VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU KATEDRA SPOLEČENSKÝCH VĚD PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR ROZVOJE REKLAMNÍ AGENTURY

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU KATEDRA SPOLEČENSKÝCH VĚD

PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR ROZVOJE REKLAMNÍ AGENTURY

Autor diplomové práce: Bc. Ludmila Dubová Vedoucí diplomové práce: RNDr. Oldřich Syrovátka, CSc. Rok obhajoby 2013

2

Čestné prohlášení:

Prohlašuji, ţe diplomovou práci na téma „Podnikatelský záměr rozvoje reklamní agentury“ jsem vypracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloţeném seznamu.

V Kostelci dne 23. 6. 2013

..................................................... podpis autora

3

Anotace Tato diplomová práce pojednává o podnikatelském záměru firmy Miroslav Duba. Teoretická část obsahuje potřebné informace pro postup zpracování podnikatelského záměru. V praktické části je zpracován podnikatelský záměr pro výše uvedenou firmu, který zahrnuje marketingový, investiční a finanční plán.

Summary This thesis deals with a business plan of Miroslav Duba firm. The theoretical part contains information necessary for the procedure of processing the business plan . In the practical part, a business plan for the above mentioned firm is processed including the marketing, investment and financial plans.

4

Poděkování

Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěla poděkovat RNDr. Oldřichu Syrovátkovi, CSc., z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci.

5

OBSAH ÚVOD ......................................................................................................................................................... 8 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................................... 10 1 ZÁKLADNÍ POJMY .............................................................................................................................. 10 1.1 PODSTATA PODNIKÁNÍ, PODNIKU .................................................................................... 10 2 PODNIKATELSKÝ PLÁN .................................................................................................................... 12 2.1 ZÁSADY PRO ZPRACOVÁNÍ ................................................................................................ 13 2.2 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ...................................................................... 14 3 STRATEGICKÁ ANALÝZA ................................................................................................................ 17 3.1 VNITŘNÍ ANALÝZA HODNOTOVÉHO ŘETĚZCE ............................................................. 18 3.2 ANALÝZA MIKROOKOLÍ – PORTRŮV MODEL ................................................................ 18 3.3 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ...................................................................................... 19 3.4 SWOT ANALÝZA .................................................................................................................... 21 4 MARKETINGOVÝ PLÁN .................................................................................................................... 22 5 INOVAČNÍ AKTIVITY......................................................................................................................... 24 6 INVESTIČNÍ PLÁN............................................................................................................................... 25 7 FINANČNÍ PLÁN .................................................................................................................................. 27 8 RIZIKA ................................................................................................................................................... 28 PRAKTICKÁ ČÁST – Podnikatelský záměr ............................................................................................ 30 1 TITULNÍ LIST ....................................................................................................................................... 30 2 OBSAH ................................................................................................................................................... 31 3 ÚČEL, POZICE ...................................................................................................................................... 31 4 SHRNUTÍ ............................................................................................................................................... 31 5 POPIS PODNIKATELSKÉ PŘÍLEŢITOSTI ......................................................................................... 33 6 VIZE A CÍLE MAJITELE FIRMY ........................................................................................................ 33 7 STRATEGICKÁ ANALÝZA ................................................................................................................ 34 7.1 VNITŘNÍ ANALÝZA HODNOTOVÉHO ŘETĚZCE ............................................................. 34 7.2 ANALÝZA KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ ...................................................................... 35 7.3 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ...................................................................................... 38 7.4 ANALÝZA INTERNÍCH ZDROJŮ .......................................................................................... 39 7.5 SWOT ........................................................................................................................................ 41

6

8 NÁVRH PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ............................................................................................ 43 8.1 ÚVOD ........................................................................................................................................ 43 8.2 MARKETINGOVÝ PLÁN ........................................................................................................ 43 8.3 MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE ....................................................................................... 44 8.4 PRODUKTOVÁ INOVACE...................................................................................................... 45 8.5 FINANČNÍ PLÁN MARKETINOVÝCH AKTIVIT ................................................................ 48 8.6 SOUHR ÚČINKŮ MARKETINGOVÝCH ČINNOSTÍ ........................................................... 50 9 INVESTIČNÍ PLÁN............................................................................................................................... 51 9.1 HODNOCENÍ INVESTICE ....................................................................................................... 52 9.2 FINANČNÍ ZAJIŠTĚNÍ INVESTICE ....................................................................................... 52 10 FINANČNÍ PLÁN ................................................................................................................................ 53 10.1 ROZVAHA .............................................................................................................................. 53 10.2 VÝKAZ ZISKU A ZTRÁT ..................................................................................................... 55 10.3 CASH FLOW ........................................................................................................................... 56 11 HODNOCENÍ RIZIK ........................................................................................................................... 56 11.1 RIZIKO NIŢŠÍCH TRŢEB ...................................................................................................... 57 11.2 RIZIKO NESPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKA ......................................................................... 57 11.3 RIZIKO ZVÝŠENÍ CEN JEDNOTLIVÝCH VSTUPŮ .......................................................... 57 ZÁVĚR ...................................................................................................................................................... 58 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................................... 59 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................................... 59 SEZNAM LITERATURY ......................................................................................................................... 60 TIŠTĚNÁ LITERATURA ......................................................................................................................... 60 INTERNETOVÉ ZDROJE ........................................................................................................................ 61 ZÁKONY .................................................................................................................................................. 61 PŘÍLOHY .................................................................................................................................................. 62 ANALÝZA ABC ODBĚRATELŮ .................................................................................................. 62 ANALÝZA ABC DODAVATELŮ ................................................................................................. 63

7

ÚVOD Cílem mé práce je sestavení podnikatelského plánu na rozvoj reklamní agentury. Podnikatelský úspěch v trţním hospodářství je závislý především na včasném předvídání trţních příleţitostí a strategickém řízení. Odborníci soudí, ţe strategická rozhodnutí ovlivňují úspěch podniku aţ z 80 %.1 Podnikatelský plán, jehoţ sestavení je předmětem mé diplomové práce, je právě nástrojem, který pomáhá vyjadřovat v co nejvyšší moţné míře relevantní skutečnosti pro podnikání a pomáhá sniţovat všeobecnou nejistotu a nedostatek informací. Tento podnikatelský plán by měl slouţit jako souhrnný projekt rozvoje firmy pro majitele reklamní agentury, který v oboru reklamy pracuje od roku 1995. Svojí firmě se věnuje částečně vedle svého hlavního pracovního poměru, coţ plánuje v budoucnu změnit. V první části práce se zabývám teorií podnikatelského plánu. Charakterizuji konkrétněji podmínky, které by měly být dodrţeny, aby byl podnikatelský záměr úspěšný. Zmiňuji zde také základní pojmy související s podnikáním. Vlastnosti a postup zpracování podnikatelského plánu popisuji v teoreticko – metodologické části. Tuto část vyuţiji k samotnému zpracování podnikatelského plánu, který bude stěţejní částí této práce. Druhá část práce je samotný podnikatelský plán pro firmu Miroslav Duba, jedná se v podstatě o uvedení teoreticko – metodologické části do praxe. Je zde zpracována strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí, pomocí které jsem zkoumala vnější a vnitřní faktory ovlivňující úspěšnost daného projektu. K analýze vnějšího prostředí jsem vyuţila metodu PEST a Porterův model pěti sil. Analýza hodnotového řetězce mi slouţila ke zkoumání vnitřního prostředí. Strategickou analýzu jsem shrnula SWOT analýzou, ze které jsem vyvodila potřebné strategie k uskutečnění podnikatelského záměru. Dále jsem zpracovala marketingový plán, který tvoří podstatnou část podnikatelského plánu. Jeho součástí je podrobně zpracovaná marketingová komunikace a produktová inovace. V závěru druhé části jsem zpracovala investiční a finanční plán a popsala moţná rizika projektu. 1

KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: Teorie pro praxi. 2. vydání. Praha: C.H. Beck,

2006. ISBN 80-7179-453-8

8

Poslední částí práce je závěr, který shrnuje všechna nejdůleţitější zjištění a výsledky celé práce.

9

TEORETICKÁ ČÁST 1 ZÁKLADNÍ POJMY

1.1 PODSTATA PODNIKÁNÍ, PODNIKU Podnikání obsahuje hledání, objevování a vyuţívání podnikatelských příleţitostí k vyplňování mezer trhu. Zásadní součástí podnikání jsou podnikatelská rozhodnutí o alokaci disponibilních zdrojů a překonávání tradičních stereotypů. Je nutná iniciace a zavádění nových řešení, ochota a připravenost podnikatele převzít nevyhnutelné podnikatelské riziko. Podnikání můţeme charakterizovat několika podstatnými rysy2:

 Snaha o dosaţení zisku, jakoţto přebytku výnosů nad náklady – základní motiv podnikání.  Docilování zisku k uspokojování potřeb zákazníků – zájmy, poţadavky, potřeby, preference aj.  Uspokojování

potřeb

zákazníků

podnikatelem

svými

produkty

prostřednictvím trhu, coţ vede k tomu, ţe musí čelit riziku.  Počáteční vklad podnikatele do svého podniku, a to kapitál. Podnikání je v České republice upraveno obchodním zákoníkem. Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník3 definuje podnikání jako:

2

MARTINOVIČOVÁ D.: Základy ekonomiky podniku. Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN 80-86851-

50-8 3

Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník

10

 Soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku. Podnikatel je základním kamenem kaţdého úspěšného podnikání, a proto by měl disponovat náleţitými schopnostmi a dovednostmi ve zvoleném oboru či profesi. Musí to být osoba schopna rozpoznat příleţitosti, mobilizovat a vyuţívat zdroje a prostředky k dosaţení stanovených cílů. I v tomto případě můţeme najít řadu společných rysů charakteristických pro osobu podnikatele4:  Umění nacházet příleţitosti, vytyčovat nové cíle.  Zabezpečení finančních prostředků nezbytných k podnikání.  Schopnost organizovat podnikatelské aktivity (rozumět předmětu podnikání).  Podstupování rizika.  Sebedůvěra, vytrvalost dlouhodobé nasazení, učit se ze zkušeností apod. Jen malý krůček je od podnikání a podnikatele k pojmu „podnik“. Jedná se o subjekt, ve kterém dochází k přeměně zdrojů ve statky. Obsáhleji je vymezen jako uspořádaný soubor prostředků, zdrojů, práv a jiných majetkových hodnot, které slouţí k provozování podnikatelských aktivit. Podniky existují proto, aby poskytovaly sluţby zákazníkům, aby vyráběly a distribuovaly výrobky a také uspokojovaly potřeby všech ostatních, kteří jsou s podnikem spojeni. Podnik, stejně jako jednotlivec, ve svém chování sleduje určitý cíl. Podnik je legislativní normou definován jako soubor hmotných, jakoţ i osobních, a nehmotných sloţek podnikání. V České republice můţe podnikatel podnikat jako právnická nebo fyzická osoba. V této diplomové práci se budu věnovat pouze podnikání fyzických osob na základě 4

VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN

978-80-247-2409-6

11

ţivnostenského oprávnění, které upravuje zákon č. 455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání.

2 PODNIKATELSKÝ PLÁN Nedílnou součástí přípravných prací spojených se zaloţením firmy je zpracování podnikatelského plánu. Tento krok je o to důleţitější, čím větší rozměr podnikatelské činnosti se předpokládá. Podnikatelský plán je písemný dokument, který podnikatel zpracuje a popíše v něm všechny zásadní vnitřní i vnější faktory související s podnikatelskou činností. Měl by odpovědět na otázky: kde jsem, kam se chci dostat a jakým způsobem dosáhnout plánovaného cíle. Podnikatelský plán musí obsahovat konkrétní záměry podnikatele do budoucna a sdělení všem zainteresovaným osobám, ţe určené cíle mají reálný základ. Je strategickou chybou pokud se podnikatel domnívá, ţe podnikatelský plán nepotřebuje nebo je tento dokument vhodný pouze jako podklad k úspěšnému vyřízení bankovních úvěrů. Podnikatelským plánem prokazujeme, ţe víme jak svých cílů dosáhnout, jak svou firmu dále rozvíjet a upevňovat její postavení na trhu a zvyšovat její hodnotu s ohledem na měnící se trh. Tuto teorii potvrzují i slova Ondřeje Bartoše5, výkonného ředitele TUESDAY Business, Network a poradce fondu MCI Management S. A.: „Podnikatelský plán by měl být alfou a omegou každého podnikatele. Mnohokrát

jsem od různých, a to i relativně úspěšných podnikatelů slyšel, že business plán nemají a nepotřebují. To je krutý omyl. Business plán není potřeba jen pro investora, pro banku, potenciálního člena představenstva nebo klíčového partnera, ale slouží především samotnému podnikateli, jeho managementu a zaměstnancům k formulaci a definici cílů společnosti a nástrojů, které jsou pro jejich dosažení nezbytné. Je třeba si uvědomit, že podmínky na trhu se mění a že firma, podnikatel i jeho plán se musí měnit s ním.“

5

CZECHINVEST: Jak napsat podnikatelský plán. [online]. [cit. 16. 3. 2013]. Dostupné z

http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48-cz.pdf

12

2.1 ZÁSADY PRO ZPRACOVÁNÍ Při zpracování podnikatelského plánu by měly být respektovány obecné zásady jeho tvorby, tyto nemají za úkol zpracovatele nějakým způsobem omezovat, ale mají ukázat směr, jakým podnikatelský plán formulovat a zvýšit tak jeho rating v očích osob nespojených s podnikem. Z tohoto důvodu je vhodné, aby podnikatelský plán byl6:  Srozumitelný – při sestavování podnikatelského plánu je vhodné vyjadřovat se jednoduše, neprezentovat zbytečně mnoho myšlenek v jedné větě, přídavná jména vybírat opatrně. Vhodné je pro přehlednost sestavit tabulky, dokládat čísly.  Logický – myšlenky a skutečnosti uvedené v plánu musí na sebe navazovat, musí být podloţeny fakty, tvrzení obsaţená v plánu si nesmí odporovat.

Časový

průběh

je

vhodné

znázornit

graficky

s harmonogramem.  Uváţeně stručný – myšlenky či závěry obsaţené v plánu je třeba uvést stručně, ovšem v ţádném případě ne na úkor postiţení základních faktů.  Pravdivý a

reálný –

pravdivost

uváděných

údajů

a

reálnost

predikovaného vývoje by měla být samozřejmostí.  Respektování rizika – podnikatelský plán je o budoucnosti. Respektování rizik, identifikace rizik, popř. variantnost navrhovaných řešení v kritických momentech budoucího vývoje zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu.

6 VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-2409-6

13

2.2 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Struktura podnikatelské plánu není jednoznačně stanovena, do značné míry je podřízena účelu, pro který je sestavován. Obecná osnova by měla být kaţdému budoucímu podnikateli dobrým prostředkem pro důkladné promyšlení jeho podnikání ze všech podstatných úhlů pohledu tak, aby nic důleţitého nebylo opomenuto. Nejdůleţitější body, které by neměly být v podnikatelském plánu opomenuty, jsou7:  Titulní list – na titulní list uvedeme obchodní název firmy a logo (pokud jiţ existuje), název podnikatelského plánu, další údaje o firmě, datum zaloţení, jména podnikatelů, jména klíčových osob, popis a struktura podniku.  Obsah – před písemným dokumentem je důleţitou součástí, který slouţí čtenáři k rychlému vyhledání konkrétní informace a poskytuje ucelený pohled na práci.  Úvod, účel a pozice dokumentu – úvod zařadíme na začátek dokumentu, aby měl čtenář přehled ohledně účelu předloţeného podnikatelského plánu, jeho rozsahu, podrobnosti, úplnosti.  Shrnutí – shrnutí slouţí jako zhuštěný popis toho, co je na následujících stránkách zpracováno podrobněji. Po přečtení má v čtenáři vzbudit zvědavost, aby si přečetl i zbytek plánu a aby se zajímal o podrobnosti.  Popis podnikatelské příleţitosti – zde objasníme, v čem spočívá naše podnikatelská příleţitost, potřebujeme čtenáře přesvědčit, ţe je právě nyní ta nejvhodnější doba pro realizaci našeho projektu a ţe právě my máme ty nejlepší předpoklady pro jeho realizaci. Čtenář se zde musí dozvědět, jaké jsou současné moţnosti zákazníka řešit určitý problém a jaké nové moţnosti řešení problému přináší náš výrobek nebo sluţba.

7

SRPOVÁ J. A KOL.: Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-

247-4103-1

14

 Cíle firmy a vlastníků – v této části dokumentu musíme přesvědčit, ţe právě naše firma a právě nyní je schopna úspěšně realizovat předloţený podnikatelský plán. Zaměříme se na cíle firmy, cíle vlastníků a manaţerů firmy, další pracovníky firmy, poradce. Cíle jsou vţdy orientovány výsledkově, říkají nám o změně, kterou chceme uskutečnit, musí být popsány jasně. Dobře definovaný cíl musí být SMART. Tento výraz popisuje vlastnosti, které mají stanovené cíle mít:8 - Specific (specifický) - Measurable (měřitelný) - Achievable (dosaţitelný) - Result oriented (realistický, orientovaný na výsledek) - Time framed (časově vymezený)  Potenciální trhy – uvedeme zde fakta o potenciálních trzích a moţnostech se na nich uplatnit, na základě důkladné analýzy oboru trhu musíme prokázat existenci těchto potenciálních trhů. Poskytneme údaje o velikosti trhu, o obvyklé oborové výnosnosti, o překáţkách vstupu na trh a o zákaznících.  Analýza konkurence – častou a ve většině případů mylnou domněnkou tvůrců podnikatelského záměru je, ţe pro ně v daném segmentu neexistuje konkurence, často se o konkurenci vůbec neví, proto je nutné při zpracování podnikatelského plánu provést důkladnou analýzu konkurence. Určíme firmy, které představují konkurenci, ty které působí na stejných cílových trzích a prodávávají ty samé nebo podobné produkty, dále ty které nepředstavují konkurenci dnes, ale mohou jí být v budoucnosti (potenciální konkurenti). Konkurenty rozdělíme na hlavní a vedlejší, hlavními konkurenty jsou firmy, které mají na daném trhu významnou roli a budou ji mít i nadále, dále jsou to firmy, které jsou velmi podobné naší firmě. Provedeme srovnání např. podle kritérií jako obrat, podíl na trhu, růst,

8

FOTR J., VACÍK E., SOUČEK I., ŠPAČEK M., HÁJEK S.: Tvorba strategie a strategické plánování.

Praha: Grada Publisching a.s., 2012. ISBN 978-80-247-3985-4

15

výrobky, sluţby, ceny, dostupnost atd., na základě srovnání určíme konkurenční výhodu jednotlivých firem.  Marketingová a obchodní strategie – marketing a prodej mají zásadní vliv na úspěch firmy, je třeba přesvědčit čtenáře podnikatelského plánu, ţe máme dobrou marketingovou a obchodní strategii. Marketingová strategie řeší tři zásadní typy rozhodnutí – výběr cílového trhu, určení trţní pozice produktu a rozhodnutí o marketingovém mixu.  Realizační projektový plán – je časový harmonogram všech činností a jejich dodavatelské zajištění, určíme všechny důleţité kroky a aktivity, které musíme v souvislosti s realizací podnikatelského plánu podniknout. Můţeme pouţít Gantův diagram, na základě úseček je zřetelné, kdy a jaké aktivity musí začít, jak dlouho mají trvat, kdy mají být ukončeny. Z úsečkového diagramu se dá později při finančním plánování odvodit výše a termín investičních a osobních výdajů.  Finanční plán – transformuje předchozí části podnikatelského plánu do číselné podoby, prokazuje reálnost podnikatelského záměru z ekonomického hlediska. Mezi výstupy finančního plánu patří především plán nákladů a výnosů, plán peněţních toků, plánovaný výkaz zisků a ztráty, plánovaná rozvaha, finanční analýza, hodnocení efektivnosti investic, plán financování atd. Důleţité je rozlišení kategorie zisk a peněţní tok, výnosy a příjmy, náklady a výdaje.  Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu – v této části musíme prokázat, ţe známe silné i slabé stránky, ale také příleţitosti a hrozby podnikatelského plánu, můţeme k tomu vyuţít SWOT analýzu. V rámci SWOT analýzy posoudíme všechny aspekty podnikatelského plánu z hlediska všech čtyř oblastí. Riziko v souvislosti s podnikatelským plánem chápeme jako moţnou negativní odchylku od určeného cíle, je spojeno s nepříznivými dopady na firmu. Analýza rizik nám umoţní jiný pohled na náš podnikatelský plán.

16

 Přílohy – v příloze můţeme uvést např. výpisy z obchodního rejstříku, fotografie, resp. výkresy produktů, výsledky průzkumu trhu, výsledky propagačních akcí, výkazy zisku a ztrát, rozvahy a peněţní toky za uplynulé období. Rozsah závisí na konkrétním případě podnikatelského plánu a potřebě doloţit uvedené informace.

3 STRATEGICKÁ ANALÝZA Současné podnikatelské prostředí je označováno jako hyperkonkurenční a globální. Změny, které v něm nastávají, jsou spíše permanentně krizového charakteru neţ směřující k určitosti a moţnosti predikce dalšího vývoje. Je důleţité najít správnou strategickou odpověď na tyto vlivy a faktory a vypořádat se s nimi. Firma musí být schopna všeobecně známé a popsané principy a postupy adekvátně a rychle aplikovat na konkrétní situace, tyto situace předvídat, být na ně i na jejich následky připravena. Kaţdá firma byla zaloţena s určitou vizí jejich vlastníků a jejím posláním by mělo být tuto vizi naplnit. Je velmi důleţité, aby firma věděla nejen kam a kudy chce jít, ale také, kde se na své cestě nachází a co musí udělat proto, aby se k cíli své cesty dostala. Rovněţ se musí zajímat o to, kam směřuje konkurence. Dále o to jaké cíle mají její zákazníci či dodavatelé a jak se celkově vyvíjí okolní prostředí, ve kterém se firma nachází. Z rozboru uvedených údajů management firmy snáze pochopí, jaká je pozice podniku v současnosti, ale i to, kam by měli směrovat své aktivity v budoucnosti. Správně zvolené strategické cíle a cesty k jejich naplnění vycházející ze současné situace a moţností firmy jsou předmětem strategického managementu, jehoţ formalizovanou podobu tvoří strategický plán firmy. Zpracování strategické analýzy je podstatou připravenosti firmy obstát v náročném prostředí i během permanentní krize. Strategická analýza je velmi důleţitou součástí tvorby strategie, jelikoţ umoţňuje managementu firmy si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma předpoklady úspěchu, na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snaţení v budoucnu směřovat. Analýza většinou začíná definicí poslání, pokračuje externí analýzou makrookolí, následuje interní analýza a získané informace management v rámci syntézy shrne a vyhodnotí.

17

3.1 VNITŘNÍ ANALÝZA HODNOTOVÉHO ŘETĚZCE Analýza hodnotového řetězce vychází z analýzy, kde jsou do pěti základních oblastí rozděleny primární aktivity společnosti. Kaţdá z primárních aktivit je přitom propojena se čtyřmi podpůrnými aktivitami. Obecně lze říci, ţe cílem analýzy hodnotového řetězce je upozornit na skutečnosti, které ovlivňují zachování a zvýšení hodnoty produktu z pohledu zákazníka a z ní vyplývající konkurenční výhody.

Podpůrné aktivity

Infrastruktura podniku Technologický rozvoj Marže

Řízení pracovních sil

Servisní služby

Marketing a odbyt

Řízení výstupních operací

Výroba a provoz

Řízení vstupních operaci

Obstaravatelská činnost

Marže

Primární aktivity

Obrázek 1: Hodnotový řetězec9

3.2 ANALÝZA MIKROOKOLÍ – PORTRŮV MODEL Pro podnikatele je velmi důleţitá snaha definovat, nalézt a udrţet si konkurenční výhodu, kterou můţeme chápat jako výhodu vyšší schopnosti konkurence, nebo jako vyšší schopnost přeţít v konkurenčním prostředí. Analýzu tohoto prostředí provedu pomocí Porterova 5F modelu. Model vypracoval Michael Porter, profesor Harvard Business School. Identifikuje pět vlivných trţních sil – současní konkurenti, potenciální noví konkurenti, zákazníci, dodavatelé, substituční výrobky.

9

PORTER, M. E.: Konkurenční výhoda. Praha 1: Victoria Publishing, a.s., 1993. ISBN 80-85605-12-0

18

„Cílem analýzy je najít v odvětví takové postavení, v němž se společnost může nejlépe bránit konkurenčním silám nebo je může ovlivnit ve svůj prospěch. Znalost těchto základních zdrojů konkurenčního tlaku zřetelně ukáže na silné a slabé stránky společnosti, ozřejmí její postavení v odvětví, vyjasní, ve kterých oblastech se mohou změny nejvíce vyplatit, a zdůrazní místa, v nichž trendy odvětví nabízí největší příležitosti nebo odkud může přijít ohrožení.“10

Nově vstupující

hrozby kupní

kupní

Konkurenční prostředí

Dodavatelé síla

Zákazníci síla

hrozby

Substituty a komplementy

Obrázek 2: Porterův model pěti sil11

3.3 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ K popisu vlivů v externím okolí firmy jsem pouţila analýzu vnějšího prostředí PEST. Analýza představuje ekonomické, politicko-právní, sociálně-kulturní a technické vlivy makrookolí. V PEST analýze zařazujeme to, o čem si myslíme, ţe jsou důleţité externí faktory, pod čtyři hlavní záhlaví, tzv. akronym. Vycházíme z popisu skutečností důleţitých pro vývoj externího prostředí společnosti v minulosti a zvaţujeme, jakým

10

KOVÁŘ F., KRCHOVÁ H.: Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu,

2007. ISBN 978-80-86730-29-5 11

Obrázek - http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html

19

způsobem se tyto faktory mění v čase a snaţíme se odhadnout, jak se mění míra závislosti vývoje externího prostředí na vývoji určitého faktoru. Příklady sloţek jednotlivých faktorů12  Politické faktory – politické a právní prostředí přímo souvisí s ekonomickými faktory. Politika ovlivňuje ekonomiku a ekonomické výsledky ovlivňují politická rozhodnutí. Mezi tyto politických faktory patří

domácí

politická

stabilita,

orientování

vlády,

členství

v mezinárodních organizacích, vztahy se státy, korupční prostředí, postavení odborů, daňové zákony, soudnictví, aj.  Ekonomické faktory – důleţitá je kupní síla obyvatelstva, konkurence, kurzová politika, cla, daně, úroveň bankovnictví, úrokové sazby, vliv odborů, nezaměstnanost atd.  Sociálně-demografické faktory – sem zařadíme strukturu obyvatelstva (jeho

přírůstek,

věk,

typologie

zaměstnání,

typy

domácností),

geografická poloha státu (regionu), klimatické podmínky, kultura obyvatelstva, historie státu (regionu) a další.  Technologické faktory – provádí se analýza technologické vyspělosti dané země. Kriterii mohou být ukazatelé, jako například výdaje do vědy a výzkumu, počet vědeckých pracovníků, moţnosti připojení internetu, vyuţívání elektronických komunikací aj.

12

MACHKOVÁ, H A KOL.: Mezinárodní marketing. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-

247-1678-X

20

3.4 SWOT ANALÝZA Jedna z nejrozšířenějších a nejpouţívanějších analýz při posuzování úspěšnosti projektu je analýza SWOT. Můţe být zaměřena na vlastní společnost nebo na analýzu konkurence. Hodnotí se silné a slabé stránky konkurentů a vlastní společnosti, tyto informace se pouţijí pro definici příleţitostí společnosti, dále pro definici hrozeb, které představují konkurenti. Mezi hlavní výhody této analýzy patří její jednoduchost, srozumitelnost, přehlednost a názornost. SWOT analýza má ale i své nevýhody, patří sem například statičnost, kdy hodnotí pouze současnou situaci. Mezi další nevýhody patří subjektivnost a konservatismus.13 Ze SWOT analýzy je moţné zvolit variantu strategie, která vychází z charakteru odvětví a vnitřních a vnějších stránek. Existují čtyři zjednodušené přístupy, a to:14  Přístup S – O, který se soustředí na silné stránky a příleţitost.  Přístup W – O, který se snaţí eliminovat slabé stránky prostřednictvím příleţitostí.  Přístup S – T, který se soustředí na silné stránky pro minimalizaci hrozeb  Přístup W – T, který se snaţí vyřešit nepříznivý stav i za cenu likvidace firmy.

13

KOVÁŘ F., KRCHOVÁ H.: Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu,

2007. ISBN 978-80-86730-29-5 14

KOVÁŘ F., KRCHOVÁ H.: Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu,

2007. ISBN 978-80-86730-29-5

21

analýza E x t e r n í a n a l ý z a

O: Příleţitosti

T: Hrozby

Interní analýza S: Silné stránky W: Slabé stránky

S-O-Strategie:

W-O-Strategie:

S-T-Strategie:

W-T-Strategie:

Obrázek 3: Schéma SWOT analýza15

4 MARKETINGOVÝ PLÁN Obecně předmětem plánování je vytvořit si představu budoucího stavu, obraz toho, co by měla v daném časovém období firma dosáhnout. V případě marketingových plánů nejčastěji budeme uvaţovat o strategických a ročních plánech. Smyslem strategického marketingového plánu je mít představu budoucího stavu zhruba na tři aţ pět let o zásadních oblastech:16  Teritoriu – kam bude produkce směřovat, upevnění pozice na trhu, proniknutí na nové a zahraniční trhy aj.

15

Obrázek - http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html

16

VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN

978-80-247-2409-6

22

 Zákazníci – zaměření na stávající, zaměření na získání nových, povědomí o změnách potřeb zákazníků.  Produkce – zúţení nebo rozšíření portfolia produkce, inovace zavedené produkce, doplnění doprovodných sluţeb.  Konkurenční výhody – v čem bude spočívat výhoda našich sluţeb a produktů vůči konkurenci.  Vztahy se zákazníky – nutnost diferenciace vztahů se zákazníky, zavedení nových přístupů. Má-li být marketingový plán účinným nástrojem realizace určených úkolů, musí jednotlivé úkoly přesně specifikovat. Musí určovat odpovědnost, kdo je za dané úkoly odpovědný, jaký bude rozpočet daného úkolu a v neposlední řadě také musí mít určený termín, do kdy má být úkol splněn. Problematičtější částí marketingového plánu, neţ jeho sestavení, je naplňování plánu. Zde musí být kladen důraz na kontrolní mechanismy, i kdyţ moţné výsledky jsou často zahaleny tajemnem, u většiny úkolů lze určit věcné či měřitelné výsledky, které mohou být průběţně nebo souhrnně po ukončení vyhodnoceny. Součástí kontrolních mechanismu mohou být17: 

Hlášení, reporty – měly by být na předdefinovaných formulářích, přehledné, čitelné, vhodné k dalšímu zpracování. Musí obsahovat obsah, periodicitu, odpovědného pracovníka, přebírajícího pracovníka.



Porady – na těchto by měl kaţdý odpovědný pracovník zhodnotit plnění svých úkolů, popřípadě popsat předloţené reporty. Z kaţdé porady musí být dostupný zápis, kde bude zřejmý závěr vedení firmy či útvaru marketingu.

17

VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN

978-80-247-2409-6

23



Systém

hodnocení

plánovaných

výkonových

indikátorů,

systém

hodnocení zaměstnanců, osobní rozhovory apod. – tyto prostředky představují zdroj informací pro vedoucí pracovníky a u podřízených vyvolávají přesvědčení, ţe jejich činnost je pod kontrolou.

5 INOVAČNÍ AKTIVITY Kreativita je zdrojem nových uţitečných myšlenek, návrhů změn, nápadů a inovace je procesem realizace těchto myšlenek, změn a nápadů. Inovace představuje zvláštní druh změny, změny záměrné, nové a prospěšné. Pokud se týká inovace výrobků nebo sluţeb, začíná kreativním nápadem a pokračuje jeho implementací do nového výrobku či sluţby, kterou zákazníci potřebují. Šanci na vysokou hodnotu inovace zvyšuje znalost trhu a hodnota inovace je určena úspěchem na trhu.18 Inovace se stávají tím procesem, který je pro úspěch firmy rozhodující. V této souvislosti patří schopnost podniku produkovat nové a učit se novému k nejvíce udrţitelné konkurenční výhodě. Neustálé inovace se v současném světě podnikání rychle stávají mnohdy jedinou strategií pro přeţití jak jednotlivců, týmů či organizací. Obvykle se rozlišují inovace věcné, které se orientují na výrobky a sluţby nebo na technologie, dále inovace zaměřené v oblasti řízení. Inovace výrobků či sluţeb mohou být důsledkem:19 

Reaktivní strategie – snaha přizpůsobit se potřebám a poţadavků zákazníků a podmínkám konkurence, jejich obecným rysem je „udrţet krok“, „být ve hře“. Většinou jsou spojeny s menším rizikem neúspěchu, ale jejich přínosy jsou s porovnáním s následující strategií niţší.



Proaktivní strategie – tato je vedena snahou přijít s něčím novým, neotřelým. S něčím, co by zaujalo a získalo zákazníky a po určitou dobu

18

FRANKOVÁ E.: Kreativita a inovace v organizaci. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-

247-3317-3 19

VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN

978-80-247-2409-6

24

zabezpečilo firmě konkurenční výhodu, vůči ostatní konkurenci, která poskytuje podobné produkty. Tato strategie je nákladnější a rizikovější, předpokládá, ţe firma disponuje kreativními pracovníky.

6 INVESTIČNÍ PLÁN Investiční plán spolu s finančním plánem patří k nejdůleţitější firemním strategickým plánům. Tento plán je nástrojem, který podporuje realizaci firemní strategie a plnění jejich plánů. Rozhodování o struktuře investičního plánu patří k nejvýznamnějším rozhodnutím firmy, dlouhodobě ovlivňuje budoucí výkonnost firmy. Cílem plánu je dospět k optimálnímu investičnímu programu z hlediska více kritérií při respektování omezených zdrojů, a to na základě transparentního procesu, který vychází pokud moţno ze spolehlivých dat získaných studií konkrétních podmínek. Mezi dílčí cíle tvorby a řízení investičního plánu můţeme zařadit:20 

Zabezpečit vazbu mezi strategickými cíli firmy a projekty, které vedou k dosaţení těchto cílů.



Zvýšit, resp. udrţet konkurenční pozici firmy zvýšením prodejů a trţního podílu.



Maximalizovat hodnotu měřenou NPV nebo ukazatelem EVA, resp. výnosnost vloţených prostředků.



Efektivně alokovat omezené zdroje, účinně je vyuţít, přispět k realokaci zdrojů, čímţ zvýšit přínosy investičního programu pro firmu.

20

FOTR J., VACÍK E., SOUČEK I., ŠPAČEK M., HÁJEK S.: Tvorba strategie a strategické plánování.

Praha: Grada Publisching a.s. 2012. ISBN 978-80-247-3985-4

25



Dospět

k vyváţenému

programu

z hlediska

krátkodobých

a

dlouhodobých projektů, přispět ke zlepšení současného stavu firmy a podpořit její budoucí úspěšnost. K dosaţení těchto cílů je třeba především:21 

Specifikovat kritéria pro hodnocení a výběr projektů do plánu.



Specifikovat kritéria pro ukončení projektů.



Získávat a rozvíjet kompetence a dovednosti, nezbytné pro posilování konkurenční pozice firmy.



Prosadit systémové uvaţování na rozdíl od orientace na jednotlivé sloţky firmy.



Zvýšit transparentnost, racionalitu rozhodování a objektivitu investičního plánu.



Aktivně vyhledávat a vyhodnocovat příleţitost pro nové projekty s ohledem na omezené zdroje.

21

FOTR J., VACÍK E., SOUČEK I., ŠPAČEK M., HÁJEK S.: Tvorba strategie a strategické plánování.

Praha: Grada Publisching a.s. 2012. ISBN 978-80-247-3985-4

26

7 FINANČNÍ PLÁN Finanční plán zaujímá v soustavě funkčních plánů klíčové postavení, protoţe se do něho promítají finanční efekty a finanční náročnost projektu. Plán poskytuje obraz o tom, nakolik je celý plán v souladu s poţadavky klíčových stakeholders, zejména vlastníků a věřitelů. Jádro finančního plánu představují tři plánové finanční výkazy, které zahrnují:22 

Výkaz zisku a ztrát – na základě stanovení trţeb a nákladů v jednotlivých letech plánovacího období se určuje hospodářský výsledek před zdaněním a po zdanění.



Rozvaha – tento výkaz kvantifikuje aktiva firmy, která zahrnují stálá aktiva v podobě dlouhodobého majetku a oběţného majetku na straně jedné. Na straně druhé jsou pasiva, coţ jsou zdroje financování, zahrnující vlastní kapitál a cizí zdroje financování.



Peněţní toky – zobrazují všechny příjmy a výdaje v jednotlivých letech plánovacího období, tyto členíme na provozní, investiční a finanční peněţní toky.

22

FOTR J., VACÍK E., SOUČEK I., ŠPAČEK M., HÁJEK S.: Tvorba strategie a strategické plánování.

Praha: Grada Publisching a.s. 2012. ISBN 978-80-247-3985-4

27

8 RIZIKA Riziko je, z hlediska subjektivního vnímání, určité nebezpečí hrozící při realizaci nějaké aktivity. Kromě nich se mohou v budoucnosti vyskytnout i další nebezpečí, která se nikdy před tím nevyskytla a nejsou ani potenciálně známa. Rozhodovatel zná všechna nebezpečí, která firmě hrozí, proto bývá schopen subjektivně odhadnout moţnost jejich působení a míru závaţnosti jejich dopadu. Riziko však není nevědomost. Vztah manaţerů k riziku je individuální a vychází z celé řady vlivů.23 Firma musí být schopna pruţně a včas reagovat na změněné podmínky, ale ani kvalitní připravenost nemůţe plně zabezpečit úspěšnou realizaci strategie a strategických plánů. Sniţuje se však do značné míry nebezpečí takového neúspěchu, který by váţně ohrozil finanční stabilitu firmy a případně i její existenci.24 Při vytváření podnikatelského plánu je velmi důleţité přemýšlet nad alternativami, které by za nepříznivého vývoje kteréhokoliv faktoru mohly nastat. Plán by měl obsahovat analýzu rizik, která by předcházela negativním dopadům, jeţ způsobí vývoj rizikového fakturu. Existují čtyři klíčové kroky, jak řídit riziko:25 

Identifikace rizikových faktorů – musíme důkladně promyslet, z jakých důvodů se náš plán můţe vyvíjet jinak, neţ jak předpokládáme. Sloţitější je odhadnout rizika externí, neţ rizika, která vznikají uvnitř firmy.



Kvantifikace rizik – za pomocí vhodných technik, ale i zkušeností a intuice se provede číselné vyjádření rizika. Pokusíme se o odhad pravděpodobnosti výskytu rizikového faktoru a odvození moţných dopadů.

23

ZUZÁKA R.:Strategické řízení podniku. Praha: Grada Publishing a.s. 2011. ISBN 978-80-247-4008-9

24

FOTR J., VACÍK E., SOUČEK I., ŠPAČEK M., HÁJEK S.: Tvorba strategie a strategické plánování.

Praha. Grada Publisching a.s., 2012. ISBN 978-80-247-3985-4 25

Koráb V., Peterka J., Reţňáková M.: Podnikatelský plán.1.vyd. Brno: Computer Press, a.s. 2008. ISBN 978-80-251-1605-0

28



Plánování krizových scénářů – příprava plánů, strategií, postupů a procedur v případě projevení se rizika a jeho negativních dopadů.



Monitoring a řízení – znamená průběţnou kontrolu a sledování rizikových faktorů. Následně se rozhoduje o zvolení správných opatřeních, která odstraní nebo sníţí negativní důsledky.

29

PRAKTICKÁ ČÁST – Podnikatelský záměr 1 TITULNÍ LIST Název podniku:

Miroslav Duba

Sídlo:

Kostelec 64 588 61 Kostelec u Jihlavy

Kontakt na odpovědné osoby: Miroslav Duba, Kostelec 64, 588 61 Kostelec u Jihlavy, e-mail: [email protected] Datum zaloţení: 4. 3. 1996. Právní forma: Fyzická osoba podnikající dle ţivnostenského zákona nezapsané v obchodním rejstříku. Druh ţivnosti: Ohlašovací volná. Popis podniku: Firma se zabývá poskytováním široké a ucelené škály kvalitních sluţeb a nápaditých produktů v oblasti reklamy. Firmu zaloţil jednotlivec - fyzická osoba Miroslav Duba, který ji provozuje jako vedlejší výdělečně samostatnou činnost. Majitel firmu provozuje v oddělné části svého rodinného domu.

30

2 OBSAH Podnikatelský záměr zahrnuje několik stěţejních částí, popis subjektu, dále strategickou analýzu, která zahrnuje analýzu konkurence, odvětví, zákazníků a v neposlední řadě vnitřní analýzu firmy. Následuje podnikatelský záměr pro výše uvedenou firmu, který zahrnuje marketingový, investiční a finanční plán.

3 ÚČEL, POZICE Tento podnikatelský plán bude slouţit zejména jako nástroj pro plánování rozvoje firmy a k jeho následné realizaci. Plán můţe také vhodně poslouţit jako podklad pro jednání s finančními institucemi při ţádosti o úvěr.

4 SHRNUTÍ Firma Miroslav Duba byla zaloţena v roce 1996. Firma se zabývá činnostmi v oboru reklamy. Orientuje se hlavně na zákazníky v oblasti Vysočiny, ale nevylučuje zákazníky i z celé České Republiky. Majitel firmy má dlouholeté zkušenosti v této oblasti podnikání, firmu vybavil PC sestavou, velkoplošnou tiskárnou, řezacím plotrem a zařízením pro výrobu razítek. Firmu provozuje v oddělené části svého rodinného domu, kde má dostatek místa pro veškerou výrobu firmy i skladovací prostory, také zázemí pro obchodní činnost. Mezi hlavní činnosti firmy patří:  Velkoplošný tisk – k tomuto tisku pouţívá firma velkoplošnou tiskárnu Mutoh ValueJet 1204. Tento tisk je vhodný pro prostředí, kde je poţadována dlouhodobá ţivotnost. Sluneční paprsky uvolňují UV záření, na kterém běţné barvy blednou. Důsledkem je znehodnocení tisku. Proto jsou pouţívány speciální eco-solventní barvy, které se svým sloţením podobají sítotiskovým barvám. Touto technologií je dosaţeno fotografické kvality při tisku například na billboardový papír, citylightový papír, PVC fólie, bannery, síťovinu, nebo

31

naţehlovací fólie. Ţivotnost tohoto tisku je v exteriéru od 2 do 5 let. Pokud je na tisk pouţita ochranná laminace s UV filtrem, zajistí výrobku nejen otěruvzdornost, ale také prodlouţení barevnosti aţ o další 2 roky. Nejčastější vyuţití této reklamy je pro billboardy, reklamní bannery, polep automobilů, poutače, plakáty, vlajky, dekorační tiskoviny, reklamní stojany nebo velkoplošné transparenty apod.  Řezaná reklama – pro výrobu řezané reklamy je firma vybavena řezacím plotrem s šíří 1.5 m. Řezaná reklam je specifický produkt, který je vyráběn v rozmanitých tvarech a velikostech. K výrobě této reklamy majitel pouţívá kvalitní fólie značky Avery, Aslan a MACtal mnoha variant, díky kterým lze zajistit ţivotnost řezané reklamy aţ na 7 let. Řezaná reklama se pouţívá především k polepům výloh, oken, vitrín, k polepům aut, autobusů, návěsů kamionů, informačních cedulí. Velmi časté je pouţívání řezané reklamy v kombinaci s PVC deskami.  Výroba razítek – firma nabízí výrobu samonamáčecích razítek převáţně značky COLOP a TRODAT. Polymer – tisková deska je vyrobena na základě poţadavků zákazníka, k tomuto pouţívá firma zařízení značky MODAS.  Výroba světelné reklamy – světelné panely jsou vyráběny z plastových boxů nebo z hliníkových eloxovaných profilů. Zdrojem světla pro tyto světelné panely jsou lineární trubice nebo vysoce svítivé LED moduly.  Pronájem reklamních ploch - firma vlastní několik ploch, které vyuţívá k zajištění venkovní reklamy pro své zákazníky. Tuto sluţbu poskytuje s dodáním konkrétního reklamního média, nejčastěji tabule navigačního systému svých zákazníků.  Doplňkový sortiment – firma dále nabízí téměř kompletní reklamní servis, tiskne vizitky, letáky a jiné tiskoviny na tiskárně Minolta. Zajišťuje reklamní předměty a další sluţby, kdy převáţný objem těchto sluţeb zprostředkuje prostřednictvím dodavatelů.

32

5 POPIS PODNIKATELSKÉ PŘÍLEŢITOSTI Majitel vidí příleţitost v rozvoji a rozšíření své firmy. Bude pracovat na rozšíření objemu výroby u stávající klientely, dále bude usilovat o získání nových zákazníků. K tomuto chce vyuţít své dosavadní zkušenosti z oboru reklamy, kdy se v tomto oboru pohybuje jiţ patnáct let. Musí dosáhnout zvýšení objemu své činnosti a tím docílit navýšení obratu. Výhodu spatřuje v jiţ zavedené středně velké klientele. Také v moderním technickém vybavení, které v současné době není plně kapacitně vytíţené. Jako další nástroj pro rozšíření své firmy vyuţije své kreativní myšlení a umění nabyté díky svému dlouholetému hobby s dálkově řízenými modely. Do svého portfolia zařadí novou sluţbu, úzce spojenou s reklamní činností. Svým zákazníkům bude nabízet sluţby leteckého snímkování. Tuto sluţbu bude zajišťovat pomocí modelu, který je vybaven kamerou. Tímto zařízením bude schopen zajistit snímky nebo videa areálů firem, snímkování různých společenských akcí, budování nových staveb či projektů.

6 VIZE A CÍLE MAJITELE FIRMY Vize majitele je rozvíjet se v oboru reklamy s hlavním zaměřením na oblast velkoplošného tisku a se zaměřením na doplňující činnosti v oblasti těţko dosaţitelných sluţeb. Cílem majitele je provozovat dobře fungující firmu s pevnou pozicí na trhu a spokojenou klientelou. Dílčími cíli jsou navýšení obratu v plánovaném časovém horizontu, získání potřebné klientely kvalitními sluţbami a výrobky, cenově výhodnými podmínkami, osobním přístupem ke všem zákazníkům a inovativním myšlením.

33

7 STRATEGICKÁ ANALÝZA

7.1 VNITŘNÍ ANALÝZA HODNOTOVÉHO ŘETĚZCE Řízení vstupních operací Majitel firmy dle přehledu objednávek zpracuje rozpis materiálu potřebného k zajištění objednaných zakázek. Standardní materiály má firma v dostatečném mnoţství na skladě, ostatní jsou doobjednávány dle jednotlivých zakázek. Firmu zásobují nasmlouvaní dodavatelé, kteří provádějí pravidelné zaváţky standardními materiály.

Provoz Po osobním jednání majitele firmy se zákazníkem je nejdříve zpracován grafický návrh zakázky, který musí být následně zákazníkem odsouhlasen. Poté proběhne příprava zakázky ke zpracování technologickým zařízením, coţ obnáší grafické úpravy, přípravu materiálu. V závěrečné fázi výroby je produkt zkompletován a připraven ke konečnému pouţití či k další instalaci, kterou firma také v mnoha případech provádí.

Řízení výstupních operací Firmu řídí majitel, který prostřednictvím své vlastní činnosti a v případě rozsáhlých zakázek i pomocí nasmlouvaných brigádníků, zajišťuje všechny činnosti firmy.

Marketing a odbyt Majitel řídí také marketing firmy a stará se o zajištění zakázek. Této oblasti nevěnuje příliš velkou pozornost, pečuje pouze o stávající klientelu. Nemá zpracovanou marketingovou strategii do budoucna.

Infrastruktura firmy Firma je schopna zabezpečit takové podmínky pro svoji činnost, ţe můţe provádět sluţbu v dobré kvalitě. Majitel provozuje činnosti v oddělené části svého rodinného domu, kde má dostačující moţnosti pro stávající objem výroby a i pro navýšení objemu.

34

Tento prostor byl vybudován se záměrem podnikatelské činnosti, tudíţ je připraven pro bezproblémový chod, nezávislý na rodinném domě. Firma má moţnost i rozšíření skladovacích a výrobních prostor v rámci svého sídla.

Technologický rozvoj Firma se zajímá o technologický rozvoj týkající se tohoto oboru. Tiskové a řezací zařízení firmy je na dobré úrovni, odpovídá moderním trendům, coţ umoţňuje firmě dodávat kvalitní sluţby, ale v neposlední řadě i šetřit náklady.

Obstarávatelská činnost Dlouholeté zkušenosti a odborné vzdělání v tomto oboru umoţňují majiteli zajistit bezproblémový chod firmy a její rozvoj.

7.2 ANALÝZA KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ Smluvní sila zákazníků Firma má zavedenou klientelu, kterou získala v minulých letech své činnosti. Pomocí analýzy ABC jsem rozčlenila zákazníky do tří segmentů podle velikosti obratu. Zákazníci jsou setříděni sestupně podle výše jejich obratu. Segment A tvoří zákazníci, kteří jsou jako první v pořadí, jejich obrat tvoří 70 % celkového obratu firmy. Segmentu B, zde jsou zařazení zákazníci, jejichţ obrat tvoří dalších 20 % obratu. V segmentu C jsou ti nejmenší zákazníci s nejniţším procentem obratu firmy. Jednotlivým segmentům je věnována rozdílná pozornost. Největší smluvní sílu mají zákazníci tvořící segment A, o tyto musí firma důkladně pečovat, musí pracovat na prohlubování a utuţování těchto smluvních vztahů. Ztráta jakéhokoli počtu těchto zákazníků by firmu velmi záporně ovlivnila. Tito zákazníci jsou zvyklí na standardní sluţby od firmy, majitel musí zapracovat a zapojit inovativní myšlení, aby upoutal pozornost těchto zákazníků na další své stávající i nové produkty. Vzhledem k tomu, ţe tito zákazníci spolupracují s firmou jiţ několik let, nebude nutné vyvinout velké úsilí na získání důvěry těchto zákazníků, ale bude třeba tyto zákazníky zaujmout a překvapit inovací ve firmě.

35

Zákazníci ze segmentu B také tvoří zásadní sloţku obratu firmy, tato část je tvořena větším počtem zákazníků s menšími obraty. Tito jsou příleţitostnějšími zákazníky, kteří se meziročně mění. U těchto zákazníků musí firma vynaloţit větší úsilí, aby přesvědčila svou kvalitou, osobním přístupem, popřípadě cenou. Musí získat důvěru a vzbudit zájem zákazníků o další sluţby a produkty firmy, kromě těch, se kterými uţ s firmou obchoduje. Poslední částí zákazníků je segment C, tito spolupracují s firmou proměnlivě, v převáţné míře jednorázově. Takovéto zákazníky majitel osloví prostřednictvím širokospektré reklamy. U těchto není efektivní vkládat velké úsilí do osobního přístupu.

Smluvní síla dodavatelů Firma má několik zavedených a ověřených dodavatelů, dále vyuţívá i dodavatele náhodné, kteří jsou pro firmu přínosní například nízkou cenou prostřednictvím různých cenových akcí. Dodavatele jsem také pomocí analýzy ABC rozdělila do tří segmentů. Do segmentu A se zařadili dodavatelé, kteří jsou ve firmě zavedeni a ověřeni, jsou to dodavatelé médií nutných pro velkoplošný tisk a řezanou reklamu. Tito mají vysokou smluvní sílu z důvodu jiţ ověřené odpovídající kvality materiálů. Firma je závislá na dobré kvalitě těchto materiálů, kdy kvalita materiálu je nezbytná pro výrobu firmy. Není vhodné tyto dodavatele měnit z důvodů například akčních nízkých cen, kdy nemusí být dodrţena kvalita. Nekvalitní materiál by mohl mít pro firmu devastující následek, kdy z takového materiálu výroba proběhne, ale zákazník můţe být po určité době nespokojen z důvodu nedodrţení smluvené ţivotnosti produktu.

Dále jsou v této

skupině zařazeni dodavatelé materiálů potřebných pro výrobu razítek, kteří zajišťují i dodání doplňkového zboţí, jako jsou razítkové strojky, náhradní polštářky a další produkty spadající do této oblasti reklamy. I u těchto dodavatelů firma klade velký důraz na kvalitu dodávaného zboţí a materiálů, proto má svoji opět ověřenou skupinu těchto dodavatelských firem. Dodavatelé ve skupině B a C nejsou pro firmu zásadní, je moţné tyto příleţitostně měnit s ohledem na cenově výhodnější nabídky.

Současné konkurenční prostředí Firma má sídlo v obci Kostelec u Jihlavy. Obec se nachází 9 km od krajského města Jihlava. V krajském městě je několik reklamních agentur, ale vzhledem k tomu, ţe

36

v tomto oboru je v České republice konkurence velmi velká, Jihlava a její okolí nepatří k oblastem s nejvyšší konkurencí. Pro všechny účastníky v tomto oboru je nutný neustálý technologický rozvoj, nápadité a inovativní myšlení. Z pohledu konkurenčního prostředí je obor zabývající se reklamní činností oborem dokonalé konkurence, kde není riziko nízké monopolní ceny. Nejvýznamnějšími firmami v okolí firmy Miroslav Duba jsou: Reklamní agentura YASHICA, ulice tř. Legionářů, Jihlava. Firma nabízí sluţby kreativního oddělení, grafického studia, webdesignového studia, tisk, kartonáţ, promotion akce, reklamní předměty. Pobočka v Jihlavě je jedna ze čtyř poboček této firmy, ostatní se nacházejí v Třebíči, Brně a Praze. Sortiment sluţeb je výrazně jiný a cenová hladina sluţeb se pohybuje výše ve srovnání s firmou Miroslav Duba. Wolfdesign, ulice Hluboká, Jihlava. Mezi sluţby této reklamní agentury patří prostorová reklama, tiskoviny, razítka, grafika, design, tuning polepy. Firma se zaměřuje na malé a střední firmy. V porovnání s firmou Miroslav Duba tato firma nedisponuje velkoplošnou tiskárnu, tudíţ je nucena řadu nabízených sluţeb zabezpečit přes dalšího dodavatele. PROMO + s.r.o., Masarykovo náměstí, Jihlava. Firma nabízí velmi široký sortiment sluţeb, kdy ve většině případů zajišťuje své zakázky subdodávkami. ARTIA DESIGN, ulice Srázná, Jihlava. Firma nabízí tisk a kopírování, velkoplošný tisk, řezanou grafiku, firemní propagace, vnitřní a vnější informační systémy, produkční sluţby, web design, pronájem reklamních ploch, 3D loga. Tato firma se svým sortimentem nejvíce přibliţuje firmě Miroslav Duba, její cenová hladina je vyšší. Nejvýznamnější konkurencí pro firmu Miroslav Duba je firma ARTIA DESIGN, která má velmi podobné portfolio sluţeb a výrobků. Všichni čtyři uvedení konkurenti se nacházejí přímo ve městě Jihlava. Po prostudování uvedených reklamních agentur bych firmu Miroslav Duba zařadila na páté místo v ţebříčku konkurence ve městě Jihlava, avšak v rámci oblasti Třešť, Telč, Dačice by se firma zařadila na jedno z prvních míst.

37

7.3 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ Vnější prostředí jsem analyzovala pomocí PEST analýzy. Vycházela jsem z popisu skutečností důleţitých pro vývoj externího prostředí společnosti v minulosti a zváţila, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. Odhadla jsem, jak se mění míra závislosti vývoje externího prostředí na vývoji určitého faktoru.

Ekonomické faktory Klíčové determinanty v ekonomické oblasti jsou jistě ekonomický růst české ekonomiky a stabilní počet firem, které mohou být potencionálními zákazníky firmy. Vzrůstající tendence HDP působí i na růst ţivotní úrovně a ochotu utrácet za poskytované sluţby. Česká republika se vyrovnává s následky celosvětové ekonomické krize, mnoho firem musí více investovat do reklamy a propagace svých produktů a činností. Na druhé straně hrozbou pro firmu je především růst cen jednotlivých vstupů, jedná se především o zdraţování dodávek elektrické energie, rovněţ cena pohonných hmot ovlivňuje celkovou cenu zboţí a materiálů.

Politicko – právní faktory V současné době je kladen velký důraz na ochranu ţivotního prostředí, firma dodrţuje náročné normy a předpisy, týkající se ochrany ţivotního prostředí.

Sociálně – kulturní faktory Kulturní a sociální prostředí představuje řadu faktorů, které vyplývají z hodnot, zvyků a přístupů a preferencí obyvatelstva určité země nebo oblasti. Ty pak dávají celkový směr chování jednání obyvatel v oblasti hospodářské, politické a sociální. V současné době je moderním trendem v České republice rozhodování zákazníka o koupi na základě reklamní pobídky, zákazníci čekají na různé marketingové akce, které jim poskytnou cenové zvýhodnění a dokonalejší uspokojení potřeb.

38

Technologický faktor Vývoj nových technologií v oblasti reklamy umoţnil firmám získat taková technologická zařízení, která vyprodukují velmi kvalitní reklamní média s nízkými náklady a rozsáhlými moţnostmi pouţití.

Sektor okolí Ekonomický faktor

Vliv

+

růst české ekonomiky

+

vyrovnávání se s důsledky celosvětové krize

-

růst cen jednotlivých vstupů

Politicko - právní faktory

0

normy na ochranu ţivotního prostředí

Sociálně – kulturní faktory

+

moderní trend rozvoj marketingu a reklamy

Technologický faktor

+

nové technologie umoţňující činnost

Obrázek 4: Souhrn PEST analýzy26

7.4 ANALÝZA INTERNÍCH ZDROJŮ Fyzické zdroje – majitel firmu provozuje v oddělené části svého rodinného domu, kde má k dispozici dostačující prostory pro výrobu i obchodní činnost. Zázemí je vybaveno vhodným nábytkem a zařízením pro výrobu všech nabízených produktů včetně moţnosti realizace velkoplošné reklamy, kdy její kvalita a celkově moţnost realizace je závislá na dostatečném prostoru při výrobě takové zakázky. Mezi technické vybavení firmy patří PC sestava s úloţištěm dat, velkoplošná tiskárna MUTOH, řezací plotr, zařízení na výrobu razítek, to vše v hodnotě 200 tisíc korun. Neméně důleţitá jsou i další drobnější zařízení a vybavení, jako řezačka, razidla, ultrazvuková pračka a ostatní.

26

Vlastní zdroj.

39

Lidské zdroje – veškerou činnost firmy zajišťuje majitel svými silami, provádí výrobu, distribuci, účetní i obchodní činnosti. Při realizaci velkých zakázek, kdy není schopen pokrýt kapacitu vlastními silami, vyuţije moţnosti smluvních brigádníků. Finanční zdroje – v současné době má firma finanční zdroje ve výši 100 000 tisíc korun. Zdroje nehmotné povahy – firma disponuje potřebným softwarem, který musí zajistit funkci všech výrobních zařízení, tiskárny a plotru. Vlastní software, který umoţní grafické a designové činnosti. Dále účetní software pro vedení daňové evidence. Celkové zdroje firmy jsou v hodnotě 300 tisíc korun.

40

7.5 SWOT Analýza SWOT vycházející z výsledků externích a interních strategických analýz.

SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

vybudovaná základna zákazníků

malé povědomí o podniku

inovativní myšlení

omezená kapacita

osobní přístup k zákazníkům

existenční závislost firmy na majiteli

praktické zkušenosti majitele

konkurenčně velmi náročný obor

velké osobní nasazení PŘÍLEŢITOSTI

HROZBY

rozšíření klientely

nová konkurence

zvýšení obratu u stávající klientely

ekonomická krize

kvalitní a dokonalá technika

výkyvy v poptávce

Obrázek 5: SWOT analýza27

Silnou stránkou firmy je jiţ zavedená klientela, se kterou jiţ několik let fungují dobré obchodní vztahy. Tito zákazníci jsou s firmou spokojeni a opakovaně se obrací k další spolupráci s vyjádřením uspokojení jejich potřeb. Obracejí se převáţně pro jiţ vyzkoušené a ověřené sluţby či produkty firmy, jsou spokojeni s osobním přístupem, který jim majitel firmy věnuje, oceňují jeho osobní nasazení. Této spokojenosti a dlouholeté

spolupráce

majitel

vyuţije

prostřednictvím těchto jiţ zavedených.

27

Vlastní zdroj.

41

k oslovení

nových

zákazníků

právě

Majitel se ve volném čase věnuje létání s RC modely, konstruuje a létá s modely letadel a vrtulníků. Jeho inovativní myšlení ho zavedlo k podnikatelské myšlence propojení RC modelu s moţností leteckého snímkování pro vyuţití v reklamní oblasti. Díky jeho zkušenostem s modely nebude velkým problémem zajistit tento záměr, jak po technické tak i provozní stránce, čímţ uskuteční zavedení nové sluţby do svého portfolia sluţeb a produktů. S tímto novým produktem osloví svoji stálou klientelu a bude usilovat o zajištění navýšení obratu od těchto zákazníků. Tento nový produkt bude slouţit i pro získání nových zákazníků, kdy takováto sluţba není v oblasti Vysočiny téměř dostupná. Slabou stránkou firmy je malé povědomí okolí o firmě. Majitel svoji firmu do současné doby nikde nezveřejňoval, současnou klientelu získal pouze v okolí svých přátel a známých, popřípadě pracovních kolegů. Nedostačující marketing poznamenal firmu stagnující velikostí obratu. Marketingu se majitel věnoval pouze okrajově a v nezbytných případech. Na této slabé stránce majitel bude pracovat, musí ji eliminovat, aby mohl vyuţít příleţitosti a mohl rozšířit svoji klientelu. Celkový návrh strategie podnikatelského záměru je opřen o marketingovou stránku. Navrţené strategie: S-O strategie – ve vazbě na hlavní cíl a provedené analýzy vyuţije firma silné stránky, kterými jsou osobní přístup k zákazníkům a inovativní myšlení k vyuţití příleţitosti rozšíření klientely a příleţitosti rozšíření objemu obratu u stávající klientely. W-O strategie – dle této strategie se bude majitel věnovat eliminaci slabé stránky, kterou je malé povědomí o firmě a vyuţije příleţitosti rozšíření klientely. Z obou těchto přístupů vyplývá rozšíření obratu firmy, čehoţ chce firma dosáhnout prostřednictvím důkladně zpracovaného marketingového plánu s pouţitím zaměření na marketingovou komunikaci a produktovou inovaci.

42

8 NÁVRH PODNIKATELSKÉHO PLÁNU

8.1 ÚVOD Podnikatelský plán vznikl za účelem rozvoje reklamní agentury Miroslav Duba, kterou jiţ několik let její majitel provozuje. Majitel firmě nevěnoval dostatek času ani úsilí, proto se firma nachází ve fázi stagnace, kdy nevzrůstá její obrat ani zisk. Toto chce majitel v budoucnu změnit. Cílem majitele firmy je zvýšení obratu, čehoţ chce dosáhnout dvěma cestami. První a zásadní cesta spočívá v tom, ţe se bude věnovat marketingové stránce firmy. Druhá cesta spočívá v investici, kterou uskuteční do nákupu nového zařízení pro tisk. Tato opatření zajistí firmě plánovaný nárůst trţeb v časovém horizontu šest let na 2,45 milionu korun.

8.2 MARKETINGOVÝ PLÁN Marketing je jednou ze základních oblastí, kterou je nutné se při vytváření podnikatelského plánu zabývat. Marketing v případě firmy Miroslav Duba bude opřen o marketingovou komunikaci a produktovou inovaci. Pro reklamní agenturu je důleţité určit si marketingové cíle. Hlavní marketingový cíl – majitel vyuţije svoji silnou stránku, jiţ vybudovanou základnu klientely a příleţitost rozšíření obratu stávající klientely k dosaţení zvýšení obratu firmy. Doplňující cíl č. 1 – majitel eliminuje slabou stránku firmy, kterou je nedostačující marketing a vyuţije příleţitosti rozšíření klientely a prostřednictvím marketingových aktivit bude apelovat na potenciální nové zákazníky. Zvýší povědomí o firmě a bude usilovat o postupné zvyšování prestiţe a image v očích zákazníků a široké veřejnosti, zasadí se o zvyšování podílu na trhu.

43

Doplňující cíl č. 2 – majitel pomocí silné stránky, kterou je inovativní myšlení a prostřednictvím uvedení nového výjimečného produktu na trh vyuţije příleţitost pro rozšíření klientely.

8.3 MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE Marketingová komunikace, jak jsem jiţ zmínila, bude jedním z hlavních nástrojů pro dosaţení cílů firmy. Bude naplánována do sledovaného časového rozmezí šesti let, kdy bude mít za úkol rozšířit klientelu o potřebný počet zákazníků, který zajistí poţadovaný nárůst obratu firmy. V prvním roce plánovaného časového horizontu majitel osloví všechny své zákazníky, poţádá je o osobní schůzku. Na těchto schůzkách projedná vzájemnou spolupráci se zákazníkem, poţádá o ohodnocení spokojenosti zákazníka a návrhy, které by vedly k většímu uspokojení potřeb zákazníka. Ve druhé fázi schůzky provede prezentaci všech svých produktů a v poslední fázi představí zákazníkovi nový nabízený produkt, díky kterému předpokládá největší nárůst dosavadních trţeb stávajících zákazníků. Tato aktivita v optimistické variantě přinese firmě u všech stálých zákazníků na úrovni segmentu A i B navýšení obratu o 40 %, coţ by přineslo nárůst trţeb o cca 255 tisíc korun. V pesimistické variantě by tato aktivita přinesla nárůst obratu u všech stálých zákazníků na úrovni segmentu A i B o 30 %, coţ přinese nárůst trţeb o 200 tisíc korun. Ve druhém roce se majitel zaměří na získání nových zákazníků, kdy znova osloví všechny své stávající zákazníky a poţádá je, zda by o spolupráci s jeho firmou příleţitostně promluvili se svými spolupracujícími firmami a předali jim reference a v případě zájmu kontakt. V druhém roce také majitel zajistí fungování webových stránek, kde bude nabízet všechny své produkty. Zařazen bude i internetový obchod na prodej a výrobu razítek. Na webových stránkách budou vţdy aktuální informace o firmě, sluţbách a kontakt s moţností objednání. Jako doplněk k upoutání pozornosti

44

budou na stránkách informace a fotky z akcí leteckých modelářů, coţ je velká záliba majitele, které se ve volném čase věnuje. Díky těmto aktivitám v optimistické variantě firma získá tři nové zákazníky na úrovni segmentu A a tři nové zákazníky na úrovni segmentu B, coţ by přineslo navýšení trţeb o 440 tisíc. V pesimistické variantě se podaří získat dva zákazníky segmentu A a tři zákazníky segmentu B, coţ přinese navýšení trţeb o cca 350 tisíc. Nárůst klientely, který způsobí zvýšení objemu výroby, plně naplní kapacitu technického vybavení firmy a nebude jiţ moţno touto zajistit další plánovaný nárůst výroby. Bude třeba uskutečnit nákup dalšího tiskového zařízení. Ve třetím roce budou pokračovat marketingové činnosti oslovením zákazníků prostřednictvím letáků, které budou doručeny do firem ve městě Jihlava, Třešť, Telč, Třebíč. Dále budou uskutečňovány osobní schůzky majitele s novými potenciálními zákazníky. Bude pokračovat i péče o stávající zákazníky, kdy jim majitel nabídne své rozšířené moţnosti nabyté novou investicí. Ve čtvrtém roce bude firma udrţovat své povědomí u veřejnosti příleţitostně v regionálním tisku Jihlavské listy, Jihlavský deník. V pátém a šestém roce bude nadále pokračovat v jiţ zavedených schůzkách se stávajícími, popřípadě novými zákazníky.

8.4 PRODUKTOVÁ INOVACE Druhým a také velmi zásadním nástrojem pro dosaţení určeného cíle bude pro firmu inovace produktu. Majitel vyuţil svého inovativního myšlení a zapojil fantazii a dokázal propojit podnikatelskou činnost se svojí zálibou. Několik let se věnuje létání s RC modely letadel a vrtulníků. Jeden z těchto RC modelů vrtulníku - hexakoptéru se 6 střídavými motory a s potřebným zařízením pro komerční činnost pořídí do firmy. Speciálně upravený model poháněný výkonnými střídavými elektromotory a řízený RC soupravou pracující na

45

kmitočtu 2,4 GHz má průměr rotoru 140 cm a váţí podle vybavení přibliţně 4 aţ 4,5 kg. Vrtulník je vybaven konzolou pro závěs foto nebo video vybavení, přijímačem a vysílačem pro bezdrátový přenos potřebných údajů a polohovacím zařízením pro přesné zaměření na snímaný objekt.

Obrázek 6: RC model vrtulníku - hexakoptéra28

Dálkově ovládaný model poskytuje letecké fotografii z menších výšek mnohem větší flexibilitu, bezpečnost a v neposlední řadě podstatně niţší finanční náročnost neţ snímkování pořízené z klasického letadla nebo vrtulníku. S modelem je moţné bez problémů létat v oblastech, kde by nebylo moţné létání a snímkování velkým letadlem nebo vrtulníkem. Prostřednictvím tohoto zařízení bude firma moci rozšířit své portfolio sluţeb o:

28

Vlastní zdroj.

46

 Snímkování firem a výrobních závodů pro webové a jiné prezentace.  Snímkování firemních a společenských akcí.  Snímkování rodinných domků a zahrad do rodinných alb.  Fotografování přírodních a turistických zajímavostí.  Panoramatické snímání velmi širokých záběrů.

Obrázek 7: Foto z RC modelu29

29

Vlastní zdroj.

47

Obrázek 8: Foto z RC modelu30

8.5 FINANČNÍ PLÁN MARKETINOVÝCH AKTIVIT 1 rok –

nákup Multicoptéry

40 tis. Kč

nákup snímacího zařízení

35 tis. Kč

náklady na schůzky se zákazníky (reklamní předměty)

2 rok –

pořízení webových stránek

15 tis. Kč

náklady na schůzky se zákazníky (reklamní předměty)

3 rok –

náklady na letáky a jejich distribuci náklady na schůzky se zákazníky (reklamní předměty)

30

5 tis. Kč

Vlastní zdroj.

48

5 tis. Kč

25 tis. Kč 5 tis. Kč

4 rok –

náklady na uvedení reklamy v regionálním tisku

10 tis. Kč

5 rok –

náklady na schůzky se zákazníky (reklamní předměty)

5 tis. Kč

6 rok –

náklady na schůzky se zákazníky (reklamní předměty)

5 tis. Kč

Celkem náklady marketingových aktivit ve sledovaném časovém horizontu budou ve výši 150 tisíc korun.

49

8.6 SOUHR ÚČINKŮ MARKETINGOVÝCH ČINNOSTÍ Tabulka 1: Souhrn marketingových činností a její výsledky31

ROK

OPTIMISTICKÁ VARIANTA

PESIMISTICKÁ VARIANTA

MARKETINGOVÉ ČINNOSTI

navýšení obratu zákazníků segmentu A a B o 40% nárůst tržeb o cca 255 tis.

navýšení obratu zákazníků segmentu A a B o 30% nárůst tržeb o cca 200 tis.

2.

3 noví zákazníci segmentu A 3 noví zákazníci segmentu B nárůst tržeb o 350 tis.

schůzky se stávajícími a 2 noví zákazníci segmentu A potenciálními zákazníky, 2 noví zákazníci segmentu B nabídka nového produktu, nárůst tržeb o 230 tis. webové stránky

3.

3 noví zákazníci segmentu A 8 noví zákazníci segmentu B nárůst tržeb o 430 tis.

schůzky se stávajícími a 2 noví zákazníci segmentu A potenciálními zákazníky, 6 noví zákazníci segmentu B nabídka nového produktu, nárůst tržeb o 300 tis. letáky

4.

3 noví zákazníci segmentu A 8 noví zákazníci segmentu B nárůst tržeb o 430 tis.

schůzky se stávajícími a 3 noví zákazníci segmentu A potenciálními zákazníky, 3 noví zákazníci segmentu B nabídka nového produktu, nárůst tržeb o 350 tis. inzerce v tisku

5.

3 noví zákazníci segmentu A 8 noví zákazníci segmentu B nárůst tržeb o 430 tis.

3 noví zákazníci segmentu A schůzky se stávajícími a 3 noví zákazníci segmentu B potenciálními zákazníky, nárůst tržeb o 350 tis. nabídka nového produktu

6.

3 noví zákazníci segmentu A 8 noví zákazníci segmentu B nárůst tržeb o 430 tis.

3 noví zákazníci segmentu A schůzky se stávajícími a 3 noví zákazníci segmentu B potenciálními zákazníky, nárůst tržeb o 350 tis. nabídka nového produktu

1.

31

Vlastní zdroj.

50

schůzky se stávající klientelou, nabídka nového produktu

9 INVESTIČNÍ PLÁN Tento plán je nástrojem, který podpoří realizaci firemní strategie a plnění firemních plánů. V druhém roce jiţ firma není schopna zabezpečit tisk v tak velkém objemu, který je třeba pro uspokojení všech zákazníků. Majitel musí provoz s větším objemem výroby zajistit nákupem nového tiskového stroje MuToh ValueJet 1624.

Obrázek 9: Mutoh ValueJet 162432

32

Zdroj na www.mutoh.eu

51

9.1 HODNOCENÍ INVESTICE Pro vyhodnocení investice jsem zvolila metodu MPV. Investice je ve výši 400 000 Kč. Pro výpočet MPV jsem pouţila následující Cash Flow:  v 1. roce 148 000 Kč  ve 2. roce 221 500 Kč  ve 3. roce 288 000 Kč  ve 4. roce 351 500 Kč Úroková míra je 8 %. NPV = 400 000 – (148 000/(1+0,08)1 + 221 500/(1+0,08)2 + 288 000/(1+0,08)3 + 351 500/(1+0,08)4 ) NPV = 413 920 Kč NPV je dostatečné vysoké, z čehoţ vyplývá kladné hodnocení této investice a potvrzení efektivnosti realizace tohoto investičního záměru.

9.2 FINANČNÍ ZAJIŠTĚNÍ INVESTICE Je nutné respektovat omezené finanční zdroje firmy, proto nejvýhodnější variantou financování této investice bude krátkodobý úvěr. Cena zařízení je 400 tis. korun. Tabulka 2: Rozpis úroků a splátek úvěru 33

úroky jistina celková splátka 33

-32 000,00 Kč 100000 132 000,00 Kč

-31 381,17 Kč 100000 131 381,17 Kč

Vlastní zdroj.

52

-21 900,45 Kč 100000 121 900,45 Kč

-11 471,67 Kč 100000 111 471,67 Kč

10 FINANČNÍ PLÁN V rámci finančního plánu jsem zpracovala projekt rozvahy, výsledovky a Cash Flow na plánované období šesti let.

10.1 ROZVAHA Tabulka 3: Projekt rozvahy34 v tis. Kč Rok Aktiva celkem Dlouhodobý majetek brutto Oprávky dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý majetek netto

0

1

2

3

4

5

6

300

346,5

456,5

800,5

814

894 1075,5

200

200

200

600

600

600

600

0

40

80

200

320

440

520

200

160

120

400

280

160

80

Zásoby

33

42

54

67

81

94

Pohledávky

36

46

58

73

88

102 799,5

Finanční majetek

100

117,5

248,5

288,5

394

565

Pasiva celkem

300

346,5

456,5

800,5

814

894 1075,5

Základní kapitál Výsledek hospodaření minulý Výsledek hospodaření běžný

300

300

300

300

300

300

300

10,5

115,5

143,5

245

413

684,5

10,5

105

28

101,5

168

271,5

36

41

57

69

81

91

300

200

100

0

Závazky Úvěr investiční

Firma na počátku svého plánovaného rozšíření vlastní dlouhodobý majetek v hodnotě 200 tisíc korun a finanční majetek 100 tisíc korun. Dlouhodobý majetek bude odepisovat po dobu pěti let v částce 40 tisíc korun ročně, kdy k těmto odpisům ve třetím roce budou připočteny odpisy nového tiskového zařízení, které bude také odepisováno po dobu následujících pěti let ve výši 80 tisíc korun ročně.

34

Vlastní zdroj.

53

Tabulka 4: Soupis majetku35

majetek

pořizovací cena

velkoplošná tiskárna

reprodukční cena

300 000,00 Kč

100 000 Kč

PC sestava, datové úložiště

70 000,00 Kč

40 000 Kč

řezací plotr

70 000,00 Kč

30 000 Kč

zařízení na výrobu razítek

35 000,00 Kč

20 000 Kč

grafický software

12 000,00 Kč

10 000 Kč

487 000,00 Kč

200 000 Kč

peníze na bankovním účtu

100 000,00 Kč

V rozvaze jsou znázorněny zásoby, se kterými musí majitel počítat, kdy tyto jsou odhadnuty, dle skutečností z minulých let. Nutné je také zahrnutí částky vyhrazené pohledávkám, majitel má u převáţné většiny svých dosavadních zákazníků nastavenou dobu splatnosti 14 dní, tuto splatnost bude i nadále preferovat u svých nových zákazníků. V pasivech rozvahy je znázorněno financování majetku, první dva roky pokrývá firma majetek základním kapitálem, ve třetím roce je zahrnut úvěr, kterým je financována investice do tiskového zařízení. Jsou znázorněny také závazky, vţdy na konci období v částce, která je odvozena ze 14 denní splatnosti, kterou vyţadují dodavatelé firmy.

35

Vlastní zdroj.

54

10.2 VÝKAZ ZISKU A ZTRÁT Tabulka 5: Projekt výsledovky36 v tis. Kč Rok

0

1

2

3

4

5

6

670

870

1100

1400

1750

2100

2450

Náklady celkem Materiál, energie, osobní náklady

859,5

995

1372

1648,5

1932

2178,5

669,9

847

1078

1347,5

1617

1886,5

Služby

69,6

88

112

140

168

196

Náklady akcí

80

20

30

10

5

5

Odpisy

40

40

120

120

120

80

Úroky z úvěru

0

0

32

31

22

11

Tržby za výrobky

Zisk Daň z příjmu fyzických osob 15 %

10,5

105

28

101,5

168

271,5

1,575

15,75

4,2

15,225

25,2

40,725

Zisk po zdanění

8,925

89,25

23,8

86,275

142,8 230,775

Ve výsledovce firmy jsou znázorněny trţby, kdy jejich odhad vychází z pesimistické varianty navýšení obratu firmy. V prvním roce jsou trţby 870 tisíc korun, coţ je navýšení oproti stavu před rozšířením firmy o 200 tisíc korun. I v dalších letech je plánovaný stálý nárůst trţeb, coţ vzešlo z provedené analýzy stávajících zákazníků a navrţení podrobné marketingové komunikace spojené s produktovou inovací viz tabulka číslo 1. Náklady firmy jsou dle předchozího jiţ několikaletého provozu firmy rozděleny do jednotlivých částí. V první části jsou zahrnuty náklady na materiál, energie a osobní náklady ve výši 77 % trţeb. Druhou část tvoří sluţby v hodnotě 8 % trţeb, kam můţeme zařadit například náklady na tiskoviny, poštovné aj. Další částí jsou náklady akcí, které zahrnují náklady na marketingové akce, tyto jsou podrobně popsány v kapitole 8.5. Další částí nákladů jsou odpisy. Poslední částí jsou úroky z úvěru, které jsou vypočítány v kapitole 9.1. 36

Vlastní zdroj.

55

Závěrečná fáze výsledovky znázorňuje, jakým způsobem se bude vyvíjet zisk firmy v plánovaném časovém horizontu šesti let.

10.3 CASH FLOW Tabulka 6: Projekt Cash Flow37 v tis. Kč Rok

0

1

2

3

4

5

6

Počáteční CF z provozu

100 115,925 231,175 266,975 357,25

Zisk

10,5

105

28

101,5

168

271,5

Odpisy

40

40

120

120

120

80

Závazky +

36

5

16

12

12

10

Zásoby -

33

9

12

13

14

13

Pohledávky Daň z příjmu fyzických osob 15 % -

36

10

12

15

15

14

1,575

15,75

4,2

15,225

25,2

40,725

Konečné CF z provozu

115,925 231,175 366,975

Splátka jistiny úvěru Konečné CF

0

0

-100

100 115,925 231,175 266,975

503,05

457,25 603,05 796,825 -100

-100

-100

357,25 503,05 696,825

11 HODNOCENÍ RIZIK Riziku, jako určitému hrozícímu nebezpečí při realizaci nějaké aktivity, je třeba umět čelit a snaţit se těmto předcházet. Proces sniţování rizika spočívá v jejich hodnocení a analýze. Analýza obsahuje definování hrozeb, pravděpodobnost jejich uskutečnění a rozsah dopadu.

37

Vlastní zdroj.

56

11.1 RIZIKO NIŢŠÍCH TRŢEB Mohlo by dojít k situaci, kdy majitel nebude schopen zajistit plánovaný počet zákazníků, kteří by mu zajistili potřebný obrat. V práci jsou vypracovány dvě varianty úspěšnosti marketingových aktivit, které mají za cíl získat potřebnou klientelu. Pokud se situace bude vyvíjet nepříliš dobře a bude ohroţena i druhá pesimističtější varianta, je třeba pracovat na nápravných opatřeních. Pokud majitel nebude schopen zajistit potřebné trţby pro svůj podnikatelský záměr, dle navrţeného plánu, bude nutné marketingový plán přepracovat. Vyhodnocením úspěšnosti dosavadních aktivit bude třeba upravit další činnosti, aby marketingová komunikace a produktová inovace byla úspěšnější a pro celý projekt přínosnější.

11.2 RIZIKO NESPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKA Je nutné neustále monitorovat a analyzovat spokojenost všech zákazníků, coţ je také důleţitou součástí marketingové komunikace podnikatelského plánu. Majitel se svým zákazníkům musí důkladně věnovat a pracovat spolu s nimi, na základě jejich podnětů na dokonalém uspokojení jejich potřeb. Silnou stránkou firmy je právě osobní přístup ke všem zákazníkům, coţ by mělo toto riziko v maximální moţné míře eliminovat, majitel musí pozorný a musí vţdy správně vyhodnotit spolupráci s konkrétním zákazníkem.

11.3 RIZIKO ZVÝŠENÍ CEN JEDNOTLIVÝCH VSTUPŮ Velmi pravděpodobným rizikem je zvýšení jednotlivých vstupů, kdy budou navýšeny celkové náklady firmy. V plánovaném projektu jsem jiţ počítala s 2 % navýšením nákladů, kdy původní náklady v předchozích letech byly ve výši 75 %.

57

ZÁVĚR Cílem mé diplomové práce bylo sestavit podnikatelský záměr, který bude slouţit majiteli reklamní agentury k dosaţení jeho představ a snů v oblasti rozvoje jeho firmy. Tuto firmu jsem si vybrala, protoţe majitelem je můj manţel a na provozování této firmy se také jiţ několik let podílím. Manţelovým velkým koníčkem je létání s RC modely a vţdy bylo jeho snem propojit toto hobby s podnikatelskou činností, coţ se díky tomuto podnikatelskému záměru ukázalo jako reálné. V práci jsem provedla nejdříve analýzu firmy, která funguje od roku 1996, prostřednictvím zkoumání interního a externího prostředí reklamní agentury. Na základě strategických analýz jsem pomocí SWOT analýzy určila slabé a silné stránky, její příleţitosti a hrozby. V návaznosti na tuto analýzu jsem navrhla pouţití konkrétních strategií, které zajistí firmě dosaţení určeného cíle. Tato strategie obnáší vyuţití osobního přístupu k zákazníkům, coţ bylo pro majitele prioritou, stejně jako zapojení inovativního myšlení do podnikání, k získání nových zákazníků a rozšíření objemu objednaných sluţeb od stávajících zákazníků. Celkově strategie firmy je opřena o marketingovou stránku, která byla majitelem v dřívějších letech zanedbávána. Zpracovala jsem podrobný marketingový plán, který je sloţen z marketingové komunikace a produktové inovace. Právě produktovou inovaci bych označila jako největší potenciál firmy, kdy v této oblasti propojení vyuţití RC modelů v reklamě můţe firma dále rozvíjet. V budoucnu by majitel mohl své portfolio sluţeb rozšířit například o předváděcí lety RC modelů letadel a vrtulníků při příleţitostech různých propagačních nebo firemních akcí. Finanční a investiční plán dokazuje, ţe podnikatelský záměr je reálný, a ţe podnikatelský záměr má dostatečnou výnosnost, která firmě zajistí uspokojivou pozici na trhu v tomto oboru.

58

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Souhrn marketingových činností a její výsledky Tabulka 2: Rozpis úroků a splátek úvěru Tabulka 3: Projekt rozvahy Tabulka 4: Soupis majetku Tabulka 5: Projekt výsledovky Tabulka 6: Projekt Cash Flow

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Hodnotový řetězec Obrázek 2: Porterův model pěti sil Obrázek 3: Schéma SWOT analýzy Obrázek 4: Souhrn PEST analýzy Obrázek 5: SWOT analýza Obrázek 6: RC model vrtulníku – hexakoptéra Obrázek 7: Foto z RC modelu Obrázek 8: Foto z RC modelu Obrázek 9: Mutoh ValueJet 1624

59

SEZNAM LITERATURY TIŠTĚNÁ LITERATURA KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: Teorie pro praxi. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8 VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-2409MARTINOVIČOVÁ D.: Základy ekonomiky podniku. Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN 80-86851-50-8 SRPOVÁ J. A KOL.: Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-4103-1 FOTR J., VACÍK E., SOUČEK I., ŠPAČEK M., HÁJEK S.: Tvorba strategie a strategické plánování. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012. ISBN 978-80-247-3985-4 PORTER, M. E.: Konkurenční výhoda. Praha 1: Victoria Publishing, a.s., 1993. ISBN 80-85605-12-0 KOVÁŘ F., KRCHOVÁ H.: Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. ISBN 978-80-86730-29-5 MACHKOVÁ, H A KOL.: Mezinárodní marketing. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1678-X KOVÁŘ F., KRCHOVÁ H.: Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2007. ISBN 978-80-86730-29-5 FRANKOVÁ E.: Kreativita a inovace v organizaci. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-3317-3

60

ZUZÁKA R.:Strategické řízení podniku. Praha: Grada Publishing a.s. 2011. ISBN 97880-247-4008-9 Koráb V., Peterka J., Reţňáková M.: Podnikatelský plán. 1.vyd. Brno: Computer Press, a.s. 2008. ISBN 978-80-251-1605-0

INTERNETOVÉ ZDROJE CZECHINVEST: Jak napsat podnikatelský plán. [online]. [cit. 16. 3. 2013]. dostupné z http://www.czechinvest.org/ Obrázek - http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html

Obrázek dostupný www.mutoh.eu

ZÁKONY Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník

61

PŘÍLOHY ANALÝZA ABC ODBĚRATELŮ ODBĚRATEL

TRŽBA KČ 26 27 28 12 1 2 30 32 25 7 29 24 5 4 33 31 8 9 19 20 10 3 18 16 14 22 15 23 13 17 6 21 11

0 150684 134295 111606 47760 33658 26952 26518 15600 15122 14398 13188 13156 13051 9000 8411 8400 7932 7344 3305 2976 2758 2105 1680 1272 960 864 816 816 540 480 348 288 51

70% 473433,8 20% 135266,8 10% 67633,4 676334 676334 478003

5

137985

8

60346

20

62

ANALÝZA ABC DODAVATELŮ DODAVATEL

OBRAT KČ 20 1 17 12 26 30 7 24 10 2 18 15 19 16 13 14 11 4 6 31 5 28 3 27 21 23 29 22 25 9 8

0 39459 33224 30297 29697 25277 19818 17343 13320 208435 12694 11799 7962 6043 5856 5430 4922 4297 59003 3961 3590 3131 2556 2398 2160 1889 1748 1524 1317 971 720 427 415 80 26887

63

70% 20% 10%

206027,5 58865 29432,5 294325

8

8

15