VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2014

Bc. Aneta Říhová

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI KATEDRA MANAGEMENTU INFORMACÍ

Systémová analýza managementu kvality ve společnosti s. n. o. p. cz a.s. Písek

Autor bakalářské práce:

Bc. Aneta Říhová

Vedoucí bakalářské práce:

doc. Ing. Anna Černá, CSc.

Rok obhajoby:

2014

Čestné prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Systémová analýza managementu kvality ve společnosti s. n. o. p. cz a.s. Písek“ jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu či jiné prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu.

V Prachaticích, dne ……………………

……………………………………. podpis autorky

Anotace Předmětem této diplomové práce je systémová analýza managementu kvality (jakosti) ve vybraném podniku. Tím se stala společnost zabývající se výrobou dílů pro automobilový průmysl, resp. zabývající se lisováním, profilováním a svařováním ocelových dílů. Práce je rozdělena na dvě hlavní části, v první jsou sepsány teoretické poznatky týkající se managementu kvality, především je zde vymezen pojem kvalita, management kvality a jeho principy. V teorii je dále popsáno řízení jakosti s důrazem na systém a koncepce managementu jakosti a hlavní nástroje vhodné pro jeho řízení. V závěru této části je také zahrnuta problematika výdajů vztahujících se k jakosti, na kterou je v praktické části provedena analýza. Jedná se o důležitou kategorii výdajů, kterou mnoho podniků stále ještě v dnešní době opomíjí, neprovádí evidenci, analýzy a následná opatření, která by mohly vést ke zlepšení ekonomické situace podniku.

Klíčová slova Kvalita (jakost), management kvality, norma ISO, výdaje vztahující se ke kvalitě

Citace ŘÍHOVÁ, Aneta. Systémová analýza managementu kvality ve společnosti s. n. o. p. cz a.s. Písek. Jindřichův Hradec, 2014. Diplomová práce. Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Vedoucí práce doc. Ing. Anna Černá, CSc.

Poděkování Zde bych ráda poděkovala paní doc. Ing. Anně Černé, CSc. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci, za vedení této diplomové práce. Za poskytnutí veškerých informací a důležitých materiálů o vybrané firmě bych ráda poděkovala Ing. Zdeňce Příbramské, vedoucí oddělení kvality ve společnosti s. n. o. p. cz a.s. Písek a Radkovi Matějů, vedoucímu oddělení logistiky v téže společnosti.

Obsah Úvod .................................................................................................................................. 9 1.

2.

Management kvality ............................................................................................... 10 1.1.

Vymezení pojmu kvalita .................................................................................... 11

1.2.

Principy managementu kvality ........................................................................... 12

1.3.

Jakost v konkurenčním prostředí ........................................................................ 15

Řízení jakosti .......................................................................................................... 16 2.1.

Systém managementu jakosti ............................................................................. 16

2.2.

Koncepce managementu jakosti ......................................................................... 16

2.3.

3.

2.2.1.

Koncepce odvětvových standardů .................................................. 17

2.2.2.

Koncepce managementu jakosti dle norem ISO ............................. 17

2.2.3.

Koncepce managementu jakosti dle TQM...................................... 20

Nástroje řízení jakosti ........................................................................................ 21 2.3.1.

Formulář pro sběr dat...................................................................... 21

2.3.2.

Vývojový diagram .......................................................................... 22

2.3.3.

Diagram příčin a následků (Ishikawův diagram) ............................ 23

2.3.4.

Paretův diagram .............................................................................. 23

2.3.5.

Bodový (kolerační) diagram ........................................................... 23

2.3.6.

Histogram ....................................................................................... 23

2.3.7.

Regulační digram ............................................................................ 24

Ekonomika jakosti .................................................................................................. 25 3.1.

3.2.

Výdaje vztahující se ke kvalitě ........................................................................... 26 3.1.1.

Společenské výdaje vztahující se ke kvalitě ................................... 26

3.1.2.

Výdaje vztahující se ke kvalitě u spotřebitele ................................ 27

Výdaje vztahující se ke kvalitě u výrobce........................................................... 27 3.2.1.

Výdaje na interní vady .................................................................... 27

3.2.2.

Výdaje na externí vady ................................................................... 28

3.2.3.

Výdaje na hodnocení ...................................................................... 29

3.2.4.

Výdaje na prevenci ......................................................................... 29

3.3.

3.2.5.

Výdaje na promrhané investice a příležitosti .................................. 30

3.2.6.

Výdaje na škody na prostředí.......................................................... 31

Modely sloužící k monitorování výdajů vztahujících se k jakosti ....................... 31 3.3.1.

PAF model ...................................................................................... 31

3.3.2.

Rozšířený model PAF ..................................................................... 32

3.3.3.

Model COPQ .................................................................................. 32

3.3.4.

Model procesních nákladů .............................................................. 33

3.4.

Tvorba metodiky ke sledování výdajů vztahujících se k jakosti .......................... 33

3.5.

Analýza výdajů vztahujících se ke kvalitě .......................................................... 34 3.5.1.

Ukazatele související s výdaji vztahující se ke kvalitě ................... 35

3.5.2.

Taguchiho ztrátová funkce.............................................................. 36

4.

Představení společnosti s. n. o. p. cz a.s. Písek ....................................................... 38

5.

Sledování výdajů vztahujících se k jakosti ve společnosti s. n. o. p. cz a.s. Písek . 40 5.1

Zdroje použité ke zpracování praktické části ...................................................... 40

5.2.

Náklady na kvalitu ............................................................................................. 41 5.2.1.

Nákladové položky výdajů na kvalitu............................................ 41

5.2.2.

Nákladové položky výdajů na nekvalitu ........................................ 44

5.2.3.

Nákladové položky výdajů na sledování ....................................... 45

5.2.4.

Nákladové položky výdajů na prevenci ......................................... 45

5.2.5.

Nákladov é položky výdajů na údržbu .......................................... 45

6.

Analýza výdajů vztahujících se k jakosti ve společnosti s. n. o. p. cz a.s. Písek .... 46

7.

Zákaznické reklamace ............................................................................................ 54 7. 1.

Postup při řešení zákaznických reklamací .......................................................... 54

7. 2.

Analýza zákaznických reklamací ....................................................................... 56

8.

Shrnutí analýzy a následná doporučení ................................................................. 61

9.

Závěr ....................................................................................................................... 63

Soupis bibliografických citací ........................................................................................ 65

Seznam použitých zkratek ............................................................................................. 69 Seznam obrázků, tabulek a grafů .................................................................................. 72 Přílohy............................................................................................................................. 74

Úvod „Zlepšete kvalitu a automaticky zvýšíte produktivitu. Budete na trhu úspěšní nižší cenou a vyšší kvalitou. Budete obchodně úspěšní a vytvoříte pracovní příležitosti.“ W. Edwards Deming Během svého života se dnes a denně setkáváme s pojmem kvalita neboli jakost. Zvláště v současném světě požadujeme, aby nejen potraviny splňovaly ty nejpřísnější nároky na kvalitu, ale očekáváme to i u značkového oblečení, automobilů, elektrotechniky, běžného spotřebního zboží a služeb, za které vydáváme nemalé sumy. Za své peníze zkrátka chceme dostat tu nejvyšší dostupnou jakost. Přesto však není výjimkou, že se setkáme s produkty, které mohou ohrozit nebo dokonce přímo ohrožují náš život, a klademe si otázku, jak je to vůbec možné. Proč se vyrábí a na trh následně putují autosedačky, které nesplňují bezpečnostní parametry a tak vážně ohrožují život dítěte v autě? Proč máme v obchodech kupovat med, který s pravým medem nemá vůbec nic společného? Proč bychom měli platit za studené jídlo a neochotnou obsluhu? Pokud chce být společnost úspěšná a získat si na trhu místo, nesmí selhávat v otázkách managementu jakosti. Systémy managementu jakosti jsou už v českých společnostech běžnou záležitostí díky normám ISO. Nicméně na cestě ke skutečné kvalitě je certifikace ISO pouze prvním krokem. Tato práce se v první kapitole snaží čtenáři přiblížit význam slova jakost a management kvality. Zahrnuje též osm principů, na kterých může být postaven jakýkoliv moderní systém. Druhá kapitola uvádí přehled hlavních koncepcí managementu kvality a elementárních nástrojů pro řízení jakosti. Teoretický celek uzavírá část věnována výdajům, které se vztahují k jakosti. Poznatky nabyté při studiu teorie jsou využity v praktické části, kde je provedena systémová analýza těchto výdajů ve výrobní společnosti s. n . o. p. cz a.s. Písek. Práce je doplněna přehlednými tabulkami a grafy, které čtenáři umožní lépe se v datech orientovat. Také jsou zde uvedena reálná čísla, což čtenáři poskytne získat představu o skutečných výdajích, vztahujících se k jakosti v takovémto podniku.

9

1. Management kvality Pojem management kvality je definován normou ČSN EN ISO 9000:2006, a to jako „koordinované činnosti pro vedení a řízení organizace, pokud se týče kvality.“ Měl by v rámci podniku přispívat k naplňování určitých funkcí, jako je např. garantování spokojenosti zákazníků, či vytvářet takové prostředí, ve kterém se bude moci organizace neustále rozvíjet a zlepšovat. Toho je potřeba dosahovat s co nejnižší spotřebou lidských, materiálních a finančních zdrojů. (Hutyra et al., 2007) Obrázek č. 1 – Soubory procesů managementu jakosti Zdroj: (Nenadál et al., 2008)

Činnosti managementu jakosti jsou členěny do čtyř hlavních skupin. Úkolem plánování je stanovení cílů v oblasti jakosti či stanovení metod a zdrojů k tomu potřebných. Řízení jakosti se zaměřuje např. na řízení měřících zařízení, řízení výroby, nakupování atd. Prokazování jakosti zahrnuje aktivity, které slouží k ověřování shody. Patří sem i provádění auditů. Zlepšování jakosti má za úkol zvýšit úroveň uspokojování požadavků.

10

1.1. Vymezení pojmu kvalita Slovo "kvalita" je považováno z pohledu managementu za synonymum slova "jakost" a existuje celá řada definic od různých autorů, které se snaží tento pojem vymezit. Mezi nejčastější patří např.: „Jakost je shoda s požadavky.“ (Philip B. Crosby) „Jakost je to, co za ni považuje zákazník.“ (Armand V. Feigenbaum) „Jakost je způsobilost k užití.“ (Joseph M. Juran) (Veber et al., 2002) Podle definice z normy ČSN EN ISO 9000:2006 je jakost (kvalita) definována jako „stupeň plnění požadavků souborem inherentních charakteristik“. -

"stupeň" nám říká, že jakost je měřitelná veličina a proto jsme schopni rozlišovat její jednotlivé úrovně,

-

"požadavky" jsou tvořeny souhrnem požadavků jak od zákazníka a jiných zainteresovaných stran, tak i platné legislativy,

-

"inherentní charakteristiky" jsou takové charakteristiky, které jsou pro daný výrobek či službu typické (např. ochrana před UV zářením pro opalovací krém, podávat informace pro noviny). (Nenadál, 2008)

Pokud má být výrobek, či služba považována za kvalitní, očekává se, že bude splňovat tři základní vlastnosti: 1. bezvadnost - zákazník očekává výrobky a služby bez vad a nedostatků, akceptační kritéria se v dnešní době pohybují v milióntinách – ppm1 2. kvalitativní parametry - kvalitu výrobku neudávají pouze jeho parametry, ale i doprovodné služby, např. v podobě servisu, montáže, předvedení výrobku 3. stabilita - zákazníci požadují vyrovnanou stabilitu výrobků bez velkých odchylek, lze zajistit výstupní kontrolou (Veber et al., 2006)

1

ppm – parts per milion (jedna miliontina) – používá se pro znázornění poměru jedné části vůči celku

11

1.2. Principy managementu kvality Základní myšlenka, výchozí zásada, či pravidlo, to jsou významy slova „princip“. Na následujících osmi principech managementu jakosti se shodují téměř všichni odborníci a znalci a může na nich být založen jakýkoliv moderní systém managementu kvality. Tyto zásady (principy) opět definuje norma ČSN EN ISO 9000:2006, která rovněž uvádí jejich stručný popis. Princip č. 1: Zaměření na zákazníka Zákazníkem je podle definice „osoba nebo organizace, která přijímá produkt“. (norma ČSN EN ISO 9000:2006) Základem úspěchu organizací je dělat vše pro to, aby byly uspokojeny přání, potřeby a požadavky všech zákazníků. Otázkou však zůstává, jak nejlépe tohoto stavu dosáhnout. Nesouhlasím s (Nenadál, 2001), že mnoho firem orientaci na zákazníky stále podceňuje a více se zaměřuje na svoje vlastní potřeby. V dnešní době již k takovému chování u většiny firem nedochází a spíše praktikují následující kroky: -

„systematické zkoumání požadavků zákazníků,

-

jejich rychlé a efektivní naplňování,

-

provázanost cílů organizace s potřebami a očekáváními zákazníků,

-

systematické měření spokojenosti a loajality zákazníků,

-

rozvoj a řízení vztahů se zákazníky,

-

rozvoj vztahů i s dalšími zainteresovanými stranami (s vlastníky, zaměstnanci, veřejnou správou atd.).“ (Nenadál, 2001)

Princip č. 2: Vůdcovství Správný manažer by měl být schopen svůj tým vhodně motivovat a vést k naplňování dílčích cílů a cílů celé organizace. Měl by být skupinou vnímán jako model, tedy jít ostatním příkladem a vzbuzovat v lidech respekt a důvěru, jedině tak se stane uznávaným vůdcem. Zaměstnancům by měl poskytnout prostor pro vlastní aktivní práci a vést je vyšším výkonům. (Neuman, 2009)

12

Princip č. 3: Zapojení lidí Zaměstnanec by si ve své práci neměl v žádném případě připadat zbytečný. Jedině tak bude pracovat s ochotou a vyšší výkonností. Proto je nezbytné, aby vedení společnosti zaměstnancům dávalo najevo, že jsou nedílnou součástí systému a důležití pro naplňování cílů společnosti. Rovněž by zaměstnanci měli být neustále vzděláváni a odměňováni za vyšší výkonnost. (Nenadál et al., 2008) Princip č. 4: Procesní přístup Za proces se považuje „soubor dílčích činností, které mění vstupy na výstupy za spotřeby určitých zdrojů v regulovaných podmínkách.“ Dodavatelé poskytují vstupy, které jsou procesy přeměňovány na výstupy směřující následně k zákazníkům. Lidské, hmotné či finanční zdroje jsou nutné k procesům stejně jako regulátory, které procesy limitují z hlediska zákonů, norem, předpisů apod. Odpovědnost za výstupy a za efektivní průběh procesu nese pověřená osoba, tzv. vlastník procesu. Aby byl princip efektivní, musí se určit procesy, které jsou důležité pro naplnění cílů organizace, určit vlastníka a přiřadit mu určité pravomoci a odpovědnost. Rovněž je nutné, aby bylo možné měřit způsobilost a výkonnost procesů a výsledky analyzovat. (Nenadál, Vykydal, 2012) Obrázek č. 2 – Základní model procesu Zdroj: (Nenadál, Vykydal, 2012)

Za proces je považován soubor činností, při kterých dochází k přeměně vstupů na výstupy. Činnosti by měly být chápány jako proces, jelikož pak je možné dosahovat lepších výsledků a s větší účinností.

13

Princip č. 5: Systémový přístup k managementu Tento pátý princip navazuje na princip procesního přístupu a systém managementu je pojímán jako soubor procesů, které na sebe navzájem navazují. Což má organizaci přispět k efektivnějšímu a účinnějšímu dosahování vytyčených cílů. Aby mohl být tento princip aplikován, musí organizace: -

„definovat strukturu procesů v systémech managementu jakosti,

-

poznat návaznost těchto procesů,

-

poznat nezávislost některých procesů,

-

jednotlivé procesy popsat tak, aby bylo možné je efektivně vykonávat.“ (Nenadál, 2001)

Princip č. 6: Neustálé zlepšování Aby organizace byla úspěšná a vždy o krok napřed před ostatními, musí v ní docházet k neustálému zlepšování a inovování. Zlepšovat se mohou jak procesy a produkty, tak výkonnost a vzdělanost zaměstnanců. Organizace by měla být schopna odhalovat své slabé stránky a následně je využít jako příležitost ke zlepšení. Existují dva základní přístupy. Za prvé se jedná o zlepšování, které probíhá postupně, tedy po jednotlivých krocích a má zamezit tomu, aby lidé opakovali chyby - přístup kaizen2, za druhé o zlepšování probíhající skokově, kdy dojde k dramatické změně celého systému. (Hutyra et al., 2007) Princip č. 7: Orientace na fakty při rozhodování Principem je, aby objektivní a účinná rozhodnutí byla vykonávána na základě analyzovaných dat a informací. Pro úspěšnou aplikaci principu je nezbytné, aby z procesů byla sbírána přesná a spolehlivá data a následně byly použity vhodné statistické metody k vyhodnocování. K tomuto úkonu je potřeba vybrat způsobilé zaměstnance a poté výsledky všem zpřístupnit. (Nenadál, 2001)

2 kaizen – převzato z japonštiny, jedná se o název pro řízené aktivity neustálého zlepšování, prvně byl realizován v japonských firmách po 2. světové válce

14

Princip č. 8: Vzájemná prospěšnost vztahů s dodavateli Jelikož mezi dodavatelem a odběratelem existuje vzájemná závislost, je nutné, aby mezi nimi fungovali dobré a přátelské vztahy, které jsou založeny na vzájemné důvěře, respektu a integraci. Pokud má organizace špatné dodavatele, výrazně se snižuje její výkonnost. Klíčové je, aby organizace své dodavatele motivovala, komunikovala s nimi a průběžně hodnotila jejich spolehlivost a výkonnost. (Nenadál, 2001)

1.3. Jakost v konkurenčním prostředí Mezi kritické faktory úspěšnosti patří náklady, čas, znalosti a jakost. Jakost se řadí mezi tyto faktory z mnoha důvodů. Jedním z nich je fakt, že ekonomická výkonnost organizace je posuzována dle jakosti. Organizace s propracovanými systémy managementu kvality dosahují lepších výsledků než organizace, které prokazují jakost tradičními způsoby, např. technickou kontrolou. Dále organizace zvyšují svou výkonnost a redukují náklady, to má za následek spokojenější a loajálnější zákazníky. Management jakosti je také důležitý jako ochrana před ztrátami trhů. Z výzkumů je dokázáno, že dvě třetiny ztrát trhů je zapříčiněno nízkou jakostí výrobků a služeb. Dále vysoká jakost šetří materiál, energii a čas. V případě používání kvalitních výrobků nedochází k poruchovosti a stroje a zařízení tak nepřináší žádné negativní efekty, není potřeba vynakládat kapitál na opravy či na nové vybavení. Jakost také působí na makroekonomické ukazatele. Mnoho světových organizací sleduje, jak zlepšování jakosti produktů příznivě ovlivňuje makroekonomické ukazatele. Naopak nízká jakost vede ke ztrátám a to nejen trhů, ale i kapitálu a spotřebitelů. V dnešní době již existuje legislativa, která chrání spotřebitele před nízkou jakostí a výrobci jsou tak motivováni produkovat takové výrobky, které nepoškodí spotřebitele. V opačném případě můžou hradit vysoké pokuty za škody, které byly způsobeny vadnými výrobky. Je zřejmé, že jakost je velice důležitým bodem zájmu a je tak velmi důležité ji v konkurenčním boji věnovat pozornost. (Nenadál, Vykydal, 2012)

15

2. Řízení jakosti Pojem řízení kvality (QC), neboli jakosti, byl zaveden ve 20. letech 20. století v USA a měl za úkol zdokonalovat průmyslovou výrobu. Postupem času se rozšířil do všech činností v podniku, jelikož odpovědnost za zabezpečení jakosti výrobku neslo každé oddělení a vzniklo tak integrované řízení jakosti výrobku (ICPQ). Původně mělo řízení jakosti snižovat produkci vadných výrobků, ale rozšířením se na celkové řízení jakosti začalo zahrnovat např. plánování, zlepšování jakosti, či průzkum trhu. Řízení je cyklus mající 4 hlavní kroky – plánování, činnost, kontrola a akce (PDCA). Pouze spojením těchto kroků vznikne proces řízení. (Mizuno, 1988)

2.1. Systém managementu jakosti V podnikatelské sféře i v neziskovém sektoru existuje celá řada provozních činností, které si žádají odlišné přístupy v řízení jakosti. Přání a potřeby zákazníků nejsou uspokojovány pouze výrobou či poskytováním služeb, ale v rámci celého výrobního procesu. Z toho důvodu jsou rozvíjeny tzv. systémy managementu jakosti, snažící se nejúčinnějším způsobem zabezpečit maximální spokojenost zákazníků. Z praxe bylo zjištěno, že z 80% je konečná jakost určená již v předvýrobních etapách, proto ji mají ve svých rukou hlavně manažeři a technici, nikoliv výrobní dělníci či techničtí kontroloři. V posledních několika desetiletích význam jakosti znatelně stoupá a pro přežití v tvrdém konkurenčním prostředí je proto nezbytné managementu jakosti věnovat pozornost. Společnosti s pokrokovými systémy managementu jakosti prokazatelně dosahují lepších výsledků než společnosti zabezpečující kvalitu skrze technické kontroly. Management jakosti je nejdůležitější prevencí před ztrátami trhů. Výzkumy provedené v Evropské unii prokázaly, že dvě třetiny příčin ztrát trhů jsou způsobeny nízkou jakostí výrobků a služeb. (Český institut pro akreditaci, 2004)

2.2. Koncepce managementu jakosti Systémy managementu jakosti během několika desetiletí zaznamenaly značný rozvoj a vznikly tak propracované koncepce systémů řízení kvality (QMS). Dnes se můžeme setkat s několika přístupy, které onu kvalitu zabezpečují. Mezi nejčastěji využívané patří koncepce odvětvových standardů, koncepce ISO a koncepce TQM. (Veber, 2002) 16

2.2.1. Koncepce odvětvových standardů Podnikové standardy jsou výsledkem potřeby vytvořit systémy jakosti sloužící k zabezpečování a zlepšování jakosti. Požadavky na systémy byly sjednoceny do norem, které se staly platnými nejen v rámci podniků, resp. výrobních odvětví, ale řídit se jimi museli i dodavatelé těchto společností. Typickými příklady odvětvových standardů jsou: AMSE kódy – používané v těžkém strojírenství API – využívané pro zabezpečení jakosti výroby olejářských trubek AQAP – zabezpečování jakosti v rámci NATO IRIS – standard platící pro kolejová vozidla ČSN ISO/TS 16949 – standard pro dodavatele v automobilovém průmyslu Tyto standarty jsou charakteristické tím, že jsou náročnější než požadavky obsažené v normách ISO řady 9000 a nejsou tedy vhodné pro malé firmy a společnosti zabývající se poskytováním služeb. (Šolc, Jambal, 2010; Nenadál, Vykydal, 2012) 2.2.2. Koncepce managementu jakosti dle norem ISO Mezinárodní organizace pro normy ISO v roce 1987 vydala normy obsahující technické nároky na systém managementu jakosti. Normy od té doby byly třikrát revidovány, naposledy v roce 2012 a jsou charakteristické svou univerzálností. Jsou použitelné v organizacích jakékoliv velikosti a nezáleží, zda se jedná o výrobní organizaci, či společnost poskytující služby. Normy jsou pouze doporučující a nejsou tedy povinné do doby, kdy se dodavatel zaváže, že systém managementu jakosti bude provádět dle těchto norem. (Nenadál, Vykydal, 2012) Soustava norem ISO řady 9000 je v České republice označována jako ČSN EN ISO 900x a je sestavena ze čtyř hlavních standardů: 1. ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník. 2. ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Požadavky.

17

3. EN ISO 9004:2010 Řízení organizací pro trvale udržitelný úspěch – Přístup managementu kvality. 4. ČSN EN ISO 19 011:2012 Směrnice pro auditování systémů managementu jakosti a systémů environmentálního managementu. (Nenadál, Vykydal, 2012) ČSN EN ISO 9000:2006 -

v normě nalezneme základy a hlavní zásady managementu kvality, včetně pojmů týkajících se jakosti

-

obsahuje požadavky na systém managementu jakosti, které musí být splněny, aby společnost získala certifikaci (Veber et al., 2002)

ČSN EN ISO 9001:2009 -

dle této normy se provádí prvotní zpracování, zavádění a následně auditování zavedeného systému jakosti

-

požadavky normy musí být splněny, aby společnost mohla prokázat úspěšné fungování systému managementu kvality a poskytovala tak výrobek, který splňuje nároky nejen zákazníků, ale i stanovených předpisů

-

požadavky v této normě jsou pouze minimem a podle dnešních trendů managementu jakosti jsou tyto požadavky nedostačující (Veber et al., 2002; Nenadál, Vykydal, 2012)

EN ISO 9004:2010 -

tato norma není určena jako kritérium pro certifikaci systémů managementu jakosti, ale má sloužit jako instrument k rozvoji organizací

-

zahrnuje instrukce k vytvoření systému řízení, který zaručí úspěšnost organizace v tvrdém konkurenčním prostředí

-

trvale udržitelný úspěch: schopnost společnosti dosahovat vytyčených cílů a udržovat je (Nenadál, Vykydal; 2012)

18

ČSN EN ISO 19 011:2012 -

„jedná se o návod na provádění auditů systémů managementu, řízení programu auditů, pro definování odborné způsobilosti a způsobu hodnocení auditorů“

-

uznává používání nových technik při realizaci auditů, např. provádět audit skrze videokonferenci, či telefon, prohlížet záznamy na dálku (Bauerová, Císařová, 2013)

Systémy managementu jakosti jsou v normách ISO 9000:2006 a 9001:2009 považovány za soustavu procesů, které na sebe navazují, nikoliv za pouhou množinu prvků. Procesní přístup k systémům managementu jakosti je patrný z procesního modelu. Obrázek č. 3 – Procesní model systému managementu jakosti v koncepci ISO Zdroj: (Nenadál, Vykydal, 2012)

Při realizaci produktu je důležité nejen zjišťovat požadavky zákazníků, ale mít odpovědný management lidských, finančních a hmotných zdrojů. Odvádět aktivní práci a řídit se dle strategií, politiky a cílů kvality. Na výstupu je důležité měřit do jaké míry je zákazník spokojen s dodávkou, popřípadě provádět další měření a získávat tak data k analýzám pro zlepšení. (Nenadál, 2001)

19

Díky procesnímu modelu jsou v normách ISO 9001:2009 a ISO 9004:2010 stanoveny požadavky a doporučení týkající se systémů managementu jakosti, celkem v pěti kapitolách. Čtvrtá kapitola požaduje, aby v organizaci docházelo k definování procesů a řádnému dokumentování systému. Pátá kapitola zahrnuje požadavky týkající se práce vrcholového vedení v systémech managementu jakosti. Šestá kapitola se věnuje řízení různých zdrojů a to především lidských. Sedmá kapitola obsahuje nároky na všechny stěžejní procesy v organizaci. Osmá kapitola organizacím dává za povinnost provádět různá měření a monitorování, jejichž výsledky budou zpracovány a použity ke zlepšování. (Nenadál et al., 2008) 2.2.3. Koncepce managementu jakosti dle TQM Tento přístup byl rozvíjen v druhé polovině minulého století v Japonsku, odkud se následně rozšířil do USA a Evropy. Koncepce není definována předpisy, normami a předem vymezenými požadavky jako koncepce ISO, ale jedná se o otevřený systém, který využívá vše, co je pro podnik pozitivní. Na podporu TQM byly zkonstruovány různé modely, mezi nejrozšířenější patří EFQM Model Excelence. Model vychází z osmi základních principů: -

dosahování vyvážených výsledků,

-

dodání hodnoty pro zákazníky,

-

vůdcovství s vizí a integritou,

-

management prostřednictvím procesů,

-

úspěšnost díky lidem,

-

péče o tvořivost a inovace,

-

tvorba partnerství,

-

odpovědnost za trvale udržitelnou hodnotu.

Pod pojmem „excelence“ je rozuměno výtečné řízení a dosahování výsledků v organizacích. Pomocí přesných doporučení rozvádí základní principy, aby mohlo být dosaženo vynikajících výsledků. (Nenadál, Vykydal, 2012)

20

Obrázek č. 4 – Základní rámec EFQM Modelu Excelence (rok 2010) Zdroj: (Nenadál, Vykydal, 2012)

Model má 9 hlavních a 32 dílčích kritérií a může být uplatněn v organizacích různých typů. Instrukce k dosažení vynikajících výsledků poskytuje prvních pět kritérií (nástroje a prostředky), rovněž ukazují, jak by společnost měla pracovat. V dalších čtyřech kritériích (výsledky) jsou hodnoceny ony dosažené výsledky a prezentují, čeho by společnost měla dosáhnout. Body (procenta) uvádějí, jakou váhu jednotlivá kritéria mají. Excelentních výsledků organizace může být dosaženo jen za předpokladu, že budou v nejvyšší míře spokojeni zákazníci i zaměstnanci a zůstanou loajální.

2.3. Nástroje řízení jakosti Pro efektivní sběr, uspořádání, vyhodnocování a analýzy dat a informací slouží sedm nástrojů řízení kvality (Seven Quality Control Tools). Každý nástroj je graficky zpracován, což umožňuje jeho lepší chápání. Nástroje napomáhají určit, v jakém stavu se daný objekt nachází, stanovit priority, které by měly být řešeny či umožňují najít příčiny problému. (Friedel et al., 2011) 2.3.1. Formulář pro sběr dat Formuláře slouží k zaznamenávání externích i interních informací a údajů o kvalitě, jejich vzájemných vztahů a slouží k následnému rozhodování jaké metody ke zlepšení použít. Každý formulář musí být přizpůsoben k danému účelu, neměl by být složitý, aby

21

nedocházelo k chybám a před použitím by měl být ověřen. Existují tři základní druhy a to, čárkové, symbolické a číselné. (Friedel et al., 2011) 2.3.2. Vývojový diagram Vývojový diagram slouží k přesnému grafickému zobrazení všech kroků určitého procesu. Diagram umožňuje průběhu procesu porozumět, jelikož jeho jednotlivé dílčí aktivity člení. Tento nástroj může být použit k popisu jakéhokoliv procesu, nezáleží na tom, zda již existuje, nebo je teprve navrhován. Vhodný je především pro komplikované a rozsáhlé procesy. Nicméně je vhodné rozdělit ho na dílčí procesy, aby výsledné diagramy byly přehledné a efektivní. Vývojový diagram je vhodným instrumentem pro analýzu procesu, slouží k odhalování oblastí, kde mohou nastat problémy, či identifikuje přebytečné činnosti uvnitř procesu. Existují celkem 3 typy: lineární vývojový diagram, vývojový diagram vstup/výstup a integrovaný vývojový diagram. Při sestavování diagramů se používá etablovaná grafická symbolika. (Plura, 2001) Obrázek č. 5 – Vývojový diagram Zdroj: (Plura, 2001)

22

2.3.3. Diagram příčin a následků (Ishikawův diagram) Tento digram byl poprvé použit v roce 1943 japonským odborníkem Ishikawou. Slouží k zobrazení následku (problému) a všech jeho možných příčin. Po výskytu problému je potřeba najít příčinu, ta často nebývá jediná, proto je vhodné vytvořit celkový pohled na možné důvody. Nevyhnutelnou podmínkou pro vytvoření efektivního diagramu je týmová práce a brainstorming, včetně zapojení nezainteresovaných osob. Po definování problému se stanoví nejvýznamnější kategorie příčin problému, poté jsou v jednotlivých kategoriích analyzovány veškeré přípustné příčiny, jejichž podrobnost se zvyšuje. Ve výsledku vznikne diagram, který svým tvarem připomíná rybí kost. (Veber et al., 2006, Plura, 2001) 2.3.4. Paretův diagram Nástroj začal být používán po roce 1970 J. M. Juranem, který využil Paretova zákona (20% položek způsobí 80% následků) a vytvořil Paretův diagram s tím názorem, že 80% - 95% problémů v řízení je zapříčiněno 5% - 20% příčin. Hlavním přínosem diagramu je uspořádání příčin podle významnosti, proto je pokládán za všeobecnou metodu stanovení priorit. (Veber et al., 2006) 2.3.5. Bodový (kolerační) diagram Tento diagram má za úkol zjistit, zda mezi dvěma jevy existuje vzájemná závislost (např. vlhkost a teplota skladování zásob), tedy co nastane s jednou proměnou, když se druhá změní. Předpokladem k sestrojení je vyjádření jevů v číslech. Pokud se změní jedna hodnota, zjišťuje se, jak se změnila druhá. Výsledek je zachycen jako bod do souřadnic. Z konečného rozmístění bodů se pozná, zda je mezi jevy závislost a jakou má sílu. (Friedel et al., 2011) 2.3.6. Histogram Histogram má vypovídací schopnost o chování procesu. Jedná se o grafickou metodu, kdy hodnoty jsou shromážděny do sloupců. Výška jednotlivých sloupců pak udává četnost výskytu hodnot. Tvar histogramu udává, jestli se proces chová normálně. Zda tomu tak je ukazuje zvonový tvar histogramu. Dále podle tvaru je možné poznat jak je proces přesný, čím štíhlejší histogram, tím přesnější proces. (Friedel et al., 2011)

23

2.3.7. Regulační digram Jedná se o grafický nástroj statistické regulace procesu, pomocí kterého je možné posoudit, zda byl proces statisticky zvládnut, tzn., že ho ovlivňují jen náhodné příčiny. Tento digram umožňuje rozpoznat, zda působí náhodné příčiny, či vymezitelné příčiny. Statistická regulace je považována za preventivní přístup při řízení jakosti. (Friedel et al., 2011)

24

3.

Ekonomika jakosti

Spotřebitel se při cestě za uspokojením svých potřeb musí rozhodovat, jakými výrobky jej uspokojí. V dnešní době má na výběr enormní množství produktů, které se od sebe v neposlední řadě liší kvalitou a cenou. Stále ve většině případů platí, že za kvalitu se musí připlácet. Nicméně to neznamená, že veškeré drahé výrobky jsou vždy kvalitní a naopak. Spotřebitel je tak nucen orientovat se v produktech, které trh nabízí a vybírat si takové výrobky, které budou splňovat jeho možnosti, co se ceny týče a jeho požadavky na kvalitu. Jeden citát říká: „Nejsem tak bohatý, abych si kupoval levné věci.“ To jasně deklaruje, že je potřeba při nákupu přemýšlet a nezabývat se pouze pořizovací cenou. Je nutné hledět dopředu a vzít v úvahu další faktory, jako např. kolik bude stát používání produktu, případné opravy, či jak dlouho nám výrobek vydrží, než budeme muset koupit nový. Otázkou kvality se nezabývají pouze koneční spotřebitelé, ale i výrobci daných produktů. Kvalita, kterou si výrobce zvolí, ovlivňuje ekonomiku celé organizace. Obrat firmy roste spolu s růstem kvality, avšak jen do určité míry, protože spotřebitelé nejsou ochotni platit za absolutní jakost, ale pouze za určitou úroveň. (Blecharz, 2011) Obrázek č. 6 – Kvalita výrobku a růst obratu Zdroj: (Blecharz, 2011)

obrat

kvalita

Pokud roste kvalita, roste i obrat firmy. Avšak jen do určitého bodu, jelikož spotřebitelé nejsou ochotni platit za absolutní jakost, ale jen za takovou, kterou považují za dostačující.

25

3.1. Výdaje vztahující se ke kvalitě Z celkových nákladů organizací je potřeba sledovat i náklady, které vznikají při zabezpečování a zlepšování jakosti. Jsou to tzv. výdaje vztahující se k jakosti, neboli náklady na kvalitu, někteří používají pojem náklady na nekvalitu. Oba dva výrazy jsou správné, neboť část nákladů je vynaložena na zajištění určité úrovně kvality a část nákladů představuje sumu, která je spojena se vznikem výrobků, které zvolené jakosti neodpovídají. (Blecharz, 2011) Tyto výdaje se dělí na tři hlavní skupiny: Společenské výdaje vztahující se ke kvalitě Výdaje vztahující se ke kvalitě u spotřebitele Výdaje vztahující se ke kvalitě u výrobce 3.1.1. Společenské výdaje vztahující se ke kvalitě Jedná se o celkové výdaje, které společnost vynakládá při odstraňování škod vzniklých nedodržováním ekologických zásad a standardů při produkci výrobků. Celkové náklady mohou zahrnovat: -

„výdaje na léčení chorob z povolání,

-

výdaje státní správy a tvorbu legislativy,

-

výdaje na odstraňování škod na životním prostředí,

-

výdaje na výstavbu a provoz ekologických staveb,

-

výdaje na obnovu a údržbu staveb a komunikací,

-

výdaje na preventivní opatření,

-

výdaje na likvidaci odpadů,

-

ztráty snižováním výkonů při smogových situacích apod.“ (Nenadál et al., 2008, str. 98)

26

3.1.2. Výdaje vztahující se ke kvalitě u spotřebitele Tyto výdaje zahrnují celkovou sumu, kterou uživatel vynaloží na pořízení, provoz, údržbu produktu a výdaje na likvidaci, či výdaje z titulu nedisponibility výrobku. Rovněž se můžeme setkat s pojmem náklady na životní cyklus. (ČSN EN 60300-3-3) Životní cyklus výrobku zahrnuje již jeho návrh koncepce, dále pak vývoj, přípravu výroby, výrobu, užívání a likvidaci nepotřebného výrobku. Sledovat náklady na životní cyklus má smysl hlavně u produktů, které se užívají déle jak jeden rok a náklady na provoz a údržbu jsou v porovnání s pořizovací cenou nezanedbatelné. (Nenadál et al., 2007)

3.2. Výdaje vztahující se ke kvalitě u výrobce Skupina těchto výdajů je pro řízení jakosti zásadní a nemělo by v podnicích docházet k jejímu opomíjení. V této diplomové práci je praktická část zaměřena výhradně na výdaje vztahující se ke kvalitě u výrobce, jelikož se jedná o podstatnou část celkových nákladů společností. Proto je této části nákladů věnována větší pozornost a je tak koncipována do samostatné kapitoly. Pokud je vedení společnosti rozhodnuto pro monitorování nákladů spojených s jakostí, existuje algoritmus, který zahrnuje několik důležitých etap procesu finančního měření. Po rozhodnutí o zavedení sledování výdajů na jakost je sestaven tým, který následně zpracuje metodiku a postupy pro monitoring vynaložených nákladů zabezpečujících jakost. Jejich úkolem je sběr dat, analýza a vyhodnocování. Po těchto krocích jsou výsledky přezkoumávány managementem organizace a v případě potřeby jsou realizovány kroky k redukci těchto nákladů. (Nenadál et al., 2001) Výdaje vztahující se k jakosti u výrobce jsou členěny do kategorií, které se vzájemně ovlivňují. Následující podkapitoly jsou věnovány právě těmto jednotlivým skupinám. 3.2.1. Výdaje na interní vady Jedná se o „výdaje vznikající uvnitř organizace v důsledku vad při plnění požadavků na jakost a požadavků stanovených legislativou, když tyto vady byly odhaleny ještě před dodáním zákazníkovi.“ (Verlag Dashöfer, 2013) Členění výdajů na interní vady může být následující:

27

Výdaje na vady, které vznikly při výrobě, či poskytování služeb: -

„ztráty z neopravitelných vad,

-

výdaje na práci při opravách opravitelných vad,

-

ztráty vzniklé znehodnocením materiálů,

-

výdaje spojené s likvidací neopravitelných vadných výrobků,

-

výdaje na opakované ověřování shody u opravitelných vadných výrobků.“ (Nenadál et al., 2001, str. 155)

Výdaje vztahující se k jakosti dodávek: -

„ztráty z vadných dodávek, pokud vady byly odhaleny až po přijetí“ (Nenadál et al., 2001, str. 155)

Výdaje vztahující se k vadám návrhu a vývoje: -

„výdaje na odstranění vad ve výstupech z návrhu, tj. na opravy dokumentace, přezkoumání, ověření apod.“ (Nenadál et al., 2001, str. 156)

Další výdaje na interní vady: -

„ztráty na majetku zákazníka, který byl po dobu skladování či oprav poškozen nebo zničen,

-

ztráty v důsledku nedodržení plánovaného náběhu nových procesů výroby,

-

výdaj na nutné analýzy příčin vzniku vad.“ (Nenadál et al., 2001, str. 156)

3.2.2. Výdaje na externí vady Tyto výdaje vznikají následkem nesplnění požadavků jak zákazníků, tak legislativy po dodání odběrateli. Jedná se o velmi nebezpečnou skupinu výdajů, které se vztahují ke kvalitě, jelikož bývají mnohonásobně výší, než náklady na interní vady a může dojít ke ztrátě důvěry zákazníků, jelikož vady jsou odhaleny až po dodání zákazníkům. (Verlag Dashöfer, 2013) Výdaje vztahující se k nespokojenosti zákazníka: -

„výdaje na reklamace,

-

výdaje na skladování a expedici náhradních dílů,

28

-

penále a dodatečné výdaje za nedodržení dodacích termínů,

-

výdaje na odstraňování škod u odběratelů v důsledku nedodržení smluvních požadavků na jakost dodávek.“(Nenadál et al., 2001, str. 157)

Výdaje z titulu ztracených příležitostí: -

„slevy z cen výrobků a služeb, u nichž jakost neplní stanovené požadavky,

-

celkové ztráty stahováním vadných výrobků z trhu,

-

ztráty trhů,

-

výdaje v souvislosti s tzv. odpovědností za výrobek.“ (Nenadál et al., 2001, str. 157)

3.2.3. Výdaje na hodnocení Výdaje na hodnocení zahrnují všechny náklady, které jsou spojené s ověřováním jakosti vzhledem ke stanoveným požadavkům. Úkolem těchto výdajů je zajistit, aby veškeré aktivity spojené s kvalitou proběhly podle stanovených předpokladů. (Svoboda, Dohnalová, Bělina, 2008) Mezi výdaje na hodnocení lze zařadit: -

„výdaje na procesy vstupní, výrobní a výstupní kontroly,

-

výdaje na tvorbu a inovaci programového vybavení,

-

výdaje na certifikaci výrobků, systémů i personálu,

-

výdaje na procesy schvalování výrobků před jejich uvedením na trh,

-

výdaje na běžnou údržbu měřících a monitorovacích zařízení,

-

výdaje na audity výrobků, procesů a systémů u dodavatelů.“ (Nenadál et al., 2001, str. 158)

3.2.4. Výdaje na prevenci Výdaje na prevenci jsou vynakládány, aby se předcházelo ztrátám z nízké kvality, tedy výskytu neshod. Jsou to určité investice do budoucnosti a efekt lze pozorovat až po delším

29

časovém úseku. (Svoboda, Dohnalová, Bělina, 2008). Podle (Nenadál, 2001) se sem řadí i výdaje na zlepšování. Typickými náklady na prevenci jsou: -

„výdaje na vytváření komunikačních kanálů a vazeb,

-

výdaje na zavádění preventivních metod v oblasti návrhu a plánování jakosti,

-

výdaje na nákup výrobních zařízení, jejichž užívání je podmínkou uchování si zákazníků,

-

výdaje na tvorbu a využívání informačních systémů v organizaci,

-

výdaje na výcvik, vzdělání a rozvoj způsobilosti zaměstnanců,

-

výdaje na přezkoumání systému managementu jakosti vedením.“ (Nenadál et al., 2001, str. 162)

3.2.5. Výdaje na promrhané investice a příležitosti Výdaje na promrhané investice a příležitosti souvisí se špatným odhadem a rozhodnutím, které učinilo vedení organizace. (Nenadál et al., 2001) Patří sem např. tyto výdaje: -

„výdaje na všechny zahájené projekty a programy, které však nebyly dokončeny,

-

výdaje na zásoby materiálu, které nelze do určitého termínu spotřebovat,

-

výdaje související se zrušením objednaných nákupů u dodavatelů,

-

ztráty z titulu špatného odhadu vývoje na trhu,

-

nedobytné pohledávky

-

ztráty nevyužitím ploch v budovách, halách, skladech apod.“ (Nenadál et al., 2001, str. 163)

30

3.2.6. Výdaje na škody na prostředí Některé společnosti nedodržují stanovené požadavky týkající se životního prostředí, proto jim vznikají dodatečné výdaje, které mimo jiné slouží k tomu, aby prostředí mohlo být uvedeno do původního stavu. (Nenadál et al., 2001) Jedná se např. o výdaje: -

„výdaje na léčení chorob z povolání,

-

výdaje na pokuty a penále za poškozování prostředí,

-

výdaje na eliminaci znečišťování ovzduší

-

výdaje na recyklace použitých materiálů

-

výdaje na odstraňování škod po ekologických haváriích.“ (Nenadál et al., 2001, str. 164)

3.3. Modely sloužící k monitorování výdajů vztahujících se k jakosti Při monitorování celkových výdajů vztahujících se k jakosti je důležité, aby firma zvolila správnou metodu. V případě neměnnosti je možné provádět analýzu v průběhu let a sledovat tak vývoj celkových výdajů. Společnosti mají na výběr z několika modelů, které k monitorování slouží. V předchozí kapitole jsou podrobně popsány výdaje, které firma při zabezpečování jakosti může vynakládat. Následně jsou popsány modely, které vždy s určitými druhy výdajů pracují. 3.3.1. PAF model PAF model patří mezi nejstarší a nejrozšířenější modely sloužící k monitorování nákladů vztahujících se k jakosti a většina modelů z něj nadále vychází. Armand Feigenbaum stanovil čtyři základní kategorie modelu, do kterých jsou výdaje vztahující se k jakosti členěny. Kategorie jsou následující: -

výdaje na prevenci (prevention),

-

výdaje na hodnocení (appraisal),

31

-

výdaje na interní vady (internal failure),

-

výdaje a externí (external failure).

Joseph Juran vytvořil grafickou podobu modelu. Základními předpoklady modelu jsou, že investice vynaložené na prevenci a hodnocení budou mít za následek snížení výdajů na vady a že další dodatečné výdaje na prevenci budou redukovat výdaje na hodnocení. V praxi to znamená, že je lepší investovat do prevence a tak se společnostem snížily celkové výdaje na vady. PAF model byl v roce 1970 přijat Americkou společností pro řízení jakosti (ASQC) a v roce 1990 byl Britským normalizačním institutem (BSI) přijat za normu (BS6143). (Schiffauerova, Thomson, 2006) 3.3.2. Rozšířený model PAF Rozšířený model PAF vychází z klasického modelu PAF, ale zahrnuje další dvě skupiny výdajů. Celkem tedy sleduje šest výdajových skupin, které jsou následující: -

výdaje na prevenci (prevention),

-

výdaje na hodnocení (appraisal),

-

výdaje na interní vady (internal failure),

-

výdaje a externí (external failure),

-

výdaje na promrhané investice a příležitosti,

-

výdaje na škody na prostředí.

Pomocí modelů PAF je možné sledovat výkonnost systémů managementu jakosti. Výdaje na prevenci by v porovnání s celkovými výdaji vztahujících se k jakosti měly růst, kdežto výdaje na promrhané investice, na škody na prostředí a na vady by měly mít klesající trend. (Nenadál et al., 2008) 3.3.3. Model COPQ Model COPQ (Cost of Poor Quality) sleduje náklady na nekvalitu. Vyjadřuje, jaký vliv má snížení kvality na růst nákladů, proto nezahrnuje výdaje vynaložené na prevenci a

32

hodnocení, sleduje tak pouze ekonomické ztráty. (Kormanec, 2007; Štěpánková, 2007) Základní kategorie modelu jsou: -

výdaje na interní vady (internal failure),

-

výdaje a externí (external failure),

-

výdaje na promrhané investice a příležitosti,

-

výdaje na škody na prostředí.

3.3.4. Model procesních nákladů Tento model vytvořil D. T. Ross v roce 1977 a v roce 1992 se stal ve Velké Británii součástí normy BS 6143, část 1. Podstatou modelu je sledování nákladů na jednotlivé procesy, nikoliv podle konkrétních výrobků či služeb. Procesní náklady jsou sumou nákladů na shody a nákladů na neshody pro jednotlivé procesy. Náklady na shody jsou vynaloženy, aby byl vytvořen produkt či služba dle požadovaných standardů, jsou to tedy náklady, které jsou nevyhnutelné. Náklady na neshody jsou ztráty spojené s procesy, které vytváří produkty či služby nesplňující požadavky zainteresovaných stran. Model procesních nákladů je vhodný především pro společnosti, které mají certifikované systémy jakosti a dále je rozvíjí na principech TQM. Model může být v podniku použit pro jakýkoliv proces. Je potřeba určit všechny aktivity a parametry v procesu, které mají být sledovány, aby byla zaručena správná vypovídací schopnost. (Mehta, 2012; Vaxevanidis et al., 2009)

3.4. Tvorba metodiky ke sledování výdajů vztahujících se k jakosti 1.

Stanovit cíl sledování výdajů a zvolit vhodné metody ke sledování -

do této fáze jsou zapojeni především vedoucí pracovníci. Vhodné modely ke sledování jsou popsány výše.

2.

Definovat výdaje vztahující se k jakosti -

jedná se o nejtěžší fázi. I přesto, že v mnoha podnicích sledování výdajů vztahujících se k jakosti již funguje, často se jedná o nepřesné údaje, jelikož

33

jsou sledovány jen některé z mnoha výdajů. Pro kvalitní sledování je potřeba přesná identifikace všech výdajových položek. 3.

Vypracovat systém sledování zahrnující návrhy na vyhodnocování -

stanovit, jakým způsobem budou data sledována a kdo bude za sledování zodpovědný. Vhodné je také stanovit statistické nástroje a vybrat poměrové ukazatele, které budou použity při zpracovávání dat.

4.

Připravit pracovníky -

5.

ti, kteří budou provádět sledování výdajů je potřeba proškolit.

Analyzovat výsledky a informovat vedení -

při správném sledování výdajů vztahujících se k jakosti často dochází k nalezení oblastí, ve kterých je možné se zlepšovat a přijímat nápravná opatření.

3.5. Analýza výdajů vztahujících se ke kvalitě Sledování nákladů na kvalitu je významnou součástí celkové ekonomiky kvality. Spotřebitelům nejvíce záleží na kvalitě a zároveň na poskytnuté hodnotě. Je tedy zřejmé, že spokojenost zákazníka a ziskovost podniku závisí na kvalitě výrobků a služeb, nicméně vlivným faktorem stále zůstává cena, která rovněž rozhoduje o koupi výrobku či služby. V dnešní době se mnoho podniků snaží řídit japonským přístupem, jehož hlavní myšlenkou je dosahovat nejvyšší kvality za co nejnižší cenu. V případě, že chce podnik dosáhnout konkurenční výhody, musí vyrábět kvalitnější produkty, nebo poskytovat kvalitnější služby za nižší cenu než konkurent. Analýza dat slouží k určení trendů vývoje jednotlivých skupin výdajů vztahujících se k jakosti u výrobce. Při určování trendů je vhodné použít ke znázornění grafy, ale vhodné jsou i poměrové ukazatele. Dále může být nápomocná při odhalování možností jak snížit ztráty. Často jsou výdaje na kvalitu poměřovány s jinými ekonomickými ukazateli, např. se ziskem, příjmy či s celkovými náklady. (Pudło, 2008)

34

3.5.1. Ukazatele související s výdaji vztahující se ke kvalitě 1.

Celkový objem výdajů vztahujících se k jakosti v organizaci – VQ =

+

+

+

Š

+

+

VI = výdaje na interní vady VE = výdaje na externí vady VPP = výdaje na promrhané investice a příležitosti VŠP = výdaje na škody n prostředí VH = výdaje na hodnocení VP = výdaje na prevenci

-

2.

tento ukazatel nemusí obsahovat všechny podskupiny výdajů, může zahrnovat např. jen VI, VE, VH, VP., záleží, jaké výdaje daná organizace sleduje

Podíl výdajů na vady (interní a externí) z celkových výdajů vztahujících se ke kvalitě - PIE PIE = -

3.

tento poměr poukazuje na rozsah nedostatků v řízení kvality

Podíl výdajů na prevenci z celkových výdajů vztahujících se ke kvalitě - PP PP = -

4.

* 100

tento poměr je jediným ukazatelem, který by měl mít rostoucí trend

Podíl výdajů na hodnocení z celkových výdajů vztahujících se ke kvalitě - PH K3 =

5.

* 100

* 100

Poměr všech neproduktivních výdajů k celkovým nákladům organizace - PVN PVN =





Š

NC = celkové náklady organizace ve sledovaném období

35

6.

Podíl výdajů vztahujících se ke kvalitě k přidané hodnotě podniku - PHP PHP =

* 100 PH = přidaná hodnota podniku (resp. zisk podniku ve zvoleném období)

7.

Podíl výdajů vztahujících se ke kvalitě k celkovým tržbám - PT PT =

* 100 T = objem tržeb podniku za sledované období

8.

Výdaje vztahující se ke kvalitě v přepočtu na korunu hrubého obratu - NQ NQ = HQ = hrubý obrat za sledované období

9.

Index změn výdajů vztahujících se k jakosti - IVQ

IVQ=

/ VQ1 = objem výdajů vztahujících se k jakosti v období 1 VQ2 = objem výdajů vztahujících se k jakosti v období 0 (období 0 předchází období 1 a obě období jsou stejně dlouhá)

10. Index změn výkonů – IV

IV =

/ VO1 = objem výkonů organizace v období 1 (ve vhodných jednotkách, např. Kč, tuny) VO2 = objem výkonů organizace v období 0 (ve vhodných jednotkách, např. Kč, tuny)

(Pudło, 2008) 3.5.2. Taguchiho ztrátová funkce Prostřednictvím tzv. ztrátové funkce (Taguchi´s Loss Function) japonský inženýr Genichi Taguchi vyjádřil náklady na nekvalitu. Ztrátová funkce vychází z předpokladu, že každý výrobek má specifickou vlastnost (např. tvrdost, váhu, rozměr), mající přesně předepsané kritérium kvality Y, podle kterého je kvalita posuzována. Ta má vymezenou jasnou

36

cílovou hodnotu T (target value) a pokud je objevena odchylka od T, je to definováno jako nekvalita, přinášející určitou ztrátu. Čím větší je odchylka od T, tím jsou ztráty větší. Výši ztráty lze vypočítat pomocí následující rovnice, která platí v případě, že dochází ke kontrole po n výrobcích (není uplatňována 100% kontrola, ale jsou kontrolovány jen některé, náhodně vybrané). "

"

L= + + * # + * * (

%

+ &) + * ()

L … ztráta způsobená odchylkou od T B … náklady na kontrolu jednoho výrobku n … kontrolní interval C … náklady na opravu stroje u … průměrný počet výrobků vyrobených mezi opravami A … ztráta při překročení tolerance d d … funkční tolerance (tolerance vymezující přípustné odchylky od hodnoty T) D … výrobní tolerance (podnikové zpřísnění funkční tolerance) z … počet výrobků zhotovených během kontroly Sm2 … směrodatná odchylka při kontrolním měření

(Mach, 2009)

37

4. Představení společnosti s. n. o. p. cz a.s. Písek „s. n. o. p. cz a.s. Písek je společnost zabývající se tvářením ocelových svitků za studena, svařováním a montáží dílů pro automobilový průmysl. Firma je součástí mezinárodní finanční skupiny FSD, založené Michelem Pinairem v roce 1991, do které též spadá italská firma Balconi, zabývající se výrobou automatických lisů, dále s. m. o. m., společnost vyrábějící nástroje a firma s. n. w. m., jejíž hlavní činností je výroba profilů, montáž a povrchová úprava kovových dílů. První výroba byla v Písku zahájena v říjnu roku 1997 a probíhala pouze na zakoupených lisech od společnosti Schneider Electric. Nový závod o celkové výměře 5.000 m2 byl otevřen v září roku 2000. Za uplynulých 14 let se rozloha závodu rozšířila více jak trojnásobně a to na současných 15.600 m2. s. n. o. p. cz a.s. Písek ročně vyrobí 96 mil. dílů. Pro tento objem výroby se zpracuje celkem 44.000 t ocelových svitků o váze 0,6 t až 18 t a 84 mil. kusů komponentů v podobě navařovacích a zalisovacích šroubů, matic, drátů, čepů aj. Výrobní sektor této firmy zahrnuje 13 automatických lisů, 7 manuálních lisů, 30 svařovacích lisů a 24 svařovacích robotů, 2 profilovací linky a 1 hydraulický ohýbací lis. Díky tomuto rozsáhlému technickému vybavení je společnost schopna nabídnout svým zákazníkům široké portfolio produktů, od základních výlisků až po složité polosestavy. Zákazníci této firmy jsou děleni do dvou skupin: 1) Přímí výrobci automobilů (OEM): TPCA, Škoda Auto, Peugeot, Audi, Volkswagen, Citroën, Renault, Toyota, Opel, Dacia, Porsche a Mercedes. 2) Dodavatelé pro automobilový průmysl (TIER 1): Dura, Aisin, Faurecia, Benteler a Futaba. Firma je držitelem 3 důležitých certifikátů: 1) Norma pro systém řízení jakosti ISO TS 16 949 2) Norma pro systém řízení ochrany životního prostředí ISO 14 001 3) Norma pro systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci OHSAS 18 001

38

ISO TS 16 949 je vyžadován zákazníky a je nezbytný pro zařazení firmy mezi dodavatele pro automobilový průmysl. Sídlo společnosti se nachází na adrese Stanislava Maliny 452, 397 01, Písek, v oblasti severní průmyslové zóny. Firma má právní formu akciové společnosti a do obchodního rejstříku byla zapsána 8. září 1995. V čele závodu stojí ředitel pan Petr Pechek, funkci ředitele výroby zastává pan Jiří Kuřátko, který zodpovídá za chod výrobních oddělení, mezi které patří automatické a manuální lisy, robotizované pracoviště, sektor svařovacích lisů a profilovací linky. Oddělení logistiky (logistika, expedice, sklady, doprava, celnice), industrializace, technologie, výroby, údržby nástrojů, údržby strojů, nákupu, personální oddělení, účetní oddělení a controlling, IT a kvalita, spadají do kompetence ředitele závodu. Společnost zaměstnává celkem 516 pracovníků, přičemž zaměstnanci ve výrobním sektoru pracují ve třísměnném provozu, 5 dní v týdnu.“ (Říhová, 2012, str. 10) Obrázek č. 7 – Příklad výroby pro TPCA Kolín (ČR) – díly na vozy Peugeot 107 Zdroj: s. n. o. p. cz a.s. Písek (prezentace společnosti)

39

5. Sledování výdajů vztahujících se k jakosti ve společnosti s. n. o. p. cz a.s. Písek Společnost s. n. o. p. cz a.s. Písek provádí sledování výdajů vztahujících se ke kvalitě již od roku 2009. Účelem sledování je identifikovat veškeré náklady na kvalitu, docílit jejich centrálního sledování a zajistit poskytování podkladů vedoucím pracovníkům společnosti s cílem dosahovat vyšší kvality výrobků při snižujících se celkových nákladech. Na základě analýzy nákladů na kvalitu a jejich příčin jsou stanovována nápravná opatření na vnitřní a vnější nedostatky.

5.1

Zdroje použité ke zpracování praktické části

K analýze byly využity dokumenty „Reporting kvality UQ 006“ (UQ 006 je interní označení dokumentu), sledující výdaje v jednotlivých finančních letech. Finanční rok začíná 1. června a končí 31. května roku následujícího. Dokumenty jsou v podobě rozsáhlé tabulky vytvořené v programu Excel, kam jsou zaznamenávány veškeré údaje potřebné ke sledování výdajů vztahujících se ke kvalitě v této společnosti. Jedná se o záznamy neveřejné, jsou přístupné pouze pověřeným zaměstnancům z jednotlivých oddělení. Dalším použitým dokumentem je směrnice „Náklady na kvalitu“, která ve společnosti nabyla platnosti 1. listopadu 2009. Směrnice obsahuje: -

účel směrnice

-

oblast použití

-

definici nákladů na kvalitu ve společnosti

-

odpovědnosti a pravomoci

-

vlastní postup sledování nákladů na jakost

1. června 2013 již ve společnosti vstoupila v platnost nová směrnice „Náklady na kvalitu“, podle které se řídí sledování výdajů na kvalitu ve finančním roce 2013/2014. Ve směrnici jsem se setkala s pojmem náklady na kvalitu, místo pojmu výdaje vztahující se ke kvalitě neboli výdaje na kvalitu. V praktické části jsou tak použity oba pojmy, přestože v teoretické části je používán spíše pojem výdaje vztahující se ke kvalitě. Směrnice je opět interní dokument, který mi byl poskytnut výhradně pro tuto práci. 40

Volně dostupným dokumentem je „Výroční zpráva 2012/2013“, ze které byly čerpány informace účetního charakteru, přesněji informace z výkazu zisků a ztrát.

5.2. Náklady na kvalitu Jak uvádí směrnice, jedná se o náklady, které jsou vyvolané zabezpečováním kvality a ujišťováním o uspokojivé kvalitě a rovněž i ztráty, které jsou vyvolané, když není uspokojivá kvalita dosažena. Náklady na kvalitu jsou v rámci a.s. definovány a identifikovány z pohledu sledovatelnosti. Celkové výdaje na kvalitu jsou členěny na čtyři hlavní kategorie. Každá kategorie pak obsahuje několik nákladových položek, které určují její výši. Obrázek č. 8 – Kategorie nákladů na kvalitu Zdroj: vlastní zpracování (informace: směrnice Náklady na kvalitu)

Náklady na kvalitu

Náklady na nekvalitu

externí nekvalita

Náklady na sledování

Náklady na prevenci

Náklady na údržbu

interní nekvalita

5.2.1. Nákladové položky výdajů na kvalitu Celkové náklady na kvalitu jsou ve společnosti vypočteny jako suma následujících nákladových položek. 1. počet zákaznických reklamací * náklady na zákaznickou reklamaci -

celkové náklady na jednu zákaznickou reklamaci má společnost stanovena paušálně, jsou vyčísleny částkou 2 190 Kč

2. náklady na externí třídění -

v případě objevení neshodných výrobků po dodání zákazníkovi firma s. n. o. p. cz a.s. Písek najme externí třídící společnost, která zkontroluje veškeré dodané díly

-

externí firma je zjednána z toho důvodu, aby zákazník do kontroly nevstupoval

41

3. náklady na externí opravy -

pokud zákazník objeví neshody na dodaných výrobcích a má prostředky k tomu, aby si je sám opravil, učiní tak a veškeré náklady s tím spojené naúčtuje dodavateli

-

v praxi se často stává, že v rámci zachování dobrých vztahů některé opravy nejsou dodavateli účtovány a zákazník si je opraví na svoje vlastní náklady

4. náklady na externí zmetky – šrotace -

jestliže je neshoda na dodaných výrobcích taková, že ji nelze opravit, nezbývá, než celý dodaný výrobek zlikvidovat (sešrotovat) a náklady naúčtovat dodavateli

-

opět v praxi dochází i k tomu, že dodavateli je účtován pouze jeho nekvalitní výrobek, přestože to zapříčinilo sešrotování např. celých dveří k automobilu

5. další dodatečné náklady -

jedná se o náklady jako cestovné, kancelářské pomůcky, ochranné pomůcky

6. výjimečné náklady -

např. taxi (auto s díly, které je vypraveno expresně)

7. počet interních reklamací * náklady na interní reklamace -

celkové náklady na jednu interní reklamaci má společnost stanovena paušálně, jsou vyčísleny částkou 580 Kč

8. náklady na interní třídění ve výrobě -

při objevení vady ve výrobě musí dojít k přetřídění všech již vyrobených produktů

9. náklady na interní opravy ve výrobě -

pokud je ve výrobě objevena vada a může dojít k opravě, je díl následně opraven

10. náklady na počet strávených hodin na 100% kontrole – třídění -

některé díly procházejí 100% kontrolou, znamená to, že je kontrolován každý kus, ne jen náhodně vybrané díly

-

náklady na jednu hodinu strávenou na 100% kontrole = 190 Kč

42

11. náklady na počet strávených hodin na 100% kontrole – opravy -

náklady na jednu hodinu strávenou na 100% kontrole = 190 Kč

12. náklady na šrotaci z červených lístků ve výrobě -

pokud vadné díly z výroby nejdou opravit, jsou opatřeny červeným štítkem a následně sešrotovány

-

může se jednat i o díly, které byly červeným lístkem opatřeny po reklamaci od zákazníka

13. náklady na interní zmetky - šrotace ve výrobě - bez technologických zmetků -

šrotace dílů, které nebyly způsobeny vlivem technologie

14. náklady na šrotaci z izolátoru -

špatné díly mohou být nějaký čas na skladě, ale musí se dát tzv. do izolátoru, aby bylo jasné, že se jedná o vadné díly a nebylo tak s nimi počítáno

-

po čase dochází k likvidaci (šrotaci)

15. náklady na šrotaci na 100% kontrolu -

pokud po odhalení vady na 100% kontrole nelze díl opravit, je sešrotován

16. dobropisy dodavatelských reklamací -

pokud společnost s. n. o. p. cz a.s. Písek objeví vadu na dodaném dílu od svého dodavatele, zašle ho zpět a ten zaplatí vzniklé náklady

-

jedná se o příjem firmy, který celkové náklady na kvalitu sníží

17. počet dodavatelských reklamací * náklady na dodavatelské reklamace -

celkové náklady na jednu dodavatelskou reklamaci má společnost stanovena paušálně, jsou vyčísleny částkou 1 320 Kč

18. plat kvality -

platy všech zaměstnanců z oddělení kvality

19. náklady na nová měřidla, kalibrace a opravy měřidel -

náklady vznikající při nákupu, opravách nebo při revizi měřidel (kalibrace)

20. náklady na protianalýzy materiálů -

ověření, zda má materiál skutečně takové vlastnosti, jaké dodavatel udává (mechanické a chemické vlastnosti)

-

provádí externí firma, např. ČZ a.s. ve Strakonicích

21. náklady na školení kvality -

externí školení, interní školení, certifikační audity a poradenství

43

22. náklady na audity -

náklady pro jednotlivé audity jsou stanoveny opět paušálně

-

náklady na audity pracovišť = 1 520 Kč

-

náklady na audity u dodavatele = 1 520 Kč

-

náklady na audity procesu = 1 000 Kč

-

náklady na audity systému = 1 150 Kč

-

náklady na audit výrobků = 272 Kč

23. náklady na údržbu -

náklady na údržbu strojů

-

náklady na údržbu nástrojů

-

náklady na preventivní údržbu strojů

-

náklady na preventivní údržbu nástrojů

5.2.2. Nákladové položky výdajů na nekvalitu Celkové náklady na nekvalitu jsou ve společnosti vypočteny jako suma následujících nákladových položek. Společnost sleduje odděleně náklady na externí a interní nekvalitu. Externí náklady na nekvalitu 1. náklady na externí třídění 2. náklady na externí opravy 3. náklady na externí zmetky – šrotace Interní náklady na nekvalitu 4. náklady na interní třídění ve výrobě 5. náklady na interní opravy ve výrobě 6. náklady na počet strávených hodin na 100% kontrole - třídění 7. náklady na počet strávených hodin na 100% kontrole - opravy 8. náklady na šrotaci z červených lístků 9. náklady na interní zmetky – šrotace ve výrobě – bez technologických zmetků 10. náklady na šrotaci z izolátorů 11. náklady na šrotaci na 100% kontrolu 12. dobropisy z dodavatelských reklamací 13. cena šrotu z interních zmetků -

při výrobě vzniká odpad, který s. n. o. p. cz a.s. Písek prodává externí firmě

-

jedná se o příjem firmy, který celkové náklady na nekvalitu sníží

44

Cena externí nekvality je také sledována a vyhodnocována podle jednotlivých sektorů ve výrobě, aby bylo přehledné, kde vznikají největší náklady. Jednotlivé sektory jsou následující: -

sektor automatických lisů

-

sektor svářeček

-

sektor robotů

-

ostatní (do této skupiny jsou řazeny náklady, u nichž není dohledatelné, v jakém sektoru vznikly)

5.2.3. Nákladové položky výdajů na sledování 1. nová měřidla, kalibrace, opravy měřidel 2. protianalýza 5.2.4. Nákladové položky výdajů na prevenci 1. náklady na audity 2. náklady na školení kvality 5.2.5. Nákladové položky výdajů na údržbu 1. náklady na údržbu strojů 2. náklady na údržbu nástrojů 3. náklady na preventivní údržbu strojů 4. náklady na preventivní údržbu nástrojů

45

6.

Analýza výdajů vztahujících se k jakosti ve společnosti s. n. o. p. cz a.s. Písek

K analýze byly použity záznamy z finančních let 2011/2012 a 2012/2013. Dokumenty z předešlých let nejsou použity, jelikož firma sledovala výdaje vztahující se k jakosti jiným způsobem a tudíž by nebylo možné provést relevantní analýzu. Tabulka č. 1 – Celkové náklady na kvalitu Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Finanční rok 2011/2012

Finanční rok 2012/2013

Celkové náklady na kvalitu

79 024 984 Kč

69 181 477 Kč

Náklady na nekvalitu

14 765 155 Kč

11 279 795 Kč

Náklady na prevenci

3 119 225 Kč

2 288 473 Kč

Náklady na údržbu

45 148 209 Kč

38 567 599 Kč

Náklady na sledování

963 629 Kč

859 432 Kč

Ostatní (další a výjimečné náklady, plat kvality)

15 028 766 Kč

16 186 178 Kč

Jak již bylo uvedeno, společnost v rámci celkových nákladů na kvalitu sleduje náklady na nekvalitu (interní a externí), sledování, údržbu a prevenci. Celkový objem výdajů však není vypočten prostým součtem jednotlivých kategorií, jelikož v nákladech na kvalitu jsou navíc zahrnuty tyto položky: a) náklady na zákaznické reklamace b) další náklady c) výjimečné náklady d) náklady na interní reklamace e) náklady na dodavatelské reklamace f)

plat kvality

Při výpočtech celkových výdajů vztahujících se ke kvalitě byla v dokumentech sledující výdaje na kvalitu objevena chyba. Společnost do celkových nákladů na kvalitu zahrnuje nákladové položky a-f, nicméně ve vzorcích v Excelu nejsou započteny náklady na zákaznické, dodavatelské a interní reklamace.

46

Graf č. 1- Podíl nákladů na kvalitu z celkového obratu společnosti Zdroj: s. n. o. p. cz a.s. Písek (Reporting kvality QU 006) – vlastní zpracování Podíl nákladů na kvalitu z celkového obratu společnosti 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00%

Náklady na kvalitu / obrat (fin. rok 2011/2012) Náklady na kvalitu / obrat (fin. rok 2012/2013)

Firma sleduje a vyhodnocuje podíl nákladů na kvalitu z celkového obratu společnosti. Má stanovený cíl, který by neměl překročit 5,5 %. Jak je z grafu patrné, cíl byl překročen jen v srpnu a to jak v roce 2011/2012 tak i v roce 2012/2013. K dalšímu překročení došlo v prosinci roku 2012/2013 a v květnu 2011/2012. Při výpočtech byla opět nalezena chyba. Vzorce pro výpočty celkových nákladů na kvalitu obsahují dvakrát stejnou položku, což zbytečně navyšuje konečný výsledek. Další nalezenou nesrovnalostí je použití odlišného vzorce v průběhu sledování. Od červa 2011 do prosince 2011 byl použit jiný vzorec pro výpočet, než od ledna roku 2012 až do května 2013. Od tohoto data do nákladů na kvalitu vstupuje položka šrotace – srovnání skladu (se znaménkem +) a šrotace – srovnání skladu – cena šrotu (se znaménkem -). Jedná se o šrotaci takových výrobků, které již nejsou potřeba, protože byl např. ukončen projekt, nebo z párových výrobků zůstaly jen levé/pravé, jelikož druhé byly vyrobeny vadně. Cena šrotu udává, za kolik byly sešrotované výrobky prodány a pro společnost se tak stává příjmem, který výslednou cenu šrotace sníží. Z mého pohledu by tyto částky neměly vstupovat do nákladů na kvalitu, ale pouze do nákladů na interní nekvalitu, jelikož se jedná o neshody, které byly způsobeny špatným plánováním či chybnou výrobou.

47

Graf č. 2 - Podíl jednotlivých skupin výdajů k celkovému objemu výdajů za finanční rok 2011/2012 Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Podíl jednotlivých skupin výdajů k celkovému objemu výdajů za finanční rok 2011/2012 ostatní 19,02%

nekvalita 18,68%

sledování 1,22% prevence 3,95%

údržba 57,13%

Graf č. 3 - Podíl jednotlivých skupin výdajů k celkovému objemu výdajů za finanční rok 2012/2013 Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Podíl jednotlivých skupin výdajů k celkovému objemu výdajů za finanční rok 2012/2013 ostatní 23,40%

nekvalita 16,30%

sledování 1,24%

prevence 3,31%

údržba 55,75%

V obou finančních letech byly největší výdaje vynaložené na opravy strojů a nástrojů a na preventivní údržby strojů a nástrojů. Celková suma činila 45 148 209 Kč v roce 2011/2012 a 38 567 599 Kč v roce 2012/2013. Tím došlo v obou letech k překročení 48

rozpočtů, které byly stanoveny na 33 050 000 Kč pro finanční rok 2011/2012 a na 29 056 000 Kč pro finanční rok 2012/2013. Druhou největší výdajovou kategorií je skupina ostatní, z které největší část připadá na plat kvality, resp. na plat zaměstnanců z oddělení kvality. Toto oddělení zaměstnává celkem 29 lidí. Výdaje na nekvalitu jsou třetí nejvyšší výdajovou položkou a opět je tomu tak v obou sledovaných letech. Nicméně v roce 2012/2013 došlo oproti předcházejícímu roku k poklesu výdajů na nekvalitu o 3 485 360 Kč, což je pokládáno za pozitivní vývoj. Nejnižšími výdajovými kategoriemi jsou výdaje na prevenci a na sledování. Přestože je doporučeno, aby podíl výdajů na prevenci trvale vzrůstal, v této firmě se tak neděje. Tabulka č. 2 - Podíl nákladů na nekvalitu z celkových nákladů na kvalitu Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Náklady

na

Náklady

na

Náklady

na

Náklady

externí

interní

nekvalitu

kvalitu

nekvalitu

nekvalitu

celkem

celkem

Náklady

na

nekvalitu

/

náklady

na

na

kvalitu Finanční rok 2011/2012

3 709 085 Kč

11 056 070 Kč

14 765 155 Kč

79 024 984 Kč

18,68%

3 040 472 Kč

8 239 323 Kč

11 279 795 Kč

69 181 477 Kč

16,30%

Finanční rok 2012/2013

Podíl výdajů na vady z celkových výdajů na kvalitu činí 18,68 % a 16,30%. V druhém sledovaném roce tak došlo k poklesu, proto se tento vývoj dá hodnotit jako pozitivní. Celkové náklady na nekvalitu klesly o 3 485 360 Kč. Z této částky má však největší podíl na snížení pokles nákladů na interní nekvalitu a to přesně 80,82 %. Náklady na externí nekvalitu mají podíl 19,18%. Z celkových výdajů na nekvalitu náklady na externí nekvalitu činí 25,12% v roce 2011/2012 a 26,95 % v roce následujícím. Jsou tak několikanásobně nižší než výdaje na interní vady, což lze považovat za pozitivum, jelikož náklady na externí vady (nekvalitu) jsou mnohem nebezpečnější než na interní vady. V případě vysokých výdajů na externí nekvalitu dochází k odhalení chyb až u odběratele, což může vést až ke ztrátě důvěry a ke ztrátě zákazníků.

49

Graf č. 4 - Podíl nákladů na nekvalitu z celkového obratu společnosti Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Podíl nákladů na nekvalitu z celkového obratu společnosti 1,00% 0,80% 0,60% 0,40% 0,20% 0,00%

Náklady na nekvalitu / obrat (fin. rok 2011/2012) Náklady na nekvalitu / obrat (fin. rok 2012/2013)

Společnost sleduje především podíl ceny nekvality na celkovém obratu. Má stanovený cíl, který nesmí přesáhnout 1% a jak vyplývá z grafu, v obou sledovaných letech byl cíl splněn. Při výpočtech podílu byla nalezena nepřesnost. Celkové náklady na nekvalitu jsou vypočteny jako suma všech položek, které jsou uvedeny v předchozí kapitole, avšak není tam zahrnuta cena šrotu z interních zmetků. Nicméně při výpočtu podílu ceny nekvality na celkovém obratu vstupuje do vzorce cena nekvality ponížená o cenu šrotu z interních zmetků. Dle mého názoru by vzorce měly být stejné, aby nedocházelo k nepřesným výpočtům. Graf č. 5 – Náklady na externí nekvalitu dle sektorů ve finančním roce 2012/2013 Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Náklady na externí nekvalitu dle sektorů ve finančním roce 2012/2013 450 000 Kč 400 000 Kč 350 000 Kč 300 000 Kč 250 000 Kč 200 000 Kč 150 000 Kč 100 000 Kč 50 000 Kč 0 Kč

sektor AL

sektor SVA

sektor ROB

sektor ostatní

50

Náklady na externí nekvalitu dle jednotlivých sektorů začaly být sledovány až ve finančním roce 2012/2013. Nejvyšší náklady jsou zaznamenány v sektoru ostatní, jedná se o náklady, u nichž není dohledatelné, v jakém sektoru vznikly. Celková částka činí 1 111 081 Kč. Sektor svářeček se ve výdajích řadí na druhé místo a souhrnné výdaje činí 967 154 Kč. Třetí místo zaujímá sektor automatických lisů s výdaji ve výši 573 661 Kč a nejméně nákladný je sektor robotů s celkovými výdaji 388 575 Kč. Graf č. 6 - Podíl výdajů na prevenci z celkových výdajů vztahujících se ke kvalitě Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006)

7,00% 6,00%

Podíl výdajů na prevenci z celkových výdajů vztahujících se ke kvalitě 5,90%

5,00% 4,47% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00%

5,67%

5,66% 4,61% 4,33% 3,59% 2,90%

2,10%

2,25%

5,00%

2,46%

4,34% 3,71% 3,96%

3,42%

3,47% 3,74% 3,21% 3,43% 3,90%3,58% 1,87%

0,57%

Výdaje na prevenci / výdaje na kvalitu (fin. rok 2011/2012) Výdaje na prevenci / výdaje na kvalitu (fin. rok 2012/2013)

Z uvedeného grafu vyplývá, jaký podíl zaujímají výdaje na prevenci z celkových výdajů na kvalitu. Hodnoty se nejčastěji pohybují v rozmezí 2% - 6%. Nejnižší hodnota je zaznamenána v srpnu roku 2012, což je způsobeno tím, že proběhlo pouze 17 auditů výrobků a jeden audit u dodavatele. Nižší náklady na prevenci vznikají z toho důvodu, že v srpnu probíhá celozávodní dovolená trvající čtrnáct dnů. Také výdaje na školení jsou výrazně nižší než v jiných měsících. Podobné je to i v srpnu 2011, kdy náklady na školení jsou nejnižší za celý finanční rok 2011/2012 avšak audity probíhaly i v tento měsíc, proto výsledný podíl dosahuje 2,25%.

51

Graf č. 7 - Podíl nákladů na údržbu z celkových nákladů na kvalitu za finanční rok 2011/2012 Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Podíl nákladů na údržbu z celkových nákladů na kvalitu za finanční rok 2011/2012 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Náklady na opravy strojů / náklady na údržbu Náklady na opravy nástrojů / náklady na údržbu Náklady na preventivní údržbu strojů / náklady na údržbu Náklady na preventivní údržbu nástrojů / náklady na údržbu

Graf č. 8 - Podíl nákladů na údržbu z celkových nákladů na kvalitu za finanční rok 2012/2013 Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Podíl nákladů na údržbu z celkových nákladů na kvalitu za finanční rok 2012/2013 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Náklady na opravy strojů / náklady na údržbu Náklady na opravy nástrojů / náklady na údržbu Náklady na preventivní údržbu strojů / náklady na údržbu Náklady na preventivní údržbu nástrojů / náklady na údržbu

52

Největší část z celkových nákladů na údržbu připadá na opravy strojů a následně na opravy nástrojů. Také z grafu č. 2 a č. 3 vyplývá, že největší část nákladů na kvalitu připadá na údržbu. Z toho plyne, že položka náklady na opravy strojů je nejnákladnější položkou v celých nákladech na kvalitu. Ve finančním roce 211/2012 náklady na opravy strojů činily 25,98% z celkových nákladů na kvalitu a v roce 2012/2013 24,01%. Výdaje na preventivní údržbu jsou několikanásobně nižší než investice do oprav. Z hlediska efektivnosti by měl být poměr obrácený. Nicméně společnost disponuje třinácti automatickými lisy, jedním manuálním lisem, dvaceti čtyřmi roboty, třiceti svářečkami, svařovacími kleštěmi a strojem pro pertlování, proto jsou výdaje na opravy strojů nepochybně nejvyšší částkou z celkových nákladů na kvalitu. Graf č. 9 – Celkové náklady na sledování Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Celkové náklady na sledování 180 000 Kč 160 000 Kč 140 000 Kč 120 000 Kč 100 000 Kč 80 000 Kč 60 000 Kč 40 000 Kč 20 000 Kč 0 Kč

Náklady na sledování (fin. rok 2011/2012) Náklady na sledování (fin. rok 2012/2013)

Náklady na sledování jsou nejméně výdajovou skupinou z celkových nákladů na kvalitu. Zahrnují pouze dvě podskupiny a to náklady na nová měřidla, opravy a kalibraci měřidel, druhou podskupinou jsou náklady na protianalýzy. Není zde zpracován vývojový graf podílu z celkových nákladů na kvalitu z toho důvodu, že se jedná o velmi malou částku v porovnání s ostatními výdaji.

53

7. Zákaznické reklamace Náklady na zákaznické reklamace jsou součástí externích nákladů na nekvalitu (nákladů na externí třídění, nákladů na externí opravy a nákladů na externí zmetky – šrotaci). To však není pro společnost jediným nežádoucím jevem. Časté zákaznické reklamace mohou snižovat důvěryhodnost společnosti, která je pak v očích zákazníka brána jako nespolehlivý dodavatel. To může být pro mnoho firem daleko větší negativum, než vzniklé náklady na reklamaci.

7. 1. Postup při řešení zákaznických reklamací Postup při řešení zákaznických reklamací se ve společnosti s. n. o. p. cz a.s. Písek řídí interní směrnicí „Řízení zákaznických reklamací“, která byla vypracována za účelem stanovení hlavních zásad pro řešení situace po výskytu neshody s požadavky od zákazníka. Hlavní kroky při řešení: 1. Přijetí informace a reklamačního protokolu od zákazníka -

emailem nebo také na B2B zákaznickém portále

2. Potvrzení přijetí informace o problému, odpověď zákazníkovi (do 24 hodin) -

tato odpověď musí zahrnovat také informaci o okamžitém nápravném opatření

a) požadavek na externí třídění -

s. n. o. p. cz a.s. Písek objedná firmu pro externí třídění, neboť často je třídící firma určena zákazníkem

-

před samotným tříděním musí být zjištěno celkové množství kusů na skladě u zákazníka, metoda kontroly a čas na třídění jednoho kusu včetně ceny kontroly dodávky

-

veškeré dodané díly jsou u zákazníka přetříděny

-

pokud je tříděním nalezeno více jak 10 neshodných kusů, je zjištěna cena dílu

-

rozhodnutí, zda neshodné díly budou sešrotovány u zákazníka nebo zda se vrátí k dodavateli (tím je s. n. o. p. cz a.s. Písek)

54

b) informace o interním třídění -

dodavatel informuje svého zákazníka i o přetřídění veškerých kusů na svém skladě

c) informaci zákazníkovi o 1. OK zkontrolované dodávce -

jakmile dodavatel zkontroluje ostatní díly a bude mít pro zákazníka k dispozici novou OK dodávku, neprodleně jej informuje

3. Informování managementu -

o

reklamaci

je

nutné

okamžitě

informovat

zainteresované

osoby

(management, oddělení kvality) -

informace musí obsahovat, o jakého zákazníka se jedná, číslo dílu, specifikaci neshody, počet neshodných dílů, závažnost neshody, na jakém místě byla neshoda nalezena a informace o třídění

Tabulka č. 3 – Oznámení o reklamaci Zdroj: vlastní zpracování (interní e-mail zainteresovaným osobám) Zákazník: Číslo dílu: Neshoda: Počet NOK dílů: Závažnost: Detekováno: Ražba:

VW Wolfsburg 5G0 805 932 vada laku, odřený lak cca. 300 ks střední v balení 82880594

Třídění:

Třídění zamítnuto, jelikož vada vzniká třením kusů o sebe cestou k zákazníkovi. Jedná se o nevhodné zákaznické balení.

4. Zaevidování reklamace do evidence neshod 5. Vytvoření průvodního listu reklamace -

dvě vyhotovení získají technici, kteří list dodají do výrobní dokumentace a k prezentaci, jeden list je vystaven v informační zóně a poslední je předán na 100% kontrolu

6. Vytvoření 8D reportu -

dokument, který zákazníka informuje o veškerých souvislostech s reklamací

-

zahrnuje 8 důležitých informací (jména osob v týmu, který řeší reklamaci, popis problému, okamžitá opatření, příčiny chyb, plánovaná nápravná opatření, zavedená nápravná opatření, kroky k zabránění opakovaní chyby, posouzení týmového úspěchu)

55

7. Řešení problému MRPS metodikou -

jedná se o interní metodu řešení problému ve s. n. o. p. cz a.s. Písek

8. Revidovat FMEA -

jedná se o analýzu možného výskytu a vlivu vad

-

po uzavření reklamace dochází k revizi možných příčin vzniku vad, pokud však ve FMEA nejsou uvažovány, pokud ano, revidují se opatření k předcházení problému

7. 2. Analýza zákaznických reklamací Společnost s. n. o. p. cz a.s. Písek sleduje počty zákaznických reklamací dle sektorů, ve kterých vznikají a dle zákazníků, u kterých k reklamacím dochází. Každá uskutečněná reklamace je vyčíslena finanční částkou a součet tvoří celkové náklady na externí nekvalitu. Graf č. 10 – Podíl zákaznických reklamací (dle zákazníků) na celkovém počtu ve finančním roce 2011/2012 Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006 Podíl zákaznických reklamací (dle zákazníků) na celkovém počtu ve finančním roce 2011/2012 5 11 2

20 45

13 7

2 4

TPCA VW ŠKODA Auto a.s. RENAULT / Dacia PSA DURA TMIP TMMP AISIN WM / s. n. o. p. Francie

56

Graf č. 11 – Podíl zákaznických reklamací (dle zákazníků) na celkovém počtu ve finančním roce 2012/2013 Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Podíl zákaznických reklamací (dle zákazníků) na celkovém počtu ve finančním roce 2012/2013 3

5

12 35 5 1 11 8

1

17

TPCA VW ŠKODA Auto a.s. RENAULT / Dacia PSA MERCEDES OPEL DURA FAURECIA FUTABA

V roce 2011/2012 společnost s. n. o. p. cz a.s. Písek řešila celkem 100 reklamací, v roce dalším pak o dvě méně, tedy celkem 98. Největší část, 45 a 35 reklamací proběhlo u zákazníka TPCA. Jedná se o významnějšího zákazníka, který odebírá od společnosti největší počet dílů a komponentů. Z toho důvodu se řadí na přední místo v počtu uskutečněných reklamací. Zákazník uskutečnil reklamace např. z důvodu chybného sváru na dílu, přebytku oleje na dílech, chybného tvaru či chybějícího komponentu. V roce 2011/2012 se stala Dura Automotive CZ, k.s. zákazníkem s druhým nejvyšším počtem reklamací (20) a v roce dalším se zařadila na třetí místo s 12 reklamacemi. Ve finančním roce 2012/2013 druhé místo obsadil zákazník Volkswagen, který uskutečnil celkem 17 reklamací.

57

Graf č. 12 – Podíl zákaznických reklamací (dle sektorů) na celkovém počtu ve finančním roce 2011/2012 Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Podíl zákaznických reklamací (dle sektorů) na celkovém počtu ve finančním roce 2011/2012 13 Počet zákaznických reklamací sektor SVAŘOVÁNÍ 37

Počet zákaznických reklamací sektor ROBOTI Počet zákaznických reklamací sektor AUTOMATICKÉ LISY

32

Počet zákaznických reklamací sektor OSTATNÍ 18

Graf č. 13 – Podíl zákaznických reklamací (dle sektorů) na celkovém počtu ve finančním roce 2012/2013 Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Podíl zákaznických reklamací (dle sektorů) na celkovém počtu ve finančním roce 2012/2013 22 32

Počet zákaznických reklamací sektor SVAŘOVÁNÍ Počet zákaznických reklamací sektor ROBOTI Počet zákaznických reklamací sektor AUTOMATICKÉ LISY

30

Počet zákaznických reklamací sektor OSTATNÍ 14

Počty zákaznických reklamací se sledují dle sektorů z toho důvodu, aby bylo patrné, kde nejčastěji k neshodám dochází a mohly se tak snáze analyzovat příčiny či se příčinám předcházet. V obou letech nejvíce neshod vzniklo v sektoru svařování. V prvním sledovaném roce celkem 37, v druhém 32. Na druhé místo se řadí sektor automatických lisů, kde v roce 2011/2012 bylo zapříčiněno celkem 32 reklamací a v roce 2012/2013

58

dohromady 30 reklamací. Dle sektorů jsou reklamace sledovány i z toho důvodu, aby lidé ve výrobě byli informování, kde nejčastěji dochází k neshodám. Graf č. 14 – Počty reklamací vs. náklady na externí nekvalitu za finanční rok 2011/2012 Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Počty reklamací vs. náklady na externí nekvalitu za finanční rok 2011/2012 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

600 000 Kč 500 000 Kč 400 000 Kč 300 000 Kč 200 000 Kč 100 000 Kč 0 Kč

počet zákaznických reklamací

Náklady na externí nekvalitu

Graf č. 15 – Počty reklamací vs. náklady na externí nekvalitu za finanční rok 2012/2013 Zdroj: vlastní zpracování (informace: Reporting kvality QU 006) Počty reklamací vs. náklady na externí nekvalitu za finanční rok 2012/2013 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

650 000 Kč 550 000 Kč 450 000 Kč 350 000 Kč 250 000 Kč 150 000 Kč 50 000 Kč -50 000 Kč

počet zákaznických reklamací

Náklady na externí nekvalitu

V těchto grafech jsou dány do kontrastu celkové počty reklamací spolu s celkovými náklady na externí nekvalitu za jednotlivé měsíce v uplynulých finančních letech. Je 59

patrné, že celkové počty reklamací a celkové výdaje spolu nejsou v přímé úměrnosti. Celkový náklad na reklamaci se vždy odvíjí od velikosti škod, které zákazník objevil. Záleží, kolik kusů bylo v neshodě s jeho požadavky, jestli mu tím byly způsobeny škody a v jakém rozsahu, či jestli si reklamace žádá nějaké výjimečné náklady.

60

8. Shrnutí analýzy a následná doporučení Analýza byla provedena na základě dat získaných od společnosti s. n. o. p. cz a.s. Písek. Data mi byla poskytnuta výhradně pro tuto práci, jelikož se jedná o data interního charakteru. Po důkladném prostudování svěřených dat, dokumentů a několika konzultacích v této společnosti jsem provedla analýzu výdajů vztahujících se ke kvalitě. I přesto, že se ještě v dnešní době najde mnoho podniků, které sledování výdajů nevěnují přílišnou pozornost, tato společnost k nim rozhodně nepatří. Systém managementu kvality je zde propracován na značně vysoké úrovni a sledování výdajů vztahujících se ke kvalitě probíhá velmi propracovaným postupem a velmi detailně, což je výborným podkladem pro následné analýzy. Nicméně při analýze byly nalezeny určité nesrovnalosti, které by bylo potřeba odstranit, aby sledování bylo efektivnější. V prvé řadě byly objeveny chyby ve výpočtových vzorcích v programu Excel. Společnost dvakrát započítává položku „náklady na certifikační audity + poradenství“. Dále by do celkových nákladů na kvalitu dle směrnice „Náklady na kvalitu“ měly být započítávány interní náklady na zákaznické, dodavatelské a interní reklamace, které jsou vyčísleny paušálně. Ty sice započteny jsou, ale plat kvality, který také tvoří část nákladů na kvalitu je o tyto náklady ponížen. Tudíž ve výsledku tyto náklady nejsou zahrnuty. Třetí nesrovnalost byla nalezena při analýze výdajů na nekvalitu vztažených k celkovému obratu. V programu Excel je celkový výdaj na nekvalitu vypočten bez ceny šrotu z interních zmetků (ta celkovou sumu snižuje, jelikož cena šrotu je pro společnost příjmem za prodané sešrotované zmetky). Následně je tento celkový výdaj na nekvalitu použit pro výpočet podílu k celkovému obratu společnosti, kde však tento výdaj je ponížen o cenu za sešrotované zmetky. Společnosti navrhuji provést revizi všech vzorců v programu Excel, aby korespondovaly se vzorci, které jsou uvedeny ve směrnici „Náklady na kvalitu“. Dále bych firmě doporučila snažit se sledovat výdaje vztahující se ke kvalitě v průběhu několika let stejným způsobem, aby bylo možné sledovat trend výdajů za několik finančních období.

61

Z analýzy vyplývá, že společnost má svoje výdaje vztahující se ke kvalitě plně pod kontrolou a dodržuje svoje stanovené cíle, které jsou vztaženy k obratu. Skutečnost, že největší část výdajů na kvalitu je vydána na opravy strojů a nástrojů vyplývá z toho, že disponuje velmi rozsáhlým technickým vybavením, které ji staví do popředí mezi dodavatele pro automobilový průmysl.

62

9. Závěr Cílem této diplomové práce bylo provést systémovou analýzu managementu kvality, resp. analýzu výdajů vztahujících se k jakosti ve výrobní společnosti s. n. o. p. cz a.s. Písek. Jelikož systém sledování výdajů je ve firmě na vysoké úrovni, bylo pro analýzu poskytnuto mnoho potřebných dat a dokumentů. Samotné analýze předchází teoretický celek, který čtenáře informuje nejen o významu slova jakost neboli kvalita, ale zahrnuje i popis managementu kvality včetně jeho osmi základních principů. První část teorie je uzavřena pojednáním o jakosti v konkurenčním prostředí a vysvětluje, proč je jakost důležitá. Druhá kapitola se zabývá řízením jakosti a to především základními koncepcemi managementu kvality, mezi které se nepochybně řadí koncepce dle norem ISO a koncepce TQM. Součástí je stručný popis nejdůležitějších norem pro systémy managementu kvality. Jsou zde představeny hlavní nástroje pro řízení kvality. Při vypracovávání analýzy jsem se s některými setkala v dokumentech získané od společnosti. Vývojový diagram firma využila při vypracování postupu při řešení zákaznických reklamací. Ishikawův diagram aplikuje při hledání příčin vzniku neshod na dílech. Formulářů pro sběr dat má společnost nespočet, vždy však přehledné a snadno se v nich orientuje. Třetí kapitola je v práci zahrnuta z toho důvodu, aby čtenáře seznámila s problematikou, která je následně řešena v praktické části. Obsahuje popis výdajů vztahujících se ke kvalitě, s důrazem na výdaje, které se vztahují k jakosti u výrobce. Těmto výdajům je věnována větší pozornost, proto jsou dále rozepsány v samostatné kapitole. S těmito výdaji souvisí i modely, které slouží právě k jejich monitorování. Jak vyplynulo z analýzy, společnost se přiklání spíše k modelu PAF. Ačkoliv nesleduje výdaje na hodnocení, monitoruje výdaje na údržbu a sledování. V závěru je zařazeno několik vzorců vhodných pro analýzu výdajů vztahujících se ke kvalitě. V samotné praktické části je k nalezení popis dat a dokumentů, které byly použity k analýze výdajů. Následuje rozbor výdajů, které společnost sleduje. Každá skupina výdajů zahrnuje několik položek, jejichž součet tvoří celkovou sumu výdajů v jednotlivých skupinách.

63

Větší pozornost je na závěr věnována zákaznickým reklamacím, jelikož je považuji za položky, které si zaslouží zvláštní monitorování a vyhodnocování. Jak je společnost vnímána zákazníky i ostatními zainteresovanými osobami vytváří celkovou image firmy a určuje její úspěšnost. Časté zákaznické reklamace snižují důvěryhodnost a poškozují firmy v očích zákazníků. Analýzou byly nalezeny některé nesrovnalosti v monitorování výdajů vztahujících se k jakosti, nicméně byla přislíbena jejich náprava. Co se týče celkových výdajů vztažených ke kvalitě, společnost může jít se svým přístupem mnoha firmám příkladem. Jak bylo zjištěno, své stanovené cíle si plní a to známkou zdravě fungujícího podniku.

64

Soupis bibliografických citací HUTYRA, Milan et al. Management jakosti. Vyd. 1. Ostrava: Vysoká škola báňská - Te chnická univerzita, 2007, 209 s. ISBN 978-80-248-1484-1 NENADÁL, Jaroslav et al. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vy d. 1. Praha: Management Press, 2008, 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7 ŘÍHOVÁ, Aneta. Rozhodovací procesy v dané firmě, respektive instituci. Jindřichův Hra dec, 2012. Bakalářská práce. VŠE v Praze, Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Vedoucí práce prof. RNDr. Jan Černý, DrSc., dr. h. c. VEBER, Jaromír et al. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Vyd. 1. Praha: Grada, 2002 , 164 s. ISBN 80-247-0194-4 NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. Vyd. 1. Praha: Manage ment Press, 2001, 310 s. ISBN 80-726-1054-6 NEUMAN, Jan. Teorie vůdcovství. Přednáška. Praha: Univerzita Karlova v Praze, 11. 3. 2009. MACH, Pavel. Komplexní řízení jakosti. Přednáška. Praha: České vysoké učení technick é v Praze, Fakulta elektrotechnická, 2009. Dostupné z: http://martin.feld.cvut.cz/~mach/ vyuka/13KRJ/Prednasky.pdf PLURA, Jiří. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2 44 s. ISBN 80-722-6543-1 NENADÁL, Jaroslav et al. Moderní systémy řízení jakosti: Quality Management. Vyd. 2. dopl. Praha: Management Press, 2007, 282 s. ISBN 80-726-1071-6 ČSN EN 60300-3-3. Management spolehlivosti - Část 3-3: Pokyn k použití - Analýza nákladů životního cyklu. Praha: Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, 2005, 60 s. Třídící znak 01 0690. BLECHARZ, Pavel. Základy moderního řízení kvality. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2011, 122 s. ISBN 978-80-86929-75-0 65

Výdaje na interní vady. QMprofi.cz: databáze odborných textů pro kvalitu a certifikaci [online]. Verlag Dashöfer, 2013

[cit. 2014-03-24]. Dostupné z:

http://www.qmprofi.cz/33/vydaje-na-interni-vady Výdaje vztahujících se ke kvalitě (výdaje na interní a externí vady). QMprofi.cz: databáze odborných textů pro kvalitu a certifikaci [online]. Verlag Dashöfer, 2013 [cit. 2014-0324]. Dostupné z: http://www.qmprofi.cz/33/vydaje-vztahujicich-se-ke-kvalite-vydaje-nainterni-a-externi-vady SVOBODA, Ladislav, Žaneta DOHNALOVÁ a Petr BĚLINA. Managementy kvality, bezpečnosti a životního prostředí. Vyd. 1. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2008, 193 s. ISBN 978-80-7395-067-5 SCHIFFAUEROVA, Andrea a Vince THOMSON. A Review of Research on Cost of Quality Models and Best Practices. 2006, roč. 26, č. 4, s. 23. Dostupné z: http://hawbw202.pbworks.com/f/Lit+Review_CoQModels-BestPractices.pdf KORMANEC, Peter. IPA slovník: COPQ. IPA [online]. 2007 [cit. 2014-03-27]. Dostupné z: http://www.ipaslovakia.sk/cz/ipa-slovnik/copq?ohodnot=4 ŠTĚPÁNKOVÁ, Monika. Identifikace nákladů vztahujících se k jakosti ve vybraném podniku. Jindřichův Hradec, 2007. Bakalářská práce. VŠE v Praze, Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Vedoucí práce Ing. Vladimír Lukšů, CSc. MEHTA,

Ajaykumar.

Cost

of

Quality.

Mumbai,

2012.

Dostupné

z:

http://www.scribd.com/doc/95404635/21/PAF-Model. A project report of MBA. Sikkim Manipal University. Vedoucí práce Prof. Srikanta Acharya. VAXEVANIDIS, N. M., G. PETROPOULOS, J. AVAKUMOVIC a A. MOURLAS. Cost Of Quality Models And Their Implementation In Manufacturing Firms. International Journal for Quality Research. 2009, Vol. 3, No. 1. Dostupné z: www.ijqr.net/journal/v3-n1/4.pdf Norma ČSN EN ISO 9000. Systémy managementu kvality. Základní principy a slovník. Praha: Český normalizační institut, 2006

66

MIZUNO, Shigeru. Řízení jakosti. Vyd. 1. Praha: Victoria Publishing, 1988, 301 s. ISBN 80-856-0538-4 ŠOLC, Ladislav, Tsolmon JAMBAL. Řízení jakosti - studijní opora pro kombinované studium. Vyd. 1. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, 2010, 77 s. NENADÁL, Jaroslav a David VYKYDAL. Systémy managementu jakosti I. Vyd. 1. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 138 s. ISBN 978-80-2482586-1. Systém managementu jakosti. In: BusinessInfo.cz: Oficiální portál pro podnikání a export [online]. Český institut pro akreditaci, 22. 6. 2004 [cit. 2014-04-17]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/system-managementu-jakosti-2281.html#b02 BAUEROVÁ, Marie a Petra CÍSAŘOVÁ. ČSN EN ISO 19011:2012: Směrnice pro auditování systémů managementu. In: Certifikujeme.cz [online]. 2013 [cit. 2014-04-17]. Dostupnéz:

http://www.certifikujeme.cz/csn-en-iso-190112012-smernice-pro-

auditovani-systemu-managementu FRIEDEL, Libor, Stanislav KŘEČEK, Jan MATUSKÝ, Alena PLÁŠKOVÁ a Elena STIBŮRKOVÁ. ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST. QM Manažer kvality. Praha, 2011 VEBER, Jaromír. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 358 s. ISBN 80-7261146-1 PUDŁO, Patrycja. Manažment v teórii a praxi [online]. 2008, roč. 4, č. 3-4 [cit. 2014-0421].

ISSN

1336-7137.

Dostupné

z:

http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/3-4-

2008/6.pudlo.pdf

67

JANÍKOVÁ, Dita. Model pro ekonomickou simulaci procesů: Sledování nákladů na nízkou

jakost

[online].

Brno,

2011

[cit.

2014-04-22].

Dostupné

z:

https://dspace.vutbr.cz/xmlui/bitstream/handle/11012/6280/teze_dis_prace__Janikova.p df?sequence=3. Dizertační práce. Vysoké učení technické v Brně, Fakulta strojního inženýrství. Vedoucí práce doc. Ing. Alois Fiala, CSc.

68

Seznam použitých zkratek AMSE

American Society of Mechanical Engineers

API

American Petroleum Institute

AQAP

Allied Quality Assurance Publication

a.s.

akciová společnost

ASQC

American Society for Quality Control

BSI

British Standards Institution

BS6143

British Standard 6143

B2B

Business to Business

COPQ

Cost of Poor Quality

CZ

czech

č.

číslo

ČR

Česká republika

ČSN EN ISO 9000:2006

Československá norma ISO - Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník

ČSN EN ISO 9001:2009

Československá norma ISO -

Systémy managementu

kvality – Požadavky ČSN EN ISO 19 011:2012

Československá norma ISO - Směrnice pro auditování systémů managementu jakosti a systémů environmentálního managementu

ČSN EN 60300-3-3

Československá norma - Management spolehlivosti - Část 3-3: Pokyn k použití - Analýza nákladů životního cyklu

69

ČSN ISO/TS 16949

Československá norma ISO – Systémy managementu jakosti – Zvláštní požadavky v automobilovém průmyslu

EFQM

European Foundation for Quality Management

EN ISO 9004:2010

Řízení organizací pro trvale udržitelný úspěch – Přístup managementu kvality

et al.

et alii (a kolektiv)

FMEA

Failure Mode and Effects Analysis

FSD

Financiere s. n. o. p. Dunois

ICPQ

Integrated Control Product Quality

IRIS

International Railway Industry Standard

ISO

International Organization for Standardization

IT

informační technologie

k.s.

komanditní společnost

MRPS

Metoda řešení problému s. n. o. p.

NATO

North Atlantic Treaty Organization

OEM

Original Equipment Manufacturer

OHSAS

Occupational Health and Safety Advisory Services

PAF

Prevention – Appraisal - Failure

PDCA

Plan – Do – Check - Act

QC

Quality Control

QMS

Quality Management System

QU

Quality

s. n. o. p.

Societe noiseenne outillage de presse 70

s. n. w. m.

Société nouvelle wagon manufacturing

s. m. o. m.

Societé de mécanique et d´outillage mothaise

TIER

Technology and Infrastructure for Emerging Regions

TPCA

Toyota Peugeot Citroën Automobile

TQM

Total Quality Management

USA

United States of America

UV

ultraviolet

vs.

versus

ZV

zpětná vazba

71

Seznam obrázků, tabulek a grafů Obrázky Obrázek č. 1 – Soubory procesů managementu jakosti .................................................. 10 Obrázek č. 2 – Základní model procesu .......................................................................... 13 Obrázek č. 3 – Procesní model systému managementu jakosti v koncepci ISO ............ 19 Obrázek č. 4 – Základní rámec EFQM Modelu Excelence (rok 2010) .......................... 21 Obrázek č. 5 – Vývojový diagram .................................................................................. 22 Obrázek č. 6 – Kvalita výrobku a růst obratu ................................................................. 25 Obrázek č. 7 – Příklad výroby pro TPCA Kolín (ČR) – díly na vozy Peugeot 107 ....... 39 Obrázek č. 8 – Kategorie nákladů na kvalitu .................................................................. 41 Tabulky Tabulka č. 1 – Celkové náklady na kvalitu ..................................................................... 46 Tabulka č. 2 – Podíl nákladů na nekvalitu z celkových nákladů na kvalitu ................... 49 Tabulka č. 3 – Oznámení o reklamaci ............................................................................. 55 Grafy Graf č. 1 – Podíl nákladů na kvalitu z celkového obratu společnosti ............................. 47 Graf č. 2 – Podíl jednotlivých skupin výdajů k celkovému objemu výdajů za finanční rok 2011/2012 ..................................................................................................... 48 Graf č. 3 – Podíl jednotlivých skupin výdajů k celkovému objemu výdajů za finanční rok 2012/2013 ..................................................................................................... 48 Graf č. 4 – Podíl nákladů na nekvalitu z celkového obratu společnosti ......................... 50 Graf č. 5 – Náklady na externí nekvalitu dle sektorů ve finančním roce 2012/2013 ...... 50 Graf č. 6 – Podíl výdajů na prevenci z celkových výdajů vztahujících se ke kvalitě ..... 51 Graf č. 7 – Podíl nákladů na údržbu z celkových nákladů na kvalitu za finanční rok .... 52 Graf č. 8 – Podíl nákladů na údržbu z celkových nákladů na kvalitu za finanční rok .... 52

72

Graf č.

9 – Celkové náklady na sledování................................................................. 53

Graf č. 10 – Podíl zákaznických reklamací (dle zákazníků) na celkovém počtu ve finančním roce 2011/2012 ....................................................................... 56 Graf č. 11 – Podíl zákaznických reklamací (dle zákazníků) na celkovém počtu ve finančním roce 2012/2013 ....................................................................... 57 Graf č. 12 – Podíl zákaznických reklamací (dle sektorů) na celkovém počtu ve finančním roce 2011/2012 ........................................................................................ 58 Graf č. 13 – Podíl zákaznických reklamací (dle sektorů) na celkovém počtu ve finančním roce 2012/2013 ........................................................................................ 58 Graf č. 14 – Počty reklamací vs. náklady na externí

nekvalitu za finanční rok

2011/2012 ................................................................................................ 59 Graf č. 15 – Počty reklamací vs. náklady na externí

nekvalitu

za finanční rok

2012/2013 ................................................................................................ 59

73

Přílohy Příloha č. 1 – Průvodní listina zákaznickou reklamací

74

Příloha č. 2 – 8D report

8D – REPORT Dodavatel (Supplier): Adresa (Address): 8D Report ze dne (Status Date): Reklamace č. (Claim Nr.)

Reklamace - pozastavení (claim):

Bezpečnostní díl (Safety part)

Číslo dílu/index (Part Number/Index):

Název dílu (Part Name):

1 Tým (Team): Vedoucí týmu (Champion):

(Jméno, odd. (Name, Dept.))

2 Popis problému (Problem Description):

Narušení zákazníka/SNOP´s customer disturbance:

Označení dodávky (Delivery N°):

Počet NOK dílů (Quantity of NOK´s):

Trestné body (Demerites): Finální zákazník (Next customer): Charakter chyby (Nature of NonConformity): 3 Okamžitá opatření (Containment action): % Účinek (Effect) 4 Příčina chyby (Root Cause):

Zahájena dne (Start Date):

Dat. zavedení (Implem. date):

% Podíl (Contribution):

5 Plánovaná nápravná opatření (Chosen Corrective Actions):

Přezkoum. účinnosti (Verification):

6 Zavedená nápravná opatření (Implemented Corrective Actions):

Kontrola výsledků (Controls):

Termín zavedení (Implem. date):

7 Zabránění opakování chyby (Actions to prevent recurrence):

Zodpovědný (Responsible):

Termín zavedení (Implem. date):

Datum uzavření (Close date):

Vyhotovil (Prepared by): Tel. / Fax:

Zavedení v (Implementation):

Product FMEA Process FMEA Control Plan Procedure Similar process

8 Posouzení týmového úspěchu (Congratulate Your Team):

75