítěte na všeobecné vzdělání a přímý přístup k informacím jednou ze zásad Mezinárodní konvence o právech dítěte. Produkce a rozšiřování kvalitní literatury pro děti a mládež toto právo dětí výrazně ovlivňuje a napomáhá k jeho realizaci. Mezinárodní sdružení pro dětskou knihu (IBBY International Board on Books for Young People), které bylo založeno v roce 1953 se k Mezinárodní konvenci o právech dítěte plně hlásí a chce se podílet na realizaci jejích cílů.18

Za rok 2006 vyšlo na území České republiky 17.019 titulů.(PISTORIUS, 2011) Prosadit se na trhu není jednoduché a kniha samotná nestačí k tomu, aby se dobře prodávala. Poptávku po ní tedy musíme, jak bylo řečeno, podpořit. K dispozici je nám poměrně velké množství strategií, které cílí k tomu, aby se částka, kterou musíme investovat, co nejrychleji vrátila a zisky rostly.

18

Česká sekce IBBY, www.ibby.cz [online] 2010. [cit. 15.11.2013] Dostupné z: <www.ibby.cz>

53

3.7.2 SWOT analýza Silné stránky

Slabé stránky

Kvalitní literatura

Nováček na trhu

Zkušení poradci

Málo zkušeností v oboru

Práva na dílo renomované

Zatím neznámé jméno

autorky Spolupráce s kvalitní ilustrátorkou Příležitosti

Hrozby

Vybudování pozice na trhu

Silná konkurence

Obohacení trhu o kvalitní

Nezájem čtenářů

Literaturu Tabulka 5 SWOT analýza

(Zdroj: vlastní tvorba)

3.7.3 Cílová skupina, positioning Cílová skupina čtenářů jsou děti od nejútlejšího věku až po mládež. Je však důležité zdůrazňovat zejména rodičům význam čtení dětem a následného samotného čtení dětí a dospívajících (a celé naší společnosti). Může to přispět k větší motivovanosti rodičů svým dětem číst, a následně je vést je ke čtenářství a k aktivnímu výběru vhodné knihy. Tím stimulujeme poptávku a potažmo podporujeme produkci kvalitních knih pro děti a dospívající. Mezinárodní výzkum čtenářské gramotnosti PIRLS, kterého se zúčastnila Česká republika v roce 2001 a který byl zaměřen na čtenářskou gramotnost (tedy schopnost rozumět psanému textu) žáků 4. ročníků základních škol, udává, že čeští žáci jsou v mezinárodním srovnání průměrnými čtenáři. Asi 71 % českých žáků si pro radost čte alespoň jednou týdně, 38 % z nich si čte denně a asi jedna třetina si ve volném čase čte jen zřídka nebo dokonce vůbec. Tyto údaje poměrně odpovídají mezinárodnímu průměru. Podíl žáků, kterým rodiče předčítali před vstupem do základní školy je často 60 %, s postupem věku pak intenzita předčítání postupně klesá.(KRAMPLOVÁ, 2005)

54

3.8 Marketingový mix 3.8.1 Produkt Dětské knihy známých italských autorů a autorů bestsellerů. Vsadíme na začínající perspektivní ilustrátory, kteří nebudou tak finančně nároční, přesto předpokládáme, že budou motivovat zákazníky ke koupi knih. Často si čtenář knihu koupí právě kvůli ilustracím.

3.8.2 Cena Cena je jediným prvkem marketingového mixu, který je potencionálním zdrojem příjmů. Mimo maximalizace zisku a tržního podílu je naším cílem též růst objemu prodeje. Cenu stanovujeme na základě nákladů, což je jedna z nejčastěji používaných metod. Vycházíme z kalkulace nákladů na jednotku výrobku zvýšenou o zisk na jednotku. Náklady na jednotku jsou samozřejmě tím nižší, čím více jich vyrobíme a naopak. Při tvorbě ceny přihlížíme i k cenám konkurence. Východiskem metody je, že podnik může za výrobky srovnatelné kvality požadovat stejné ceny jako konkurence.

3.8.3 Distribuce Distribuce je důležitým prvkem marketingového mixu našeho podniku. Bude vybrána vhodná distribuční společnost či společnosti, která posune náš produkt na cestě z nakladatelství do knihkupectví. Výběr vhodného distributora je stěžejní záležitostí vzhledem k tomu, že cena distribuce je výraznou položkou mezi náklady.

3.8.4 Propagace Mezi formy propagace našeho odvětví se řadí rozhovory s autorem, osobní doporučení přátel. Důležitou formou propagace jsou reklamy ve výlohách knihkupectví, internetové stránky, facebook skupina, veřejné čtení, osvěta ve školách. Nakladatelství by nemělo šetřit na recenzních výtiscích, jelikož recenze jsou jednou z nejdůležitějších forem propagace titulu.

3.9 Realizační projektový plán Založení podniku je plánováno na leden 2014. Knihy pro první rok činnosti jsou vybrány, ale předpokládejme finální rozhodnutí taktéž v měsíci lednu. V únoru proběhne nákup autorských práv, který je již předjednán a podpis licenčních a dalších 55

smluv. Pro překlad je nutné vymezit alespoň čtyři měsíce. Jakmile bude hotov, můžeme ho poskytnout dále editorovi, typografovi a ilustrátorovi. Ten musí být taktéž s příběhem seznámen, aby volil adekvátní ilustrace, ale pracovat může začít již dříve, pokud je s obsahem seznámen. V srpnu předpokládáme tisk knih a v září a říjnu distribuci. Načasování je nutné do období před Vánoci, kdy se obecně očekávají největší tržby. Propagaci se lze věnovat od července a pokračovat v ní až do konce roku.

Založení podniku Výběr konkrétních titulů Nákup autorských práv, smlouvy Překlad Editor, typograf, ilustrátor Tisk Distribuce Propagace 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Obrázek 4 Ganttův diagram

(Zdroj: vlastní tvorba)

3.10 Finanční plán 3.10.1 Potřeba finančních zdrojů před zahájením podnikání Tato kapitola popisuje, jaké náklady a v jaké výši jsou třeba k zajištění všech věcí potřebných k zahájení podnikatelské činnosti podniku. Podnik zahájí činnost s kapitálem, který do něj vloží majitelka. Neuvažuje o využívání žádných bankovních úvěrů ani cizích investic. Z toho důvodu bylo rozhodnuto vložit základní kapitál, kterým podnik zahájí podnikání, ve výši 1 000 000 Kč. Důvodem zvolení této částky je předpoklad nutnosti pokrytí cash flow v prvním roce podnikání, kdy je nutné zajistit úhrady všem dodavatelům, přičemž příjmy z prodeje budou následovat až s určitým odstupem. Dalším důvodem je nutnost pokrytí předpokládané ztráty v prvním roce podnikání. Kromě toho se předpokládá, že do podniku bude vloženo následující vybavení: 

automobil v hodnotě 300 000 Kč



notebook + multifunkční zařízení v hodnotě 20 000 Kč



software v hodnotě 5 000 Kč. 56

12

Celkem tedy do podniku bude vloženo 325 000 Kč v podobě vybavení a 1 000 000 Kč v podobě vstupního kapitálu. Na základě těchto informací je uvedena zahajovací rozvaha podniku.

Finanční prostředky nutné k zahájení podnikání Aktiva Vstupní základní kapitál 1000000 Automobil vlastní 300000 Notebook+multifunkcni zařízení 20000 Software 5000 Aktiva celkem

1 325 000 Kč

Počáteční výdaje podniku Webové stránky Marketing Výdaje celkem

10000 20000 30 000 Kč

Tabulka 6 Potřeba finančních zdrojů před zahájením podnikání

(Zdroj: vlastní tvorba)

Při zahájení podnikání je třeba vynaložit výše zmíněné finanční prostředky za vytvoření webových stránek a za marketing.

57

3.10.2 Zahajovací rozvaha AKTIVA AKTIVA CELKEM Stálá aktiva Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek

1 025 000 Kč 5 000 Kč 320 000 Kč 0 0 0 0 700 000 Kč

PASIVA PASIVA CELKEM Vlastní kapitál Základní kapitál Rezervní fondy, nedělitelný zisk a ostatní fondy ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospodaření běţného účetního období Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci Tabulka 7 Zahajovací rozvaha

(Zdroj: vlastní tvorba)

58

1 025 000 Kč 1 025 000 Kč 0 0 0 0 0 0 0

3.10.3 Predikce výdajů potřebných pro vlastní chod podniku a osobních nákladů

Knižní nakladatelství Nájem Energie Osobní náklady Telefon+Internet Cestovní náklady Sklad knih Náklady na marketing Výdaje na účetní Pojištění Ostatní výdaje Celkem/měsíc Roční náklady

Provozní a osobní náklady 2014 2015 2016 2017 2018 0 0 0 0 0 2 000,00 Kč 2 000,00 Kč 2 000,00 Kč 2 000,00 Kč 2 000,00 Kč 5 000,00 Kč 6 000,00 Kč 25 000,00 Kč 28 000,00 Kč 28 000,00 Kč 1 500,00 Kč 1 500,00 Kč 1 500,00 Kč 1 500,00 Kč 1 500,00 Kč 3 000,00 Kč 3 000,00 Kč 3 000,00 Kč 3 000,00 Kč 3 000,00 Kč 500,00 Kč 500,00 Kč 500,00 Kč 500,00 Kč 500,00 Kč 1 000,00 Kč 1 000,00 Kč 1 000,00 Kč 2 000,00 Kč 2 000,00 Kč 1 500,00 Kč 1 500,00 Kč 1 500,00 Kč 1 500,00 Kč 1 500,00 Kč 1 000,00 Kč 1 000,00 Kč 2 000,00 Kč 2 000,00 Kč 2 000,00 Kč 1 000,00 Kč 2 000,00 Kč 2 000,00 Kč 3 000,00 Kč 3 000,00 Kč 16 500,00 Kč 18 500,00 Kč 38 500,00 Kč 43 500,00 Kč 43 500,00 Kč 198 000,00 Kč 222 000,00 Kč 462 000,00 Kč 522 000,00 Kč 522 000,00 Kč

Tabulka 8 Provozní a osobní náklad

(Zdroj: vlastní tvorba)

Z tabulky je patrno, že největší položku měsíčních nákladů představují osobní náklady zaměstnance. Jediným zaměstnancem je majitel společnosti. Jeho osobní náklady jsou projektovány na 60 000 Kč za první rok podnikání. Uvedená částka vychází z předpokladu, že se jedná o zcela novou rozvíjející se aktivitu. Předpokladem je, že většina činností spojených s podnikáním bude vykonávána majitelem. V následujících letech předpokládám postupné zvyšování osobních nákladů v závislosti na úspěšnosti této podnikatelské aktivity. Předpokladem do budoucna je vydávání většího počtu titulů, tudíž činnost bude i časově náročnější a mzdové náklady porostou. Vzhledem k tomu, že činnost bude prováděna ve vlastním rodinném domě, náklady na nájemné jsou nulové a počítat je třeba pouze s energiemi.

59

Cena položek Počet stran Autorský honorář z prodaného výtisku Náklady spojené s tvorbou knihy Záloha na autorský honorář Překlad Ilustrace Honorář grafika Vazba/ks Sazeč/strana Korektura/strana Zlom/strana Tisk+papír/ks Náklady spojené s distribucí Náklady na distrubuci z prodaného výtisku

110 8% 30 000 Kč 25 000 Kč 15 000 Kč 15 000 Kč 8,5 Kč 50 Kč 40 Kč 40 Kč 20 Kč 45%

Tabulka 9 Ceník externích nákladových položek spojených s tvorbou knihy

(Zdroj: vlastní tvorba)

Tabulka obsahuje náklady spojené s tvorbou knihy, které jsou zajišťovány externími dodavateli a distribucí. Náklady spojené s distribucí knihy představují 45 % z maloobchodní ceny knihy bez DPH. Uvažuji-li ilustrovanou knihu o 110 stranách, je třeba počítat s náklady na překladatele 25 000 Kč. Ilustrace je položka, která se může velice různit dle sazby ilustrátora. Ilustrátorka, která bude spolupracovat s podnikem, si za ilustraci dané knihy účtuje 15 000 Kč. Honorář grafika byl dohodnut na částku 15 000 Kč. Významnou část nákladů tvoří autorský honorář. Jeho výše se velmi různí dle renomé autora. Nakladatelství Einaudi Ragazzi bude podniku účtovat 8 % z maloobchodní ceny knihy z každého prodaného výtisku bez DPH. Ostatní položky viz tabulka.

60

3.10.4 Predikce nákladů a příjmů na realizaci první knihy Dětská kniha-kalkulace (rok 2014) Náklad [ks] Maloobchodní cena Maloobchodní cena bez DPH Počet stran: 110 Náklady spojené s tvorbou knihy Překlad Ilustrace Vazba Sazeč Korektura Zlom Honorář grafika Tisk+papír Suma nákladů bez distribuce a aut. honoráře Autorský honorář (8% z obratu bez DPH) Distribuce (45% z obratu bez DPH) Provozní náklady včetně osobních (tab.8) Náklady celkem Obrat bez DPH Zisk před zdaněním

tržba 75% 3000 309,00 Kč 269,00 Kč 110 25 000 Kč 15 000 Kč 25 500 Kč 5 500 Kč 4 400 Kč 4 400 Kč 15 000 Kč 60 000 Kč 154 800 Kč 48 420 Kč 272 362 Kč 198 000 Kč 673 582 Kč 605 250 Kč -68 332 Kč

tržba 85% 3000 309,00 Kč 269,00 Kč 110 25 000 Kč 15 000 Kč 25 500 Kč 5 500 Kč 4 400 Kč 4 400 Kč 15 000 Kč 60 000 Kč 154 800 Kč 54 876 Kč 308 678 Kč 198 000 Kč 716 354 Kč 685 950 Kč -30 404 Kč

tržba 100% 3000 309,00 Kč 269,00 Kč 110

tržba 75% 5000 309,00 Kč 269,00 Kč 110

tržba 100% 5000 309,00 Kč 269,00 Kč 110

25 000 Kč 25 000 Kč 25 000 Kč 15 000 Kč 15 000 Kč 15 000 Kč 25 500 Kč 42 500 Kč 42 500 Kč 5 500 Kč 5 500 Kč 5 500 Kč 4 400 Kč 4 400 Kč 4 400 Kč 4 400 Kč 4 400 Kč 4 400 Kč 15 000 Kč 15 000 Kč 15 000 Kč 60 000 Kč 100 000 Kč 100 000 Kč 154 800 Kč 211 800 Kč 211 800 Kč 64 560 Kč 80 700 Kč 107 600 Kč 363 150 Kč 453 938 Kč 605 250 Kč 198 000 Kč 198 000 Kč 198 000 Kč 780 510 Kč 944 438 Kč 1 122 650 Kč 807 000 Kč 1 008 750 Kč 1 345 000 Kč 26 490 Kč 64 312 Kč 222 350 Kč

Tabulka 10 Predikce nákladů a příjmů na realizaci první knihy

(Zdroj: vlastní tvorba)

Předpověď úspěšnosti realizace první knihy je zpracována v několika variantách, přičemž se vychází z vydávaného nákladu 3000 a 5000 knih. Alternativně kalkuluji s počtem prodaných výtisků 75 %, 85 % nebo 100 %. Výsledky jsou přehledně uvedeny v tabulce.

3.10.5 Predikce hospodářských výsledků na období následujících pěti let Výchozími informacemi pro předpověď hospodářských výsledků v následujících pěti letech jsou náklady na vydání knih v nákladech po 3000 kusech za předpokladu rozsahu průměrně 110 stran a prodejní ceny 269 Kč+DPH. Dalším předpokladem je, že v roce 2014 budou vydány 2 tituly a v následujících letech vždy 4 nové tituly. Predikce je zpracována s následujícím předpokladem prodeje knih: z každého nákladu vydavatelství bude 50 % výtisků prodáno v prvním roce, 40 % výtisků ve druhém roce a 10 % výtisků ve třetím roce. V následujících tabulkách jsou uvedeny předpokládané hospodářské výsledky nakladatelství za předpokladu: -

prodeje 100 % výtisků během tří let (optimistická varianta) 61

-

prodeje 85 % výtisků během tří let (realistická varianta)

-

prodeje 75 % výtisků během tří let (pesimistická varianta).

Obrat bez DPH85%

Obrat bez DPH 100%

Obrat bez DPH 75 %

Rok 2014 2015 2016 2017 2018 Rok 2014 2015 2016 2017 2018 Rok 2014 2015 2016 2017 2018

Vydané knihy [ks] 2 4 4 4 4 Vydané knihy [ks] 2 4 4 4 4 Vydané knihy [ks] 2 4 4 4 4

Tržby celkem 685 950 Kč 1 920 660 Kč 2 606 610 Kč 2 743 800 Kč 2 743 800 Kč Tržby celkem 807 000 Kč 2 259 600 Kč 3 066 600 Kč 3 228 000 Kč 3 228 000 Kč Tržby celkem 605 250 Kč 1 694 700 Kč 2 299 950 Kč 2 421 000 Kč 2 421 000 Kč

Náklady na vydání knih 304 100 Kč 608 200 Kč 608 200 Kč 608 200 Kč 608 200 Kč Náklady na vydání knih 304 100 Kč 608 200 Kč 608 200 Kč 608 200 Kč 608 200 Kč Náklady na vydání knih 304 100 Kč 608 200 Kč 608 200 Kč 608 200 Kč 608 200 Kč

Náklady podnikání 198 000 Kč 222 000 Kč 462 000 Kč 522 000 Kč 522 000 Kč Náklady podnikání 198 000 Kč 222 000 Kč 462 000 Kč 522 000 Kč 522 000 Kč Náklady podnikání 198 000 Kč 222 000 Kč 462 000 Kč 522 000 Kč 522 000 Kč

Autorský Výsledek hospodaření honorář+Distribuc před zdaněním 363 554 Kč -179 704 Kč 1 017 950 Kč 72 510 Kč 1 381 436 Kč 154 974 Kč 1 454 214 Kč 159 386 Kč 1 454 214 Kč 159 386 Kč Autorský Výsledek hospodaření honorář+Distribuc před zdaněním 427 710 Kč -122 810 Kč 1 197 588 Kč 231 812 Kč 1 625 218 Kč 371 182 Kč 1 710 840 Kč 386 960 Kč 1 710 840 Kč 386 960 Kč Autorský Výsledek hospodaření honorář+Distribuc před zdaněním 297 045 Kč -193 895 Kč 898 191 Kč -33 691 Kč 1 218 914 Kč 10 836 Kč 1 283 130 Kč 7 670 Kč 1 283 130 Kč 7 670 Kč

Daň z příjmu za běžnou činnost 0 Kč 0 Kč 9 078 Kč 30 283 Kč 30 283 Kč Daň z příjmu za běžnou činnost 0 Kč 20 710 Kč 70 525 Kč 73 522 Kč 73 522 Kč Daň z příjmu za běžnou činnost 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč

Výsledek hospodaření za účetní období -179 704 Kč 72 510 Kč 145 896 Kč 129 103 Kč 129 103 Kč Výsledek hospodaření za účetní období -122 810 Kč 211 102 Kč 300 657 Kč 313 438 Kč 313 438 Kč Výsledek hospodaření za účetní období -193 895 Kč -33 691 Kč 10 836 Kč 7 670 Kč 7 670 Kč

Tabulka 11 Predikce hospodářských výsledků na období prvních pěti let

(Zdroj: vlastní tvorba) Poznámky: a)

Zdanění příjmu právnické osoby ve výši 19 %

b) Ztráty jsou hrazeny ze zisku příštích účetních období

3.10.6 Cash flow Výkaz očekávaného cash-flow je také zpracován variantním způsobem. Díky počátečnímu vkladu kapitálu od majitelky podnik nebude mít problém s finanční hotovostí v průběhu prvního roku podnikání, kdy výsledek bude záporný. Vložený kapitál zajistí i pokrytí daně z přidané hodnoty odváděné finančnímu úřadu. CASH FLOW V ROCE 2014

Optimistická varianta Realistická varianta Pesimistická varianta 100% 85% 75% Počáteční stav peněžních prostředků 1 000 000 Kč 1 000 000 Kč 1 000 000 Kč Příjmy 807 000 Kč 685 950 Kč 605 250 Kč Výdaje 929 810 Kč 363 554 Kč 297 045 Kč Daň 0 Kč 0 Kč 0 Kč Hotovostní tok -122 810 Kč -179 704 Kč -193 895 Kč Stav peněžních prostředků konečný 877 190 Kč 820 296 Kč 806 105 Kč Tabulka 12 Cash flow v roce 2014

(Zdroj: vlastní tvorba)

62

3.11 Hodnocení rizik podnikatelského plánu 3.11.1 Riziko nízké prodejnosti titulů Největším rizikem je nízká prodejnost titulů z důvodu nezájmu ze strany čtenářů. Toto riziko je nutné eliminovat výběrem atraktivních titulů a dostatečnou propagací, kterou zahájím již před uvedením knihy na trh a budu pokračovat i v budoucnosti.

3.11.2 Riziko s vyhledáváním titulů a autorskými právy Potenciálním rizikem může být špatné právní zajištění chodu nakladatelství. Tomuto riziku je třeba předcházet kvalitními licenčními i ostatními smlouvami.

63

Závěr Ve své diplomové práci jsem provedla teoretické shrnutí tvorby podnikatelského plánu. Dále jsem popsala specifika nakladatelského podnikání a vymezila základní pojmy. V praktické části jsem navrhla podnikatelský plán konkrétního nakladatelství. Mým cílem bylo zjistit, zda je takové podnikání možné, zda podnik obstojí ve stávající konkurenci a jaká jsou případná rizika, kterým bude čelit. V práci jsem upozorňovala na fakt, že kromě čistě ekonomického aspektu je třeba vidět aspekt kulturní a edukační vzhledem k tomu, že si podnik klade za cíl podpořit tvorbu krásné literatury pro děti a mládež. Zajímavým faktem je možnost získání dotací, a to jak od českého ministerstva kultury, tak od italského ministerstva zahraničních věcí, které se mohou pozitivně promítnout do ekonomiky uvažovaného nového podnikatelského subjektu. Velkou výhodou pro začátek podnikání jsou vlastní prostory, díky čemuž odpadá položka nájemného. Další výhodou je to, že velké množství prací budu moci provádět sama, včetně překladatelské. Zbytek činností bude prováděn subdodavatelsky. PESTLE analýza nepoukázala na závažná fakta komplikující samotné podnikání, snad jen stávající výši snížené sazby DPH, která v posledních letech roste. Stěžejními jsou v dětské literatuře kromě textů ilustrace. Existuje možnost spojit se buď se slavným ilustrátorem, jehož jméno může přilákat potenciální zákazníky nebo vsadit na začínající, ale perspektivní autory. Rozhodla jsem se pro druhou možnost. V další části práce jsem se věnovala marketingovému plánu. Za naprostou stěžejní považuji oblast propagace. V tomto oboru a velké konkurenci je nesmírně důležitá. Je třeba dát o nové knize vědět, a to všemi možnými způsoby. Je důležité nešetřit recenzními výtisky, jelikož dobrá recenze je nejlepší reklama. Ideální je reklama ve výlohách, rozhovory s autorem, osobní doporučení přátel. Důležitou formou propagace jsou internetové stránky, facebook skupiny, veřejná čtení, osvěta ve školách. Mezi rizika patří zejména nezájem zákazníků o tituly, tomu je třeba předcházet výběrem atraktivních titulů a právě dostatečnou a včasnou propagací. Souslednost činností znázorňuje v práci Ganttův diagram. Nedílnou součást práce tvoří finanční plán zpracovaný ve třech variantách: realistické, optimistické a pesimistické. Z výsledků mé práce vyplývá, je nutné počítat se záporným hospodářským výsledkem v prvním roce podnikání. Předpokládané výsledky v dalších letech by měly společnosti zajistit ziskovost. Základem pro splnění tohoto cíle je dosáhnout minimální prodejnosti knih alespoň 85 %. Dalším možností pro zlepšení

64

hospodaření společnosti je dosažení rychlejšího prodeje vydávaných knih než uvažuji ve svých úvahách, to znamená 50 % v 1. roce, 40 % ve 2. roce a 10 % ve 3. roce. Předpokládám, že ziskovosti projektu by mělo být dosaženo ve druhém roce činnosti. Velmi pozitivně by se projevil eventuální větší zájem o tyto knihy a potřeba zvýšení počtu vydání jednotlivých titulů.

65

4

Bibliografie

BLAŽKOVÁ M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy [Kniha]. - Praha : Grada, 2007. - 9788024715353. CzechInvest Jak napsat podnikatelský plán aneb kudy vede cesta k úspěchu [Kniha]. - Praha : CzechInvest, 2005. FORET M. Marketingová komunikace - získání pozornosti zákazníků a naplnění jejich očekávání [Kniha]. - Brno : Computer press, 2003. - 80-7226-811-2. FOTR J. Manažerské rozhodování [Kniha]. - Praha : Ekopress, 1997. - 80-901991-7-8. FOTR J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování [Kniha]. - Praha : Grada, 2005. - 8024709392. GRASSEOVÁ M. Analýza v rukou manažera 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení [Kniha]. - Brno : Computer Press, 2010. - 978-80-251-2621-9. HALADA J. Člověk a kniha. Úvod do nakladatelské specializace. [Kniha]. - Praha : Karolinum, 1993. HALADA J. Encyklopedie českých nakladatelství 1949-2006 [Kniha]. - Praha : Libri, 2007. - 97880-7277-165-3. HESKOVÁ M. Marketingová komunikace - součást marketingového mixu [Kniha]. - Praha : Vysoká škola ekonomická, Fakulta managementu Jindřichův Hradec, 2001. - 80-245-0176-7. HISRICH R. D., PETERS, M. P. Založení nového podniku [Kniha]. - Praha : Victoria Publishing, 1996. - 80-85865-07-6. KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi [Kniha]. - Praha : C. H. Beck, 2002. - 80-7179-578-X. KORÁB V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán [Kniha]. - Brno : Computer Press, a.s., 2007. - 978-80-251-1605-0. KOŠŤAN P. Firemní strategie, plánování a realizace [Kniha]. - Praha : Computer Press, 2002. 80-7226-657-8. KOTLER P. Marketing management [Kniha]. - Praha : Grada, 2007. - 978-80-247-1359-5. KOTLER P. Moderní marketing: 4. evropské vydání [Kniha]. - Praha : Grada, 2007. 9788024715452. KRAMPLOVÁ I., POTUŽNÍKOVÁ, E. Jak (se) učí číst [Kniha]. - Praha : Ústav pro informace ve vzdělávání, 2005. - 80-211-0486-4. PISTORIUS V. Jak se dělá kniha: příručka pro nakladatele. [Kniha]. - Příbram : Pistorius a Olšanská, 2011. - 978-80-87053-50-8.

66

SEDLÁČKOVÁ H. Strategická analýza [Kniha]. - Praha : C.H. Beck, 2006. - 8071793671. SRPOVÁ J. Podnikatelský plán [Kniha]. - Praha : Oeconommica, 2007. - 97880. SRPOVÁ J. Základy podnikání teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů [Kniha]. - Praha : Grada, 2010. - 978-80-247-3339-5. VEBER J. a kol. Management - základy, prosperita, globalizace [Kniha]. - Praha : Management Press, 2007. - 978-80-7261-029-7. VEBER J. Podnikání malé a střední firmy. [Kniha]. - Praha : Grada, 2005. - 8024710692.

Internetové Zdroje [1] Holanová, Tereza. www.aktuane.cz [online]. Proč teď Češi málo utrácejí? Rostoucí daň za to nemůže. 29.8. 2013. [cit.22.11.2013] Dostupné z: http://aktualne.centrum.cz/finance/nakupy/clanek.phtml?id=782527 [2] Zavadilová Tereza pro BBC. www.bbc.co.uk [online]. Jak se daří českému knižnímu trhu? 2.12.2005. [cit. 22.11.2013] Dostupné z: [3] Demografie.info [online]. Demografické stárnutí © 2004-2014. [cit.15.11.2013]. Dostupné z: http://demografie.info/?cz_starnuti [4]Demografie.info [online]. /Porodnost © 2004-2014. [cit.15.11.2013]. Dostupné z: http://demografie.info/?cz_porodnost= [5] Demografie.info [online]. ANALÝZA: Vývoj úhrnné plodnosti v demograficky vyspělých zemích © 2004-2014. [cit.15.11.2013]. Dostupné z: [6] Ministerstvo zahraničních věcí Itálie, 2013, www.esteri.it [online]. [cit.21.11.2013] Dostupné z: http://www.esteri.it/MAE/doc_politica_estera/Cultura/PromozioneLinguaItaliana/Prom ozioneLibroItaliano/Istruzioni_su_Premi_e_Contributi.pdf 67

[7]Česká sekce IBBY, www.ibby.cz [online] 2010. [cit. 15.11.2013] Dostupné z: <www.ibby.cz> [8] Životní cyklus výrobku. www.managementmania.com [online]. Wilmington, 12.6.2013. [cit. 20.11.2013] Dostupné z: [9] Poslanecká novela autorského zákona č. 156/2013 Sb. Portál Ministerstva kultury, 2007 www.mkcr.cz [online]. [cit.21.11.2013] Dostupné z: [10] Nakladatelství. Wikipedia.org [online], 24.9.2013. [cit. 1. 11. 2013] Dostupné z:

Seznam obrázků Obrázek 1 Porterův model pěti sil .............................................................................................. 16 Obrázek 2 SWOT matice ............................................................................................................. 20 Obrázek 3 Nakladatelská činnost ................................................................................................ 31 Obrázek 4 Ganttův diagram ........................................................................................................ 56

Seznam tabulek Tabulka 1 Nové tituly a tituly na skladě – 2008 .......................................................................... 29 Tabulka 2 Dotace ze státního rozpočtu rozdělované komisemi MK ČR v oblasti literatury, vydávání literárních časopisů a literárních akcí .......................................................................... 43 Tabulka 3 Počet nakladatelů podle počtu vydaných titulů ......................................................... 48 Tabulka 4 Význam nakladatelů na celkové produkci .................................................................. 49 Tabulka 5 SWOT analýza ............................................................................................................. 54 Tabulka 6 Potřeba finančních zdrojů před zahájením podnikání................................................ 57 Tabulka 7 Zahajovací rozvaha ..................................................................................................... 58 Tabulka 8 Provozní a osobní náklad ............................................................................................ 59 Tabulka 9 Ceník externích nákladových položek spojených s tvorbou knihy ............................. 60 Tabulka 10 Predikce nákladů a příjmů na realizaci první knihy .................................................. 61 Tabulka 11 Predikce hospodářských výsledků na období prvních pěti let ................................. 62 Tabulka 12 Cash flow v roce 2014............................................................................................... 62

68

Seznam grafů Graf 1 Životní cyklus výrobku .................................................................................................... 22 Graf 2 Vývoj sazeb DPH ............................................................................................................... 44 Graf 3 Úhrnná plodnost, 1950-2009, pětileté průměry, východní skupina – vybrané země ..... 47

Seznam příloh Příloha 1 Recenze knihy L´incredibile storia di Lavinia autorky Biancy Pitzorno ........................ 69 Příloha 2 Italská literatura pro děti a mládež, dílčí seznam překladů do češtiny........................ 70

Přílohy Příloha 1 Recenze knihy L´incredibile storia di Lavinia autorky Biancy Pitzorno

Recenze knihy L´incredibile storia di Lavinia, autorky Biancy Pitzorno Kniha "L'incredibile storia di Lavinia" (Neuvěřitelný příběh Lavinie) je moderní pohádkou autorky Biancy Pitzorno, jedné z nejznámějších a nejoceňovanějších soudobých italských autorek literatury pro děti amládež. Tato kniha, která byla poprvé publikována v roce 1985, je dodnes velice aktuální a s velkým potěšením ji čtou děti kolek osmi a devíti let, tzn. žáci třetí a čtvrté třídy základní školy. Právě v tomto kouzelném momentu si mladí čtenáři osvojují techniku čtení tak, že se mu mohou věnovat bez velkého úsilí a čtení se pro ně stává potěšením. Děj tohoto díla, který připomíná klasickou pohádku "Malá prodavačka zápalek" Hanse Christiana Andersena je obzvláště zajímavý. Příběh se odehrává ve velkém městě, Miláně, v předvěčer Štědrého dne. Jedna chudá holčička, která se ocitá ve světě velkých, kteří o ni nemají zájem, získá dárkem od zvláštní víly kouzelný prsten. Pokud ho použije správným způsobem, tento prsten přemění všechno v... kakání. Mladí čtenáři jsou ohromeni komičností situací, do kterých se protagonistka dostává díky tomuto zvláštnímu dárku a také faktem, že se mluví otevřeně o kakání, tématu, které samo o sobě u dětí vyvolává smích a nalézt ho v knížkách pro děti působí svým způsobem jako provokace.

69

Díky tomuto daru, který má velkou moc, získá tato malá holčička možnost odplaty vůči světu dospělých, plnému pravidel a malých křivd. Po řadě komických situací se Lavinie naučí používat zvláštní prsten. Příběh je poselstvím o hodnotě přátelství, o obtížích světa dětskýma očima, o schopnosti dobře využít dary, které nám život dává. Je ponaučením také pro dospělé, láká je naučit se smát s dětmi a dívat se na věci jinýma očima.

Maria Antonietta Moro Vedoucí knihovny ve Spilimbergu (překlad autorky) Příloha 2 Italská literatura pro děti a mládež, dílčí seznam překladů do češtiny

Italská literatura pro děti a mládež, dílčí seznam překladů do češtiny (Mgr. Zuzana Šebelová, Ph.D) Argilli, Marcello - Parca, Gabriella: Šroubkova dobrodružství (Le Avventure di Chiodino). Přel. Benešová, Hana. Praha, SNDK 1959 72 s. pohádka Argilli, Marcello a Parca, Gabriella: Šroubek v cirkuse (Chiodino nel circo). Přel. Benešová, Hana. Praha, SNDK 1963. 80 str. Pro děti. Argilli, Marcello: Atomino (Atomino). Přel. Hajný, Josef. Praha, Práce 1976, 128 str. Moderní pohádka. Argilli, Marcello: Deset měst (Le dieci citta). Přel. Benešová, Hana. Praha, Albatros 1977. 118 str. Pro děti. Argilli, Marcello: Noc v povodni (???) I pionieri di Vallescura Přel. Hartmanová, Alena. Praha, SNDK 1962 276 s. edice Střelka R pro děti od 9 let přeloženo dle původního rukopisu. Bampton, Julie: Les (Foresta). Přel. Charvátová, Anežka. Praha, Knižní klub 1998. 23 str. Pro děti. Bampton, Julie: Moře (Mare). Přel. Charvátová, Anežka. Praha, Knižní klub 1998. 23 str. Pro děti. Bampton, Julie: Prales (Giungla). Přel. Charvátová, Anežka. Praha, Knižní klub 1997. 23 str. Pro děti. Bampton, Julie: Savana (Savana). Přel. Charvátová, Anežka. Praha, Knižní klub 1997. 23 str. Pro děti.

70

Bampton, Julie: Statek (Fattoria). Přel. Charvátová, Anežka. Praha, Knižní klub 1997. 23 str. Publ. pro děti. Bampton, Julie: Venkov (Campagna). Přel. Charvátová, Anežka. Praha, Knižní klub 1997. 22 str. Pro děti. Basile, Giambattista: Pentameron aneb pohádka pohádek (Il Pentamerone ovvero Lo cunto de li cunti). Přel. Brechensbauer, Jan (překlad z italštiny; z neapolštiny do italštiny přeložil Benedetto Croce). Praha, SNKLU

1961 604 s. soubor pohádek

Bempensante, Andrea: Zvířata Afriky (Cuccioli an Africa). Přel. Řezníčková, Daniela. Praha, Fortuna Print 1997. 69 str. Pro děti. Bempensante, Andrea: Zvířata Ameriky (Il mondo straordinario di cuccioli in America). Přel. Kholová, Helena. Praha, Fortuna Print 1997. 69 str. Pro děti. Bempensante, Andrea: Zvířata Asie (Cuccioli in Asia). Přel. Kholová, Helena. Praha, Fortuna Print 1997. 69 str. Pro děti. Bempensante, Andrea: Zvířata Austrálie (Il mondo straordinario di cuccioli in Australia). Přel. Kholová, Helena. Praha, Fortuna Print 1997. 69 str. Pro děti. Bempensante, Andrea: Zvířata Evropy (Cuccioli in Europa). Přel. Řezníčková, Daniela. Praha, Fortuna Print 1997.69 str. Pro děti. Branchi, Andreina Chiari: Duhové pohádky. 1995. Brousek, Antonín: Postavit vejce po Kolumbovi. Poezie 20. století z celého světa. Přel. kolektiv. Praha, SNDK1967. ???strBK828. Ungaretti, Montale. Bufalari, Giuseppe: Žlutý člun (La barca gialla). Přel. Minaříková, Jitka. Praha, Albatros 1975. 88 s. Pro děti. Bussolati, Emanuela: Můj svět (Il mio mondo). Přel. Charvátová, Anežka. Praha, Knižní klub 1997. 61 str.Pro děti. Bussolati, Emanuela: Poznávej věci kolem sebe (Tante cose da scoprire). Přel. Charvátová, Anežka. Praha, Knižní klub 1997. 61 str. Pro děti. Bussolati, Emanuela: V přírodě (???). Přel. Castiello, Marina. Praha, Axióma 1996. ??? str. Pro děti. Calvino, Italo: Italské pohádky. Přel. Hořký, Vladimír. Praha, Odeon 1982. 410 str. Výbor pohádek. Calvino, Italo: Smolař Matěj aneb dvacet příběhů s neveselým koncem (Marcovaldo). Přel. Benešová, Hana. Praha, Albatros 1974. 112 str. PP. Capuana, Luigi: Byl jednou jeden (C'era una volta). Přel. Ruxová, Eva. Praha, SNDK 1959 115 s. 1. Vydání. Pro děti. 71

Capuana, Luigi: O žabáčkovi (???) Přel. Ruxová, Eva. Praha, LN 1969. 31 str. Pohádky. Cardella, Lara. Chtěla sjem nosit kalhoty. Praha, 1993. Přel. Kateřina Vinšová. Caroti, Arturo: Špaček a Nin. 1951. Collodi, Carlo: Pinocchiova dobrodružství (Le avventure di Pinocchio). Přel. Holická, Marie a Holický, Jan. Praha, SNDK 1962. 184 s. dětská próza Comparetti, Domenico: Princ Papoušek (Il Pappagallo). Přel. Vladislav, Jan. Praha, SNDK 1967. 32 str. Pohádka. De Amicis, Edmondo: Srdce (Cuore). Přel. Jedlička, Benjamin. Praha, SNDK 1958. 339 str. Pro mládež. Franěk, Jiří: O mužích ve zbrani. Přel. Pokorný, Jaroslav (Ariosto) a Vrchlický, Jaroslav (Tasso). Praha, Albatros 1978. 295 str. Úryvky. Frynta, Emanuel. Jednooký jeřáb. IN: Moudří blázni. Sest. Frynta, Emanuel. Praha, Albatros 1973. 220 str. N. Guarnieri, Paolo. Chlapec jménem Giotto. Přel. Kateřina Vinšová. Praha, Albatros, 1999. Hamilton, David: Buffalo Bill kontra Jesse James (Buffalo Bill contra Jesse James).Přel. Hajný, Josef. Praha, Univerzum 1991.187 str. Pro děti. Hamilton, David: Tisíc dolarů za Buffala Billa (Mille dollari per Buffalo Bill). Přel. Hajný, Josef. Praha, Univerzum 1991. 187 str. Pro děti. Holeinone, Peter: Flíček (Storia di un coniglietto senza paura). Přel. Pecka, Kamil. Praha, Kentaur 1992. Pro děti. Holeinone, Peter: Jak zvířátka objevují svět (Piccoli animali quattro storie). Přel. Ledererová-Protivová, Zuzana. Praha, Junior 1998. 96 str. Pro děti. Holeinone Kváček 1992. Holeinone Mourek.1992. Holeinone Tom. 1992. Jacono, Nunzio: Zvířátka na statku (???). Přel. Ledererová-Protivová, Zuzana. Praha, Junior 1997. ???str. Pro děti. Leopardi: ??? IN: Urbánková, Jarmila: Duhové mosty. Praha, Albatros 1973. 239 str. B. Lobato, Arcadio: Největší poklad. Přel. Krejčová, Olga. Praha, Arcadia 1992. Pro děti. Luongo, Giuseppe: Pohádka o zlaté knize (Il principe Air). Přel. Ohnesorg, Otto. Praha, Dilia 1963. 55 str. D. Luongo, Giuseppe: Tři italské pohádky (Squassamondo il drago verde, Hanno rapito la figlia del re, Fiordigiglio e i tre compari). Přel. Paťka, Karel. Praha, Dilia 1968. 143 str. Pohádky. 72

Macciocchi, Fernanda: Zvláštní vlak (Treno speciale). Přel. Wildová, Alena. Praha, SNDK 1958. 91 str.

Pro děti.

Magni, Laura: Večerní pohádky z velkého stromodomu (???). Přel. Vrbová, Hana. Praha, Egmont ČR

1994. 194 str. Pohádky.

Martiniová, Luciana: Marco na Sicílii (Marco in Sicilia). Přel. Hajný, Josef. Praha, Albatros 1976. 144 str. Pro mládež. Mora, Emma: Vánoční příběh. 2001. Nerucci, Gherardo: Fanta Giro Krásná tvář (Sessanta novelle popolari montalesi). Přel. Vladislav, Jan. Praha, SNDK 1959. 29 str. Pohádka. Nuccio, Giusseppe:

Turi (Turi).

Přel. Ruxová, Eva.

Praha, SNDK 1964, 102 str.

Pro mládež. Pavese, Mara: Melissa.

1995.

Pavese, Mara: Příhody skřítka Petra. 1992. Perria, Antonio: Sardinský lučištník (L´arcierre di marrei). Přel. Stiborová, Eva. Praha, Portál 1994. 134 str. R pro děti. Petrini, Enzo: Modrá velryba (Arcifiabe). Přel. Silanovi Arnošt a Zdeňka. Praha, SNDK 1963. 95 str. Výbor pohádek. Pitzorno, Bianca: Vždyť je to jednoduché, kačere! (???). Přel. Bognárová, Gabriela. Praha, Egmont 1994. 115 str. Pro děti. Reggiani, Renée: Dobrodružství pod Vesuvem (Carla dagli scavi). Přel. Leskovjanová, Marie. Praha, Albatros 1977. 196 str. Pro děti. Reggianová, Renée: Sluneční vlak (Il treno del sole). Přel. Konůpek, Jiří. Praha, SNDK 1966. 208 str. Dívčí román. Rodari, Gianni: Jasmínek v zemi lhářů (Gelsomino nel paese dei bugiardi). Přel. Benešová, Hana. Praha, SNDK 1963. 168 str. Pohádkový příběh. Rodari, Gianni: O statečném Cibulkovi (Il romanzo di Cipollino). Přel. Benešová, Hana. Praha, Albatros 1972. 236 str(2.vyd.). Pro děti. Rodari, Gianni: O statečném Cibulkovi (Il romanzo di Cipollino). Přel. Hubičková, Hana. Praha, SNDK 1955. 170 str. Pro děti. Rodari, Gianni: Zip v televizoru (Gip nel televisore). Přel. Krátký, Radovan. Praha, Albatros 1971. 48 str. Pro děti. Rodari, Giovanni: Pohádky po telefonu (Favole al telefono). Přel. Benešová, Hana. Praha, Albatros 1983. 139 str. Pohádky. Rodari, Giovanni: Bol dvakrát barón Lambert, 1987. 73

Salgari, Emilio: Černý korzár (Il corsaro nero, La regina dei Caraibi). Převypr. Henzl, Vladimír. Praha, SNDK 1967. 256 str. Pro mládež. Salgari, Emilio: Dcera faraónů (???). Přel. Jíchová, Alena. Praha, Olympia 1993. 101 str. R pro děti. Salgari, Emilio: Hora světla (La montagna di luce). Převypr. Henzl, Vladimír. Praha, Albatros 1970 80 s. edice Karavana. Pro děti. Salgari, Emilio: Město malomocného krále (???). Převypr. Henzl, Vladimír. Praha, Albatros 1974. 204 str. Pro děti. Salgari, Emilio: Sandokan. Malajští piráti (I pirati della Malasia). Přel. Jíchová, Alena. Praha, Magnet-Press 1991. 61 str. Pro děti. Salgari, Emilio: Sandokan. Tajemství černé džungle (I misteri della jungla nera). Přel. Bašková-Mele, Alena. Praha, Magnet-Press 1991. 60 str.

Pro děti.

Salgari, Emilio: Sandokan. Tygři z Mompracemu (Le tigri di Mompacem). Přel. Jíchová, Alena. Praha, Magnet-Press 1991. 61 str. Pro děti. Selarose, Rose: Příběhy šesti kamarádek. 2001. Tamaro, Susanna: Udatný Michele a kamarádka lednička. 1999. Zocchi, Chiara: Pusy se slzami (Olga). Přel. Jíchová, Alena. Praha, Melantrich 1998. 127 str. R pro mládež. Zucconi, Guglielmo: Klaun Skaramakaj (Scaramacci, Scaramacci e la donna Baronessa). Přel. Vimr, Luděk. Praha, SNDK 1968, 168 str. P

74