INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD .......................................................................................... 5 1
PROFIELSCHETS .............................................................................. 7
1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3.
2
Uitgangspunten ................................................................................................. 7 Algemene identificatiegegevens ........................................................................ 7 Structuur concern .............................................................................................. 8 Kerngegevens.................................................................................................. 10 Kernactiviteiten ................................................................................................ 10 Patiënten, capaciteit, personeel en opbrengsten............................................. 10 Werkgebieden.................................................................................................. 11 Belanghebbenden ........................................................................................... 12 (Regionale) samenwerkingspartners in de keten ............................................. 12 Zorgverzekeraars............................................................................................. 13 Outsourcing & insourcing................................................................................. 14
BESTUUR, TOEZICHT EN BEDRIJFSVOERING............................ 17
2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.3
Bestuur en toezicht .......................................................................................... 17 Zorgbrede Governance Code.......................................................................... 17 Raad van bestuur............................................................................................. 17 Raad van toezicht ............................................................................................ 20 Bestuur medische staf ..................................................................................... 24 Ondernemingsraad.......................................................................................... 27 Verpleegkundige en verzorgende Advies Raad (VAR) .................................... 28 Cliëntenraad .................................................................................................... 30 Bedrijfsvoering ................................................................................................. 31 Interne bedrijfsvoering ..................................................................................... 31 Vrijwilligers ....................................................................................................... 33 Inkoop.............................................................................................................. 34 Materialenadviescommissie ............................................................................. 35 Kunstcommissie............................................................................................... 35 Commercie & marketing .................................................................................. 35 Communicatie .................................................................................................. 36 Personalia ........................................................................................................ 38
1
3
BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES .................................. 41
3.1 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5 3.5.1 3.5.2
4
Toekomstvisie & meerjarenbeleid .................................................................... 41 Zorgvisie & algemeen beleid ........................................................................... 43 Productie & resultaten...................................................................................... 45 Algemeen kwaliteitsbeleid................................................................................ 46 NIAZ................................................................................................................. 46 ICT47 Publicaties & evenementen.............................................................................. 50 Publicaties ....................................................................................................... 50 Evenementen en nieuws .................................................................................. 51
KWALITEITSLBELEID PATIENTEN................................................ 55
4.1 Kwaliteit van de zorg........................................................................................ 55 4.1.1 Kwaliteitsbewaking........................................................................................... 56 4.1.2 Patiëntgerichte innovaties ................................................................................ 58 4.1.3 Medische innovaties ........................................................................................ 59 4.1.4 Waardering patiënten....................................................................................... 60 4.2 Commissies ..................................................................................................... 61 4.2.1 Medisch Ethische Commissie .......................................................................... 61 4.2.2 Meldingscommissie Incidenten Patiëntenzorg (MIP)........................................ 64 4.2.3 Infectiecommissie ............................................................................................ 65 4.2.4 Stafcommissie Kwaliteit.................................................................................... 68 4.2.5. Machtigingscommissie ..................................................................................... 69 4.3 Klachten........................................................................................................... 70 4.3.1 Klachtenbemiddeling door de klachtenfunctionaris ......................................... 70 4.3.2 Klachtencommissie .......................................................................................... 74 4.4 Toegankelijkheid .............................................................................................. 76 4.4.1 Toegankelijkheidsbeleid .................................................................................. 76 4.4.2 Bereikbaarheid................................................................................................. 77 4.4.3 Patiëntenvoorlichting........................................................................................ 78 4.5 Veiligheid ......................................................................................................... 78
5
KWALITEIT MEDEWERKERS ......................................................... 81
5.1 Personeelsbeleid ............................................................................................. 81 5.1.1 Beloning........................................................................................................... 82 5.1.2. Feiten & cijfers .................................................................................................. 82 5.1.3 Personeelsvereniging....................................................................................... 83 5.2 Kwaliteit van het werk....................................................................................... 83 5.2.1 Loopbaan- & expertise ontwikkeling ................................................................ 83 5.2.2 Verpleegkundigen............................................................................................ 85
2
5.2.3 Beoordelingssystematiek functioneren............................................................. 86 5.2.4 Gezond en veilig werken.................................................................................. 87 5.2.5. Evaluatie ........................................................................................................... 88
6 6.1 6.2
7 7.1 7.2
SAMENLEVING ................................................................................ 91 Maatschappelijke verantwoord ondernemen ................................................... 91 Milieu ............................................................................................................... 92
FINANCIEEL BELEID ....................................................................... 95 Jaarrekening .................................................................................................... 95 Doelstellingen en inspanningen ....................................................................... 95
Bijlage 1 Geconsolideerde jaarrekening 2007
3
4
VOORWOORD 2007 was een roerig jaar. Alle medewerkers hebben er de schouders onder gezet zodat er teruggekeken kan worden op een succesvol jaar met veel nieuwe mijlpalen. Vast staat dat er meer patiënten gezien zijn dan in de voorafgaande jaren. Tegen min of meer dezelfde kosten. Een resultaat om trots op te zijn. Zeker gezien de dynamische ontwikkelingen in de zorgsector. Dit jaar zijn belangrijke stappen gezet op het gebied van gastvrijheid en service aan patiënten en bezoekers van het Waterlandziekenhuis. Hierdoor is de binding tussen patiënt en ziekenhuis verder versterkt. Er zijn verschillende nieuwe patiëntgerichte, ‘one-stopshopping’ poliklinieken geopend, aanvullende samenwerkingsverbanden gestart, innovatieve diensten en productlijnen ontwikkeld en organisatorische veranderingen doorgevoerd waardoor patiënten en bezoekers nog prettiger, efficiënter of beter geholpen kunnen worden. Het Waterlandziekenhuis wordt hierin bevestigd door een positieve waardering van patiënten in het patiënttevredenheidsonderzoek. Tijdens het jaar 2007 is op financieel gebied veel aandacht geweest voor het terugbrengen van kosten vanwege een aanzienlijke overheidskorting. Dit is tot stand gekomen door middel van onder meer het uitbesteden van facilitaire diensten en het doorvoeren van logistieke verbeteringen waardoor de verpleegduur verkort is van 5,5 naar gemiddeld 5,1 dagen. De gewenste rendementsverhoging is niet volledig behaald, maar uiteindelijk is afgesloten met een positief resultaat van 700.000 euro. Volgens het NIAZ is in het ziekenhuis een “aantoonbare verbetercultuur” aanwezig. Daarnaast is veel energie gestoken in het borgen van processen zodat het Waterlandziekenhuis ook voor de toekomst in staat is de kwaliteit van de zorg te blijven waarborgen. Tot slot een opmerking van praktische aard. In dit jaarverslag wordt op hoofdlijnen verslag gedaan over onderwerpen die onder verantwoordelijkheid vallen van de raad van bestuur, directie en het hoger management. Hiermee wordt wellicht te kort gedaan aan de enorme inzet en betrokkenheid van de afdelingen en alle medewerkers van het Waterlandziekenhuis. Zij verdienen ook zeker de credits voor de resultaten over 2007.
Raad van bestuur Waterlandziekenhuis
5
6
1
PROFIELSCHETS
1.1 Uitgangspunten De totstandkoming van het jaarverslag 2007 valt onder de coördinatie van afdeling communicatie. De senior communicatie medewerker stelt een inhoudsopgave vast op basis van de (wettelijke) vereisten en verwachtingen en gewenste eigen onderwerpen. Diverse betrokkenen leveren hun input aan, die vervolgens tot een geheel wordt geschreven. Na akkoord van betrokkenen, directie en raad van bestuur, ontvangt de raad van toezicht het maatschappelijk jaarverslag voor definitief akkoord. Parallel aan dit traject wordt de jaarrekening ontwikkeld door afdeling financiën. Tussentijds vindt inhoudelijk overleg plaats. Geïntegreerde aanpak Het maatschappelijk jaarverslag van het Waterlandziekenhuis omvat alle relevante aspecten behorende tot de standaard jaarverslaglegging. In dit jaarverslag is daarom ruim aandacht besteed aan economische en sociale aspecten (P&O) en het milieu (samenvatting milieujaarverslag). Concern De rapportage in dit jaarverslag vindt plaats op concernniveau. In de geconsolideerde jaarrekening zijn de volgende onderdelen opgenomen: - Waterlandziekenhuis: 100% - Verloskundig Centrum Waterland: 100% - Terredeau (RTV, chipcard telefonie): 100% - Medische Sterilisatie Unit: 100% (per 1 november 2007) - Sint Liduina Stichting
1.2 Algemene identificatiegegevens Waterlandziekenhuis Waterlandlaan 250 1441 RN Purmerend Kamer van Koophandel: 41235121 Email:
[email protected] www.waterlandziekenhuis.nl
7
1.3 Structuur concern Juridische structuur Het Waterlandziekenhuis is een stichting. Sinds het begin van 2007 vindt overleg plaats met de raad van toezicht over het aannemen van een nieuwe juridische structuur. Hierover vindt in 2008 overleg plaats met onder meer de ondernemingsraad en het medisch staf bestuur. Naar verwachting vindt in 2008 een transitie plaats naar een nieuwe juridische structuur, namelijk een BV met toezicht door een raad van commissarissen en een aandeelhoudersvergadering. Er is voor een nieuwe structuur gekozen het gewenste ondernemerschap (vereiste van marktwerking) te integreren. Met de nieuwe BV is het ziekenhuis in staat om een bedrijfsstructuur te borgen waarin een combinatie mogelijk is van de nodige flexibiliteit om samenwerkingsverbanden aan te gaan en de maatschappelijke verantwoordelijkheid om als zorginstelling te functioneren. Organigram
Raad van toezicht Raad van bestuur
Medisch stafbestuur
Clientenraad, OR, VAR
Directeur
Directeur
Directeur
bedrijfsvoering
P&O
Commercie & financiën
Afdelingshoofden zorg & zorgondersteuning
8
Afdelingshoofden facilitair, ICMT, techniek
Opleiding, werving & selectie, ARBO, medische bibliotheek
Hoofd inkoop
Financieel manager, financiële administratie incl. salaris- en personeelsadministratie
Stafafdeling en kwaliteit, klachten & meldingen, commercie
Besturingsmodel & medezeggenschapsstructuur De besturingsfilosofie gaat uit van de volgende leidraden: - Het primaire proces en zorgprocessen zijn leidend. Er wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen kern en niet-kern activiteiten. Hiervoor heeft het Waterlandziekenhuis een schillenmodel ontwikkeld, waarin onderscheid gemaakt wordt tussen kerntaken en niet-kerntaken. - Medische specialisten participeren in besluitvorming voor alle lagen van de organisatie. Het kernteam vorm hierbij de basis. Een kernteam bestaat uit een medisch hoofd (vertegenwoordigt de vakgroep/maatschap) en een afdelingshoofd. Afdelingshoofden zijn integraal verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van hun eenheid (integraal management). Kernteams worden ondersteund door marketeers (vormgeven van markten productontwikkeling) en businessanalisten (richten zich op verbetering van de interne doelmatigheid en de externe financiering). - De raad van bestuur heeft regulier overleg met de ondernemingsraad. Tijdens dit overleg komen alle belangrijke strategische en beleidsmatige onderwerp aan bod. De ondernemingsraad komt conform de geldende regels tot stand, zodat alle medewerkers de mogelijkheid krijgen om hierin te participeren. - Sinds enkele jaren heeft het Waterlandziekenhuis een Cliëntenraad. De Cliëntenraad heeft regulier overleg met de raad van bestuur, zodat de belangen van patiënten vertegenwoordigd worden in de beleidsvoering van het ziekenhuis. - Tweejaarlijks vinden beleidsdagen plaats; tijdens deze dagen wisselen raad van bestuur, directie, leden van de kernteams (medisch hoofden en afdelingshoofden) en de Cliëntenraad van gedachten over de strategische koers van het ziekenhuis. - Het Waterlandziekenhuis wil snel en slagvaardig organiseren door zo min mogelijk management (lagen). De ‘lijn’ neemt beslissingen en is resultaatverantwoordelijk voor de eenheid die zij aansturen. Te behalen resultaten worden vastgelegd in prestatiecontracten/managementcontracten. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie neergelegd. - Ondersteunende afdelingen werken in een klant-leverancier relatie met het primaire proces. Service levels worden vastgelegd in Service Level Agreements die worden afgesloten tussen (interne) leverancier en primair proces. - Voor een aantal wettelijke kaders (o.a. BIG, WGBO, WBP en WMO) zijn binnen het Waterlandziekenhuis afdelingshoofden als eigenaren benoemd. Deze afdelingshoofden kunnen hierbij gebruik maken van commissies die als doel hebben ervoor te zorgen dat de wettelijke kaders correct worden toegepast binnen het Waterlandziekenhuis. Minimaal 1 keer per jaar worden via het jaarverslag van de commissie de geboekte resultaten weergegeven. Commissies maken een jaarplan conform de planning en controlcyclus van het Waterlandziekenhuis.
9
1.4
Kerngegevens
Het Waterlandziekenhuis is een algemeen ziekenhuis en kent sinds november 2007 Zelfstandig Behandelcentrum (ZBC) dat in de loop van 2008 nader ingevuld wordt. Het Waterlandziekenhuis heeft 2 locaties: Purmerend en Volendam (1 instelling). Het Waterlandziekenhuis is een geïntegreerde GGZ-instelling (inclusief forensische zorg) en is erkend in het kader van WTZi.
1.4.1
Kernactiviteiten
Het Waterlandziekenhuis levert zorg die in de zorgverzekering verankerd is, aangevuld met eerstelijns verloskunde (inclusief thuisbevallingen). De activiteiten van het ziekenhuis richten zich in zeer beperkte mate buiten de basisverzekering: er is een kleine ontharingskliniek aanwezig en er wordt een beperkt aantal cosmetische ingrepen aangeboden.
1.4.2
Patiënten, capaciteit, personeel en opbrengsten
De belangrijkste kerngegevens op een rijtje: Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen voor klinische en dag/deeltijdbehandeling per einde 2007 - Waarvan plaatsen voor psychiatrische deeltijdbehandling - Waarvan PAAZ- en PUK-bedden Productie Aantal in 2007 jaar geopende DBC’s (ZIS) - Waarvan DBC-GGZ in PAAZ en PUK - Waarvan medisch specialistische zorg in A-segment - Waarvan medisch specialistische zorg in B-segment Aantal in 2007 gesloten DBC’s (ZIS) - Waarvan DBC-GGZ in PAAZ en PUK - Waarvan medisch specialistische zorg in A-segment - Waarvan medisch specialistische zorg in B-segment Aantal aan verzekeraar in rekening gebrachte overige en ondersteunende producten – O(V)P’s, waaronder verrichtingen op verzoek van de eerste lijn Aantal aan verzekeraar in rekening gebrachte overige trajecten en verrichtingen Aantal in 2007 uitgevoerde operatieve verrichtingen in curatieve zorg
10
351 bedden 8 plaatsen 24 bedden
113.278 DBC’s 0 DBC’s 107.992 DBC’s 5.286 DBC’s 110.500 DBC’s 0 DBC’s 105.214 DBC’s 5.286 DBC’s 182.798 O(V)P’s
65.070 trajecten en verrichtingen 18.262 operatieve verrichtingen
Aantal klinische opnamen (excl. interne opnamen) in 2007 - Waarvan opnamen in PAAZ en PUK Aantal ontslagen patiënten in 2007 Aantal eerste polikliniekbezoeken in 2007 - Waarvan eerste poliklinische contacten in PAAZ en PUK Aantal overige poliklinische bezoeken in 2007 - Waarvan overige poliklinische bezoeken in PAAZ en PUK Aantal dagverplegingsdagen (normaal of zwaar) en/of deeltijdbehandelingen in 2007 - Waarvan psychiatrische deeltijdbehandelingen in PAAZ of PUK Aantal klinische verpleegdagen in 2007 - Waarvan klinische verpleegdagen in 2007 - Waarvan verkeerde-bed-dagen
13.185 opnamen 314 opnamen 13.230 ontslagen 75.010 bezoeken 0 bezoeken 103.047 bezoeken 5.914 bezoeken 19.522 dagen/behandelingen 5.200 dagen/behandelingen 72.282 dagen 6.321 dagen 752 dagen
Personeel Aantal personeelsleden in loondienst, excl. medisch specialisten in 2007 Aantal medisch specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) per einde 2007
1131 personen (784,89 fte) 81 personen (69 fte)
Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten in 2007 - Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten - Waarvan overige bedrijfsopbrengsten
81.441.713 euro 70.080.339 euro 11.361.374 euro
NB: de volledige omschrijvingen behorende bij de genoemde cijfers zijn terug te vinden in DigiMV.
1.4.3
Werkgebieden
Het Waterlandziekenhuis heeft de beschikking over de volgende specialismen: Anesthesiologie (inclusief pijnbestrijding), algemene heelkunde (inclusief vaatchirurgie), cardiologie, dermatologie, geriatrie, gynaecologie en verloskunde, interne geneeskunde, kaakchirurgie (inclusief mondziekten), keel-, neus en oorheelkunde, kindergeneeskunde, klinische chemie, klinische pathologie, medische microbiologie, neurologie, neurochirurgie, nucleaire geneeskunde, oogheelkunde, orthopedie, pulmonologie, psychiatrie, radiodiagnostiek, reumatologie, revalidatie, urologie. De volgende AWBZ-functies worden geleverd: Verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding en behandeling.
11
De doelgroepen AWBZ-zorg zijn: Patiënten met een psychogeriatrische aandoening of beperking, psychiatrische aandoening en psychosociale problemen.
1.5 Belanghebbenden Om een volledig spectrum aan zorg aan te bieden, heeft het Waterlandziekenhuis onder meer verregaande samenwerking met een geriater (Slotervaartziekenhuis), een kindercardioloog (VU) en nefrologie (Westfries Gasthuis). Ook op het terrein van klinische pathologie (Zaans Medisch Centrum), medische microbiologie (Zaans Medisch Centrum) en nucleaire geneeskunde (Medisch Centrum Alkmaar) wordt intensief samengewerkt. Het Waterlandziekenhuis is op verschillende terreinen formele samenwerkingsverbanden aangegaan: - Regionale Inkoop Noord-Holland (RIN): samenwerkingsverband tussen zes ziekenhuizen In Noord-Holland. - Clinium: het management en de inkoop van de CSA is uitbesteed aan Clinium. - ISS Hospital Service: een groot deel van de facilitaire diensten is uitbesteed (deel loopt nog). - Care4ICT: samen met het Ziekenhuis Amstelland en het Rode Kruisziekenhuis heeft het Waterlandziekenhuis een Shared Services Centre in het leven geroepen voor de ontwikkeling en het beheer van onder meer SAP. - VSAPGZ (Vereniging van SAP Gebruikende Ziekenhuizen): 8 Nederlandse ziekenhuizen ontwikkelen op strategisch niveau nieuwe software. - Mia Media: samenwerking op het gebied van narrowcasting (informatieschermen op de wachtruimten van poliklinieken). Het Waterlandziekenhuis is een pilot-ziekenhuis op dit gebied. Met overheid, toezichthouders en kapitaalverschaffers wordt regulier contact onderhouden (tenminste een keer per jaar), tenzij er zich bijzondere trajecten aandienen zoals vernieuwing van de leenportefeuille en een nieuwe bedrijfsstructuur. Daarnaast wordt op reguliere basis contact onderhouden met regionale overheden (gemeenten in verzorgingsgebied Waterland) en GHOR-partners in het verzorgingsgebied van het ziekenhuis. Met de invoering van de marktwerking wordt ook actief contact onderhouden met bedrijvennetwerken met als doelstellingen om tot wederzijds interessante samenwerking te komen (sponsorcontracten, etc).
1.5.1
(Regionale) samenwerkingspartners in de keten
Het Waterlandziekenhuis heeft met de volgende ketenpartners een samenwerkingsovereenkomst, waarmee periodiek overleg en evaluatie plaatsvindt:
12
-
-
-
-
Zorgcirkel Waterland: door een intensieve samenwerking is een naadloze aansluiting gerealiseerd tussen het ziekenhuis en Zorgcirkel over de opvang van met name oudere patiënten die ontslagen worden uit het ziekenhuis, maar nog niet in staat zijn om weer zelfstandig thuis te wonen (nazorg). Spoedpost Waterland: samenwerking tussen de Eerste Hulp en de Huisartsenpost met een loket voor spoedzorg in de regio. 24-uurs apotheek Waterland: samenwerking tussen het ziekenhuis en 6 openbare apothekers uit Purmerend en omgeving (realisatie: 1 oktober 2007). Deze service waardoor patiënten en bezoekers direct na hun ziekenhuisbezoek hun geneesmiddelen naar huis mee kunnen nemen, wordt vanaf de start in september 2007 enorm gewaardeerd. De 24-uurs apotheek is tevens dienstapotheek geworden. Samenwerkingsverband met verloskundigen uit Edam/Volendam aangaande bevallingen in het Geboortehotel (VCW). Samenwerking met Evean Zorg op diverse terreinen, waaronder Joint-Care, Rook-stop Poli, het stationeren van tranferverpleegkundigen om de overgang van ziekenhuis naar thuis goed te laten verlopen, het landelijk dementieprogramma en palliatieve zorg. Esperanz: oncologie samenwerking (in ontwikkeling) tussen het Waterlandziekenhuis, Zaans Medisch Centrum en Westfries Gasthuis. NUGES (Nucleaire Geneeskunde Noord-Holland): samenwerking tussen vijf ziekenhuizen op het terrein van nucleaire geneeskunde (PET-CT scan).
1.5.2
Zorgverzekeraars
Ten opzichte van 2006 werd met het financiële kader voorzichtiger ingestoken. In 2006 kwam het Waterlandziekenhuis weliswaar hoger uit dan in 2005, maar lager dan verwacht op basis van voorgaande jaren. Uiteindelijk werd de afspraak 2007 in twee tranches gemaakt: een basis voor de patiëntenzorg en een extra kader indien dit volledig gerealiseerd zou worden. Zo kon een eventueel terugkeren van de wachtlijsten voorkomen worden. Daarnaast werd uitbreiding gerealiseerd bij kindergeneeskunde en neurochirurgie. Overige activiteiten die samen met de zorgverzekeraars werden gestart, zijn: de intensive care groeide naar level 2, een programma voor obesitas kinderen, realisatie van een ZBC vergunning voor ondermeer rugchirurgie, apotheek servicepunt met de openbare apothekers en een 24-uurs Apotheek in het ziekenhuis. Door de 24-uurs Apotheek is het ziekenhuis in staat om steeds meer medicijnen generiek voor te schrijven. Hierdoor worden onnodige kosten op basis van merknamen voorkomen en kunnen de openbare apotheken patiënten direct van dienst zijn na ontslag uit het ziekenhuis. Het komend jaar zal het zelfstandig behandelcentrum verder worden ingevuld. Ook wordt de maatschap orthopedie uitgebreid om wachtlijsten in dit vakgebied afdoende te kunnen beantwoorden. Door de sterke bevolkingsgroei in de afgelopen jaren en de vergrijzing in de regio Waterland, bleek de bestaande capaciteit van de maatschap niet meer voldoende.
13
1.5.3
Outsourcing & insourcing
Patiënten vormen het start- en eindpunt van de manier van denken, doen en in de organisatieopzet van het Waterlandziekenhuis. Aan de hand van een zogenaamd ‘schillenmodel’ wordt onderscheid gemaakt tussen kernactiviteiten en afgeleide activiteiten van het ziekenhuis. De focus ligt vooral op de kerntaken en in 2006 is een start gemaakt met het kritisch beoordelen of bepaalde afgeleide activiteiten niet beter uitbesteed kunnen worden aan partijen die hierin gespecialiseerd zijn. In 2007 zijn de effecten van dit beleid zichtbaar doordat de personele bezetting afnam van 851 fte naar 815 fte bij een stijgend aantal behandelde patiënten. Uitbesteding vindt op verschillende manieren plaats: samen met een commerciële partij (bijvoorbeeld in 2006: Clinium voor de centrale sterilisatie afdeling en ISS voor facilitaire services en schoonmaak), samen met andere ziekenhuizen (bijvoorbeeld shared service centre ICT – Care4ICT – met Ziekenhuis Amstelland en het Rode Kruis Ziekenhuis te Beverwijki) of een combinatie van private en publieke partijen (zogenaamde PPS constructie). Doel van outsourcing is om de gastvrijheid richting patiënten via de beschikbare faciliteiten te verbeteren en de kosten van afgeleide activiteiten te verlagen. Het ziekenhuis wordt in deze gedachtegang bevestigd door onder meer een gastvrijheidsaccreditatie die begin 2008 is uitgevoerd; er blijkt een onmiskenbare professionaliseringsslag te zijn opgetreden door uitbesteding van een aantal facilitaire diensten. In 2007 zijn per 1 april de maaltijden uitbesteed. Hiervoor is het totaal-concept ‘Meals on wheels’ geïmplementeerd. Daarnaast is in hetzelfde jaar op vier afdelingen geëxperimenteerd met focuszorgondersteuners, die werkzaamheden overnemen van het verplegende personeel zodat deze zich hierdoor volledig kunnen richten op de primaire zorgtaken rondom patiënten. Dit heeft geleid tot invoering van dit concept op alle zeven algemene verpleegafdelingen per 1 januari 2008. Voor beide processen geldt dat er in het begin de bijbehorende opstart-perikelen ontstonden. In beide gevallen is het eindresultaat echter naar tevredenheid. In 2008 wordt onder meer onderzocht of de catering, beveiliging/receptie, logistiek en de werkzaamheden van de afsprakenplanners wel of beter niet uitbesteed kunnen worden. Daarnaast vindt in samenwerking met andere ziekenhuizen oriëntatie op een gezamenlijk laboratorium plaats. In 2007 hebben geen nieuwe insourcingsprojecten plaatsgevonden. Kwaliteitsborging Door afdeling inkoop is een richtsnoer met selectiecriteria vastgelegd waarop leveranciers van investeringen en materialen worden geselecteerd binnen het Waterlandziekenhuis. In het rapport ‘Kwaliteitsborging uitbestede diensten Waterlandziekenhuis’ is een checklist opgenomen met kwaliteitscriteria en een meetmethode van uitbestede diensten. Er vindt
14
jaarlijks een evaluatie plaats van uitbestede diensten. Bovendien beschikt het ziekenhuis over een standaard format waarin service levels van diensten kunnen worden vastgelegd. De afspraken en contracten zijn vastgelegd in een digitaal contractbeheersysteem Zylab en er zijn procedures vastgesteld t.b.v. klachtenafhandeling en recalls.
15
16
2
BESTUUR, TOEZICHT EN BEDRIJFSVOERING
2.1 Bestuur en toezicht De besturingsfilosofie van het Waterlandziekenhuis kenmerkt zich door de volgende uitgangspunten: - Primair proces is leidend; - Zorgprocessen zijn leidend voor de inrichting van onze organisatie; - Participatie van artsen in alle lagen van de organisatie; - Leiderschap neerleggen bij kernteams en verpleegkundige teams die resultaatverantwoordelijk zijn (zodat taken, verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie liggen); - Kernteams (van arts en afdelingshoofd) worden ondersteund door marketeers en business analisten; - Snel en slagvaardig organiseren, zo weinig mogelijk managementlagen; - De ‘lijn’ neemt beslissingen, managers zijn integraal verantwoordelijk; - Samenwerken met andere zorgaanbieders in de zorgketen. De directie en raad van bestuur overleggen maandelijks. Tweemaal per jaar wordt een beleidsdag georganiseerd voor het leidinggevende kader. Daarin wordt onder meer de aansluiting gemaakt tussen missie, visie en doelen en zonodig vindt bijstelling plaats. De resultaten – plus de belangrijkste ontwikkelingen op politiek niveau – worden omgezet in een kaderbrief die leidend is voor de beleidsthema’s en de interne werkafspraken.
2.1.1
Zorgbrede Governance Code
Met het landelijk formaliseren van de governance code in de gezondheidszorg een aantal jaren geleden, is door de toenmalige raad van toezicht hierover uitvoerig gediscussieerd. Uitkomsten van deze discussie waren dat de statuten gewijzigd moesten worden, er voor zowel de raad van toezicht als voor de raad van bestuur een reglement opgezet moest worden en dat een aantal leden van de raad van toezicht moesten aftreden om plaats te maken voor leden volgens de governance code. Dit is direct na dit besluit tot reeds uitvoering gekomen. De raad van bestuur van het Waterlandziekenhuis werkt volledig conform de principes van de zorgbrede governance code; er worden geen uitzonderingen toegepast.
2.1.2
Raad van bestuur
De raad van bestuur werd in 2007 grotendeels ingevuld door de voorzitter, Jeltje Schraverus. Zij werd tijdelijk bijgestaan door Remco Kok die per 1 maart 2007 met de OBU is gegaan. De taken en bevoegdheden van de raad van bestuur zijn vastgelegd in een bestuursreglement. In principe worden de bezoldingsregels van VWS toegepast. In het geval van Jeltje Schraverus betrof het een tijdelijk arbeidscontract. 17
De raad van bestuur vergadert maandelijks met de Ondernemingsraad op basis van een agenda waarvoor beide partijen punten aanreiken. De hieruit voortvloeiende adviezen worden zo veel mogelijk besproken en vervolgens doorgezet richting de zorgondersteuners die hier verantwoordelijk voor zijn. Daarnaast vergadert de raad van bestuur maandelijks met het bestuur van de medische staf en tweemaandelijks met de medisch hoofden. Tijdens deze vergaderingen worden lopende beleidsonderwerpen besproken. Maar ook actuele onderzoeken, werving van nieuwe specialisten en de activiteiten van de Geneeskundige Inspectie en visitaties staan standaard op de gezamenlijke agenda. Daarnaast vindt één keer per kwartaal een financieel overleg plaats. Samenstelling drs J. Schraverus (Jeltje, 10 juni 1956) Functie: Voorzitter raad van bestuur (sinds 2003) Opleiding: Verpleegkunde, Bedrijfskunde, Master of Health Administration Relevante Lid van commissie kwaliteit Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, ervaring: partner adviesbureau Change Management Consultants, diverse leidinggevende functies bij Diakonessenhuis (Utrecht), De Sionsberg (Dokkum) en Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (Amsterdam) Nevenactiviteiten: Lid adviesraad C & E bankiers, voorzitter Raad van Toezicht Fair Trade Organisation, lid Raad van Toezicht verpleeg- en verzorgingshuis combinatie De Blink, lid Raad van Toezicht GGZ Buitenamstel/Geestgronden R. Kok (Remco, 25 maart 1947) Functie: Lid raad van bestuur (per 1 maart 2007: OBU) Opleiding: Economische wetenschappen UvA, doctoraalexamen, Geneeskunde Uva, specialisatie: zenuwarts Relevante Psychiater in Waterlandziekenhuis en elders, Stafvoorzitter ervaring: Waterlandziekenhuis Verslag De raad van bestuur heeft in 2007 grotendeels bestaan uit één persoon, namelijk de voorzitter raad van bestuur. Vergaderingen met verslaglegging hebben daarom niet plaatsgevonden. Dit verslag geeft een overzicht van de belangrijkste activiteiten van de voorzitter in 2007. Een aandachtspunt dat het gehele jaar actueel bleef, zijn de kostenbesparingen die doorgevoerd moesten worden. Door de verschillende kortingen op het budget vanuit het ministerie van VWS (1,1 miljoen in 2006; 1,1 miljoen in 2007 en 1,0 miljoen in 2008) is continu gewerkt aan het behalen van maximale efficiency. Hierbij zijn geen ontslagen gevallen. Om dit te realiseren is een verpleegafdeling gesloten en is onderscheid gemaakt in ‘long stay’ en ‘short stay’ patiënten. Hierdoor kon efficiënter gebruik gemaakt worden van mensen en middelen. Ook het opnameproces is hierdoor geoptimaliseerd. Dit heeft
18
geresulteerd in een verlaging van de gemiddelde verpleegduur van 5,5 naar 5,1 dag; zonder dat dit ten koste is gegaan van de kwaliteit van de patiëntenzorg. Hiermee kon optimaal ingespeeld worden op de landelijke tendens die een explosieve stijging aan dagopnames met zich meenam. Soms zijn de bedden wel vier keer per dag gebruikt voor dagopname patiënten. In het verleden kwam 30-40% van de patiënten voor dagbehandeling in aanmerking. Momenteel ligt dit percentage rond de 60%. In de nabije toekomst betreft dit zelfs circa 75% van de patiënten. Dit is naast logistieke verbeteringen grotendeels te danken aan de medische vernieuwingen. Deze bieden enerzijds veel meer mogelijkheden voor patiënten, maar brengen anderzijds ook een stijging in zorgkosten met zich mee. In 2006 is besloten om de facilitaire dienstverlening uit te besteden aan een externe leverancier. In 2007 is dit verder voorbereid en tot uitvoering gekomen, zodat dit per 1 januari 2008 helemaal definitief kon worden. In 2007 is nader onderzocht op welke manier uitbesteding van niet-kern activiteiten kon bijdragen aan de verbetering van de patiëntenzorg en de ziekenhuisresultaten. Dit zal in 2008 worden voortgezet. In 2007 hebben twee maal twee beleidsdagen voor de raad van bestuur, directie en het management plaatsgevonden. De eerste twee dagen in april stonden in het teken van ‘De polikliniek van de toekomst’. Tijdens deze dagen is gebrainstormd op welke manier we onze toekomstige poli’s kunnen vormgeven zodat we optimaal beantwoorden aan de verwachtingen van onze patiënten. Dit heeft geresulteerd in verschillende nieuwe policoncepten en vier speerpunten die in het loop van 2007 en 2008 zijn resp. worden uitgewerkt. De beleidsdagen in augustus stonden in het teken van ‘Passie voor Zorg’. Dit project bestaat uit de vier speerpunten die tijdens de beleidsdagen van het voorjaar waren vastgesteld: Online afspraken maken, Bejegening, One-stop-shop en Polikliniek van de toekomst. Met ingang van 2008 worden de doelstellingen die in het kader van het ‘Passie voor Zorg’-project zijn vastgesteld, opgenomen in de functioneringsgesprekken van leidinggevenden. In de loop van 2007 zijn verschillende nieuwe poli-concepten besproken en gelanceerd. Deze speerpuntenpoli’s zijn gebaseerd op de vraag uit de markt. De onderliggende concepten zijn voorbereid en nader uitgewerkt door de verschillende maatschappen in samenwerking met de marketingspecialisten en businessanalisten van de afdeling commercie. Een deel is reeds in 2007 gelanceerd. De rest volgt in 2008. Met de medische staf is – naast de gebruikelijke agendapunten – onder meer uitgebreid gesproken over de werving van de Maag-Darm-Lever arts, een vierde orthopeed en een vierde intensivist ter uitbreiding van de medische staf. Ook is het vervolg op de visitatie bij kindergeneeskunde aan bod geweest. Een innovatief agendapunt was de ‘Appraisal & Assessment’ methodiek die op verzoek van de specialisten per 2008 wordt doorgevoerd; specialisten gaan elkaar en anderen (mede) op basis van feedback van derden beoordelen. Doel is om hun eigen functioneren te optimaliseren en transparanter te laten zijn.
19
Tot slot is het samenwerkingbeleid voortgezet: met zorg-collega’s is over diverse vormen van samenwerking van gedachten gewisseld. Zo is met Zorgcirkel Waterland nader gesproken over het Transitorium, dat op de tweede verdieping van het Waterlandziekenhuis gevestigd is, en met de huisartsen over de samenwerking in Spoedpost Waterland. Met Zorgcirkel Waterland werd door een naadloze aansluiting van de processen eind 2007 bereikt dat er vrijwel geen verpleeghuisgeïndiceerde patiënt onnodig in het ziekenhuis verbleef. Met het regionale bestuur van de huisartsen en de zorgverzekeraars werd bereikt dat het ziekenhuis vanaf 2008 garant kan staan voor een continue ondersteuning van de huisartsen in de Spoedpost door speciaal daarvoor getrainde verpleegkundigen (korte lijns verpleegkundigen). Verder zijn de besprekingen met het Zaans Medisch Centrum en het Westfries Gasthuis over een verregaande samenwerking op het gebied van oncologie in Esperanz tot verdieping gekomen. Tot slot heeft een voorzichtige oriëntatie plaatsgevonden om tot een verregaande samenwerking te komen met het Zaans Medisch Centrum. Aan het eind van het verslagjaar 2007 heeft mevrouw Schraverus aangekondigd per 1 maart 2008 haar functie als voorzitter raad van bestuur niet voort te zetten in verband van aanvaarding van een nieuwe betrekking als voorzitter raad van bestuur bij het Flevoziekenhuis. Raad van bestuur
2.1.3
Raad van toezicht
De raad van toezicht richt zich sinds zijn aantreden op het verdelen van de taken conform de governance code. Ook is er een ‘reglement raad van toezicht’ opgesteld op basis waarvan de raad van toezicht functioneert. Er is een financial audit committee, een remuneratie commissie, een agendacommissie en jaarlijks is er een beleidsdag, alsmede een avond waarop het eigen functioneren van de raad ter discussie staat. Tevens heeft de remuneratie commissie jaarlijks met de bestuurder een functioneringsgesprek, wat wordt vastgelegd en in het dossier wordt opgenomen. Van al deze commissies worden verslagen gemaakt, die in de raad van toezicht kort worden besproken. Dit alles betekent dat er tussen de raad van toezicht en de raad van bestuur en directie, minimaal eenmaal per maand op welke wijze dan ook contact plaatsvindt. In 2007 heeft raad van toezicht 7 reguliere vergaderingen gehouden en is de audit committee een maal bijeen gekomen ter voorbereiding van financiële vraagstukken in de raad van toezicht. Tevens vindt overleg plaats met de ondernemingsraad en het medisch stafbestuur voorafgaand aan een reguliere vergadering. De raad van toezicht laat zich hierin informeren over de stand van zaken in het bedrijf en de medische staf.
20
Samenstelling - U.H. van Beijma, voorzitter tot 27 maart 2008 (tot 1 september 2009, niet herkiesbaar) - O.G. Brouwer, voorzitter vanaf 27 maart 2008 (tot 23 februari 2009, herkiesbaar) - M. Emondts, vice-voorzitter (tot 15 juni 2009, herkiesbaar) - M.M.J. Kamsma (tot 15 juni 2009, herkiesbaar) - M.E. Smit (tot 1 september 2009, niet herkiesbaar) - K. Starreveld (tot 20 april 2009, herkiesbaar) U.H. van Beijma (Rik, 29 maart 1946) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring: Attendance: Bezoldiging:
Manager kwaliteitsbeleid en cliëntenparticipatie bij Spirit Jeugdzorg HBS-A te Haarlem en doctoraal sociale pedagogiek, Universiteit van Amsterdam Voorzitter a.i. Humanitas, afdeling Purmerend; lid klachtencommissie vereniging Humanitas 100% 8.000 euro
O.G. Brouwer (Olchert, 8 april 1949) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring: Attendance: Bezoldiging:
Voorzitter college van bestuur Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten Rijksuniversiteit Leiden, doctoraal Nederlands Recht, kandidaats theologie Voorzitter raad van toezicht Hoenderloo Groep, bestuurslid Toneelgroep Alaska 100% 5.400 euro
M. Emondts (Matti, 2 oktober 1953) Werkzaam: Opleiding:
Relevante ervaring:
Attendance: Bezoldiging:
Diverse commissariaten Erasmus Universiteit Rotterdam, economie; LTC London, Commerce Industry and English language; HEAO Rotterdam, Commerciële Economie; IMD Lausanne, Change Management Ex-lid raad van bestuur Bols en Remy Cointreau s.a. (Frankrijk), lid raad van commissarissen distilleerderij Rutte & ZN, lid raad van commissarissen Medellin Secret b.v., bestuurslid senioren residentie de Burghave te Heemstede, bestuurslid stichting vrienden van Tanzania, board member Kikatiti Happy Watoto Home (Tanzania), lid raad van Advies Pixel Industries b.v., lid raad van Advies Casa Tortuga b.v. (Nicaragua). 50% 5.400 euro
21
M.M.J. Kamsma (Marja, 8 juli 1954) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring: Attendance: Bezoldiging:
Lid Raad van Bestuur Avans Hogeschool HBO-A chemisch analiste, Universiteit van Amsterdam; geneeskunde, Erasmus Universtiteit Rotterdam; MBA/MBI Voorzitter van de Hendrik & Maria Stichting 83% 5.400 euro
M.E. Smit (Martijn, 2 mei 1963) Werkzaam: Opleiding:
Relevante ervaring:
Attendance: Bezoldiging:
Burgemeester gemeente Zeevang Hogere bestuursdienstopleiding Bestuursacademie, doctoraal recht en openbaar bestuur, diploma’s SOD (automatisering, en informatievoorziening) Lid dagelijks bestuur van het Intergemeentelijk Samenwerkingsgebied Waterland, lid dagelijks bestuur van de Veiligheidsregio ZaanstreekWaterland, lid algemeen bestuur Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen, lid algemeen bestuur van de Samenwerkingsregeling Ongevallenbestrijding IJsselmeergemeenten 66% 5.400 euro
K. Starreveld (Kees, 1 augustus 1942) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring:
Attendance: Bezoldiging:
Gepensioneerd registeraccountant HBS A, NivRA en diverse cursussen strategie en management Lid Raad van Toezicht Rijnland Zorggroep Leiderdorp, voorzitter Raad van Toezicht Cordaan (Amsterdam), voorzitter Bestuur/RvT i.o. MS Centrum Nijmegen, vice-voorzitter Raad van Toezicht zorgverzekeraar Azivo (Den Haag), adviseur directeur Waarborgfonds voor de Zorgsector (Utrecht), adviseur algemeen directeur Academisch Ziekenhuis Paramaribo (Suriname) 100% 5.400 euro
Verslag Het jaar 2007 heeft voor de raad van toezicht in het teken gestaan van twee belangrijke onderwerpen: de financiële situatie van het Waterlandziekenhuis en de plannen om tot een nieuwe juridische structuur over te gaan. Daarnaast is de raad van toezicht tijdens iedere vergadering op de hoogte gesteld van actuele – veelal positieve – ontwikkelingen, potentiële samenwerkingspartners, nieuwe specialisten en vacatures en andere nieuwtjes vanuit het ziekenhuis.
22
Juridische structuur en governance De raad van bestuur heeft begin 2007 aangegeven dat het wenselijk zou zijn om een nieuwe juridische structuur voor het Waterlandziekenhuis in overweging te nemen. De raad van toezicht onderschrijft de aangedragen redenen hiervoor en heeft de raad van bestuur medio 2007 toestemming gegeven om voorbereidende werkzaamheden op te starten. De raad van toezicht onderkent dat er een organisatiestructuur nodig is waardoor flexibeler in de zorgmarkt geparticipeerd kan worden. Hierdoor is het eenvoudiger om samenwerkingsverbanden aan te gaan, zijn verantwoordelijkheden transparanter en is een betere scheiding mogelijk tussen de publieke en commerciële functies van het ziekenhuis. Het feit dat hierdoor tevens een professionaliseringslag gemaakt kan worden op het terrein van governance wordt door de raad van toezicht onderstreept. Een nieuwe juridische structuur betekent onder meer de aanstelling van een raad van commissarissen. Hierdoor vindt intensivering van de toezicht plaats op de ‘day-to-day business’. Commissarissen zitten dichter op de raad van bestuur en hebben met een hogere frequentie overleg dan een raad van toezicht heeft. De nadere uitwerking van dit onderwerp heeft de agenda’s van 2007 grotendeels beheerst. De raad van toezicht heeft onder meer de statuten en reglementen vastgesteld en randvoorwaarden aangegeven voor onder meer aandeelhouderschap, verantwoordelijkheden, aansprakelijkheid en zeggenschap. Ook is uitgebreid besproken met welke fiscale, organisatorische en personele consequenties rekening gehouden moet worden. De raad van toezicht hoopt dat ook de Ondernemingsraad, het Stafbestuur en de Cliëntenraad voornemens zijn een positief advies te geven aangaande een nieuwe juridische structuur. Financiën Dit jaar heeft de raad van toezicht – net als in 2006 – regelmatig met aandacht naar de financiële situatie van het Waterlandziekenhuis gekeken. De raad van bestuur heeft de nodige interne bezuinigingen doorgevoerd en risico’s onderkend en aangepakt. Opvallend is dat er ondanks een beperkte groei van het budget er toch meer patiënten gezien konden worden. Ook uit de interim-controle is gebleken dat er door de korting van de overheid en een aantal onvoorziene uitgaven, aanvullende maatregelen genomen moesten om de kosten te beperken. De financial audit commissie geeft aan dat het Waterlandziekenhuis steeds beter grip krijgt op de financiën. De interne processen vertonen verbetering. De raad van toezicht heeft begrip voor het feit dat voor 2008 een behoudende opstelling qua begroting bestaat bij het Waterlandziekenhuis vanwege de onzekere omgeving en het feit dat er nog vrijwel niets bekend is qua nieuwe ontwikkelingen in wet- en regelgeving voor de komende jaren. Risicobeheersing De raad van toezicht heeft aangegeven behoefte te hebben aan meer kaders en plannen vanuit de raad van bestuur. In overleg met de financial audit commissie zijn daarom doelstellingen voor 2007 vastgelegd.
23
Deze zijn te beschouwen als de aanleg van een risicoparagraaf, waarvan bijstelling alleen mag plaatsvinden in overleg met de raad van toezicht. In dat kader heeft de raad van toezicht twee maal een managementletter van de accountant ontvangen. In het najaar bleek er een verkeerde prognose doorgevoerd te zijn. Dit is gelukkig tijdig ontdekt en afdoende gecorrigeerd. Daarnaast zijn aanvullende maatregelen genomen om dit in de toekomst te voorkomen. Uit managementletters kan eveneens worden geconcludeerd dat het WLZ het prima doet afgezet tegen andere ziekenhuizen. Er is ook duidelijk een opgaande lijn gesignaleerd met betrekking tot aangeleverde management informatie. Hierdoor is de raad van toezicht beter in staat om zijn toezichthoudende rol uit te voeren. De nieuwe ingevoerde werkwijze dat afdelingshoofden en medisch hoofden eens per kwartaal de begroting en de forcasts bespreken met de raad van bestuur wordt door de raad van toezicht aangemoedigd. Tot slot wil de raad van toezicht dank zeggen voor de vruchtbare samenwerking met de raad van bestuur. De raad van toezicht bevestigt dat de administratieve processen binnen het ziekenhuis op orde zijn en dat de financiële bedrijfsvoering ‘toekomst-proof’ is O.G. Brouwer Voorzitter raad van toezicht
2.1.4
Bestuur medische staf
Het stafbestuur vergadert wekelijks. Daarnaast overleggen de voorzitter en secretaris wekelijks met de raad van bestuur. Na het vertrek van de heer R. Kok, lid van de raad van bestuur, per maart 2007, is besloten een college van bestuur in te stellen ter ondersteuning van de voorzitter van de raad van bestuur, mevrouw J. Schraverus, met het oogmerk een goede sparringpartner aan het college te hebben en tegemoet te komen aan de anders zeer solitaire positie van haar als enig overgebleven bestuurder. Vanaf maart 2007 overlegt dit college van bestuur, bestaande uit de voorzitter raad van bestuur, voorzitter en secretaris medische staf en voorzitter van de Stichting Vrijgevestigd Specialisten, wekelijks. In februari 2007 is de vacature van penningmeester ingevuld door de heer A. Moolhuijzen, radioloog. In april 2007 heeft de heer Cozijnsen zijn werkzaamheden als stafbestuurslid neergelegd. In november zijn tijdens een algemene ledenvergadering een nieuwe voorzitter en een nieuw bestuurslid gekozen. De heer W.J. van der Velde, gynaecoloog, werd gekozen tot voorzitter en de heer J.P.A. van Eck, psychiater, tot bestuurslid. Tijdens het jaar 2007 zijn er 5 algemene ledenvergaderingen gehouden en is er nog een Kernstaf-Directie-Overleg (KDO) gehouden. Vanaf maart 2007 is besloten over te gaan tot het instellen van een Medisch Hoofden Overleg (MHO). Hiervan zijn er in totaal 13 vergaderingen geweest waarvan er 4 besloten waren.
24
Bij een ‘Open’ vergadering worden uitgenodigd: mevrouw J. Schraverus (raad van bestuur), de heer R. van den Broek (directeur bedrijfsvoering), R. Riemens (directeur financiën & commercie), Medisch Hoofden en Afdelingshoofden Zorg. Bij een ‘Besloten’ vergadering worden alleen de Medisch Hoofden uitgenodigd. Samenstelling Stafbestuur (per 1-1-‘07) - G.A. Vos, chirurg, voorzitter - mevrouw L.J. Eichweber, internist, secretaris - vacature penningmeester - J. Cozijnsen, oogarts, bestuurslid - mevrouw M. van Unnik, revalidatiearts, bestuurslid Bestuurswisseling (per 22-02-07 en 29-11-07) Mevrouw Van Unnik, de heer Cozijnsen en de heer Vos hebben hun werkzaamheden beëindigd. Het stafbestuur heeft zich zeer erkentelijk betoond voor hun jarenlange inzet. Per 22-02-07 is de heer A.D. Moolhuijzen toegetreden tot het stafbestuur. Hij heeft later in het jaar de taak van penningmeester op zich genomen. Per 29-11-07 heeft de heer W.J. van der Velde het voorzitterschap overgenomen. Daarnaast is de heer J.P.A. van Eck toegetreden als lid. Samenstelling Stafbestuur per 31-12-07: - W.J. van der Velde, gynaecoloog, voorzitter - mevrouw L.J. Eichweber, internist, secretaris - A.D. Moolhuijzen, radioloog, penningmeester - J.P.A. van Eck, psychiater, bestuurslid - vacature Gerealiseerd in 2007 Appraissal & Assessment In het kader van de individuele beoordeling van de medisch specialist is in samenwerking met een aantal andere ziekenhuizen uit onze regio, in het bijzonder het Zaans medisch Centrum, gestart met de implementatie van Appraissal & Assessment naar het model van drs G.A.G. Geeraerts en dr A.G.M. Hoofwijk, Maasland-ziekenhuis Sittard. Dit traject wordt begeleid de heer A. Smit, huisarts in ruste. Uitbreiding co-assistenten en HAIO’s Het aantal plaatsen voor co-assistenten en HAIO’s in ons ziekenhuis is sterk uitgebreid. Het merendeel van de klinische vakgroepen participeert in de opleiding. Jaarverslagen Er zijn geleidelijk aan steeds meer vakgroepen die een uitgebreid jaarverslag (intern) publiceren. Meer gedetailleerde informatie per vakgroep kan daar in teruggevonden worden.
25
Gerealiseerde innovatie Anesthesie • Pre-op poli Cardiologie: • Eerste Hart Hulp • Rapid Acces Poli Chirurgen • Flebologie in samenwerking met de dermatologen Dermatologie • Flebologie in samenwerking met de chirurgen Gynaecologie • Begin gemaakt met epidurale anesthesie in verloskamers • Incontinentiepoli in samenwerking met de urologie • Fertiliteitspoli Intensive Care • Level 2 IC – praktisch gesproken gerealiseerd, de erkenning volgt na visitatie. • Nazorg IC-patiënten consultatief IC-verpleegkundigen Interne geneeskunde • Osteoporosepoli • Vaatrisicopoli in samenwerking met cardiologie, neurologie en vaatchirurgie Kindergeneeskunde: • Obesitaspoli • Avondspreekuur voor Tieners Neurologie: • TIA-polikliniek Oogartsen • Cataractstraat Radiolgie: • Dexameter – in samenwerking met het SALT • Vertebroplastieken Urologie: • Incontinentiepoli in samenwerking met gynaecologen.
26
Multidisciplinair Op het gebied van transmurale diabeteszorg is er intensief overleg geweest over ketenafspraken ten aanzien van de en het aandeel van de medisch specialisten in de huisartsen DBC. De huisartsen hebben daartoe in 2007 de Stichting Eerstelijns Zorggroep Zaanstreek Waterland (SEZ) opgericht. Esperanz Multidisciplinair samenwerkingsverband op het gebied van de oncologische zorg. Gezamenlijk met het Zaans Medisch Centrum en het Westfries Gasthuis te Hoorn. In 2007 is na een eerste haalbaarheidsanalyse besloten het vervolgtraject in te gaan teneinde een breed oncologisch samenwerkingverband in deze regio te realiseren waarbij de patiënten ook in deze regio bestraald kunnen worden. Intensive Care Er is een start gemaakt met de samenwerking van de intensive care afdelingen van het Waterlandziekenhuis en het Zaans Medisch Centrum.
2.1.5
Ondernemingsraad
In principe komt de Ondernemingsraad elke maandag bijeen en vergadert 10 x per jaar. Daarnaast staat 10 x per jaar een vergadering met de raad van bestuur gepland. De verslagen van deze bijeenkomsten zijn voor medewerkers in te zien via het Waterlandziekenhuis Informatie Systeem (WIS). De OR heeft twee vaste commissies ingesteld: de PR-commissie en de VGWM-commissie (veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu). Incidenteel wordt een Voorbereidingscommissie in het leven geroepen. Samenstelling OR in 2007 - H. Gerritsma, P&O (voorzitter) - Mevrouw I. Willemsen, verpleegkundige geriatrie (secretaris) - H. Martens, ziekenhuishygiënist - Mevrouw M. Hageman, polikliniek BWO - Mevrouw J. Heine, senior verpleegkundige orthopedie - Mevrouw T. van der Laan, verpleegkundige neurologie Het ambtelijke secretariaat wordt ingevuld door mevrouw H. Huntelaar. In november 2007 hebben OR verkiezingen plaatsgevonden waarvoor zich 8 kandidaten hadden aangemeld voor 6 plaatsen. Voor het eerst kon digitaal gestemd worden, wat bij de achterban goed werd ontvangen. De onderstaande personen zijn gekozen: - Mevrouw M. Keijer, operatie assistent - Mevrouw M. van Os, analiste klinisch chemisch laboratorium - Mevrouw J. Heine, senior verpleegkundige orthopedie - Mevrouw T. van der Laan, verpleegkundige neurologie - R. Cop, medewerker telecom - H. Martens, ziekenhuishygiënist De nieuwe OR is in januari 2008 geïnstalleerd door de raad van bestuur.
27
Veelzeggende medezeggenschap in 2007 Stond 2007 voor het Waterlandziekenhuis in het teken van het uitbesteden van de verschillende diensten, zo stond het jaar voor de Ondernemingsraad voor een groot deel in het teken van de gevolgen hiervan. Met name de medewerkers van de keuken en de voedings- en afdelingsassistentes eisten de aandacht van de OR op omdat zij zouden worden overgenomen door ISS Health Services. Door gesprekken bij te wonen, hierover feedback te geven aan de directie, in gesprek te zijn en te blijven met betrokken medewerkers en hun managers, heeft de OR de nodige plooien kunnen glad strijken in de onderlinge communicatie en de regelingen voor betrokkenen. Het begrip van de medewerkers, ondanks emotie en commotie, voor de situatie en de bereidheid van het Waterlandziekenhuis om alles goed te willen regelen is ons daarbij opgevallen. In dit traject heeft de OR voor een belangrijk deel zijn meerwaarde kunnen bewijzen. Het opstellen van een sociaal plan voor deze medewerkers en een algemeen sociaal plan liepen als een rode draad door het jaar 2007. Samen met de directie heeft de OR het sociaalplan meerdere malen besproken met de vakbonden. De verwachting is dat het sociaalplan begin 2008 rond is. De vertrouwensrelatie tussen raad van bestuur en de OR ligt aan de basis hiervan. In oktober 2007 is de OR geïnformeerd over het voornemen de juridische topstructuur van het Waterlandziekenhuis te wijzigen. In de loop van het jaar 2008 zal de OR hierover een advies uitbrengen aan de raad van bestuur. Er is in 2007 gewerkt aan de verdere professionalisering van de OR met behulp van de Waterland Academie die vier trainingsdagen voor de OR heeft georganiseerd.
2.1.6
Verpleegkundige en verzorgende Advies Raad (VAR)
De VAR is een adviserend orgaan voor en door verpleegkundigen en verzorgenden. De VAR heeft als doel de professionele verpleegkundige expertise binnen het ziekenhuis te bundelen ten einde die expertise te verbreden en te verdiepen. Zij geeft gevraagd en ongevraagd adviezen aan het hoger management op verschillende terreinen waaronder protocollering en kwaliteitsbewaking van het verpleegkundig proces. En daarnaast bevordert de VAR onderlinge communicatie. De VAR is daardoor medebepalend voor korte en lange termijn beleid van het ziekenhuis vanuit de invalshoek verpleging en verzorging. De VAR onderhoudt interne en externe contacten met onder andere de V&VN, VGWMcommissie, DWAZ, TNO (beroepskompas) en andere VAR’s in de regio. De VAR overlegt regelmatig met de OR, de cliëntenraad en een afgevaardigde van de raad van bestuur.
28
Samenstelling in 2007 • Mirjam van Belsen (voorzitter), afdelingshoofd i.o. poli-snijdend • Karen Brans, senior-verpleegkundige A2 • Mady Constant (vice-voorzitter), afdeling P&O • Sylvia Schmidt, verpleegkundige B2 • Dorinda Goosen, verpleegkundige C2 • Esther Spachtholz (secretaris), verpleegkundige C2 • Irma Willemse, verpleegkundige ouderenzorg • Nicole Huysman, leerling-verpleegkundige D2 (tot sept. 2007) • Gerda Schilder. Leerling-verpleegkundige (vanaf sept. 2007) In 2007 heeft een aantal bestuurlijke veranderingen plaats gevonden. Even leek het erop dat er weinig animo was om nieuwe bestuursleden aan te trekken maar dit is uiteindelijk toch gelukt. In 2007 heeft het VAR-bestuur 10 keer vergaderd op eigen initiatief. De vergaderingen waren openbaar en de data en tijdstippen waren te vinden op de VAR intranetsite. Resultaten Ook 2007 is voor de VAR een bevlogen jaar geweest. Een aantal bestuursleden gaven hun functie op en het lukte de VAR maar moeilijk om nieuwe bestuursleden aan te trekken. Door te lobbyen binnen het Waterlandziekenhuis hebben zich een aantal nieuwe bestuursleden gemeld. De VAR is regelmatig om advies gevraagd, zowel door het hogere management als door de werkvloer. Met name door de herstructurering binnen het WLZ hebben verschillende afdelingen contact gezocht met de VAR om hun zorgen en de onrust die het meebracht hierover te bespreken. De VAR heeft zich in dit kader vooral ingezet om de kwaliteit van de zorg te kunnen blijven garanderen.
Onderwerpen / projecten waarbij de VAR in 2007 betrokken is: • Verpleegkundigen, verzorgenden een leerling-verpleegkundigen op de hoogte houden van lopende ontwikkelingen en activiteiten van de VAR middels de intranetsite, de Waterstand, de Watertussenstand, en de VAR-lunches. • De VAR heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van het digitaal verpleegkundig beroepskompas met o.a. daarin de bekwaamheidsmodules. TNO heeft subsidie gekregen om aan de hand van dit paspoort een onderzoek te doen naar de effecten van een beroepskompas op het personeelsbeleid. Het project Alter-e-Go zal in 2008 starten binnen het WLZ. • In het kader van de Dag van de Verpleging heeft de VAR een fotoreportage laten maken rondom thema’s die te maken hebben met de zorg. De foto’s zijn gebruikt voor een fototentoonstelling die geopend is door Jeltje Schraverus. Aan iedere belangstellende is een fotoboekje met de foto’s uitgereikt. • Het activiteitenplan 2007, beleidsplan 2007 en plan van aanpak van de VAR waren in te zien op de intranetsite van de VAR. • Projecten waarin een VAR-bestuurslid zat waren; “doelmatigheid in de zorg”/ functiedifferentiatie, VGWM-commissie en ICT. Het doel was om binnen deze projecten
29
• •
vinger aan de pols te houden en daar waar nodig verpleegkundige expertise in te brengen. Opnieuw een plek gecreëerd voor een leerling-verpleegkundige die gaat deelnemen binnen de VAR als bestuurslid. De leerling-verpleegkundige van de VAR heeft zich samen met 2 medestudenten gebogen over het thema ‘commercialisering van de zorg.’ Dit heeft geresulteerd in een VAR-lunch waarin zij hun bevindingen hebben gepresenteerd.
2.1.7
Cliëntenraad
De Cliëntenraad van het Waterlandziekenhuis bestaat uit vijf leden. Zij zijn vertegenwoordigers van (familie van) patiënten die met regelmaat zorg ontvangen in het ziekenhuis, een patiëntenorganisatie (regionaal) en/of regionale zorgaanbieders. Doel De Cliëntenraad behartigt de gemeenschappelijke belangen van patiënten, cliënten en zijn familieleden. Zij doet dit vanuit de visie dat de kwaliteit van de zorg door het Waterlandziekenhuis in samenspraak met de Cliëntenraad wordt bewaakt en bevorderd. De Cliëntenraad volgt daarom actief het gevoerde beleid van het ziekenhuis en denkt mee. Ook adviseert ze over ingrijpende wijzigingen en brengt op eigen initiatief advies uit ter bevordering van de patiëntenbelangen. De Cliëntenraad beslist mee over alle wezenlijke veranderingen in het ziekenhuis. De Cliëntenraad van het Waterlandziekenhuis heeft geen eigen vertrouwenscommissie en is niet lid van de Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden (LCvV). Samenstelling De Cliëntenraad bestaat uit: • Mevrouw Jacqueline Bolijn • Mevrouw Mieke de Graaf-Back • Mevrouw Caroline Kuijper • Roel Rozenga • Henk van Seventer (voorzitter) Verslag van activiteiten De activiteiten waren in 2007 gericht op: Het versterken van de banden met de verschillende bedrijfsonderdelen van het Waterlandziekenhuis. Het leggen van contacten met Zorgbelang Noord-Holland, enkele andere cliëntenraden en de belangenvereniging van cliëntenraden (LSR). Het samen met het ziekenhuis en patiënten zoeken naar mogelijkheden, waarmee het ziekenhuis zich kan onderscheiden.
30
-
-
Het vinden van een manier waarop de Cliëntenraad het beste de (toekomstige) patiënten en cliënten kan bereiken om hun wensen, (toekomstige) eisen, vragen en ervaringen te vernemen. Het adviseren van het Waterlandziekenhuis over lopende onderwerpen. Het betrof onder meer de volgende activiteiten/projecten: Deelname en inbreng bij de beleidsdagen. Betaald parkeren problematiek. Cliëntenpanel, patiënttevredenheidsonderzoek (i.s.m. afdeling marketing). Folder Cliëntenraad afgerond en geïmplementeerd. Zorgbelang Noord-Holland (regionale bijeenkomst cliëntenraden). Bijdrage aan visitatie door NIAZ (Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen). Van stichting naar holding en de rol van de Cliëntenraad. Overleg met bedrijfsbureau WLZ over integrale bedrijfsvoering waarbij alle disciplines elkaar aanvullen en verstreken. Meals on Wheels (buffet- , dineruitrijwagens). Jaarlijks overleg met OR. Strategie 2007 WLZ. Nieuwe Strategie ‘Passie voor Zorg’ voor de komende periode. Besproken bij samenwerking Rode Kruisziekenhuis, Amstelland, WZL op het gebied van ICT. Financiën: een terugblik 2006 en een blik voorruit 2007. Plantree bijeenkomst. Overleg(gen) met raad van bestuur. Jaarlijks overleg met VAR. Rookbeleid en problematiek entree. Zwerfvuil problematiek entree. Vergroten ‘bekendheid’ Spoedpost WLZ (media aandacht en/of extra flyer).
2.2
Bedrijfsvoering
2.2.1
Interne bedrijfsvoering
Planning en control cyclus De planning en control cyclus van het Waterlandziekenhuis is gebaseerd op de Demingcirkel, ofwel de PDCA-cyclus: Plan-Do-Check-Act. Hiermee wordt bewerkstelligd dat er continu sprake is van verbetering of aanscherping van activiteiten en methodieken. De bijbehorende planning en control kalender (P&C) is tijdens een tweetal sessies gezamenlijk met de afdelingshoofden opgesteld. De eigenaar van dit proces is de financieel manager. In de P&C staat aangegeven wanneer welke organisatiebrede beleidsstappen doorlopen moeten worden. Van deze algemene planning worden detailplanningen per afdeling afgeleid. Dit is de verantwoordelijkheid van de betreffende afdelingen zelf. In de planning & control worden de volgende onderdelen beschreven: rapportages, overleggen 31
management, stafleden en toezichthouders, deadlines voor afspraken met verzekeraars en overheid, aanlevermomenten voor formulieren, kaderbrief en beleidsplannen. Met deze planning wordt vervolgens toezicht gehouden op de tijdige en volledige aanlevering (door de financieel manager met escalatiemogelijkheid naar de directie). Via dit proces wordt de aanlevering en bijsturing van IGZ indicatoren, begrotingen, businessplannen, productiecijfers en bedrijfsdoelstellingen gegarandeerd. Verantwoordelijkheden Via betalingsprotocollen en bestelbevoegdheden zijn de verantwoordelijkheden per functie ingeregeld. Via de afdeling inkoop zijn geen bestellingen mogelijk boven een bestellimiet zonder handtekening van de hoger leidinggevende of uiteindelijk van de raad van bestuur of directeur commercie & financiën. Eind 2007 wordt bovendien het elektronisch systeem voor het goedkeuren van betalingen volgens de protocollen ingeregeld. Nu wordt deze controle nog handmatig door de crediteurenafdeling in inkoop gedaan. Liquiditeitsbeheer Het ziekenhuis hanteert een vermogensstructuur waarbij de vaste activa worden gefinancierd met lang vreemd vermogen en de vlottende activa met kort vreemd vermogen. Het lang vreemd vermogen is volledig geborgd door het Waarborgfonds voor de Zorgsector. Hierdoor zijn de vaste activa bezwaard met het recht van hypotheek. Hiertegenover staat dat het ziekenhuis tegen gunstige rente condities lang vreemd vermogen kan aantrekken op de kapitaalmarkt. Het beheren van het werkkapitaal geschied middels het toepassen van cash management, debiteurenbeheer en crediteurenbeheer. Door het toepassen van de deze instrumenten is het Waterlandziekenhuis van verzekerd dat de financiële middelen effectief en efficiënt worden ingezet. Cash Management Per 1 mei 2007 is het ziekenhuis gestart met het prognosticeren van de cash behoefte. Wekelijks wordt een drie maandelijkse cash flow prognose opgesteld door de financieel medewerker. De financieel manager beoordeelt of de prognose volledig ingevuld is. Door het opstellen van een prognose heeft het ziekenhuis goed inzicht in de toekomstige inkomsten en uitgaven. De cash behoefte vloeit voort uit deze prognose. Het streven is om zo min mogelijk gebruik te maken van de door onze huisbankier beschikbaar gesteld kredietfaciliteit. Debiteurenbeheer Het debiteurenbeheer is gericht op het verkorten van de omloopsnelheid door het verminderen van fouten in de facturatie, het snel corrigeren van foutieve nota’s en het actief innen van openstaande vorderingen bij particulieren. Hieraan liggen diverse werkafspraken ten grondslag. Naar verwachting is in 2008 een koppeling tussen Trits/Vecozo met SAP gerealiseerd waardoor de foutenmarge verkleint en controle verbetert.
32
Crediteurenbeheer Het crediteurenbeheer is gericht op het maximaal oprekken van de omloopsnelheid crediteuren zodat een maximale match ontstaat tussen ontvangsten en uitgaven. Met de zorgverzekeraars is een betalingstermijn afgesproken van 30 dagen. Het streven is derhalve een gemiddelde crediteurentermijn te realiseren van 30 dagen. Echter betalingscondities zoals overeengekomen met leveranciers worden gerespecteerd. Financiering Voor de financiering van de liquiditeitsbehoefte heeft het ziekenhuis tegen zeer gunstige condities een overeenkomst gesloten met de Fortis Bank. De rente conditie is gebenchmarkt met een academisch ziekenhuis en concurrerend gebleken. Hierbij is rekening gehouden met de beperkte omvang van het Waterlandziekenhuis. De indicatoren en normen waarop het liquiditeitsbeheer beoordeeld zal worden, worden door de financieel manager en de directeur financiën en commercie vastgesteld. Rapportage over deze indicatoren vindt per kwartaal plaats. Aanvullend risicomanagement Voor vitale onderwerpen in de bedrijfsvoering is een ‘eigenaar’ benoemd. Als vitale onderwerpen zijn onder meer vastgesteld: veiligheid, innovatie, financiën en klantloyaliteit (deze onderwerpen zijn nader uitgewerkt in dit jaarverslag). Het begrip eigenaar wordt binnen het Waterlandziekenhuis als volgt geïnterpreteerd: - Draagt zorg voor ontwikkelen van beleid/werkafspraken - Draagt zorg voor implementatie van beleid/afspraken binnen de afdeling/ziekenhuis, zo nodig in overleg met het betreffende afdelingshoofd(en) - Draagt zorg voor systeem van toetsing of het beleid/afspraken worden gevolgd en zet op geleide van de uitkomst verbeteracties in gang - Draagt zorg voor actualisatie van beleid/afspraken en informeert betrokkenen - Houdt zich van de ontwikkelingen op de hoogte en adviseert z.n. directie tot het nemen van maatregelen. De directie borgt de resultaten op dit gebied door met de verantwoordelijke functionarissen in de managementcontracten afspraken te maken over de te behalen resultaten en de (beleids)kaders waarbinnen dit dient te gebeuren. Behaalde resultaten worden minimaal 1 keer per kwartaal geëvalueerd samen met de andere doelstellingen uit het managementcontract. Verbeterpunten voor het adequaat managen van de vitale risico’s in de bedrijfsvoering komen tevens naar voren uit de interne audits. Deze verbeterpunten vormen de input voor de managementcontracten en de kwartaalevaluaties.
2.2.2
Vrijwilligers
De zorg is mensenwerk. Het Waterlandziekenhuis streeft ernaar om iedere patiënt in een omgeving te ontvangen waarin hij zich op zijn gemak voelt, aandacht krijgt en met passie verzorgd wordt. Niet alleen medewerkers maar ook de 140 vrijwilligers die het ziekenhuis rijk is, leveren hieraan een belangrijke bijdrage. 33
Doelstellingen aan het begin van 2007 waren: - structureel werken aan verbetering van de werkprocessen van de vrijwilligers - structureel werken aan tevredenheid van vrijwilligers door het aanbieden van training, het houden van werkoverleg en het organiseren van activiteiten - continuïteit patiëntenvervoer door vrijwilligers optimaliseren door uitbreiding van het aantal vrijwillige patiëntenvervoerders - richtsnoer patiëntenvervoer actualiseren en aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen - introduceren meetsysteem voor klachten van patiëntenvervoerders - introduceren van de functie gastvrouwen centrale hal - introduceren van massage voor klinische patiënten - introduceren van de leesservice Het vrijwilligersbedrijf wordt steeds meer een professioneel vrijwilligersbedrijf waarin mogelijkheden en onmogelijkheden ten aanzien van diensten die door vrijwilligers kunnen worden geleverd duidelijk zijn en procedures inzake het aanvragen van diensten bekend zijn. Sinds begin december biedt het vrijwilligersbedrijf aan scholieren de mogelijkheid om te voldoen aan hun maatschappelijke stage. De scholieren worden ingezet bij het patiëntenvervoer en de Waterlandmobiel (parkeerservice per golfcar). De scholieren zijn zonder uitzondering positief over hun ervaringen bij het vrijwilligersbedrijf van het Waterlandziekenhuis. Alleen de laatste doelstelling is niet gerealiseerd. De leesservice wordt begin 2008 geïntroduceerd. Een functie die niet voldoende uit de verf kwam, is gestopt. Het betreft de functie gastvrouw/gastheer dagbehandeling. Door de komst van Focus zorgondersteuners ontstond een overlap in hun werkzaamheden en die van vrijwilligers. De vrijwilligers raakten gedemotiveerd, reden om hen terug te trekken van de dagbehandeling. Eind 2007 bestond het vrijwilligersbestand uit 130 vrijwilligers: 110 vrouwen en 20 mannen. Zij verrichtten werkzaamheden variërend van patiëntenvervoer tot massage en van het verkopen van gadgets achter de borstkanker-stand tot parkeerservice.
2.2.3
Inkoop
In 2007 heeft het Waterlandziekenhuis de steriele voorraad goederen weer in eigen beheer genomen, waardoor er vertraging is opgelopen in het proces van het scanning traject van de afdeling logistiek. Het gevolg daarvan is dat het proces van de splitsing van de operationele inkoop en de tactische/strategische inkoop pas in 2008 gerealiseerd kan worden. NIAZ heeft in 2007 veel tijd in beslag genomen maar heeft tot resultaat dat vele processen t.a.v. recall meldingen, bestelprocedures, retourzendingen, handtekeningbevoegdheden enz beschreven zijn.
34
Samenwerking met de RIN Per 1 januari 2007 zijn het Ziekenhuis Amstelland en het Rode Kruisziekenhuis toegetreden tot de RIN. Dit jaar is ook een algemeen RIN leveranciersovereenkomst opgesteld en daar heeft de RIN in 2007 een aantal maal gebruik van gemaakt. Het jaar 2007 is naast de gebruikelijke operationele vergaderingen verder gebruikt om uit te kristalliseren met welke structuur we als RIN verder kunnen. Deze wordt in 2008 verder uitgewerkt en ingevoerd. Samenwerking RKZ en Amstelland De hoofden inkoop van het Rode Kruis Ziekenhuis, het Ziekenhuis Amstelland en het Waterlandziekenhuis hebben in 2007 een Plan van Aanpak geschreven om tot één tactische/strategische afdeling inkoop te komen voor 3 ziekenhuizen. Dit zal d.m.v. standaardisatie van materialen binnen 3 ziekenhuizen en het hanteren van een eenduidige werkwijze, onze onderhandelingspositie verstevigen met onze leveranciers. De implementatie wordt in 2008 verwacht.
2.2.4
Materialenadviescommissie
Alle aanvragen voor nieuwe, of nog niet in gebruik zijnde verbruiksgoederen worden in de Materialenadviescommissie (MAC) besproken. In 2007 hebben 32 proefplaatsingen plaatsgevonden. Hiervan zijn er 11 goedgekeurd, 13 afgekeurd en 8 proefplaatsingen zijn nog niet afgerond. Daarnaast bespreekt de Materialenadviescommissie eventuele klachten en recall-meldingen van de verbruiksgoederen. In 2007 zijn 5 recall-meldingen afgehandeld en 31 klachten ingediend. Van deze klachten zijn er 23 afgehandeld en 8 nog in behandeling.
2.2.5
Kunstcommissie
In mei is het kunstwerk van Marieke van Diemen overgedragen aan het Waterlandziekenhuis. ‘Waterlanders’ is een studio waarbij bezoekers een filmpje kunnen opnemen van max. 60 sec. Dit kunstwerk is tot stand gekomen tussen de SKOR, de kunstenaar en Waterlandziekenhuis behorende bij de oplevering van de nieuwbouw. Daarnaast is vanuit de afdeling communicatie Elke Duncker toegetreden tot de kunstcommissie.
2.2.6
Commercie & marketing
Door de oprichting van de afdeling commercie in de loop van 2007 is het ziekenhuis in staat een betere match te maken tussen de externe ontwikkelingen en de interne mogelijkheden. De afdeling bestaat uit drie marketeers (1,98 fte) en twee business consultants (2 fte), allen met uitgebreide ervaring in het bedrijfsleven.
35
De marketeers richten zich met name op het versterken van de concurrentiepositie door markt- en concurrentie analyse en het doen van consumentenonderzoek. Deze informatie leidt uiteindelijk tot businesscases en marketingplannen voor nieuwe zorgproducten. Zoals bijvoorbeeld de nieuwe Menopauzepoli, het Flebologisch Centrum, de optimalisatie van de Diabetes ketenzorg, marktonderzoek, patiëntentevredenheidsonderzoek en de eerste aanzet voor een Patiënten Service Punt. De business consultants richten zich met name op de verbetering van de interne doelmatigheid en de externe financiering (afspraken met verzekeraars en bedrijfssponsoren). Dit heeft onder andere geleid tot: Het opnemen van hartrevalidatie in de productie. Dit werd tot nu toe nog niet financieel gedekt. Erkenning voor uitbreiding specialisten geregeld met verzekeraar; Investeringsadvies geschreven voor radiologie met betrekking tot aanschaf en locatie nieuwe MRI; Advies aantrekken van een Maag Darm Lever arts; Verbetering financiële proces Verloskundig Centrum; Vergunningsaanvraag Zelfstandig Behandel Centrum; Advies over het uitbesteden van de medische sterilisatie unit. Daarnaast zijn zowel de marketeers als de business consultants nauw betrokken bij het programma ‘Passie voor Zorg’. Zij zijn onder andere projectleiders van de vier pilaren van het programma, namelijk: Bejegening, One-stop shopping, On-line afspraken maken en Polikliniek van de toekomst. In 2008 zal de afdeling zich bedrijfsbreed bezig houden met de verdere profilering van het Waterlandziekenhuis als merk, het ontwikkelen van het Service Punt, het uitdragen van het programma Passie voor Zorg, het inspelen en landelijk meepraten over de externe ontwikkelingen op het gebied van de financiering van de zorg (maatstafconcurrentie, kapitaalslasten, uitbreiding vrij onderhandelbare producten e.d) en het verder neerzetten van een sponsorbeleid. Naast deze bedrijfsbrede activiteiten zal de afdeling op specialisme niveau o.a. een portfolio ontwikkelen met marketing en financiële gegevens, het mede ontwikkelen van een aantal nieuwe producten (slaapcentrum, cosmetiek centrum) en het optimaliseren van bedrijfsprocessen (onder andere door middel van online afspraken en one stop shop (osteoporosepoli, hoofdpijnpoli)). Deze nieuwe producten en optimaliseren bedrijfsprocessen zijn eind 2007 benoemd tijdens de beleidsdagen.
2.2.7
Communicatie
Team compleet Begin 2007 is het communicatie team versterkt met een senior. Hiermee werd het mogelijk meer afdelingen en nieuwe initiatieven in huis uitvoeriger met communicatie te ondersteunen en op professionele wijze (opnieuw) wereldkundig te maken. Voorbeelden hiervan zijn: Flebologisch Centrum, Menopauze Centrum, Geboortehotel, etc. Het team heeft zich in 2007 hard gemaakt voor verdere organisatieverbeteringen op de afdeling door onder andere het formuleren van procedures in het kader van NIAZ, het uitbreiden van perslijsten,
36
het verbeteren van het (digitaal) archief en het opstellen van een gedetailleerd persbeleid en een crisiscommunicatieplan. Er zijn daarnaast diverse procesondersteunende checklists/lijsten gemaakt om de kwaliteit van de werkzaamheden te verhogen. De geplande communicatiedoelstellingen hebben we dit jaar grotendeels weten te realiseren. Missie/visie In nauw overleg met diverse partijen is in januari 2007 een missie/visie document opgesteld dat de basis moet zijn van het beleid voor de komende jaren. Passend bij deze missie/visie is een slogan gemaakt: ‘Waterlandziekenhuis, Passie voor Zorg’. Deze corporate slogan is in een beeldmerk opgenomen, wat in vele uitingen voor zowel interne als externe communicatie ter illustratie wordt gebruikt. Huisstijl De nieuwe, frisse, moderne huisstijl is medio 2007 geïntroduceerd. Een huisstijlhandboek is ter lezing op het intranet beschikbaar gesteld. De nieuwe huisstijl valt uiteen in grofweg vier substijlen, die wel duidelijk familie van elkaar zijn: de externe (wervende) middelen, interne middelen, patiëntenvoorlichting en arbeidsmarktcommunicatie. Deze laatste is nog in ontwikkeling. De huisstijl is niet in de vorm van een big bang door het hele huis heen geïmplementeerd. Er is gekozen om de nieuwe stijl bij alle nieuw te ontwikkelen producten in te zetten. Zo zal de oude huisstijl langzaamaan uitsterven. WLZ gaat digitaal Het Waterlandziekenhuis heeft in 2007 de wachtruimtes van alle poliklinieken voorzien van LCD schermen, waarop continu een informatief en verstrooiend programma draait. Daarnaast laten de schermen ook zien hoeveel tijd de dienstdoende artsen uitlopen ten opzichte van hun afsprakenlijst. Daarnaast is een aanzienlijke slag gemaakt in het aanbieden van patiëntenvoorlichting via de website. In 2007 hebben ook alle voorbereidingen voor het invoeren van een nieuwe website plaatsgevonden. Zo ligt er nu een ambitieus programma van eisen dat aansluit bij de wens een innovatief ziekenhuis te zijn, dat de patiënt toegankelijke informatie biedt. Ook is in 2007 een digitale nieuwsbrief (ezine) voor huisartsen ontwikkeld. Het eerste nummer is oktober 2007 verstuurd. Media-aandacht Het Waterlandziekenhuis is in 2007 voor zover bekend 230 keer in de gedrukte media verschenen op basis van free publicity. Daarnaast zijn 33 internetpublicaties bij de afdeling communicatie bekend. Mogelijk zijn er aanzienlijk meer internetpublicaties geweest. De meeste artikelen beschrijven min of meer uitgebreid het Waterlandziekenhuis, haar werknemers, activiteiten en/of zorgdiensten. In enkele artikelen wordt het ziekenhuis terloops genoemd. Het merendeel van de artikelen is gepubliceerd in het Noord-Hollands Dagblad en het Gezinsblad Purmerend. Andere media zijn bijvoorbeeld Waterland Welzijn en het Witte Weekblad. Twee keer haalde het ziekenhuis de landelijk pers. 17 maal is het ziekenhuis in een vakblad genoemd, zoals Zorgvisie, Ziekenhuis en Instelling en Grootkeuken.
37
Van het totaal was 52% van de artikelen positief van toonzetting. 36% was niet voorzien van een redactionele mening, maar kondigde algemeen nieuws aan vanuit het Waterlandziekenhuis. Ongeveer 30 publicaties, dus 11%, had een negatieve ondertoon. De negatieve berichten gingen vooral over het nieuw ingevoerde parkeerbeleid. Ook is er een aantal artikelen gewijd aan klachten over het eten tijdens de overgangsfase naar Meals on Wheels. Na implementatie van de wagens is er alleen nog maar positieve berichtgeving over geweest. Meer dan andere jaren zijn er naast de free publicity ook advertenties ingezet om de aandacht te vestigen op nieuwe initiatieven in huis. Een bijzonder traject was de TV serie ‘Stadsziekenhuis’, die het vierde kwartaal van 2007 op RTL 8 draaide en vervolgens herhaald werd op RTL4. In 8 uitzendingen waren het Waterlandziekenhuis en haar medewerkers de hoofdrolspelers. In de serie kwamen met name de deskundigheid van de zorgverleners en de passie voor zorg elementen in huis aan bod. Per aflevering is de serie door gemiddeld 160.000 kijkers bekeken.
2.3
Personalia
Personalia Waterlandziekenhuis (per 31-12-‘07) Raad van toezicht Naam U.H. van Beijma M. Emondts O.G. Brouwer mw M.M.J Kamsma M.E. Smit K. Starreveld
Functie voorzitter vice-voorzitter lid raad van toezicht lid raad van toezicht lid raad van toezicht lid raad van toezicht
Raad van bestuur mw drs J. Schraverus R. Kok
voorzitter raad van bestuur lid raad van bestuur
Stafbestuur G.A. Vos dr W.J. van der Velde mw L.J. Eichweber-Lammers A.D. Moolhuijzen mw M. van Unnik-Stibbe J.P.A. van Eck
Chirurg gynaecoloog internist radioloog revalidatiearts psychiater
38
voorzitter (tot december 2007) voorzitter (vanaf december 2007) secretaris
Medische staf Anesthesie P.L. Dupain C.J. Gowrising C.C. Hengstman G.O. Navis A.H.L. Oey J. Povkh A.L. Tjoa mw M. Ustamujic-Hadzovic
Cardiologie M.J.J.A. Bokern J. Hruda (consulent) M. Mihciokur F.D. Slob mw N.R.C. Telgt mw D.G. de Waal-Ultee
Dermatologie mw R.E. Brandsen J.R. Wikler Geriatrie mw P. Genet
Chirurgie M.I. Amir dr Th.A.A. van den Broek P. Heres P. Poortman G.A. Vos mw L.M. de Widt-Levert
Gynaecologie F.W. Bouwmeester C. van Katwijk H. Prins dr W.J. van der Velde W. de Wit
Intensive care E.S. Boon mw F. van der Velde E.P. van de Visse
Microbiologie (ZMC) C.A.P.M.J. Fijen J.H. Oudbier dr B.F.M. Werdmuller B. Zwart
Pulmonologie G.J. Jukema mw K.I. Maassen van den Brink D. Pasker
Interne geneeskunde J.A.C. Brakenhoff mw L.J. Eichweber-Lammers mw G.J. de Klerk P.R. Oosting L.H. Sie mw N. Smit
Neurologie J.C. Gauw mw D.G. Hoeksema J.G.W. Oonk dr C.P. Zwetsloot
Radiologie F.M. Boon J.G.C.M. Fooy mw H.M. van Haeff H. Hora Adema A.D. Moolhuijzen mw L.H. Vogelpoel-Sie mw V. Williams-Snijders
Apotheek R.J. de Jong W.J. Keijer
Neurochirurgie Th. W. Selen Kaakchirurgie Th. B.M. de Rijcke
Oogheelkunde J. Cozijnsen H.A. Khalil mw F.L. Njoo
Reumatologie J.C. van Denderen
39
Kindergeneeskunde W. de Boom mw M.I. Hilhorst J.L. Ket mw C. Lim mw C. Massar mw F. Veenstra mw N. Weggelaar
Klinische chemie mw dr Y.Y. van der Hoek
KNO mw H.A.J. Brok P.I. Doornenbal R.J. Hadderingh C.F.G.M. Smit
40
Orthopedie M. Bouman C.W. de Bruin H. Penterman
Revalidatie mw K.C. Alblas-Wiersema mw M. van Unnik-Stibbe mw J.C.M. van der Zon
Pathologie (ZMC) T. Balk dr M.J. Flens dr M.G. Gallee mw N.W. de Kraker mw dr M.K. Koopmans-Vink dr M.M.S. Mulder mw dr A.E. Wassenaar
Urologie R.V. Gordijn W.B. Rier H.J. Ubels
Psychiatrie J.P.A. van Eck J.G. Lijmer dr G.M.G.I. Ramaekers G.F. Schreuder mw M.P. Stuijvenberg
Medische psychologie mw J.M. Bond R. Kol J. van Luyk
3 3.1
BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES Toekomstvisie & meerjarenbeleid
SWOT In 2007 is een afdeling commercie opgericht, waarvoor de voorbereidingen in 2006 getroffen zijn. Hierdoor is het ziekenhuis in staat een betere match te maken tussen de externe ontwikkelingen en de interne mogelijkheden. De afdeling bestaat uit drie marketeers en twee business consultants met ervaring in het bedrijfsleven. Zij verzorgen regelmatig SWOT’s voor het ziekenhuis of voor deelgebieden. In najaar 2006 is een corporate SWOT-analyse gemaakt die besproken is tijdens de beleidsdagen en als basis diende voor het beleidsplan 2007-2011. In deze SWOT is aandacht besteed aan: kostenontwikkeling, marktwerking en concurrentie, invoering DBC’s, WTZi, corporate governance, demografische ontwikkelingen en de patiënt die steeds meer zorgconsument wordt. Beleidscyclus Jaarlijks verspreiden raad van bestuur en directie in mei de kaderbrief. De kaderbrief vormt het startpunt voor de beleidsplanning voor het jaar en schetst het speelveld waarbinnen de beleidsplanning voor het komende jaar moet plaatsvinden. Afdelingshoofden vertalen de kaderbrief naar een concreet jaarplan met bijpassende doelstellingen per afdeling. De doelstellingen worden tevens opgenomen in een managementcontract. Dit managementcontract en jaarplan dienen als document voor de maandelijkse evaluatiegesprekken met afdelingshoofden en de kwartaalevaluaties met afdelingshoofden en medisch hoofden. Het Waterlandziekenhuis maakt hierbij gebruik van de Deming cirkel, ofwel de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act). Daarnaast worden ieder voor- en najaar de beleidsthema’s en de resultaten geëvalueerd tijdens de beleidsdagen en vindt zo nodig aanpassing plaats. Op deze manier wordt ervoor gezorgd dat eventuele nieuwe ontwikkelingen tijdig vertaald kunnen worden naar beleid. Missie/visie Begin 2007 heeft het Waterlandziekenhuis een nieuwe missie geformuleerd: “Wij bieden hoogwaardige specialistische zorg die toegankelijk is voor onze patiënten. Dit betekent dat in onze zorgverlening de behoefte van onze patiënten en hun naasten richtinggevend is. Ons zorgaanbod is innovatief en afgestemd op de samenleving waarin we actief zijn.” (korte versie: ‘Wij zijn toonaangevend in gastvrijheid en service naar onze patiënten.’) Deze missie is vertaald in de slogan: ‘Waterlandziekenhuis: passie voor zorg’.
41
En verder uitgewerkt in de volgende visie-elementen: ‘Specialistische zorg toegankelijk’: Wij geven onze patiënten de zorg die ze nodig hebben. We hebben dan ook alle specialistische basiszorg in huis. Bij het Waterlandziekenhuis is de patiënt verzekerd van hoogwaardige kwaliteit. Wij stellen ons hierin toetsbaar op. - ‘Healing environment’: Wij bieden voor patiënten en hun naasten een omgeving waarin respect, warmte, begrip en openheid centraal staan. Daarom streven wij ernaar om elke patiënt de best passende zorg te bieden en informatie te geven die aansluit op de persoonlijke behoefte. - ‘Investeren in onze medewerkers’: Onze medewerkers hebben een passie voor de zorg en zij zijn degenen die het verschil maken. Wij inspireren onze medewerkers en creëren de ruimte om zich te ontwikkelen door middel van uitdagende opdrachten, gerichte training en beloning op basis van prestaties. - ‘Samenwerking in de ketenzorg’: Zonder te investeren in de ketenzorg en daarin in de regio een pro-actieve rol te vervullen kunnen wij onze doelen niet realiseren. Voor al onze zorgpartners zijn wij een betrouwbare organisatie. Bijbehorende kernwaarden zijn: - Deskundig - Betrokken - Respectvol - Toegankelijk - Duidelijk De missie/visie is door de directie en raad van bestuur actief onder de aandacht gebracht bij de medewerkers. Enerzijds via de beschikbare interne communicatiemiddelen. Anderzijds heeft de directeur bedrijfsvoering 15 ‘missie/visie’-bijeenkomsten gehad met soms meerdere afdelingen tegelijk, waarbij de achtergronden en overwegingen nader toegelicht en besproken zijn. Strategie Tijdens de beleidsdagen van het najaar 2006 zijn de contouren vastgelegd voor het strategisch plan 2007-2011. In dit plan zijn vijf beleidsthema’s verwoord, inclusief concrete strategische doelen voor 2011. 1. Verhogen van de loyaliteit van patiënten door het bieden van meer service en gastvrijheid. Hiermee wordt gestreefd naar een hogere patiëntenbinding en loyaliteit en is uiteindelijk te meten door een hoger marktaandeel. 2. Investeren in medewerkers van het Waterlandziekenhuis o.a. door talentontwikkeling en invoering van een vitaliteitsbeleid. De ‘laatste meter van de dienstverlening’ wordt immers door vitale en loyale medewerkers verzorgd. 3. Borgen van de kwaliteit van dienstverlening door invoering van NIAZ en VMS (Veiligheid Management Systeem).
42
4. Verbeteren van het rendement uit bedrijfsvoering en meer financiële armslag creëren door meer omzet in het A- en B-segment te realiseren en slimmer met geld om te gaan. 5. Verhogen van de loyaliteit bij samenwerkingspartners in de zorgketen, zoals huisartsen, thuiszorgorganisatie en verpleeg- en verzorgingshuizen. Maatregelen Het jaar 2007 heeft in het teken gestaan van het verbeteren van patiëntloyaliteit en het vergroten van de winstgevendheid van onze inspanningen. Door de verdere invoering van marktwerking in de zorg blijft de focus gericht op het leveren van een goede kwaliteit van zorg- en dienstverlening tegen een zo laag mogelijke prijs. Alleen de combinatie van goede kwaliteit tegen een lage kostprijs en een goede service aan de patiënt leidt tot verkoopresultaten die voldoende rendement genereren. Wij moeten ons niet alleen richten op een maximale opbrengst. Het belang van het minimaliseren van de kosten wordt steeds groter. Daarnaast is meer op kwaliteit gestuurd. Tijdens de beleidsdagen van voorjaar 2007 zijn de missie/visie en vijf strategische beleidsthema’s vertaald naar vier concrete projectplannen voor 2008 m.b.t. bejegening, inrichting poliklinieken, one stop shopping en online afspraken maken. Dit heeft geresulteerd in een jaarplan voor 2008: Passie voor Zorg.
3.2
Zorgvisie & algemeen beleid
SMART doelstellingen De resultaatgebieden die zijn afgeleid van de strategische doelstellingen zijn SMART geformuleerd en doorvertaald naar concrete acties en projecten. Deze projecten zijn op hun beurt weer terug te vinden in de jaarplannen van de desbetreffende afdelingen. De volgende doelstellingen zijn voor 2007 gesteld: 1. Verhogen van het rendement (verhouding kosten-opbrengsten) met 2 miljoen. 2. Beheersen van het aandeel van de kosten van de ondersteunende afdelingen in de totale kosten: daling met tenminste 1,5%. 3. Vergroten van patiëntloyaliteit: tenminste 80% van de patiënten komt terug in het Waterlandziekenhuis als ziekenhuiszorg nodig is en tenminste 80% van de patiënten beveelt het Waterlandziekenhuis bij anderen aan. 4. Vergroten marktaandeel ten opzichte van andere ziekenhuizen: het marktaandeel Polikliniek Tarieven stijgt voor het gehele Waterlandziekenhuis met tenminste 1% (op basis van Prismant-metingen). 5. Vergroten van het vertrouwen van patiënten, medewerkers en leidinggevenden in het Waterlandziekenhuis: afdelingen zijn klaar voor NIAZ accreditatie per afdeling in 2008. Het Waterlandziekenhuis heeft de IGZ indicatoren tijdig en volledig aangeleverd. In benchmarks eindigt het Waterlandziekenhuis bij de beste 15 gemeten ziekenhuizen. Aanwezigheidpercentage van medewerkers is 97,5%. 6. Verbeteren van de patiëntenlogistiek: de verpleegduur bedraagt gemiddeld 5,3 dagen. Wachttijden blijven binnen de Treeknormen.
43
7. Vergroten van het concurrentievoordeel ten opzichte van andere zorgaanbieders door innovatief te zijn op de gebieden die bijdragen aan patiëntloyaliteit en procesverbetering: afdelingen voeren tenminste één innoverende activiteit uit gericht op procesverbetering dan wel op nieuw product. Risico’s en bedreigingen Om tijdig mogelijk risico’s en bedreigingen te signaleren heeft het Waterlandziekenhuis – naast de interne planning- en controlcyclus – aanvullende structurele maatregelen getroffen. Ten eerste heeft het Waterlandziekenhuis ervoor gekozen doelstellingen en verbeteracties op alle niveaus in de organisatie SMART vast te leggen. Hiernaast is er voor gekozen uitdrukkelijk aan SMART ook de B van Borging te koppelen. Als het verbeterpunt behaald is of ingevoerd is moet het onder verantwoordelijkheid/eigenaarschap van een lijnfunctionaris of professional komen te vallen. Hierdoor wordt voorkomen dat het ‘verdwijnt’. In 2007 zijn hiervoor verschillende workshop over SMART-B georganiseerd. Ten tweede wordt met regelmaat marktonderzoek uitgevoerd, zodat er een duidelijk beeld ontstaat van de manier waarop externe stakeholders het Waterlandziekenhuis waarderen. Op basis van deze informatie kunnen vergelijkingen met andere ziekenhuizen worden gemaakt en verbeteringen of beleidsaanpassingen doorgevoerd worden. Dit onderzoek vindt grotendeels plaats in de vorm van een patiënttevredenheidsonderzoek (PTO). Ten derde levert de afdeling managementinformatie diverse maandelijkse overzichten. Daarnaast verzorgt de financieel manager een maandelijkse financiële analyse en een kwartaalbericht met forecast van de komende maanden. In de maandoverzichten zijn onder andere gegevens opgenomen over productieresultaten, toegangstijden, ziekteverzuim, resultaten IGZ-indicatoren, Prismant-gegevens en maatschappelijke rankings. Tot slot overlegt de directie en de raad van bestuur maandelijks, vinden ieder kwartaal voortgangs- en evaluatiegesprekken plaats met afdelingshoofden en vindt tweemaal per jaar een beleidsdag met leidinggevend kader plaats. Daarin wordt onder meer de aansluiting gemaakt tussen missie, visie en doelen en zonodig vindt bijstelling plaats. Evaluatie en bijstellingen De doelstellingen die voor 2007 zijn gesteld zijn grotendeels behaald: 1. De gewenste rendementsverhoging is niet volledig behaald, maar wel is een positief resultaat behaald, namelijk: 700.000 euro. Dit is mede veroorzaakt door de financiële bijstelling die plaats heeft moeten vinden in verband met de extra overheidskortingen die hebben plaatsgevonden. Daarnaast heeft in 2007 een uitbreiding van de productie/opbrengsten in B-segment plaatsgehad. Het aantal eerste polikliniekbezoeken is met gemiddeld met bijna 7% gestegen. Voor 2008 zal het een uitdaging blijven om deze resultaten en doelstellingen nader te borgen. 2. Het is gelukt om het aandeel van kosten van de ondersteunende afdelingen met 1,5% terug te dringen door middel van outsourcing van activiteiten. Zo leidde de invoering van focus zorgondersteuning tot minder kosten en meer kwaliteit en service.
44
3.
4.
5.
6.
3.3
Ook de invoering van het Meals on wheels totaalconcept leidde tot lagere kosten (met meer service m.b.t. voeding voor patiënten). De patiënttevredenheidsonderzoeken hebben uitgewezen dat we redelijk richting de gewenste score komen qua patiëntloyaliteit. De patiënt geeft de organisatie met een 7.8 voor de polikliniek, een 8.0 voor de dagbehandeling en een 7.7 voor de kliniek. Daarnaast is gebleken uit vergelijkingen tussen de scores van het Waterlandziekenhuis met andere ziekenhuizen dat het Waterlandziekenhuis een aantal best practices heeft: 2 in de kliniek en 5 op de poli’s. Op basis van de eigen gegevens lijken we het marktaandeel ten opzichte van andere ziekenhuizen vergroot te hebben. De gegevens van Prismant zullen dit echter moeten verifiëren. Op het gebied van vertrouwen: naar verwachting behaalt het Waterlandziekenhuis de NIAZ accreditatie eind 2008. In benchmarks scoorde het Waterlandziekenhuis weer goed: 14e in Elsevier’s Top-100 (doel was: top-15) en 65e in de Top-100 van het Algemeen Dagblad. Het aanwezigheidspercentage van medewerkers was in 2007: 96,1% (ziekteverzuim was: 3,9%). Op het gebied van patiëntenlogistiek zijn verbeteringen gerealiseerd: de verpleegduur is verkort van 5,5 naar gemiddeld 5,1 dag (doel was: 5,3). Dit is enerzijds gerealiseerd door organisatorische veranderingen aan de kostenkant: door een andere indeling in de kliniek (onderscheid long stay/short stay en dagbehandeling) kon één verpleegafdeling sluiten. Anderzijds doordat de ‘achterdeur’ beter afgestemd is met Zorgcirkel Waterland en Evean Zorg. Ook zijn kosten bespaard door samen te werken met andere ziekenhuizen zoals in het shared service centre voor ICT (Care4ICT), PA en microbiologisch lab, nucleaire geneeskunde (NUGES) en Esperanz (oncologie). De wachttijden blijven binnen de Treeknormen, met uitzondering van orthopedie. De wachttijden die begin 2007 bij neurologie optraden, zijn nog in 2007 opgelost. Ook zijn de toegangstijden voor MRI verlaagd: in juni 2007 nog maar 9 werkdagen. Vrijwel alle afdelingen hebben iets nieuws opgeleverd (nieuwe poli/programma), waardoor de concurrentiepositie van het Waterlandziekenhuis zich verstevigd heeft. Zo zijn onder meer de volgende nieuwe productlijnen in de markt gezet: menopauzepolikliniek, Flebologisch Centrum Waterland, avondspreekuur KNO, pre-op poli, TIA Service, Parkinson poli, CVA Nazorg, neurochirurgie, Rapid Access Poli (RAP) en Eerste Hart Hulp. Verder vinden op de IC voorbereidingen plaats zodat deze in 2008 kan worden ingezet als Level 2 IC. Dit beeld wordt onder meer bevestigd door de uitspraak van de NIAZ-organisatie in een tussentijdse evaluatie: “in het Waterlandziekenhuis is een aantoonbare verbetercultuur aanwezig”. Concrete voorbeelden zijn de realisatie van flatscreens op poliklinieken met informatie over wachttijden, behandeling e.d.,
Productie & resultaten
Met de verzekeraars zijn productieafspraken gemaakt die aansluiten bij de regionale zorgbehoefte. Het ziekenhuis heeft deze doelstelling ruimschoots gehaald en heeft zelfs meer zorg geleverd. Uit een eerste analyse is naar voren gekomen dat meer patiënten van buiten de regio naar het ziekenhuis komen voor hun zorgvraag.
45
Ook in financieel opzicht zijn de doelstellingen gehaald en is er zelfs een positieve nacalculatie van de productie ten opzichte van de afspraak van ruim 200.000 euro. De productiegroei komt naar voren bij alle specialismen. Ter aanvulling valt op te merken dat het aantal eerste poliklinische bezoeken snel toeneemt. Dit komt mede door de korte toegangstijd voor het eerste polibezoek. Er is het afgelopen jaar hard aan gewerkt om deze tijden in ieder geval binnen de gestelde Treeknormen te krijgen en houden.
3.4
Algemeen kwaliteitsbeleid
Het Waterlandziekenhuis is zich continu bewust van het leveren van kwaliteit. Zowel de kwaliteit van de zorgdiensten als de onderliggende processen staat hoog in het vaandel. Dit komt tot uiting in de prioriteit die aan het behalen van de NIAZ-accreditatie is gesteld. Hierbij moet genoemd worden dat de rol van ICT en de medische techniek voor de kwaliteit van de zorg groeiende is. Naast de algemeen geldende wet- en regelgeving, die bepalend is voor verscheidene afdelingen en processen binnen het ziekenhuis, kunnen de volgende normen genoemd worden: Klinisch chemisch laboratorium: CCKL (aanvraag accreditatie 2008) Ziekenhuisapotheek: GMPZ en ZAS (implementatie 2007) Voeding : HACCP Medische techniek: ISO ICT: NEN-norm 7512 (plan van aanpak implementatie gereed eind 2007)
3.4.1
NIAZ
2007 heeft in het teken gestaan van het doorlopen van fase 1 en 2 van het NIAZaccreditatie-traject, de continuering van de ingezette verbeterplannen, het starten van het vastleggen van de hoofdprocessen en het uitvoeren van de interne audits volgens planning. Fase 1 betreft het schrijven van een ziekenhuis zelfevaluatierapport waarbij de kwaliteitsnorm zorginstelling van het NIAZ als leidraad is gebruikt. Dit is in de zomer afgerond. In augustus liet het NIAZ weten, op basis van het zelfevaluatierapport, fase 2 van het accreditatietraject in te willen gaan door in december een werkbezoek af te leggen. Van 10 tot en met 14 december heeft dit daadwerkelijk plaatsgevonden en is in goede sfeer verlopen. Interne audits en verbeterplannen De uitvoering van de in 2006 ingezette verbeterplannen heeft onder meer geresulteerd in de intensivering van de afstemming van werkzaamheden tussen afdelingen onderling. Binnen de kliniek snijdend is, als pilot, gestart met het opzetten van een interne kwaliteitscontrole waarbij 3 metingen zijn gedaan.
46
In 2007 zijn er 11 interne audits uitgevoerd. Naar aanleiding van het auditrapport zijn er verbeterplannen opgesteld door het betreffende team. Hoofdprocessen Door per werkplek het hoofdproces samen met de medewerkers in kaart te brengen is de bewustwording van eigen werkwijzen, afstemming met andere afdelingen en risicomomenten vergroot. Doelstelling is dit in 2008 voor het gehele ziekenhuis gereed te hebben. In 2007 is reeds een groot deel hiervan gerealiseerd.
3.4.2
ICT
Sinds 1 juni 2006 werkt het Waterlandziekenhuis op het gebied van ICT zeer intensief samen met het Rode Kruis Ziekenhuis en het Ziekenhuis Amstelland. Gezamenlijk hebben zij een Shared Service Center in Beverwijk opgericht, Care4ICT. Doelstellingen zijn om ICTprojecten efficiënter en effectiever op te pakken en uit te ontwikkelen, zodat kennis en andere resources beter gedeeld worden en de kwaliteit geoptimaliseerd wordt. Care4ICT Care4ICT richt zich zowel op de ontwikkeling van projecten als op het beheer. Alle drie de ziekenhuizen werken met een SAP-infrastructuur. In de loop van de tijd zullen ook steeds meer nieuwe systemen gezamenlijk worden aangeschaft en toegepast om standaardisatie (en daardoor efficiency) te kunnen realiseren. De organisatie van Care4ICT is opgebouwd conform een driehoeksoverleg. De drie raden van bestuur van de ziekenhuizen hebben een gedelegeerd opdrachtgever en een ICT Klankbordgroep (afdelingshoofden en medisch specialisten) in het leven geroepen. Gezamenlijk zijn zij bepalend voor het ICT-beleid en zetten opdrachten uit. De opdrachten zijn onder te verdelen in projecten en in beheer. Het ICT-beleid bestaat uit een gezamenlijke kalender met ICT-projecten. Een deel is ziekenhuisafhankelijk, een ander deel wordt als gezamenlijk project uitgevoerd door Care4ICT. De uitvoering van deze kalender is gebaseerd op een praktische volgorde. Dit is afhankelijk van de status van de deelnemende ziekenhuizen. In sommige gevallen is het ene ziekenhuis een goed start/pilot-ziekenhuis en kan het project vervolgens in de andere ziekenhuizen sneller geïmplementeerd worden op basis van de pilot-ervaringen. Dit varieert per project. Daarnaast signaleert Care4ICT belangrijke aandachtspunten vanuit marktontwikkelingen ter ondersteuning van de ziekenhuisorganisatie. Doel is om meer te doen dan software implementeren; namelijk een goede basis leggen voor ‘toekomst-proof’ toepassingen van SAP.
47
ICMT Naast Care4ICT is in het Waterlandziekenhuis de afdeling ICMT actief die bestaat uit de volgende vakgroepen: functioneel beheer (o.a. SAP), ICT systeembeheer, ICT helpdesk (eerste en tweede lijnssupport), telecommunicatie en medische techniek. De belangrijkste doelstellingen voor ICMT voor 2007 waren de volgende: Afdelingsbreed starten met NIAZ kwaliteitsborging; In verband met de groei door inzet van het EPD faciliteren van voldoende dataopslagcapaciteit met een acceptabele uptime; Serverruimtes ICT volledig redundant uitvoeren; Gestandaardiseerd intranet/internet aanbieden; Start maken met multimedia aan bed oplossing; Oplossing bieden voor de registratie van uitlooptijden van artsen op poliklinieken via de LCD-schermen. In 2007 is daadwerkelijk het volgende gerealiseerd: Veel tijd en energie gestoken in de NIAZ kwaliteitsborging; Volledig redundant maken en upgraden van de 2 serverruimtes; Faciliteren van voldoende datastorage voor de komende 5 jaar; Nieuw Labosys geïnstalleerd op het Lab; Keuze van een nieuw merk en type volumetrische pomp; Installeren en operationaliseren van de informatieve LCD-schermen (met uitlooptijden van de artsen) op de poli’s. Daarnaast is continu gewerkt aan het beheer van de medische apparatuur in het ziekenhuis. Voor 2008 staat het volgende op de planning: Implementeren van het plan van aanpak voor NIAZ; Starten met de uitrol van een draadloos netwerk; Organiseren van multimedia aan bedvoorzieningen; Vervangen van het huidige patiënten telefoon/tv systeem; Introduceren van een nieuw type dect telefoon; Faciliteren van artsen op kliniek om digitale status te kunnen inzien; Inregelen NEN-7510 (datasecurity); Continueren en uitbreiden van de samenwerking met het Rode Kruis Ziekenhuis en het Ziekenhuis Amstelland (Care4ICT); Starten met de introductie van ‘thin clients’; Hernieuwd aandacht richten op autorisatie en authenticatie problematiek; Oplossen van het capaciteitsprobleem bij ICT en medische techniek (ICMT); Mogelijk introduceren van een nieuw softwarepakket ter vervanging van SAP-PM; Implementeren van PDMS op ICU. ICT-beleid en doelstellingen Het ICT-beleid worden vastgesteld door de aandeelhoudersvergadering die bestaat uit de drie raden van bestuur van de ziekenhuizen. Kerngedachte is om dit beleid te koppelen aan
48
het strategisch ziekenhuisbeleid van de drie ziekenhuizen. Uiteraard ieder met zijn eigen prioriteiten en kenmerken. De belangrijkste doelstellingen van het ICT-beleid zijn gebaseerd op het algemene ziekenhuisbeleid: - Borging kwaliteit van de zorg: bijv. EPD-project, Cytostatica-project. - Efficiëntere bedrijfsvoering door slimmer organiseren: bijv. EPD-project. - Zorgproces beter toetsbaar: bijv. EPD-project, Business Intelligence project. - Minimalisering risico’s (optimalisering sturingsmogelijkheden): bijv. Business Intelligence project. - Optimalisering informatieverschaffing aan samenwerkingspartners: bijv. Elektronische huisartsenbrief. Resultaten 2007 Het jaar 2007 heeft vooral in het teken gestaan van het opbouwen van een gestandaardiseerde ICT-infrastructuur en passende organisatie en het borgen van bestaande projecten (beheersing). Er is veel tijd besteed aan de standaardisatie van bestaande architecturen van de drie ziekenhuizen en het realiseren van een centraal ontwikkelplatform. Door dit eerst goed op orde te krijgen kan één nieuwe toepassing voor alle drie de ziekenhuizen standaard geïmplementeerd kan worden met slechts kleine wijzigingen per ziekenhuis in plaats van dat iedere toepassing per ziekenhuis moet worden geïmplementeerd via maatwerk. De belangrijkste mijlpalen voor 2007 zijn geweest: - Ontwikkeling van een Business Warehouse Systeem aan de hand van een Business Intelligence aanpak. Doel van dit project was om management informatie te professionaliseren door onder andere meer eenduidige rapportages te realiseren. - Elektronische Huisartsenbrief. Huisartsen ontvangen uitslagen van het laboratorium, röntgenfoto’s en de anamnese van specialisten elektronisch. - Cytostatica project: De ontwikkeling van digitale formulieren op basis van de bestaande workflow waarmee de receptuur van chemotherapie voor kankerpatiënten geoptimaliseerd en nog veiliger is geworden. - Elektronisch Patiënten Dossier. Invoering EPD op afdelingen chirurgie, OK management, Spoedeisende Hulp en de basisregistratie. Om te meten of het EPD inderdaad een bijdrage heeft geleverd aan een efficiëntere bedrijfsvoering, is door Deloitte een business case ontwikkeld. Dit heeft geresulteerd in een aantal aanbevelingen tot bijstelling. Evaluatie en verder Niet alle ICT-projecten zijn in 2007 even snel tot stand gekomen. Deels door het feit dat projecten vaak grote impact hadden op de organisatie; mensen hebben immers een natuurlijk neiging om weerstand te bieden wanneer hun dagelijkse werkzaamheden moeten veranderen. Deels zijn eventuele vertragingen veroorzaakt door de organisatie van besluitvorming door de drie ziekenhuis. In de loop van het jaar is hierin vooruitgang geboekt
49
omdat de betrokkenen steeds beter op elkaar ingespeeld raken. Zo is bijvoorbeeld het elektronisch voorschrijfsysteem nog niet van de grond gekomen in 2007. Mede om bovengenoemde reden is ervoor gekozen om een informatiemanager in te zetten per ziekenhuis; in het Waterlandziekenhuis is deze persoon per 1 januari 2008 met zijn werkzaamheden gestart. Daarnaast is in de taakverdeling tussen de ziekenhuizen en Care4ICT een aanpassing gedaan. De functioneel beheerders werken nu in het Waterlandziekenhuis, maar zijn in dienst van Care4ICT. Omdat Care4ICT pas medio 2006 van start is gegaan, waren de strategische ICTdoelstellingen voor 2007 nog niet zo ver uitgekristalliseerd. Eind 2007 is daarom gestart met het formuleren van een gezamenlijk ICT-beleid en doelstellingen voor 2008. Voor 2008 staat op de ICT-kalender: - Inrichten documentbeheersysteem ter ondersteuning van NIAZ. Doel is het optimaliseren van de kwaliteit van informatievoorziening richting medewerkers en patiënten/bezoekers. - Vervolg CHN-project (Collaborative Health Network). Dit Europese samenwerkingsproject tussen SAP en Accenture is in 2007 van start gegaan. Het Waterlandziekenhuis participeert in het Nederlandse onderdeel van het project dat erop gericht is om een systeemonafhankelijk ICT-platform te ontwikkelingen voor het maken van online afspraken en inzage van patiëntendossiers door huisartsen (UZI-proof). - Toekomstproof-project. Het met de drie ziekenhuizen samen ontwikkelen van hardware en software met als doel om de efficiency en continuïteit voor de toekomst te waarborgen. - Vervolg Elektronisch Patiënten Dossier. Uitrollen van EPD op alle poli’s. Doordat gedurende 2007 in het Waterlandziekenhuis pilot ervaringen met het EPD zijn opgedaan, kan de uitrol van het EPD naar verwachting op korte termijn gerealiseerd worden. - Vervolg Business Intelligence project. Vorig jaar is de financiële kant afgerond. In 2008 wordt de aandacht verlegd naar de DBC’s en de productiegegevens. - Kwaliteitskeurmerk NEN 7510/1511. Voldoen aan dit kwaliteitskeurmerk ten behoeve van de toekomstige landelijke projecten: Landelijk Schakel Punt, Burger Service Nummer en de UZI-pas. - SAP. De overgang van huidige salarisadministratie, een combinatie tussen SAP en RAET, naar een volledig SAP gebaseerde administratie. - En een aantal andere projecten ter optimalisering van de backoffice (e-learning, optimalisering van de verwerking van facturen, etc.)
3.5
Publicaties & evenementen
3.5.1
Publicaties
In 2007 zijn de volgende wetenschappelijke publicaties verschenen en voordrachten verzorgd:
50
-
-
-
-
-
-
Jan C.J. Res, Marcel J.J. A. Bokern, Carel C. de Cock, Ton van Loenhout, Patrick N.A. Bronzwaer, Han A.M. Spierenburg, The BRIGHT study: bifocal right ventricular resynchronisation therapy: a randomized study. Published in Europace Advance Access (The European Society of Cardiology), August 7 2007. Relation between hospital volume and outcome of elective surgery for abdominal aortic aneurysm: a systematic review. M. Henebiens, Th.A.A. van den Broek, A.C. Vahl, M.J.W. Koelemay. Eur J Vasc Endovasc Surg 2007, 33, 285-292 Nieuwe richtlijn varices. Rubr. Vakkennis. Ted van den Broek. Mednet Magazine 4, 21, 18 januari 2007 Surgical treatment of varicose veins. T. van den Broek. Session TAL, Abstractbook 7th International Congress on Ambulatory Surgery, 15-18 april 2007. Amsterdam Acute Aneurysm Trial: Suitability and application rate for endovascular repair of ruptured abdominal aortica aneurysms. Amsterdam Acute Aneurysm Trial Collaborators, participating investigator Th.A.A. van den Broek for the Waterlandziekenhuis. Eur J Vasc Endovasc Surg 33: 679-683, 2007 De Vries MK, Wolbink GJ, Stapel SO, de Vrieze H, van Denderen JC, Dijkmans BA, Aarden LA, van der Horst-Bruinsma IE. Decreased clinical response to infliximab in ankylosing spondylitis is correlated with anti-infliximab formation. Ann Rheum Dis. 2007; 66:1252-4. The Sigma-trial protocol: a prospective double-blind multi-centre comparison of laparoscopic versus open elective sigmoid resection in patients with symptomatic diverticulitis. Bastiaan R. Klarenbeek, Alexander A.F.A. Veenhof, Elly S.M. de Lange, Willem A. Bemelman, Roberto Bergamaschi, Piet Heres, Antonio M. Lacy, Wim T. van den Broek, Donald L. van der Peet and Miguel A. Cuesta. BMC Surgery, 7:16 (03 Aug 2007), http://www.biomedcentral.com/1471-2482/7/16. Zeerleder S, Zwart B, Te Velthuis H, Manoe R, Bulder I, Rensink I, Aarden LA. A plasma nucleosomer releasing factor (NRF) with serine protease activity is instrumental in removal of nucleosomes from secondary necrotic cells (2007). FEBS Lett (581): 53825388
3.5.2
Evenementen en nieuws
Januari - 8: Nieuwjaarsreceptie relaties WLZ - 9: Nieuwjaarslunch medewerkers WLZ Februari - 15: Afscheid Remco Kok, lid raad van bestuur (i.v.m. OBU) - 18: Bijdrage symposium ‘Wijzer met wonden … wondenwijzer’ Maart - Mammazorg geoptimaliseerd (onder landelijke normen) - 2: Dag van de Doktersassistenten - 6: Klinische middag - 21: Samenscholing April - Introductie Meals on Wheels (maaltijd op maat-concept) 51
-
7: Wereld gezondheidsdag 16: Informatieavond over longkanker (pulmonologie) 19: Secretaressedag 27: Workshop ventrale hernia (chirurgie)
Mei - Continentie Centrum Waterland 1 jaar - In alle wachtruimten van de poliklinieken hangen informatieschermen - 9: Invoering avondspreekuur (KNO) - 9: Informatiebijeenkomst ‘omgaan met kanker’ - 12: Dag van de Verpleging - 23: 1e prijs voor beste co-schap prijs chirurgie door studenten AMC - 23: Klinische middag - 24: Informatieavond over lymfoedeem - 29: Infoavond menopauze (gynaecologie/verloskunde) - 31: Opening menopauzepoli (gynaecologie/verloskunde) - 31: Informatieavond over kanker en chemotherapie Juni - Twee militaire stagiaires (ter voorbereiding uitzending naar Uruzgan) bij spoedeisende hulp - Verschijning jaarverslag 2006 - Verschijning eerste WaterBinnenStand (personeelskatern in Waterstand) Juli - Werkbezoek ventrale hernia voor Griekse chirurgen - 2e plaats voor chirurgen in Elsevier’s top-100 - 7e plaats voor longartsen in Elsevier’s top-100 - 9e plaats voor kno-artsen in Elsevier’s top-100 Augustus - Pre-op poli geopend (anesthesie) - Verschijning OR verkiezingskrant - Lancering babypagina’s op website geboortehotel - Patiënten enquêtes over informatieve schermen op poli’s September - 7: Zonnebloem actie - 17: Informatie bezoek over ‘hygiëne’ voor delegatie Japanners - 17: Troostberen van Kwikfit voor Spoedpost Waterland - 17: Informatieavond CCW (gynaecologie/verloskunde i.s.m. urologen) Oktober - Vaatkeurmerk ontvangen - 1: Flebologisch Centrum Waterland gestart (dermatologie i.s.m. chirurgie) - 1: Opening 24-uurs Apotheek Waterland in centrale hal - 1: Opening nieuwe rokersterras - 7: Klassiek concert door SOPO in centrale hal - 11: Symposium ‘Fraaie esthetische resultaten met implantaten’ (kaakchirurgie) - 16: Informatieavond Geboortehotel
52
- 23: Voorlichtingsavond menopauze (gynaecologie/verloskunde) - 24: Informatieavond over borstkanker - 25: Verschijning eerste huisartsen ezine ‘Onder dokters’ - 26: Workshop ventrale hernia (chirurgie) - 29: Informatieavond over borstkanker November - Start TIA Service (neurologie) - Opening Parkinson poli (neurologie) - lancering CVA Nazorg (neurologie) - introductie neurochirurg - Vernieuwde aanpak staaroperaties (oogartsen i.s.m. Univé) - 3: Vrouw-Kind-Markt (Geboortehotel) - 5: Nationale Dag van de Huisomroep - 5: Start massage voor patiënten - 5: Start betaald parkeren op parkeerterrein Purmerend - 11: Eerste uitzending TV-serie Stadsziekenhuis - 12: Informatieavond hoofdpijn - 13: Samenscholing - 14: Informatieavond bevallen (Geboortehotel) - 14: Informatiemarkt rondom wereld COPD-dag (pulmonologie) - 19: Informatieavond prostaatkanker (urologie) - 22: Informatieavond over vaccin tegen baarmoederhalskanker (gynaecologie/verloskunde) December - Verkoop hippe vuurwerkbrillen (oogartsen) - Lancering Rapid Access Poli RAP (cardiologie) - Opening Eerste Hart Hulp (cardiologie) - Start avondspreekuur fertiliteitspoli (gynaecologie/verloskunde) - Verzending digitale kerstkaart - 2: Pietenkoor van Purper zingt sinterklaasliederen - 7: Dag van de Vrijwilliger - 11: Klinische middag - 14: NIAZ audit ziekenhuisbreed - 20: Kinderafdeling krijgt 2 Smiley-keurmerken van Kind en Ziekenhuis - 21: Op zoek naar nieuwe bestuursvoorzitter
53
54
4 4.1
KWALITEITSLBELEID PATIENTEN Kwaliteit van de zorg
Het Waterlandziekenhuis houdt zich aan de geldende wettelijke verplichtingen zoals inzage in zorgdossiers en aanbod van toegankelijke patiënteninformatie. Daarnaast wil zij zich onderscheiden van haar concurrenten door optimale gastvrijheid te bieden. Gastvrijheidsbeleid Het Waterlandziekenhuis biedt patiënten hoogwaardige medische basiszorg, zoals men van een regionaal ziekenhuis mag verwachten. Daarnaast wil het ziekenhuis haar patiënten ontvangen in een omgeving waar respect, warmte, begrip en openheid centraal staan, met nadruk op persoonlijke benadering en duidelijke informatie (de zogenaamde ‘Healing environment’). Zorgondersteunende gastvrouwen en een groot aantal vrijwilligers maken dit mede mogelijk. Daarnaast heeft een aantal poliklinieken in 2007 een restyling ondergaan en bestaan er plannen voor de rest van het ziekenhuis. Ook is dit jaar (met hulp van diverse sponsors) een vleugel aangeschaft, die regelmatig in de centrale hal tijdens bezoekuren bespeeld wordt. De vleugel wordt ook gebruikt voor concerten waarvoor patiënten, medewerkers en andere geïnteresseerden (gratis) uitgenodigd worden. Bij de nadere invulling laat het Waterlandziekenhuis zich onder andere inspireren door het gastvrijheidconcept van Planetree, een internationale formule voor mensgerichte zorg. In 2007 is onder de slogan ‘Passie voor Zorg’ een intern project van start gegaan met als doel om alle medewerkers te betrekken bij de optimalisering van de gastvrijheid richting patiënten. Onze medewerkers zijn immers verantwoordelijk voor de ‘laatste meter’ in de zorgdienstverlening. Voor 2008 is een plan in gang gezet met concrete doelstellingen en projecten op het terrein van bejegening, online afspraken maken, one-stop-shopping en (her)inrichting van polikliniekprocessen. Bejegening In 2007 is het onderwerp bejegening op de interne agenda van het Waterlandziekenhuis gekomen. In het kader van de gastvrijheidsdoelstellingen voor de komende jaren, wordt in 2008 ruim aandacht aan dit onderwerp geschonken. Dit is nader uitgewerkt in het jaarplan ‘Passie voor zorg’ voor 2008. Innovatie Innovaties dit leiden tot verbetering van de kwaliteit van patiëntenzorg krijgen veel aandacht binnen het ziekenhuis. Dit is (mede) een belangrijke reden geweest om de afdeling commercie in het leven te roepen. Er is een procesgang afgesproken die afdelingshoofden en medisch hoofden kunnen volgen bij nieuwe initiatieven op het gebied van zorgvernieuwing en (medische) technologie. Afdeling commercie ondersteunt en begeleidt innovatieve projecten met markt- en concurrentie analyses en consumentenonderzoek. Tijdens dit proces worden interne en externe betrokkenen geïnformeerd en indien gewenst actief betrokken bij de ontwikkeling van de innovatie.
55
Deze procesgang leidt uiteindelijk tot businesscases en marketingplannen voor nieuwe zorgproducten, zoals de nieuwe menopauzepoli, het Flebologisch Centrum en de optimalisatie van de diabetes ketenzorg. ‘Patient empowerment’ Om de kwaliteit van de zorg zo goed mogelijk af te stemmen op de behoeften van de bewoners van het verzorgingsgebied Waterland, is het Waterlandziekenhuis continu in gesprek met patiënten. Dit vindt onder meer plaats via patiënttevredenheidsonderzoek (PTO) en klachtenprocedures (zie 4.1.2 en 4.2.). Ook de Cliëntenraad speelt hierbij een belangrijke rol (zie 2.1.7.). Daarnaast zijn in 2007 ‘Maak ons beter’ kaartjes geïntroduceerd: op diverse plaatsen in het ziekenhuis treffen patiënten en bezoekers kaartjes aan die zij kunnen invullen en kunnen retourneren aan het ziekenhuis. De kaartjes bieden ruimte voor het geven van een ‘pluim’ wanneer zij erg blij zijn met een bepaalde medewerker. Ook kunnen zij aangeven waarmee het ziekenhuis zeker moet doorgaan en wat beter anders zou kunnen. Dit heeft in korte tijd al veel bruikbare reacties opgeleverd. De medewerkers die specifiek met naam genoemd worden in deze kaartjes, zijn door de directie in het zonnetje gezet met een bos bloemen en dankbetuigingen voor hun inzet. In 2008 zal deze aanpak worden doorgezet en worden uitgebreid. Daarnaast staat de realisatie van een Patiënten Informatie Punt in de centrale hal op de agenda.
4.1.1
Kwaliteitsbewaking
Borging zorgkwaliteit Voor professioneel handelen zijn afspraken gemaakt over de toepassing van professionele normen en richtlijnen. Dit geldt zowel voor de medische staf als voor de verpleegkundigen. De medische staf heeft een eigen verantwoordelijkheid om de zorgkwaliteit op peil te houden. Daartoe worden alle vakgroepen volgens de door de beroepsgroep vastgestelde criteria regelmatig gevisiteerd. Een deel van de vakgroepen heeft een eigen reglement met gezamenlijke afspraken. Iedere vakgroep heeft tenminste afspraken en protocollen over de gang van zaken en de verschillende functies op de afdeling. Daarnaast kent het Waterlandziekenhuis een regeling ten behoeve van nascholing (de vrijgevestigde specialisten hebben vergelijkbare afspraken hierover gemaakt). Het streven is om een goed opleidingsklimaat te bevorderen. Om de expertise van verpleegkundigen en verzorgende op peil te houden en te ontwikkelen, heeft onder meer de VAR (zie par. 2.1.6.) een belangrijke rol. Zij geven gevraagd en ongevraagd adviezen en organiseert activiteiten om kennis te bundelen en/of verspreiden.
56
Optimalisering zorgkwaliteit Binnen het ziekenhuis wordt actief gestimuleerd dat werkafspraken, protocollen, werkinstructies, ziekenhuisrichtlijnen en procesbeschrijvingen worden vastgelegd en openbaar worden gemaakt. Hiervoor is een richtsnoerencommissie aanwezig die deze richtsnoeren in de tijd bijhoudt op zin, juistheid en geldigheid. Vanaf 2008 worden alle richtsnoeren via het softwaresysteem Manual Masters beheerd. Verder heeft het Waterlandziekenhuis een intern auditsysteem in het leven geroepen met ingang van 2007. De directeur bedrijfsvoering stelt jaarlijks, op voordracht van de kwaliteitsfunctionaris, een audit-planning vast. In principe wordt iedere afdeling eens per 3 jaar aan een interne audit onderworpen. Continuïteit zorgaanbod In november van 2007 is een flexpool van verpleegkundigen tot stand gekomen, zodat er bij piekaanbod flexibel kan worden gereageerd en een patiëntenstop voorkomen kan worden. Hiermee is een belangrijke bijdrage geleverd aan de interne continuïteit van het zorgaanbod. Om de continuïteit van de zorg te waarborgen, werkt het Waterlandziekenhuis samen met verschillende andere ziekenhuizen. Zo heeft de maatschap urologie een weekenddienstenrooster ontwikkeld samen met collega’s van het Westfries Gasthuis. En op het terrein van radiologie werken vijf ziekenhuizen samen in het NUGES (Nucleair Geneeskunde Noord-Holland) dat een gezamenlijk een PET/CT-scanner heeft aangeschaft, waardoor patiënten sneller gediagnosticeerd kunnen worden. Ook werken de verloskundigen van het Geboortehotel in het Waterlandziekenhuis samen met de verloskundigen uit Edam/Volendam. Afstemming in de keten Het Waterlandziekenhuis hecht er veel waarde aan om voor haar patiënten een goed nazorg-traject te verzorgen. Daarom hebben zij met andere zorgaanbieders, zoals Evean Zorg en Zorgcirkel Waterland verregaande afspraken gemaakt hierover. Zo heeft Zorgcirkel Waterland in het Waterlandziekenhuis een Transitorium opgezet met 30 bedden. En zijn met Evean Zorg afspraken gemaakt om bepaalde activiteiten beter te stroomlijnen (onder andere: patiëntenlogistiek bij Joint Care, Rook-stop poli, transferverpleegkundigen en palliatieve zorg). Daarnaast wordt intensief samengewerkt met de huisartsen in de gezamenlijke Spoedpost Waterland en is in 2007 de samenwerking met de openbare apothekers geoptimaliseerd waardoor in de hal van het Waterlandziekenhuis de 24-uurs apotheek Waterland geopend kon worden. IGZ-indicatoren Eind 2007 is per IGZ-indicator binnen het ziekenhuis een ‘eigenaar’ benoemd. Deze eigenaren houden ieder een IGZ-indicator in de gaten, zodat zij bij afwijkingen in het Waterlandziekenhuis ten opzichte van de top-5 ziekenhuizen direct beleidsaanpassingen
57
kunnen initiëren. Door deze indicatoren nauwlettend te volgen en te toetsen aan interne normen, wordt de effectiviteit van het (nieuw) beleid direct zichtbaar. Het eigenaarschap is in de managementcontracten met de desbetreffende afdelingshoofden opgenomen, zodat dit ieder kwartaal op de agenda komt.
4.1.2
Patiëntgerichte innovaties
Een constante hoge kwaliteit van de zorg vormt voor het Waterlandziekenhuis de basis. Ook preventie wordt steeds belangrijker. Daarnaast is veel aandacht voor een optimale toegankelijkheid van deze zorg. Enerzijds door invoering van medische innovaties en nieuwe technieken of behandelmethoden (zie ‘Medische innovaties’). Anderzijds door de zorg anders in te richten, zodat het aanbod sneller, prettiger en beter afgestemd op de verwachtingen van patiënten kan worden aangeboden. In 2007 zijn daarom diverse poli’s met een bepaalde focus of thema geopend, waaronder avondpoli’s en multidisciplinaire poli’s die ‘one-stop-shopping’ (alle consulten en behandelingen tijdens één afspraak) en/of meer maatwerk bieden. Een greep uit de belangrijkste patiëntgerichte innovaties die in 2007 doorgevoerd zijn: - Menopauze Centrum Waterland: behandeling van vrouwen met overgangsklachten. - Flebologisch Centrum Waterland (samenwerking dermatologie en chirurgie): patiënten met spataderen weten in een dag op welke manier zij aan hun spataderen geholpen kunnen worden. - Avondspreekuur KNO. - TIA Service: diagnose van potentiële hartproblemen in één dag. - Parkinson poli: patiënten met de diagnose ‘ziekte van Parkinson’ worden ieder kwartaal begeleid door nurse practioners. - CVA Nazorg: patiënten worden na een CVA diagnose begeleid. - Neurochirurgie: behandeling en operaties van cervicale en lumbale aandoeningen, zoals hernia’s en stenosen, en perifere zenuwaandoeningen. - Rapid Access Poli (RAP): diagnose van hartproblemen in één dag. - Eerste Hart Hulp: voor opvang van patiënten met acute hartproblemen. - Pijnpoli: voor patiënten met chronische pijn of steeds terugkerende hoofdpijn (voorheen kon de afdeling Pijnbestrijding 5 patiënten per dag helpen, sinds de opening van de Pijnpoli zo’n 20 patiënten. - Rook-stop poli: onder begeleiding van een gespecialiseerd verpleegkundige stoppen met roken (samenwerking met Evean Zorg). - Preoperatieve poli: voorbereiding op een operatie tijdens één afspraak – vrije inloop. Patiënten kunnen het preoperatieve traject vaak zo effectief en efficiënt doorlopen dat ze een dag later opgenomen kunnen worden. - Transferbureau: door de optimalisering van de afspraken met Evean en Zorgcirkel is een daling van de wachtlijsten voor nazorg in het ziekenhuis gerealiseerd. - Afdeling therapeutische zorg en revalidatie zijn samengevoegd.
58
Overige vernieuwingen In het najaar van 2007 is betaald parkeren ingevoerd op de parkeerterreinen van het Waterlandziekenhuis in Purmerend. Deze beslissing is enerzijds ingegeven vanwege het grote aantal klachten dat binnenkwam; men kon moeilijk een parkeerplaats vinden. Anderzijds hebben ook de nieuwe financieringsregels voor ziekenhuizen invloed gehad op deze beslissing. Per 1 oktober is de 24-uurs apotheek Waterland in de centrale hal van het ziekenhuis geopend. Deze apotheek is een samenwerkingsverband tussen het Waterlandziekenhuis en 6 openbare apotheken met als doel de dienstverlening aan patiënten, bezoekers en medewerkers van het Waterlandziekenhuis te verbeteren. De 24-uurs apotheek is tevens dienstapotheek van deze regio geworden. Door de samenwerking zijn de medicatiegegevens van de meeste bezoekers bekend via het zogenaamde Apotheek Service Punt (ASP). In 2007 is reeds een aantal nieuwe poli’s die op preventie gericht zijn gestart met de voorbereidingen zodat zij in 2008 open kunnen gaan. Het betreft onder meer een vaatrisicopoli en een diabetescarroussel. Bij de vaatrisicopoli worden patiënten gescreend op risicofactoren voor hart en vaatziekten. Als gevolg van de uitslag van deze screening wordt een behandelplan door de internist opgesteld. Ook krijgen zij voorlichting over de risico’s die samenhangen met leefstijl en worden zij gestimuleerd om mee te doen aan interventieprogramma’s op het gebied van: dieet, beweging en stoppen met roken onder leiding van gespecialiseerde verpleegkundigen. De diabetescarrousel is een voorbeeld van one-stop-shopping. Alle diabetespatiënten komen hiervoor in aanmerking. Elke diabetespatiënt dient tenminste een keer per jaar op consult te komen bij een diëtist, een podotherapeut, een diabetesverpleegkundige en, waar nodig, een oogarts. Door dit in een zogenaamde ‘carrousel’ te bieden, hebben patiënten de mogelijkheid om al deze afspraken tijdens één bezoek aan het ziekenhuis te doen.
4.1.3
Medische innovaties
Daarnaast is ook op medisch gebied weer heel wat gebeurd. Een aantal highlights: - De zorg rondom hartrevalidatie-patiënten is sterk vernieuwd met als doelen: het opbouwen van betere lichamelijke conditie, verkennen van eigen grenzen en mogelijkheden, vertrouwen opbouwen in eigen lichaam herwinnen, bekend zijn met de medische en psychische aspecten van de hartziekte, ontwikkelen of behouden van een gezonde leefstijl en het eigen leven weer hervatten. - Oncologisch dagcentrum: patiënten die voor chemotherapeutica komen, worden indien mogelijk niet meer in de kliniek opgenomen, maar bij de dagbehandeling behandeld. Patiënten vinden het prettig om naar huis te kunnen na hun therapie. Het is altijd mogelijk om alsnog een nachtje te blijven. - Spoedeisende Hulp: sinds eind 2007 is het MTS triagesysteem in gebruik genomen. - Flebologisch Centrum Waterland: het centrum beschikt over de nieuwste technieken, waaronder ESWL (laser). 59
-
-
ERAS protocol: invoeren van het ERAS protocol bij chirurgie heeft geresulteerd in een aanmerkelijke verbetering van de zorg rond de patiënt bij een grote darmoperatie. De patiënt wordt volgens de nieuwste inzichten behandeld. De verbetering uit zich o.a. in een minder ziek voelen van de patiënt, hij krijgt een veel betere voorbereiding voor de operatie. De patiënt krijgt na de operatie sneller eten en mag sneller gemobiliseerd worden. Dit alles betekent dat een patiënt die beter ingelicht voelt en sneller en beter het hele proces doorloopt. Een team heeft zich hierin geschoold bij het CBO. De eerste resultaten zijn erg goed. Kaakchirurgie: het gebruik van implantaten is sterk in opmars, omdat meer en meer bij het publiek bekend wordt wat voor een verbetering van het draagcomfort van een gebitsprothese dit oplevert. Daarnaast is door investering in radiologische apparatuur de klantgerichtheid naar tandartsen sterk verbeterd.
4.1.4
Waardering patiënten
Het Waterlandziekenhuis richt zich pro-actief op de verwachtingen en waardering van patiënten bij de ontwikkeling van bestaande en nieuwe zorgdiensten: de behoefte van onze patiënt is het uitgangspunt hiervoor. Om klantgerichte diensten en producten te ontwikkelen, is besloten om het bestaande patiënttevredenheidsonderzoek verder uit te breiden. Dit vindt plaats via een internettool van Prismant: patiënttevredenheidsonderzoek-online (PTO). Dit is in het najaar van 2007 reeds eenmaal gebeurd en wordt in 2008 voortgezet. Patiënten kunnen deze enquête zowel schriftelijk als via internet beantwoorden. Het nieuwe PTO via Prismant leverde een respons van 39,7% op. Opvallende resultaten zijn dat het Waterlandziekenhuis qua bejegening op bijna alle afdelingen duidelijk boven de landelijke benchmark scoort. Ook de informatieverschaffing en terugkoppeling van resultaten scoort hoog (met uitzondering van enkele afdelingen). De rapportcijfers die patiënten geven over de gehele behandeling of verblijf in het ziekenhuis liggen allemaal gemiddeld boven de benchmark: polikliniek: 7,8; dagbehandeling: 8,0 en kliniek: 7,7. Daarnaast zijn gedurende het hele jaar 2007 de gebruikelijke enquêtes aan patiënten uitgereikt, zodat voor 2007 de resultaten vergelijkbaar zijn met de voorafgaande jaren. Gepoogd is om de resultaten van de gebruikelijke enquêtes te vergelijken met de resultaten van het PTO van Prismant. Helaas bleek het lastig om de resultaten van de oude en de nieuwe patiënttevredenheidsonderzoeken te vergelijken. Dit is te verklaren door het verschil in methodiek (direct na behandeling/verblijf versus PTO pas bij thuiskomst op later tijdstip), gebruikte schaal (5-punts versus 7-punts schaal), type patiënt (kliniek/dagbehandeling versus kliniek/dagbehandeling en polikliniek) en afzenderschap (op naam versus anoniem). Wel is opgevallen dat de rapportcijfers in het PTO gedaald zijn ten opzichte van de gebruikelijke manier van onderzoeken. Zo gaven patiënten voor hun behandeling en verblijf in de kliniek via het bestaande patiënttevredenheidsonderzoek een 7,9 en via het PTO onderzoek een 7,7. De daling is te verklaren uit het feit dat het PTO anoniem is waardoor mensen eerder geneigd zijn om hun kritiek te uiten en lager te beoordelen.
60
Evaluatie Uit beide onderzoeken zijn dezelfde afdelingsspecifieke aandachtspunten gekomen, die in de loop van 2008 worden omgezet in verbetertrajecten. Zo bleken op poli interne de wachttijden te lang te zijn. Door afspraken anders te plannen, is dit aandachtspunt al gedeeltelijk opgelost. Wat verder opvalt in de PTO-resultaten is dat patiënten erg tevreden zijn over de deskundigheid van onze artsen: cardiologen, kaakchirurgen, kinderartsen en longartsen zijn hierin positieve uitschieters. De parkeermogelijkheden scoorden voor de invoering van betaald parkeren per 1 november zeer slecht. Naar verwachting is nu de parkeerdruk verminderd, maar dat is pas in de resultaten van 2008 te zien. Verder bleek dat er behoefte was aan meer ontspanningsmogelijkheden op de dagbehandeling. Hier zijn reeds plannen voor die in 2008 worden uitgevoerd. Tot slot is op enkele afdelingen extra aandacht nodig op het gebied van bejegening omdat het Waterlandziekenhuis op dit punt de interne lat erg hoog heeft gelegd en tot prioriteit heeft gemaakt ter onderscheiding van de concurrentie. Het onderwerp bejegening wordt in 2008 opgepakt middels het project ‘Passie voor Zorg’. ‘Maak ons beter’ Aanvullend aan het patiënttevredenheidsonderzoek en het steekproefsgewijze PTO zijn in 2007 de ‘Maak ons beter’-kaartjes ingevoerd. Via deze kaartjes kunnen patiënten positieve en negatieve feedback geven. Patiënten worden ook gevraagd om een pluim te geven aan iemand die ze op een of andere manier bijzonder gewaardeerd hebben. De directie heeft inmiddels de eerste pluimen uitgereikt. Deze aanpak blijkt ook voor medewerkers een positief effect te hebben op de motivatie om met ‘Passie voor Zorg’ te werken. De kaartjes zijn voor alle patiënten beschikbaar in wachtruimtes, op balies en in de kliniek.
4.2
Commissies
4.2.1
Medisch Ethische Commissie
Samenstelling (per 31/12/'07) • Mevrouw C.G. Massar, kinderarts (voorzitter) • W.J. Keijer, ziekenhuisapotheker (secretaris) • Mevrouw J. Kaijer, nurse practitioner oncologie • L.D.Blommers, geestelijk verzorger • Mevrouw N. Smit, internist Doelen en taken Zoals beschreven in het reglement zijn de belangrijkste taken van de medisch ethische commissie (MEC): 1. De MEC ondersteunt de medewerkers van het Waterlandziekenhuis bij het maken van de ethische keuzes in de vraagstellingen, die hem of haar, in dienst van het ziekenhuis en in de zorg aan de patiënt, worden gesteld. 2. De MEC bevordert de discussie en gedachtevorming onder de medewerkers over ethische vraagstukken. 61
3. De MEC brengt advies uit aan de raad van bestuur over ethische vraagstukken. 4. De MEC bevordert de goede gang van zaken inzake de uitvoering van medische experimenten in het Waterlandziekenhuis, met als doel de bescherming van de proefpersonen en het bevorderen van Good Clinical Practice. Activiteiten Na een langdurig lidmaatschap heeft Christine Boers afscheid genomen van de commissie. Haar plaats werd ingenomen door Jacqueline Kaijer. Namens de medische staf werd de commissie uitgebreid met Natalie Smit. Ten opzichte van de voorgaande jaren kenmerkte het vergaderjaar 2007 zich door een zeer sterke toename van het aantal ingediende onderzoeken. Dit werd vrijwel volledig veroorzaakt door een toegenomen onderzoeksactiviteit op het gebied van de oncologie. De Medisch Ethische Commissie heeft in 2007 10 maal vergaderd en 17 studieaanvragen getoetst op lokale toepasbaarheid. Van de 17 studies werden er 16 direct positief beoordeeld, waarna goedkeuring door de raad van bestuur volgde. Eén studie werd pas na een tweede beoordeling goedgekeurd. Eenmaal werd een onderzoeker ter vergadering uitgenodigd om mondeling toelichting te geven op vragen van de Medisch Ethische Commissie. In het afgelopen jaar heeft de commissie een ziekenhuisbreed richtsnoer ‘Palliatieve sedatie’ ontwikkeld. Dit richtsnoer is afgeleid van het KNMG-richtsnoer over dit onderwerp. Het richtsnoer is geaccordeerd door de medische staf. Parallel hieraan is ook meegewerkt aan een regionaal protocol ‘Palliatieve sedatie in de thuissituatie’. Ook werd in 2007 het Euthanasieprotocol van het WLZ herschreven. Een belangrijke wijziging betrof het advies om altijd een SCEN-arts te consulteren voorafgaande aan euthanasie. Het aangepaste protocol zal begin 2008 worden voorgelegd aan de medische staf. Toetsing van medisch wetenschappelijk onderzoek De commissie heeft in 2007 17 studie-aanvragen beoordeeld op lokale toepasbaarheid: 1. Direct optimale hormonale adjuvante behandeling versus standaardchemotherapie gevolgd door dezelfde hormonale behandeling voor pre- en perimenopausale patiënten met vroege hormoonreceptor-positieve borstkanker (PROMISE-studie) (onderzoeker: Brakenhoff). 2. A randomised, open label, multicentre trial to define the most effective haemoglobin concentration to start erythropoietin beta (Neo Recormon) therapy in anaemic subjects with lymfoproliferative malignancy receiving chemotherapy (REPOS-study) (onderzoekers: Brakenhoff en De Klerk). 3. De relatie tussen de kosteneffectiviteit van bloedveiligheidsmaatregelen en de verdeling van patiënten die bloed ontvangen (onderzoeker: V.d Hoek). 4. Maintenance treatment with capecitabine and bevacizumab versus observation after induction treatment with chemotherapy and bevacizumab as first-line treatment in
62
patients with advanced colorectal carcinoma, a randomised phase III study (CAIRO 3) (onderzoeker: Brakenhoff). 5. IDEAL: An open label, randomised phase III trial comparing 2.5 year duration of letrozole (Femara) treatment with 5 year duration in patients previously treated for endocrine sensitive early breast cancer (onderzoeker: Brakenhoff). 6. Microarray analysis in breast cancer to tailor adjuvant drugs or regimens (MATADORstudy) (onderzoeker: De Klerk). 7. Looptherapie bij patiënten met perifeer arterieel vaatlijden: De kosten en effectiviteit van fysiotherapeutische supervisie met of zonder therapie-feedback versus eenmalig mondeling advies zonder begeleiding (onderzoeker: V.d. Broek). 8. OMEGA: A randomized, open-label phase III study of first-line chemotherapy in elderly metastatic breast cancer patients, comparing intravenous pegylated doxorubicin with capecitabin; and the incorporation of a complete geriatric assessment (onderzoeker: De Klerk). 9. ATX-study: Phase III randomised trial of combination therapy of paclitaxel and bevacizumab versus paclitaxel, capecitabine and bevacizumab as first-line treatment for locally recurrent or metastatic breast cancer patients with Her2/neu negative tumors (onderzoeker: Brakenhoff). 10. Arrest 11: Pharmacogenetics of sudden arrhythmic death from common cardiac depolarisation blocking drugs: a population based study (onderzoeker: Slob). 11. Sequential versus upfront intensified neoadjuvant chemotherapy in patients with large resectable or locally advanced breast cancer. The INTENS-study (onderzoeker: Brakenhoff). 12. A randomised, multi-centre open-label, phase III study of adjuvant lapatinib, trastuzumab, their sequence and their combination in patients with Her2/ErbB2 positive primary breast cancer; ALTTO-study (Adjuvant Lapatinib and/or Trastuzumab Treatment Optimisation Study) (onderzoeker: Brakenhoff). 13. Acute Meetweek (contactpersoon: B. de Klerk, afd.hoofd Spoedpost). 14. A prospective randomised, open, multicentre, phase II study to assess different durations of anastrozol therapy after 2 to 3 years tamoxifen adjuvant therapy in postmenopausal women with breast cancer: DATA study (onderzoekers: De Klerk en Brakenhoff). 15. TLC study: Bi-daily tegafur-uracil (UFT) plus leucovorin (LV) versus capecitabine as firstline therapy in elderly patients with advanced colorectal cancer, unfit or unwilling to receive combination chemotherapy, a randomised, open-label phase III study (onderzoeker: De Klerk). 16. Microarray in node-negative disease may avoid chemotherapy: a prospective, randomised study comparing the 70-gene signature with the common clinicalpathological criteria in selecting patients for adjuvant chemotherapy in node-negative breast cancer (MINDACT) (onderzoekers: Brakenhoff en De Klerk). 17. Cognitive behavioral therapy (CBT) and physical exercise for climacteric symptoms in breast cancer patients experiencing treatment-induced menopause (onderzoeker: De Widt-Levert).
63
4.2.2
Meldingscommissie Incidenten Patiëntenzorg (MIP)
In 2007 is gestart met het project Veiligheid Management Systeem (VMS). Onderdeel van het VMS is het decentraal melden van incidenten. Al jaren bestaat er in het Waterlandziekenhuis een Meldingscommissie Incidenten Patiëntenzorg (MIP). De MIP verzamelt en analyseert incidenten op instellingsniveau. Hierdoor kunnen systeemfouten in de zorg naar voren komen en kunnen maatregelen getroffen worden ter vermindering en/of voorkoming van deze fouten. De patiëntveiligheid en de kwaliteit van de zorg nemen hierdoor toe. Om effectiever en doelgerichter gebruik te maken van incidenten die zich met betrekking tot de patiëntenzorg voordoen, is de laatste jaren het accent verschoven van centraal naar decentraal melden. Op afdelingsniveau worden commissies samengesteld, die de incidenten en bijna incidenten van die afdeling registreren en analyseren. Deze commissies dragen zorg voor een terugkoppeling op afdelingsniveau. Voorwaarde voor het goed functioneren van decentrale commissies is dat hulpverleners bereid zijn om te melden en te blijven melden. Om aan deze voorwaarde te kunnen voldoen, zullen hulpverleners erop moeten kunnen vertrouwen dat vertrouwelijk wordt omgegaan met de meldingen. Dit wordt genoemd het ‘blame free reporting syteem’. De meldingscommissie heeft in 2007 haar activiteiten gericht op het invoeren van het blame free reporting systeem. In samenwerking met de procesmanager is een projectgroep opgericht, waarin drie leden van de meldingscommissie participeren. De projectgroep heeft zich bezig gehouden met het projectplan, het formuleren van (bijna) incidenten, het kiezen van pilotafdelingen en de keuze voor een softwarepakket. Ook werden congressen bezocht. In 2008 zal op twee afdeling gestart worden met het invoeren van het decentraal melden. Er zullen dan onder andere ook doelen worden geformuleerd over het aantal meldingen per afdeling en de rapportage. Gezien de veranderingen die in 2008 gestalte zullen krijgen, is er voor gekozen om de in 2007 opengevallen vacatures niet te vervullen. In 2008 zal namelijk bepaald gaan worden wat de taak van de centrale MIP-commissie gaat worden. Aan de hand van deze nieuwe taakbeschrijving zal onder andere het aantal leden van de centrale MIP-commissie moeten worden bepaald. Ten aanzien van de werkzaamheden van de meldingscommissie in 2007: dit jaar heeft zij 242 meldingen ontvangen. De meldingscommissie kwam tweewekelijks bijeen. Melders Verpleegkundigen Specialisten/artsassistenten OK-medewerkers Fysiotherapeuten Overigen
64
2003 136 15
2004 173 28
2005 187 20
2006 179 20
2007 181 15
8 0 23
2 2 11
5 3 19
9 3 7
26 4 16
Zowel de valincidenten als de andere incidenten werden het meest door de verpleging gemeld; ruim 75% van alle meldingen was afkomstig van de verpleging. Soort melding Valincident Medicatie Medisch/verpleegkundig handelen Onbereikbaarheid/(te) laat komen medewerker (verkeerde) Uitslag Overig Totaal
2003 65 44 14 1
2004 115 42 19 6
2005 125 34 14 14
2006 86 48 27 10
2007 99 59 8 7
3 55 182
4 30 216
3 44 234
2 45 218
5 64 242
De meldingscommissie bracht in 2007 19 adviezen uit, zowel op afdelings- als op directieniveau. Eén advies had bijvoorbeeld betrekking op het proces buizenpost. Naar aanleiding van dit advies werd een proceseigenaar benoemd, werd de richtlijn aangepast, werd zorg gedragen voor de borging en voor de communicatie hierover binnen het ziekenhuis. Een ander advies richtte zich op het dragen van polsbandjes. Dit advies leidde tot een algemeen beleid over de identificatie van de patiënt. De ziekenhuisrichtlijn zal in 2008 worden ingevoerd. Ook werd in 2007 mede naar aanleiding van een advies van de meldingscommissie een inwerkplan voor arts-assistenten opgesteld. Daarnaast werd een aantal protocollen aangepast c.q. opgesteld naar aanleiding van een advies van de meldingscommissie.
4.2.3
Infectiecommissie
De Infectiecommissie ziet het als haar taak om het beleid ter preventie van infecties, zowel bij personeel als bij patiënten in het Waterlandziekenhuis, te bewaken en te optimaliseren. Daarnaast heeft de Infectiecommissie een controlerende en signalerende taak, waarbij het beleid in huis getoetst wordt aan o.a. de richtlijnen van de Werkgroep Infectiepreventie (WIP). De infectiecommissie komt 4 keer per jaar bijeen. Bij spoedeisende zaken is de commissie oproepbaar. De dagelijkse uitvoering is in handen van de Afdeling Infectiepreventie en Ziekenhuishygiëne. Deze zorgt voor een continue opsporing, registratie, analyse, rapportage van infecties en voorzorgsmaatregelen, vast gelegd in protocollen. In dit kader wordt de kwaliteit van water, lucht en apparatuur regelmatig gecontroleerd via metingen en onderhoud. In samenwerking met technische zaken wordt hierop toezicht gehouden. Ook de coördinatie en registratie van en toezicht op isolatie valt onder haar taken (dit jaar zijn 64 isolaties geregistreerd). Daarnaast geeft de afdeling voorlichting, instructie en advies op het terrein van hygiënisch handelen en infectiepreventie.
65
Samenstelling • Mevrouw B.F.M. Werdmuller, artsmicrobioloog (voorzitter) • Mevrouw L.J. Eichweber, internist • A.A. Snijders, senior verpleegkundige intensive care • A. Amir, chirurg. • M. van Heems, hoofd operatieafdeling. • H.J. Martens, Ziekenhuishygiënist (secretaris) • R. de Jong, ziekenhuisapotheker Verslag op hoofdpunten - In januari 2007 is doorgegaan met het Prezies Project, het registreren van wondinfecties na een Sectio Caesarea. Er zijn in 2007 175 Sectio’s geregistreerd waarbij er éénmaal sprake is van een postoperatieve diepe wondinfectie. Eén wondinfectie op 175 ingrepen is een bijzonder goed resultaat waardoor hierin nauwelijks verbetering te behalen is. Het Prezies team doet dan ook de aanbeveling om te stoppen met het registreren van wondinfecties na een Sectio Caesarea en in 2008 te starten met het registreren van postoperatieve wondinfecties bij een andere ingreep. - De afdeling infectiepreventie/ziekenhuishygiëne is op 12 december 2007 geaudit in het kader van het NIAZ kwaliteitsproject. Rapportage en verbeterpunten wordt in februari 2008 verwacht. - In december 2007 is de vaccinatie status Hepatitis B van de verpleegkundigen 90%. - In 2007 zijn 9 medewerkers gecontroleerd op TBC middels een x-thorax en 22 middels een mantoux . - In 2007 zijn 145 medewerkers ingeënt tegen de griep. Dit is 12% van het aantal personeelsleden. - In 2007 zijn er 18 prikaccidenten geregistreerd. De trend in de loop der jaren is dalende. De meldingsformulieren zijn naar de ARBO functionaris gestuurd. - In juli 2007 is er een MRSA epidemie uitgebroken op de afdeling C2 pulmonologie. Hierbij is één verpleegkundige besmet geraakt. Er zijn honderden inventarisatie kweken afgenomen (kosten 17.000 euro). Door de maatregelen die genomen zijn, is de epidemie tot staan gebracht. - Er is in 2007 tweemaal een epidemie uitgebroken veroorzaakt door het Noro virus: - In maart 2007 werd de afdeling A2 getroffen door dit virus, liefst 11 personeelsleden raakte besmet met het virus. - In oktober 2007 werd de kinderafdeling getroffen: 5 personeelsleden en 5 patiëntjes raakte besmet. Door de afdeling te sluiten voor nieuwe patiënten en het nemen van strikte hygiëne maatregelen is de epidemie tot staan gebracht. - Er is een werkgroep benoemd, Reiniging en Desinfectie, bestaande uit een artsmicrobioloog, de ziekenhuisapotheker en de ziekenhuishygiënist. Er is een beheersplan “Reiniging en Desinfectie Waterlandziekenhuis” geschreven. Het plan is geaccordeerd door de infectiecommissie en staat op intranet. - Bestaande protocollen worden continu aangescherpt op basis van ervaringen en de WIP-richtlijnen. - De infectiecommissie heeft in 2007 de volgende protocollen geaccordeerd: - Bijzonder resistente Micro Organisme;
66
-
Influenza/NHI pandemie; Verzamelen microbiologisch materiaal; MRSA beleid medewerkers die een buitenlands ziekenhuis hebben bezocht.
Isolatie registratie Er wordt een isolatie registratie bijgehouden. De resultaten staan vermeld in onderstaand schema voor 2007. In januari zijn er 6 isolaties geregistreerd veroorzaker aantal RS virus 3 maal MRSA 2 maal Varicella 1 maal
soort isolatie Druppel isolatie Strikte isolatie Strikte isolatie
afdeling kinderafdeling pulmo/orthopedie kinderafdeling
In februari zijn er 4 isolaties geregistreerd MRSA 2 maal Gastro/enteritis 2 maal
Strikte isolatie Contact isolatie
SEH/IC Kinderafdeling/IC
In maart is er 1 isolatie melding geregistreerd. BRMO 1 maal Contact isolatie
Interne oncologie
In april zijn er 4 isolatie meldingen geregistreerd. Pseudomonas 1 maal Strikte isolatie E-colie 1 maal Contact isolatie Clostridium 1 maal Contact isolatie
IC IC IC
In mei zijn er 4 isolaties geregistreerd. MRSA 2 maal Klebsiëlla 1 maal E-colie 1 maal
Strikte isolatie Contact isolatie Contact isolatie
SEH/interne IC IC
Contact isolatie Contact isolatie Contact isolatie Contact isolatie Contact isolatie
IC Kinderafdeling IC Kinderafdeling Kinderafdeling
Strikte isolatie Contact isolatie
interne SEH
Strikte isolatie Contact isolatie
IC/SEH/Neurologie IC
In juni zijn er 8 isolaties geregistreerd E-colie 1 maal Gastro enteritis 4 maal Entro bacter 1 maal Hepatitis 1 maal Varicella 1 maal In juli zijn er 2 isolaties geregistreerd MRSA 1 maal enterobacter 1 maal In augustus zijn er 8 isolaties geregistreerd MRSA 5 maal BRMO 2 maal
67
Meningitis
1 maal
Contact isolatie
IC
Strikte isolatie
IC/Neurologie
Contact isolatie Strikte isolatie Contact isoaltie Beschermende isolatie
IC SEH IC IC
In november zijn er 3 isolaties geregistreerd Citrobacter Freundi 1 maal Candida-albicans 1 maal Gastro enteritis 1 maal
Contact isolatie Contact isolatie Contact isolatie
IC IC Kinderafdeling
In december zijn er 11 isolaties geregistreerd Gastro enteritis 6 maal MRSA 2 maal RS virus 2 maal Streptococcen 1 maal
Contact isolatie Strikte isolatie Druppel isolatie Contact isolatie
kinderafdeling Chirurgie/CCU kinderafdeling IC
In september er 4 isolaties geregistreerd MRSA 4 maal In oktober zijn er 6 isolaties geregistreerd BRMO 3 maal MRSA 1 maal Meningitis 1 maal Leukopenie 1 maal
4.2.4
Stafcommissie Kwaliteit
Doel van de Stafcommissie Kwaliteit (SK) is om vorm en inhoud te geven aan activiteiten op het gebied van de medisch specialistische kwaliteitsbewaking en kwaliteitsbevordering. Bij het uitvoeren van deze activiteiten wordt zo goed mogelijk aansluiting gezocht bij hetgeen ter zake ontwikkeld is en bij onder meer de Orde van Medisch Specialisten en de desbetreffende Wetenschappelijke Verenigingen van de erkende medisch specialisten. Samenstelling De commissie bestaat uit vier leden en een adviserend lid annex secretaris: • P.I. Doornenbal, KNO arts, voorzitter • F.W. Bouwmeester, gynaecoloog • G.O. Navis, anesthesioloog • Mevrouw M.A. van Unnik-Stibbe, revalidatiearts, tevens lid van het stafbestuur • Mevrouw P.H. Tijburg, adviserend lid/secretaris. De SK komt iedere tweede donderdag van de maand gedurende maximaal anderhalf uur bijeen. Indien het noodzakelijk is om tussentijds over een onderwerp een standpunt te bepalen worden de leden persoonlijk benaderd door de voorzitter of de secretaris. In 2007 is de SK acht keer bijeen geweest.
68
Onderwerpen Bespreking visitatierapport Gynaecologie, Urologie, Orthopedie, Kindergeneeskunde Voorbereiding NIAZ accreditatie. Complicatieregistratie: start project complicatieregistratie (P.H. Tijburg) Appraisal en Assessment: na uitgebreide meningsvorming over mogelijkheden en methodes, contact met de Orde en deelname aan externe informatiebijeenkomsten heeft de SK een positief advies uitgebracht aan het stafbestuur. Er is op voorstel van de SK een voordracht gehouden voor de Medische Staf. A&A wordt inmiddels breed gedragen door de Medische Staf. Er is een arts kwaliteitsmanager aangetrokken (De heer A. Smit) die het project A&A begeleidt. Inmiddels hebben acht leden van de Medische Staf de cursus ‘Training the Trainers’ gevolgd en is gestart met de daadwerkelijke evaluatie van stafleden. Concept document geschreven over Hoofdbehandelaar, Medebehandelaar ten behoeve van de Waterlanden. Dit document is ter goedkeuring voorgelegd aan het stafbestuur. Onderwerpen die kort aan de orde zijn geweest en deels terugkomen in 2008: Afsprakensysteem op de poliklinieken: procedure indien een patiënt niet op de afspraak komt en dientengevolge een uitslag mist. De status van inspectierapporten. Het voeren van een slecht nieuws gesprek. Zelfevaluatie gids oncologische zorg. Informed consent. Klachtenprocedure en verbeterpunten.
4.2.5. Machtigingscommissie In 2008 wordt er weer nieuw leven geblazen in de machtigingscommissie. Vanuit de directie is er een verzoek om alle ingezette activiteiten te actualiseren en in te spelen op de nieuwe ontwikkelingen zoals de functie van Nurse Practitioner. Samenstelling • D. Streefkerk, namens de directie (voorzitter) • J. Tanja, namens de afdeling P&O (secretaris) • Mevrouw G. de Klerk, medisch specialist (cluster 3) • E. Jaarsma en J. Dekker, seniorverpleegkundigen en/of gespecialiseerd verpleegkundigen • Mevrouw R. Romeijn, Trainer/coach/vertrouwenspersoon (tijdelijk) • Verpleegkundige (Interne/onco) vacant • Verpleegkundige (Chirurgie) vacant Activiteiten Zodra de commissie voltallig is worden maandelijkse bijeenkomsten belegd. Vanuit de ontwikkelde documenten wordt het beleid voor de toekomst bepaald waarbij rekening gehouden wordt met nieuwe ontwikkelingen.
69
Doelstellingen algemeen De commissie heeft als doel erop toe te zien dat binnen het Waterlandziekenhuis: 1. voorbehouden handelingen alleen door niet artikel 3 beroepen (wet BIG) worden verricht, in geval dit: - noodzakelijk is met het oog op de kwaliteit van de te verlenen zorg en een logisch vervolg is op het medisch handelen; - efficiëntie binnen het zorgproces bevordert; - is vastgelegd in het handelingenregister Waterlandziekenhuis; - voldoet aan de zorgvuldigheidseisen die de wet BIG stelt. 2. risicovolle handelingen alleen door medewerkers met niet in de zorgopleiding verworven competenties worden uitgevoerd, in het geval dit: - noodzakelijk is met het oog op de kwaliteit van de te verlenen zorg en een logisch vervolg is op het medisch handelen; - efficiëntie binnen het zorgproces bevordert; - is vastgelegd in het handelingenregister Waterlandziekenhuis voldoet aan de zorgvuldigheidseisen die de wet BIG stelt. Doelstellingen specifiek - Het updaten van het pakket voorbehouden handelingen dat is samengesteld door ieder afdelingshoofd cq teamleider per afdeling. - Het actualiseren van de samengestelde lijst voorbehouden handelingen: met andere woorden: is de opgestelde lijst in 2008 nog toereikend voor het gehele Waterlandziekenhuis? - Hoe past de lijst van voorbehouden handelingen binnen de rol van Nurse Practioner? Is de lijst uitputtend voor deze functie of moeten er handelingen bij? - Het actualiseren van website en documenten van de machtigingscommissie. - Het opstellen van een gedetailleerd overzicht van afdelingsgebonden specifieke handelingen.
4.3
Klachten
4.3.1
Klachtenbemiddeling door de klachtenfunctionaris
In 2007 lijkt er sprake van een lichte daling van het aantal klachten: het aantal klachten in 2007 was 493, terwijl er in 2006 515 klachten werden ingediend en behandeld door de klachtenfunctionaris (zie tabel 1.)
70
Jaar 2002 2003 2004 2005 2006 2007 tabel 1.
Aantal klagers 284 346 363 337 382 387
Aantal klachtenaspecten 399 501 491 465 515 493
De afgelopen jaren is er is een duidelijke kentering waarneembaar in de wijze waarop klachten worden ingediend. Tot 2005 kwam het overwegend deel van de klachten (rond de 50% of meer) binnen via de patiëntenenquêteformulieren. Vanaf 2006 is een andere wijze van registratie ingevoerd. Bemerkingen op de patiëntenenquêteformulieren worden niet meer geregistreerd als klacht. Alleen wanneer een enquêteformulier vergezeld wordt van een brief waarin een klacht is verwoord, wordt dit geregistreerd als klacht. Het aantal ontvangen klachten via de patiëntenenquêteformulieren is sindsdien gedaald, van 28% in 2005, naar 14% in 2006 en 13% in 2007. Het aantal ontvangen klachten blijft desondanks min of meer gelijk. Patiënten zoeken blijkbaar steeds actiever, via telefoon, brief of e-mail contact met de klachtenfunctionaris. Tevens wordt sinds 2006 bij het registreren van klachten een onderscheid gemaakt tussen onder andere klacht, vraag, claim en opmerking. Sommige patiënten wendden zich namelijk tot de klachtenfunctionaris met verbetervoorstellen of vragen over bijvoorbeeld inzage of kopieën van het dossier. Wijze van klachtenformulier brief telefoon binnenkomst aantal 70 96 193 percentage 14% 19.5% 39% tabel 2.
mail 51 10.5%
enquête 65 13%
persoonlijk totaal 15 3%
493 100
Telefonisch en via brieven werd het grootste deel van de klachten ingediend. Het aantal klachten dat via het mailadres
[email protected] binnenkwam, bleef constant in vergelijking met 2006. Type klacht Klacht/onvrede Opmerking Vraag Claim Compliment Suggestie Geen antwoord Totaal tabel 3.
Aantal klachtenaspecten 404 23 41 13 5 4 3 493
71
De klachten worden geregistreerd in een klachtenregistratiesysteem. Dit systeem kent vijf verschillende categorieën van onderwerpen: Methodisch-technisch handelen, Relatie, Organisatie, Financiën en Anders. Elementen die tot het Methodisch-technisch handelen worden gerekend zijn bijvoorbeeld informatie, diagnose/ onderzoek, behandeling en ontslag. In de categorie Relatie zijn onder andere ‘bejegening’ en ‘aandacht’ ondergebracht. De categorie Organisatie omvat onder meer toegankelijkheid ziekenhuis, telefonische bereikbaarheid en hygiëne.
Categorie onderwerp Methodisch-technisch handelen Relatie Organisatie Financiën Anders Totaal tabel 4.
Aantal klachtenaspecten 2006 157 97 216 42 3 515
Aantal klachtenaspecten 2007 167 82 205 30 9 493
Procentueel is het aantal klachten in de categorie Methodisch-technisch handelen gestegen: van 30% in 2006 naar 34% in 2007. De klachten in de categorie Relatie namen ten opzichte van 2006 met bijna 2% af. In de categorie Organisatie lijkt in 2007 een afname van het aantal klachten te zijn, maar voor een volledig beeld dient de onderstaande tekst over het betaald parkeren te worden meegerekend. In de categorie Financiën waren in 2007 minder klachten dan in 2006. Binnen deze categorie nam het aantal klachten over de rekening af, en relatief was er een toename van het aantal claims. In onderstaande tabel staat aangegeven met welk doel de klager de klacht indiende. Het beeld wijkt niet wezenlijk af van voorgaande jaren. Wel blijkt uit dit overzicht dat als klagers contact opnemen met de klachtenfunctionaris, zij dit ook geregeld doen om aandacht te vragen voor een situatie die als probleem werd gezien. Het gaat in deze gevallen, evenals in de subcategorieën ‘voorkomen van herhaling’ en ‘alsnog oplossing’ vaak om het onder de aandacht brengen van ervaringen met het oog op verbetering. Doel klager Voorkomen van herhaling Alsnog oplossing Verhaal kwijt/aandacht schenken aan probleem Erkenning/excuus Oordeel (gelijk krijgen) Schadevergoeding Anders Totaal
72
Aantal klachtenaspecten 2006 174 151 68
Aantal klachtenaspecten 2007 137 125 104
62 29 21 10 515
58 12 23 34 493
In werkelijkheid is in 2007 een groter aantal klachten dan de beschreven 493 in bemiddeling behandeld door de afdeling klachten. De invoering van betaald parkeren op het terrein van het Waterlandziekenhuis heeft tot een forse toename van het aantal reacties geleid in de periode oktober tot/met december 2007. Omdat het hier gaat om een klachtenaspect met steeds hetzelfde thema, namelijk ‘betaald parkeren’, is ervoor gekozen om deze klachten in aparte tabellen weer te geven. Klachten die vóór oktober 2007 werden ingediend over het parkeren zijn opgenomen in het bovenstaande overzicht. In de periode van oktober tot/met december 2007 hebben 118 personen zich tot de afdeling klachten gewend met een reactie over het ‘betaald parkeren’ (tabel 6a.). Enkele van deze reacties omvatten meerdere klachtenaspecten, zodat het totaal aantal reacties 134 bedroeg. Van deze 134 reacties betrof het 112 maal een klacht c.q. onvrede over de invoering van het betaald parkeren. Wijze van klachtenformulier brief binnenkomst 55 8 tabel 6a.
telefoon 26
mail 24
enquête 2
persoonlijk totaal 3
118
Op grond van een deel van de klachten is intern advies uitgebracht, dat in een aantal gevallen tot wijziging van het beleid heeft geleid. Zo is bijvoorbeeld de informatievoorziening over de kosten van het parkeren aangepast en verbeterd en is er een regeling getroffen voor houders van een gehandicaptenparkeerkaart. Adviezen Het traject van de klachtenbemiddeling heeft diverse adviezen voortgebracht, vaak informeel en op afdelingsniveau. In het najaar van 2007 is de werkgroep Klacht/Kwaliteit in het leven geroepen, gevormd door de kwaliteitsfunctionaris, de ambtelijk secretaris van de klachtencommissie en de klachtenfunctionaris. Deze werkgroep brengt naar aanleiding van de input van klachten adviezen uit, waarbij de ‘planning en controlcyclus’ leidraad is. Enkele van de adviezen zijn hieronder vermeld. Aan de werkgroep opnameplanning is geadviseerd om de patiëntinformatie te updaten, een klantvriendelijker planning van patiënten voor de dagbehandeling te effectueren en patiënten een schriftelijke bevestiging van de opnamedatum te doen toekomen. Verder zijn er naar aanleiding van klachten onder andere adviezen uitgebracht over de stroomlijning van spreekuren voor diabetespatiënten en de instelling van een apart oncologiespreekuur. Ook bracht de werkgroep advies uit aan de betrokken vakgroepen (gynaecologie en anesthesie) over de afstemming en beschikbaarheid van 24-uurs epidurale anesthesie in het kader van pijnbestrijding bij de bevalling. Op het terrein van de organisatie werd door de klachtenfunctionaris en/of de werkgroep naar aanleiding van klachten en opmerkingen informatie aan betrokken afdelingen verstrekt,
73
respectievelijk beleidsadvies uitgebracht, zoals ten aanzien van telefonie/televisie en maaltijdvoorziening/schoonmaak.
4.3.2
Klachtencommissie
De klachtencommissie bestaat uit 9 leden. Acht leden worden voorgedragen door de OR, medische staf, sector verpleging en de raad van bestuur (ieder twee). Daarnaast heeft de commissie een onafhankelijk voorzitter. Allen worden benoemd door de raad van bestuur. De klachtencommissie wordt in haar werkzaamheden ondersteund door een ambtelijk secretaris. Zij vergadert in principe om de twee weken. De commissie voert altijd gesprekken met de klager en de betrokken medewerker(s) van het ziekenhuis. De afgelopen twee jaren was er sprake van een stijgende tendens van het aantal personen die zich tot de klachtencommissie wendde. Deze tendens heeft zich in 2007 niet voortgezet. Dit jaar mocht de klachtencommissie van 9 personen klachten ontvangen. Aangezien de klachtencommissie in 2007 nog de klachten van 8 personen uit 2006 (verder) moest behandelen, heeft zij zeker het eerste half jaar veelvuldig vergaderd. In 2007 werd 20 keer vergaderd. In bijna alle gevallen werden door de klager/klaagster verschillende klachten ingediend die betrekking hadden op één behandeling/opname. In totaal heeft de klachtencommissie in 2007 71 klachten, afkomstig van 14 personen, behandeld. De klachten van 3 personen zullen in 2008 worden behandeld. Twee van deze drie klagers wendde zich december 2007 tot de klachtencommissie. Met één van deze klagers kan pas eind maart 2008 een gesprek worden gevoerd. Voor de behandeling van de 71 klachten werden 42 gesprekken gevoerd. In 2005 en 2006 waren dit 29 resp. 56 gesprekken. Wat de leeftijden van de betrokken patiënten betreft valt op dat in afwijking van voorgaande jaren de helft van de klachten werden ingediend door patiënten jonger dan 50 jaar. Afgelopen jaren waren de meeste klagers ouder dan 50 jaar en veel hiervan zelfs 65 jaar en ouder. In 2007 waren slechts 4 klagers 65 jaar en ouder. Volgend jaar zal bezien worden of deze trend zich voortzet. Aangezien klagers zich veelal tot de klachtencommissie wenden wanneer zij van mening zijn dat er medisch gezien onjuist is gehandeld, richten de meeste door de klachtencommissie behandelde klachten zich ook op een medisch specialist of het specialisme: 53 van de 71. De klachten hebben dan vaak betrekking op het medisch handelen. Echter, slechts zelden worden alleen over het medisch handelen klachten ingediend; de communicatie en de bejegening zijn dan ook vaak onderdeel van de klacht.
Totaal aantal personen Totaal aantal
74
2003 13
2004 10
2005 16
2006 20
2007 9
58
41
45
89
34
klachtenaspecten
Categorie klachtenaspecten Methodischtechnisch handelen Relatie Organisatie Anders
37
31
37
59
17
12 9
6 4
6 2
22 8
58
41
45
89
8 8 1 34
Zoals voorgaande jaren, hebben ook de in 2007 behandelde klachten veelal betrekking op het methodisch-technisch handelen (44 klachten). Binnen deze categorie richtten de klachtenaspecten zich voornamelijk op de behandeling (foutief/onjuist/onzorgvuldig), de diagnose/het onderzoek (foutief/onjuist/onzorgvuldig) en de informatie over de behandeling: resp. 41%, 23% en 16%. Binnen de categorie relatie (17 klachten in totaal) had 59% betrekking op de bejegening (aandacht/onheus/onbehoorlijk), waarbij de meeste klachten betrekking hadden op een specialist. Oordeel klachtenaspecten Methodischtechnisch handelen Relatie Organisatie Anders
Ongegrond Gegrond
14
12
2 1
8 2
17
22
Gedeeltelijk gegrond 2
2
Geen Ingetrok Nog in uitspraak ken behandeling 4
4
11
1
6 5
1 1 1 4
22
De klachtencommissie verklaarde 31% van de klachtenaspecten gegrond en 24% ongegrond. Drie personen met in totaal 22 klachten trokken hun klacht in (31%). Het onderzoek van de klachtencommissie was in alle drie gevallen afgerond. In 2007 werd één maal een onafhankelijk deskundige geraadpleegd. Naar aanleiding van ingediende klachten, kan de klachtencommissie adviezen uitbrengen om herhaling te voorkomen c.q. de kwaliteit van de zorg te optimaliseren. De registratie van de uitgebrachte adviezen met aantoonbare resultaten van genomen verbeteracties is in 2007 geoptimaliseerd. Er is gestart met een maandelijks overleg tussen de klachtenfunctionaris, de secretaris van de klachtencommissie en meldingscommissie en de kwaliteitsfunctionaris. In dit overleg worden, op basis van een werkproces, uitgebrachte adviezen en suggesties/signalen besproken en wordt onderzocht welke verbeterpunten
75
reeds lopen binnen het ziekenhuis, dan wel gestart zijn/moeten gaan starten. Het daadwerkelijk inzetten van verbeteracties met aantoonbare resultaten wordt getracht hiermee beter te borgen. In 2007 bracht de klachtencommissie 8 adviezen uit. Zo werd bijvoorbeeld geadviseerd om protocollen op te stellen voor het voeren van slecht-nieuws gesprekken en voor het hoofdbehandelaarschap. Twee andere adviezen hadden betrekking op de afdeling Spoedeisende hulp. Aangezien de klachtencommissie het wenselijk acht dat op deze afdeling aandacht wordt besteed aan de thuissituatie en de opvangmogelijkheden van de patiënt, adviseerde zij om schriftelijk informatie op te stellen waarin in ieder geval telefoonnummers staan vermeld van instanties waartoe de patiënt zich kan wenden voor het inschakelen van hulp. Daarnaast adviseerde zij om standaard koffie en thee wordt aangeboden aan familieleden en – voor zover de toestand van de patiënt dit toelaat – aan de patiënt. De adviezen worden momenteel serieus in beraad genomen.
4.4
Toegankelijkheid
Het Waterlandziekenhuis stelt hoge eisen aan de toegankelijkheid van het ziekenhuis op diverse terreinen. Zo wordt zowel op het gebied van wachttijden en wachtlijsten actief gemonitord en waar nodig bijgesteld. Daarnaast is ook ruime aandacht voor fysieke en telefonische bereikbaarheid, mede vanwege het streven om de gastvrijheidgedachte te optimaliseren.
4.4.1
Toegankelijkheidsbeleid
Maandelijks brengt het Waterlandziekenhuis onder meer de Treeknormen in kaart per afdeling. Afdelingshoofden worden hiervan op de hoogte gebracht, zodat zij maatregelen kunnen nemen om eventuele afwijkingen bij te sturen. Doelstelling is om een optimale toegankelijkheid van het zorgaanbod te garanderen. In 2006 bleken op 8 afdelingen de treeknorm niet behaald te zijn op de poliklinieken. De afdeling neurologie heeft in het begin van 2007 nog wel problemen gekend om de normen te halen, maar in de loop van het jaar zijn deze opgelost en is neurologische zorg weer normaal beschikbaar. Dit gold ook voor interne geneeskunde. Voor dermatologie gold dat de wachtlijsten ten opzichte van 2006 gedaald zijn en er kortere wachtlijsten zijn dan ziekenhuizen in de omgeving. Ook de wachttijden voor audiologisch onderzoek op poli KNO zijn verbeterd toen op zicht van de voorafgaande jaren. Voor de afdelingen kaakchirurgie, psychiatrie en reumatologie geldt dat zij in 2007 gedurende enkele maanden boven de treeknorm uitkwamen en voor de overige maanden gemiddeld scoorden. De afdeling orthopedie bleek maandelijks boven de treeknorm te scoren. Er is medio 2007 een vacature voor een vierde orthopedisch chirurg uitgezet, maar deze was eind 2007 nog niet ingevuld.
76
In 2006 voldeden orthopedie en oogheelkunde niet aan de treeknorm voor de dagbehandeling. De wachttijd voor de kliniek was eigenlijk alleen bij orthopedie boven de treeknorm. In 2007 geldt dit alleen nog maar voor orthopedie (kliniek en dagbehandeling). Overige specialismen voldoen aan de gestelde eisen. Voor de Spoedeisende Hulp zijn de treeknormen niet van toepassing. Op sommige piekmomenten was echter wel sprake van wachttijden. In 2007 is triage met wachttijden management ingevoerd waaraan normen verbonden zijn. Op basis van deze nieuwe inzichten worden in 2008 maatregelen genomen om de wachttijden te verkorten.
4.4.2
Bereikbaarheid
Geografische bereikbaarheid In 2007 is een plan van aanpak opgesteld om de bereikbaarheid van het ziekenhuis te optimaliseren op lange termijn. De noodzaak voor een mobiliteitsbeleid is door de ontwikkelingen in de afgelopen jaren duidelijk geworden: De afgelopen vijf jaar is het Waterlandziekenhuis sterk gegroeid, inherent aan de groei van het marktgebied en de zorgvraag (ook vergrijzing). Het ziekenhuis heeft daardoor te maken gekregen met toenemende verkeersstromen als gevolg van een groeiend aantal bezoekers, patiënten, medewerkers en vrijwilligers. Hoge parkeerdruk op beide parkeerterreinen als gevolg van toenemende patiëntenstroom en toenemende klachten door gebrek aan parkeerplaatsen. Toenemende concurrentie in de ziekenhuismarkt maakt een optimale bereikbaarheid een belangrijk bestaansrecht is van een ziekenhuis. In de ontwikkeling van het mobiliteitsbeleid is medio 2007 draagvlak gezocht met de gemeente Purmerend voor een gezamenlijke aanpak. Het Waterlandziekenhuis is zowel per auto en openbaar vervoer goed bereikbaar. Het afgelopen jaar heeft het ziekenhuis echter reeds een aantal maatregelen genomen om de bestaande parkeerproblematiek te bestrijden. Een eerste maatregel is daartoe ingevoerd: met ingang van maandag 5 november is betaald parkeren ingevoerd op de parkeerterreinen van het Waterlandziekenhuis aan de Waterlandlaan. Het tarief is 1 euro per uur met een maximum van 5 euro per dag. De eerste 30 minuten kan kosteloos worden uitgereden, zodat patiënten gehaald en gebracht kunnen worden. Uitzondering is gemaakt voor patiënten met een invalideparkeerkaart. Op de locatie in Volendam is gratis parkeren gehandhaafd. Verder is het aantal avondspreekuren wederom toegenomen, waardoor meer spreiding in parkeerdruk is ontstaan. Tot slot is gestart met de realisatie van 30 extra parkeerplaatsen waarvan de oplevering in 2008 zal plaatsvinden. Als basis voor het verder te ontwikkelen mobiliteitsbeleid zijn voorbereidingen getroffen voor de uitvoer van een mobiliteitsscan onder de medewerkers van het ziekenhuis. Het mobiliteitsonderzoek staat gepland voor de eerste helft van 2008.
77
Telefonische bereikbaarheid De gemiddelde wachttijd van externen die bellen met het algemene telefoonnummer ligt tussen de 9 en 16 seconden. De maandag is de drukste dag, maar het scheelt niet veel met de andere werkdagen. Weekenden zijn uiteraard een stuk rustiger. Circa 30% van het telefoonverkeer op de centrale zijn interne ‘aanbellers’. 70 % komt van buiten. De afsprakenlijnen worden ook volop gebeld: ca. 80 % van de telefoontjes worden in behandeling genomen. De wachttijden variëren per poli en liggen tussen de 20 seconden en ruim 1 minuut. Bereikbaarheid is een belangrijk aandachtspunt binnen het ziekenhuis; naast cijfermatige informatie is persoonlijke beleving ook belangrijk.
4.4.3
Patiëntenvoorlichting
De patiëntenvoorlichting is in 2007 op diverse afdelingen scherp onder de loep genomen en waar nodig aangepast. Het is de bedoeling deze kritische blik in 2008 voort te zetten op de andere afdelingen. Zoveel mogelijk zijn oude folders in de nieuwe huisstijl omgezet. Volgens doelstelling zijn er meer dan voorheen informatiebijeenkomsten en markten georganiseerd. Deze zijn over het algemeen goed bezocht. Ook zijn in 2007 de eerste voorbereidingen getroffen voor het opzetten van een centraal Patiënten Service Punt in de centrale hal. De patiëntenvoorlichting gaat een belangrijk onderdeel daarvan vormen.
4.5
Veiligheid
Veiligheid van de zorg zit in het gehele zorgproces verweven; zo wordt naast veilige zorg aan patiënten, gewerkt aan de veiligheid van medische apparatuur, veiligheid van het gebouw, veiligheid van de medewerkers en veilige arbeidsomstandigheden. In 2007 heeft het onderwerp dan ook ruime aandacht gekregen en is een start gemaakt met de ontwikkeling van een Veiligheidsmanagement Systeem (VMS). Mede naar aanleiding hiervan zijn de eerste stappen gezet om veiligheid binnen het Waterlandziekenhuis meer integraal vorm te gaan geven. Veilige zorg Het landelijke project Veilige zorg is gestart in 2005. Dit project is erop gericht de veiligheid en gezondheid van medewerkers te waarborgen op basis van intern en extern (politie, gemeente en OM) coherent beleid. Een aantal zaken is centraal opgepakt en er is specifiek gekeken naar de 2 pilotafdelingen, PMP en SEH. In juni 2006 heeft dit geresulteerd in een plan van aanpak tot verbetering. In 2007 is gewerkt aan de uitvoering van deze verbetermaatregelen. Daarnaast zal een convenant afgesloten worden met de verschillende ketenpartners waarin afspraken gemaakt worden over hoe om te gaan met incidenten, veiligheidsmaatregelen, etc.
78
Ziekenhuis Incidentenregistratie (ZIR) Sinds mei 2006 is in het ziekenhuis een ZIR geïntroduceerd waarmee veiligheid in het kader van arbeidsomstandigheden vorm gegeven is. Het ZIR is een registratiesysteem voor incidenten waar medewerkers bij betrokken zijn, met daarachter het proces hoe hiermee om te gaan. In oktober 2007 is het proces geëvalueerd en zijn thematische risico inventarisaties uitgevoerd. Op basis van de uitkomsten is het proces rondom de ZIR meldingen aangescherpt, waarbij er met name afspraken zijn gemaakt over de periodieke analyses van de meldingen. Vervolgens is actie ondernomen om het melden van incidenten nader onder de aandacht te brengen van de medewerkers Veiligheidsmanagement Systeem (VMS) Het VMS is met name gericht op de veiligheid van de patiënt. De aanpak is gebaseerd op nieuwe landelijke vereisten die door VWS zijn opgelegd met als doel het aantal vermijdbare fouten met 50% te verminderen. Het Waterlandziekenhuis participeert in dit landelijke project. In 2007 is het eerste onderdeel van VMS opgeleverd: een veiligheidsstrategie met een plan van aanpak. In 2008 wordt gewerkt aan de overige vier onderdelen: het creëren van een veilige cultuur, de implementatie van een decentraal meldsysteem van incidenten, de inventarisatie van risicovolle processen en het borgen van continue aandacht voor en verbetering van het veiligheidsmanagement. In 2007 is reeds een eerste stap gezet bij de inventarisatie van risicovolle processen. Door de OK zijn procesbeschrijvingen gemaakt waarvan vervolgens wordt vastgesteld welke mogelijke risico’s iedere processtap inhouden. Per risico wordt een maatregel ter voorkoming van een mogelijk incident vastgesteld en uitgevoerd. Zo werkt de OK sinds 1 november met succes met een ‘time-out-procedure’: voor iedere operatie wordt een time-out genomen om een checklist helemaal door te lopen alvorens van start te gaan met de desbetreffende operatie. Rampenopvang Nadat in 2006 een geheel vernieuwde rampenopvangplan in de organisatie geïntroduceerd is, hebben we ons in 2007 gericht op opleiding en training en het up-to-date houden van dit plan. In juni 2007 is versie 7.2 afgerond en in huis gecommuniceerd. Sinds de vorige versie 7.1 (oktober 2006) waren opnieuw veel organisatiewijzigingen doorgevoerd, waardoor aanpassing noodzakelijk was. Direct na de update is gestart met de organisatie van een volgende oefening. Op 10 juli 2006 was een operationele oefening gehouden op de SEH, in samenwerking met de GHOR, ambulances, lotusslachtoffers, etc. Er waren veel positieve reacties en uiteraard veel leerpunten na deze oefening, allemaal redenen om deze oefenstructuur voort te zetten. Gekozen is om een bordoefening te houden, Emergo Training System (ETS). Op deze manier kunnen verschillende partijen mee kunnen oefenen, zonder het primaire proces te storen. Daarnaast is extra aandacht voor alle sleutelpersonen in huis. Er zal een training crisisbeheersing komen om volledig voorbereid te zijn op een oefening als ETS, maar uiteraard ook op een daadwerkelijke ramp. Alle voorbereidingen voor de ETS oefening en training hebben in 2007 plaatsgevonden; begin 2008 wordt deze daadwerkelijk gehouden.
79
Bedrijfshulpverlenging (BHV) De Bedrijfshulpverlening is een standaard agendapunt voor de introductie van nieuwe medewerkers, zodat adequaat kan worden gereageerd wanneer zich een incident voordoet. Het Bedrijfsnoodplan is in 2007 geëvalueerd en herschreven en wordt in januari 2008 weer verspreid. Medicatieveiligheid Binnen de ziekenhuisapotheek staat het thema medicatieveiligheid continu hoog op de agenda. Naast de dagelijkse controle van de voorgeschreven medicatie op patiëntniveau, is de verdere automatisering van het medicatievoorschrijfsysteem als speerpunt benoemd en hebben verkenningen van de reeds bestaande systemen plaatsgevonden. Helaas is het niet gelukt om in 2007 hiermee te starten. Het Apotheek Service Punt (ASP) draaide in 2007 op volle toeren om zowel intern als extern een zo compleet mogelijk beeld te geven van de gebruikte medicatie van de opgenomen/ontslagen patiënt; de totale output van het ASP stabiliseerde zich in 2007 op ca. 160 medicatieoverzichten en 90 ontslagrecepten per week. Hiermee zaten we ruim boven het landelijk gemiddelde. Om de continuïteit van de farmaceutische zorg binnen het ziekenhuis maar ook daarbuiten en ook buiten kantoortijden beter te waarborgen is eind 2007 eindelijk invulling gekomen van een lang gekoesterde wens: het inrichten van een poliklinische apotheek, de 24-uurs Apotheek Waterland. Bovendien wordt hiermee een belangrijk serviceaspect toegevoegd. Op het gebied van bereiding van geneesmiddelen zijn in 2007 belangrijke stappen gezet om te komen tot certificering in 2008 en daarmee het kwaliteitsstempel op de zelf bereide geneesmiddelen. De organisatie heeft een grote verandering ondergaan en eind december 2007 is gestart met de noodzakelijke verbouwing van de faciliteiten. In hetzelfde kader is het digitaal voorschrijven van cytostatica (geneesmiddelen bij kanker) zover uitgewerkt dat begin 2008 hiermee gestart kan worden. Doel is veiliger omgaan met deze risicovolle stoffen, zodat uiteindelijk ook de patiënt hiervan kan profiteren en zo weinig mogelijk risico's loopt bij het gebruik van deze middelen. Gegevensbeveiliging Op het gebied van informatiebeveiliging wordt er continu naar gestreefd om de NEN7510 voor informatiebeveiliging in de zorg te handhaven.
80
5 5.1
KWALITEIT MEDEWERKERS Personeelsbeleid
Kerngedachte In de missie/visie van het Waterlandziekenhuis zijn de grondslagen voor het personeelsbeleid vastgelegd. Als leidend beginsel is gesteld dat het ziekenhuis medewerkers inspireert om met passie voor zorg te werken en ruimte creëert door uitdagende opdrachten, gerichte training en beloning op basis van prestaties: “Investeren in onze medewerkers, onze medewerkers hebben een passie voor zorg en zij zijn degenen die het verschil maken. Wij inspireren onze medewerkers en creëren de ruimte om zich te ontwikkelen door middel van uitdagende opdrachten, gerichte training en beloning op basis van prestaties.” Hierbij zijn ook kernwaarden geformuleerd: deskundig, betrokken, respectvol, toegankelijk, duidelijk. In het meerjaren beleidsplan is als doel voor het personeelsbeleid vastgesteld dat 90% van de medewerkers in 2011 de doelen van het ziekenhuis kent en hieraan loyaal is. Dit betekent o.a. een aanwezigheidspercentage van 97,5% en een verloop onder het regionale gemiddelde. Het personeelsbeleid is geïntegreerd in de lange termijn strategie van het ziekenhuis. In 2007 is en aantal centrale thema’s voor het personeelsbeleid geformuleerd voor de periode 2007-2011: - Verstevigen van de talentontwikkeling: verdere uitbouw van de Waterlandacademie, introductie van loopbaanpaden voor medewerkers, inzet van individueel loopbaanadvies met potentieelverkenning, vroegtijdige identificatie van talent van medewerkers, verbetering gedrag naar klanten, ontwikkeling van potentieel leiderschap, verpleegkundig leiderschap en managementcontracten en persoonlijke en teamcommitment statements. - Beoordelings- en beloningsbeleid: beoordelingsinstrumenten verder ontwikkelen, ontwikkelen systeem resultaatbeloning, nieuwe vorm functieprofielen, uitbouwen meerkeuze systeem arbeidsvoorwaarden. - Vergroten flexibele inzet: personeelsbestand mee laten ademen met vraag o.a. via een flexibele pool, ZZP beleid, arbeidstijdenmanagement, regionaal herplaatsingbeleid. - Vitaal blijven: veilig en gezond werken, leeftijdsgericht beleid voor alle levensfasen. Het project ‘Vitaal Werken aan Gezondheid’ gaat in 2008 van start. Decentraal personeelsbeleid De uitvoering van het personeelsbeleid ligt in handen van de leidinggevenden op de afdeling. In overleg zijn in de tweede helft van 2007 de personeelsdoelstellingen verwerkt in hun managementcontracten. De leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de opleiding, ontwikkeling en aansturing van hun medewerkers. Zij bieden de medewerkers de mogelijkheid om zelf keuzen te maken ten aanzien van hun loopbaanontwikkeling.
81
Van medewerkers wordt verwacht dat zij zich zelf verantwoordelijk voelen en opstellen voor de manier waarop zij hun werk en leven inrichten. Zij hebben dus zelf een belangrijke invloed op hun persoonlijke ontplooiing en groei in hun functie. Hiervoor kunnen zij ook bij de loopbaanadviseur terecht die met hen hierover meedenkt.
5.1.1
Beloning
Het Waterlandziekenhuis heeft een systeem voor gedifferentieerd belonen op grond van de CAO. Daarnaast kan de leidinggevende de medewerkers een extra beloning toekennen. Deze extra beloning kan variëren van een cadeaubon, een gratificatie of de toekenning van een extra periodiek of een persoonlijke toeslag. Ook is een incidentele beloning mogelijk of wordt als waardering extra geïnvesteerd in opleidingsmogelijkheden voor de medewerker. Het komt ook voor dat een medewerker zodanig disfunctioneert dat de periodieke verhoging bevroren wordt voor een afgesproken periode. Hiervoor zijn extra spelregels opgesteld. Het Waterlandziekenhuis vindt het systeem van erkenning en waardering in het beloningsbeleid rechtvaardigt. Ook heeft de ondernemingsraad ingestemd met dit beleid. Het beloningsbeleid wordt eens per 5 jaar geëvalueerd. De laatste keer dat dit gebeurde was in 2003. De eerstvolgende evaluatie is gepland in 2008.
5.1.2. Feiten & cijfers Verloop personeel (inclusief tijdelijke contracten)
Instroom personeel in loondienst (totaal) in 2007 Uitstroom personeel in loondienst (totaal) in 2007
Aantal personeelsleden 197
Aantal fte
188
124
143
Ziekteverzuim (exclusief zwangerschapsverlof, volgens definitie Vernet) Percentage Verzuim totaal personeel in loondienst 3,8 Vacatures Totaal aantal vacatures per einde verslagjaar in 2007
Totaal personeel Personeel met patient-/clientgebonden functies
82
14 10
Aantal moeilijk vervulbare vacatures per einde verslagjaar in 2007 8 7
5.1.3
Personeelsvereniging
De personeelsvereniging organiseert sinds 1975 activiteiten die de gemeenschapszin en het saamhorigheidgevoel vergroot en tegelijkertijd mogelijkheden biedt om te ontspannen en onderlinge contacten tussen medewerkers van het Waterlandziekenhuis te versterken. Samenstelling - Sandra Muts, voorzitter - Michelle Visser, penningmeester - Patricia Hogenes, secretaris - Sonja Meulenbroek, bestuurslid - Marga Corbeek, bestuurslid - Karen Kraijenbosch, bestuurslid - Ria Oude Groote Beverborg, bestuurslid - Rene Cop, bestuurslid Terugblik In 2007 is negen keer vergaderd waarbij de nadruk lag op het bedenken en organiseren van aansprekende en ontspannende medewerkers activiteiten. Dit jaar stond op de agenda: Bierproeven, Scrap-boeken, Schilderen, Sinterklaas en de Kerstreis. Er is in 2007 een aantal activiteiten geannuleerd, in verband met te weinig animo.
5.2
Kwaliteit van het werk
Op grond van de missie/visie verwacht het ziekenhuis van alle medewerkers een actieve participatie in kwaliteitsverbetering, innovatie en klantgericht gedrag. Het Waterlandziekenhuis heeft daarom de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van functies vastgesteld en op elkaar afgestemd aan de hand van taakgerichte functiebeschrijvingen volgens het format van het functiewaarderingssysteem voor de gezondheidszorg. De inhoud van de functiebeschrijving wordt geëvalueerd als hiertoe aanleiding bestaat. Wanneer een nieuwe medewerker zijn baan begint, ontvangt hij/zij een uitnodiging voor de introductiedag van het Waterlandziekenhuis. Daarnaast hebben afdelingen een eigen inwerkprotocol voor nieuwe medewerkers. In 2008 wordt een systematische evaluatie van dit traject ontwikkeld.
5.2.1
Loopbaan- & expertise ontwikkeling
Waterlandacademie Iedere leidinggevende heeft een intake met een coach van de Waterlandacademie. Samen met deze coach stelt de leidinggevende een concept Persoonlijk Ontwikkelings Programma (POP) op, die deze vervolgens met zijn/haar leidinggevende bespreekt om deze uiteindelijk vast te stellen.
83
Naast de individuele deskundigheidsbevordering biedt de Waterlandacademie ook ontwikkelprogramma’s voor teams aan. In 2007 is gestart met 2 afdelingen. Daarnaast zijn voorbereidingen getroffen om een speciaal programma, gericht op ‘bejegening van de klant’, te ontwikkelingen. Dit programma is voortgekomen uit een van beleidspunten voor 2007-2011. Het programma is gericht op alle medewerkers van het ziekenhuis. Hierbij komen zowel patiëntencontact als interne of externe contacten met ‘klanten’ aan bod. De programmacommissies van de Waterlandacademie bestaan uit leidinggevenden, de programmamanager van de Waterlandacademie en een directielid. Deze programmacommissies komen 2 tot 3 keer per jaar bij elkaar en beoordelen de voortgang van de uitvoering van de programma’s. Indien nodig wordt bijgestuurd. Zo leidde een evaluatie van de master classes gezondheidsmanagement in 2006 tot de constatering dat er te weinig ruimte was voor het oefenen met gesprekken. Hiervoor is dan een aanvullende training aangeboden. Deskundigheidsbevordering De doelen van de verschillende programma’s voor deskundigheidsbevordering zijn afgeleid uit de missie/visie. Er zijn veel deskundigheidsbevorderings-programma’s voor leidinggevenden, medewerkers en medisch specialisten beschikbaar. In 2007 is een start gemaakt met de inventarisering en kwalificering van deze programma’s. Elke concept-loopbaanladder per functiecategorie bestaat uit 4 niveaus: basis, gevorderd, senior en expert. De loopbaanladder voor de zorg bestaat voor verpleegkundigen op deze 4 niveaus. Op ieder niveau zijn in 2007 de gewenste competenties en functie-eisen vastgelegd. Hieraan worden in 2008 de deskundigheidsopleidingen en begeleiding gekoppeld. Op deze manier ontstaat er een beter inzicht in de vereiste scholing en de ontwikkelmogelijkheden. Deze ‘opleidingenbank’ wordt een vast onderdeel van de Waterlandacademie. De deskundigheidsbevordering medewerkers wordt in de functioneringsgesprekken gevolgd. Deze vinden in principe eens per jaar plaats. Op dit moment is er geen loopbaanbeleid waarin de mogelijkheden voor ‘job-rotation’ zijn opgenomen. Dit is wel mogelijk op individueel niveau. In 2007 is een start gemaakt met de voorbereidingen van een vitaliteitsbeleid (medewerkers in staat stellen om langer en vitaal inzetbaar te blijven). Een projectgroep is eind 2007 gestart met het inventariseren van aanvullende instrumenten die hiervoor nodig zijn. Investors in People Om het beleid ten aanzien van deskundigheidsbevordering verder te borgen streeft het Waterlandziekenhuis naar het verkrijgen van de erkenning ‘Investors in People’ (IiP) in 20082009. Dit is een keurmerk voor bedrijven en instellingen die systematisch werken aan hun ontwikkelbeleid. Eind 2003 is een externe partij ingeschakeld die een nulmeting heeft gedaan. Dit resulteerde in een rapport in maart 2004. Naar aanleiding van deze nulmeting is een
84
projectgroep opgericht en zijn een projectopdracht, actieplan en communicatieplan gemaakt. Het project heeft vervolgens enige tijd op een laag pitje gedraaid, maar is begin 2006 weer actief opgepakt en geactualiseerd. Belangrijke speerpunten zijn: - Ontwikkeling van leidinggevenden. - Beleidsplannen schrijven met regelmaat, beleid communiceren naar personeel. - POP’s voor leidinggevenden en medewerkers opstellen en uitvoeren. - Medewerkers en leidinggevenden stimuleren door het geven van positieve feedback. - Introductieprogramma voor nieuwe medewerkers verbeteren, centraal en decentraal. - Vakgroepen registreren de bij- en nascholing van de medisch specialisten. In mei 2006 heeft het Waterlandziekenhuis een deelnamecertificaat van IiP Nederland commitment ontvangen. Ondertussen is een deel van de speerpunten gerealiseerd. Doel is om per afdeling het certificaat te verkrijgen. - Structureel worden jaarplannen door de kernteams gemaakt. - POP’s leidinggevenden zijn gereed. - 360 graden feedback wordt als instrument gehanteerd. - Beloningsbeleid leidinggevenden wordt herzien en ingevoerd. - Voor afdelingshoofden worden jaarlijks managementcontracten afgesloten. In 2008 zal de rest geïmplementeerd worden.
5.2.2
Verpleegkundigen
Voor verplegenden en verzorgenden (V&V) ligt de nadruk op competentiegericht onderwijs; het gaandeweg aanleren van kennis, vaardigheden en een professionele beroepshouding. Opleidingen Het Waterlandziekenhuis heeft ongeveer 45 opleidingsplaatsen voor leerlingverpleegkundigen, waarvan circa 14 voor beroepsbegeleidende leerweg leerlingen (BBL of HBOV-duaal). De overige plaatsen zijn met name voor stagiaires van het Regiocollege Zaanstreek-Waterland en HBOV Inholland bestemd. Daarnaast is er ruimte voor andere instellingen die met het Waterlandziekenhuis willen samen werken. In 2007 is er op de verpleegafdeling interne geneeskunde/oncologie een leerafdeling gestart. Hieraan nemen 10 BOL stagiaires aan deel, die op deze afdeling gezamenlijk een aantal eigen kamers met patiënten verzorgen. Een leerklimaat welke de realiteit van de verpleegkundige zorg en taken het best benaderd. Dit gezamenlijke project tussen het Regiocollege, Calibris (vroegere OVDB) en het Waterlandziekenhuis is een succes en zal elk jaar starten met een nieuwe groep. De in 2006 opgezette klankbordgroep is omgezet in een werkgroep waarin het accent ligt op eenduidig beleid in begeleiding en coachen van de leerling gedurende het leerproces. De klankbord/werkgroep bestaat uit afgevaardigden van bijna alle verpleegafdelingen. Met deze groep hopen we de kwaliteit van leerlingbegeleiding in het Waterlandziekenhuis op een steeds weer hoger niveau te brengen. 85
Nurse practitioners Het Waterlandziekenhuis zet nurse practitioners in als ervaren gespecialiseerde verpleegkundigen op het grensgebeid van verpleegkundig specialist en arts. Eind 2005 is besloten om de functie van teamleider anders in te vullen, zodat de vaardigheden van de teamleider/NP volledig tot hun recht kunnen komen. De teamleider/NP groeit naar de rol van meewerkend leidinggevende. Eind 2007 zijn voorbereidingen getroffen om te starten met een pilot, waarin de nieuwe rol van teamleider/NP nader wordt uitgewerkt. Status eind 2007: 6 gediplomeerd nurse practitioners, 8 tweedejaars NP (diploma september 2008) en 4 eerstejaars NP.
5.2.3
Beoordelingssystematiek functioneren
De raad van bestuur voert gesprekken met de directeuren en de medische vakgroepen. De directeuren voeren de jaargesprekken met afdelingshoofden. Afdelingshoofden voeren de jaargesprekken met teamleiders. Teamleiders voeren de jaargesprekken met medewerkers. De norm is dat iedere medewerker minstens een keer per jaar een functioneringsgesprek heeft. In deze functioneringsgesprekken komt het functioneren in brede zin aan de orde. Hiervoor is een gespreksmodel en een verslagmodel beschikbaar. Tijdens de gesprekken worden de kennis- en vaardigheidsbehoeftes- en loopbaanwensen van de medewerkers besproken. Zo mogelijk maakt de leidinggevende samen met de medewerker een individueel persoonlijk ontwikkelplan (POP) en worden afspraken gemaakt omtrent naleving. De medisch specialisten coördineren hun deskundigheidsbevordering door middel van de Kwaliteitscommissie van de medische staf en op grond van de ontwikkelgesprekken met de raad van bestuur. Daarnaast zijn de medisch specialisten in 2007 gestart met de ontwikkeling van een Appraisal & Assessment (A&A) methodiek: specialisten beoordelen elkaar aan de hand van informatie van derden. In 2008 wordt dit operationeel. Uit de uitkomst van de exit-interviews en signalen van de Ondernemingsraad kwam in 2006 naar voren dat niet iedere leidinggevende met alle medewerkers een functioneringsgesprek voerde. Op grond hiervan is besloten jaarlijks te meten in hoeverre de functioneringsgesprekken ook worden gevoerd. Uit de meting in april 2007 bleek dat 25% van de leidinggevenden op dat moment geen gesprekken had gevoerd in het afgelopen jaar. Als reden werd hiervoor aangegeven: tijdsgebrek en nog te kort in functie zijn. Dit laatste is te verklaren door de groei van het aantal teamleiders (dit als gevolg van het beleid meer teamleiders aan te stellen). Momenteel is er ook nog geen systematische koppeling tussen de functioneringsgesprekken en het loopbaan- en opleidingsbeleid. Daarom is in 2007 besloten om:
86
-
-
Iedere medewerker jaarlijks een functioneringsgesprek te laten hebben. De voortgang wordt halfjaarlijks gemeten. Het voeren van de functioneringsgesprekken wordt onderdeel van een van de resultaatcriteria van het managementcontract. Te starten met het ’Great Place to Work’ medewerkersonderzoek en hierin de ervaringen van medewerkers op dit gebied op te nemen (in 2008). In 2008 een nieuwe opzet voor functioneringsgesprekken te ontwikkelen, waarbinnen een aansluiting gemaakt is met het opleidings- en beloningsbeleid. Ook moet een systematische terugkoppeling leiden tot evaluatie van het personeelsbeleid.
5.2.4
Gezond en veilig werken
Integraal gezondheidsbeleid Om het gezondheidsbeleid scherp te houden bij de leidinggevenden in het Waterlandziekenhuis is een extra module voor de masterclass gezondheidsmanagement samengesteld. Hierin worden het (h)erkennen van de eerste signalen of medewerkers dreigen uit te vallen als gevolg van o.a. werkdruk en de omgang met stressoren uitgewerkt. Daarnaast is een overzicht gemaakt van alle preventie-, interventie- en reïntegratiemogelijkheden die het Waterlandziekenhuis tot zijn beschikking heeft. Het functioneren van het Rea-team is geëvalueerd en daar waar nodig is de werkwijze bijgesteld. Met name een duidelijke vraagstelling door de leidinggevende aan de bedrijfsarts of andere professional is ingevoerd. In het Rea-team wordt met de medewerker besproken hoe de stand van zake ten aanzien van zijn ziekteverlof is en de stappen die door de medewerker en/of de organisatie genomen gaan worden. Een nieuwe bedrijfsarts is in het ziekteverlofbeleid ingewerkt. Via de service overeenkomst met therapeutische zorg is de uitvoer van het bewegingsprogramma Keep on Moving, de activiteiten rondom fysieke belasting (Transfair), het werkplekonderzoek, de bedrijfsfysiotherapie en de uitvoer van een vitaliteitscan verder uitgebouwd. Om te zorgen dat elke verpleegkundige zijn kennis en vaardigheden betreffende de praktijkrichtlijnen op niveau houdt, is er een verplichte theoretische module ontwikkeld die deze kennis test. Daarnaast werden vaardigheidstoetsen afgenomen. Op twee afdelingen werd een deel-ri&e fysieke belasting uitgevoerd. Voor de werkplekonderzoeken is een procesbeschrijving gemaakt en kunnen medewerkers via intranet een aanvraag doen. In het proces is ook de terugkoppeling en de evaluatie van een aanpassing geregeld. Arbeidsinspectie In de afhandeling van de inspectieronde in het najaar van 2006 zijn een aantal zaken verder aangescherpt. De veiligheid voor medewerkers werd op de Spoedpost door het uitvoeren van een aantal maatregelen beter gewaarborgd. De receptiebalie werd verbouwd waardoor de medewerkers veel minder hinder ondervinden van koude luchtstromen en de doorstroom bij de ingang beter gereguleerd kan worden. Op de OK werd een ambitieus verbeterplan opgesteld om de fysieke belasting tot de normen terug te brengen. Bij de afsluiting van de inspectieronde ontving het ziekenhuis complimenten voor de wijze waarop verbeterpunten waren aangepakt. 87
Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) De risico-inventarisatie heeft zich dit jaar op twee thema’s toegespitst. Op de afdeling PMP is een algemene inventarisatie gedaan met hierbij specifieke aandacht voor veiligheid. De rapportage onderbouwt op deze wijze mede de verbouwplannen die op de afdeling PMP in de maak zijn. Op vier afdelingen die met gevaarlijke stoffen werken is een risicoinventarisatie gedaan om enerzijds het beleid op afdelingsniveau te sturen en anderzijds om een bredere input te hebben voor het opstellen van een organisatiebreed beleidsplan betreffende gevaarlijke stoffen. De vorm waarin de risico-inventarisatie is afgenomen sluit geheel aan bij de uitgangspuntenvoor gezondheidsmanagement. Medewerkers zijn ook daarin medeverantwoordelijk. In de opzet is uitgegaan van de vragen die zijn opgesteld in de zorg ri&e. Medewerkers hebben echter geen vragenlijst thuisgestuurd gekregen, maar zijn geïnterviewd. Over de breedte van de diverse afdelingen zijn interviews gehouden, waarbij een ieder via de geïnterviewde zijn mening kon geven. Daarnaast werd er een afdelingsrondgang gemaakt, waarbij enerzijds gekeken werd of dat wat men vertelde overeenkwam met het beeld dat de externe arbodeskundige zich had gevormd. Er werden bij deze rondgang nog extra vragen gesteld en diverse foto’s genomen om bevindingen vast te leggen en/of te illustreren. Aan de hand van de rapportages zijn de afdelingen zelf aan de slag gegaan om een plan van aanpak op te stellen dat vervolgens weer gecheckt werd door de externe (en interne) arbodeskundige. Convenant externe partners Om een optimale afstemming te bereiken met de externe partners en de diverse leveranciers die in het Waterlandziekenhuis werkzaam zijn, is een convenant opgesteld. Hierin is een aantal zaken vastgelegd dat de veiligheid en gezondheid van zowel de eigen medewerkers als de medewerkers van de externe partner moeten waarborgen. Vitaliteitbeleid In samenwerking met een externe partner is gestart met de opzet van het vitaliteitbeleid. Aan de hand van een aantal breed geformuleerde uitgangspunten is een concept geconstrueerd van de optimaal vitale organisatie. In deze ontwerpfase is gebruik gemaakt van de ideeën vanaf de werkvloer via een werkgroep, deze ideeën zijn getoetst door een klankbordgroep en vervolgens akkoord bevonden door een stuurgroep. Vanuit dit concept is de huidige situatie van het Waterlandziekenhuis geanalyseerd en is gekeken hoe we de optimale situatie kunnen behalen. Dit project gaat samen met het project ‘Passie voor zorg’ – dat meer op de patiënt gericht is – het meerjarenbeleidplan van het Waterlandziekenhuis ondersteunen.
5.2.5. Evaluatie De meest recente medewerkerstevredenheidsonderzoeken hebben plaatsgevonden in 2001 en 2004. Dit vond plaats in samenwerking met de NVZ. In 2007 is besloten om in 2008 te gaan meten of de medewerkers de doelen van het personeelsbeleid ervaren zoals dit is bedoeld. Dit vindt plaats volgens de methode van ‘Great place to work’ (GPTW is een onderdeel van een wereldwijd netwerk van 26 nationale kennisinstituten). Met deze methode wordt de perceptie van de medewerkers over het
88
Waterlandziekenhuis als werkgever te meten. De meting vindt plaats op 3 ‘relaties’: medewerker-management, medewerker-werk en medewerkers onderling. Het onderzoek wordt per afdeling uitgevoerd. Door dit onderzoek iedere 2 jaar te herhalen, wordt gestreefd naar een continu verbeterproces op het gebied van Personeel & Ontwikkeling. Exitinterviews Iedere vertrekkende medewerker ontvangt een exit-formulier met de vraag deze ingevuld te retourneren. Deze formulieren worden vervolgens verwerkt en geëvalueerd door Prismant. Jaarlijks ontvangt het Waterlandziekenhuis hierover een rapportage met benchmark. De rapportage wordt besproken in directieoverleg en OR. Naar aanleiding van de inhoud worden eventuele acties ondernomen. Toen bleek dat de respons veel te laag was, is besloten om de procedure per 1 januari 2008 te wijzigen: de vertrekkende medewerker krijgt tijdens werktijd de gelegenheid het formulier in te vullen en te retourneren aan de personeelsadministratie en ontvangt tevens een pen met ‘bedankt voor je inzet’. Deze procedure wordt eind 2008 geëvalueerd.
89
90
6 6.1
SAMENLEVING Maatschappelijke verantwoord ondernemen
Het Waterlandziekenhuis heeft geen specifieke doelstellingen geformuleerd op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Vanuit haar maatschappelijke rol en verantwoordelijkheid als ziekenhuis zit dit in haar aanpak en beleidsvoornemens vervlochten. Dit wordt ook door de maatschappij van ziekenhuizen verwacht. Het ziekenhuis is continu aan het zoeken naar de juiste balans tussen mens, maatschappij en milieu. Zo is er in 2006 veel aandacht uitgegaan naar het besparen van kosten met behoud van kwaliteit, waarbij het aantal medewerkers is teruggebracht. Daarnaast is veel aandacht besteed aan het optimaliseren van het zorgaanbod: op basis van onderzoek naar de behoeften van onze patiënten zijn nieuwe poli’s geopend en programma’s ontwikkeld, zodat er zo goed mogelijk ingespeeld kan worden op maatschappelijke ontwikkelingen. In 2007 is deze tendens doorgezet en is de aandacht nog verder verschoven van kostenbesparing en efficiënter ofwel slimmer werken naar de kwaliteit van de zorg. Hierbij zijn medewerkers actief betrokken (onder meer via het Passie voor Zorg project). In 2008 krijgt dit nog concreter haar beslag, onder meer met behulp van de invoering van een VeiligheidsManagement Systeem en het Vitaliteitsbeleid. Het milieu staat al enkele jaren hoog op de agenda (zie 6.2.). Enkele projecten verdienen echter een aparte vermelding in dit hoofdstuk. Zo is in 2007 de centrale hal van het ziekenhuis regelmatig gebruikt voor het verzorgen van openbare muzikale optredens (onder andere door SOPO). Ook zijn er diverse informatiemarkten voor patiënten geweest. Deze zijn door het ziekenhuis in samenwerking met externe partijen tot stand gekomen. De rol van het vrijwilligersbedrijf is binnen het Waterlandziekenhuis steeds professioneler en duurzamer geworden (zie: 2.2.2.). De vrijwilligers dragen – net als de medewerkers – in hoge mate bij aan de ‘laatste meter’ aan dienstverlening richting patiënten. Vanaf december 2007 is het mogelijk voor middelbare scholieren op een maatschappelijke stage te lopen bij het vrijwilligersbedrijf als patiëntenvervoerder. Deze stages worden door scholieren erg gewaardeerd. In het najaar van 2007 is op de afdeling interne-oncologie een leerafdeling tot stand gekomen. Een groep van 10 leerlingen van het ROC Zaandam loopt 30 weken stage. De specifieke aanpak van een leerafdeling maakt dat het werken in groepen een positief effect heeft op het leervermogen van de leerlingen. Ook is de verantwoordelijkheid die de leerlingen op termijn krijgen veel groter dan bij individuele, kortere stages. Dit zorgt ervoor dat leerlingen beter gemotiveerd en geïnformeerd hun opleiding kunnen vervolgen. Een ander voordeel van deze aanpak is dat hiermee een dreigend tekort aan verpleegkundigen ondervangen kan worden en ondertussen al voldaan kan worden aan de stijgende vraag om ‘meer handen aan het bed’. Calibris, het kenniscentrum voor leren in de praktijk in zorg,
91
welzijn en sport, heeft de pilot begeleid, biedt financiële ondersteuning en heeft diverse materialen verzorgd. Tijdens de dagelijkse werkzaamheden heeft met name de directie van het Waterlandziekenhuis met regelmaat contact met gemeenten, gemeentelijke instellingen, pers, maatschappelijke organisaties (serviceclubs), scholen, ondernemers in regio Waterland en andere ziekenhuizen en zorginstellingen in regio Noord-Holland. Ook wordt regelmatig contact onderhouden met de politie wanneer slachtoffers of verdachten van een misdrijf in het ziekenhuis worden opgenomen. Hierbij wordt – binnen de kader van een convenant – de afweging gemaakt tussen patiëntgeheim en maatschappelijk belang. Suriname Het Waterlandziekenhuis onderhoudt speciale contacten met het Diakonessenhuis in Paramaribo en met Stichting Medische Hulp Suriname (Stimesur). Hierbij wordt op diverse terreinen samengewerkt. Zo heeft in 2007 een uitwisseling plaatsgevonden; drie Surinaamse hoofdverpleegkundigen en twee directieleden van het Diakonessenhuis hebben stage gelopen en een aantal artsen (uroloog, chirurg, intensivist-anasesthesist en kno-arts en afdelingshoofden hebben een werkbezoek aan Suriname gebracht. Tijdens de missie van april hebben de voorzitter van de raad van bestuur, College van Bestuur en W.B. Rier ondersteuning geboden aan de directie van het Diakonessenhuis. Er is een verpleegkundig symposium georganiseerd met sprekers uit o.a. het Waterlandziekenhuis. Hierbij zijn een tweetal afdelingshoofden en de wondverpleegkundige uit het Waterlandziekenhuis betrokken geweest. Ondersteuning voor dit symposium gebeurt op structurele basis. Daarnaast is er een huisartsensymposium georganiseerd. Na navolging op 2006 zijn ook in 2007 containers met (medische) goederen verscheept naar Suriname.
6.2
Milieu
Het Waterlandziekenhuis heeft een milieu jaarverslag voor 2007 ontwikkeld. Hiervan is een beknopte samenvatting opgenomen. Milieubeleidsverklaring Naast naleving van de relevante milieu wet- en regelgeving wordt de volgende algemene doelstelling nagestreefd: ‘De organisatie beschermt het milieu door het voorkomen dan wel verkleinen van de invloed van de eigen bedrijfsactiviteiten op het milieu. Hiertoe wordt aan de eigen bedrijfsactiviteiten op een verantwoorde wijze invulling gegeven en de nadruk gelegd op preventie van de milieubelasting en continue verbetering’. Het Waterlandziekenhuis wil milieuzorg een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering maken. In 2007 is de aandacht vooral uitgegaan naar: het opstellen van interne procedures (NIAZ) en milieurichtlijnen, het beperken van afval en energie- en waterverbruik en het verantwoord gebruiken van milieubelastende stoffen. Bijzonder aandacht werd in 2007 besteed aan het beperken van het energieverbruik.
92
Het Waterlandziekenhuis heeft in 2007 geïnvesteerd in het efficiënter omgaan met de huidige voorzieningen en het toepassen van nieuwe technieken met als doel het energieverbruik, energiekosten en CO² te reduceren. Concreet heeft dit in 2007 geleid tot het uitvoeren van de adviezen uit het in 2006 geschreven bedrijfsenergieplan (BEP). Ook de medewerkers werden betrokken door aandacht te besteden aan de invloed van medewerkers op het energieverbruik in het Waterlandziekenhuis. In 2007 is via de WaterTussenStand aandacht gevraagd om computers en beeldschermen ‘echt’ uit te zetten en het licht uit te doen als je (tijdelijk) stopt met werken. Dit heeft geresulteerd in een daling van het verbruik van water, gas, stadsverwarming en elektriciteit in 2007 ten opzichte van 2006. Een goed resultaat gezien het feit dat aan de andere kant het voorzieningsniveau toeneemt door uitbreiding van werkplekken en werktijden, toename van medische apparatuur en ICT voorzieningen. Verbruikscijfers In 2007 zijn de volgende gebruikscijfers geregistreerd: Energieverbruik elektra: 4.669.044 Kwh. Gasverbruik: 340.636 m3 Stadsverwarming: 13.814 m3/GJ Waterverbruik: 38.283 m3
93
94
7 7.1
FINANCIEEL BELEID Jaarrekening
De jaarrekening is opgesteld conform wettelijke eisen en is onderdeel van het jaardocument zorg. De jaarrekening is conform de P&C cyclus uiterlijk per 1 juni gereed en goedgekeurd door de accountant met decharge van de raad van toezicht richting de raad van bestuur. Iedere maand wordt voor de 16e in de maand daaropvolgend financieel afgesloten. Kwartaalberichten bouwen op naar een jaarrekeningresultaat.
7.2
Doelstellingen en inspanningen
Per ultimo 2010 streeft het Waterlandziekenhuis naar een solvabiliteit conform Waarborgfondsnorm van 9%. In 2007 is de bestaande solvabiliteit ondanks een positief resultaat van 707.000 euro slechts beperkt toegenomen. De grote toename van de omzet had als effect dat de solvabiliteit slechts beperkt van 6,1% (2006) naar 6,6% toenam. In de loop van 2008 zal de financiële doelstelling voor de komende jaren herzien worden. Gezien de toenemende marktwerking in de gezondheidszorg en de daarmee samenhangende financiële risico’s is een hogere ambitie inzake de solvabiliteit nodig. Dit kan echter alleen met een meerjarenplanning en daarmee verbonden afspraken met de verzekeraars als onderbouwing. Met onder meer Achmea Zorg wordt in 2008 een trend en kaderafspraak besproken voor de komende 3 jaar. Inzake de ESF subsidie is in het jaarverslag een correctie ten opzichte van 2006 van minus 300.000 euro opgenomen. De definitieve berekening van de subsidie zal eind april bepaald worden. Eventuele verschillen met de voorzichtig ingeschatte resultaatsverwachting worden aan boekjaar 2008 toegerekend. De financieringsbehoefte nam in 2007 toe ten opzichte van 2006. Vooral het feit dat de NZA een verrekenpercentage (in feite een correctieafslag) verlaagde, leidde tot een veel lagere overfinanciering dan voorheen. De DBC systematiek heeft landelijk tot gevolg dat ziekenhuizen met een relatief hoge productie meer geld via het tarief opbrengen dan in budget met verzekeraars afgesproken. Dit wordt gecorrigeerd via het verrekentarief en door terugbetalingen aan verzekeraars. Verzekeraars vorderden in 2007 sneller de overfinanciering terug dan voorheen. Beide effecten verklaren grotendeels de toename van de kortlopende schulden met 2,4 miljoen euro. Gedurende 2007 werd duidelijk dat de druk op de bedrijfsvoering, die zichtbaar is geworden in het resultaat van 2006, nog niet voorbij was. De stijgende patiëntvraag in samenhang met de verder toegenomen kortingen van overheidswege veroorzaakten een grote financiële druk. Bovendien stijgen procentueel door toenemende kwaliteitseisen en technische mogelijkheden, de patiëntgebonden kosten harder dan de opbrengsten. Naar aanleiding van de cijfers over het eerste kwartaal, waaruit een negatieve prognose van ruim
95
400.000 euro kwam, zijn aanvullende beleidsmatige maatregelen genomen. Deze bestonden ondermeer uit de onderstaande punten: Baten: het opvoeren van de dagbehandelingen in segment A door nieuwe initiatieven; obesitaspoli, overgangspoli, en flebologiepoli (pijnpoli). Baten: Het verhogen van de productie in segment B; bonus orthopedie, extra chirurgische ingrepen in en na de zomermaanden, extra urologie en verbreden diabeteszorg bij interne geneeskunde. Baten: het afronden van de nog openstaande vorderingen van het ziekenhuis op de landelijke overheid inzake de Volendam-ramp. In totaal betrof dit een incidenteel bedrag van 1,3 miljoen euro. Lasten: de kliniek is begin 2007 doelmatiger ingezet, daarnaast is een aantal afdelingen onder nieuw management gebracht per juni 2007. Hierdoor wordt bespaard op inhuur van personeel en overuren. Alle maatregelen werden voor oktober 2007 gerealiseerd en leidden tot een resultaatsverbetering ten opzichte van de prognoses met een positief jaarresultaat. Prestaties Het financieel resultaat over 2007 is 707.333 euro. De begrotingsdoelstelling van 300.000 euro is daarmee ruim behaald. Het resultaat is volledig toegevoegd aan de Reserve Aanvaardbare Kosten (RAK). De vermogenspositie bedraagt per 31 december 2007 6,6% (2006: 6,1%). Uit gesprek met het Waarborgfonds blijkt dat door toenemende risico’s als gevolg van de marktwerking, het Waarborgfonds in de toekomst een minimaal weerstandsvermogen verwacht van 11%. Het Waterlandziekenhuis zal een meerjarenplanning opmaken waarin deze doelstelling verwerkt zal worden. Hierin zal tevens invulling gegeven worden aan een structurele rendementsverbetering teneinde de strategische doelstellingen te kunnen faciliteren. Resultaatratio Resultaatratio: AWBZ-gefinancieerde resultaten Resultaatratio: niet-AWBZ-gefinancieerde resultaten Liquiditeit Solvabiliteit Solvabiliteit (totaal eigen vermogen/ balanstotaal) Solvabiliteit (eigen vermogen/ totaal opbrengsten) Weerstandsvermogen Waarborgfonds voor de Zorgsector
96
Vorig jaar n.v.t. 0,00079
Verslagjaar n.v.t. 0,0087
Vorig jaar 0,66 Vorig jaar 0,0498
Verslagjaar 0,67 Verslagjaar 0,0604
0,0734
0,0771
Vorig jaar
Verslagjaar
0,069
0,066
