VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI KATEDRA MANAGEMENTU PODNIKATELSKÉ SFÉRY
Diplomová práce
Bc. Jana Beránková
2014
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI KATEDRA MANAGEMENTU PODNIKATELSKÉ SFÉRY
Podnikatelský plán
Bc. Jana Beránková
Vedoucí práce Ing. Jiří Dvořák, Ph.D.
2014
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Podnikatelský plán“, jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu.
V ........................................... dne ……................
........................................................ podpis
Anotace Tématem mé diplomové práce je podnikatelský plán. V teoretické části diplomové práce se věnuji jednotlivým náležitostem podnikatelského plánu a metodám, které se využívají při analýze externího a interního prostředí podniku. V praktické části je zpracovaný podnikatelský plán na Minimlékárnu Dlouhá Ves včetně finančního plánu. V závěru jsou jednotlivé výsledky vyhodnocené a je zde i mé doporučení, na co by se minimlékárna měla zaměřit.
Poděkování Za vstřícnost, cenné připomínky a inspiraci bych ráda poděkovala Ing. Jiřímu Dvořákovi, Ph.D. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci. Za cenné rady a odborný náhled na věc bych ráda poděkovala Ing. Milanu Beránkovi, jednateli Šumavského statku Dlouhá Ves.
Obsah ÚVOD .........................................................................................................................................9 1
TEORETICKÁ ČÁST ......................................................................................................10 1.1
Podnikatelský plán .....................................................................................................10
1.1.1 1.2
Externí analýza ...........................................................................................................15
1.2.1
PEST analýza ......................................................................................................15
1.2.2
Metoda tvorby scénářů........................................................................................17
1.2.3
Metoda 4C...........................................................................................................18
1.2.4
Analýza odvětví ..................................................................................................18
1.2.5
Porterův model pěti konkurenčních sil ...............................................................22
1.3
Interní analýza ............................................................................................................24
1.3.1
2
Osnova podnikatelského plánu ...........................................................................10
Analýza vnitřních zdrojů podniku ......................................................................25
1.4
SWOT analýza ...........................................................................................................25
1.5
Finanční plán ..............................................................................................................26
1.5.1
Výkaz zisků a ztrát ..............................................................................................27
1.5.2
Rozvaha ..............................................................................................................27
1.5.3
Ukazatele likvidity ..............................................................................................28
1.5.4
Ukazatele rentability ...........................................................................................29
1.5.5
Ukazatele aktivity ...............................................................................................30
1.5.6
Ukazatele zadluženosti .......................................................................................31
PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................33 2.1
Představení záměru ....................................................................................................33
2.2
Charakteristika společnosti ........................................................................................33
2.2.1 2.3
Vymezení poskytovaných služeb........................................................................33
Externí prostředí .........................................................................................................34
2.3.1
PEST analýza ......................................................................................................34
2.3.2
Porterův model pěti sil ........................................................................................42
2.4
Interní prostředí ..........................................................................................................46
2.4.1
Analýza interních zdrojů podniku.......................................................................46
2.5
SWOT analýza ...........................................................................................................47
2.6
Marketingový plán .....................................................................................................49
2.6.1
Marketingový mix...............................................................................................50
2.6.2
Marketingový průzkum.......................................................................................51
2.7
Realizace ....................................................................................................................57
2.8
Personální zajištění.....................................................................................................57
2.9
Finanční plán ..............................................................................................................57
2.9.1
Náklady ...............................................................................................................58
2.9.2
Tržby ...................................................................................................................61
2.9.3
Odpisový plán .....................................................................................................66
2.9.4
Cash-flow ............................................................................................................66
2.9.5
Výkaz zisků a ztrát ..............................................................................................70
2.9.6
Rentabilita ...........................................................................................................72
2.9.7
Ukazatel zadluženosti .........................................................................................73
ZÁVĚR .....................................................................................................................................74 Zdroje ........................................................................................................................................76 Seznam grafů ............................................................................................................................81 Seznam tabulek .........................................................................................................................82 Seznam obrázků ........................................................................................................................84
ÚVOD Cílem diplomové práce je vytvoření podnikatelského plánu na založení minimlékárny. V dnešní době, kdy klesá důvěra lidí k dováženým výrobkům a roste zájem o české výrobky, nejlépe bez konzervačních a jiných přidaných látek, vidím v nápadu založit a provozovat minimlékárnu velký potenciál. Účelem práce je zjistit, zda je možné s minimlékárnou na trhu uspět a být finančně efektivní. V teoretické části popíši všechny důležité náležitosti, které by měl podnikatelský plán obsahovat. Dále se zaměřím na interní a externí prostředí podniku, které bude minimlékárnu ovlivňovat. Z analýz využívaných pro zmapování externího prostředí blíže popíši PEST analýzu, Porterův model pěti sil, analýzu odvětví, metodu tvorby scénářů a 4C analýzu. Z analýz využívaných pro prozkoumání interního prostředí blíže představím analýzu vnitřních zdrojů podniku a finanční analýzu. Ve Finanční analýze se budu zabývat ukazateli rentability, ukazateli aktivity, ukazateli likvidity a ukazateli zadluženosti podniku. Z těchto zmíněných metod však v praktické části aplikuji jen některé. Zpracuji SWOT analýzu, jež je kombinací interního a externího prostředí. V praktické části se zaměřím na samotný podnikatelský plán Minimlékárny Dlouhá Ves, s. r. o. V jednotlivých krocích aplikuji doporučené náležitosti, které by podnikatelský plán měl obsahovat. Těmito náležitostmi jsou charakteristika společnosti, externí prostředí, interní prostředí, marketingový plán, realizační plán a finanční plán. Charakteristika společnosti bude obsahovat popis společnosti a nabízené produkty. Z externího prostředí na minimlékárnu aplikuji PEST analýzu a Porterův model pěti sil. Interní prostředí podniku popíši pomocí Analýzy vnitřních zdrojů podniku. Po analýze externího a interního prostředí již budu moci přikročit k sestavení SWOT analýzy, v níž identifikuji silné a slabé stránky minimlékárny, příležitosti a hrozby. V marketingovém plánu budu zpracovávat marketingový výzkum a marketingový mix. Ve finančním plánu budou zahrnuty finanční výkazy, jako je výkaz zisku a ztrát, cash-flow, rozvahy a poměrové ukazatele. Poslední částí diplomové práce bude závěr, ve kterém vyhodnotím získané informace a výsledky finančního plánu. Zhodnotím možná rizika, nebo příležitosti projektu, nastíním možný budoucí vývoj a poskytnu doporučení.
9
1
TEORETICKÁ ČÁST
1.1 Podnikatelský plán Ještě před zahájením podnikatelské činnosti by si měl podnikatel vypracovat podnikatelský plán. Jedná se o písemný dokument, ve kterém jsou popsány všechny vnitřní a vnější činnosti, které souvisejí s danou podnikatelskou činností. Vytvořením podnikatelského plánu si podnikatel může ověřit, do jaké míry je plán reálný a životaschopný. Podnikatel zjistí, kolik bude potřebovat finančních prostředků, cizích zdrojů a jaké jsou možnosti jejich zhodnocení. Během zpracování podnikatelského plánu si podnikatel může ujasnit, jakým způsobem osloví zákazníky, jakým způsobem se bude odlišovat od konkurence, kolik zaměstnanců bude potřebovat, zda bude disponovat dostatečnou výrobní kapacitou i v případě, že poptávka po produktu poroste apod. Většina podnikatelů však vypracovává podnikatelský plán jako podklad pro finanční instituce a potencionální investory, díky kterým může podnikatel získat chybějící finanční prostředky.(www.businessinfo.cz, 2013)
1.1.1 Osnova podnikatelského plánu Jak má osnova podnikatelského plánu vypadat, není přesně stanoveno. Může vypadat například takto: 1. Titulní list 2. Obsah 3. Úvod, účel a pozice dokumentu 4. Shrnutí 5. Popis podnikatelské příležitosti 6. Cíle firmy a vlastníků 7. Potenciální trhy 8. Analýza konkurence 9. Marketingová a obchodní strategie 10. Realizační projektový plán 11. Finanční plán a ekonomický plán 12. Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu 13. Přílohy (Srpová J. a kolektiv, 2011; www.businessinfo.cz, 2013)
10
Titulní list Titulní strana by měla celý dokument představit, shrnout, o co se jedná. Na titulní straně by měl být uveden obchodní název, logo firmy, název podnikatelského plánu, jméno autora, datum založení. Dále může být v podnikatelském plánu uvedeno prohlášení. (Srpová J. a kolektiv, 2011; www.businessinfo.cz, 2013)
Obsah Obsah zařazujeme před samotný text podnikatelského plánu. Pomáhá snadněji a rychleji vyhledávat požadovanou informaci. Samotný rozsah obsahu by měl být na jednu až jednu a půl strany. V obsahu by měly být uvedeny nadpisy první, druhé a třetí úrovně.(Srpová J. a kolektiv,2011; www.businessinfo.cz, 2013)
Úvod, účel a pozice dokumentu Úvod je umístěn na počátku podnikatelského plánu. Toto umístění je zvoleno především proto, aby nedošlo k nedorozumění mezi autorem a osobou, která bude podnikatelský plán číst. V úvodu jsou uváděny důvody tvorby podnikatelského plánu nebo například informace, pro koho byl podnikatelský plán napsán. (Srpová J. a kolektiv,2011; www.businessinfo.cz, 2013)
Shrnutí Jedná se o podrobnější úvod podnikatelského plánu. Shrnutí by mělo být jakási návnada pro čtenáře a mělo by být obsažené na 1-2 stranách. Po přečtení by měl čtenář mít představu o charakteristice firmy, předmětu podnikání, cílech, finančním zajištění, nákladech, tržbách, ekonomických ukazatelích, finančních ukazatelích a možných rizicích. Ve shrnutí by se měl čtenář dočíst zejména o:
Jménech společníků/zakladatelů společnosti
Popisu nabízeného produktu
Trhu, na kterém bude společnost působit
SWOT analýze
Úspěšné strategii
Finančních datech
Cílem shrnutí je zaujmout čtenáře (potencionální investory, bankovní instituce) a tím je „donutit“ přečíst celý podnikatelský plán a případně investovat/půjčovat peníze. (Srpová J. a kolektiv, 2011; www.smallbusinessbc.ca, 2010)
11
Popis podnikatelské příležitosti V této části bychom měli představit podnikatelskou příležitost, v našem případě výstavbu minimlékárny. Zde musí být poskytovaný produkt dostatečně popsán a rozveden do nejmenších detailů. Podnikatel by měl prezentovat svůj produkt jako výjimečný, jako produkt, který se liší od konkurence. Produkt, který vyplní mezeru na trhu. Zaměříme se zejména na:
Popis produktu
Konkurenční výhodu produktu
Užitek produktu pro zákazníka
V popisu produktu se dozvíme, jak bude náš produkt vypadat a jaké bude mít vlastnosti. Je zde také uvedeno, zda se jedná o nový výrobek, nebo o výrobek, který již má na trhu své místo. Produkt by měl mít určitou konkurenční výhodu, aby byl lepší než nabídky od konkurentů. Především v dnešní době je dobré konkurenční výhodu mít, protože je spousta konkurentů, kteří chtějí získat co nejvíce zákazníků. (Srpová J. a kolektiv, 2011; www.sba.gov) Cíle firmy a vlastníků Zaměřujeme se na cíle firmy, cíle vlastníků a manažerů, další pracovníky firem a poradce. Nejprve si stanovíme vizi, abychom věděli, jakým směrem se chce podnik dále ubírat. Z vize poté stanovíme cíle, které by měly být specifické, měřitelné, atraktivní, reálné a termínované, tedy SMART. Dále představíme klíčové osobnosti projektu a jejich role od začátku po konec projektu. Určíme počet zaměstnanců, jejich kvalifikaci a věkové složení. (Srpová J. a kolektiv,2011; www.businessinfo.cz, 2013)
Potenciální trhy Podnik může být úspěšný pouze v případě existence trhu, který bude mít zájem o naše produkty. V podnikatelském plánu zmiňujeme informace o celkovém trhu a o cílovém trhu. „Musíme přesně určit, co je celkový trh a na který cílový trh v rámci celkového trhu se chceme zaměřit. Celkový trh zahrnuje všechny myslitelné možnosti využití daného výrobku nebo služby.“ (Srpová J. a kolektiv, str. 19, 2011) Do podnikatelského plánu uvádíme jeden vybraný cílový trh a popisujeme jeho specifické znaky.(Srpová J. a kolektiv, 2011; www.businessinfo.cz, 2013)
12
Analýza konkurence V podnikatelském plánu je velice důležité udělat analýzu konkurence. Nejprve si určíme podniky, které působí na stejném trhu a prodávají stejné nebo podobné produkty. Na trhu však působí i konkurenti, kteří v současné době nepředstavují velkou hrozbu, ale do budoucna mohou podnik také ohrožovat. (Srpová J. a kolektiv, 2011; www.sba.gov) Marketingová a obchodní strategie Marketingová strategie Marketingová strategie se zabývá třemi hlavními typy rozhodnutí:
Výběr cílového trhu
Určení tržní pozice produktu
Rozhodnutí o marketingovém mixu
Základem pro výběr cílového trhu je tržní segmentace. „Při výběru segmentu zvažujeme jeho velikost a kupní sílu, na základě kterých určíme hodnotu segmentu.“ (Srpová J. a kolektiv, str. 22, 2011) Musíme si určit, kde se chceme na trhu nacházet. Hlavním cílem je dostat produkt do povědomí zákazníků. Abychom určili tržní pozici produktu, postupujeme následovně:
Určíme možné konkurenční výhody našeho produktu, na kterých můžeme „stavět“
Určíme důležitou konkurenční výhodu pro spotřebitele
Určíme efektivní způsob komunikace a propagace dané výhody
Dalším krokem rozhodneme o marketingovém mixu, který zohledňuje tržní segment a vybranou pozici na trhu. Nejznámější marketingový mix 4P tvoří:
Product (produkt)
Price (cena)
Place (distribuce)
Promotion (propagace) (Srpová J. a kolektiv, 2011; www.businessinfo.cz, 2013)
Realizační projektový plán Při sestavení podnikatelského plánu je velice důležité sestavení časového harmonogramu všech činností a jejich dodavatelských zajištění. Prvním krokem je stanovení jednotlivých kroků a aktivit, kterých chceme dosáhnout. Dále musí podnik určit termíny, kdy má být aktivit dosaženo. (Srpová J. a kolektiv, 2011; www.businessinfo.cz, 2013)
13
Finanční plán Finanční plán znázorňuje předchozí kroky podnikatelského plánu v číslech. Ukazuje, do jaké míry je podnikatelský plán ekonomicky reálný. „Výstupy finančního plánu tvoří zejména plán nákladů, plán výnosů, plán peněžních toků, plánovaný výkaz zisku a ztráty, plánovaná rozvaha, finanční analýza, výpočet bodu zvratu, hodnocení efektivnosti investic, plán financování aj.“ (Srpová J. a kolektiv, str. 28, 2011) Firmy, které začínají s podnikáním, potřebují prostředky například na samotné založení firmy, na koupi dlouhodobého hmotného a oběžného majetku, na zahájení podnikatelské činnosti aj. Tato část je důležitou součástí celého podnikatelského plánu a je dobré jí věnovat dostatečné množství času a pozornosti. (Srpová J. a kolektiv, 2011; www.smallbusinessbc.ca, 2010)
Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu V této kapitole bychom měli dokázat, že víme, jaké jsou silné a slabé stránky, ale také příležitosti a hrozby podnikatelského plánu. Vhodným znázorněním může být například SWOT analýza. Realizace podnikatelského plánu s sebou nese riziko nežádoucí odchylky od stanoveného cíle. Připravit se předem na možná rizika pomůže analýza rizik. Tato analýza nám může naznačit pravděpodobnosti rizikových situací a možnosti, jak nastalou situaci řešit. Pokud již máme určená možná rizika, můžeme také připravit obranná opatření. Tímto opatřením může být například diverzifikace, dělení rizika, transfer rizika, pojištění. (Srpová J. a kolektiv, 2011)
Přílohy Každý podnikatelský plán je jiný a proto nemůžeme přesně stanovit, co všechno má příloha obsahovat. Můžeme tam zařadit například:
Životopisy klíčových osobností
Výpis z obchodního rejstříku
Analýzu trhu
Zprávy, články
Podklady z finanční oblasti
Obrázky výrobků a prospekty
Technické výkresy
Důležité smlouvy (Srpová J. a kolektiv, 2011; www.businessinfo.cz, 2013)
14
1.2 Externí analýza Management společnosti by měl přednostně dobře zanalyzovat okolní prostředí, aby dokázal identifikovat jeho povahu a faktory, které jej ovlivňují. Po provedení analýzy externího prostředí je snazší se zaměřit na činnost, která je perspektivní a efektivní. Výsledkem tedy je, že management společnosti může snáze stanovit strategii, jež bude odpovídat okolí společnosti. Externí analýzu rozdělujeme na dvě části – makrookolí a mikrookolí. Do makrookolí můžeme zařadit zejména PEST analýzu, metodu tvorby scénářů a metodu 4C. Mikrookolí můžeme popsat analýzou odvětví a Porterovým modelem pěti sil. (www.strateg.cz)
1.2.1 PEST analýza PEST analýza je jednou z možností pro analýzu faktorů vnějšího prostředí organizace. Tyto faktory by mohly pro organizaci znamenat určité příležitosti, ale také hrozby. V analýze se zaměřujeme na 4 faktory. Jedná se o faktory Politicko-právní, Ekonomické, Sociálně-kulturní a Technologické (technické). U těchto faktorů předpokládáme, že mohou organizaci více či méně ovlivnit. Proto při plánování budoucího vývoje organizace je nutné brát tyto aspekty v úvahu. (Grasseová, 2010; Kovář, 2008; Miller, 2011; www.free-management-ebooks.com, 2013)
Politicko-právní faktory Do těchto faktorů můžeme zařadit daňové zákony, cenovou politiku, omezování dovozu a vývozu, ochranu životního prostředí, politickou stabilitu, podmínky zaměstnávání různých skupin obyvatelstva, či politický vliv různých skupin. Je důležité sledovat zákony, návrhy a chování regulačních orgánů, které jsou pro oblast, ve které firma působí, nebo se chystá působit, významné. Faktory: pracovní právo, regionální nestabilita, zákon na ochranu spotřebitele, zákon na ochranu životního prostředí, antimonopolní zákon, stabilita vlády, sociální politika, regulace zahraničního obchodu, politika zdanění. (Grasseová, 2010; Kovář, 2008; Miller, 2011; www.free-management-ebooks.com, 2013)
Ekonomické faktory Ekonomické prostředí napomáhá při odhadu ceny pracovní síly, cen produktů a služeb.
15
Do těchto faktorů můžeme zařadit například daňovou politiku, měnovou stabilitu, různé makroekonomické ukazatele, ale také například přístupy k finančním zdrojům. V případě expanze na cizí trhy by společnost měla sledovat i vývoj ekonomiky daného trhu. Faktory: trendy vývoje HDP, ekonomické cykly, úrokové sazby, vývoj peněžní zásoby, míra inflace, míra nezaměstnanosti, DPH, spotřební daně, obchodní deficit nebo přebytek, měnový kurz, výši a vývoj daňových sazeb, disponibilita a cena energií. (Grasseová, 2010; www.freemanagement-ebooks.com, 2013)
Sociální faktory Do
sociálního
prostředí
můžeme
zařadit
například
demografické
charakteristiky,
makroekonomické charakteristiky trhu práce, dostupnost pracovní síly nebo pracovní zvyklosti. Je důležité, aby podnik zkoumal postoje, trendy životního stylu, etnické a náboženské otázky a strukturu obyvatelstva, protože všechny tyto aspekty ho mohou ve větší či menší míře ovlivňovat. Faktory: velikost populace, věková struktura, pracovní preference, geografické rozložení, rozdělení příjmů, míra nezaměstnanosti, diverzita pracovní síly. (Grasseová, 2010; www.freemanagement-ebooks.com, 2013)
Technologické (technické) faktory V době nových a rychle se vyvíjejících se technologií je velice důležité mít přehled o nových technických a technologických změnách. Do technologických faktorů řadíme například infrastrukturu, podporu vlády v oblasti výzkumu, nové vynálezy a objevy, rychlost realizace nových technologií, rychlost morálního zastarávání a nové technologické aktivity. Faktory: doprava, suroviny, elektrická energie, telekomunikace, vzdělání, patenty. (Grasseová, 2010; www.free-management-ebooks.com, 2013)
16
Tabulka 1 Možné faktory použité při PEST analýze Ekonomické faktory
Politicko-právní faktory
Trendy vývoje HDP
Antimonopolní opatření
Ekonomické cykly
Zákony na ochranu životního prostředí
Úrokové sazby
Politika zdanění
Vývoj peněžní zásoby
Regulace zahraničního obchodu
Míra inflace
Sociální politika
Míra nezaměstnanosti
Stabilita vlády
Disponibilita a cena energií Sociálně-kulturní faktory
Technologické faktory
Demografický vývoj
Vládní výdaje na výzkum a vývoj
Rozdělování důchodů
Trendy ve vývoji a výzkumu
Mobilita obyvatelstva
Rychlost technologických změn
Vývoj životní úrovně a životního stylu
Míra zastarávání technologií
Míra vzdělanosti obyvatelstva
Vládní přístup k výzkumu a vývoji
Přístup k práci Zdroj: KOVÁŘ, 2008. Sledováním a analýzou výše uvedených faktorů, můžeme získat poměrně mnoho informací o externím okolí podniku. Sledujeme především ty faktory, které mají pro společnost velký význam a přímo jí mohou ovlivňovat. (Grasseová, 2010)
1.2.2 Metoda tvorby scénářů Metoda tvorby scénářů napomáhá vytvářet scénáře, které mohou v budoucnu nastat. Nabízí nám omezený počet scénářů, které můžeme následně porovnávat. Můžeme říci, že existují pouze dva typy tvorby scénářů. 1. Tvorba scénářů na základě faktorů – metodu využíváme v případě malého počtu ovlivňujících faktorů. 2. Tvorba předem stanoveného počtů scénářů – metodu využíváme v případě velkého množství faktorů a vytváříme vzájemně odlišné varianty například optimistická, realistická a pesimistická varianta. (Kovář, 2008) 17
Při tvorbě podnikatelského plánu předem nemůžeme dokonale předpovědět, jak se bude trh vyvíjet. Můžeme se pouze domnívat, jakým směrem se trh bude ubírat, a proto se v podnikatelském plánu vytvářejí scénáře možných výsledků. V mém podnikatelském plánu vycházíme z expertních odhadů odborníků, kteří se v tomto prostředí pohybují a podle těchto odhadů jsem stanovila realistický scénář a od něj se odvíjející pesimistický a optimistický scénář. (www.napadroku.cz, 2012)
1.2.3 Metoda 4C Metodu využívají především podniky, které nechtějí působit pouze na lokálním trhu, ale chtějí expandovat i na další trhy. Poté, co se podnik rozhodne expandovat, by si měl ujasnit, zda expandovat pouze v tuzemsku, v rámci kontinentu nebo do celého světa. Název metody je vytvořen z počátečních písmen anglických slov Customers, Country, Competition, Costs. (Kovář, 2008)
Obrázek 1 Metoda 4C
Zdroj: KOVÁŘ, 2008. Touto metodou se v praktické části zabývat nebudu, proto ji ani zde nebudu blíže rozepisovat.
1.2.4 Analýza odvětví Odvětví vytváří skupina firem, která nabízí stejné nebo podobné produkty a snaží se získat stejného zákazníka. Abychom mohli určit hranice odvětví, musíme identifikovat relevantní trh.
18
Určení hranic odvětví je velice složité, především z důvodu propojení jednotlivých odvětví. Základní otázky, které si při aplikaci této analýzy pokládáme: 1. Jaká je základní charakteristika odvětví? 2. Jaká je struktura odvětví? 3. Jaké jsou hybné a změnotvorné síly odvětví? 4. Jaké jsou klíčové faktory úspěchu v daném odvětví? (Sedláčková, 2006)
Základní charakteristika odvětví Odvětví vytváří skupina podniků, které nabízí substituční výrobky, tzn. výrobky, které mají společné
vlastnosti
a
jsou
zacílené
na
stejnou
skupinu
zákazníků.
Základními
charakteristikami jsou tyto faktory: -
velikost trhu,
-
geografický rozsah konkurence,
-
vývoj trhu,
-
konkurenti,
-
zákazníci,
-
míra vertikální integrace,
-
vstupní bariéry,
-
výstupní bariéry,
-
diferenciace produktu,
-
míra hospodárnosti (Kovář, 2008)
Struktura odvětví Abychom mohli provádět analýzy, musíme nejdříve pochopit strukturu odvětví. Podnik si musí určit, kde se v dané struktuře nachází a kde se plánuje nacházet v budoucnu. Obvykle se jedná o dynamické prostředí, proto by podnik měl sledovat vývoj odvětví. (Kovář, 2008) Mapa strategických konkurenčních skupin Jedná se o „analytický nástroj, který rozděluje firmy v odvětví tak, že každá jejich skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií, podniky konkurující na podobném základě nebo s podobnými záměry.“ (Kovář, str. 90, 2008) Mapa konkurenčních skupin vzniká zaznamenáním pozic jednotlivých firem do grafu. Pro podnik můžeme využít například tyto proměnné:
Obrat
Velikost organizace 19
Šíře sortimentu
Cenová politiky
Prostorové krytí segmentů
Distribuční kanály
Jednotlivé prvky marketingové strategie
Marketingové výdaje
Zaměření na cílové segmenty (Kovář, 2008) Obrázek 2 Mapa konkurenčních skupin
Zdroj: Sedláčková, 2006. Hybné změnotvorné síly odvětví Jednotlivá odvětví se během času vyvíjí a charakterizují je trendy, na které by měl podnik strategicky reagovat. „Většina odvětví prochází pěti etapami, přičemž změny, které během tohoto vývoje probíhají, znamenají pro podnik různé hrozby a příležitosti.“ (Kovář, str. 93, 2008) Síly, které odvětví nejvíce ovlivňují, se nazývají hybné změnotvorné síly. Mezi nejčastější patří: 1. Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví 2. Noví zákazníci a způsob užívání produktu 3. Výrobkové inovace a změny technologii 4. Nové formy marketingu 20
5. Vstup nebo odchod významné firmy 6. Rostoucí globalizace 7. Změny nákladové efektivnosti 8. Hybné síly plynoucí z makrookolí (Kovář, 2008) Obrázek 3 Životní cyklus odvětví
Zdroje: KOVÁŘ, 2008 Vznik V této etapě se podniky snaží rozvíjet trh a své specifické přednosti. Jejich cílem je získání vysokého podílu na trhu a přilákání co největšího počtu zákazníků. Tím si pak podnik může vybudovat co nejstabilnější konkurenční pozici. Podnik potřebuje kapitál, aby mohl investovat například do výzkumu, vývoje, prodeje a servisu. V případě, že podnik kapitál nemá a nepovede se mu získat investora nebo partnera, měl by toto odvětví opustit. (Sedláčková, 2006)
Růst V etapě růstu si musí podnik především upevnit svou pozici na trhu. Hlavním cílem v této etapě je zachovat si konkurenční pozici a co nejrychleji zvýšit podíl. V případě růstu trhu se dá předpokládat přírůstek nových podniků. Proto je důležité svoji pozici na trhu neustále upevňovat, přiklonit si na svou stranu co nejvíce zákazníků a tím vybudovat vysoké vstupní bariéry. Pokud podnik poroste, znamená to, že je o jeho produkty nebo služby zájem. 21
Manažeři dělají svojí práci dobře a podnik je ziskový. Podnik by se měl snažit vstoupit do nových segmentů nebo na mezinárodní trhy. (Sedláčková, 2006) Dospělost V této fázi se poptávka zvyšuje už jen pozvolna, ale cenová a výrobková konkurence se zvyšuje. Podniky mezi sebou bojují a díky snižování cen nebo zlepšování produktů si přebírají zákazníky. (Sedláčková, 2006) Dozrání Poptávka již téměř neroste a v určitém okamžiku dosahuje svého maxima. V této fázi je důležité mít zmapované chování konkurentů. Svou pozici si podnik udrží především investováním prostředků na udržení pozice, vývojem svých dovedností a předností. (Sedláčková, 2006)
Úpadek Začíná klesat poptávka po výrobcích v odvětví. Podniky se musí rozhodnout, zda v odvětví setrvat a pokusit se nepříznivý vývoj změnit, nebo z něj odejít. Odvětví opouštějí především podniky se slabou pozicí na trhu. Podniky se silnou pozicí na trhu investují do vhodně zvolených výrobků a trhu nebo snižují počet segmentů. (Sedláčková, 2006) Klíčové faktory úspěchu Klíčovým faktorem úspěchu může být nějaká specifická přednost, která plyne z dovedností nebo vlastnictví zdrojů nebo také stav, kterého firma musí dosáhnout, aby dosáhla úspěchu. Tyto faktory mohou patřit k organizačním schopnostem, technologii, výrobě nebo marketingu. Hlavním úkolem strategické analýzy je jejich identifikace. Důležité je se zaměřit především na faktory, které jsou pro dlouhodobou úspěšnost podniku rozhodující. (Kovář, 2008)
1.2.5 Porterův model pěti konkurenčních sil Jedná se o analýzu mikrookolí podniku. Předpokladem tohoto modelu je fakt, že strategickou pozici podniku v daném odvětví určuje působení pěti činitelů. Důležitost těchto faktorů se odvíjí od jednotlivých odvětví, která jsou jedinečná a mají vlastní strukturu. (Grasseová, 2010)
22
Obrázek 4 Porterův model pěti sil
Zdroj: KOVÁŘ, 2008 Nově vstupující Vstup nových konkurentů je závislý na vstupních bariérách, které se váží ke konkrétnímu odvětví. Nejobvyklejšími bariérami vstupu na trh jsou: 1) Úspory z rozsahu 2) Kapitálová náročnost vstupu 3) Přístup k distribučním kanálům 4) Očekávaná reakce zavedených firem 5) Legislativa a vládní zásahy 6) Diferenciace výrobků V podstatě nemůžeme říci, které vstupní bariéry jsou důležitější. To, jak je trh pro nové konkurenty zajímavý, je závislé na výšce vstupních a výstupních bariér. Pokud budou bariéry vstupu na trh příliš vysoké, můžeme říci, že hrozba nově vstupující konkurence je nízká. (Grasseová, 2010; Kovář, 2008)
Současní konkurenti Dochází zde k boji mezi podniky, které se již na trhu pohybují. Velikost rivality závisí na konkrétní situaci v daném odvětví. Pokud odvětví stagnuje nebo se zmenšuje, zvyšuje se rivalita v odvětví a naopak. To je dáno tím, že podniky mohou získat vyšší podíl na trhu pouze na úkor konkurence. Dalším důležitým faktorem, který působí na konkurenční boje, jsou vysoké fixní náklady. Tyto konkurenční boje probíhají na trzích každý den a podniky proto využívají různé nástroje, které jim pomáhají ochránit stávající pozici na trhu. 23
Nejvyužívanějšími nástroji jsou cena, poskytované služby, kvalita, reklamní kampaň, distribuční cesty a nové výrobky. Z tohoto důvodu je důležité si uvědomit, jakým způsobem můžeme naši pozici vůči konkurentům zlepšit. (Grasseová, 2010) Dodavatelé Pro organizaci je velice rizikové mít pouze jednoho dodavatele. V případě smluvního vztahu pouze s jedním dodavatelem, na kterém bude organizace závislá, bude mít dodavatel vysokou vyjednávací sílu. Na trhu, na kterém působí malé množství dodavatelů, můžeme předpokládat vyšší sílu konkurence, zvyšování cen nebo snižování kvality dodávaného zboží a služeb. Je proto velice důležité si určit, jakým způsobem bude organizace zajišťovat své dodavatelskoodběratelské vztahy. (Grasseová, 2010; Kovář, 2008) Zákazníci Trh se stává nepřitažlivým v případě vysoké vyjednávací síly zákazníků. Vysokou vyjednávací silou se zákazníci snaží snižovat ceny, požadují lepší kvalitu a více služeb a v neposlední řadě vytvářejí konkurenční boje. „Síla zákazníků se zvyšuje, jestliže jsou koncentrováni a organizování, jestliže výrobek pro ně tvoří výraznou část jejich nákladů, jestliže výrobky nejsou diferencované, dále pak pokud jsou náklady spojené se změnou nakupovaného výrobku pro zákazníka nízké a v neposlední řadě pokud je zákazník vzhledem ke svým nízkým ziskům citlivý na cenu.“ (Grasseová str. 192, 2010), (Grasseová, 2010) Substituty a komplementy Substituční výrobek je takový výrobek, který slouží podobnému nebo stejnému účelu jako produkty, které jsou poskytovány v odvětví. Pokud v odvětví potenciálně nebo reálně hrozí, že naše produkty budou nahraditelné, je pro nás toto odvětví neatraktivní. Proto je důležité sledovat vývoje cen u substitučních produktů. „Hrozba substituce může nabývat několika různých podob: 1. Hrozba substituce produktu produktem 2. Hrozba substituce potřeby 3. Hrozba generické substituce 4. Hrozba absolutní substituce“ (Kovář, str. 114, 2008), (Kovář, 2008)
1.3 Interní analýza Po analýze externího prostředí bychom měli přistoupit k interní analýze, kde by se měl management společnosti zaměřit na analýzu zdrojů a schopností vlastního podniku. 24
1.3.1 Analýza vnitřních zdrojů podniku Hlavním úkolem analýzy je získání informací o vnitřním prostředí podniku a posoudit, jak je podnik konkurenceschopný. Dále má určit jaké jsou silné a slabé stránky podniku. Základní typy zdrojů v podniku jsou:
Hmotné zdroje
Nehmotné zdroje
Finanční zdroje
Lidské zdroje (Sedláčková, 2006)
Hmotné zdroje Do hmotných zdrojů řadíme například haly, stroje, sklady, pozemky a další vybavení. Při analýze zjišťujeme jejich počet, kapacitu, technický stav nebo například zastaralost. (Kovář, 2008)
Nehmotné zdroje Do skupiny nehmotných zdrojů zařazujeme například licence, patenty, know-how, image a značku. (Kovář, 2008) Finanční zdroje Finanční zdroje rozdělujeme na zdroje vlastní a zdroje cizí. Po provedení analýzy podnik zjistí, kolik má zdrojů k dispozici. (Sedláčková, 2006) Lidské zdroje V této skupině máme počet a strukturu všech pracovníků naší firmy, rozdělených například podle kvalifikace. (Sedláčková, 2006)
1.4 SWOT analýza Jakmile máme analýzu interního a externího prostředí hotovou, můžeme sestavit SWOT analýzu, která je kombinací interního (silné a slabé stránky podniku) a externího prostředí (příležitosti a hrozby). Díky této analýze můžeme zhodnotit fungování podniku a nalézt možné hrozby nebo naopak příležitosti pro rozvoj podniku. Na SWOT analýzu by se nemělo zapomínat při strategickém řízení firmy, protože jednotlivé výstupy SWOT analýzy můžeme využít při plánování strategie podniku. Název analýzy vychází z počátečních písmen anglických slov: 25
Strengths (silné stránky)
Weaknesses (slabé stránky)
Opportunities (příležitosti)
Threats (hrozby)
Vnitřní prostředí podniku určuje, jaké jsou jeho silné a slabé stránky. Silné a slabé stránky může organizace ovlivňovat. Své stránky by měla organizace posuzovat s ohledem na konkurenci. Při vnitřní analýze by se podnik měl zaměřit například na technickou a technologickou úroveň, financování podniku, vztah se zákazníky, dodavatele. Do vnějšího prostředí podniku zařazujeme příležitosti a hrozby. Tyto faktory firma nemůže nijak ovlivňovat. Cílem analýzy vnějšího prostředí podniku je vymezení možných příležitostí a hrozeb. Tyto hrozby se však postupem času mohou měnit a proto je potřeba je neustále sledovat. Při analýze vnějšího prostředí by měl podnik sledovat například demografické vlivy, kulturní faktory, ekonomické faktory, politické a legislativní vlivy nebo třeba potencionální konkurenci. (www.ipodnikatel.cz, 2011) Obrázek 5 SWOT analýza
Vnitřní prostředí
Silné stránky
Slabé stránky
Vnější prostředí
SWOT analýza
Příležitosti
Hrozby
Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
1.5 Finanční plán Při rozhodování o realizaci podnikatelského záměru se zaměřujeme také na finanční plán. Finanční plán poskytuje základní informace pro rozhodnutí o přijetí nebo zamítnutí projektu. V tomto plánu jsou zachyceny propočty jednotlivých ukazatelů ekonomické efektivnosti. 26
Nejpoužívanějšími ukazateli jsou ukazatele rentability, likvidity, aktivity a zadluženosti. Data, která jsou potřebná pro výpočty těchto ukazatelů, získáváme z účetních dokumentů. Těmito dokumenty jsou rozvaha a výkaz zisků a ztrát. (www.ipodnikatel.cz, 2011)
1.5.1 Výkaz zisků a ztrát Ve výkazu zisků a ztrát jsou zaznamenány náklady a výnosy, které se podílejí na tvorbě hospodářského výsledku. Výkaz ukazuje, zda ve sledovaném období dosáhl daný podnik zisku nebo ztráty Tento výsledek hospodaření je poté zobrazen v rozvaze. Z jednotlivých ekonomických
ukazatelů
má
výsledek
hospodaření
jednoznačnou
prioritu.
(www.ipodnikatel.cz, 2011)
1.5.2 Rozvaha Rozvaha je jedním ze základních výkazů účetní závěrky. Je v ní zaznamenán majetek podniku na straně aktiv a zdroje, kterými je tento majetek krytý na straně pasiv. Rozvahu sestavujeme na začátku podnikání, tzv. počáteční rozvahu a poté sestavujeme rozvahu na konci každého období. Pokud je rozvaha sestavena správně musí splňovat základní bilanční rovnici, to znamená, že celková aktiva se musí rovnat celkovým pasivům. (www.ipodnikatel.cz, 2011) Obrázek 6 Rozvaha
Zdroj: www.ucetnikavarna.cz
27
1.5.3 Ukazatele likvidity Ukazatel likvidity je jedním z možných ukazatelů používaných při tvorbě podnikatelského plánu. Podnikatelský plán v této práci je tvořen na nový podnik, takže ukazatel likvidity nevyužijeme. Ukazatel likvidity nám ukazují, do jaké míry je podnik schopný dostát svým závazkům. Můžeme říci, že likvidita je tou schopností podniku, která dokáže přeměnit majetek na prostředky, které podnik využívá k pokrytí závazků. Existují tři způsoby vyjádření platební schopnosti: 1. Okamžitá (peněžní) likvidita 2. Pohotová likvidita 3. Běžná likvidita (Grünwald, 2002) Ukazatel okamžité likvidity Ukazateli okamžité nebo také peněžní likvidity se říká pravidlo „one to five rule“. Toto pravidlo nám říká, že podnik by měl být schopen okamžitě zaplatit své krátkodobé závazky alespoň z jedné pětiny. Proto se za minimální hodnotu ukazatele považuje 0,2. Ideální hodnota ukazatele by se měla pohybovat v intervalu od 0,6 - 1,1. (Grünwald, 2002)
Ukazatel pohotové likvidity Ukazatel pohotové likvidity testuje tzv. inkasní riziko. Tento ukazatel „poměřuje pouze pohotová oběžná aktiva ke krátkodobým dluhům.“ (Grünwald, Str. 64, 2002) Jistota úhrady krátkodobých peněžních závazků roste s ukazatelem pohotové likvidity. Čím je ukazatel vyšší, tím vyšší je jistota úhrady závazků. Ideální hodnota ukazatele by se měla pohybovat v intervalu od 1,0 – 1,5. (Grünwald, 2002)
Ukazatel běžné likvidity Ukazatel běžné likvidity nám říká, kolikrát oběžná aktiva pokryjí krátkodobé závazky podniku. Můžeme také říci, že ukazatel běžné likvidity nám ukazuje, kolikrát je podnik 28
schopen uspokojit své krátkodobé věřitele v případě, že by všechen svůj krátkodobý oběžný majetek prodal. Čím vyšší hodnota ukazatele vyjde, tím lepší je platební schopnost společnosti. Ideálně by se hodnota měla pohybovat v intervalu 1,5 – 2,5. (Grünwald, 2002)
1.5.4 Ukazatele rentability Ukazatel rentability nám ukazuje, jak je podnik schopný vytvářet nové zdroje a jak je schopný pomocí investovaného kapitálu dosahovat zisku. U ukazatelů rentability využíváme dva základní účetní výkazy, a to výkaz zisku a ztrát a rozvahu. Pro zjištění výnosnosti vloženého kapitálu nejčastěji využíváme: 1. Rentabilitu celkového kapitálu 2. Rentabilitu vlastního kapitálu 3. Rentabilitu tržeb 4. Rentabilitu nákladů (Grünwald, 2002) Rentabilita celkového kapitálu (ROA) Rentabilitou celkového kapitálu vyjadřujeme celkovou efektivnost podniku, ale také například produkční sílu nebo výdělečnou schopnost. Nehodnotíme zde finanční strukturu, ale hodnotíme reprodukční schopnost kapitálu. Ukazatel rentability celkového kapitálu vyjadřujeme jako poměr zisku před úroky a zdaněním k celkovému vloženému kapitálu. (Grünwald, 2002; Fotr, 2005)
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) Rentabilitou vlastního kapitálu poskytujeme investorům informaci o tom, zda je jejich kapitál efektivně reprodukován. Pokud ukazatel poroste, může to znamenat například zlepšení výsledku hospodaření nebo zmenšení podílu vlastního kapitálu v podniku. Aby investoři vkládali svůj kapitál, měl by ukazatel rentability vlastního kapitálu být vyšší než je úroková
29
míra bezrizikových cenných papírů. Rentabilitu vlastního kapitálu vyjadřujeme, kolik zisku připadne na 1 Kč vlastního kapitálu. (Grünwald, 2002; Fotr, 2005)
1.5.5 Ukazatele aktivity Pomocí ukazatele aktivity můžeme zjistit, jakou rychlostí, s jakou účinností a s jakou intenzitou podnik svůj majetek využívá. Kolikrát hodnota tržeb převyšuje hodnotu určité položky aktiv, nám říká ukazatel obratu. (Grünwald, 2002) Ukazatel celková aktiva Tento ukazatel nám vyjadřuje jak efektivně a jak intenzivně jsou využívány budovy, stroje a zařízení. Udává hodnotu tržeb, které byly získány z 1 Kč dlouhodobého hmotného majetku. (Grünwald, 2002)
Ukazatel obratu zásob Ukazatel obratu zásob vyjadřuje, kolikrát se v daném období zásoby přemění na jiné druhy oběžných aktiv až k prodeji výrobků a další nákup zásob. Ukazatel doby obratu zásob je vymezen jako poměr tržeb a průměrného stavu zásob. (Kovář, 2008)
Ukazatel doby obratu zásob Ukazatel určuje intenzitu využití zásob. Vyjadřuje dobu trvání jedné obrátky ve dnech. Pokud je počet obrátek malý, hrozí riziko platební neschopnosti podniku. Doba obratu zásob je definována poměrem průměrného stavu zásob a průměrných denních tržeb. Obecně můžeme říci, že čím je vyšší obrat a kratší doba obratu zásob, tím lépe. (Grünwald, 2002)
30
1.5.6 Ukazatele zadluženosti Ukazatel zadluženosti ukazuje způsob financování aktiv. Reálně není možné, aby společnost platila svá aktiva pouze z vlastního nebo pouze z cizího kapitálu. Financování pouze pomocí vlastního kapitálu by mělo za následek snížení celkové výnosnosti vloženého kapitálu a financování pouze pomocí cizího kapitálu by vedlo k problémům s jeho získáním. (Růčková, 2011)
Ukazatel věřitelského rizika Tento ukazatel vyjadřuje celkovou zadluženost podniku. Výše věřitelského rizika se odvíjí od výše hodnoty tohoto ukazatele. „Čím větší je hodnota ukazatele, tím větší je riziko věřitelů.“ (Růčková, str. 58, 2011) Ukazatel věřitelského rizika je nejvyužívanějším ukazatele a vyjadřuje poměr celkových závazků a celkových aktiv. (Růčková, 2011)
Ukazatel vlastního kapitálu Dalším používaným ukazatelem zadluženosti je ukazatel vlastního kapitálu. Součtem ukazatele vlastního kapitálu a ukazatele věřitelského rizika dostaneme hodnotu přibližně 1. Ukazatel vyjadřuje míru financování aktiv penězi akcionářů. (Růčková, 2011)
Ukazatel úrokového krytí Tento ukazatel se využívá k zjištění únosnosti dluhového zatížení. Ukazatel určuje, kolikrát zisk převyšuje úroky. Za doporučenou hodnotu je považován trojnásobek a více. (Růčková, 2011)
31
Ukazatel Finanční páky Míru zadluženosti můžeme také vyjádřit pomocí finanční páky, která nám vyjadřuje poměr mezi celkovými aktivy a vlastním kapitálem. Tento ukazatel má evokovat představu, že pokud firma použije k vlastním zdrojům i zdroje cizí, dochází ke zvýšení rentability vlastního kapitálu.
32
2
PRAKTICKÁ ČÁST
2.1 Představení záměru Předmětem podnikatelského plánu je vybudování Minimlékárny Dlouhá Ves. Podnikatelský plán by měl nastínit jednotlivé aspekty a kroky realizace záměru. Minimlékárna
bude
zaměřena
na
výrobu
mléčných
výrobků
z čerstvého
mléka.
V minimlékárně budou vyrábět čerstvé mléko, jogurty, přírodní tvarohový sýr, zákys a tvaroh. Veškeré výrobky budou vyráběny bez konzervačních látek a jiných umělých přísad.
2.2 Charakteristika společnosti Název: Minimlékárna Dlouhá Ves Sídlo: Dlouhá Ves Právní forma: Společnost s ručením omezeným Společníci: 2 Vklad: 4 000 000 Kč Předmět podnikání: Provozování minimlékárny Poskytované produkty:
Mléko Jogurty Tvaroh Přírodní tvarohové sýry Zákys
2.2.1 Vymezení poskytovaných služeb Mléko Jedná se o čerstvé mléko určené k okamžité spotřebě. Mléko bude bez konzervačních látek. Není odstředěné ani jinak mechanicky zpracované, tím si zachová veškeré své vlastnosti, lahodnou chuť i vůni. Mléko prochází okamžitě po nadojení pasterizací. Minimlékárna bude nabízet čerstvé mléko v lahvích a v případě zájmu i mléko stáčené. Čerstvé mléko v lahvích bude stáčeno do 1 litrových lahví.
33
Jogurty Jogurty budou vyráběny tradiční technikou bez konzervantů a chemických látek, z čerstvého mléka. Minimlékárna bude nabízet jogurty přírodní chuti s minimálním obsahem tuku 3% hmotnosti. Trvanlivost jogurtu bude minimálně 5 dní. Tvaroh Jako všechny ostatní výrobky, tak i tvaroh bude vyráběn z čerstvého plnotučného mléka a bez konzervantů. Tučnost tvarohu může být přizpůsobená konkrétnímu přání zákazníka. Tento produkt bude customizován. Minimální trvanlivost tvarohu bude minimálně 3 dny. Přírodní tvarohové sýry Přírodní tvarohové sýry budou vyráběny z čerstvého plnotučného mléka bez použití chemických a konzervačních látek. Nejprve bude minimlékárna vyrábět pouze přírodní sýr. Výrobek bude vyroben podle tradiční receptury a bude ručně zpracován. Zákys Zákys vyrobený z plnotučného čerstvého mléka, bez konzervantů a chemických látek. Bude zpracováván ručně a podle tradiční receptury. Minimlékárna nabízet stáčený a balený.
2.3 Externí prostředí Abychom zjistili, jaké vnější faktory mohou Minimlékárnu Dlouhá Ves ovlivňovat, musíme důkladně zmapovat vnější prostředí společnosti. Analýzu externího prostředí provedu pomocí PEST analýzy a Porterova modelu pěti sil.
2.3.1 PEST analýza Pokud chce podnikatel realizovat velký podnikatelský záměr, je vhodné si předem zanalyzovat makrookolí podniku, jednou z možností je PEST analýza. Minimlékárna Dlouhá Ves chce vstoupit na trh a proto je vhodné si popsat vlivy, které ji mohou ovlivnit v současnosti, ale i v budoucnosti. Politicko-legislativní faktory Dodržování zákonů, vyhlášek a nařízení je součástí každodenního fungování každé firmy a není tomu jinak ani u minimlékárny. Při provozování minimlékárny je kladen velký důraz především na dodržování hygienických norem a zdravotní nezávadnosti produktů. Samozřejmě jako každou organizaci i minimlékárnu ovlivňuje například zákon o účetnictví, o 34
daních z příjmů nebo o dani z přidané hodnoty. Zákonů, vyhlášek a norem je samozřejmě velmi mnoho a níže jsem vypsala pouze některé z nich, dle mého názoru ty nejdůležitější. Zákony Zákon č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 22/1997 Sb., o technických požadavcích na výrobky a o změně a doplnění některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 102/2001, o obecné bezpečnosti výrobků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů Vyhlášky Vyhláška č. 38/2001 Sb., o hygienických požadavcích na výrobky určené pro styk s potravinami a pokrmy, ve znění pozdějších předpisů Vyhláška č. 128/2009 Sb., o přizpůsobení veterinárních a hygienických požadavků pro některé potravinářské podniky, v nichž se zachází se živočišnými produkty Vyhláška č. 252/2004 Sb., kterou se stanoví hygienické požadavky na pitnou a teplou vodu a četnost a rozsah kontroly pitné vody Vyhláška č. 450/2004 Sb., o označování výživové hodnoty potravin, ve znění vyhlášky č. 330/2009 Sb. Nařízení vlády Nařízení vlády č. 98/2005 Sb., kterým se stanoví systém rychlého varování o vzniku rizika ohrožení zdraví lidí z potravin a krmiv Dodržování těchto zákonů a vyhlášek je kontrolováno státním orgánem Státní zemědělské a 35
potravinářské inspekce a Státní veterinární správou České republiky, dále pak Finančním úřadem pro danou oblast. Dodržování těchto legislativních opatření je pro firmu velice důležité, protože při jejich nedodržení by firmě byly uloženy sankce.
Ekonomické faktory Stejně jako většinu firem i minimlékárnu bude ovlivňovat inflace, nezaměstnanost a výše mezd v daném regionu. Nejdůležitějším faktorem budou finanční možnosti obyvatel. Pokud budou jejich finanční možnosti nízké, budou raději nakupovat mléčné výrobky v supermarketech, kde je pořídí za nižší cenu, ale také pravděpodobně méně kvalitní. Pro zlepšení ekonomické situace bude mlékárna žádat o dotaci z EU. Obrázek 7 Míra registrované nezaměstnanosti jednotlivých krajích ČR
Zdroj: http://www.ceskenoviny.cz Z výše uvedeného obrázku je patrné, že míra nezaměstnanosti v krajích, ve kterých budou výrobky prodávány, je nejnižší v ČR. Celková nezaměstnanost v České republice činila v prosinci roku 2013 8,2 %. Výrobky minimlékárny budou prodávány v největší míře v Plzeňském kraji, kde se nezaměstnanost pohybuje kolem 6,4 %. Další prodejní místa budou 36
v Praze, kde se nezaměstnanost pohybuje kolem 5,1 % a v Písku, kde se nezaměstnanost pohybuje kolem 7,1 %. Všechny tyto míry nezaměstnanosti jsou pod celorepublikovou hodnotou 8,2 %, což je velice pozitivní. Na provoz minimlékárny tedy nezaměstnanost ve vybraných krajích nebude mít výrazný negativní vliv, protože se všechny hodnoty pohybují pod celorepublikovým průměrem. Jak je již z Obrázku 8 patrné, nezaměstnanost začala v roce 2014 klesat, což by mohlo podpořit lepší prodejnost výrobků minimlékárny. Pokud budou lidé zaměstnaní, měli by mít více peněz na spotřebu. Obrázek 8 Nezaměstnanost predikce
37
Obrázek 9 Průměrné měsíční mzdy podle krajů
Zdroj: http://www.czso.cz Průměrná hrubá mzda v České republice se pohybuje kolem 25 128 Kč. V tabulce můžeme vidět, že v Plzeňském kraji je tato hodnota pod celorepublikovým průměrem, avšak v porovnání s ostatními kraji si Plzeňský kraj nevede špatně. Naopak v Praze je výše průměrné měsíční mzdy vysoko nad celorepublikovým průměrem. Výše průměrné mzdy není v krajích, kde se budou výrobky minimlékárny prodávat až tak nízká, aby si občané nemohli dovolit nakupovat kvalitní mléčné výrobky. Navíc dle prognóz ministerstva financí výše průměrné hrubé mzdy do budoucna dále poroste. Tento faktor proto nebude pro minimlékárnu znamenat hrozbu ani do budoucna.
38
Obrázek 10 Vývoj HDP meziročně v %
Zdroj: www.kurzy.cz, 2014 Z grafu je patrné, že po celosvětové krizi v roce 2008 začal hrubý domácí produkt klesat. Od roku 2010 pak došlo k růstu, ale na konci roku 2011 začal hrubý domácí produkt opět klesat. Tento pokles byl důsledkem klesající investiční aktivity a slabé zahraniční poptávky. S poklesem hrubého domácího produktu klesá i nákupní schopnost obyvatel a to nejen minimlékárnu, ale všechny podniky negativně ovlivňuje. V současné době již ale HDP meziročně roste, do budoucna se předpokládá rostoucí tendence, což je pro minimlékárnu pozitivní fakt. Lidé by si mohli více dovolit nakupovat zbytné zboží, jako například jogurty, zákys a podobně. Pozitivní informací pro minimlékárnu je i fakt, že se zvyšuje spotřeba mléka. "V loňském roce odeznívala hospodářská recese a špatná koupěschopnost a spotřeba mléka se obrátila," komentoval loňský vývoj Kopáček. „Spotřeba od roku 2007, kdy dosáhla takřka 245 kilogramů na hlavu, v důsledku snížené koupěschopnosti domácností klesala. Podle letošního dosavadního vývoje výroby to podle Kopáčka vypadá, že růst spotřeby bude letos pokračovat. Příznivým ukazatelem je zejména růst produkce výrobků s vyšší přidanou hodnotou.“ (www.financninoviny.cz, 2013)
39
Sociální faktory V tomto faktoru bych zmínila především změnu životního stylu a zvyšující se nedůvěru zákazníků k zahraničním výrobkům. Zákazníci se více zajímají o složení výrobků, které kupují, začínají preferovat výrobky od českých výrobců a bez konzervantů, „Éček“ a dalších přidaných látek. Právě měnící se trendy ve stravování a celkově v životním stylu by v případě rychlé reakce podniku mohli vytvořit nové příležitosti a případně i konkurenční výhodu. Tvrzení, že se mění stravovací návyky, které jdou ruku v ruce se změnou životního stylu, potvrzuje i následující úryvek článku. Jak se změnily stravovací návyky Čechů? „Změna je to patrná, stačí se podívat do nákupních košíků. Ubylo červeného masa, přibylo ovoce a zeleniny Rostlinné tuky nahrazují dříve hojně používané živočišné. Stále populárnější jsou mléčné výrobky, včetně nízkotučných, lidé se zajímají o to, co je vhodné pro jejich organismus. Dá se říci, že dnes jedí mnohem zdravěji, než tomu bylo dejme tomu před dvaceti lety.“ (www.ordinace.cz, 2006) Obrázek 11 Věková struktura obyvatelstva 1970, 2010 a prognóza vývoje do roku 2050
Zdroj: http://is.muni.cz, 2013
40
Z prognózy vývoje můžeme vidět, že obyvatelstvo bude stárnout. Stárnutí obyvatelstva povede k poklesu ekonomicky aktivního obyvatelstva a tím pravděpodobně dojde ke zvyšování vládních výdajů na zdravotní a sociální pojištění. Z pohledu minimlékárny toto není určitě pozitivní vývoj, protože předpokládám, že si mléčné výrobky z minimlékárny budou kupovat hlavně ekonomicky aktivní obyvatelé. V budoucnosti by tento faktor mohl být pro minimlékárnu hrozbou. Technologické faktory Na počátku působení bude mít minimlékárna nejnovější dostupné technické vybavení. Je ale pro firmu důležité sledovat modernizace nebo případné vylepšení stávající technologie, protože i nepatrná změna v technologii může firmě ušetřit nemalé finanční prostředky. Z technologického hlediska na tom budou všechny minimlékárny podobně, protože jednotlivé stroje se příliš neliší a například u Minimlákárny Mláka je vybavení totožné s vybavením naší minimlékárny, protože zařízení dodává stejná firma. Obrázek 12 Pasterizátor
Zdroj: www.agromont.cz Na následujících obrázcích můžeme pro představu vidět vybrané nástroje, které budou tvořit část technologického zařízení minimlékárny. Jedná se o pasterizátor (obrázek 12), který je určen k likvidaci mikroorganizmů. Pasterizace prodlouží trvanlivost produktu a zabezpečí, že výrobky budou zdravotně nezávadné. Na obrázku 13 můžeme vidět úložné police.
41
Obrázek 13 Úložné police
Zdroj: www.agromont.cz
2.3.2 Porterův model pěti sil Jak již bylo řečeno v teoretické části, Porterův model pěti sil se věnuje analýze vnějšího prostředí společnosti. V této metodě analyzujeme pět hlavních faktorů:
Konkurenti v odvětví
Nově vstupující
Zákazníci
Dodavatelé
Substituty a komplementy
Konkurenti v odvětví Konkurenty v odvětví bychom mohli rozdělit na dvě kategorie. První kategorií jsou přímí konkurenti v podobě ostatních minimlékáren, které produkují výrobky s podobnými vlastnostmi (bez přidaných konzervačních látek, vyšší obsah bílkovin a tuku). Druhou kategorií jsou velké mlékárny, které dodávají své výrobky do obchodních řetězců a charakteristika produktů je odlišná. Cílem minimlékárny je se primárně poměřovat s ostatními minimlékárnami a získat jejich zákazníky na svou stranu, současně je ovšem nutné změnit i spotřební chování zákazníků, kteří nakupují mléčné výrobky v obchodních řetězcích (nižší kvalita). Minimlékárna se bude snažit přesvědčit zákazníky obchodních řetězců (dodavateli jsou velké mlékárny), aby kupovali čerstvé výrobky bez přidaných konzervačních látek, které bude poskytovat minimlékárna. Nejbližšími konkurenty, co se týče předmětu podnikání a místa prodeje jsou minimlékárny a JOMA a Mláka.
42
Minimlékárna JOMA Obrázek 14 Minimlékárna Dlouhá Ves a Minimlékárna JOMA
Zdroj: www.mapy.cz Tato mini mlékárna je jedinou mini mlékárnou v blízkém okolí Šumavského statku Dlouhá Ves a tedy i naší Minimlékárny Dlouhá Ves. Minimlékárna JOMA byla založena v roce 2000. Mlékárna se zabývá výrobou syrového mléka, zákysu, bílých jogurtů, tvarohu, smetanových sýrů a krémů. Ve svých výrobcích nepoužívá konzervační látky a proto je v celém kraji vyhledávaná. „Rodinná firma, která zpracovává 800 až 1000 litrů mléka denně od vlastních krav, nemá problémy s odbytem, výrobu ale rozšířit nechce.“ (www.zemedelec.cz, 2010) Minimlékárna JOMA je pro Minimlékárnu Dlouhá Ves silnou konkurencí, a to především díky své dlouhé tradici, oblíbenosti a známosti u zákazníků, ale také díky oceněním, která získala na soutěži Regionální potravina Plzeňského kraje. V této soutěži se v roce 2010 umístila na prvním místě s výrobkem Šumaváček a v roce 2011 vyhrála v kategorii Sýry včetně tvarohu a Mléčné výrobky ostatní, kde se umístili s přírodními sýry a zákysem. Navíc produkty Minimlékárny JOMA jsou označeny ochrannou známkou Šumava originální produkt, která zaručuje kvalitu výrobku. Produktová řada Minimlékárny JOMA je velice podobná produktům Minimlékárny Dlouhá Ves. Veškeré výrobky jsou ručně zpracovávané. JOMA nabízí však i některé produkty, které v prvních letech Minimlékárna Dlouhá Ves vyrábět nebude. V produktech Minimlékárny Dlouhá Ves chybí balkánský sýr, tvarohovosmetanový krém nebo například tvrdé sýry. Cenová hladina JOMY se pohybuje na podobné úrovni jako ceny stanovené Minimlékárnou Dlouhá Ves. (www.agris.cz, 2010)
43
Minimlékárna Mláka Tato minimlékárna se nenachází v blízkosti Minimlékárny Dlouhá Ves, nicméně se nachází v Jihočeském kraji stejně jako prodejna v Masokombinátu Písek. Minimlékárna se nachází v obci Mláka mezi Jindřichovým Hradcem a Třeboní. Mlékárna nabízí čerstvé sýry, tvrdé sýry, čerstvé mléko, jogurty, zákys, pomazánky a termizované výrobky. V současné době zpracovává přibližně 500 litrů mléka denně, nicméně kapacita výroby je asi třikrát vyšší. Takže je minimlékárna připravena v případě zájmu o výrobky zvyšovat výrobu. Technologie v minimlékárně jsou od stejné firmy, takže v oblasti technologie nejsou rozdíly. Své produkty mlékárna prodává pouze v podnikové prodejně, ale do budoucna chce přidat ještě další prodejní místa. Tato mlékárna by na Minimlékárnu Dlouhá Ves neměla mít nějaký zásadní vliv, protože leží poměrně daleko od prodejních míst.(www.jindrichohradecky.denik.cz, 2013) Tabulka 2 Cenové porovnání s konkurencí
200 ml 1 kg 1l 1 kg 1 kg
JOMA 10 68 20 250 150
Cena v Kč Dlouhá Ves 12 85 20 150
Mláka 15 112 34 275 173
1 kg
70
-
150
Produkt
Množství
Jogurt Tvaroh měkký Zákys Tvrdý sýr Přírodní tvarohový sýr Tvarohový krém (Šumaváček, Mláček) Mléko
1l 17 17 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
22
Výčet minimlékáren, které se nacházejí v jiných krajích, než budou prodejní místa Minimlékárny Dlouhá Ves
Minimlékárna Františka Němce
Minimlékárna v Netíně
Minimlékárna Kejklíček
Farma Pod lipou
Minimlékárna Cibochovi
44
Výčet konkurentů v oblasti velkých mlékáren Global Milk, s. r. o. Hollandia, a. s. Karlovy Vary Jihočeské mlékárny, a. s. MADETA Kromilk, s. r. o. Mlékárna Horní Planá Mlékárna Klatovy a. s. Mlékárna Kunín Mlékárna Polná spol. s. r. o. Mlékárna Olešnice Nově vstupující Vstup nových konkurentů na trh v tomto odvětví znamená poměrné vysoké vstupní náklady. Vysoké vstupní náklady jsou obsaženy především v nákupu nového stroje (technologie), který musí splňovat veškeré stanovené normy. Technologie pro minimlékárnu se skládá z vybavení prodejny (nerezové regály, chladící vytrína), chladicího boxu (nerezové regály), zracího boxu a solovny (nerezové regály, solná lázeň), laboratoře (termostat, lednička, Ph-metr), pasterizátoru (pasterizační elektrický kotel, nerezový výtah, míchadlo pro míchání, zapisovač teploty) a výrobní místnosti (tvořítka, pracovní stůl, nerezové regály, termizátor, karuselová balička, zrací lednice a další). Největší investicí je samotná výstavba minimlékárny. Na druhou stranu na tomto trhu, pokud budeme brát v potaz pouze minimlékárny, není konkurence příliš vysoká. Hrozí zde však vysoká hrozba substitutů, protože zákazníci mohou především kvůli ceně kupovat všechny výrobky v supermarketech. Na jednu stranu může být pro potencionální konkurenty vstup na trh velice lákavý, protože minimlékáren u nás moc není a díky změně životního stylu se dá očekávat nárůst poptávky po těchto produktech. Na stranu druhou jsou zde poměrně vysoké vstupní náklady, přísné normy a velké množství legislativních překážek a to by mohlo potencionální konkurenty odradit. Vyjednávací síla zákazníků Jelikož se jedná o malý podnik a trh, na kterém zákazník bude současně i spotřebitel, bude vyjednávací síla zákazníků vysoká a bude pro nás i největší hrozbou. Firma bude na tomto trhu nová a bude se snažit získat si svojí stálou klientelu. Právě tito zákazníci rozhodnou o budoucím úspěchu či neúspěchu. Zákazníky si bude minimlékárna snažit získat přes čtyři prodejní kanály:
45
Podniková prodejna v místě produkce (Dlouhá Ves)
ZKD Sušice
Podnikové prodejny Masokombinátu Písek v Písku, Klatovech
Spoluúčast na regionálním „zdravém balíčku“
Vyjednávací síla dodavatelů Minimlékárna bude mléko odkupovat od Šumavského statku, který má stejného majitele jako minimlékárna, tudíž vyjednávací síla dodavatelů zde nehraje roli. Minimlékárnu může ovlivňovat dodavatel obalových materiálů, ten je však nahraditelný a ani zde nevidím žádné velké riziko. Vyjednávací síla dodavatelů je téměř nulová. Substituční výrobky Za substituční výrobky můžeme považovat z mého pohledu dva druhy substitutů. Jedním jsou mléčné výrobky v obchodních řetězcích, které jsou chemicky upravené a mají odlišné vlastnosti od těch z minimlékárny. Druhým typem substitučních výrobků pro výrobky minimlékárny z kravského mléka mohou být výrobky z kozího, ovčího nebo jiného mléka. Český spotřebitel je však zvyklý na výrobky z kravského mléka. Tento typ substitutu nevnímám jako hrozbu, protože výrobky z kravského mléka jsou i přijatelnější z hlediska ceny.
2.4 Interní prostředí 2.4.1 Analýza interních zdrojů podniku Poté, co jsem zanalyzovala externí okolí podniku, se zaměřím na analýzu vnitřních zdrojů. Cílem analýzy je zjistit jaké zdroje podnik vlastní a jak s těmito zdroji dále pracovat. Fyzické zdroje Budova, ve které bude minimlékárna vyrábět a prodávat výrobky bude zcela ve vlastnictví majitele. Majitel si nebude na vybudování mlékárny půjčovat žádné cizí finanční prostředky, ale vše bude financovat z vlastních zdrojů. Toto může přinést určitou výhodu především díky tomu, že nebude muset splácet dluh a s tím související úroky bance. Zároveň nebude muset platit nájemné. Hodnota budovy je oceněna na 2 078 786 Kč a technologické vybavení minimlékárny a vybavení prodejny je oceněno na 1 470 504 Kč. Technologické vybavení bude moderní a bude patřit k tomu nejlepšímu, co je na trhu možné nalézt.
46
Lidské zdroje V mlékárně budou zaměstnáni na plný úvazek dva lidé, kteří se budou střídat v prodejně a ve výrobě. Oba zaměstnanci samozřejmě absolvují školení o bezpečnosti práce a hygienickém minimu, a protože budou pracovat s potravinami, tak samozřejmostí je vlastnictví potravinářského průkazu. Oba zaměstnanci budou kvalifikovaní v oboru mlékárenství a proškolení v komunikaci se zákazníkem. To v procesu výroby zajistí, že výrobky budou zpracovány tradičními postupy a odborník v prodejně bude znamenat, že zákazník vždy získá potřebné a pro něj důležité informace a bude se do minimlékárny vracet. Finanční zdroje Všechny finanční zdroje minimlékárny jsou vlastní zdroje majitele. Vývoj finančních zdrojů budu dále zkoumat ve finančním plánu. Nehmotné zdroje Jelikož tento podnik bude na trhu nový, nebude vlastnit nehmotné zdroje v podobě značky ani oblíbenosti. Jediné, co bychom mohli do nehmotných zdrojů zařadit, jsou kvalitní výrobky. Závěry z provedených analýz externího a interního prostředí budou blíže popsány ve SWOT analýze.
2.5 SWOT analýza
Vnější prostředí
Vnitřní prostředí
Tabulka 3 SWOT analýza SWOT analýza Silné stránky Slabé stránky Čerstvé a kvalitní výrobky Společnost bez zkušeností v tomto oboru Nová technologie Dodavatelská struktura Neznámost mezi spotřebiteli Individuální přístup Lokalita Příležitosti Hrozby Zdravý životní styl Vstup nové konkurence Orientace zákazníků na Obchodní řetězce - nasazení kvalitu a české výrobky nízkých cen Trh s velkým potenciálem Cena energií Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
47
Silné stránky Mezi silné stránky Minimlékárny Dlouhá Ves patří zejména čerstvé a kvalitní výrobky. Výrobky jsou bez konzervačních látek, obsahují více bílkovin, nejsou ředěné a mají vyšší obsah tuku. Jedinou nevýhodou těchto výrobků je kratší doba trvanlivosti oproti standardním produktům, které můžeme nalézt v obchodních řetězcích. Minimlékárna bude využívat novou technologii, která splňuje ty nejpřísnější požadavky. Zpracování mléčných výrobků v této nové technologii je efektivnější, spotřebuje méně energie než starší stroje. Neméně důležitou silnou stránkou je dodavatelská struktura. Dodavatelem mléka bude Šumavský statek, který vlastní stejný majitel jako minimlékárnu. O přerušení dodávky mléka tedy nemůže být řeč, neproběhnou zde ani žádné složité vyjednávání ohledně ceny za výkup mléka. Poslední identifikovanou silnou stránkou je individuální přístup. Podnikové prodejny jsou založeny na principu pultového prodeje. Prodavač bude řádně vyškolen a bude znát všechny charakteristiky a složení produktů. Zákazník bude mít možnost se zeptat a dostane se mu odpovědi.
Slabé stránky Za slabou stránku minimlékárny považuji fakt, že společnost nemá žádné zkušenosti s podnikáním v tomto oboru. S prodejem a výrobou mléčných výrobků nemá majitel žádnou zkušenost. Prodavače bude nutné vyškolit, aby věděli, jak prodat výrobky minimlékárny a jak se mají chovat k zákazníkům. Velkou váhu bude mít slabá stránka – neznámost mezi spotřebiteli. Firma je úplně nová, její produkty nebudou nabízeny v regálech obchodních řetězců, firma nemá volnou hotovost na masivní reklamu. Minimlékárna bude doufat, že potenciální zákazníky osloví letáčky, které budou vhazovány do poštovních schránek, dále se budou snažit oslovit zákazníky webovými stránkami. Hlavní propagací výrobků by mělo být „dobré slovo z úst“. Jediným pozitivem je fakt, že se výrobky budou prodávat již v zaběhnutých podnikových prodejnách s masnými výrobky. Poslední slabou stránkou je lokalita hlavního prodejního místa na Dlouhé Vsi. Jedná se pouze o malou vesnici, umístění prodejny také není ideální (nedaleko Šumavského statku – zápach, prašnost,…).
48
Příležitosti Příležitost podniku spatřuji v rostoucím zájmu potenciálních zákazníků o zdravý životní styl. Zájem o mléčné výrobky je vyšší než v minulosti, jelikož je všeobecně známo, že mléčné výrobky jsou zdraví prospěšné. V souvislosti s předchozí příležitostí mohu jmenovat další, podobnou příležitost – orientace zákazníků na kvalitu a české výrobky. Zákazníci se čím dál tím více zajímají o složení a nutriční hodnoty nakupovaných výrobků. Tento trend velmi nasvědčuje produktům minimlékárny, jejíž výrobky jsou kvalitnější než výrobky v obchodních řetězcích. Český zákazník se stále více orientuje na české výrobky z důvodu větší důvěryhodnosti a snahy o podporu domácí ekonomiky. Z mého pohledu se jedná o trh s velkým potenciálem z důvodů výše vyjmenovaných. Konkurence v tomto odvětví ještě není tak vysoká, proto je možné si vybudovat svoji stálou klientelu. Hrozby V příležitostech jsem zmínila, že se jedná o trh s velkým potenciálem. S touto příležitostí je spojena i hrozba vstupu nové konkurence. Doporučila bych majiteli firmy, aby vstoupil na trh co nejdříve a odradil tak podnikatele, kteří také uvažují o tomto typu podnikání. Mohlo by zde platit staré ostřílené pravidlo: „Kdo dřív přijde, ten dřív mele“. Obchodní řetězce mohou bojovat proti minimlékárnám hlavně nasazením nízkých cen jejich mléčných výrobků. Zákazníci jsou i v této době velmi citliví na cenu. Na obranu minimlékárny je potřeba však dodat, že cena je přiměřená kvalitě výrobků. Pokud zákazník bude chtít kvalitní výrobek za přiměřenou cenu, měl by se vydat do podnikové prodejny minimlékárny. Ceny energií negativně ovlivňují všechny výrobní podniky na území České republiky. Vyšší cena elektrické energie je způsobena hlavně nevhodně stanovenou podporou obnovitelných zdrojů. Výhodou zahraničních mlékáren mohou být právě nižší výrobní náklady způsobené nižší cenou elektrické energie.
2.6 Marketingový plán V rámci marketingového plánu popíši marketingový mix a provedu marketingový průzkum, kde se pokusím zjistit, jak budou výrobky minimlékárny vnímány mezi lidmi, potenciálními zákazníky.
49
2.6.1 Marketingový mix Úkolem managementu je stanovit marketingový mix, který zahrnuje cena, místo prodeje, propagaci a samotný produkt. Cena V tabulce 4 jsou zobrazené ceny jednotlivých výrobků. Tabulka 4 Cena produktů Produkt Množství Cena v Kč Mléko 1l 17 Jogurt bílý 200 g 12 Přírodní tvarohový sýr 1 kg 150 Zákys 1l 20 Tvaroh 1 kg 85 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Místo Minimlékárna bude sídlit na Dlouhé Vsi v okrese Klatovy. Obec Dlouhá Ves se nachází na okraji Šumavy, na březích zlatonosné řeky Otavy. Své výrobky bude nabízet přímo v prodejně minimlékárny na Dlouhé Vsi a dále v prodejnách ZKD Sušice a v prodejnách Masokombinátu Písek v Písku, Klatovech a Praze. Dále má firma možnost podílet se na tzv. zdravém balíčku. Obrázek 15 Prodejna Masokombinátu Písek
Zdroj: www.feschu.cz 50
Reklama Vzhledem k tomu, že se bude jednat o nově založenou mlékárnu, bude nutné, aby se co nejdříve dostala do povědomí potenciálních zákazníků. Počítám s tím, že náklady na reklamu budou v prvním roce vyšší, poté se budou postupně snižovat. Reklamu nám pak budou dělat i samotní zákazníci, kteří produkty minimlékárny vyzkoušeli (spoléhám na „dobré slovo z úst“). Minimlékárna bude provozovat webové stránky, na kterých budou všechny důležité informace týkající se mlékárny a samotných produktů. Další formou reklamy budou letáčky rozdávané lidem do schránek, které budou nabádat lidi, aby naše výrobky vyzkoušeli. Dále budou letáčky předem umístěny na všech prodejních místech. Celkem bude objednáno 10 000 letáčků za 0,65 Kč za kus a v případě potřeby budou doobjednány další. Aby firma ušetřila, nebude minimlékárna oslovovat firmy, které se zabývají tvorbou webových stránek, ale osloví studenty střední školy elektrotechnické. Samozřejmě se minimlékárna bude prezentovat také na sociálních sítích. Tato forma propagace je bezplatná. Jako další formu propagace, chce firma použít neprodané mléčné výrobky, které by dávala zákazníkům jako ochutnávku v místech prodeje. Tabulka 5 Náklady na reklamu v 1. roce Reklama Cena v Kč
Položka Letáky 6 500 Webové stránky 5 000 Celkem 11 500 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Produkt Minimlékárna bude poskytovat mléčné výrobky bez konzervantů a dalších chemických látek. Minimlékárna bude zákazníkům nabízet lahvové nebo stáčené mléko o tučnosti minimálně 3,5 %, přírodní tvarohové sýry, balený nebo stáčený zákys, tvaroh a jogurty.
2.6.2 Marketingový průzkum Minimlékárna bude své výrobky prodávat přímo v prodejně minimlékárny na Dlouhé Vsi, v prodejnách ZKD Sušice a v podnikových prodejnách Masokombinátu Písek v Písku a Klatovech.. Vybrala jsem si 3 prodejní místa, která jsou samotné minimlékárně nejblíže: Klatovy, Sušice a Dlouhá Ves. V ulicích jsem náhodně oslovovala občany a ptala se jich na 3
51
jednoduché otázky. Celkem se mi podařilo získat 175 respondentů. Z toho 86 v Klatovech, 53 v Sušici a 36 na Dlouhé Vsi. První otázka byla vylučovací. 1. Měl/a byste zájem o nákup mléčných výrobků bez konzervačních látek, z čistě přírodních zdrojů přímo od výrobce? Pokud respondenti odpověděli ANO, pokračovala jsem dále v dotazování. V případě, že mi respondent odpověděl, že by zájem neměl, s poděkováním jsem se rozloučila. Respondentům, kteří odpověděli ANO, jsem dále položila následující dvě otázky. 2. O jaké výrobky z níže uvedených byste měl/a největší zájem? 3. Jakou cenu byste byl/a ochoten/na zaplatit? Graf 1 Měl/a byste zájem o nákup mléčných výrobků bez konzervačních a jiných umělých látek přímo od výrobce? Měl/a byste zájem o nákup mléčných výrobků bez konzervačních a jiných umělých látek přímo od výrobce? Ano
Ne 126
69 49 23
34 19
13
Dlouhá Ves
17
Sušice
Klatovy
Celkem
Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Na otázku zda by měli zájem o nákup mléčných výrobků bez konzervačních látek a jiných umělých přísad přímo od výrobce mi celkem 126 lidí, tj. 72 %, odpovědělo, že by zájem mělo. Na druhou stranu 49 lidí, tj. 28 %, by zájem nemělo. Tento fakt hodnotím pro minimlékárnu jako velice pozitivní. Musím říci, že zájem o produkty minimlékárny projevovali především mladší lidé. V místě prodeje, tedy na Dlouhé Vsi, by mělo zájem výrobky kupovat 23 lidí, tj. 64 % lidí, z celkových 36 lidí. Tento výsledek není příliš přesvědčivý, ale domnívám se, že to může být ovlivněno především tím, že se zákazníci bojí nebo nejsou ochotni platit o něco vyšší cenu než například v supermarketech. V Sušici odpovědělo celkem 53 lidí a z nich by 34 lidí, tj. 64 %, mělo zájem výrobky minimlékárny 52
kupovat. O výrobky by naopak nemělo zájem celkem 19 lidí, tj. 36 %. Největší zájem, jak jsem předpokládala, byl v Klatovech. Na dotazník mi odpovědělo 86 lidí a z nich 69 lidí, tj. 80 % by mělo zájem kupovat tyto výrobky. Tak vysoký zájem může být především díky tomu, že změna životního stylu je populární nebo více rozšířená ve větších městech. Celkem by mělo zájem o mléčné výrobky přímo od výrobce 72 % dotázaných. Graf 2 O jaké výrobky z níže uvedených bystě měl/a největší zájem? (vyberte 3) O jaké výrobky z níže uvedených bystě měl/a největší zájem? (vyberte 3) Dlouhá Ves 65
Sušice
Klatovy
65 45
32 19
23
28
17 20 4
Mléko
Jogurt
Čerstvý tvarohový sýr
10
18
Tvaroh
6
12 14
Zákys
Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Další otázkou jsem se respondentů ptala o jaké 3 výrobky, které minimlékárna bude vyrábět, by měli největší zájem. Z grafu je patrné, že největší zájem by byl o čerstvé mléko a jogurty. Za každý zakroužkovaný výrobek jsem výrobku přičetla jeden bod. V grafu můžeme vidět, že ve všech třech městech by byl největší zájem o mléko, jogurty a čerstvý sýr. Tento výsledek potvrdil předpoklad majitele, který počítá s tím, že největší zájem bude o mléko a jogurty a tomu bude přizpůsobena výroba.
53
Graf 3 Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za 200 g jogurtu? Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za 200 g jogurtu? Dlouhá Ves
Sušice
Klatovy
51
19 6
13
9
12
6
6-10 Kč
4
11-15 Kč
6
16-20 Kč
Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Z grafu 3 je patrné, že nejvíce respondentů by bylo ochotno zaplatit za jogurt cenu v intervalu 11-15 Kč. Tento výsledek hraje do karet minimlékárně, protože stanovená prodejní cena za 200 g jogurtu je 12 Kč. Graf 4 Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za litr mléka? Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za litr mléka? Dlouhá Ves
Sušice
Klatovy
37 26 21 16 10 2
6
3
11-15 Kč
5
16-20 Kč
21-25 Kč
Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Na otázku, kolik by byli respondenti ochotni zaplatit za litr mléka, opět nejvíce respondentů vybralo prostřední interval, tedy 16-20 Kč. Nezanedbatelné hodnoty však vykazuje i cenový 54
interval 21-25 Kč. Je tedy patrné, že zákazníci jsou ochotni za lepší kvalitu, čerstvost i tučnost mléka zaplatit vyšší cenu. Tento fakt může být pro firmu do budoucna pozitivní, protože je zde možnost mírného navýšení ceny. Graf 5 Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za 1 kg přírodního tvarohového sýra? Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za 1 kg přírodního tvarohového sýra? Dlouhá Ves
Sušice
Klatovy
36
23
21 15 7
10
10 1
101-120 Kč
121-140 Kč
3
141-160 Kč
Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Výsledky předchozí otázky nás příliš nepotěšily, protože námi stanovená cena za 1 kg sýra je 150 Kč. Potenciální zákazníci jsou však ochotni zaplatit cenu výrazně nižší. Nejvíce zákazníků by za 1 kg sýra bylo ochotno zaplatit cenu v intervalu od 101-120 Kč. Zde by se minimlékárna měla zamyslet, zda nesníží cenu přírodního tvarohového sýra na úkor zdražení výrobků, u kterých by zákazníci byli ochotni zaplatit i více, než je minimlékárnou stanovená cena.
55
Graf 6 Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za 1 l zákysu? Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za 1 l zákysu? Dlouhá Ves
Sušice
Klatovy
33 29 19 14 7
10 2
11-15 Kč
16-20 Kč
5
7
21-25 Kč
Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Z grafu 6, Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za 1 litr zákysu je patrné, že nejvíce zákazníků je ochotno zaplatit cenu 16-20 Kč za litr. V téhle ceně se prodejní cena stanovená výrobcem nachází na hranici a nemalý počet respondentů by uvítal cenu nižší.
Graf 7 Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za 1 kg tvarohu? Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za 1 kg tvarohu? Dlouhá Ves
Sušice
Klatovy
39
23 17 9
12
12 2
76-80 Kč
81-85 Kč
5
7
86-90 Kč
Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Také v této otázce mě odpovědi respondentů velice potěšili, avšak do budoucna hodnoty příliš optimistické nejsou. V případě, že by se minimlékárna rozhodla zvýšit cenu za 1 kg tvarohu 56
(85 Kč), mohlo by se stát, že o některé zákazníky přijde, protože již nebudou ochotni platit tak vysokou cenu. Nicméně pokud porovnáme cenu plnotučného tvarohu prodávaného ve vaničkách, s prodejní cenou naší minimlékárny, dostaneme se k přibližně stejným hodnotám. Takže když porovnáme kvalitu jednotlivých produktů, je stanovená cena naprosto přiměřená, možná by mohla být i o něco vyšší. Z odpovědí na výše uvedené otázky, kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za jednotlivé výrobky, je patrné, že se většinou představy o ceně respondentů neliší od představ výrobce. Pouze u sýru je představa o ceně nižší, než bude stanovena výrobcem. I přes tento fakt předpokládám, že sýry naleznou své spotřebitele.
2.7 Realizace Na počátku je nutné vybudovat samotné prostory pro minimlékárnu, aby splňovala všechny stanovené normy a zákony. Bude se jednat především o budovu a zařízení minimlékárny. Cena stavebních prací na výstavbu minimlékárny je odhadnuta na 2 078 786 Kč. Vybavení minimlékárny bude obsahovat pouze základní nutné vybavení potřebné pro výrobu zmíněných výrobků. Cena vybavení je stanovena na 1 470 504 Kč. Po vybudování stavby a zkompletování výrobního zařízení a prodejny, již firma zahájí svojí provozní činnost. Nejspíše se tak stane na začátku roku 2015.
2.8 Personální zajištění Minimlékárna bude zaměstnávat dva zaměstnance. Jeden bude působit ve výrobě, druhý bude prodávat v podnikové prodejně. Pracovní fond činí 260 dní v roce (6 pracovních hodin denně bez přestávek), přičemž hodinová mzda jednoho zaměstnance je stanovena na 150 Kč. Roční osobní náklady jsou vyčísleny na 468 000 Kč (2 zaměstnanci * 260 dní * 6 hodin * 150 Kč).
2.9 Finanční plán Finanční plán jsem zpracovala ve třech možných scénářích, v prvních třech letech existence minimlékárny. Realistický scénář v 1. roce podnikání je stanoven pomocí expertního odhadu Ing. Milana Beránka (jednatel Šumavského statku Dlouhá Ves) na 65 %, tj. předpokládám, že 65 % produkce bude prodáno. Poté jsem si stanovila optimistický a pesimistický scénář. Pesimistický scénář je stanoven na 55 % prodaných vyprodukovaných výrobků, což je mínus 10 % z realistického scénáře. Optimistický scénář je prodej 75 % vyrobených výrobků. Podle 57
expertního odhadu Ing. Beránka a zkušeností jiných minimlékáren je velice pravděpodobné, že realistický scénář bude naplněn. Optimistický scénář prvního roku přechází do realistického scénáře druhého roku, přičemž stále platí pravidlo: pesimistický scénář = realistický scénář – 10 %; optimistický scénář = realistický scénář + 10 %. Optimistický scénář druhého roku přechází do realistického scénáře třetího roku, ostatní scénáře jsou za stejných podmínek minulých let. Počet dní produkce v roce Počet dní produkce v roce vychází z provedeného marketingového výzkumu, kde jsem získala údaje o potenciálním spotřebním chování zákazníků, zároveň bylo rozvržení produkce v roce konzultováno s majitelem minimlékárny, kterému marketingový výzkum pouze potvrdil jeho plán výroby, který byl konzultován s obdobně velkými mlékárnami. Tabulka 6 Počet dní produkce v roce Produkt Mléko Jogurt Tvaroh Přírodní tvarohový sýr Zákys
Počet dní 81 81 20,5 57 20,5
Celkem 260 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Mlékárna bude vyrábět celkem 260 dní v roce, 6 hodin denně. Nejvíce žádané a nakupované výrobky mléko a jogurty se každé budou vyrábět celkem 81 dní v roce. Celkem 57 dní se bude vyrábět přírodní tvarohový sýr. Zákys a tvaroh nejsou tak často nakupované produkty, proto se budou vyrábět celkem 20,5 dní v roce. Tyto celkové počty dní neznamenají, že minimlékárna bude vyrábět například jen 81 celých pracovních dní v roce mléko, ale výroba může být různě nakombinována. Například 3 hodiny denně se bude vyrábět mléko a 3 hodiny denně se budou vyrábět jogurty.
2.9.1 Náklady Výrobní náklady konkrétního produktu na jeden výrobní den Výrobní náklady produktu na jeden výrobní den jsou spočteny tak, že do výpočtu vstupují jednotlivé položky, které jsou potřebné pro výrobu daného produktu. Například na jeden 58
výrobní den mléka potřebujeme 400 l mléka, energie (spotřeba elektrické energie a vody) a obalový materiál, do kterého se bude mléko stáčet. Výsledkem jednoho výrobního dne je 400 litrů čerstvého pasterizovaného mléka s minimální tučností 3,5 %. Touto metodou jsou spočteny i výrobní náklady ostatních produktů.
Tabulka 7 Denní výrobní náklady na 400 l mléka Položka 400 l mléka Energie Obaly
Mléko Náklady v Kč 2 800 605 1 480
Celkem 4 885 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Tabulka 8 Denní výrobní náklady na 72 kg tvarohu Položka 400 l mléka Energie Obaly Syřidlo
Tvaroh Náklady v Kč 2 800 605 360 32
Celkem 3 797 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Tabulka 9 Denní výrobní náklady na 400 kg jogurtu Položka 400 l mléka Energie Obaly Fermenty
Jogurt Náklady v Kč 2 800 605 5 760 250
Celkem 9 415 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
59
Tabulka 10 Denní výrobní náklady na 400 l zákysu Zákys Náklady v Kč
Položka 400 l mléka Energie Obaly Fermenty
2 800 605 1 480 250
Celkem 5 135 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Tabulka 11 Denní výrobní náklady na 60 kg přírodního sýra Položka 400 l mléka Energie Obaly Jedlá sůl
Přírodní tvarohový sýr Náklady v Kč 2 800 605 300 210
Celkem 3 915 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
Celkové roční náklady Celkové roční náklady jsou součinem výrobních nákladů produktů na jeden výrobní den a počtem dní produkce daných výrobků, které jsou uvedeny v tabulce č. 6. Tabulka 12 Celkové roční výrobní náklady Produkt Mléko Tvaroh Jogurt Zákys Přírodní tvarohový sýr
Náklady v Kč 395 685 77 828 762 615 105 268 223 155
Celkem 1 564 551 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
60
2.9.2 Tržby Objem výroby za den Objem výroby za den nám stanovuje, kolik kilogramů/litrů jednotlivých výrobků vyrobíme ze 400 litrů mléka a přísad za den. Tabulka 13 Objem výroby za den Produkt Počet Jednotka Mléko 400 l Jogurt 400 kg Tvaroh 72 kg Přírodní tvarohový sýr 60 kg Zákys 400 kg Zdroj: Autorka podnikatelského plánu V tabulce můžeme vidět, že ze 400 litrů mléka a případných přísad můžeme vyrobit například 400 litrů pasterizovaného mléka, nebo 400 kg jogurtů, nebo 72 kg tvarohu, nebo 60 kg přírodního tvarohového sýra, nebo 400 kg zákysu. Objem výroby za rok Objem výroby za rok je spočten tak, že jsem vynásobila objem výroby za den v kilech/litrech s počtem dní produkce v roce. Tabulka 14 Roční objem výroby Produkt Počet Jednotka Mléko 32 400 l Jogurt 32 400 kg Tvaroh 1 476 kg Přírodní tvarohový sýr 3 420 kg Zákys 8 200 kg Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Cena Cena jednotlivých výrobků je stanovena na základě výrobních nákladů, osobních nákladů a k nim přidané marže výrobce. Při tvorbě ceny bylo přihlíženo i k cenám konkurenčních podniků a k výsledkům marketingového výzkumu.
61
Tabulka 15 Cena produktů Produkt Cena v Kč Jednotka Mléko 17 l Jogurty 60 kg Tvaroh 85 kg Přírodní tvarohový sýr 150 kg Zákys 20 l Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
Roční prodeje produktů Roční prodeje produktů mám zpracované ve třech možných scénářích (pesimistický, realistický a optimistický) a v prvních třech letech podnikání. První rok podnikání bude dále rozpracován do čtvrtletí. Realistický scénář v prvním roce podnikání je stanoven expertním odhadem Ing. Beránka, který přihlížel i k výsledkům marketingového výzkumu. Pesimistický scénář v prvním roce se rovná realistický scénář mínus 10 %. Optimistický scénář se rovná realistický scénář plus 10 %. Výsledek ročního prodeje produktů v prvním roce optimistického scénáře přechází do realistického scénáře druhého roku a roční prodeje produktů ve druhém roce optimistického scénáře přechází do realistického scénáře třetího roku. Postup výpočtu v Tabulce 16:
1. Rok, realistický odhad = roční objem výroby * 0,65 (expertní odhad)
1. Rok, pesimistický odhad = roční objem výroby * 0,55
1. Rok, optimistický odhad = roční objem výroby * 0,75
62
Tabulka 16 Roční prodeje výrobků
1. rok 2. rok 3. rok
1. rok 2. rok 3. rok
1. rok 2. rok 3. rok
1. rok 2. rok 3. rok
1. rok 2. rok 3. rok
Mléko (l) Pesimistický Realistický 18 954 21 060 20 849 23 166 22 935 25 483 Jogurt (kg) Pesimistický Realistický 18 954 21 060 20 849 23 166 22 935 25 483 Tvaroh (kg) Pesimistický Realistický 863 959 950 1 055 1 045 1 161 Přírodní tvarohový sýr (kg) Pesimistický Realistický 2 001 2 223 2 201 2 445 2 421 2 690 Zákys (l) Pesimistický Realistický 4 797 5 330 5 277 5 863 5 804 6 449 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
Optimistický 23 166 25 483 28 031 Optimistický 23 166 25 483 28 031 Optimistický 1 055 1 161 1 277 Optimistický 2 445 2 690 2 959 Optimistický 5 863 6 449 7 094
Z tabulky je patrné, že zájem o výrobky během jednotlivých let má rostoucí tendenci. Roční tržby jednotlivých výrobků v Kč Roční tržby jednotlivých výrobků v Kč jsou spočteny tak, že jsem vynásobila roční prodeje výrobků (tabulka 16) s cenou za jednotlivé výrobky (tabulka 15). Výsledkem jsou tržby jednotlivých výrobků v prvních třech letech podnikání u třech možných scénářů (pesimistický, realistický a optimistický).
63
Tabulka 17 Roční tržby jednotlivých výrobků v Kč
1. rok 2. rok 3. rok
1. rok 2. rok 3. rok
1. rok 2. rok 3. rok
1. rok 2. rok 3. rok
1. rok 2. rok 3. rok
Mléko Pesimistický Realistický 322 218 358 020 354 440 393 822 389 890 433 211 Jogurt Pesimistický Realistický 1 137 240 1 263 600 1 250 964 1 389 960 1 376 082 1 528 980 Tvaroh Pesimistický Realistický 73 355 81 515 80 708 89 675 88 817 98 685 Přírodní tvarohový sýr Pesimistický Realistický 300 150 333 450 330 075 366 750 363 150 403 500 Zákys Pesimistický Realistický 95 940 106 600 105 534 117 260 116 082 128 980 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
Optimistický 393 822 433 211 476 527 Optimistický 1 389 960 1 528 980 1 681 860 Optimistický 89 675 98 685 108 545 Optimistický 366 750 403 500 443 850 Optimistický 117 260 128 980 141 880
Celkové roční tržby v Kč Celkové roční tržby jsou již uvedeny za všechny výrobky. Tabulka 18 Celkové roční tržby v Kč
1. rok 2. rok 3. rok
Pesimistický Realistický Optimistický 1 928 903 2 143 185 2 357 467 2 121 720 2 357 467 2 593 356 2 334 020 2 593 356 2 852 662 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
Celkové roční tržby mají stoupající charakter, což je jistě pro firmu výhodné. Rostoucí tržby vyplývají z určení scénářů (optimistický scénář 1. roku přechází do realistického scénáře 2. roku). 64
Čtvrtletní prodeje v 1. roce podnikání (realistický scénář) Pro účely spočtení čtvrtletních cash-flow v 1. roce podnikání si musím vyčíslit čtvrtletní prodeje. Spotřebu mléčných výrobků neovlivňuje sezónní spotřeba, proto je nutné stanovit pouze předpokládaný trend prodejů, který opět vychází z expertního odhadu Ing. Beránka. Předpokládá se rostoucí trend, nejnižší prodeje budou v 1. čtvrtletí, kdy ještě nebude minimlékárna mezi spotřebiteli dobře známá. Tabulka 19 Čtvrtletní prodeje v 1. roce podnikání (realistický scénář)
Trend
1. čtvrtletí 21%
2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 24% 26%
Mléko (l) 4 423 5 054 Jogurt (kg) 4 423 5 054 Tvaroh (kg) 201 230 Přírodní tvarohový sýr (kg) 467 534 Zákys (l) 1 119 1 279 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
4. čtvrtletí 29%
5 476 5 476 249 578 1 386
6 107 6 107 279 644 1 546
Hodnoty v tabulce vysvětlím na mléce: Roční prodej mléka (1. rok podnikání, realistický scénář) je stanoven na 21 060 litrů. Hodnotu 21 060 vynásobím trendem konkrétního čtvrtletí. Výsledkem je očekávaný prodej mléka v jednotlivých čtvrtletích. Čtvrtletní tržby v 1. roce podnikání (realistický scénář) Čtvrtletní tržby jsou výsledkem součinu čtvrtletních prodejů a ceny. Kontrolou pro nás může být, že se celkové roční tržby musejí rovnat součtu celkových čtvrtletních tržeb. Tabulka 20 Čtvrtletní tržby v 1. roce podnikání (realistický scénář) 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí Mléko 75 191 85 918 93 092 103 819 Jogurt 265 380 303 240 328 560 366 420 Tvaroh 17 085 19 550 21 165 23 715 Přírodní tvarohový sýr 70 050 80 100 86 700 96 600 Zákys 22 380 25 580 27 720 30 920 Celkem 450 086 514 388 557 237 621 474 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
65
2.9.3 Odpisový plán Budova Budova, ve které bude minimlékárna realizovat svou činnost je oceněna v pořizovací hodnotě 2 078 786 Kč. Bude odepisována rovnoměrnými daňovými odpisy. Budova je zařazena v odpisové skupině 5 a doba odepisování je 30 let. Tabulka 21 Odpisový plán - budova Rok 1. 2. 3.
Odpisová sazba Odpis Zůstatková cena 1,4% 29 103 2 049 683 3,4% 70 679 1 979 004 3,4% 70 679 1 908 326 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
Zařízení minimlékárny Zařízení minimlékárny tvoří nerezové regály, chladící vytrína, chladicího boxu, zracího boxu a solovny, termostat, lednička, Ph-metr, pasterizátoru, tvořítka, pracovní stůl, nerezové regály, termizátor, karuselová balička, zrací lednice a další v celkové hodnotě 1 470 504 Kč. Technologické vybavení minimlékárny bude odepisováno rovnoměrnými daňovými odpisy. Zařízení je zařazeny do odpisové skupiny 3 a odepisuje se 10 let. Tabulka 22 Odpisový plán - zařízení minimlékárny Rok 1. 2. 3.
Odpisová sazba Odpis Zůstatková cena 5,5% 80 878 1 389 626 10,0% 147 050 1 242 576 10,0% 147 050 1 095 525 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
2.9.4 Cash-flow Prvním krokem je výpočet cash-flow za jednotlivá čtvrtletí v 1. roce podnikání (realistický scénář).
66
Tabulka 23 Čtvrtletní cash flow v 1. roce podnikání (realistický scénář) Čtvrtletí Trend PS Příjmy z tržeb Mzdy Výrobní výdaje Zásoby Reklama Daň Provozní CF Celkové CF KS
Cash-flow - realistický scénář (přímá metoda) 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí 4. čtvrtletí 21% 24% 26% 29% 450 710 449 219 455 446 450 086 514 388 557 237 -78 000 -117 000 -117 000 -351 938 -391 138 -391 138 -10 122 0 0 -11 500 0 0 0 0 0 -1 474 6 250 49 099 -1 474 6 250 49 099 449 236 455 487 504 586 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
504 536 621 474 -117 000 -391 138 0 0 0 113 336 113 336 617 922
V této tabulce máme zobrazené peněžní toky cash-flow ve čtvrtletních intervalech. Protože mléčné výrobky nepodléhají sezónnosti, nemusíme dělat cash-flow za jednotlivé měsíce. Můžeme vidět, že v prvním čtvrtletí se firma bude potýkat se záporným cash flow. Tato hodnota není příliš vysoká a konečný stav finančních prostředků je dostatečný, proto se podnik nebude potýkat s platební neschopností. Postupem roku se podnik dostává do povědomí lidí a tím pádem se zvyšuje hodnota cash-flow. Ve druhém čtvrtletí již hodnota celkového cash-flow dosahuje kladných hodnot. Tabulka 24 Cash-flow realistický scénář
Rok PS Příjmy z tržeb Mzdy Výrobní výdaje Zásoby Reklama Daň Provozní CF Nákup zařízení Investiční CF Celkové CF KS
Cash-flow - realistický scénář (přímá metoda) 0. rok 1. rok 2. rok 3. rok 4 000 000 450 710 617 922 937 839 0 2 143 185 2 357 467 2 593 356 0 -429 000 -468 000 -468 000 0 -1 525 351 -1 564 551 -1 564 551 0 -10 122 0 0 0 -11 500 -5 000 -5 000 0 0 0 -18 019 0 167 212 319 916 537 787 3 549 290 0 0 0 -3 549 290 0 0 0 -3 549 290 167 212 319 916 537 787 450 710 617 922 937 839 1 475 625 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu 67
Cash flow je rozdílem příjmů a výdajů. V tabulce 24 můžeme vidět, že minimlékárna investice spojené s pořízením budovy a technologického zařízení uskuteční před zahájením vlastní provozní činnosti. Investice budou hrazeny z vlastních zdrojů majitele, který do firmy vloží 4 000 000 Kč. Po té, co budou veškeré počáteční investice uhrazeny, zbyde na účtu 450 710 Kč. Jediné příjmy, které firma má, jsou tržby z prodeje vlastních výrobků. V prvních třech letech podnikání bude minimlékárna v cash-flow (realistický scénář) dosahovat kladných hodnot. Můžeme tak říci, že minimlékárna bude finančně soběstačná (nebude potřebovat dodatečné finanční prostředky). Tabulka 25 Cash-flow pesimistický scénář Cash-flow - pesimistický scénář (přímá metoda) Rok 0. rok 1. rok 2. rok 3. rok PS 4 000 000 450 710 403 640 487 810 Příjmy z tržeb 0 1 928 903 2 121 720 2 334 020 Mzdy 0 -429 000 -468 000 -468 000 Výrobní výdaje 0 -1 525 351 -1 564 551 -1 564 551 Zásoby 0 -10 122 0 0 Reklama 0 -11 500 -5 000 -5 000 Daň 0 0 0 0 Provozní CF 0 -47 070 84 170 296 470 Nákup zařízení 3 549 290 0 0 0 Investiční CF -3 549 290 0 0 0 Celkové CF -3 549 290 -47 070 84 170 296 470 KS 450 710 403 640 487 810 784 279 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu V tabulce 25 můžeme vidět, že i kdyby se firma potýkala s pesimistickým scénářem, což nepředpokládám, od druhého roku by již vykazovala kladné hodnoty cash-flow.
68
Tabulka 26 Cash flow - optimistický scénář Cash-flow - optimistický scénář (přímá metoda) Rok 0. rok 1. rok 2. rok 3. rok PS 4 000 000 450 710 832 204 1 349 357 Příjmy z tržeb 0 2 357 467 2 593 356 2 852 662 Mzdy 0 -429 000 -468 000 -468 000 Výrobní výdaje 0 -1 525 351 -1 564 551 -1 564 551 Zásoby 0 -10 122 0 0 Reklama 0 -11 500 -5 000 -5 000 Daň 0 0 -38 653 -62 837 Provozní CF 0 381 494 517 153 752 274 Nákup zařízení 3 549 290 0 0 0 Investiční CF -3 549 290 0 0 0 Celkové CF -3 549 290 381 494 517 153 752 274 KS 450 710 832 204 1 349 357 2 101 631 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Doba návratnosti investice (realistický scénář) Pro výpočet doby návratnosti investice použiji úvahu, která je založena na předpokladu:
V roce kdy kumulativní CF toky jednotlivých let převýší počáteční investici, bude rokem, kdy se mi investice vrátí
Investice = 3 549 290 Kč Tabulka 27 Doba návratnosti investice 1. rok
2. rok
3. rok
4. rok
5. rok
6. rok
7. rok
CF
167 212
319 916
537 787
752 274
752 274
752 274
752 274
Kumulativní CF
167 212
487 128
1 024 915 1 777 189 2 529 463 3 281 737 4 034 011
Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Pro zjednodušení výpočtu počítám s tím, že CF optimistického scénáře 3. roku přešlo do CF realistického scénáře 4. roku. V dalších letech ponechávám CF stejné jako ve 4. roce. V 7. roce podnikání již kumulativní CF převýší počáteční investici, proto mohu konstatovat, že doba návratnosti je 7 let.
69
2.9.5 Výkaz zisků a ztrát Výkaz zisků a ztrát ukazuje velice zjednodušeně výsledek hospodaření minimlékárny. Výsledovka je vytvořena pro realistickou variantu. Tabulka 28 Výkaz zisků a ztrát (realistický scénář) Rok Tržby z prodeje vlastních výrobků
1. rok 2. rok 3. rok 2 143 185 2 357 467 2 593 356
Výrobní náklady 1 564 551 1 564 551 Náklady na obalový mat. do zásoby 10 122 0 Změna stavu zásob 10 122 0 Přidaná hodnota 578 634 792 916 Osobní náklady 468 000 468 000 Reklama 11 500 5 000 Odpisy 109 981 225 082 Provozní hospod. výsledek -10 846 94 835 HV před zdaněním -10 846 94 835 Daň 0 18 019 HV po zdanění -10 846 76 816 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
1 564 551 0 0 1 028 805 468 000 5 000 225 082 330 724 330 724 62 837 267 886
Z výkazu zizků a ztrát můžeme vidět, že minimlékárna bude v prvním roce v malé ztrátě, ale v následujících letech již bude vykazovat zisk. Rozvaha Minimlékárna Dlouhá Ves chce začít svou provozní činnost 1. 1. 2015. Stavební práce na budově a příprava technologického zařízení by měla být dokončena během měsíce listopad. V následující tabulce je znázorněna počáteční rozvaha.
Tabulka 29 Počáteční rozvaha k 1. 1. 2015 (realistický scénář) Aktiva Stálá aktiva Budova Vybavení minimlékárny Oběžná aktiva BÚ Aktiva celkem
Pasiva 3 549 290 Vlastní kapitál 2 078 786 Základní kapitál 1 470 504 450 710 450 710
4 000 000 Pasiva celkem Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
70
4 000 000 4 000 000
4 000 000
V následujících tabulkách jsou zobrazeny konečné rozvahy jednotlivých let (realistický scénář), ve kterých je již zohledněna provozní činnost minimlékárny. Tabulka 30 Rozvaha k 31. 12. 2015 (realistický scénář) Aktiva Stálá aktiva Budova Vybavení minimlékárny Oběžná aktiva Zásoby BÚ Aktiva celkem
Pasiva 3 439 309 2 049 683 1 389 626 628 044 10 122 617 922
Vlastní kapitál Základní kapitál HV po zdanění Cizí zdroje Závazek vůči zaměst. Závazek dodavatelé
4 067 354 Pasiva celkem Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
3 989 154 4 000 000 -10 846 78 200 39 000 39 200 4 067 354
Tabulka 31 Rozvaha k 31. 12. 2016 (realistický scénář) Aktiva Stálá aktiva Budova Vybavení minimlékárny Oběžná aktiva Zásoby BÚ Aktiva celkem
Pasiva 3 214 228 Vlastní kapitál 1 979 004 Základní kapitál 1 235 223 HV po zdanění HV minulých let 947 961 Cizí zdroje 10 122 Závazek vůči zaměst. 937 839 Závazek dodavatelé Daň
4 162 188 Pasiva celkem Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
4 065 970 4 000 000 76 816 -10 846 96 219 39 000 39 200 18 019 4 162 188
Tabulka 32 Rozvaha k 31. 12. 2017 (realistický scénář) Aktiva Stálá aktiva Budova Vybavení minimlékárny Oběžná aktiva Zásoby BÚ Aktiva celkem
Pasiva 2 989 146 Vlastní kapitál 1 908 326 Základní kapitál 1 080 820 HV po zdanění HV minulých let 1 485 747 Cizí zdroje 10 122 Závazek vůči zaměst. 1 475 625 Závazek dodavatelé Daň
4 474 893 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
71
4 333 856 4 000 000 267 886 65 970 141 037 39 000 39 200 62 837 4 474 893
2.9.6 Rentabilita Rentabilita aktiv Rentabilita aktiv poměřuje zisk před zdaněním s celkovými aktivy. V tabulce můžeme vidět, že ukazatel ROA dosahuje nízkých hodnot a v prvním roce je dokonce v mínusu. Z tohoto faktu můžeme konstatovat, že výnosnost celkových aktiv je malá. Z 1 Kč celkových aktiv jsme v prvním roce nevygenerovali žádný zisk, ve druhém roce jsme vygenerovali zisk 0,023 Kč a ve třetím roce 0,074 Kč. Tabulka 33 Výpočet ROA (realistický scénář) Rok EBIT Celková aktiva ROA
1. rok
2. rok
3. rok
-10 846 94 835 4 067 354 4 162 188 -0,27 % 2,28 % Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
330 724 4 474 893 7,39 %
Rentabilita vlastního kapitálu Tímto ukazatelem zjišťujeme, zda vložený kapitál přináší dostatečný výnos, který odpovídá velikosti rizika podnikání. V tabulce můžeme vidět, že tento ukazatel vykazuje v prvním roce záporné hodnoty a ve druhém a ve třetím roce vykazuje sice kladné, ale nízké hodnoty. Jednu korunu vloženého kapitálu jsme schopni zhodnotit ve druhém roce 0,019 Kč, ve třetím roce 0,062 Kč. V prvním roce ukazatel vykazuje zápornou hodnotu, tudíž jsme zde nezhodnotili vložený kapitál. Tabulka 34 Výpočet ROE (realistický scénář) Rok EAT Vlastní kapitál ROE
1. rok
2. rok
-10 846 76 816 3 989 154 4 065 970 -0,27 % 1,89 % Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
3. rok 267 886 4 333 856 6,18 %
Poměřením hodnot ROA a ROE můžeme zjistit účinek finanční páky. Protože je v našem případě ROE
Rentabilita tržeb Tímto ukazatele zjišťujeme, kolik korun zisku jsme schopni vytěžit z 1 Kč tržeb. Z výsledků ukazatele je patrné, že v prvním roce jsme nevygenerovali žádný zisk. Ve druhém roce jsme z 1 Kč tržeb vygenerovali zisk 0,04 Kč a ve třetím roce 0,13 Kč. Tabulka 35 Výpočet ROS (realistický scénář) Rok EBIT Tržby ROS
1. rok
2. rok
3. rok
-10 846 94 835 2 143 185 2 357 467 -0,51 % 4,02 % Zdroj: Autorka podnikatelského plánu
330 724 2 593 356 12,75 %
2.9.7 Ukazatel zadluženosti Ukazatel vlastního kapitálu
Tabulka 36 Výpočet koeficientu samofinancování Rok 1. rok 2. rok 3. rok Vlastní kapitál 3 989 154 4 065 970 4 333 856 Celková aktiva 4 067 354 4 162 188 4 474 893 Koeficient samofinancování 0,98 0,98 0,97 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Ukazatel věřitelského rizika Tabulka 37 Ukazatel věřitelského rizika Rok 1. rok 2. rok 3. rok Cizí kapitál 78 200 96 219 141 037 Celková aktiva 4 067 354 4 162 188 4 474 893 Ukazatel věřitelského rizika 0,02 0,02 0,03 Zdroj: Autorka podnikatelského plánu Ukazatel věřitelského rizika vyjadřuje celkovou zadluženost podniku. Z tabulky můžeme usoudit, že výše věřitelského rizika je velice nízká a podnik není zadlužený. Pokud by si podnik chtěl půjčit finanční prostředky, ať již od investorů nebo od bankovních institucí, neměl by se potýkat s problémy. 73
ZÁVĚR Cílem diplomové práce bylo vytvořit podnikatelský plán. Podnikatelský plán jsem zpracovala pro zatím ještě nezaloženou firmu Minimlékárna Dlouhá Ves. O jejím založení se v těchto chvílích právě rozhoduje, k snadnějšímu rozhodnutí by měl posloužit i mnou zpracovaný podnikatelský plán, který byl konzultován s případným budoucím společníkem minimlékárny a dalšími odborníky v mlékárenství. V teoretické části jsem si připravila půdu pro část praktickou, tj. samotný podnikatelský plán. Rozebírala jsem zde, jak provést jednotlivé analýzy vnitřního a vnějšího okolí podniku a jakou sktrukturu by měl mít podnikatelský plán. Tyto teoretické znalosti jsem poté aplikovala v části praktické. Praktická část začíná charakteristikou společnosti a představením jejího podnikatelského záměru. Dále jsem provedla analýzu vnějšího okolí pomocí Porterova modelu pěti sil, PEST analýzy, abych zjistila, jaká je situace na trhu, jaké faktory budou firmu ovlivňovat a v neposlední řadě jsem zpracovala SWOT analýzu, která je jakýmsi propojením vnitřního a vnějšího okolí. Ve SWOT analýze jsem identifikovala silné a slabé stránky podniku, příležitosti a hrozby. V této části práce jsem se nenechala ovlivňovat společníkem minimlékárny. Jeho představy mohou být totiž částečně zkreslené, protože vidí společnost v lepším světle. SWOT analýza by vedle ekonomických výsledků měla sloužit ke snadnějšímu rozhodování, zda podnikatelský záměr uskutečnit, či nikoliv. Případně by měla společníky obeznámit o možných rizicích (hrozbách) a příležitostech projektu. Pro vyšší vypovídající hodnotu podnikatelského plánu jsem vypracovala i marketingový průzkum. Průzkum byl proveden formou osobního dotazování v městech potenciálního prodeje mléčných výrobků (mléko, tvaroh, zákys, jogurt a přírodní tvarohový sýr). Z výsledků marketingového průzkumu je patrné, že většina (cca 75 %) respondentů by měla zájem o kvalitní, čerstvé a bez konzervačních látek upravené produkty. Představa o cenách produktů výrobce a respondentů byla podobná. Marketingový průzkum tedy podpořil podnikatelský záměr. Důležitou části podnikatelského plánu je finanční plán. Tato část práce bude zřejmě nejvíce zajímat podnikatele a případné věřitele. Ve finančním plánu jsem vyčíslila výrobní náklady jednotlivých výrobků, osobní náklady a zřizovací (investiční) náklady. Druhým krokem bylo stanovení tržeb. Tržby jsou stanoveny podle tří možných scénářů (pesimistický, realistický a optimistický) v prvních třech letech podnikání. Scénáře byly vytvořeny na základě expertního odhadu (proběhla diskuze mezi mnou, společníkem a dalšími odborníky v oboru). Vychází se 74
z předpokladu, že v realistickém scénáři firma prodá v prvním roce podnikání 65 % své produkce. Po vypočtení těchto parametrů (náklady, výnosy) jsem přistoupila k sestavení cashflow toků, výkazu zisku a ztrát, rozvahy a závěrečnému vypočtení ukazatelů rentability a zadluženosti. Především výkaz zisku a ztrát určuje, jak bude podnikatelský záměr efektivní, nesmíme ovšem zapomínat ani na důležitost cash-flow. Z výsledků je patrné, že bude firma v prvním roce podnikání (realistický scénář) ve ztrátě. V dalších letech se však situace rapidně zlepší a projekt začne být ziskový v řádech statisíců, což je zajisté pro společníky příznivá zpráva. Doba návratnosti projektu je stanovena na 7 let při životnosti technologie 20 let a budovy 50 let. Mé doporučení ke společníkům je se snažit firmu na počátku existence co nejlépe propagovat, nejsem si jistá, že letáčky a webové stránky budou stačit, aby se firma vryla do povědomí zákazníků a ti poté přišli nakoupit mléčné výrobky od Minimlékárny Dlouhá Ves. Podle mého názory by měly být výdaje na reklamu a propagaci vyšší, minimálně do té doby, než si minimlékárna vybuduje stálou klientelu. Výsledky finančního plánu dokazují, že by tento podnikatelský záměr měl být ziskový. Pokud bude ve společnosti nadále panovat trend zdravého životního stylu a s ním zájem o kvalitní a čerstvé výrobky, o budoucí efektivní fungování minimlékárny bych se nebála a podnikatelský záměr bych doporučila k jeho realizaci.
75
Zdroje Literatura 1.
FOTR J., SOUČEK I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-0939-2
2.
GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Praha: Computer Press, a. s., 2010. ISBN 978-80-251-2621-9.
3.
GRÜNWALD, Rolf; HOLEČKOVÁ, Jaroslava. Finanční analýza a plánování podniku.Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2002. ISBN 80-245-0422-7.
4.
KOVÁŘ, František. Strategický management. První. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. ISBN 978-80-86730-33-2.
5.
MILLER, Frederic P.; VANDOME, Agnes F.; MC.BREWSTER, John. Pest Analysis. VDM Publishing, 2011. ISBN 978-61-343-7790-4
6.
RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza. 4. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2011. ISBN 978-80-247-3916-8
7.
SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha : C. H. Beck , 2006. ISBN 80-7179-367-1.
8.
SRPOVÁ, Jitka; SVOBODOVÁ, Ivana; SKOPAL, Pavel; ORLÍK, Tomáš. Podnikatelský plán a strategie. První. Praha: Grada Publishing a. s., 2011. ISBN 97880-247-4103-1.
76
Internetové zdroje 1. Create Your Business Plan. SBA.GOV [online]. (citace 12. 4. 2014) Dostupné na:
2. ČTK. Nezaměstnanost v prosinci v ČR stoupla o půl bodu na 8,2%. ČESKÉ noviny.cz. [online]. 9. 1. 2014 (citace 16. 4. 2014). Dostupné na: http://www.ceskenoviny.cz/zpravy/nezamestnanost-v-prosinci-v-cr-stoupla-o-pulbodu-na-8-2-/1028309 3. ČTK. Minimlékárna JOMA prodává deset let téměř celou produkci. [online]. 1. 11. 2010 (citace 20. 4. 2014) Dostupné na: 4. ČTK. Spotřeba mléčných výrobků po předchozích poklesech loni vzrostla. FINANČNÍ noviny.cz [online]. 27. 5. 2013 (citace 20. 4. 2014). Dostupné na: < http://www.financninoviny.cz/zpravy/spotreba-mlecnych-vyrobku-po-predchozichpoklesech-loni-vzrostla/943587> 5. Dlouhodobý nehmotný a hmotný majetek a jeho vedení v účetnictví. Účetní kavárna [online]. 1. 6. 2006 (citace 18. 4. 2014) Dostupné na: 6. HOW TO WRITE A BUSINESS PLAN. Small business bc. [online]. 15. 2. 2010 (citace 15. 4. 2014). Dostupné na: http://www.smallbusinessbc.ca/starting-abusiness/how-write-a-business-plan 7. Jadviščák, Daniel. Ukazatelé zadluženosti. Finanční analýza [online]. ©2011 (citace 17. 4. 2014). Dostupné na: 8. Jak sepsat podnikatelský plán. Nápadroku 2014. [online]. © 2012 (citace 18. 4. 2014) Dostupné na:
77
9. Jak se změnily stravovací návyky Čechů. Ordinace.cz [online]. 22. 2. 2006 (citace 20. 4. 2014) Dostupné na: 10. Macháčková, Marie. agronavigátor ÚZEI. Adresář firem mlékárenského průmyslu v ČR. [online] 30. 8. 2006 (citace 14. 4. 2014) Dostupné na: http://www.agronavigator.cz/default.asp?ch=15&typ=1&val=51398&ids=0 11. Makroekonomická predikce – duben 2014. Ministerstvo financí České republiky [online]. 11. 4. 2014 (citace 20. 4. 2014) Dostupné na: http://www.mfcr.cz/cs/verejnysektor/prognozy/makroekonomicka-predikce/2014/makroekonomicka-predikceduben-2014-17576 12. Malá mlékárna doplní trh. Jindřichohradecký deník.cz [online]. 23. 8. 2013 (citace 20. 4. 2014) Dostupné na: 13. Masokombinát Písek. Feschu. [online].(citace 18. 4. 2014). Dostupné na: 14. Minimlékárna JOMA – Josef Martínek. Plzeňský kraj turistů ráj. [online]. 4. 3. 2013 (citace 20. 4. 2014) Dostupné na: 15. Podnikatelský plán a strategie. Businessinfo.cz Oficiální portál pro podnikání a export. [online]. 22. 10. 2013 (citace 15. 4. 2014). Dostupné na: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/podnikatelsky-plan-a-strategie-23349.html# 16. PRODUKTY A SLUŽBY. Agromont Vimperk. [online]. 10. 3. 2014 (citace 17. 4. 2014) Dostupné na: http://www.agromont.cz/ 17. Průměrná mzda v Plzeňském kraji v 1.-4. čtvrtletí 2013. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. [online]. (citace 16. 4. 2014). Dostupné na: <
78
http://www.czso.cz/xp/redakce.nsf/i/prumerna_mzda_v_plzenskem_kraji_v_1_4_ctvrt leti_2013> 18. Přibík Oldřich. Nemají problémy s odbytem. Zemědělec [online]. 1. 11. 2010 (citace 20. 4. 2014) Dostupné na: 19. Statistická ročenka Plzeňského kraje 2013. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. [online]. (citace 16. 4. 2014). Dostupné na: < http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/krajkapitola/321011-13-r_2013-29> 20. Strategická situační analýza. strateg.cz [online]. (citace 16. 4. 2014) Dostupné na: 21. Svobodová, Hana a kolektiv. Vybrané kapitoly ze SOCIOEKONOMICKÉ GEOGRAFIE ČESKÉ REPUBLIKY. [online]. ©2013 (citace 20. 4. 2014). ISSN 1802-128X Dostupné na: 22. SWOT analýza odhalí pravou tvář vaší firmy a pomůže vám nahlédnout do budoucnosti. Ipodnikatel.cz [online]. 26. 10. 2011 (citace 19. 4. 2014). Dostupné na
23. Team FME. PESTLE Analysis, Strategy Skills [online]. © 2013. (citace 18. 4. 2014) ISBN 978-1-62620-998-5 Dostupné na: 24. Výkaz zisku a ztráty ve zjednodušeném rozsahu. Finance.cz [online]. (citace 16. 4. 2014). Dostupné na: 25. Vývoj HDP 2014, vývoj hdp v ČR. Kurzy.cz [online]. © 2000 – 2014 (citace 20. 4. 2014). Dostupné na: 79
26. Zákony. Businesscenter.cz [online]. © 1998 – 2014 (citace 15. 4. 2014). Dostupné na:
80
Seznam grafů Graf 1 Měl/a byste zájem o nákup mléčných výrobků bez konzervačních a jiných umělých látek přímo od výrobce? ...........................................................................................................52 Graf 2 O jaké výrobky z níže uvedených bystě měl/a největší zájem? (vyberte 3) ..................53 Graf 3 Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za 200 g jogurtu? ...............................................54 Graf 4 Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za litr mléka? .....................................................54 Graf 5 Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za 1 kg přírodního tvarohového sýra? ...............55 Graf 6 Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za 1 l zákysu? .....................................................56 Graf 7 Kolik byste byl/a ochoten/na zaplatit za 1 kg tvarohu? .................................................56
81
Seznam tabulek Tabulka 1 Možné faktory použité při PEST analýze ................................................................17 Tabulka 2 Cenové porovnání s konkurencí ..............................................................................44 Tabulka 3 SWOT analýza .........................................................................................................47 Tabulka 4 Cena produktů ..........................................................................................................50 Tabulka 5 Náklady na reklamu v 1. roce ..................................................................................51 Tabulka 6 Počet dní produkce v roce........................................................................................58 Tabulka 7 Denní výrobní náklady na 400 l mléka ....................................................................59 Tabulka 8 Denní výrobní náklady na 72 kg tvarohu ................................................................59 Tabulka 9 Denní výrobní náklady na 400 kg jogurtu ...............................................................59 Tabulka 10 Denní výrobní náklady na 400 l zákysu ................................................................60 Tabulka 11 Denní výrobní náklady na 60 kg přírodního sýra ..................................................60 Tabulka 12 Celkové roční výrobní náklady ..............................................................................60 Tabulka 13 Objem výroby za den .............................................................................................61 Tabulka 14 Roční objem výroby ..............................................................................................61 Tabulka 15 Cena produktů ........................................................................................................62 Tabulka 16 Roční prodeje výrobků ..........................................................................................63 Tabulka 17 Roční tržby jednotlivých výrobků v Kč.................................................................64 Tabulka 18 Celkové roční tržby v Kč .......................................................................................64 Tabulka 19 Čtvrtletní prodeje v 1. roce podnikání (realistický scénář) ....................................65 Tabulka 20 Čtvrtletní tržby v 1. roce podnikání (realistický scénář) .......................................65 Tabulka 21 Odpisový plán - budova .........................................................................................66 Tabulka 22 Odpisový plán - zařízení minimlékárny ................................................................66 Tabulka 23 Čtvrtletní cash flow v 1. roce podnikání (realistický scénář) ................................67 Tabulka 24 Cash-flow realistický scénář ..................................................................................67 Tabulka 25 Cash-flow pesimistický scénář ..............................................................................68 Tabulka 26 Cash flow - optimistický scénář ............................................................................69 Tabulka 27 Doba návratnosti investice .....................................................................................69 Tabulka 28 Výkaz zisků a ztrát (realistický scénář) .................................................................70 Tabulka 29 Počáteční rozvaha k 1. 1. 2015 (realistický scénář) ...............................................70 Tabulka 30 Rozvaha k 31. 12. 2015 (realistický scénář) ..........................................................71 Tabulka 31 Rozvaha k 31. 12. 2016 (realistický scénář) ..........................................................71 Tabulka 32 Rozvaha k 31. 12. 2017 (realistický scénář) ..........................................................71 82
Tabulka 33 Výpočet ROA (realistický scénář) .........................................................................72 Tabulka 34 Výpočet ROE (realistický scénář) .........................................................................72 Tabulka 35 Výpočet ROS (realistický scénář) .........................................................................73 Tabulka 36 Výpočet koeficientu samofinancování ..................................................................73 Tabulka 37 Ukazatel věřitelského rizika ..................................................................................73
83
Seznam obrázků Obrázek 1 Metoda 4C ...............................................................................................................18 Obrázek 2 Mapa konkurenčních skupin ...................................................................................20 Obrázek 3 Životní cyklus odvětví .............................................................................................21 Obrázek 4 Porterův model pěti sil ............................................................................................23 Obrázek 5 SWOT analýza ........................................................................................................26 Obrázek 6 Rozvaha ...................................................................................................................27 Obrázek 7 Míra registrované nezaměstnanosti jednotlivých krajích ČR .................................36 Obrázek 8 Nezaměstnanost predikce ........................................................................................37 Obrázek 9 Průměrné měsíční mzdy podle krajů .......................................................................38 Obrázek 10 Vývoj HDP meziročně v % ...................................................................................39 Obrázek 11 Věková struktura obyvatelstva 1970, 2010 a prognóza vývoje do roku 2050 ......40 Obrázek 12 Pasterizátor ............................................................................................................41 Obrázek 13 Úložné police.........................................................................................................42 Obrázek 14 Minimlékárna Dlouhá Ves a Minimlékárna JOMA ..............................................43 Obrázek 15 Prodejna Masokombinátu Písek ............................................................................50
84
