VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI KATEDRA MANAGEMENTU PODNIKATELSKÉ SFÉRY
Bakalářská práce
Iva Vejplachová
2012
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI KATEDRA MANAGEMENTU PODNIKATELSKÉ SFÉRY
HR marketing a jeho souvislost s recruitmentem
Iva Vejplachová
Vedoucí práce Ing. Tereza Vinšová
2012
Vysoká škola ekonomická v Praze Katedra managementu podnikatelské sféry
Fakulta managementu 2011/2012
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Autorka práce: Studijní program: Obor: Název tématu:
Iva Vejplachová Ekonomika a management Management
HR marketing a jeho souvislost s recruitmentem
Rozsah práce:
40
Zásady pro vypracování: 1. Teoretická východiska práce - východiska, z nichž autor vychází v praktické části práce, tj. literární rešerše a citace poznatků z odborné literatury a jiných zdrojů; popis a analýza současného stavu v oblasti HR marketingu a recruitmentu ve vybrané společnosti; konkrétní návrhy vedoucí ke zlepšení současného stavu analyzované oblasti, včetně odhadu finančních dopadů předložených návrhů. Seznam odborné literatury: 1. Vlastní práce studenta s odbornou literaturou a jinými dostupnými zdroji
Datum zadání bakalářské práce:
březen 2011
Termín odevzdání bakalářské práce:
duben 2012
Iva Vejplachová Řešitelka
Ing. Tereza Vinšová Vedoucí práce
prof. Ing. František Kovář, CSc. Vedoucí ústavu
prof. Radim Jiroušek, DrSc. Děkan FMJH VŠE
Prohlášení
Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma „HR marketing a jeho souvislost s recruitmentem“ jsem zpracovala samostatně a že jsem vyznačila prameny, z nichž jsem pro svou práci čerpala, způsobem ve vědecké práci obvyklým.
V Praze dne 27.4.2012
........................................................ podpis
Anotace Předmětem této bakalářské práce je analyzovat personální marketing v daném podniku a popsat jeho souvislost se získáváním a výběrem pracovníků. Teoretická část je zaměřena na seznámení se s pojmem personálního marketingu a procesu recruitmentu a je orientována na podrobnější popis personálních činností. Tato část vznikla nastudováním odborné literatury. Praktická část je věnována personálnímu marketingu a procesu recruitmentu v Československé obchodní bance, a.s. Na základě popisu jednotlivých činností, jejich analýzy a srovnání s Komerční bankou a Českou spořitelnou předkládám doporučení pro zlepšení a optimalizaci tohoto procesu. Záměrem práce je navrhnout opatření, která posílí vnímání značky ČSOB jako kvalitního zaměstnavatele a pomůžou při získávání větších množství kvalitních kandidátů z pracovního trhu.
Annotation Subject of this thesis is to analyze personnel marketing in a particular company and its relationship to recruitment procedure. Theoretical part of the paper is focused on identification of the term personal marketing, is orientated on more detailed description of personal activities. This part results by preparation of technical literature. The practical part is focused on personnel marketing and recruitment procedure in Ceskoslovanska obchodni banka, a.s. Based on description of particular activities, their analysis and comparison with Komercni banka and Ceska sporitelna, I put a recommendation for improvement and optimization of this process. The intention of the thesis is to propose measures to strengthen the perception of CSOB’s brand as a quality employer and will help in obtaining a large number of relevant candidates from the labor market.
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Tereze Vinšové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji společnosti ČSOB, a.s. za poskytnuté informace a konzultace a celé své rodině za pomoc a podporu.
Obsah
Úvod ........................................................................................................................................... 7 1
2
3
Personální marketing .......................................................................................................... 9 1.1
Definice personálního marketingu ........................................................................ 9
1.2
Historie personálního marketingu ....................................................................... 11
1.3
Personální marketing a jeho vztah k marketingu ................................................ 12
1.4
Personální marketing a jeho vztah personálnímu managementu ........................ 15
Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků .......................................................... 18 2.1
Získávání pracovníků .......................................................................................... 18
2.2
Výběr pracovníků ................................................................................................ 23
2.3
Přijímání pracovníků ........................................................................................... 28
2.4
Adaptace pracovníků........................................................................................... 29
Profil skupiny ČSOB ........................................................................................................ 31 3.1
4
5
6
Úvar Řízení lidských zdrojů ČSOB (HRM) ....................................................... 33
Personální marketing ČSOB ............................................................................................. 36 4.1
Personální marketing zaměřený na studenty a absolventy.................................. 37
4.2
Personální marketing zaměřený na experty a manažery ..................................... 44
4.3
Virtuální marketing ............................................................................................. 45
Získávání a výběr pracovníků........................................................................................... 46 5.1
Vznik volného pracovního místa v ČSOB .......................................................... 46
5.2
Specifikace pracovního místa ............................................................................. 46
5.3
Výběrové řízení ................................................................................................... 47
5.4
Metody výběru kandidátů ................................................................................... 51
5.5
Nástup a adaptace nového pracovníka do ČSOB ............................................... 54
Personální marketing České spořitelny a Komerční banky .............................................. 56 6.1
Česká spořitelna .................................................................................................. 56
6.2
Komerční banka .................................................................................................. 58
6.3 7
Srovnání ČSOB s Komerční bankou a Českou spořitelnou................................ 60
Změny a doporučení ......................................................................................................... 61 7.1
Vytvoření pozice Resourcing Manager (Manažer náboru) ................................. 61
7.2
Analýza inzerce ................................................................................................... 61
7.3
Virtuální marketing a přímé oslovení kandidátů................................................. 63
7.4
Speciální akce ..................................................................................................... 64
Závěr ......................................................................................................................................... 66 Literatura................................................................................................................................... 70 Seznam obrázků a tabulek ........................................................................................................ 71
Úvod Cílem této bakalářské práce je analyzovat personální marketing zvolené organizace a popsat jeho souvislost se získáváním a výběrem pracovníků, zbylým personálněmarketingovým a personálním činnostem se v této práci věnovat nebudu, nebo se jim budu věnovat pouze okrajově a informativně. Zvolenou organizací, která bude analyzována, je Československá obchodní banka a.s. (dále jen ČSOB), která jako jedna z předních finančních společností v České republice má trvalou potřebu budování značky kvalitního zaměstnavatele a získávání a výběru nejkvalitnějších pracovníků. Pro srovnání celkové nabídky v oblasti personálního marketingu je součástí bakalářské práce přehled personálně-marketingových aktivit (souvisejících se získáváním a výběrem pracovníků) největších konkurentů ČSOB v bankovním segmentu, tedy Komerční banky a.s. a České spořitelny a.s. Personální marketing a proces získávání a výběru pracovníků obecně je velmi aktuálním tématem. V současné době je pro organizace důležité budovat si značku kvalitního a žádaného zaměstnavatele. V situaci, kdy pracovní trh vykazuje známky „úzkého“ pracovního trhu a ochota kvalitních uchazečů ke změně pracovního místa je nízká, je tato oblast pro zaměstnavatele prioritní. Především v situaci, kdy se klade stále větší důraz na obchodní výsledky organizací, které hledají konkurenční výhodu a mnohdy si uvědomují, že tuto výhodu generuje především pracovní síla, tedy jejich pracovníci. Z těchto důvodů jsem si zvolila právě téma, které je primárně zaměřeno na oblast personálního marketingu s přesahem do o oblasti získávání a výběru pracovníků. Personální marketing se jako samostatná oblast personálních činností vyčlenil z personálního managementu. V užším pojetí jej chápeme jako synonymum pro získávání pracovníků, v širším pojetí zahrnuje téměř všechny personální činnosti. Personální marketing dělíme na externí, který se zaměřuje především na budování značky kvalitního zaměstnavatele a náborové kampaně z externích zdrojů, a interní, který má za cíl vytvářet kvalitní podmínky pro pracovníky stávající. Personální marketing je tedy součástí procesu získávání, výběru a adaptace nových pracovníků. Pokud je chápán v užším vymezení, což je charakteristické pro český pracovní trh, je jeho cílem oslovit a přilákat dostatečný počet uchazečů o volné pracovní pozice. Cílem výběru pracovníků je rozhodnutí, který
7
z uchazečů shromážděných během fáze získávání bude nejlépe vyhovovat požadavkům na obsazovanou pracovní pozici. Tato bakalářská práce je rozdělena na dvě části. První část je teoretická a v jednotlivých kapitolách se věnuje definici personálního marketingu, jeho historii a vývoji, vztahu personálního marketingu k marketingu a personálnímu managementu. Další kapitola je věnována procesu získávání, výběru a adaptace pracovníků. Důraz je kladen především na metody získávání a výběru, oblasti adaptace se věnuji pouze okrajově. V druhé, praktické části, je představena společnost ČSOB a její strategie získávání pracovníků zaměřená primárně na cílové skupiny studenti, absolventi, experti a manažeři. V samostatné kapitole je představena kompletní nabídka pro studenty a absolventy. Další kapitola je věnována nástrojům pro oslovení cílové skupiny experti a manažeři. Samostatná kapitola se zabývá rozborem nabídky konkurenčních společností České spořitelny a Komerční banky a jejich přístupem k personálnímu marketingu a jeho vztahu k získávání a výběru pracovníků. V poslední kapitole jsou prezentována doporučení pro zkvalitnění práce v oblasti personálního marketingu společnosti ČSOB. Základním metodologickým postupem této bakalářské práce je popis aktuálního přístupu zvolené organizace k personálnímu marketingu a procesu získávání a výběru pracovníků. Pro komplexní přehled využíváme metody srovnání s přístupem nejbližší konkurence, kterou jsou v tomto případě Komerční banka a Česká spořitelna. Na základě získaných informací je provedena analýza současného stavu, vyhodnocení jednotlivých aktivit a navržena opatření k zefektivnění celého procesu. Pracovala jsem se dvěma základními hypotézami, které v textu dokazuji a hledám pro ně argumenty: 1. ČSOB ani konkurenční společnosti nevyužívají dostatečně možnosti přímého oslovení (získávání) uchazečů z externího trhu. 2. Hlavní problém procesu získávání a výběr uchazečů není v části výběru, ale jde především o problém se získáváním dostatečného počtu kvalitních kandidátů z externího pracovního trhu. Podklady pro teoretickou část práce jsem získala obsahovou analýzou odborné literatury, internetových stránek a odborných časopisů. Informace pro praktickou část této práce jsem získala z interních materiálů společnosti ČSOB a formou individuálních rozhovorů s manažery této společnosti. 8
1
Personální marketing
V této kapitole, která je věnována personálnímu marketingu, se zabývám jeho definicí a vymezením tohoto pojmu. Věnuji se zde vzniku a historii personálního marketingu, jeho vztahu k marketingu, aby bylo možné definovat využití marketingových principů v řízení lidských zdrojů, a personálnímu managementu, který je určující pro jeho zařazení do škály personálních činností.
1.1 Definice personálního marketingu Personální marketing se jako samostatná oblast personálních činností vyčlenil z personálního managementu (personálního řízení). V užším pojetí bývá používán jako synonymum pro získávání pracovníků. V širším pojetí je chápán jako personální koncepce, která zahrnuje všechny personální činnosti. V užším pojetí je chápán jako dlouhodobé získávání lidských zdrojů z externího trhu práce vytvářením pozitivní image (dobré pověsti) zaměstnavatele na příslušném pracovním trhu – v regionálním i globálním významu. V širším pojetí je chápán jako soubor opatření zaměřených na zvýšení stabilizace stávajících pracovníků, tzn. řešení problémů v oblasti pracovní motivace a vedení pracovníků, personálního rozvoje, odměňování, péče o pracovníky apod. Personální marketing vychází z plánu potřeb lidských zdrojů pro určité období, z něhož vyplývá, koho a kdy organizace potřebuje, a zároveň musí odpovědět na tři otázky: 1. Kde tyto pracovníky najdeme? 2. Kdo je bude hledat? 3. Jak bude nejefektivnější je hledat? (Dvořáková, 2004, s. 68) Personální marketing tedy můžeme rozdělit na interní a externí, z nichž každý má jiný cíl a oslovuje jinou cílovou skupinu: Externí personální marketing znamená budování dobrého jména organizace v očích široké veřejnosti, tedy i budoucích potenciálních pracovníků a vhodné zacílení náborových kampaní včetně jejich realizace. Externí personální marketing tedy opouští systém nahodilého obstarávání personálu dle momentálních potřeb a vede k cílenému působení na trh práce, a to diferencovaně podle cílových skupin potenciálních pracovníků. Interní personální marketing má za cíl zvyšovat spokojenost a motivaci stávajících pracovníků. 9
Podle J. Koubka (2005, s. 150) je „personální marketing termín, který se obvykle používá jako termínový novotvar pro získávání pracovníků, kdy se k usnadnění tohoto získávání užívá některého z marketingových postupů. To je však jen dílčí pohled na personální marketing. Je třeba upozornit na to, že potřeba pracovníků, a tím i potřeba získávání pracovníků závisí mimo jiné na tom, jak vypadá intenzita odchodů pracovníků z organizace, čili úroveň fluktuace. Získávání pracovníků a úsilí o stabilizaci pracovníků jsou tedy spojité nádoby ovlivňující formování personálu organizace. A personální marketing je právě nástrojem tohoto formování, a to nejen z hlediska získávání pracovníků, ale také z hlediska jejich stabilizace v organizaci.“ Postavení personálního marketingu na externím i interním pracovním trhu vyjadřuje vztah mezi subjekty, které jsou tvůrci a příjemci personálního marketingu; viz Obrázek 1. Obrázek 1: Postavení personálního marketingu Trh práce Potenciální zaměstnanci
Externí marketing
Externí marketing
Zaměstnanci
Firma/Manažeři
Interní marketing Zdroj: POLÁKOVÁ, I. – HÄUSER, S. Personální marketing. Moderní řízení. 2003, roč. 38, č. 8, 46-47 s. ISSN 0026-8720.
Personální marketing je tedy součástí procesu získávání a výběru pracovníků. Jde o natolik rozsáhlý proces, že v praxi bývá rozdělen na jednotlivé subprocesy s vlastním obsahem: získávání (interní/externí marketing, interní/externí komunikace) – výběr (výběrové/individuální pohovory, assessment centra, psychometrické testy) – přijímání (administrativa spojená s nástupem nového pracovníka) – adaptace (definovaná zkušební dobou). Proces získávání a výběru pracovníků je externě nejviditelnější oblastí řízení lidských zdrojů, kdy se organizace prostřednictvím procesu získávání snaží oslovit dostatečný 10
počet potenciálních uchazečů o volné pracovní místo. Vychází přitom z analýzy pracovních míst a personálního plánování. Prostřednictvím procesu výběru pracovníků pak rozhoduje, který z uchazečů nejlépe vyhovuje požadavkům pracovního místa. Prostřednictvím procesu přijímání pracovníků organizace zajišťuje formální zařazení vybraného uchazeče do organizace a pracovní funkce a prostřednictvím procesu adaptace se snaží urychlit přivyknutí nového pracovníka na podmínky a požadavky nové pracovní funkce a organizace.
1.2 Historie personálního marketingu „S pojmem personální marketing se poprvé setkáváme v německé odborné literatuře šedesátých let dvacátého století. Šlo o reakci na změnu na pracovním trhu, kdy se začal projevovat nedostatek pracovní síly v určitých segmentech a začal sílit tlak konkurence. Personální marketing byl chápán v užším pojetí, jako způsob získávání zaměstnanců – kvalitní pracovní síly. Manažeři si velmi brzy uvědomili, že konkurenční výhodou jsou pro ně lidské síly (zdroje) a v jejich strategickém zájmu je mít správné lidi na správném místě, proto byl vytvořen systém získávání potřebné pracovní síly.“1 Někteří autoři spojovali personální marketing pouze se získáváním pracovníků (užší definice), při kterém se aplikují určité marketingové nástroje. Tento pohled je redukovanou definicí, jelikož v širším kontextu je personální marketing nutno chápat nejenom jako efektní a efektivní nástroj získávání pracovníků, ale i jako nástroj následné stabilizace, rozvoje a péče o pracovníky. Personální marketing tedy přestává být jen nástrojem propagace značky zaměstnavatele (konkrétní organizace) na pracovním trhu, ale začíná se stavět do aktivní role a zajímá se o potřeby a zájmy uchazečů o zaměstnání. Je tedy nástrojem, který pomáhá poznat potřeby a přání současných i potenciálních pracovníků. Zjištěním a uspokojováním jejich potřeb může organizace získat konkurenční výhody vůči ostatním organizacím a zabezpečit si tak konkurenceschopnost. Analogicky k pojmu personální marketing můžeme užívat termín „marketing orientovaný na pracovníky“, jehož cílem je oslovit na jedné straně uchazeče o zaměstnání a na straně druhé stávající pracovníky podniku.
1
KLIMENTOVÁ, L. Personálny manažment verzus personálny marketing. [online]. [cit. 2011_11_15]. URL:
. Zvýrazněno v originále.
11
Dnes je personální marketing prezentovaný jako proces zabezpečení lidských zdrojů v rámci personálního plánování podniku. V této souvislosti můžeme hovořit o strategickém personálním marketingu, který je v bezprostředním vztahu s personálním managementem. Strategický personální marketing je synonymem pro personální politiku orientovanou na pracovníky, která předpokládá sjednocení cílů organizace a jednotlivých pracovníků. Úkoly personálního marketingu tedy jsou „personální plánování, výzkum důležitý pro určení personálního marketing mixu, tvorba zaměstnanecké značky, získávání, výběr zaměstnanců, a péče o zaměstnance v podobě podpory a rozvoje pracovní síly v podniku.“2 V české literatuře je personální marketing chápán jako samostatná součást ve vývoji marketingu a specifické je jeho propojení s personálním managementem. J. Koubek (2005, s. 150) definoval personální marketing takto: „Personální marketing představuje použití marketingového přístupu v personální oblasti, zejména v úsilí o zformování a udržení potřebné pracovní síly organizace, které se opírá o vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace a výzkumu trhu práce. Jde tedy o upoutání pozornosti na zaměstnavatelské kvality organizace.“ Podle M. Tumy (2003) je hlavní náplní personálního marketingu zabezpečení pracovní síly pro organizaci a její rozvoj. Pro J. Stýbla (2003, s. 18-19) potom „personální marketing není jen metoda na získávání lidských zdrojů z pracovního trhu, je to především systém myšlení a řízení orientovaný stejně tak na externí prostředí, jako na vnitřek společnosti.“
1.3 Personální marketing a jeho vztah k marketingu V konceptu, který personální marketing považuje za využití některých marketingových nástrojů v rámci získávání pracovníků, tedy propojení marketingových nástrojů s oblastí řízení lidských zdrojů, jde primárně o upoutání pozornosti na konkrétní organizaci působící na pracovním trhu. Zaměřuje se na zaměstnanecké kvality organizace, které se opírají o její dobrou pověst, tedy budování zaměstnanecké značky a výzkum trhu práce, a na vnímání značky konkrétního zaměstnavatele mezi cílovými skupinami, na které míří v rámci získávání pracovníků. „Potenciální zaměstnanec (uchazeč o zaměstnání) se stává klientem, o jehož přízeň se firma uchází. Management firmy dělá 2
KLIMENTOVÁ, L. Personálny manažment verzus personálny marketing. [online]. [cit. 2011_11_15]. URL: < http://www.law.muni.cz/edicni/dp08/files/pdf/financ/klimentova.pdf>.
12
maximum pro získání vynikajících zaměstnanců a jejich udržení a stabilizaci.“ (Antošová, 2005, s. 42) Aby byl systém personálního marketingu plně funkční a efektivní, měl by vycházet z marketingového mixu, který P. Kotler (2001, s. 32) označuje jako: „soubor marketingových nástrojů, které firma používá, aby dosáhla marketingového cíle na trhu.“ Výsledné složky marketingového mixu pojmenoval v roce 1960 Jerry McCarthy (marketingový mix definoval o 7 let dříve Neil H. Bordenen): Product, Price, Place, Promotion. Aby byl marketingový mix správně používán, musí se na něj marketér dívat z pohledu kupujícího. Model 4P nahlíží na marketingový mix z pohledu organizace, tedy prodávajícího, a proto je v současnosti nahrazován modelem 4C: Customer value, Customer Cost, Communication, Convenience. Z produktu se tedy stala zákaznická hodnota, z ceny zákazníkova vydání, místo se přeměnilo na zákaznické pohodlí a z propagace se stala komunikace se zákazníkem. Na základě klasického marketingového mixu - Product, Price, Place, Promotion - lze marketingový mix v personalistice definovat jako soubor, který tvoří pracovní místo, motivace a odměna za práci, místo výkonu práce a prezentace pracovní nabídky, viz tabulka 1. Tabulka 1: Srovnání klasického a personálního marketingu Americké pojetí 4P/4C PRODUCT/ Customer value PRICE/ Customer Costte PLACE/ Convenience PROMOTION/ Communication
České pojetí PRODUKT/Zákaznická hodnota CENA/Zákazníkova vydání MÍSTO/Zákaznické pohodlí PROPAGACE/Komunikace
Personální pojetí Pracovní místo Motivace a odměna za práci Místo výkonu práce Prezentace pracovní nabídky
Zdroj: ANTOŠOVÁ, M.: Marketing-mix v personalistice. Moderní řízení, roč. 40, 2005, č. 11, s. 42-44. Praha: Economia. ISSN 0026-8720. Product = pracovní místo. Pracovní místo je nejmenší jednotka v organizační struktuře dané organizace. Základem pro jeho určení je analýza pracovní náplně budoucího pracovníky, popis pracovního místa a specifikace požadavků na pracovníka, a požadovaný kvalifikační a osobnostní profil budoucího pracovníka. Price = motivace a odměna za práci „Pracovní činnost je činností cílevědomou, záměrnou systematicky vykonávanou, tj. činností motivovanou. Tento aspekt, který je 13
spojen s výkonem pracovní činnosti, s určitou pracovní pozicí se nazývá pracovní motivace. Vyjadřuje konkrétní podobu pracovní ochoty člověka, jeho přístup k práci, ke konkrétním okolnostem jeho pracovního uplatnění a jeho konkrétním pracovním úkolům. S problematikou motivace a stimulace je spojeno odměňování. Odměna (ve formě mzdy, platu,
prémií
nebo
jiných
odměn),
případně
nefinanční
odměna
v podobě
zaměstnaneckých výhod.“ (Antošová, 2005, s. 43) Place = podniková kultura. Podniková kultura je jedním z klíčových aspektů při rozhodování uchazeče o svém budoucím pracovním uplatnění. Podniková kultura, která je definována jako podnikové normy, hodnoty, zvyky, styl řízení apod., vytváří interní i externí rámec fungování personálního marketingu. Promotion = prezentace pracovní nabídky a organizace. Jedná se o prezentaci volné pracovní funkce uchazeči, tedy komplexně formulovanou informaci, pro jejíž komunikaci volí organizace komunikační kanál s ohledem na cílovou skupinu. Organizace v úsilí získat, formovat a stabilizovat vhodnou a kvalitní pracovní sílu musí zveřejnit reálnou představu o svojí charakteristice i o podmínkách a požadavcích nabízených pracovních míst či profesí. Jde o proces informování potenciálních uchazečů i současných pracovníků tak, aby získali o organizaci maximum informací a dokázali zaměřit rozvoj svých vědomostí, dovedností a schopností z hlediska současných i budoucích potřeb organizace. Podobné srovnání klasického a personálního marketingu předkládá i J. Stýblo, viz tabulka 2. Tabulka 2: marketingu
Schéma srovnání klasického pojetí marketingu a personálního
Schéma srovnání klasického pojetí marketingu a personálního marketingu Faktor Marketing výrobků a služeb Personální marketing Mimo firmu i uvnitř: současní Subjekt zájmu Mimo firmu: zákazník potenciální zaměstnanci Studenti a absolventi škol, Zákazníci, potenciální zákazníci, zaměstnanci firmy, zaměstnanci Subjekt trhu dodavatelé, partneři, jiných firem, uchazeči o konkurenční firmy zaměstnání Potenciální i stávající Objekt zájmu Výrobek, služba zaměstnanci Předvídání a uspokojování Předvídání a uspokojování potřeb zákazníků, potřeb firmy, prostřednictvím prostřednictvím prodeje výrobků Cíl lidí a jejich potenciálu přispět nebo služeb přispět k podnikatelskému úspěchu k podnikatelskému úspěchu firmy firmy
Zdroj: STÝBLO, J. Uplatňování personálního marketingu v praxi. Práce a mzda. 2003, č. 4, 18-26 s. Praha: ASPI Publishing. ISSN 0032-6208. Vlastní úpravy. 14
J. Novotný (1999, s. 110) se dívá na personální marketing z podnikohospodářského hlediska. Uvědomuje si důležitost lidských zdrojů, které definuje jako nejvýznamnější výrobní faktor. Personální marketing je podle něj „učení o optimální organizaci personální oblasti, které je rozšiřujícím pohledem na podnikohospodářský výrobní faktor práce“, jehož cílem je získávání „správných lidí ve správném okamžiku pro splnění podnikových cílů“. Marketing v personální oblasti má dle J. Novotného (1999) čtyři hlavní nástroje: produkt (pracovní místo), cenu, propagaci a rozmisťování. Tyto nástroje tvoří marketingový mix a dále se člení na proměnné, viz tabulka 3. Tabulka 3: Marketing-mix v personálním marketingu Produktové proměnné: • Vize podniku, • Kariérní design, • Podnikový hodnotový systém
Cenové proměnné: • Systém odměňování, • Cafeteria systém, • Modely pracovního času, • Koncepty incentiv Proměnné faktoru rozmisťování: • Cílové skupiny, • Personální leasing, • Franchising, • Outplacement
Propagační proměnné: • Reklama, • Personal relations, • Public relations, • Sponzoring
Zdroj: NOVOTNÝ, J. Personální marketing jako tržní interpretace výrobního faktoru práce. In: Aktuální tendence podnikového hospodářství: sborník prací. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 1999. s. 107-115. ISBN 8021020679.
1.4 Personální marketing a jeho vztah personálnímu managementu Personální marketing se vyčlenil jako samostatná disciplína z personálního managementu. Jeho definice se liší, stejně jako se liší vnímání šíře jeho pojetí. Mnohdy bývá zcela ztotožňován s personálním managementem nebo dochází k záměně těchto termínů. Pro lepší pochopení personálního marketingu jako samostatné disciplíny je třeba definovat jeho vztah k personálnímu managementu a definovat rozdíly. Termín personální management byl postupně nahrazen termíny řízení lidských zdrojů a lidské zdroje. Personální management je proces, kterým se v organizaci vytváří a udržuje takové prostředí, kde jsou lidské zdroje optimálně využívány. Je charakterizován snahou rozvíjet
činnost
skupiny,
týmu
nebo
jednotlivec
(mikroúroveň)
a
taktickým
(krátkodobým) plánováním. Oproti tomu je řízení lidských zdrojů naopak charakteristické svým cílem rozvíjet organizaci jako celek (mikroúroveň) a strategickým (dlouhodobým) plánováním. Pro správné pochopení vztahu personálního marketingu a personálního 15
managementu je třeba definovat i vztah personálního managementu a řízení lidských zdrojů. Všechny shodné a rozdílné rysy jsou popsány v tabulce 4. Kategorie Řízení lidských zdrojů tedy rozšířila působnost personálního managementu nad rámec činností realizovaných personálním útvarem a zapojila do těchto činnosti všechny pracovníky. Tabulka 4: Shodné rysy a rozdíly mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením Shodné rysy 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Rozdíly
Strategie personálního managementu i strategie řízení lidských zdrojů vycházejí z podnikové strategie. Personální management i řízení lidských zdrojů uznávají, že za řízení lidí jsou odpovědní linioví manažeři. Personální útvar poskytuje nezbytnou radu a podpůrné služby umožňující manažerům dostát této odpovědnosti. Hodnoty personálního managementu a přinejmenším i „měkké“ podoby řízení lidských zdrojů se shodují v pohledu na „respektované jedince“, vyváženost potřeb organizace a jednotlivce a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální úrovně jejich schopnosti pro jejich vlastní uspokojení i pro snadnější plnění cílů organizace. Personální management i řízení lidských zdrojů uznávají, že jednou z jejich nejdůležitějších funkcí je přizpůsobování lidí neustále se měnícím požadavkům organizace – zaměstnávání správných lidí na správných místech a příprava a rozvíjení správných lidí pro práci na těchto místech. Personální managemnt i řízení lidských zdrojů používají stejným způsobem metody výběru pracovníků, analýzy schopností, řízení pracovního výkonu, vzdělávání, rozvoje manažerů a řízení odměňování. Personální management stejně jako „měkká“ podoba řízení lidských zdrojů, přikládá v systému pracovních vztahů značný význam procesům komunikace a participace.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Personální management, stejně jako „měkká“ podoba řízení lidských zdrojů, přikládá v systému pracovních vztahů značný význam procesům komunikace a participace. Řízení lidských zdrojů klade větší důraz na strategický soulad a strategickou integraci. Řízení lidských zdrojů je založeno na manažersky a podnikatelsky orientovanou filozofii. Řízení lidských zdrojů přikládá větší význam řízení kultury a dosahování oddanosti (vzájemnosti). Řízení lidských zdrojů klade větší důraz na roli liniových manažerů jako realizátorů politiky lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je celostním přístupem orientovaným na všechny zájmy podniku – zájmy členů organizace (pracovníků) jsou uznávány, ale podřízeny zájmům podnikání. Od specialistů na lidské zdroje se očekává, že budou spíše partnery v podnikání než jen administrátory na úseku personálu. Řízení lidských zdrojů považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva, a nikoliv za nákladovou položku.
Zdroj: ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. Personální marketing přesouvá zájem konkrétní organizace především na externí pracovní trh, kde získává prostřednictvím marketingových nástrojů pracovní sílu (lidské zdroje), která je interně, co nejoptimálněji řízena prostřednictvím personálního managementu. Nejdříve tedy organizace pracovníky získává (externí pracovní trh), a poté se interně stará o jejich motivaci, spokojenost a stabilitu. Personální marketing klade veliký důraz na komunikaci s potenciálními pracovníky, kdežto management s pracovníky stávajícími. Personální marketing je zaměřen na 16
prezentaci organizace jako kvalitního zaměstnavatele a prezentaci kultury organizace na externím trhu práce. Na interním trhu je hlavním nástrojem motivace. Využívání komunikačních nástrojů je tedy základním rozdílem oproti personálnímu managementu Personální marketing tedy představuje součást personálního managementu a zároveň specifické využití nástrojů marketingu v podmínkách personálního managementu.
17
2
Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků
Tato kapitola je věnována procesu získávání, výběru, přijímání a adaptace pracovníků. Zabývá se procesem od jeho počátku, tedy identifikace potřeby obsadit určitou pracovní pozici, přes volby metod získávání a výběru pracovníků po nástup a adaptaci nových pracovníků. Primárně se zde věnuji metodám získávání a výběru a jejich vztahu k personálnímu marketingu.
2.1 Získávání pracovníků „Cílem procesu získávání pracovníků je oslovit a přilákat dostatečný počet kvalitních uchazečů o volné (nově vytvořené) pracovní pozice, a to v odpovídajícím čase a s přiměřenými náklady. Výstupem procesu získávání pracovníků je seznam vhodných uchazečů, které pozveme k výběru pracovníků.“ (Němec, Bucman, Šikýř, 2008, s. 95) Proces získávání pracovníků je založen na vzájemné komunikaci organizace, která řeší potřebu obsazení pracovní pozice, a uchazeče o zaměstnání. Kvalita a efektivita této komunikace přímo ovlivňuje pověst organizace na pracovním trhu, jelikož organizace vstupuje při získávání nového pracovníka do přímého konkurenčního boje s dalšími organizacemi. Proces získávání pracovníků obsahuje následující činnosti: 1. Identifikace potřeby obsadit určitou pracovní pozice; 2. Popis a specifikace obsazované pracovní pozice; 3. Identifikace zdrojů pracovní síly; 4. Volba metod získávání pracovníků; 5. Volba dokumentů požadovaných od uchazečů; 6. Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání (inzerátu); 7. Předvýběr uchazečů na základě shromážděných dokumentů; 8. Sestavení seznamu vhodných uchazečů pro výběr pracovníků. Identifikace potřeby obsadit určitou pracovní pozici Celému procesu získávání pracovníků předchází podrobné personální plánování, které definuje množství pracovní síly, kterou bude organizace potřebovat a stanovuje přesné 18
termíny, kdy vznikne potřeba získání nové pracovní síly z vnitřního nebo vnějšího trhu práce. V praxi je ovšem třeba často reagovat na okamžitou potřebu obsazení pracovní pozice. Popis a specifikace obsazované pracovní pozice Popis poskytuje základní informace o obsazované pracovní pozici, především o pracovních úkolech a podmínkách. Specifikace poskytuje základní informace o požadavcích na pracovníka, který by měl nabízenou pracovní pozici zastávat – např. požadavky na délku praxe, vzdělání apod. Podle J. Koubka (2005) je třeba rozdělit požadavky do následujících skupin: -
nezbytné požadavky – nezbytné pro výkon práce,
-
žádoucí požadavky – přispívají k dobrému výkonu pracovníka,
-
vítané požadavky – zvyšují využitelnost pracovníka v organizaci,
-
okrajové požadavky – nejsou nutné pro výkon práce.
Identifikace zdrojů pracovní síly Při obsazování nové (uvolněné) pracovní pozice může organizace využít interní nebo externí zdroje pracovní síly, přičemž interní zdroje jsou vždy primární. Volné pracovní pozice jsou v rámci interní mobility pracovníků organizace vždy primárně obsazovány z interních zdrojů. Teprve v případě neúspěchu při získávání z interních zdrojů přichází na řadu externí získávání pracovníků. Získávání z interních zdrojů, musí být propojeno s ostatními personálními činnostmi, především rozvojem a vzděláváním pracovníků. „Vnitřními lidskými zdroji jsou zaměstnanci organizace, jejich získávání je vhodné, protože: -
zaměstnavatel má lepší znalost interních kandidátů a může činit více spolehlivá rozhodnutí o rozmístění zaměstnanců,
-
zvyšuje pracovní spokojenost zaměstnanců,
-
zlepšuje pracovní morálku, klima v organizaci, iniciativu a angažovanost, protože zaměstnanci dostávají nabídky učit se a příležitosti růst,
-
pozitivně působí na snížení fluktuace a stabilizuje zaměstnance, protože jim nabízí možnost rozvíjet kariéru podle jejich zásluh, pracovního výkonu a rozvojového potenciálu, 19
-
manažeři z vnitřních zdrojů posilují zachování organizační kultury a její kontinuity.“ (Dvořáková, 2007, s. 137)
Za základní nástroje interního získávání pracovníků lze považovat: -
řízený koncept nástupnictví (následovnictví) – výběr a rozvoj talentů pro klíčové manažerské pozice,
-
interní výběrová řízení,
-
rozmístění pracovníků (interní mobilita pracovníků, např. povinné řízené rotace v rámci rozvoje vrcholového managementu).
Externí získávání pracovníků je zacílení na skupiny: volní pracovníci na trhu práce (včetně uchazečů v evidenci úřadu práce), pracovníci jiných organizací, absolventi škol, ženy a muži vracející se z rodičovské dovolené, pracovníci ze zahraničí a důchodci. Pracovníci z externího pracovního trhu přináší pro organizaci nové myšlenky, zkušenosti a nový úhel pohledu na interní problematiku. Získávání pracovníků z externího trhu (nábor) je v určité míře pro zdravý vývoj organizace nezbytné. „Nevýhodou bývá nedostatek informací o aktuální situaci na trhu práce, stejně jako nedostatek informací o jednotlivých uchazečích. Organizace a uchazeči se vzájemně neznají. Organizace tak musí vynaložit více úsilí, času a peněz na získávání odpovídajících pracovníků. Současně se prodlužuje adaptace pracovníků na podmínky a požadavky nové pracovní pozice a organizace.“ (Němec, Bucman, Šikýř, 2008, s. 95). Volba metod získávání pracovníků Organizace volí metodu získávání vždy ve vztahu k obsazované pracovní pozici. Nejefektivnější metodu volí vzhledem k požadavkům na uchazeče, množství finančních prostředků, které má k dispozici, a vzhledem k předpokládané časové náročnosti získávání pracovníků. Na základě těchto parametrů připadají podle Z. Dvořákové (2007, s. 135) v úvahu tyto metody: -
„nabídka práce3 na místní vývěsce;
-
nabídka práce prostřednictvím úřadu práce;
3
Vhodnější by bylo použít termín „nabídka zaměstnání“ nebo „poptávka práce“, protože faktor práce vnáší do organizace pracovník a organizace sama tedy nabízí zaměstnání.
20
-
on-line
nabídka
prostřednictvím
pracovních
serverů,
personálních agentur nebo na vlastních webových stránkách organizace (využití internetu – sociální sítě, virální marketing); -
inzerce v tisku, rozhlase a televizi;
-
spolupráce se vzdělávacími institucemi;
-
spolupráce s profesními organizacemi, popř. odbory;
-
veletrh pracovních příležitostí (spolupráce se školami obecně);
-
nabídka
služeb
personální
agentury
(přímé
oslovení
pracovníka); -
samostatné přihlášení uchazeče o zaměstnání;
-
doporučení
stávajícím
či
dřívějším
zaměstnancem
(tzv.
referenční program).“ Zveřejnění inzerátu na místní vývěsce nebo na desce úřadu práce je levnou variantou získávání pracovníků, která se využívá primárně pro pozice, které vyžadují maximálně středoškolské vzdělání, a charakter práce zahrnuje činnosti s nízkou přidanou hodnotou. Dynamicky se rozšiřující využití on-line inzerce (e-recruitment) je způsobené rozvojem moderních technologií a jejich čím dál vyšší dostupnosti pro všechny potenciální uchazeče o zaměstnání. Mezi nejrozšířenější formy tohoto získávání pracovníků patří inzerce na pracovních serverech, např. www.jobs.cz, www.prace.cz, www.sprace.cz, www.monster.cz, www.jobcity.cz, www.profesia.cz. Tyto servery s celorepublikovým dosahem nenabízejí jen služby klasické inzerce, ale i doplňkové služby jako PR prostor, bannery, prostor pro náborové kampaně, možnost oslovení specifických cílových skupin (studenti a absolventi, matky na rodičovské dovolené, psychodiagnostiku on-line apod.). Specifickou variantou e-recruitmentu jsou inzertní servery zaměřené na pracovní nabídky pro studenty a absolventy škol, např. www.ikariera.cz, www.tvojekariera.cz. Počátkem 21. století zaznamenal mimořádný rozvoj tzv. virtuální personální marketing, který oslovuje potencionální uchazeče prostřednictví sociálních sítí profesních (LinkedIn) i společenských (Facebook, Google plus, mySpace apod.). Inzerce v tisku, rozhlase a televizi může mít lokální podobu, pokud organizace oslovuje uchazeče v konkrétním regionu, nebo podobu zahrnující celou republiku prostřednictvím plošného vysílání rozhlasu nebo televize. Spolupráce se školami je vhodnou metodou pro oslovení talentů již v průběhu jejich studia, případně oslovení ihned po dokončení studia. 21
Mezi standardní metody spolupráce se školami patří veletrhy pracovních příležitostí, nabídka stáží, konzultací diplomových prací, přednášky odborníků na školách, tréninkové programy apod. Existuje několik druhů personálních agentur podle jejich zaměření – personální agentury jako zprostředkovatelé agenturního zaměstnávání, personální agentury zaměřené na zprostředkování kandidátů na pozice brigádníků, generalisté a personální agentury zaměřené na executive search a headhunting. V případě samostatného přihlášení uchazeči nereagují na konkrétní zveřejněnou pozici, ale reagují „naslepo“. Zasílají svůj životopis do databází organizací a v případě potřeby jsou kontaktování s nabídkou nově vytvořené či uvolněné pracovní pozice. Doporučení vhodného kandidáta (tzv. referenční program) je velice efektivní metodou, kdy je potencionální pracovník doporučen stávajícím nebo minulým pracovníkem organizace. Obvyklé je, že stávajícímu pracovníkovi organizace náleží předem stanovaná odměna za úspěšné doporučení. Volba dokumentů požadovaných od uchazečů „Od uchazečů o zaměstnání můžeme požadovat zaslání následujících dokumentů: -
žádost o zaměstnání (motivační nebo průvodní dopis),
-
životopis,
-
osobní dotazník,
-
kopie diplomů, vysvědčení, certifikátů apod.,
-
pracovní posudky a reference,
-
potvrzení o zdravotní způsobilosti,
-
výpis z rejstříku trestů.“ (Němec, Bucman, Šikýř, 2008, s. 100)
Nejčastěji jsou od uchazečů vyžadovány jako podklad pro výběrové řízení tyto dokumenty: životopis a žádost o zaměstnání (motivační dopis), primárně v elektronické podobě. Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání (inzerátu) Nabídku zaměstnání formuluje organizace na základě popisu a specifikace pracovního místa. Jde o prostředek k naplnění cíle získávání pracovníků – získat odpovídající množství uchazečů v relevantním čase za odpovídající náklady. 22
Mezi základní kvalitativní znaky šablony a uveřejnění nabídky zaměstnání patří: -
strukturovanost – uchazeč prochází velké množství pracovních nabídek, takže nestrukturované a dlouhé texty snadno přeskočí, protože neudrží jeho pozornost,
-
přehlednost – název inzerátu, podtitulek (informace o organizaci),
-
vyváženost – vyváženost požadavků a nabídky,
-
jazyk – jednoduchost a srozumitelnost sdělení,
-
osobní přístup – přímé oslovení uchazečů.
Předvýběr uchazečů na základě shromážděných dokumentů Na základě shromážděných dokumentů od uchazečů organizace porovnává jejich předpoklady s požadavky obsazované pracovní pozice. Cílem, je vytipovat užší skupinu uchazečů pro výběrový proces. Podle Z. Dvořákové (2007, s. 138) „má analýza materiálů napovědět: -
zda je uchazeč způsobilý vykonávat nabízenou práci,
-
zda zapadne do pracovního kolektivu a organizace,
-
jaká je uchazečova pracovní motivace, jaký zájem má o nabízenou práci.“
Na základě výsledků předvýběru organizace sestaví seznam vhodných uchazečů pro výběr pracovníků.
2.2 Výběr pracovníků „Cílem výběru pracovníků je rozhodnutí, který z vhodných uchazečů shromážděných během procesu získávání pracovníků bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazované pracovní funkce na pracovníka. Výstupem procesu výběru pracovníků by měl být uchazeč, který může a chce vykonávat danou práci, je schopen začlenit se do pracovního kolektivu a je ochoten akceptovat nabídku zaměstnání.“ (Němec, Bucman, Šikýř, 2008, s. 104) Kritéria pro výběr pracovníků musí být srozumitelná, validní, spolehlivá, standardizovaná a nediskriminující, aby byl výběr co nejrychlejší a aby byl naplněně cíl vybrat nejlépe vyhovujícího uchazeče vzhledem k obsazované pozici. Mezi základní metody výběru pracovníků patří: -
hodnocení životopisu (osobního dotazníku), 23
-
výběrový/individuální pohovor,
-
psychometrické testy
-
assessment centrum
-
ověřování referencí.
Jednotlivé nástroje výběru pracovníků mají různou validitu. Validita je postavena na srovnání výsledků výběrové metody při výběru konkrétního pracovníka s měřítkem jeho výkonnosti (např. hodnocení nadřízeným). Validita se měří korelačním koeficientem, kde hodnoty blízké 0,0 znamenají, že metoda není vhodná, zatímco vyšší koeficienty blížící se k 1,0 potvrzují oprávněnost použité metody. Porovnání validity jednotlivých výběrových metod znázorňuje následující tabulka 5. Tabulka 5: Validita diagnostických metod (Smith a Hunter podle Ballantyne, 2004) Metoda výběru Vzorky práce Testy rozumových schopností Strukturovaný pohovor Osobnostní testy Assessment centre Životopisné údaje Reference Nestrukturovaný pohovor Grafologie
Koeficient korelace 0,54 0,51 0,51 0,40 0,37 0,35 0,26 0,20 0,02
Zdroj: BĚLOHLÁVEK, F.: Jak vést svůj tým. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 144 s. ISBN 978-80-247-1975-7. Hodnocení životopisu Hodnocení životopisu je základem výběru pracovníků, neboť je zdrojem důležitých informací např. o dosaženém vzdělání, praxi apod. Podle Z. Dvořákové (2007, s. 140) organizace při hodnocení životopisu sleduje: -
„jak často uchazeč měnil vzdělávací instituce a zaměstnavatele;
-
zda je možné ve změnách sledovat kontinuitu a cílevědomost;
-
zda ukončil zahájené studium;
-
jak dlouho trval pracovní poměr u jednotlivých zaměstnavatelů;
-
jaké důvody vedly ke změně v různých funkcích;
-
zde existují mezi úseky ve vzdělávání a zaměstnáním časové mezery;
-
zda pracovní poměry byly ukončeny k neobvyklému termínu;
-
zda se shodují časové údaje v životopise s časovými údaji na vysvědčeních a pracovních posudcích; 24
-
zda chybějí pro určité úseky ve vzdělávání a zaměstnání důkazy o jiných aktivitách;
-
zda v životě uchazeče existují zvláštní důvody, které se odehrály souběžně se změnou vzdělávání a zaměstnání (např. narození dítěte, svatba aj.).“
Pohovor je nejrozšířenější metodou výběru pracovníků. Pomocí pohovoru může organizace u uchazeče doplnit a ověřit základní informace uvedené v životopisu, podat informace o organizaci a o obsazované pracovní pozici, zjistit očekávání uchazeče apod. Z. Dvořáková (2007) dělí výběrové pohovory na strukturované, polostrukturované a nestrukturované. Strukturovaný pohovor patří mezi nejvalidnější nástroje výběru pracovníků. Otázky jsou u tohoto typu pohovoru předem připraveny, stejně jako jejich pořadí a čas na odpovědi. Takovýto pohovor umožňuje přesné, objektivní srovnání uchazečů o zaměstnání bez ohledu na to, kdo pohovor vedl. Nevýhodou je nižší flexibilita při reakci na aktuální odpověď uchazeče o zaměstnání a obtížné posouzení osobnosti uchazeče. Nestrukturovaný pohovor naopak vede zástupce organizace bez přípravy, jen na základě rámcového vymezení situace a cílů. Otázky a délku pohovoru volí flexibilně, na základě reakce uchazeče o zaměstnání. Polostrukturovaný pohovor je kombinací výše zmíněných typů. Zpravidla má část strukturovanou, kdy zástupce organizace pokládá předem připravené otázky v předem připraveném pořadí, a část nestrukturovanou, kdy je prostor pro volný dialog s uchazečem. První část pohovoru odhaluje odborné znalosti uchazeče a druhá část jeho osobnostní profil. F. Hroník (2007, 311) rozlišuje tyto druhy výběrového pohovoru: -
„screeningový pohovor – krátký pohovor, který slouží k vyloučení nevhodných kandidátů;
-
standardní pohovor – klasický pohovor, kde můžeme aplikovat strukturovanou, nestrukturovanou a polostrukturovanou formu;
-
behaviorální pohovor – kandidát je veden k tomu, aby každé tvrzení doložil příkladem chování, podle kterého druzí mohli poznat, že projevil danou kvalitu;
-
rozhovor se zkouškou a hraním rolí – rozhovor obsahuje i modelové situace;
-
komplexní pohovor – v tomto pohovoru lze použít prvky behaviorálního pohovoru, individuální modelové situace, testování orientace v oboru apod.“ 25
Výběrový pohovor standardně probíhá ve variantách - pohovor jednoho s jedním, pohovor před komisí a pohovor určený k ověření odborných znalostí.
Psychometrické testy Psychologické testy dělíme do dvou základních kategorií: výkonové testy a testy osobnosti. Výkonové testy - v těchto testech jde o výkon, který má povahu percepčního, motorického nebo myšlenkového úkonu nebo o správnou či nesprávnou odpověď. Nejčastěji jde o testy inteligence, testy pozornosti, testy psychomotorického tempa, dalších psychických funkcí a testy vědomostí. Testy osobnosti – lze je dále třídit na dotazníky, objektivní testy osobnosti, projektivní testy a posuzovací stupnice. U dotazníků člověk vypovídá o sobě. Testovaný obvykle na otázku nebo na nějaké tvrzení odpovídá některou z možností: ano, souhlasím, ne, nesouhlasím apod. Mezi osobnostní dotazníky patří např.: Bochumský osobnostní dotazník, Dotazník pracovní motivace LMI, MBTI – krátký test osobnosti, CL – Learyho dotazník interpersonální diagnózy. Objektivní testy osobnosti mají ve srovnání s dotazníky užší zaměření. Mezi objektivní testy patří např. testy aspirační úrovně, testy vytrvalosti a volní regulace. U projektivních testů není testovanému na první pohled zřejmé, co je předmětem testování, tudíž nemá téměř žádnou kontrolovat svoje odpovědi. Projekční testy jsou komplexnější než osobnostní dotazníky a jsou zaměřeny na dynamické charakteristiky osobnosti (potřeby, emoce, reakce na stres apod.). „Posuzovací stupnice nejsou testy ve vlastním slova smyslu, a to především proto, že nemají psychometrické náležitosti testů. Představují určité kontinuum, na které posuzovatel umisťuje svůj úsudek. Stupnice mohou být: sebeposuzovací nebo objektivní.“ (Hroník, 2007, s. 187) Assessment centrum Assessment centrum (dále jen AC) je jednou z nejrozšířenějších metod výběru pracovníků na obchodnické nebo manažerské pozice. Původně byla vyvinuta pro testování schopností a posouzení odborného a osobního potenciálu uchazečů. Později byla rozšířena i o trénink v činnostech považovaných za klíčové z hlediska dalšího firemního rozvoje. Hlavním obsahem je řešení simulovaných pracovních úloh a problémů, na které navazuje řešení 26
konkrétních řídících a pracovních situací. F. Hroník (2007) stanovuje tzv. princip triangulace, který se uplatňuje v AC: 1. princip vícero očí – assessment centra se vždy účastní několik hodnotitelů (assessorů); 2. princip různého úhlu – princip je dán růzností podnětových situací (individuální úkoly, skupinové situace, psychodiagnostika); 3. princip změny v čase – projevy chování se mohou měnit v čase. Cílem AC jako nástroje výběru pracovníka je vybrat nejlepšího kandidáta ze skupiny účastníků vzhledem k obsazované pozici. AC umožňuje vidět kandidáty nejenom v rámci individuálních situací (prezentace, hraní rolí, obchodní rozhovor, řešení dilemat), ale i při skupinové interakci. Nevýhodou AC jsou vyšší náklady, především pokud AC realizuje externí společnost. Částečnou nevýhodou je i časová dotace, jelikož rozsah AC může být od zkrácené varianty (cca. 4 hodiny) až po variantu několikadenní (zpravidla 2 dny). Při realizaci AC zpravidla rozlišujeme role pozorovatelů/hodnotitelů (assessorů), kteří hodnotí účastníky při skupinové interakci a při individuálních situacích. Někteří z hodnotitelů zároveň vystupují jako partneři účastníků v individuálních situacích – např. obchodní rozhovor. Hodnotitelé jsou z různých oblastí – zástupce HR, budoucí nadřízený z příslušného útvaru/segmentu, zástupce externí společnosti. Uplatnění principu více očí při hodnocení výkonu účastníků AC je klíčové. Je tedy žádoucí, aby se AC realizovalo pro menší skupinu účastníků (např. manažerské pozice), kdy jednotliví hodnotitelé mohou hodnotit všechny účastníky a na poradě hodnotitelů srovnávat svoje závěry. V okamžiku, kdy je AC realizováno pro více účastníků (např. 8 a více) musí si hodnotitelé skupinu účastníků pro hodnocení rozdělit a výsledné hodnocení tedy ztrácí na objektivitě. Druhou klíčovou rolí je moderátor AC, který bývá hlavním organizátorem. Zpravidla jde o zástupce HR nebo externího dodavatele. Jeho primárním úkolem je moderování průběhu AC, zadávání jednotlivých úkolů, zadávání a vyhodnocení psychodiagnostiky, vedení setkání hodnotitelů po skončení AC a sledování časového harmonogramu. Hodnocení výkonu účastníků se provádí na kompetenčním modelu, který odpovídá požadavkům na obsazovanou pracovní funkci. Jednotlivé kompetence jsou sledovány v rámci modelových situací a v rámci psychodiagnostiky. Jedna kompetence je ideálně 27
pozorována v několika situacích. Pozorování hodnotitelů se prezentují po skončení AC na setkání hodnotitelů, kdy se musí minimálně ¾ hodnotitelů shodnout. Výsledek AC je ve většině případů známý ihned po jeho skončení. Reference Reference můžeme vyžadovat pouze se souhlasem uchazeče, který nám poskytuje kontakt na tzv. referenční osoby z bývalého zaměstnání, zpravidla dvě. U studentů vyžadujeme kontakt na bývalé učitele. Prostřednictvím referencí si ověřujeme a doplňujeme informace, které nám uchazeč o zaměstnání poskytl během pohovoru. Ověřování referencí je posledním krokem výběrového procesu, provádíme je tedy jen u uchazeče (případně uchazečů), kterému plánujeme učinit nabídku.
2.3 Přijímání pracovníků „Přijímání pracovníků následuje poté, co vybraný uchazeč akceptuje nabídku zaměstnání. Cílem je formální zařazení vybraného uchazeče do organizace a pracovní funkce. Jedná se především o procedury spojené se založením a vznikem pracovního poměru. Výstupem procesu přijímání pracovníků je nový pracovník organizace.“ (Němec, Bucman, Šikýř, 2008, s. 113) Pracovní poměr se zakládá pracovní smlouvou mezi zaměstnavatelem (organizací) a pracovníkem (vybraným uchazečem, pracovníkem), nestanoví-li zákoník práce jinak. Pracovní smlouva musí podle zákoníku práce obsahovat: -
druh práce,
-
místo nebo místa výkonu práce,
-
den nástupu do práce.
Důležitou součástí pracovní smlouvy je ujednání o zkušební době, která se prakticky překrývá s dobou adaptace nového pracovníka. Dalším nezbytným krokem je seznámení nového pracovníka s právy a povinnostmi vyplývajícími jednak z pracovního poměru v organizaci, jednak z povahy práce na příslušném pracovním místě. Zpravidla před podpisem pracovní smlouvy by měl pracovník absolvovat lékařskou prohlídku. „Po podpisu pracovní smlouvy následuje velmi důležitý krok přijímání pracovníka, a to zařazení pracovníka do personální 28
evidence, tj pořízení osobní karty, popř. jiného nosiče s nezbytnými údaji o pracovníkovi, pořízení mzdového listu, evidenčního listu důchodového zabezpečení, vystavení podnikového průkazu apod.“ (Koubek, 2005, s. 179)
2.4 Adaptace pracovníků „Cílem adaptace pracovníků je urychlit přivyknutí nového pracovníka na podmínky a požadavky nové pracovní pozice tak, aby byl schopen co nejrychleji dosahovat očekávaného pracovního výkonu a chování. Výstupem procesu adaptace pracovníků by měl být pracovník, který je schopen podávat očekávaný pracovní výkon a chování a orientovat se v pracovním a sociálním prostředí.“ (Němec, Bucman, Šikýř, 2008, s. 117) Adaptace nových pracovníků mívá formální a neformální část. Formální část je reprezentována adaptačně – vzdělávacím programem pod vedením zástupce HR, nadřízeného manažera a přiděleného kolegy tzv. mentora. Neformální adaptace vzniká spontánně pod vlivem prostředí, kultury organizace a spolupracovníků. Podle Dvořákové (2007, s. 143) znamená řízená adaptace „formální systematickou orientaci a formalizované začlenění nového zaměstnance- Účelem řízené adaptace tedy je: -
snížit náklady na fluktuaci zaměstnanců,
-
snížit ztráty na produktivitě,
-
zvýšit pracovní spokojenost.“
Adaptace nového pracovníka probíhá prakticky od nástupního dne (vstupní školení pro nové pracovníky) a pokračuje do konce zkušební doby, která může být písemně sjednána no dobu maximálně tří měsíců. Po skončení zkušební doby by měl být nový pracovník schopen podávat požadovaný pracovní výkon a orientovat se v pracovním a sociálním prostředí organizace. Adaptačně-vzdělávací program musí zabezpečit informování nového pracovníka. Nový pracovník musí být seznámen s cíli a strategií organizace, strukturou organizace, kulturou organizace, právy a povinnostmi pracovníka, pracovními podmínkami, pracovním řádem, předpisy k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci apod. Dále musí být zabezpečeno Odborné zaškolení, tedy přivyknutí nového pracovníka na podmínky a 29
požadavky nové pracovní pozice. Odborné zaškolení zabezpečuje manažer nebo zkušený spolupracovník. Posledním bodem je zajištění sociálního začlenění pracovníka, tedy jeho adaptace na nové sociální vztahy. Sociální začlenění zajišťuje vždy manažer za podpory personalisty
a
30
podřízených.
Závěr Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat personální marketing ČSOB a popsat jeho souvislost se získáváním a výběrem zaměstnanců v této společnosti, identifikovat slabá místa a navrhnout opatření pro jejich zlepšení. Z komplexního procesu získávání, výběr a adaptace pracovníků, jsem se zaměřila primárně na část získávání a výběru, jelikož se v ČSOB aplikuje užší vymezení pojmu personální marketing, který je zde primárně vnímán jako synonymum získávání pracovníků z externího pracovního trhu. Z využitých metod popisu přístupu ČSOB a srovnání tohoto přístupu s konkurenčními bankami vychází analýza současného stavu a doporučení na jeho optimalizaci a zlepšení. Cíl mojí bakalářské práce byl tedy naplněn a hypotézy byly potvrzeny. V teoretické části této práce jsem se věnovala definici a vymezení pojmu personální marketing, jeho historii, vývoji, vztahu k marketingu a personálnímu managementu. Věnovala jsme se teoretické analýze procesu získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků, s důrazem na vztah personálního marketingu k získávání a výběru (především metod výběru) nových pracovníků. V praktické části práce jsem se zabývala popisem personálního marketingu a jeho vztahu k získávání a výběru pracovníků v ČSOB. Tyto personální činnosti jsou vykonávány a metodicky řízeny útvarem HR Distribuce. Jelikož ČSOB aplikovala model Business Partnerství, který definoval D. Ulrich v knize Mistrovské řízení lidských zdrojů, lze jako synonymum pro útvar HR Distribuce použít označení HR Business Partners. Personální marketing je v ČSOB chápán v jeho užším vymezení, zaměřeném externě, jde tedy především o nástroj pro oslovení kandidátů z externího pracovního trhu, tedy synonymum pro získávání pracovníků. Zaměřuje se na dvě klíčové skupiny uchazečů, na studenty a absolventy ekonomických vysokých škol a experty a manažery, uchazeče s vysokou specializací a dlouhodobou praxí, kterých je na pracovním trhu nedostatek. Jako základní nástroje pro oslovení první cílové skupiny jsou využívány brigády, stáže, konzultace diplomových prací, tréninkové programy a pozice vhodné pro absolventy. Nedílnou součástí této nabídky je aktivní spolupráce s vysokými školami a studentskými organizacemi formou smluv o reklamně a spolupráci nebo darovacích smluv. V současnosti ČSOB vůbec nevyužívá možnosti virtuálního marketingu a oslovení kandidátů prostřednictvím sociálních sítí. 66
Marketing zaměřený na cílovou skupinu experti a manažeři je propojený s nabídkou externích inzertních portálů, které ČSOB využívá. Personální marketing zaměřený na tuto cílovou skupinu vychází z premisy, že klíčovým nástrojem pro oslovení vhodných uchazečů a budování značky kvalitního zaměstnavatele jsou právě specializované inzertní portály, kde je možné tuto široce definovanou a nekonzistentní skupinu nejefektivněji oslovit. ČSOB tedy primárně oslovuje uchazeče, kteří nové pracovní uplatnění aktivně vyhledávají nebo o změně uvažují. Jako nástroje získávání využívá standardní inzerci volných pracovních pozic, které je vzhledem k rozmanitosti poptávaných pozic a jejich množství velice intenzivní. Jako doplňkové aktivity využívá ČSOB bannerové kampaně, PR články, zvýraznění obsazovaných pozic apod. Dalšími nástroji je interní databáze uchazečů, tištěná inzerce a referenční program. Ani pro tuto cílovou skupinu nevyužívá ČSOB možnosti sociálních sítí a přímého oslovení uchazečů. Tyto nástroje jsou nahrazeny službami personálních a heahunterských agentur. U získávání a výběru pracovníků je část získávání, tedy oslovení dostatečného počtu kvalitních uchazečů, ztotožněna s personálním marketingem. Při výběr pracovníků, tedy rozhodnutí, který ze získaných uchazečů je nejvhodnější vzhledem k obsazované pozici, využívá ČSOB standardních nástrojů – individuální pohovory, assessment centa a psychodiagnostiku. ČSOB upřednostňuje získávání z interních zdrojů. Každé výběrové řízení je vždy vypisováno přednostně interně a dává se přednost uchazečům navrženým na rotaci a uchazečům z interních talentových programů. Teprve v případě, že nelze pozici obsadit z interních zdrojů, je vypsáno externí výběrové řízení. U výběrových řízení na obchodnické pozice, manažerské pozice a pozice do tréninkových programů využívá assessmnet centra doplněného psychodiagnostikou. U pozic specialistů je využíván individuální pohovor doplněný o psychodiagnostiku, případně testy odborných znalostí. U manažerských pozic a části pozic specialistů jsou povinně ověřovány reference. U nejvýznamnějších konkurenčních organizací, tedy České spořitelny a Komerční banky jsou nástroje získávání a metody výběru obdobné. Stejně tak jsou shodné cílové skupiny, které oslovují, jde tedy o cílové skupiny studenti a absolventi a manažeři a experti. Tyto společnosti využívají především nabídku stáží, brigád, konzultací diplomových prací a tréninkových programů pro první cílovou skupinu studenti a absolventi vysokých škol. U cílové skupiny manažerů a expertů je získávání rovněž omezeno na inzertní pracovní 67
portály. Ani nejbližší konkurence ČSOB nevyužívá přímého oslovení prostřednictvím profesních sociálních sítí a možnosti virtuálního marketingu. Za hlavní přínosy své bakalářské práce považuji zjištění provedená na základě popisu, srovnání a analýzy společnosti ČSOB a nejbližší konkurence, že prostředky získávání uchazečů, které využívá ČSOB, jsou obdobné jako u konkurenčních organizací. Společnost ČSOB se tedy nedokáže v očích uchazečů odlišit ani u jedné z definovaných cílových skupin. ČSOB, stejně jako konkurenční organizace, nevyužívá možnosti přímého oslovení kandidátů propagace svojí nabídky prostřednictvím sociálních sítí. ČSOB tedy získává především uchazeče, kteří aktivně hledají novou pracovní pozici nebo o změně uvažují. Vůbec ale neoslovuje uchazeče, kteří aktivně nové pracovní uplatnění nehledají. Tím je potvrzena moje hypotéza, že ČSOB ani její konkurence nevyužívají možnosti přímého oslovení uchazečů a nezískávají uchazeče prostřednictvím virtuálního marketingu. Nabídka ČSOB je navíc zaměnitelná a nabídkou konkurence. Dalším přínosem je potvrzení hypotézy, že klíčovým problémem není výběr kandidátů, jelikož u ČSOB velice dobře funguje výběr z interních zdrojů, stejně tak nástroje, které využívá, tedy assessment centra, individuální pohovory a psychodiagnostika jsou standardní nástroje, které společnost využívá adekvátně k obsazovaným pozicím. Problém je u ČSOB v potřebě získat více kvalitních uchazečů vzhledem k obsazované pozici a odlišit se tak od konkurence na pracovním trhu, získat tím konkurenční výhodu prostřednictvím lidského kapitálu. Přestože jsou v práci jednotlivá doporučení rozpracována podrobně, uvádím jejich stručný souhrn: 1. Vytvoření pozice Resorcing Manager V současnosti nemá proces získávání a výběru pracovníků jasně definovaného vlastníka, tedy zodpovědnou osobu. Navrhuji tedy do organizační struktury začlenit pozici Resourcing Manager, včetně liniových podřízených. Proces by měl jednu zodpovědnou osobu z pohledu tvorby metodiky, strategie a implementace nejnovějších trendů.
68
2. Analýza inzerce Jelikož ČSOB využívá shodné inzertní portály s Komerční bankou i Českou spořitelnou, navrhuji nabídku ČSOB individualizovat. Analýza inzerce by měla několik fází. V první fázi navrhuji zjistit důvody, proč uchazeči nereagují na pozice ČSOB v dostatečném množství a kvalitě, ve druhé fázi doporučuji analyzovat samotný obsah inzerce, tedy text, design inzerátů, jejich atraktivitu, srozumitelnost a přehlednost. Ve třetí fázi navrhuji analýzu kariérních stránek společnosti ČSOB. Cílem projektu je revize budování značky kvalitního zaměstnavatele na inzertních portálech. 3. Virtuální marketing a přímé oslovení uchazečů Vyhledem k tomu že ČSOB ani konkurenční společnosti nevyužívají virtuální marketing ani přímé oslovení kandidátů, navrhuji rozšířit nabídku ČSOB a propagaci na sociálních sítích jako je Facebook a primárně profesní síť LinkedIn, která je využitelná jako nejefektivnější nástroj pro přímé oslovení uchazečů. ČSOB tedy může oslovit i uchazeče, kteří aktivně pracovní uplatnění nehledají. 4. Speciální akce ČSOB, stejně jako Komerční banka a Česká spořitelna věnuje velkou pozornost cílové skupině studentů a absolventů vysokých škol. Navrhuji tuto nabídku změnit ve prospěch tréninkového programu v rámci skupiny KBC, redukovat síť partnerských škol, která je oproti konkurenci příliš široká a zaměřit se na více individualizované akce např. workshopy s HR tématikou, garantované studijní programy, přednášky odborníků z ČSOB apod.
69
Literatura ANTOŠOVÁ, M.: Marketing-mix v personalistice. Moderní řízení, roč. 40, 2005, č. 11, s. 42-44. Praha: Economia. ISSN 0026-8720. ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BĚLOHLÁVEK, F.: Jak vést svůj tým. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 144 s. ISBN 978-80-2471975-7. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol.: Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2004. 157 s. ISBN 80-7197-468-6. HRONÍK, F.: Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. 1. vyd. Brno: Motiv Press, 2007. 392 s. ISBN 978-80-254-0698-4. KOTLER, P.: Marketing management. 10. rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6. KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. (dotisk). Praha: Management Press, 2005. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. NĚMEC, O. – BUCMAN, P. – ŠIKÝŘ, M.: Personální management. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 369 s. ISBN 978-80-86730-31-8. NOVOTNÝ, J. Personální marketing jako tržní interpretace výrobního faktoru práce. In: Aktuální tendence podnikového hospodářství: sborník prací. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 1999. s. 107-115. ISBN 8021020679. POLÁKOVÁ, I. – HÄUSER, S. Personální marketing. Moderní řízení. 2003, roč. 38, č. 8, s. 46-47. Praha: Economia. ISSN 0026-8720. STÝBLO, J.: Manažerská motivační strategie. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 74 s. ISBN 80-85603-05-5. STÝBLO, J. Uplatňování personálního marketingu v praxi. Práce a mzda. 2003, č. 4, 18-26 s. Praha: ASPI Publishing. ISSN 0032-6208. ULRICH, D.: Mistrovské řízení lidských zdrojů: překlad bestselleru Human Resource Champions. 1. české vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3058-5.
ČSOB, a.s. O společnosti ČSOB. [online]. [cit. 2012_02_11]. URL: . KLIMENTOVÁ, L. Personálny manažment verzus personálny marketing. [online]. [cit. 2011_11_15]. URL: < http://www.law.muni.cz/edicni/dp08/files/pdf/financ/klimentova.pdf>.
70
Seznam obrázků a tabulek Obrázky: Obrázek 1: Postavení personálního marketingu ............................................................... 10 Obrázek 2: Loga společností Skupiny ČSOB .................................................................... 32 Obrázek 3: Organizační schéma útvaru Řízení lidských zdrojů (HRM) k 1. 4. 2012 ....... 34 Tabulky: Tabulka 1: Srovnání klasického a personálního marketingu ............................................. 13 Tabulka 2: Schéma srovnání klasického pojetí marketingu a personálního marketingu.. 14 Tabulka 3: Marketing-mix v personálním marketingu ..................................................... 15 Tabulka 4: Shodné rysy a rozdíly mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením.. 16 Tabulka 5: Validita diagnostických metod (Smith a Hunter podle Ballantyne, 2004)...... 24 Tabulka 6: Partnerské vysoké školy a studentské organizace ........................................... 38
71
