INHOUDSOPGAVE VOORWOORD.............................................................................................................5 1
PROFIELSCHETS.................................................................................................7
1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3
2
BESTUUR, TOEZICHT EN BEDRIJFSVOERING ..............................................15
2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.3
3 3.1 3.2
Uitgangspunten ........................................................................................................... 7 Algemene identificatiegegevens .................................................................................. 7 Structuur concern ........................................................................................................ 8 Kerngegevens.............................................................................................................. 9 Kernactiviteiten ............................................................................................................ 9 Patiënten, capaciteit, personeel en opbrengsten....................................................... 10 Werkgebieden............................................................................................................ 11 Belanghebbenden ..................................................................................................... 11 (Regionale) samenwerking (ketenzorg)...................................................................... 12 Zorgverzekeraars....................................................................................................... 13 Outsourcing & insourcing........................................................................................... 13
Bestuur en toezicht .................................................................................................... 15 Zorgbrede Governance Code.................................................................................... 15 Raad van bestuur....................................................................................................... 15 Raad van toezicht ...................................................................................................... 18 Bestuur medische staf ............................................................................................... 23 Ondernemingsraad.................................................................................................... 25 Verpleegkundige en verzorgende Advies Raad......................................................... 27 Cliëntenraad .............................................................................................................. 29 Bedrijfsvoering ........................................................................................................... 31 Interne bedrijfsvoering ............................................................................................... 31 Vrijwilligersbedrijf ....................................................................................................... 33 Inkoop........................................................................................................................ 34 Materialenadviescommissie ....................................................................................... 35 Kunstcommissie......................................................................................................... 35 Commercie: marketing & business consultancy ........................................................ 36 Communicatie ............................................................................................................ 37 Personalia (per 31 december 2008)........................................................................... 38
BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES.....................................................41 Toekomstvisie & meerjarenbeleid .............................................................................. 41 Zorgvisie & algemeen beleid ..................................................................................... 43 1
3.3 3.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.6 3.6.1 3.6.2 3.7
4
KWALITEITSBELEID T.A.V. PATIENTEN .........................................................59
4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.3 4.3.1 4.3.2 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.5
5
Kwaliteit van de zorg.................................................................................................. 59 Kwaliteitsbewaking..................................................................................................... 59 Patiëntgerichte en medische innovaties en ontwikkelingen........................................ 60 Waardering patiënten................................................................................................. 65 Commissies ............................................................................................................... 66 Medisch Ethische Commissie .................................................................................... 66 Meldingscommissie Incidenten Patiëntenzorg (MIP).................................................. 67 Infectiecommissie ...................................................................................................... 70 Stafcommissie kwaliteit .............................................................................................. 71 Machtigingscommissie .............................................................................................. 72 Klachten..................................................................................................................... 73 Klachtenbemiddeling door klachtenfunctionaris ........................................................ 73 Klachtencommissie .................................................................................................... 76 Toegankelijkheid ........................................................................................................ 78 Toegankelijkheidsbeleid ............................................................................................ 78 Bereikbaarheid........................................................................................................... 79 Patiëntenvoorlichting.................................................................................................. 80 Veiligheid ................................................................................................................... 80
KWALITEIT T.A.V. MEDEWERKERS.................................................................87
5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5
2
Passie voor Zorg & Vitaliteit........................................................................................ 45 Productie & resultaten................................................................................................ 49 Algemeen kwaliteitsbeleid.......................................................................................... 49 NIAZ-accreditatie....................................................................................................... 50 ICT50 Publicaties & evenementen........................................................................................ 52 Publicaties ................................................................................................................. 52 Evenementen en nieuws ............................................................................................ 53 Verwachte ontwikkelingen 2009................................................................................. 55
Personeelsbeleid ....................................................................................................... 87 Beloning..................................................................................................................... 87 Feiten & cijfers ........................................................................................................... 87 Personeelsvereniging (PV) ......................................................................................... 88 Kwaliteit van het werk................................................................................................. 88 Loopbaan- & expertise ontwikkeling .......................................................................... 90 Verpleegkundigen...................................................................................................... 90 Beoordelingssystematiek functioneren....................................................................... 90 Gezond en veilig werken............................................................................................ 92 Evaluatie .................................................................................................................... 92
6 6.1 6.2 6.3
7 7.1 7.2
SAMENLEVING ..................................................................................................95 Maatschappelijke verantwoord ondernemen ............................................................. 95 Acute zorg, rampen en crises .................................................................................... 96 Milieu ......................................................................................................................... 96
FINANCIEEL BELEID .........................................................................................99 Jaarrekening .............................................................................................................. 99 Doelstellingen en inspanningen ................................................................................. 99
Bijlage 1 Geconsolideerde jaarrekening 2007
3
4
VOORWOORD 2008 is een jaar geweest om trots op te zijn. Onze patiënten hebben ons door middel van tevredenheidsonderzoeken laten weten dat zij onze gastvrijheid en servicegerichtheid buitengewoon waarderen. Het Waterlandziekenhuis scoorde net als de voorafgaande jaren hoog in een aantal landelijke enquêtes, waardoor onze prominente rol in het zorglandschap in Noord-Holland werd bevestigd. Een groot aantal van onze zorginitiatieven valt op in de media, vanwege de eigentijdse organisatie en werkwijze. Ook financieel is de stabiele situatie gehandhaafd. Dit alles is gerealiseerd dankzij de deskundigheid en samenwerkingskracht van onze medisch specialisten en medewerkers voor wie het dé uitdaging blijft om steeds verder te gaan in het verbeteren van de zorg voor de patiënten die zich aan het Waterlandziekenhuis toevertrouwen. Uiteraard zien we ook dat er verbeterpunten bestaan. Dit geldt bijvoorbeeld voor de ICT ondersteuning en de interactiviteit van onze website. De toegankelijkheid van het Waterlandziekenhuis voor onze patiënten vinden wij van essentieel belang. Niet alleen virtueel, maar ook fysiek. Zo hebben we kunnen bijdragen aan het realiseren van de obstakelvrije looproute vanaf Station Purmerend voor mensen met een visuele beperking. Door een aanzienlijke versterking van de samenwerking met omringende ziekenhuizen zijn we in staat om kwalitatief betere zorg aan te bieden aan specifieke groepen patiënten. Dat geldt onder meer voor oncologie (Esperanz), dialyse en intensive care. Contacten met huisartsen en partners in de sector verpleging en verzorging zijn verder verstevigd. Voor de patiënt betekent dit een gestroomlijnde en tijdig georganiseerde zorg op maat. Het jaar 2008 kenmerkte zich ook door wisselingen in de top. Een bestuurs- en directiewisseling die gepaard gaat met een interim-periode, laten organisaties niet onberoerd. Dit gold ook voor het Waterlandziekenhuis. Maar het enthousiasme en het innovatieve vermogen van onze professionals is een kracht die stuwt van binnenuit. Op die solide basis bouwen we samen aan de toekomst van het Waterlandziekenhuis dat in 2009 25 jaar bestaat. Erna Baars, voorzitter raad van bestuur Waterlandziekenhuis Olchert Brouwer, voorzitter raad van toezicht Waterlandziekenhuis
5
6
1
PROFIELSCHETS
1.1 Uitgangspunten De totstandkoming van het jaarverslag 2008 valt onder de coördinatie van afdeling communicatie. De inhoudsopgave wordt vastgesteld op basis van de (wettelijke) vereisten, verwachtingen en gewenste eigen onderwerpen. Diverse betrokkenen leveren hun input aan. Dit wordt vervolgens tot een geheel geschreven. Na akkoord van betrokkenen, directie en raad van bestuur, ontvangt de raad van toezicht het maatschappelijk jaarverslag voor definitief akkoord. Parallel aan dit traject wordt de jaarrekening ontwikkeld door afdeling Financiën. Tussentijds vindt inhoudelijk overleg plaats. Geïntegreerde aanpak Het maatschappelijk jaarverslag van het Waterlandziekenhuis omvat alle relevante aspecten behorende tot de standaard jaarverslaglegging. In dit jaarverslag is daarom ruim aandacht besteed aan economische en sociale aspecten (P&O) en het milieu (samenvatting milieujaarverslag). Concern De rapportage in dit jaarverslag vindt plaats op concernniveau. In de geconsolideerde jaarrekening zijn de volgende onderdelen opgenomen: - Waterlandziekenhuis: 100% - Verloskundig Centrum Waterland: 100% - Terredeau (RTV, chipcard telefonie): 100% - Medische Sterilisatie Unit: 100% (per 1 november 2007) - Sint Liduina Stichting: 100% - RugCentrum Waterland: 100% Daarnaast is in 2008 de stichting Warm Hart Vrienden van het Waterlandziekenhuis opgericht. Deze stichting heeft tot doel het realiseren van projecten in het ziekenhuis die de leefomgeving van de patiënten en hun naasten in en rond het Waterlandziekenhuis verbeteren.
1.2 Algemene identificatiegegevens Waterlandziekenhuis Waterlandlaan 250 1441 RN Purmerend Kamer van Koophandel: 41235121 Email:
[email protected] www.waterlandziekenhuis.nl
7
1.3 Structuur concern Juridische structuur en organigram Het Waterlandziekenhuis is een stichting.
Raad van toezicht Raad van bestuur
Medisch stafbestuur
Clientenraad, OR, VAR
Directeur
Directeur
Directeur
bedrijfsvoering
P&O
Commercie & financiën
Afdelingshoofden zorg & zorgondersteuning
Afdelingshoofden facilitair, ICMT, techniek
Opleiding, werving & selectie, ARBO, medische bibliotheek
Hoofd inkoop
Financieel manager, financiële administratie incl. salaris- en personeelsadministratie
Stafafdeling en kwaliteit, klachten & meldingen, commercie
Besturingsmodel & medezeggenschapsstructuur De besturingsfilosofie gaat uit van de volgende leidraden: - Het primaire proces en zorgprocessen zijn leidend. Er wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen kern en niet-kern activiteiten. Hiervoor heeft het Waterlandziekenhuis een schillenmodel ontwikkeld, waarin onderscheid gemaakt wordt tussen kerntaken en niet-kerntaken. - Medische specialisten participeren in besluitvorming voor alle lagen van de organisatie. Het kernteam vorm hierbij de basis. Een kernteam bestaat uit een medisch hoofd (deze vertegenwoordigt de vakgroep/maatschap) en een zorgmanager. Zorgmanagers zijn integraal verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van hun eenheid (integraal management). Kernteams worden ondersteund door marketeers (vormgeven van markten productontwikkeling) en businessanalisten (richten zich op verbetering van de interne doelmatigheid en de externe financiering). - De raad van bestuur heeft wekelijks overleg met het dagelijks bestuur van het medische stafbestuur (SB) en maandelijks met het volledige stafbestuur. Het SB vertegenwoordigt
8
-
-
-
-
-
-
1.4
de medisch specialisten en professionals in het ziekenhuis. Alle belangrijke strategische en beleidsmatige onderwerpen worden besproken. De raad van bestuur heeft regulier overleg met de ondernemingsraad. Tijdens dit overleg komen alle belangrijke strategische en beleidsmatige onderwerp aan bod. De ondernemingsraad komt conform de geldende regels tot stand, zodat alle medewerkers de mogelijkheid krijgen om hierin te participeren. Sinds enkele jaren heeft het Waterlandziekenhuis een Cliëntenraad. De Cliëntenraad heeft regulier overleg met de raad van bestuur, zodat de belangen van patiënten vertegenwoordigd worden in de beleidsvoering van het ziekenhuis. Twee keer per jaar vinden beleidsdagen plaats; tijdens deze dagen wisselen raad van bestuur, directie, leden van de kernteams (medisch hoofden en zorgmanagers) en de Cliëntenraad van gedachten over de strategische koers van het ziekenhuis. Het Waterlandziekenhuis wil snel en slagvaardig organiseren door zo min mogelijk management (lagen). De ‘lijn’ neemt beslissingen en is resultaatverantwoordelijk voor de eenheid die zij aansturen. Te behalen resultaten worden vastgelegd in prestatiecontracten/managementcontracten. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie neergelegd. Ondersteunende afdelingen werken in een klant-leverancier relatie met het primaire proces. Service levels worden vastgelegd in Service Level Agreements die worden afgesloten tussen (interne) leverancier en primair proces. Voor een aantal wettelijke kaders (o.a. BIG, WGBO, WBP en WMO) zijn binnen het Waterlandziekenhuis zorgmanagers als eigenaren benoemd. Deze zorgmanagers kunnen hierbij gebruik maken van commissies die als doel hebben ervoor te zorgen dat de wettelijke kaders correct worden toegepast binnen het Waterlandziekenhuis. Minimaal 1 keer per jaar worden via het jaarverslag van de commissie de geboekte resultaten weergegeven. Commissies maken een jaarplan conform de planning & controlcyclus van het Waterlandziekenhuis.
Kerngegevens
Het Waterlandziekenhuis is een algemeen ziekenhuis en kent sinds november 2007 een Zelfstandig Behandelcentrum (ZBC) dat in de loop van 2008 nader ingevuld is (RugCentrum Waterland). Het Waterlandziekenhuis heeft 2 locaties: Purmerend en Volendam (1 instelling). Het Waterlandziekenhuis is een geïntegreerde GGZ-instelling (inclusief forensische zorg) en is erkend in het kader van WTZi.
1.4.1 Kernactiviteiten Het Waterlandziekenhuis levert zorg die in de zorgverzekering verankerd is, aangevuld met eerstelijns verloskunde (inclusief thuisbevallingen). De activiteiten van het ziekenhuis richten zich in zeer beperkte mate behandelingen buiten de basisverzekering: er is een kleine ontharingskliniek aanwezig en er wordt een beperkt aantal cosmetische ingrepen aangeboden.
9
1.4.2 Patiënten, capaciteit, personeel en opbrengsten De belangrijkste kerngegevens op een rijtje: Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen voor klinische en dag/deeltijdbehandeling per einde 2008 - Waarvan plaatsen voor psychiatrische deeltijdbehandling - Waarvan PAAZ- en PUK-bedden Productie Aantal in 2008 jaar geopende DBC’s (ZIS) - Waarvan DBC-GGZ in PAAZ en PUK - Waarvan medisch specialistische zorg in A-segment - Waarvan medisch specialistische zorg in B-segment Aantal in 2008 gesloten DBC’s (ZIS) - Waarvan DBC-GGZ in PAAZ en PUK - Waarvan medisch specialistische zorg in A-segment - Waarvan medisch specialistische zorg in B-segment Aantal aan verzekeraar in rekening gebrachte overige en ondersteunende producten - O(V)P’s, waaronder verrichtingen op verzoek van de eerste lijn Aantal aan verzekeraar in rekening gebrachte overige trajecten en verrichtingen Aantal in 2008 uitgevoerde operatieve verrichtingen in curatieve zorg Aantal klinische opnamen (excl. interne opnamen) in 2008 - Waarvan opnamen in PAAZ en PUK Aantal ontslagen patiënten in 2008 Aantal eerste polikliniekbezoeken in 2008 - Waarvan eerste poliklinische contacten in PAAZ en PUK Aantal overige poliklinische bezoeken in 2008 - Waarvan overige poliklinische bezoeken in PAAZ en PUK Aantal dagverplegingsdagen (normaal of zwaar) en/of deeltijdbehandelingen in 2008 - Waarvan psychiatrische deeltijdbehandelingen in PAAZ of PUK Aantal klinische verpleegdagen in 2008 - Waarvan klinische verpleegdagen in 2008 - Waarvan verkeerde-bed-dagen Personeel Aantal personeelsleden in loondienst, excl. medisch specialisten in 2008
10
359 bedden 8 plaatsen 24 bedden
103.483 DBC’s 1.305 DBC’s 92.231 DBC’s 9.947 DBC’s 89.178 DBC’s 768 DBC’s 78.463 DBC’s 9.947 DBC’s 163.129 O(V)P’s
12.225 trajecten en verrichtingen 20.714 operatieve verrichtingen 13.543 opnamen 422 opnamen 13.519 ontslagen 79.116 bezoeken 0 bezoeken 108.511 bezoeken 6.056 bezoeken 20.769 dagen/behandelingen 4.486 dagen/behandelingen 70.981 dagen 6.142 dagen 523 dagen
1.152 personen (786 fte)
Aantal medisch specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) per einde 2008 Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten in 2008 - Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten - Waarvan overige bedrijfsopbrengsten
88 personen (69 fte)
85.919.470 euro 63.422.914 euro 22.496.556 euro
NB: de volledige omschrijvingen behorende bij de genoemde cijfers zijn terug te vinden in DigiMV (bijlage van het jaardocument).
1.4.3 Werkgebieden Het Waterlandziekenhuis heeft de beschikking over de volgende specialismen: Anesthesiologie (inclusief pijnbestrijding), algemene heelkunde (inclusief vaatchirurgie), cardiologie, dermatologie, geriatrie, gynaecologie en verloskunde, interne geneeskunde, kaakchirurgie (inclusief mondziekten), keel-, neus en oorheelkunde, kindergeneeskunde, klinische chemie, klinische pathologie, medische microbiologie, neurologie, neurochirurgie, nucleaire geneeskunde, oogheelkunde, orthopedie, pulmonologie, psychiatrie, radiodiagnostiek, reumatologie, revalidatie, urologie. De volgende AWBZ-functies worden geleverd: Verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding en behandeling. De doelgroepen AWBZ-zorg zijn: Patiënten met een psychogeriatrische aandoening of beperking, psychiatrische aandoening en psychosociale problemen.
1.5 Belanghebbenden Om een volledig spectrum aan zorg aan te bieden, heeft het Waterlandziekenhuis onder meer verregaande samenwerking met een geriater (Slotervaartziekenhuis), een kindercardioloog (VU) en nefrologie (Westfries Gasthuis). Ook op het terrein van klinische pathologie (Zaans Medisch Centrum), medische microbiologie (Zaans Medisch Centrum) en nucleaire geneeskunde (Medisch Centrum Alkmaar) wordt intensief samengewerkt. Het Waterlandziekenhuis is op verschillende terreinen formele samenwerkingsverbanden aangegaan: - Regionale Inkoop Noord-Holland (RIN): samenwerkingsverband tussen zes ziekenhuizen In Noord-Holland. - Clinium: het management en de inkoop van de CSA is uitbesteed aan Clinium. - ISS Hospital Service: een groot deel van de facilitaire diensten is uitbesteed.
11
-
-
-
Care4ICT: samen met het Ziekenhuis Amstelland en het Rode Kruisziekenhuis heeft het Waterlandziekenhuis een Shared Services Centre in het leven geroepen voor de ontwikkeling en het beheer van onder meer het informatiesysteem SAP. VSAPGZ (Vereniging van SAP Gebruikende Ziekenhuizen): 8 Nederlandse ziekenhuizen werken samen op het gebied van ICT en ontwikkelen op strategisch niveau nieuwe software. Mia Media: samenwerking op het gebied van narrowcasting (informatieschermen op de wachtruimten van poliklinieken). Het Waterlandziekenhuis was een pilot-ziekenhuis op dit gebied.
Met overheid, toezichthouders en kapitaalverschaffers wordt regulier contact onderhouden (tenminste een keer per jaar), tenzij er zich bijzondere trajecten aandienen zoals vernieuwing van de leenportefeuille en een nieuwe bedrijfsstructuur. Daarnaast wordt op reguliere basis contact onderhouden met regionale overheden (gemeenten in verzorgingsgebied Waterland) en GHOR-partners in het verzorgingsgebied van het ziekenhuis. Met de invoering van de marktwerking wordt ook actief contact onderhouden met bedrijvennetwerken met als doelstellingen om tot wederzijds interessante samenwerking te komen (sponsorcontracten, etc).
1.5.1 (Regionale) samenwerking (ketenzorg) Het Waterlandziekenhuis heeft met de volgende ketenpartners een samenwerkingsovereenkomst, waarmee periodiek overleg en evaluatie plaatsvindt: - Zorgcirkel Waterland: door een intensieve samenwerking is een naadloze aansluiting gerealiseerd tussen het ziekenhuis en Zorgcirkel over de opvang van met name oudere patiënten die ontslagen worden uit het ziekenhuis, maar nog niet in staat zijn om weer zelfstandig thuis te wonen (nazorg). - Spoedpost Waterland: samenwerking tussen de Eerste Hulp en de Huisartsenpost met een loket voor spoedzorg in de regio. - 24-uurs apotheek Waterland: samenwerking tussen het ziekenhuis en 7 openbare apothekers uit Purmerend en omgeving. Deze service waardoor patiënten en bezoekers direct na hun ziekenhuisbezoek hun geneesmiddelen naar huis mee kunnen nemen, wordt vanaf de start in september 2007 enorm gewaardeerd. De 24-uurs apotheek is tevens dienstapotheek geworden. - Samenwerkingsverband met verloskundigen uit Edam/Volendam aangaande bevallingen in het Geboortehotel (VCW). - Samenwerking met Evean Zorg op diverse terreinen, waaronder Joint-Care, Rook-stop Poli, het stationeren van transferverpleegkundigen om de overgang van ziekenhuis naar thuis goed te laten verlopen, het landelijk dementieprogramma en palliatieve zorg. - Esperanz: oncologie samenwerking (in ontwikkeling) tussen het Waterlandziekenhuis, Zaans Medisch Centrum (ZMC) en Westfries Gasthuis. - In samenwerking met het ZMC worden voorbereidingen getroffen om een IC-Level 2 te realiseren.
12
-
NUGES (Nucleaire Geneeskunde Noord-Holland): samenwerking tussen vijf ziekenhuizen op het terrein van nucleaire geneeskunde (PET-CT scan).
1.5.2 Zorgverzekeraars Per 1 januari 2008 is wederom 10% van het vaste budget overgeheveld naar de ‘vrije markt’ (B-segment). Mede door deze technische overheveling werd het lastig om een goed kader af te spreken voor het vaste budget. Verzekeraars waren zeer terughoudend om groei af te spreken, ondanks de demografische groei in regio Waterland. Uiteindelijk hebben verzekeraars ingestemd met een hogere groei, doordat het ziekenhuis instemde met een marktscore model. Hierbij moet het ziekenhuis aantonen dat zij adherentie terugwinnen uit omliggende regio's. De onderhandelingen voor het B-segment werden door de uitbreiding en het vrijgeven van het bijbehorende deel kapitaalslasten complexer. Met alle verzekeraars is medio juni 2008 overeenstemming bereikt. Tijdens de onderhandelingen over het Bsegment is vooral gesproken over de geleverde kwaliteit en de toegankelijkheid van zorg. Zorgverzekeraars hechten belang aan korte toegangstijden, maar tonen ook belangstelling voor het zorgprofiel zoals wij dit leveren. Voor de diabeteszorg zijn zorginhoudelijke afspraken gemaakt (diabetescarroussel). Gezien het krappe kader dat verzekeraars voor 2008 beschikbaar hadden, wilden zij niet instemmen met uitbreiding van een aantal specialismen ondanks de knelpunten bij deze specialismen (Geriatrie en Neurologie). De uitbreidingsverzoeken kunnen in 2009 opnieuw worden ingediend bij de verzekeraar. Met behulp van de verzekeraars heeft een aantal projecten een goede plek gekregen in ons ziekenhuis. Denk hierbij aan obesitas voor kinderen, maagband chirurgie met bijbehorend voor- en natraject, maar ook de rugchirurgie. In september is met een aantal verzekeraars overeenstemming bereikt over vergoeding van wervelkolomchirurgie via de ZBC vergunning. Voor het eerst sinds jaren hebben wij hierdoor een aflopende wachtlijst voor dit specialisme, als gevolg van het feit dat de volumes binnen de ZBC zijn verruimd door de verzekeraars.
1.5.3 Outsourcing & insourcing Patiënten vormen het start- en eindpunt van de denk- en handelswijze, maar ook in de organisatieopzet van het Waterlandziekenhuis. Aan de hand van een zogenaamd ‘schillenmodel’ wordt onderscheid gemaakt tussen kernactiviteiten en afgeleide activiteiten van het ziekenhuis. De focus ligt vooral op de kerntaken en in 2006 is een start gemaakt met het kritisch beoordelen of bepaalde afgeleide activiteiten niet beter uitbesteed kunnen worden aan partijen die hierin gespecialiseerd zijn. Uitbesteding vindt op verschillende manieren plaats: samen met een commerciële partij (bijvoorbeeld in 2006: Clinium voor de centrale sterilisatie afdeling en ISS voor facilitaire services en schoonmaak), samen met andere ziekenhuizen (bijvoorbeeld shared service 13
centre ICT – Care4ICT – met Ziekenhuis Amstelland en het Rode Kruis Ziekenhuis te Beverwijk) of een combinatie van private en publieke partijen (zogenaamde PPS constructie). Doel van outsourcing is om de gastvrijheid richting patiënten via de beschikbare faciliteiten te verbeteren en de kosten van afgeleide activiteiten te verlagen. Het ziekenhuis wordt in deze gedachtegang bevestigd door onder meer een gastvrijheidsaccreditatie die begin 2008 is uitgevoerd; er blijkt een onmiskenbare professionaliseringsslag te zijn opgetreden door uitbesteding van een aantal facilitaire diensten. Dit blijkt uit de toegenomen waardering door patiënten. In 2008 is onder meer onderzocht of de catering, beveiliging/receptie, logistiek en de werkzaamheden van de afsprakenplanners uitbesteed kunnen worden. Het cateringonderzoek is uitgesteld vanwege de veranderde bouwvoorschriften. Uit het onderzoek bij beveiliging/receptie, logistiek en de afsprakenplanners bleek dat uitbesteden hiervan onvoldoende toegevoegde waarde met zich mee zou brengen. Er is besloten om deze activiteiten niet uit te besteden. Daarnaast vinden in samenwerking met het AMC voorbereidingen plaats voor een nauwere samenwerking op het gebied van klinische chemie. Er wordt onder andere gewerkt aan het realiseren van het CCKL kwaliteitssysteem (doel: accreditatie in 2010). Daarnaast is de samenwerking met het huisartsenlaboratorium SALT geïntensiveerd. Kwaliteitsborging Door afdeling inkoop is een richtsnoer met selectiecriteria vastgelegd waarop leveranciers van diensten worden geselecteerd binnen het Waterlandziekenhuis. In het rapport ‘Kwaliteitsborging uitbestede diensten Waterlandziekenhuis’ is een checklist opgenomen met kwaliteitscriteria en een meetmethode van uitbestede diensten. Er vindt jaarlijks een evaluatie plaats van uitbestede diensten. Bovendien beschikt het ziekenhuis over een standaard format waarin service levels van diensten kunnen worden vastgelegd. De afspraken en contracten zijn vastgelegd in een digitaal contractbeheersysteem Zylab en er zijn procedures vastgesteld ten behoeve van klachtenafhandeling en recalls.
14
2
BESTUUR, TOEZICHT EN BEDRIJFSVOERING
2.1 Bestuur en toezicht De besturingsfilosofie van het Waterlandziekenhuis kenmerkt zich door de volgende uitgangspunten: - Primair proces is leidend; - Zorgprocessen zijn leidend voor de inrichting van onze organisatie; - Participatie van artsen in alle lagen van de organisatie; - Leiderschap neerleggen bij kernteams en verpleegkundige teams die resultaatverantwoordelijk zijn (zodat taken, verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie liggen); - Kernteams (van medisch specialist en zorgmanager) worden ondersteund door marketeers en business analisten; - Snel en slagvaardig organiseren, zo weinig mogelijk managementlagen; - De ‘lijn’ neemt beslissingen, managers zijn integraal verantwoordelijk; - Samenwerken met andere zorgaanbieders in de zorgketen. De directie en raad van bestuur overleggen tweewekelijks. Tweemaal per jaar wordt een beleidsdag georganiseerd voor het leidinggevende kader (medisch hoofden en zorgmanagers). Daarin wordt onder meer de aansluiting gemaakt tussen missie, visie en doelen en zonodig vindt bijstelling plaats. De resultaten – plus de belangrijkste ontwikkelingen op politiek niveau – worden omgezet in een kaderbrief die richtinggevend kaders bepaalt voor de beleidsthema’s en de interne werkafspraken.
2.1.1 Zorgbrede Governance Code Met het landelijk formaliseren van de governance code in de gezondheidszorg een aantal jaren geleden, is door de toenmalige raad van toezicht hierover uitvoerig gediscussieerd. Uitkomsten van deze discussie waren dat de statuten gewijzigd moesten worden, er voor zowel de raad van toezicht als voor de raad van bestuur een reglement opgezet moest worden en dat een aantal leden van de raad van toezicht moest aftreden om plaats te maken voor leden volgens de governance code. Dit is direct na dit besluit tot uitvoering gekomen. De raad van toezicht van het Waterlandziekenhuis werkt volledig conform de principes van de zorgbrede governance code; er worden geen uitzonderingen toegepast.
2.1.2 Raad van bestuur De raad van bestuur werd tot 1 maart 2008 ingevuld door de voorzitter Jeltje Schraverus. Van 1 maart tot 1 september werd de rol van voorzitter raad van bestuur ingevuld door Peter Sluis (interim bestuurder). Vanaf 1 september trad Erna Baars aan als voorzitter raad van bestuur. De taken en bevoegdheden van de raad van bestuur zijn vastgelegd in een bestuursreglement. In principe worden de bezoldingsregels van de NVTZ toegepast. In het geval van bestuurders van het Waterlandziekenhuis betreft het een tijdelijk arbeidscontract. 15
De raad van bestuur vergadert maandelijks met de Ondernemingsraad op basis van een agenda waarvoor beide partijen punten aanreiken. De hieruit voortvloeiende adviezen worden besproken en vervolgens doorgezet richting de zorgondersteuners die verantwoordelijk voor zijn voor de uitvoering. Daarnaast vergadert de raad van bestuur maandelijks met het bestuur van de medische staf en tweemaandelijks met de medisch hoofden. Tijdens deze vergaderingen worden lopende beleidsonderwerpen besproken. Maar ook actuele onderzoeken, werving van nieuwe specialisten en de activiteiten van de Geneeskundige Inspectie en visitaties staan standaard op de gezamenlijke agenda (in 2008: Psychiatrie (1 februari), Neurologie (26 maart) en Dermatologie (30 oktober)). Daarnaast vindt één keer per kwartaal een financieel overleg plaats. Samenstelling drs J. Schraverus (Jeltje, 10 juni 1956) (tot 1 maart 2008) Functie: Voorzitter raad van bestuur (sinds 2003) Opleiding: Verpleegkunde, Bedrijfskunde, Master of Health Administration Relevante Lid van commissie kwaliteit Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, ervaring: partner adviesbureau Change Management Consultants, diverse leidinggevende functies bij Diakonessenhuis (Utrecht), De Sionsberg (Dokkum) en Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (Amsterdam) Nevenactiviteiten: Lid adviesraad C & E bankiers, voorzitter Raad van Toezicht Fair Trade Organisation, lid Raad van Toezicht verpleeg- en verzorgingshuis combinatie De Blink, lid Raad van Toezicht GGZ Buitenamstel/Geestgronden P. Sluis (Peter, 5 september 1945) (1 maart tot 1 september 2008) Functie: Lid raad van bestuur a.i. Opleiding: Doctoraal economie Relevante Bestuurslid Juliana Ziekenhuis (later BovenY ziekenhuis), directielid ervaring: Rode Kruisziekenhuis, Partner Change Management Consultants, consulent van Ede&Partners Bestuurslid Foundation, voorzitter bestuur J.P. Sweelinck Stichting, Intervisor/Coach Centrum voor Beleid en Management voor de Gezondheidszorg (Masterclass en Topclass) drs E. Baars (Erna, 7 november 1953) (vanaf 1 september) Functie: Voorzitter raad van bestuur Opleiding: Geneeskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam, Specialisatie Sociale Geneeskunde, tak Arbeids- en Bedrijfsgeneeskunde, Universiteit Nijmegen, Postdoctorale opleiding Management and Organisation (Master of M.&O.), T.I.A.S. / Universiteit Brabant, Advanced Human Resource Management / Business School, University of Michigan, Leergang Senior Personeelsadviseurs / Sioo, Interuniversitair Centrum voor Ontwikkeling op het terrein van Organisatie- en Veranderkunde,
16
Relevante ervaring:
Nevenactiviteiten
voor Ontwikkeling op het terrein van Organisatie- en Veranderkunde, Executive Coach Certification Course Zurich, Lore International Institute. Directeur Personeel & Organisatie VU Medisch Centrum (Amsterdam), Directeur Human Resources Nederland ABN AMRO, diverse leidinggevende P&O functies, Hoofd Arbodienst, bedrijfsarts, artsassistent Allergologie Lid raad van commissarissen MEAVITA Nederland (sinds Q4 2007, eindigt Q1 2009), Lid raad van advies Blaauw Sombeek & partners BV (sinds 2006)
Verslag De raad van bestuur heeft in 2008 bestaan uit één persoon, namelijk de voorzitter raad van bestuur. De personele invulling van deze functie is in 2008 drie maal veranderd. In de periode van 1 maart 2008 tot en met 1 september 2008 was er na het vertrek van Jeltje Schraverus sprake van een interim invulling van deze functie. Per 1 september 2008 werd de functie van voorzitter van de raad van bestuur ingevuld door Erna Baars. Over de vergaderingen van de bestuursvoorzitter met de directeuren is verslaglegging gedaan. Onderstaand verslag geeft een overzicht van de belangrijkste activiteiten van de voorzitter(s) in 2008. Belangrijkste aandachtpunt voor 2008 was het verder implementeren van de Passie voor Zorg gedachte in het Waterlandziekenhuis. Doel is nog meer te excelleren op gastvrijheid en service zodat patiënten en bezoekers van het Waterlandziekenhuis (nog) meer tevreden worden over de dienstverlening van het ziekenhuis. Inmiddels zou meer dan 95% van de patiënten die het Waterlandziekenhuis heeft bezocht, opnieuw kiezen voor het Waterlandziekenhuis en 95% van de patiënten adviseert aan derden positief over het Waterlandziekenhuis. Daarnaast is ook het verbeteren van verdere procesoptimalisatie een belangrijke pijler in het beleid van het Waterlandziekenhuis in 2008. Eerste doel van de proces optimalisatie is het verder verbeteren van de kwaliteit en veiligheid van zorg. Hiertoe zijn 14 verbeterplannen gemaakt die in 2008 zijn uitgevoerd. In november 2008 heeft het NIAZ in dit kader een visitatie uitgevoerd. Het Waterlandziekenhuis verwacht op basis van deze visitatie een ziekenhuisbrede NIAZ accreditatie voor de duur van 4 jaar te ontvangen. De verbeterplannen richtten zich vooral op de kwaliteitsborging van medische apparatuur, infectiepreventie en de kwaliteit en veiligheid op de operatiekamers, IC, SEH en neonatologie. Het tweede doel van de procesoptimalisatie is het verbeteren van de financiële weerbaarheid van het Waterlandziekenhuis door processen doelmatiger te organiseren. Het project ‘Zorg voor Meer’ is hiertoe opgestart in juli 2008. In 2009 worden de eerste resultaten hiervan verwacht. Het project richt zich vooral op het optimaliseren van de klinische processen. Ook de samenwerking met andere zorg(keten)partners kreeg in 2008 de nodige aandacht. Om de toegankelijkheid en kwaliteit van zorg aan de inwoners van de regio Waterland in de toekomst te garanderen zijn op het gebied van IC, Oncologie (Esperanz) en Dialyse samenwerkingverbanden opgestart met het ZMC en het WFG. Ook is de samenwerking met
17
de huisartsen in de Spoedpost Waterland geëvalueerd. Op basis van de positieve ervaringen is de samenwerking uit de pilot-fase in 2008 omgezet in een samenwerking voor onbepaalde tijd. In 2008 vonden tot twee keer toe beleidsdagen plaats voor de raad van bestuur, directie en het management, stafbestuur en medisch hoofden. Tijdens deze dagen is met elkaar beeldvormend van gedachten gewisseld over de toekomstige besturingsfilosofie van het Waterlandziekenhuis en de te volgen strategie. Met de medische staf is – naast de gebruikelijke agendapunten – onder meer uitgebreid gesproken over de vorm waarin bestuurlijke participatie en samenwerking kan plaatsvinden. Daarnaast onder andere over regionale collegiale partnerships en de werving van de MaagDarm-Lever arts, een vierde orthopeed en een vierde intensivist ter uitbreiding van de medische staf en het opstarten van een rugkliniek. Verder is onder meer gesproken over het ‘A7 initiatief’, waarbij het Waterlandziekenhuis en het Zaans Medisch Centrum wilden onderzoeken of er mogelijkheden zijn voor verdergaande samenwerking in de vorm van nieuwbouw langs de A7. Dit voornemen werd ingegeven door de onmiskenbare trend naar schaalvergroting door het toenemen van het belang van volumenormen op grond van kwaliteitsoverwegingen en door toenemende druk op doelmatigheid door onder andere prijsconcurrentie. Beide ziekenhuizen deden reeds op deelterreinen ervaringen op (IC level 2, Esperanz, laboratoria) die het enthousiasme voor dit initiatief genereerde. Gedurende het jaar bleek een gezamenlijk te bouwen locatie financieel echter niet haalbaar, wel zal de samenwerking verder worden geëxploreerd. Daarnaast was er binnen de medische staf aandacht voor de ontwikkelingen op de SEH en de IC, de topstructuur in relatie tot de invulling van de raad van bestuur en de patiënttevredenheidsonderzoeken. Eén van de onderzoeken, een benchmark van 40 ziekenhuizen, is uitgevoerd in samenwerking met Prismant. Het Waterlandziekenhuis scoort ziekenhuisbreed hoog en boven de benchmark. De zorg wordt met hoge cijfers beloond en ook de deskundigheid van de artsen wordt hoog gewaardeerd. Daarnaast kent het ziekenhuis veel zogenaamde ‘best practices’, hetgeen het onderscheidend vermogen aangeeft. E. Baars, Raad van bestuur
2.1.3 Raad van toezicht De raad van toezicht richt zich sinds zijn aantreden op het uitvoeren van de toezichthoudende taken conform de governance code. Er is er een ‘reglement raad van toezicht’ opgesteld op basis waarvan de raad van toezicht functioneert. Er zijn drie commissies actief, te weten een financial audit commissie (FAC), een remuneratie commissie en jaarlijks is er een beleidsdag, alsmede een avond waarop het eigen functioneren van de raad ter discussie staat. Daarnaast is de raad van toezicht vertegenwoordigd tijdens de halfjaarlijkse
18
ziekenhuisbrede beleidsdagen. Tevens heeft de remuneratie commissie jaarlijks met de bestuurder een functioneringsgesprek, dat wordt vastgelegd en in het dossier wordt opgenomen. De voorzitter van de raad van toezicht heeft maandelijks een werkoverleg met de voorzitter raad van bestuur. Van de commissies worden verslagen gemaakt, die in de raad van toezicht kort worden besproken. Dit alles betekent dat er tussen de raad van toezicht en de raad van bestuur en directie, minimaal een maal per maand op welke wijze dan ook contact plaatsvindt. In 2008 heeft de raad van toezicht negen reguliere vergaderingen gehouden en is de FAC twee keer bijeen gekomen ter voorbereiding van financiële vraagstukken in de raad van toezicht. Tevens vindt overleg plaats met de ondernemingsraad en het medisch stafbestuur voorafgaand aan een reguliere vergadering. De raad van toezicht laat zich hiermee informeren over de stand van zaken in het bedrijf en de medische staf. Samenstelling - U.H. van Beijma, voorzitter tot 27 maart 2008, vervolgens vice-voorzitter (tot 1 september 2009, niet herkiesbaar) - O.G. Brouwer, voorzitter vanaf 27 maart 2008, daarvoor lid (tot 23 februari 2009, herkiesbaar) - M. Emondts, vice-voorzitter tot 1 maart 2008, afgetreden per 1 maart 2008 - M.M.J. Kamsma, lid (tot 15 juni 2009, herkiesbaar) - M.E. Smit, lid (tot 1 september 2009, niet herkiesbaar) - K. Starreveld, lid (tot 20 april 2009, herkiesbaar) U.H. van Beijma (Rik, 29 maart 1946) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring:
Attendance: Bezoldiging:
Manager kwaliteitsbeleid en cliëntenparticipatie bij Spirit Jeugdzorg HBS-A te Haarlem en doctoraal sociale pedagogiek, Universiteit van Amsterdam Bestuurslid Humanitas, afdeling Purmerend; lid klachtencommissie vereniging Humanitas; secretaris Stichting Alexander voor jeugdparticipatie in Amsterdam; lid Adviescommissie Stichting Kinderpostzegels; penningmeester Quality 4 Children voor invoering van cliëntenkwaliteitscriteria 77,77% 7.300 euro
O.G. Brouwer (Olchert, 8 april 1949) Werkzaam: Opleiding:
Voorzitter college van bestuur Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten Rijksuniversiteit Leiden, doctoraal Nederlands Recht, kandidaats theologie
19
Relevante ervaring: Attendance: Bezoldiging:
Voorzitter bestuur Frascati Theater; voorheen voorzitter raad van toezicht Hoenderloo Groep, vice-voorzitter HBO-raad, diverse toezichtfuncties in het onderwijs 100% 7.300 euro
M. Emondts (Matti, 2 oktober 1953) Werkzaam: Opleiding:
Relevante ervaring:
Attendance: Bezoldiging:
Diverse commissariaten Erasmus Universiteit Rotterdam, economie; LTC London, Commerce Industry and English language; HEAO Rotterdam, Commerciële Economie; IMD Lausanne, Change Management Ex-lid raad van bestuur Bols en Remy Cointreau s.a. (Frankrijk), lid raad van commissarissen distilleerderij Rutte & ZN, lid raad van commissarissen Medellin Secret b.v., bestuurslid senioren residentie de Burghave te Heemstede, bestuurslid stichting vrienden van Tanzania, board member Kikatiti Happy Watoto Home (Tanzania), lid raad van Advies Pixel Industries b.v., lid raad van Advies Casa Tortuga b.v. (Nicaragua) 0% 1.150 euro
M.M.J. Kamsma (Marja, 8 juli 1954) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring: Attendance: Bezoldiging:
Lid Raad van Bestuur Avans Hogeschool HBO-A chemisch analiste, Universiteit van Amsterdam; geneeskunde, Erasmus Universtiteit Rotterdam; MBA/MBI Voorzitter van de Hendrik & Maria Stichting, voorzitter bestuur HOVO Brabant; bestuurslid Brabants Zeeuwse werkgeversvereniging (BZW) 66,67% 6.300 euro
M.E. Smit (Martijn, 2 mei 1963) Werkzaam: Opleiding:
Relevante ervaring:
Attendance: Bezoldiging:
20
Burgemeester gemeente Zeevang Hogere bestuursdienstopleiding Bestuursacademie, doctoraal recht en openbaar bestuur, diploma’s SOD (automatisering, en informatievoorziening) Lid dagelijks bestuur van het Intergemeentelijk Samenwerkingsgebied Waterland, lid dagelijks bestuur van de Veiligheidsregio ZaanstreekWaterland, lid algemeen bestuur Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen, lid algemeen bestuur van de Samenwerkingsregeling Ongevallenbestrijding IJsselmeergemeenten 77,77% 6.300 euro
K. Starreveld (Kees, 1 augustus 1942) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring: Attendance: Bezoldiging:
Gepensioneerd registeraccountant HBS A, NivRA en diverse cursussen strategie en management Lid Raad van Toezicht Rijnland Zorggroep Leiderdorp, voorzitter Raad van Toezicht Cordaan (Amsterdam), adviseur directeur Waarborgfonds voor de Zorgsector (Utrecht) 77,77% 8.300 euro
Verslag Het jaar 2008 heeft voor de raad van toezicht in het teken gestaan van twee belangrijke onderwerpen: de financiële situatie (waaronder de begroting) van het Waterlandziekenhuis en de invulling van de functie van voorzitter raad van bestuur. Daarnaast is de raad van toezicht tijdens vergaderingen op de hoogte gesteld van ontwikkelingen op het gebied van extramurale samenwerking, alsmede de mutaties binnen de medische staf en andere bijzondere ontwikkelingen en gebeurtenissen binnen het ziekenhuis. Begin 2009 wordt gedurende een hele dag met de raad van bestuur stilgestaan bij verschillende landelijke en regionale ontwikkelingen in de zorg en de impact daarvan op het Waterlandziekenhuis. Gezien de minimale omvang van de raad van toezicht is met het vertrek van één lid dit jaar en het op handen zijnde vertrek van twee andere leden per september 2009 een discussie gestart over de wijze van werving en selectie van nieuwe leden, welke in 2009 zijn beslag moet krijgen. Hierbij worden de ondernemingsraad, de cliëntenraad en de medische staf betrokken. Bij het uitvoeren van haar toezichthoudende taak laat de raad van toezicht zich voornamelijk leiden door adviezen en richtlijnen uitgebracht door de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ) en onder andere het onderzoek van de algemene rekenkamer naar verslagen raden van toezicht. Ook de bestuurdersbeloning komt tot stand door toepassing van de richtlijnen NVTZ, waarbij geen aanspraak kan worden gemaakt op een vertrekregeling. De raad van toezicht heeft een zelfevaluatie gedaan aan de hand van de leidraad die daarvoor is ontwikkeld door de NVTZ. Juridische structuur en governance De door de raad van bestuur begin 2007 aangegeven wenselijkheid van een nieuwe juridische structuur voor het Waterlandziekenhuis is in 2008 veelvuldig en uitgebreid onderwerp van gesprek geweest tijdens de vergaderingen van de raad van toezicht. In het voorjaar van 2008 werd door voortschrijdend inzicht in de consequenties van de overgang van de stichting naar een BV de koers bijgesteld. In de totale discussie was tot dan toe onderbelicht gebleven dat voor een omzetting naar een BV het onroerend goed diende te worden getaxeerd en moest worden afgeschreven van het eigen vermogen. De raad van toezicht heeft zich op dit punt laten informeren door de accountant, die in 2008 zowel bij de bespreking van het jaardocument en de managementletters in de vergadering van de raad van toezicht, als ook bij auditcommissie(s) aanwezig is geweest. Op basis van de toen beschikbare informatie heeft de raad van toezicht besloten de overgang naar een BV structuur vooralsnog niet te willen effectueren.
21
Wel heeft het ziekenhuis in 2008 een aantal activiteiten ontwikkeld en deze ondergebracht in een stichtingsvorm (Stichting Warm Hart) of ZBC (Spine Unit/RugCentrum). In september werd onder leiding van een extern bureau een bouwworkshop georganiseerd voor onder andere raad van bestuur, directie, stafbestuur en een aantal zorgmanagers. Deze verkenning was een opmaat naar de beleidsdag die in november met alle medisch hoofden en zorgmanagers plaatsvond. In het voorjaar van 2009 zullen alle vakgroepen worden uitgenodigd om volgens een nog te ontwikkelen format hun visie op de toekomst te geven. Deze input wordt mede gebruikt om inhoud te geven aan de strategische heroriëntatie in de loop van 2009. De raad van toezicht heeft aangegeven het op prijs te stellen in dat traject als klankbord voor de raad van bestuur te worden betrokken. Financiën Dit jaar stond de financiële situatie van het Waterlandziekenhuis als regelmatig terugkerend agendapunt op de vergadering van de raad van toezicht genoteerd. Bij aanvang van het nieuwe jaar vond de verrekening plaats door de Nederlandse ZorgAutoriteit (NZa) in akkoord voor de verrekening van het Behandelcentrum Waterland-Oost, waarvan de bouw reeds in 2001 in een stroomversnelling geraakte. Begin 2008 kondigde de accountant ook beleidswijzigingen rondom de jaarverslaggeving aan die consequenties konden hebben voor 2007. Vanaf 2008 moeten de kapitaalslasten in de reguliere exploitatie van het ziekenhuis worden opgenomen. Gebouwen en grond dienen opnieuw te worden gewaardeerd omdat de historische prijs dient te worden vermeld. Na een moeizame financiële start in 2008, waaronder de hoge kosten voor de opbouw naar een level 2 IC, hoge opleidingskosten, inhuur van derden (voornamelijk personeel IC), energiekosten, patiëntgebonden kosten, advies- en rentekosten, heeft de directie vanaf februari ingegrepen op bovengenoemde punten door onder andere kwartaalgesprekken te voeren met zorgmanagers en de medici. Ook is een aanzet gegeven tot financiële forecasting en is strakker gestuurd op het personeelsbeleid. Daarnaast is een project opgestart voor verdere optimalisering van de patiëntenlogistiek. In april verleende de raad van toezicht decharge aan het bestuur voor het jaardocument. Door de accountant wordt aandacht gevraagd voor de toekomstige eisen vanuit het Waarborgfonds aan het eigen vermogen (verhoging van 9% naar 11%), waarbij het ziekenhuis een resultaat van een miljoen of meer moet behalen. Daarnaast spelen de ontwikkelingen met betrekking tot het al dan niet doorgaan van de maatstafconcurrentie en de onduidelijkheid omtrent de handelswijze inzake de kapitaalslasten een grote rol. De raad van toezicht heeft, gezien de vele wisselingen in de top van de organisatie, besloten vooralsnog Ernst & Young als accountant te handhaven en dit volgend jaar opnieuw te bezien.
22
Risicobeheersing Het eind 2007 genomen besluit om de financial audit commissie (FAC) af te schaffen, reeds vooruitlopend op de nieuwe structuur en de daaraan verbonden hogere vergaderfrequentie, werd door de raad van toezicht teruggedraaid. Ofschoon het Waterlandziekenhuis verder professionaliseert op het gebied van financieel beheer en de interne processen verbetert, bestond de behoefte om in de FAC dieper op specifieke informatie in te kunnen gaan. Daarbij was met name aandacht voor de invloed van de incidentele meevallers op het resultaat, alsmede het opstellen van een treasury statuut. Zowel in het voor- als in het najaar is een (interim) managementletter en het accountantsverslag ontvangen van de accountant. De laatste managementletter heeft de raad van bestuur, gecombineerd met de redelijk parallelle bevindingen uit de interne analyse van de directeur financiën & commercie a.i., voldoende handvatten geboden om de interne processen waar nodig te verbeteren en verder te borgen. Voorbeelden daarvan zijn het nemen van interne maatregelen teneinde de ombuiging van de negatieve resultaatontwikkeling voor de operationele activiteiten te bespoedigen, het verbeteren van de balansverhoudingen en het inzetten van een verbeterproject voor de opzet en inhoud van de managementinformatie. Met deze laatste is reeds eind 2008 een start gemaakt. Uit de laatste managementletter bleek het Waterlandziekenhuis in een benchmark door de accountant zeer goed te scoren op het onderdeel beheersing. In het onderzoek jaarverslagen van Ernst & Young scoorde het Waterlandziekenhuis de 12e plaats. Tot slot dankt de raad van toezicht de raad van bestuur voor de vruchtbare samenwerking en de voorzitter spreekt daarbij graag zijn waardering uit voor de aanzienlijke verbetering van de control. O.G. Brouwer, voorzitter raad van toezicht
2.1.4 Bestuur medische staf De samenstelling van het stafbestuur per 1 januari 2008: • Wouter van der Velde, voorzitter • Luwien Eichweber, secretaris • Albert Moolhuijzen, penningmeester • Hans van Eck, bestuurslid Na de verkiezingen in november 2007 trad Wouter van der Velde als nieuwe voorzitter aan en Hans van Eck als nieuw bestuurslid. Het stafbestuur heeft zich uitgebreid beraden hoe zo optimaal mogelijk de stem van de stafleden te verwoorden en de communicatie verder te optimaliseren, onder meer tijdens een dagvergadering in Volendam in augustus 2008. Voorts heeft het stafbestuur zich intensief bezig gehouden, naast de lopende zaken, met de wijze waarop de medische staf/het stafbestuur zou kunnen participeren in het ziekenhuisbestuur en hier ook een aantal vergaderingen met de medisch hoofden/stafleden 23
over belegd, teneinde de staf in staat te stellen hier een weloverwogen besluit over te nemen. De beslissing hierover is echter niet meer in 2008 genomen. Voorts heeft het stafbestuur er voor gezorgd (financiële) steun en instemming van de raad van bestuur te verkrijgen voor het aanstellen van een beleidsmedewerker. Eind 2008 bestond hierover een principeakkoord. Regelmatig vond er overleg plaats met partners in de regio, in het bijzonder tussen de huisartsen en het stafbestuur ZMC. Voorts is overeengekomen te participeren in de interstafraad in oprichting, het bestuur van de stafleden van de SAZ-ziekenhuizen. Inhoudelijke zaken Commissie Topstructuur De commissie topstructuur heeft haar eindconclusie ten aanzien van de vorming van de BVstructuur met de raad van bestuur besproken. Uiteindelijk ging de BV-vorming niet door (analoog aan de visie daarop van het stafbestuur) deels op basis van andere argumenten. SEH-artsen Opstellen van een functieprofiel SEH-artsen en de toetreding van de SEH-artsen als buitengewoon lid van de medische staf. Kwaliteit • De commissie Kwaliteit heeft haar taken geherdefinieerd en de samenstelling van de commissie is gewijzigd: Marina van Unnik, voorzitter, en de bestuursleden Ytje van der Hoek, Ingo Doornenbal, Frank Bouwmeester en Govert Navis. • Het protocol Hoofd- Medebehandelaar. • Visitatie NIAZ. • Voortgang Appraissal & Assessment. • Patiënt TevredenheidsOnderzoek (PTO); aandacht voor werkwijze met mogelijkheid tot analyse, afspraken over wijze waarop informatie hieromtrent verspreid wordt. • Valpreventie. • Meer bemoeienis met Prestatie Indicatoren. Nieuwe thema’s: • Complicatieregistratie ziekenhuisbreed. • Verantwoordelijkheid medische apparatuur. • Werkgroep multimorbide patiënt. • Minimale invasieve chirurgie. Samenwerking • Huisartsen/Spoedpost: er is een nieuwe samenwerkingsovereenkomst m.b.t. de Spoedpost getekend. • Esperanz – experts in kankerzorg. Samenwerking met ZMC en WFG m.b.t. de oncologische zorg in brede zin. • IC-Level 2 – samenwerking met het ZMC. • Dialyse – samenwerking met het WFG en ZMC.
24
• •
ROAZ – regionaal acute zorg o.l.v. het traumacentrum van het AMC, verdere uitbouw nadere inhoudelijke afspraken. SAZ – (Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen): participatie in bestuur interstafraad i.o.
Belangrijke lopende projecten: • Esperanz • IC-Level 2 • Spoedpost Belangrijke gebeurtenissen 25-jarig jubileum Vereniging Medische Staf Op 10 oktober 2008 werd dit jubileum gevierd met een symposium, voorgezeten door oudstafvoorzitter Henk Blomberg en een feest waarbij tevens aanwezig bestuurders van het eerste uur, Tineke Vahlkamp en Cees de Waardt. Alle oud-stafleden waren ook uitgenodigd alsook de huisartsen. Ziekenhuisbestuur Met het vertrek van Jeltje Schraverus namen wij afscheid van een bestuurder, die een prominente bijdrage leverde aan het versterken van het imago van het Waterlandziekenhuis. Wij zijn haar erkentelijk voor de plezierige samenwerking. Dat laatste geldt ook voor financieel directeur Rik Riemens die eind 2008 het ziekenhuis verliet om elders een andere functie te aanvaarden. In het laatste kwartaal verwelkomden wij onze nieuwe bestuursvoorzitter Erna Baars. L. Eichweber, Bestuur medische staf
2.1.5 Ondernemingsraad Samenstelling OR Per 1 januari 2008 treedt een nieuwe OR aan. Hoewel de OR veel meer leden mag hebben, bestaat de OR maar uit 6 leden. Dat heeft te maken met het feit dat de vorige OR afspraken had gemaakt over een kleine samenstelling, maar met verruimde faciliteiten. Dit houdt in dat de OR een gehele dag in de week kan besteden aan het OR-werk en de beschikking heeft over een Ambtelijk- en Beleidssecretaris. De OR in 2008: - Marjon Keijer (voorzitter), OK - Marianne van Os (secretaris), KCL - Joke Heine (lid), orthopedie - Hein Martens (lid), ziekenhuishygiëne - Tineke v.d. Laan (lid), neurologie - Trudy Bolkenstein (lid), cardiologie
25
Werkwijze De nieuwe OR gaat vol enthousiasme aan de slag en handelt ‘puur natuur’. Niet ingegeven door enige OR-historie doet de raad die dingen die hij nodig acht, zoals overleggen met de achterban als met belangrijke schakels in de organisatie. Veel medewerkers en afdelingen worden door de OR zelf bezocht. Maar ook worden ‘interne deskundigen’ uitgenodigd. De OR laat zich uitvoerig informeren over tal van zaken. Onbewust zet de OR zich hiermee binnen het ziekenhuis op de kaart als een transparante OR. Halverwege het verslagjaar begint de OR zijn eigen organisatie te structureren. Er worden commissies ingesteld die voorbereidende werkzaamheden gaan doen. Doel 2008 Omdat de OR-leden allemaal nieuw zijn, is er nog niet een omlijnd doel of een strategie uitgestippeld. Wat wel hoog in het vaandel staat, is het behartigen van de belangen van de medewerkers. Dit uit zich door accent te leggen op concrete zaken, zoals bemoeienis ter voorkoming van incidenten bij het frituurvet of de vinger aan de pols bij de uitvoering van de arbeidsvoorwaarden voor focus- en keukenmedewerkers. Hoewel de bemoeienis van de OR soms lijkt te grenzen aan individuele medewerkersbelangen, is de OR goed in staat om onderscheid te maken tussen het individu en het grotere belang. Dat de OR het organisatiebelang ook belangrijk vindt, blijkt uit de discussie of het ziekenhuis een BV moet worden. Door inwinning van extern (juridisch) advies, was de OR in staat actief mee te praten over dit ingewikkelde thema. Vooruitblik Gebleken is dat de OR ambitieus en tegelijkertijd realistisch is en snel leert. Niet alle doelen kunnen in een keer gerealiseerd worden, mede door het feit dat besluitvormingstrajecten soms lang lang duren en vele belangen kennen. In 2009 wordt gestart met het formuleren van een eigen visie, die het kader vormt voor de OR-strategie. Doel is om een balans te vinden tussen grote organisatievraagstukken en medewerkersbelangen. In ieder geval zal de OR toetsen of het ziekenhuis maatschappelijk verantwoord bezig is. Te beginnen bij het inventariseren hoe en wanneer er binnen het Waterlandziekenhuis bonussen worden uitgekeerd. Daarnaast richt de OR zich in 2009 op het gehandicaptenbeleid. Doet de organisatie hier voldoende aan en wat dan, zullen de vragen zijn en, is er überhaupt wel een gehandicaptenbeleid? Daarnaast wil de OR zich gaan verdiepen in de uniformiteit van het jubileumbeleid. Ook op PR-gebied zal er het een en ander gaan gebeuren. Daarbij zal veel contact met de achterban zal ook in 2009 een belangrijk speerpunt zijn. De eerste stappen zijn inmiddels gezet. M. Keijer, Ondernemingsraad
26
2.1.6 Verpleegkundige en verzorgende Advies Raad De Verpleegkundige en verzorgende Advies Raad (VAR) is het adviesorgaan door de raad van bestuur van het Waterlandziekenhuis ingesteld, dat gevraagd en ongevraagd adviezen uitbrengt over zorginhoudelijke, onderzoeksmatige en onderwijskundige zaken voor zover zij betrekking hebben op de verpleegkundige aspecten. Adviezen van de Verpleegkundige en verzorgende Advies Raad, die door de raad van bestuur worden overgenomen, binden de leden van de Verpleegkundige en Verzorgende beroepsgroep in het Waterlandziekenhuis. Visie van de VAR De VAR heeft het doel de professionele verpleegkundige expertise binnen het ziekenhuis te bundelen ten einde die expertise te verbreden en verdiepen. Doel van de VAR - Verbeteren en waarborgen van de kwaliteit van zorg vanuit een verpleegkundige en verzorgende beroepsinhoudelijke optiek; - De VAR heeft vanuit de invalshoek van de verpleging en de verzorging een stem in het korte- en langetermijnbeleid van de instelling; - De VAR stimuleert de beroepsinhoudelijke ontwikkelingen en professionele verantwoordelijkheid. De VAR wil dit bereiken door: - instellingsbreed te opereren en ertoe bij te dragen dat de onderlinge verpleegkundige afstemming, uitwisseling en kenniservaring tussen de clusters verbetert; - voor de verpleegkundigen van het Waterlandziekenhuis een platform te zijn ter bevordering van de kwaliteit van de patiëntenzorg; - het voeren van structureel overleg met de diverse geledingen in de organisatie; - het deelnemen aan relevante werkgroepen en (project)werkgroepen binnen de instelling; - het signaleren en nemen van initiatieven ten aanzien van de landelijke ontwikkelingen op verpleegkundig gebied; - het onderhouden van contacten met verpleegkundige vakgroepen in andere instellingen en met de LC-VAR; - vormgeven en ontwikkelen van educatieve bijeenkomsten. De samenstelling van de VAR De VAR vormt het algemeen bestuur en bestaat uit maximaal 11 leden en minimaal 8. Er is 1 plek voor een leerling-verpleegkundige. Per afdeling mogen maximaal 2 vertegenwoordigers zijn. De VAR krijgt van de raad van bestuur een secretariële ondersteuner tot haar beschikking. Hoewel het formeel mogelijk is, is het niet wenselijk het lidmaatschap van de VAR te combineren met het lidmaatschap van andere adviesraden binnen het Waterlandziekenhuis en/ of van de raad van bestuur (plaatsvervangend lidmaatschap inbegrepen), omdat de verschillende organen advies uitbrengen vanuit een andere verantwoordelijkheid.
27
Advies uitbrengen over een eigen, in een andere hoedanigheid gegeven, advies wordt hierdoor voorkomen. VAR-bestuurleden: - Mirjam van Belsen (voorzitter), zorgmanager poli snijdend - Irma Willemsen (vice-voorzitter), verpleegkundige ouderenzorg - Karen Brans (bestuurslid), senior verpleegkundige A2 cardio - Ineke van Ederen (bestuurslid), verpleegkundige poli Pre-op - Sylvia Schmidt (bestuurslid), verpleegkundige dagbehandeling snijdend - Eva Buijsman (bestuurslid), teamleider B2 orthopedie - Rogier Buurs (bestuurslid), IC-leerling - Monique Kroon (bestuurslid), teamleider B2 orthopedie - Eline Tol (tijdelijk bestuurslid), stagiaire kraamafdeling - Michelle Visser (secretaresse), secretariaat zorgmanager Barbara Nicol In 2008 heeft de VAR maandelijks vergaderd. Daarnaast is regelmatig contact geweest met directeur P&O, Jacob Kamphuis, om (in-)formele zaken die betrekking hadden op het verpleegkundig beleid te bespreken en te kijken waar en hoe de VAR hier op in kan spelen. Doel 2008 2008 is voor de VAR een redelijk rustig jaar geweest. Een aantal bestuursleden gaf hun functie op en het lukte de VAR maar moeilijk om nieuwe bestuursleden aan te trekken. Toch hebben een aantal nieuwe bestuursleden zich gemeld. Tevens is er weer een nieuwe leerling betrokken bij de VAR. De VAR is regelmatig om advies gevraagd, zowel door het hogere management als door de werkvloer. Met name door de herstructurering binnen het WLZ hebben verschillende afdelingen contact gezocht met de VAR om hun zorgen en de onrust die het meebracht hierover te bespreken. De VAR heeft zich in dit kader vooral ingezet om de kwaliteit van de zorg te kunnen blijven garanderen. Onderwerpen en/of projecten waarbij de VAR in 2008 betrokken is • Verpleegkundigen, verzorgenden en leerling-verpleegkundigen op de hoogte houden van lopende ontwikkelingen, plannen (activiteitenplan 2008, beleidsplan 2008 en plan van aanpak) en activiteiten van de VAR middels interne communicatiemiddelen (intranetsite, WaterBinnenStand en WaterTussenStand). • De VAR heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van het digitaal verpleegkundig beroepskompas met o.a. daarin de bekwaamheidsmodules van het Waterlandziekenhuis. TNO heeft subsidie gekregen om aan de hand van dit paspoort een onderzoek te doen naar de effecten van een beroepskompas op het personeelsbeleid. Helaas is het project ‘Alter-e-Go’ niet van start gegaan. Er wordt nu middels een projectgroep binnen het WLZ gekeken hoe vorm te geven aan een digitaal beroepskompas / verpleegkundig paspoort. • Projecten waarin een VAR-bestuurslid zat waren: ‘doelmatig werken in de zorg’/functiedifferentiatie, VGWM-commissie, EVD en ziekenhuisbrede projectgroep
28
•
• • • •
‘Vimmen’ (veilig incidenten melden). Het doel was om binnen deze projecten vinger aan de pols te houden en daar waar nodig verpleegkundige expertise in te brengen. Er zijn diverse adviezen uitgebracht: e - over commercie in de zorg (door 3 jaars HBO-V leerlingen). - wel of niet doorgaan met Gordon binnen het verpleegkundige dossier. Door een positief advies over Gordon is er gestart met een verpleegkundig dossier commissie. Een VAR bestuurslid heeft hierin de leiding. - over het beleid rondom het aannemen van nurse practitioners, dit advies is goed ontvangen door de raad van bestuur. - rondom het onderwerp “verpleegkundige rituelen en evidenced based werken”. Naar aanleiding van een goed bezochte themamiddag heeft de VAR 3 rituelen uitgekozen om nader te bekijken en de rituelen aan te pakken binnen het WLZ. In september 2008 opnieuw een plek gecreëerd voor een leerling-verpleegkundige die gaat deelnemen binnen de VAR als bestuurslid. Actief bijwonen van Regio overleggen. Contacten onderhouden met OR en Cliëntenraad. VAR-bestuurslid is aanwezig bij Passielunches (Passie voor Zorg programma).
Doelen 2009 • In 2009 het 5 jarig bestaan vieren! Rondom de Dag van de Verpleging zullen er feestelijke activiteiten plaats vinden. • Ontwikkelen van een nieuw reglement voor de komende 5 jaar en een verpleegkundige visie. • Nieuwe voorzitter. • Binnen WLZ zal een projectgroep starten voor het digitaliseren van het verpleegkundig beroepskompas / verpleegkundig paspoort. De VAR maakt hier zeker deel van uit. • Voorstel maken voor nieuwe opzet en structuur klinische lessen binnen het WLZ in het kader van de WLA. • Werken aan een proces: hoe om te gaan met nieuwe ontwikkelingen binnen het ziekenhuis. • Verdiepen in het onderwerp ‘Tijd voor zorg’ (door de leerling-verpleegkundige) en advies hierover uitbrengen. K. Brans, VAR-bestuurslid
2.1.7 Cliëntenraad De Cliëntenraad van het Waterlandziekenhuis bestaat uit een vijftal leden. De leden zijn gekozen op basis van hun maatschappelijke betrokkenheid bij de zorg. Naast hun specifieke kennis van de zorg, brengen zij kennis en ervaring vanuit het bedrijfsleven in om de zorg in het Waterlandziekenhuis te waarborgen en te verbeteren.
29
Overleggen De Cliëntenraad onderhoudt contacten met individuele patiënten, patiëntenorganisaties, belangenverenigingen, maatschappelijke (zorg)organisaties, interne organisaties en organisaties die zich op specifieke gebieden bezighouden de zorg, zoals: audit organisaties, NIAZ, Gastvrijheid met sterren en Prismant. Zij zijn vertegenwoordiger van (familie van) patiënten die met regelmaat zorg ontvangen in het Waterlandziekenhuis, patiëntenorganisaties (landelijk of regionaal) en/of regionale zorgaanbieders. Doel De Cliëntenraad behartigt de gemeenschappelijke belangen van patiënten, cliënten en familieleden. Zij doet dit vanuit de visie dat de kwaliteit van de zorg door het Waterlandziekenhuis in samenspraak met de Cliëntenraad wordt bewaakt en bevorderd, gezien vanuit de belangen van de cliënt. De Cliëntenraad is daarom actief betrokken bij het beleid van het ziekenhuis en denkt in al alle geledingen van de organisatie mee. Ook adviseert zij over ingrijpende wijzigingen, brengt op eigen initiatief advies uit ter bevordering en verbetering van de patiëntenbelangen en neemt deel aan overleggen of activiteiten. De Cliëntenraad beslist mee over alle wezenlijke veranderingen in het ziekenhuis. De Cliëntenraad van het Waterlandziekenhuis is geen lid van de Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden (LCvV). Omdat zij zelf geen vertrouwenscommissie hebben, kunnen zij een beroep doen de LCvV. Activiteiten, overleggen en informatie voorziening De Cliëntenraad is in 2008 betrokken geweest bij activiteiten, overleggen en heeft informatie ontvangen: • Algemene informatie vanuit het Waterlandziekenhuis • Structureel overleg met raad van bestuur • Structureel overleg met marketing afdeling • Patiënt Tevredenheid Onderzoek (PTO) • Test bijeenkomst Maaltijdcomponenten • Klankbordbijeenkomst vanuit regionale cliënten/patiënten belangenverenigingen • Seminar ‘Sneller Beter’ • Structureel overleg met facilitair management • Afscheid Rik Riemens • Structureel overleg met VAR • Structureel overleg met OR • Structureel overleg met Klachtenmanagement • Projecten rondom ‘Passie voor Zorg’ • Bestuurswisseling raad van bestuur • NIAZ accreditatie • Bedrijfsbureau
30
• • • • • • • • • • • • • •
Beleidsontwikkelingen Waterlandziekenhuis Plantree Samenwerkingplannen met zorginstellingen in de regio Platform ICT Presentatie ‘Wie is ISS’ Maandelijkse rapportages facilitair management Dialyse opzet Samenwerking inkoopkracht (IEC Inkoop Expertise Centrum) Esperanz (organisatie voor oncologische zorg in de Regio) Plexus (klinische afdelingen binnen het WLZ), doel verhoging kwaliteit en verbetering doelmatigheid Onderzoek telefooncentrale / receptie WLZ IC level 2 (EB) Gastvrijheidzorg met Sterren 2008 Beleidsdagen 2009 (uitnodiging)
H. van Seventer, voorzitter Cliëntenraad
2.2 Bedrijfsvoering 2.2.1 Interne bedrijfsvoering Planning en control cyclus De planning en control cyclus van het Waterlandziekenhuis is gebaseerd op de Demingcirkel, ofwel de PDCA-cyclus: Plan-Do-Check-Act. Hiermee wordt bewerkstelligd dat er continu sprake is van verbetering of aanscherping van activiteiten en methodieken. Met deze planning wordt vervolgens toezicht gehouden op de tijdige en volledige aanlevering (door de financieel manager met escalatiemogelijkheid naar de directie). Via dit proces wordt de aanlevering en bijsturing van IGZ indicatoren, begrotingen, businessplannen, productiecijfers en bedrijfsdoelstellingen gegarandeerd. Verantwoordelijkheden Via betalingsprotocollen en bestelbevoegdheden zijn de verantwoordelijkheden per functie ingeregeld. Via de afdeling inkoop zijn geen bestellingen mogelijk boven een bestellimiet zonder handtekening van de hoger leidinggevende of uiteindelijk van de raad van bestuur of directeur commercie & financiën. Er is inmiddels een systeem voor elektronische betalingen in gebruik genomen. Liquiditeitsbeheer Het ziekenhuis hanteert een vermogensstructuur waarbij de vaste activa worden gefinancierd met lang vreemd vermogen en de vlottende activa met kort vreemd vermogen.
31
Het lang vreemd vermogen is volledig geborgd door het Waarborgfonds voor de Zorgsector. Hierdoor zijn de vaste activa bezwaard met het recht van hypotheek. Hiertegenover staat dat het ziekenhuis tegen gunstige rente condities lang vreemd vermogen kan aantrekken op de kapitaalmarkt. Het beheren van het werkkapitaal geschied middels het toepassen van cash management, debiteurenbeheer en crediteurenbeheer. Door het toepassen van de deze instrumenten is het Waterlandziekenhuis ervan verzekerd dat de financiering van het beleid tegen zo gunstig mogelijke voorwaarden geschiedt en dat rente en kredietrisico’s afgedekt zijn. Cash Management Periodiek wordt een drie maandelijkse cash flow prognose opgesteld en beoordeeld. Door het opstellen van een prognose heeft het ziekenhuis goed inzicht in de toekomstige inkomsten en uitgaven. Omtrent de cash behoefte wordt geadviseerd aan de raad van bestuur en vloeit voort uit deze prognose. Het streven is om zo min mogelijk gebruik te maken van de door onze huisbankier beschikbaar gesteld kredietfaciliteit. Debiteurenbeheer Het debiteurenbeheer is gericht op het terugdringen van de betaaltermijn door het verminderen van fouten in de facturatie, het snel corrigeren van foutieve nota’s en het actief innen van openstaande vorderingen bij particulieren. Hieraan liggen diverse werkafspraken ten grondslag. Crediteurenbeheer Het crediteurenbeheer is gericht op het verkorten van de omloopsnelheid van de crediteurenfacturen in het ziekenhuis zodat een maximale match gemaakt kan worden tussen ontvangsten en geplande uitgaven. Betalingscondities zoals overeengekomen met leveranciers worden gerespecteerd. Het streven is echter een minimale crediteurentermijn te realiseren van 30 dagen. Financiering Voor de financiering van de liquiditeitsbehoefte heeft het ziekenhuis tegen zeer gunstige condities een overeenkomst gesloten met de Fortis Bank. De rente conditie is gebenchmarkt met een academisch ziekenhuis en concurrerend gebleken. Hierbij is rekening gehouden met de beperkte omvang van het Waterlandziekenhuis. Wel wordt momenteel een liquiditeitstoeslag in rekening gebracht als gevolg van de financiële crises. Hierdoor wordt niet maximaal geprofiteerd van deze condities. De indicatoren en normen waarop het liquiditeitsbeheer beoordeeld zal worden, worden door de financieel manager vastgesteld. Rapportage over deze indicatoren aan de raad van bestuur vindt per kwartaal plaats. Aanvullend risicomanagement Voor vitale onderwerpen in de bedrijfsvoering is een ‘eigenaar’ benoemd. Als vitale onderwerpen zijn onder meer vastgesteld: veiligheid, innovatie, financiën en klantloyaliteit. Het begrip eigenaar wordt binnen het Waterlandziekenhuis als volgt geïnterpreteerd:
32
-
Draagt zorg voor ontwikkelen van beleid/werkafspraken. Draagt zorg voor implementatie van beleid/afspraken binnen de afdeling/ziekenhuis, zo nodig in overleg met het betreffende zorgmanager(s). Draagt zorg voor systeem van toetsing of het beleid/afspraken worden gevolgd en zet op geleide van de uitkomst verbeteracties in gang. Draagt zorg voor actualisatie van beleid/afspraken en informeert betrokkenen. Houdt zich van de ontwikkelingen op de hoogte en adviseert z.n. directie tot het nemen van maatregelen.
De directie borgt de resultaten op dit gebied door met de verantwoordelijke functionarissen in de managementcontracten afspraken te maken over de te behalen resultaten en de (beleids)kaders waarbinnen dit dient te gebeuren. Behaalde resultaten worden minimaal een keer per kwartaal geëvalueerd samen met de andere doelstellingen uit het managementcontract. Verbeterpunten voor het adequaat managen van de vitale risico’s in de bedrijfsvoering komen tevens naar voren uit de interne audits. Deze verbeterpunten vormen de input voor de managementcontracten en de kwartaalevaluaties. In 2008 is tevens een aanvang gemaakt met het verder aanscherpen van het treasury beleid binnen het Waterlandziekenhuis. De doelstellingen van het treasury beleid binnen Stichting Waterlandziekenhuis komen hoofdlijnen neer op: 1. Het zelf financierend vermogen van de organisatie te optimaliseren door een beter inzicht en strakker beheer van de liquiditeit en een beheersing van de ontwikkeling van het werkkapitaal; 2. De toegang tot de geld- en kapitaalmarkt op korte en langere termijn te waarborgen door een zorgvuldige groei van de verschillende componenten binnen de balans; 3. Het resultaat en het vermogen te beschermen tegen financiële risico's. Binnen het Waterlandziekenhuis zijn in 2008 binnen het primaire proces diverse prospectieve risicoanalyses uitgevoerd. Het betreft een analyse op de hoofdprocessen van de operatiekamers, de IC, de SEH en de neonatologie. Doel is het inventariseren van risicomomenten in deze processen en het benoemen van preventieve maatregelen ter voorkoming van deze risico’s. In 2009 zullen ook voor andere afdelingen degelijke risicoanalyses worden uitgevoerd.
2.2.2 Vrijwilligersbedrijf De zorg is mensenwerk. Het Waterlandziekenhuis streeft ernaar om iedere patiënt in een omgeving te ontvangen waarin hij zich op zijn gemak voelt, aandacht krijgt en met passie verzorgd wordt. Niet alleen medewerkers maar ook de 140 vrijwilligers die het ziekenhuis rijk is, leveren hieraan een belangrijke bijdrage.
33
Doelstellingen aan het begin van 2008 waren: • structureel werken aan verbetering van de werkprocessen van de vrijwilligers; • structureel werken aan tevredenheid van vrijwilligers door het aanbieden van training, het houden van werkoverleg en het organiseren van activiteiten; • het creëren van duidelijkheid inzake de taken en verantwoordelijkheden van de chauffeurs BWO; • het bemensen van het rolstoelenmagazijn; • het bieden van een maatschappelijke stageplaats aan scholieren. Het vrijwilligersbedrijf biedt aan scholieren de mogelijkheid om te voldoen aan hun maatschappelijke stage. De scholieren worden ingezet bij het patiëntenvervoer en soms bij de Waterlandmobiel (parkeerservice per golfcar). De scholieren zijn zonder uitzondering positief over hun ervaringen bij het vrijwilligersbedrijf van het Waterlandziekenhuis. In 2008 hebben 58 scholieren stage gelopen. De functie van gastvrouw centrale hal heeft in 2008 meer impact gekregen. Met de Receptie zijn duidelijke afspraken gemaakt over de taakverdeling tussen receptionisten en gastvrouwen. Ook de vrijwilligers die deze functie vervullen zijn tevreden over de ontwikkeling van de functie. In het rolstoelenmagazijn waren in 2008 twee vrijwilligers werkzaam gedurende vier dagdelen per week. Verder is het eind 2008 duidelijk geworden wie eigenaar is van het proces Transport BWO en welke taken de chauffeurs uitvoeren. Afspraken hierover staan op schrift. Het vrijwilligersbedrijf wordt steeds verder geprofessionaliseerd waardoor de mogelijkheden en onmogelijkheden ten aanzien van diensten die door vrijwilligers kunnen worden geleverd duidelijk zijn en procedures inzake het aanvragen van diensten bekend zijn. Eind 2008 bestond het vrijwilligersbestand uit 146 vrijwilligers: 120 vrouwen en 26 mannen. Zij verrichtten werkzaamheden variërend van patiëntenvervoer tot massage en van het verkopen van gadgets achter de borstkankerstand tot parkeerservice.
2.2.3 Inkoop Voor de afdeling inkoop is het jaar 2008 een intensief jaar geweest waarin hard gewerkt is in de werkgroepen om te standaardiseren en om de automatisering van drie ziekenhuizen op elkaar af te stemmen (zie samenwerking RKZ en ZHA). In 2008 is er een onderzoek afgerond naar de haalbaarheid van een Regionaal Distributie Centrum. Dit onderzoek is samen met vier andere ziekenhuizen gestart en afgerond. Er is door de raden van bestuur nog geen gezamenlijke eindconclusie van het rapport geformuleerd. Samen met de kwaliteitsfunctionaris is een procedure en een plan van aanpak gemaakt om de kwaliteit van diensten die uitbesteed zijn aan externe leveranciers te borgen in de organisatie.
34
Na zorgvuldig en intensief overleg met de medisch hoofden en de zorgmanagers is in november door de investeringscommissie een advies aan de RvB/directie gegeven dat in december bijna volledig overgenomen is. Samenwerking met de RIN (Regionaal Inkoop Noord-Holland) Door het wegvallen van het OLVG in september van 2008 – zij kozen voor de STZ ziekenhuizen – moest er opnieuw nagedacht worden over de vorm van samenwerking en de toekomst van de RIN. Er zijn gesprekken gevoerd met mogelijke toetreders van de RIN en in 2009 zal daar vervolg aan gegeven worden. Daarnaast is een aantal nieuwe contracten afgesloten waarin Orthopedie en mechanisch hechtmateriaal de grootste besparingen hebben opgeleverd. Samenwerking RKZ en ZHA De samenwerking heeft als werktitel IEC (Inkoop Expertise Centrum) meegekregen. De raden van bestuur van het Rode Kruisziekenhuis (RKZ), het Ziekenhuis Amstelland (ZHA) en het Waterlandziekenhuis hebben in 2008 een projectcoördinator aangesteld om het plan van aanpak om tot één tactische/strategische afdeling inkoop te komen voor drie ziekenhuizen, te implementeren. De laatste 4 maanden van 2008 zijn gebruikt om met vele interne klanten te spreken en het plan van aanpak te reviseren in een beleidsplan met de titel ‘Eerst renderen en daarna investeren’. Hetgeen betekent dat eerst door de drie ziekenhuizen het bestaansrecht aangetoond moet worden, alvorens eventueel over te gaan tot het gezamenlijk oprichten van een aparte entiteit.
2.2.4 Materialenadviescommissie Alle aanvragen voor nieuwe, of nog niet in gebruik zijnde verbruiksgoederen worden in de Materialenadviescommissie (MAC) besproken. In 2008 hebben 42 proefplaatsingen plaatsgevonden. Hiervan zijn er 17 goedgekeurd, 14 afgekeurd en 11 proefplaatsingen zijn nog niet afgerond. Daarnaast bespreekt de Materialenadviescommissie eventuele klachten en recall-meldingen van de verbruiksgoederen. In 2008 zijn 3 recall-meldingen afgehandeld en 36 klachten ingediend. Van deze klachten zijn er 31 afgehandeld en 5 nog in behandeling.
2.2.5 Kunstcommissie De kunstcommissie heeft in 2008 een grote foto van Volendam op zeildoek aangeschaft ten behoeve van de grijze buitengevel waar de patiënten van C2 uitzicht op hebben. In dit jaar heeft de kunstcommissie een visie en beleid geschreven waarin niet alleen de kunst een rol speelt maar ook vormgeving en de uitstraling van het ziekenhuis. Dit beleidsplan is besproken door de RvB en zal in 2009 aangepast worden.
35
2.2.6 Commercie: marketing & business consultancy Door de oprichting van de afdeling commercie in de loop van 2007 is het ziekenhuis in staat een betere match te maken tussen de externe ontwikkelingen en de interne mogelijkheden. Commercie en de marktgerichte organisatie Marketing in de algemene zin staat voor: winst realiseren door klanttevredenheid. In een marktgerichte organisatie is klanttevredenheid in de structuur van de organisatie ingebouwd. Alle medewerkers zijn overtuigd dat de klant koning is en dat men klanten vasthoudt door langdurige relaties met hen aan te gaan. Dit hangt nauw samen met de kenmerken van ziekenhuiszorg. Het is geen ‘product’ dat slechts éénmaal in het leven wordt aangekocht, maar een dienst die een terugkerende en potentieel groeiende vraag kent naarmate de leeftijd van de klant vordert. Marketing moet ‘meer klantwaarde’ in evenwicht brengen met ‘winst maken voor de organisatie’. Kortom: er moet op rendabele wijze in de behoefte van onze patiënten worden voorzien. Hier wordt het belang van nauwe samenwerking van Marketing en Business Consultancy duidelijk. De functie De rol van de marketingafdeling is: ‘Structureel optimaliseren van de (potentiële) klanttevredenheid binnen de rendementsdoelstellingen van het Waterlandziekenhuis’. Dit in tegenstelling tot een verkoopgedreven ziekenhuis waarbij winst door grotere omzet wordt gerealiseerd. Doel en realisatie In 2008 had de afdeling zich de volgende doelen gesteld: - Bedrijfsbreed bezig houden met de verdere profilering van het Waterlandziekenhuis als merk; - Het ontwikkelen van het Service Punt; - Het uitdragen van het programma Passie voor Zorg; - Het inspelen en landelijk meepraten over de externe ontwikkelingen op het gebied van de financiering van de zorg (maatstafconcurrentie, kapitaalslasten, uitbreiding vrij onderhandelbare producten e.d) en het verder neerzetten van een sponsorbeleid. Naast deze bedrijfsbrede activiteiten wilde de afdeling op specialisme niveau onder andere een portfolio ontwikkelen met marketing en financiële gegevens, het mede ontwikkelen van een aantal nieuwe producten (slaapcentrum, cosmetiek centrum) en het optimaliseren van bedrijfsprocessen (onder andere door middel van online afspraken en one stop shop (osteoporosepoli, hoofdpijnpoli)). Deze nieuwe producten en het optimaliseren van de bedrijfsprocessen zijn eind 2007 benoemd tijdens de beleidsdagen. De meeste doelen zijn in gang gezet of zijn in de lijn neergezet. Zo is de stichting Warm Hart opgericht met als doel het realiseren van projecten in het ziekenhuis die de leefomgeving van de patiënten en hun naasten in en rond het Waterlandziekenhuis verbeteren. Ook is het concept voor een Patiënten Service Punt neergezet. Er zijn echter nog geen vergunningen van de gemeente om dit Service Punt te realiseren. De afdeling heeft ook een duidelijke rol
36
in het programma Passie voor Zorg. Voor de alle specialismen is begonnen aan het ontwikkelen van een SWOT (sterkte-zwakte analyse). Dit traject wordt in 2009 verder voortgezet en zal als basis dienen voor het beleid van het ziekenhuis voor de komende jaren. De afdeling heeft een rol gespeeld in de gerealiseerde one stop shop poli’s (hoofdpijn, arthrose, depressie, CTS, Rapid Access, rugkliniek en TIA service).
2.2.7 Communicatie In de zomer van 2008 is afdeling Communicatie als team ondergebracht bij afdeling Commercie en kwam daarmee onder leiding van hoofd Commercie te staan. Eind 2008 is een medior aangetrokken om - al dan niet in samenwerking met de twee senioren - de vele interne en externe projecten communicatief te ondersteunen. Daarnaast is afscheid genomen van de secretaresse. Het team heeft in het kader van het NIAZ diverse procedures/werkinstructies op de afdeling zelf uitgeschreven. Ook is er een begin gemaakt met diverse beleidsplannen, waaronder het logobeleid, dat gaat over logo- en huisstijlgebruik van multidisciplinaire poli’s, speciale programma’s en zelfstandige behandelcentra. Tevens is het adressenbestand (sociale kaart) onder de loep genomen. Huisstijl dringt verder door De in 2007 geïntroduceerde huisstijl heeft in 2008 haar weg gevonden naar vele patiënteninformatiefolders, wervende folders, posters en advertenties. Ook de corporate brochure is in juni in aangepaste versie verschenen. Hierin is naast de nieuwe huisstijl uiteraard ook de nieuwe positionering van het ziekenhuis sterk naar voren gekomen. Tevens is de huisstijl vertaald voor de visitekaartjes en de website www.waterlandziekenhuis.nl. Bijdrage cultuuromslag Het Waterlandziekenhuis in 2008 gekozen voor een aantal belangrijke cultuurprogramma’s, zoals Passie voor Zorg, Vitaal Werken aan Gezondheid (VWAG) en VMS (VeiligheidsManagement Systeem). Met name het VWAG programma is uitgebreid ondersteund door team Communicatie, onder andere met een poster campagne en een Vitaalkrantje na afloop van de Vitaliteitweek. Twee medewerkers van het team zijn getraind om de bejegeningstraining APK (onderdeel Passie voor Zorg) te kunnen geven. Media-aandacht Ook in 2008 was er volop free-publicity rondom het Waterlandziekenhuis. Team communicatie stuurde 43 persberichten uit. Er zijn voor zover bekend tenminste 319 berichten over het ziekenhuis verschenen in gedrukte media, dan wel online. De berichtgeving was over het algemeen neutraal tot zeer positief van toonzetting. Alleen ten aanzien van het introduceren van betaald parkeren is er een tijd lang negatief geladen berichtgeving in de pers geweest. In 2008 is voor zeer diverse thema’s een groot aantal advertenties geplaatst.
37
NVZ campagne De Nederlandse Vereniging voor Ziekenhuizen (NVZ) heeft een campagne gestart ter verbetering van het imago van de zorg. De NVZ heeft medewerking van alle ziekenhuizen gevraagd deze campagne tot een succes te maken. Het Waterlandziekenhuis heeft bijgedragen aan de realisatie van posters met Waterlandse hulpverleners erop. Deze zijn vervolgens in huis verspreid.
2.3 Personalia (per 31 december 2008) Raad van toezicht Naam O.G. Brouwer U.H. van Beijma mw M.M.J Kamsma M.E. Smit K. Starreveld
Functie voorzitter lid raad van toezicht lid raad van toezicht lid raad van toezicht lid raad van toezicht
Raad van bestuur mw drs E. Baars
voorzitter raad van bestuur
Stafbestuur dr W.J. van der Velde mw L.J. Eichweber-Lammers A.D. Moolhuijzen J.P.A. van Eck
gynaecoloog internist radioloog psychiater
38
voorzitter secretaris
Medische staf Anesthesie P.L. Dupain C.J. Gowrising C.C. Hengstman G.O. Navis A.H.L. Oey J. Povkh A.L. Tjoa mw M. Ustamujic-Hadzovic
Cardiologie M.J.J.A. Bokern J. Hruda (consulent) M. Mihciokur F.D. Slob mw N.R.C. Telgt mw D.G. de Waal-Ultee
Dermatologie mw R.E. Brandsen J.R. Wikler Geestelijke verzorging J.J. Blommers H.J. Reedijk
Apotheek R.J. de Jong W.J. Keijer
Chirurgie M.I. Amir dr Th.A.A. van den Broek P. Heres P. Poortman G.A. Vos mw L.M. de Widt-Levert
Intensive care E.S. Boon M.J. Öfner C.J. Gowrising S. van der Sluijs
Microbiologie (ZMC) C.A.P.M.J. Fijen J.H. Oudbier dr B.F.M. Werdmuller B. Zwart
Interne geneeskunde J.A.C. Brakenhoff mw L.J. Eichweber-Lammers mw G.J. de Klerk P.R. Oosting L.H. Sie mw N. Smit
Neurologie J.C. Gauw mw D.G. Hoeksema J.G.W. Oonk dr C.P. Zwetsloot
Radiologie S.T. Bodewitz mw H.M. van Haeff A.D. Moolhuijzen mw L.H. Vogelpoel-Sie mw V. Williams-Snijders
Neurochirurgie Th. W. Selen
Reumatologie J.C. van Denderen
Kaakchirurgie Th. B.M. de Rijcke
Geriatrie mw P. Genet Gynaecologie F.W. Bouwmeester C. van Katwijk H. Prins dr W.J. van der Velde W. de Wit Pulmonologie mw D.M. van Diepen G.J. Jukema mw K.I. Maassen van den Brink
Oogheelkunde J. Cozijnsen H.A. Khalil mw F.L. Njoo
39
Kindergeneeskunde W. de Boom mw M.I. Hilhorst J.L. Ket mw C. Lim mw C. Massar mw F. Veenstra mw N. Weggelaar
Klinische chemie mw dr Y.Y. van der Hoek
KNO mw H.A.J. Brok P.I. Doornenbal R.J. Hadderingh C.F.G.M. Smit
40
Orthopedie M. Bouman C.W. de Bruin H. Penterman J.C. Rompen
Revalidatie mw K.C. Alblas-Wiersema mw M. van Unnik-Stibbe mw J.C.M. van der Zon
Pathologie (ZMC) I. Ambrose mw dr J.G. van den Berg dr M.J. Flens dr M.P.W. Gallee mw dr M.K. Koopmans-Vink mw N.W. de Kraker dr M.M.S. Mulder mw dr A.E. Wassenaar
Spoedeisende Hulp mw K. Bakker E. Engelen P. Guikema mw L. Kater R.A.M. Verbeek A. Bokern-de Jonge
Psychiatrie J.P.A. van Eck J.G. Lijmer dr G.M.G.I. Ramaekers G.F. Schreuder mw M.P. Stuijvenberg
Urologie R.V. Gordijn W.B. Rier H.J. Ubels Medische psychologie mw E. Bakker mw J.M. Bond R. Kol J. van Luyk
3
BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES
3.1 Toekomstvisie & meerjarenbeleid SWOT In september 2008 is in het vierde kwartaal ruimschoots aandacht besteed aan interne en externe SWOT’s (sterkte-zwakte analyses). Op basis van SWOT’s van de samenwerking met onze externe stakeholders, wordt in 2009 de strategische koers op het gebied van samenwerking met derden aangescherpt. Hetzelfde geldt voor de interne SWOT’s (per vakgroep). Beleidscyclus Jaarlijks verspreiden raad van bestuur en directie in mei de kaderbrief. De kaderbrief vormt het startpunt voor de beleidsplanning voor het jaar en schetst het speelveld waarbinnen de beleidsplanning voor het komende jaar moet plaatsvinden. Zorgmanagers en afdelingshoofden vertalen de kaderbrief naar een concreet jaarplan met bijpassende doelstellingen per afdeling. De doelstellingen worden tevens opgenomen in een jaarplan. Dit jaarplan dient als document voor de maandelijkse evaluatiegesprekken met zorgmanagers en de kwartaalevaluaties met zorgmanagers en medisch hoofden. Het Waterlandziekenhuis maakt hierbij gebruik van de Deming cirkel, ofwel de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act). Daarnaast worden ieder voor- en najaar de beleidsthema’s en de resultaten geëvalueerd tijdens de beleidsdagen en vindt zo nodig aanpassing plaats. Op deze manier wordt ervoor gezorgd dat eventuele nieuwe ontwikkelingen tijdig vertaald kunnen worden naar beleid. Missie/visie Begin 2007 heeft het Waterlandziekenhuis een nieuwe missie geformuleerd die ook voor 2008 en verder geldt: “Wij bieden hoogwaardige specialistische zorg die toegankelijk is voor onze patiënten. Dit betekent dat in onze zorgverlening de behoefte van onze patiënten en hun naasten richtinggevend is. Ons zorgaanbod is innovatief en afgestemd op de samenleving waarin we actief zijn.” (korte versie: ‘Wij zijn toonaangevend in gastvrijheid en service naar onze patiënten.’) Deze missie is vertaald in de slogan: ‘Waterlandziekenhuis: passie voor zorg’. En verder uitgewerkt in de volgende visie-elementen: • ‘Specialistische zorg toegankelijk’: Wij geven onze patiënten de zorg die ze nodig hebben. We hebben dan ook alle specialistische basiszorg in huis. Bij het Waterlandziekenhuis is de patiënt verzekerd van hoogwaardige kwaliteit. Wij stellen ons hierin toetsbaar op. • ‘Healing environment’: Wij bieden voor patiënten en hun naasten een omgeving waarin respect, warmte, begrip en openheid centraal staan. Daarom streven wij ernaar om elke
41
•
•
patiënt de best passende zorg te bieden en informatie te geven die aansluit op de persoonlijke behoefte. ‘Investeren in onze medewerkers’: Onze medewerkers hebben een passie voor de zorg en zij zijn degenen die het verschil maken. Wij inspireren onze medewerkers en creëren de ruimte om zich te ontwikkelen door middel van uitdagende opdrachten, gerichte training en beloning op basis van prestaties. ‘Samenwerking in de ketenzorg’: Zonder te investeren in de ketenzorg en daarin in de regio een pro-actieve rol te vervullen kunnen wij onze doelen niet realiseren. Voor al onze zorgpartners zijn wij een betrouwbare organisatie.
Bijbehorende kernwaarden (values) zijn: • Deskundig • Betrokken • Respectvol • Toegankelijk • Duidelijk De missie/visie is door de directie en raad van bestuur actief onder de aandacht gebracht bij de medewerkers. Enerzijds via de beschikbare interne communicatiemiddelen. Anderzijds via ‘missie/visie’-bijeenkomsten met verschillende afdelingen, waarbij de achtergronden en overwegingen nader toegelicht en besproken zijn. Strategie In het strategisch plan 2007-2011 zijn vijf beleidsthema’s en strategische doelen voor 2011 vastgesteld. Eind 2008 zijn voorbereidingen getroffen, zodat in 2009 aanscherping van deze doelen plaats kan vinden. Strategisch plan 2007-2011: 1. Verhogen van de loyaliteit van patiënten door het bieden van meer service en gastvrijheid. Hiermee wordt gestreefd naar een hogere patiëntenbinding en loyaliteit en is uiteindelijk te meten door een hoger marktaandeel. 2. Investeren in medewerkers van het Waterlandziekenhuis o.a. door talentontwikkeling en invoering van een vitaliteitsbeleid. De ‘laatste meter van de dienstverlening’ wordt immers door vitale en loyale medewerkers verzorgd. 3. Borgen van de kwaliteit van dienstverlening door invoering van het kwaliteitssysteem NIAZ en VMS (Veiligheid Management Systeem). 4. Verbeteren van het rendement uit bedrijfsvoering en meer financiële armslag creëren door meer omzet in het A- en B-segment te realiseren en slimmer met geld om te gaan. 5. Verhogen van de loyaliteit bij samenwerkingspartners in de zorgketen, zoals huisartsen, thuiszorgorganisatie en verpleeg- en verzorgingshuizen. Maatregelen 2008 heeft – net als de voorafgaande jaren – in het teken gestaan van het verbeteren van patiëntloyaliteit en het vergroten van het rendement van onze inspanningen. Door de verdere invoering van marktwerking in de zorg blijft de focus gericht op het leveren van een
42
goede kwaliteit van zorg- en dienstverlening tegen een zo laag mogelijke prijs. Alleen de combinatie van goede kwaliteit tegen een lage kostprijs en een goede service aan de patiënt leidt tot verkoopresultaten die voldoende rendement genereren. Wij richten ons niet alleen op een maximale opbrengst. Het belang van het minimaliseren van de kosten wordt steeds groter. Daarnaast is meer op kwaliteit gestuurd. Tijdens de beleidsdag in november zijn afspraken gemaakt over het te volgen traject om tot aanscherping van de strategische koers te komen. Hierbij is vastgesteld dat het niet zozeer gaat om een koerswijziging, maar om het optimaliseren van draagvlak om tot gezamenlijke uitvoer te komen.
3.2 Zorgvisie & algemeen beleid SMART doelstellingen De resultaatgebieden die zijn afgeleid van de strategische doelstellingen zijn SMART geformuleerd en doorvertaald naar concrete acties en projecten. SMART staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Deze projecten zijn op hun beurt weer terug te vinden in de jaarplannen van de desbetreffende afdelingen. De volgende doelstellingen waren voor 2008 vastgesteld: 1. Borging van de kwaliteit van de zorg door middel van NIAZ / IGZ / VMS: NIAZ accreditatie voor 1 januari 2009, voldoen aan de normen van VMS en aan 70% van de IGZ normen. 2. Verhogen van de loyaliteit van medewerkers naar 80%. 3. Financieel resultaat optimaliseren, zodat een positief resultaat van 300.000 euro kan worden geboekt. 4. Verlagen van het ziekteverzuim naar 3%. 5. Vergroten van patiëntenloyaliteit naar 80%. 6. Verhogen van de loyaliteit van samenwerkingspartners (waaronder de huisartsen, Evean en Zorgcirkel) naar 70%. 7. De vastgestelde en voor medewerkers herkenbare missie en visie is intern breed bekend (90%). Risico’s en bedreigingen Om tijdig mogelijk risico’s en bedreigingen te signaleren heeft het Waterlandziekenhuis – naast de interne planning- en controlcyclus – aanvullende structurele maatregelen getroffen. Ten eerste heeft het Waterlandziekenhuis ervoor gekozen doelstellingen en verbeteracties op alle niveaus in de organisatie SMART vast te leggen. Hiernaast is er voor gekozen uitdrukkelijk aan SMART ook de B van Borging te koppelen. Als het verbeterpunt behaald is of ingevoerd is moet het onder verantwoordelijkheid/eigenaarschap van een lijnfunctionaris of professional komen te vallen. Hierdoor wordt voorkomen dat het ‘verdwijnt’. In 2007 zijn hiervoor verschillende workshops over SMART-B georganiseerd.
43
Ten tweede wordt met regelmaat marktonderzoek uitgevoerd, zodat er een duidelijk beeld ontstaat van de manier waarop externe stakeholders het Waterlandziekenhuis waarderen. Op basis van deze informatie kunnen vergelijkingen met andere ziekenhuizen worden gemaakt en verbeteringen of beleidsaanpassingen doorgevoerd worden. Dit onderzoek vindt grotendeels plaats in de vorm van een patiënttevredenheidsonderzoek (PTO). Ten derde levert de afdeling managementinformatie diverse maandelijkse overzichten. Daarnaast verzorgt de financieel manager een maandelijkse financiële analyse en een kwartaalbericht met forecast van de komende maanden. In de maandoverzichten zijn onder andere gegevens opgenomen over productieresultaten, toegangstijden, ziekteverzuim, resultaten IGZ-indicatoren, Prismant-gegevens en maatschappelijke rankings. Tot slot overlegt de directie en de raad van bestuur maandelijks, vinden ieder kwartaal voortgangs- en evaluatiegesprekken plaats met zorgmanagers en vindt tweemaal per jaar een beleidsdag met leidinggevend kader, OR, medische hoofden en stafbestuur plaats. Daarin wordt onder meer de aansluiting gemaakt tussen missie, visie en doelen en zonodig vindt bijstelling plaats. Evaluatie en bijstellingen De gewenste doelstellingen voor 2008 zijn vrijwel allemaal gehaald: 1. Op dinsdag 6 februari 2009 is het Waterlandziekenhuis officieel NIAZ geaccrediteerd, nadat de visitatie in november 2008 heeft plaatsgevonden. Daarmee is dit doel nagenoeg gehaald in de gestelde termijn. Daarnaast voldoen we aan de normen op het gebied van veiligheid. We lopen goed op schema wat betreft de implementatie en uitvoering van het plan van aanpak behorende bij het Veiligheids Management Systeem (VMS). Tot slot zijn op basis van de rapporten van de IGZ inspectie diverse verbeterplannen geschreven en in werking gesteld, waaronder het functioneren van de OK (luchtbehandeling en hygiëne) en het beheersen en voorkomen van risico’s met medische apparatuur. Hierbij zijn geen opvallende zaken te melden. 2. Uit onderzoek onder medewerkers (Great Place to Work, GPTW) blijkt dat medewerkers op teamniveau een loyaliteit van 72% is gemeten. Op het terrein van persoonlijke binding aan het ziekenhuis (52%) blijkt dat hier extra aandacht aan besteed moet worden om dit te verhogen. 3. Het jaar 2008 is afgesloten met een positief resultaat van 819.066 euro. Dit is ruim conform de gestelde doelstelling. 4. Het ziekteverzuim percentage over 2008 ligt op 3,2%; iets hoger dan de doelstelling (3%). 5. Het doel om de score op het gebied van patiëntenloyaliteit naar 80% te verhogen is ruimschoots behaald. Uit de patiënttevredenheidsonderzoeken is gebleken dat de loyaliteit in 2008 op 95% ligt. 6. In 2008 heeft geen loyaliteitsonderzoek onder onze zorgpartners plaatsgevonden. Eind 2008 is een enquête onder huisartsen verspreid, waarvan nog geen resultaten bekend zijn. Het Waterlandziekenhuis hecht veel waarde aan een goede samenwerking met de huisartsen en daarom wordt regelmatig afgestemd met de lokale huisartsenvereniging op diverse terreinen. Daarnaast vindt vier keer per jaar strategisch overleg plaats tussen
44
Evean, Zorgcirkel en het Waterlandziekenhuis met als doel de overgang van onze patiënten naar de thuiszorg of de omgeving van een verzorgs- of verpleeghuis zo goed mogelijk te laten verlopen. 7. In 2008 is op diverse manieren gewerkt aan het internaliseren van de missie en visie bij de medewerkers. Dit heeft voornamelijk via de programma’s Passie voor Zorg en Vitaal Werken aan Gezondheid plaatsgevonden, waarbij vrijwel iedere medewerker actief betrokken is geweest. Daarnaast is in 2008 gestart met een bejegeningstraining voor alle medewerkers (APK, Aandacht en Passie voor Klanten). Deze training loopt nog door in 2009.
3.3 Passie voor Zorg & Vitaliteit Passie voor Zorg Het Waterlandziekenhuis heeft ervoor gekozen om zich te onderscheiden in 'gastvrijheid en service'. Om dit te kunnen waarmaken, is het programma Passie voor Zorg opgezet. In 2007 is de doelstelling van Passie voor Zorg gedefinieerd als: ‘Het verhogen van de patiëntenloyaliteit zodat meer patiënten kiezen voor onderzoek en/of behandeling in het Waterlandziekenhuis en de tevredenheid over onze diensten toeneemt’. Deze loyaliteit komt tot stand in de ‘laatste meter van de dienstverlening’, in het één op één contact tussen medewerker en patiënt. Vier pijlers Om hier ziekenhuisbreed aan te werken zijn vier pijlers opgezet: 1) hoogwaardige kwaliteit van zorg, 2) geruststellend en servicegericht zorgproces, 3) gezonde en betrokken persoonsrelaties, 4) genezende en gastvrije fysieke omgeving. Hieronder zijn projecten gestart zoals One stop shopping, Bejegening, Online afspraken maken en Inrichting polikliniekprocessen. Dit heeft onder meer geleid tot een welkomstpakketje in de kliniek en het VCW, muziek op de schermen in de poliwachtruimtes en diverse thema-poli’s. Maar ook de Aandacht en Passie voor Klanten (APK) trainingen, de introductie van een nieuw opnamemagazine, het serveren van verwenkoffie op de afdelingen en de digitale huisartsenbrief. Ook kunnen familieleden en naasten binnenkort mee-eten met onze patiënten. In mei 2008 kreeg het Waterlandziekenhuis als enig algemeen ziekenhuis in Nederland 4 sterren uitgereikt door ‘Gastvrijheidszorg met sterren’. Een organisatie die een zorginstelling beoordeelt op het gebied van gastvrijheid, ambiance en maaltijdvoorzieningen. Passielunches Alle medewerkers en artsen worden actief betrokken bij Passie voor Zorg met als doel om hen zich te laten verplaatsen in de positie van de patiënt, om hier vervolgens iets mee te doen richting patiënten. ‘Gastvrijheid en service’ zit namelijk vaak in kleine, eigenlijk heel normale dingen. Door ons extra bewust hiervan te zijn, kunnen we de patiënt of bezoeker de beleving geven een gast te zijn. Dit vond onder meer plaats via Passielunches. Iedere 45
afdeling/team werd uitgenodigd om drie ideeën te presenteren waarmee zij hun patiënten nog beter konden ontvangen en/of helpen tijdens hun verblijf, behandeling of bezoek. Enkele ideeën die voorbij kwamen waren: hobbykar door de afdeling Orthopedie, verplaatsbare wasbak voor het wassen van de haren van bedlegerige patiënten door de focuszorgmedewerkers of ontslagmedicatie van de afdeling Cardiologie. Door een wedstrijdelement aan deze Passielunches te koppelen, heeft deze activiteit zeer veel bruikbare ideeën opgeleverd ter verbetering van de gastvrijheid en service van het Waterlandziekenhuis. Deze ideeën zijn als inspiratie gebruikt voor het jaarplan 2009. Tijdens een Passiediner dat plaats vond op 19 maart streden de winnaars van de Passie voor Zorg verkiezingen – ontslagmedicatie (Cardiologie), Chill room (SEH) en zelf pijnbestrijding tijdens de bevalling (Gynaecologie) voor de hoofdprijs. Ontslagmedicatie kwam als winnaar uit de bus en een afvaardiging van de afdeling Cardiologie gaat in 2009 op Planetree studiereis naar de VS. In navolging van de serie van Passielunches in 2008 worden er in 2009 ‘Vitale Passielunches’ georganiseerd voor alle teams. Tijdens deze lunches wordt naast Passie voor Zorg ook aandacht besteed aan Vitaliteit. Maak ons beter-kaartjes In het kader van Passie voor Zorg zijn ook Maak ons beter-kaartjes geïntroduceerd. Via deze kaartjes kunnen alle patiënten hun mening over onze dienstverlening uiten of een pluim aan een persoon of team geven. In 2008 hebben rond de 150 personen en/of afdelingen een pluim ontvangen. Zorg afdeling C2 en A2 kwamen in aanmerking voor de afdelingspluim en werden door de directie in het zonnetje gezet. Individuele medewerkers werden door de directie uitgenodigd om een pluimcertificaat en een klein presentje in ontvangst te nemen tijdens een kop koffie. De feedback die de patiënt ons geeft via het Maak ons beter-kaartje wordt gekoppeld aan de patiënttevredenheidsonderzoeken en de klachtenregistratie. Hierdoor ontvangt elke afdeling een compleet beeld op basis waarvan verbeterpunten geformuleerd kunnen worden. In 2009 zullen we doorgaan met de pluimen en wordt het programma uitgebreid met de collegiale pluim. Stichting Warm Hart In september 2008 is de stichting Warm Hart, vrienden van het Waterlandziekenhuis opgericht. Deze Stichting werft middelen in de vorm van geld, natura of immateriële steun voor projecten die de gastvrijheid en service in het Waterlandziekenhuis verhogen en bijdragen aan het verbeteren van de patiëntenzorg. De eerste zichtbare activiteit van de stichting heeft in december plaatsgevonden. Het Wereld Natuur Fonds heeft een flink aantal knuffels beschikbaar gesteld voor de kinderafdeling. Daarnaast zijn de eerste geldelijke donaties ontvangen waarmee de eerste projecten opgestart worden.
46
Vitaliteitsbeleid Het project Vitaal Werken aan Gezondheid (VWAG) is een meerjarenprogramma dat in samenwerking met medewerkers is vormgegeven. VWAG – kortweg: vitaliteit – biedt alle medewerkers van het Waterlandziekenhuis de mogelijkheid om zich te ontwikkelen tot vitale medewerker. Het doel van VWAG is ‘het optimaal faciliteren van medewerkers om in iedere fase van hun leven vitaal (gezond en veilig) en met plezier te werken; met vakmanschap, trots en zelfvertrouwen.’ Doelstellingen Het programma VWAG is opgedeeld in een aantal fasen. Begin 2008 is na de ontwerpfase de analysefase afgesloten. Hierin is de situatie zoals deze daadwerkelijk in het Waterlandziekenhuis is vergeleken met de meest optimale situatie zoals deze in de ontwerpfase is beschreven. In de analyse zijn een 7-tal eisen van afstemming geformuleerd, om de aansluiting met de ideale situatie te gaan maken. Deze eisen zijn: • Samen (Sa): Het is een gemeenschappelijk doel van de medewerker en de organisatie. • Verantwoordelijkheid (V): De medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn/haar vitaliteit. • Afstemming (Af) is o.b.v. vertrouwen en verwachtingen: Wat verwacht je van anderen en wat verwachten zij van jou? Wat is jouw werkelijkheid? • Structuur (St): Duidelijk plaats, frequentie en manier van aandacht voor vitaliteit (b.v. Stappenplan). • Arbeidsethos (Ar): Iedere medewerker als uniek persoon benaderen en de ruimte geven. • Brede benadering (Bb): Vitaliteit dient breed benaderd te worden, waarbij ook omgevingsfactoren en werkcontext wordt meegenomen. • Grenzen (G): Duidelijke afkadering van knelpunten en mogelijke oplossingen. Deze eisen van afstemming komen voort uit de geformuleerde ‘lessons learned’ uit eerdere projecten rondom gezondheidsbeleid. De lessen geven de wederkerigheid aan van afstemming; een wisselwerking tussen enerzijds belangen van de organisatie anderzijds belangen van de medewerkers. De ‘lessons learned’ zijn de randvoorwaarden die de kwaliteit van het vitaliteitsbeleid verzekeren. 1. Willen is kunnen 2. Match de verwachtingen van organisatie en medewerkers 3. Goed werknemerschap leidt tot goed werkgeverschap 4. Concretiseer de abstracte visie 5. Benut aanwezige middelen 6. Integreer goede concepten organisatiebreed 7. Waardering helpt waarderen 8. Communiceer helder Operationaliseringsfase In de operationaliseringsfase zijn voorbereidingen getroffen om de implementatie van het vitaliteitsbeleid mogelijk te maken. Hiervoor is een aantal producten ontwikkeld. • Er is een communicatieplan opgesteld en deels tot uitvoering gebracht.
47
•
•
•
De denktanks zijn geformeerd. Naast een denktanktrekker die de organisatie en de voortgang bewaakte, hadden per denktank diverse medewerkers inclusief de OR en de VAR hier zitting in. De denktanks hebben op elk domein van het vitaliteitsmodel (leefstijl, inlevingsvermogen, leervermogen, zingeving en mobiliteit) de bij dit domein behorende instrumenten beoordeeld of zij al ‘vitaal-proof’ zijn. Aan de hand van een combinatie van criteria voortkomend uit de ‘lessons learned’ en de eisen van afstemming is beoordeeld of instrumenten hieraan voldoen. Aan de hand van deze bevindingen zijn aanbevelingen gedaan om te zorgen dat de instrumenten vitaal-proof worden en dus optimaal het vitaliteitbeleid kunnen ondersteunen. In een eindconferentie in september is dit gepresenteerd. De vervolgstap is dat de aanbevelingen meegenomen worden. Voor het functioneringsgesprek zijn in 2008 een tweetal conferentiebijeenkomsten belegd om dit onderwerp met belanghebbende verder uit te werken. Tijdens de implementatiefase worden de aanbevelingen verder meegenomen bij de inzet en optimalisering van de diverse instrumenten die voor teams en medewerkers beschikbaar zijn. Het projectplan Kweekvijver, de uitwerking van een plan om medewerkers die binnen de organisatie een stap willen maken is uitgesteld.
Implementatiefase De implementatiefase is gestart in september. Hiervoor is een vijftal teams geselecteerd, waar al sprake was van een interventie op teamontwikkelingsniveau in samenwerking met de WLA (Waterland Learning Academy). Hierop is aangesloten en met de pilotteams is gezocht naar een goede opzet van de pilots. Een cockpit is samengesteld; dit zijn managementgegevens gerelateerd aan vitaliteit die samen met een aantal intakegesprekken hebben geleid tot een analyse en een vitaal advies. Dit bleek een leerzame zoektocht. Om het programma te kunnen monitoren is een aantal meetinstrumenten geselecteerd die dit op diverse vlakken kunnen doen. In juni is de nulmeting Great Place to Work (GPTW) gehouden. Hierin zijn onderwerpen als geloofwaardigheid, respect, eerlijkheid (gezamenlijk het vertrouwen weergevend), trots en kameraadschap bevraagd. Het onderzoek geeft daarbij een beeld van goed werkgeverschap - het creëren van een plek waar medewerkers ‘vertrouwen hebben in de mensen voor wie ze werken, trots zijn op wat ze doen, en plezier hebben met de collega's waar mee ze samenwerken’. Een goed werkklimaat wordt gemeten aan de hand van drie, onderling gerelateerde werkrelaties: • De relatie tussen medewerkers en management. • De relatie tussen medewerkers en hun werk/bedrijf. • De relatie tussen medewerkers onderling. Tijdens deze enquête is ook het lerend vermogen van de organisatie gemeten middels de leerindex. Lerend vermogen geeft in deze context een beeld hoe wij als organisatie en individu in staat zijn te leren van ervaringen uit het verleden. De enquête bleek om verschillende redenen slechts door een beperkt aantal medewerkers te zijn ingevuld. Een van de redenen was dat het invullen van de enquête vrij complex en tijdrovend bleek te zijn. De voorzichtige conclusies die uit de uitslag konden worden getrokken zijn in een klankbordbijeenkomst in september gepresenteerd. Hieruit bleek o.a.
48
dat er wel een betrokkenheid is op teamniveau, maar dat de betrokkenheid met de organisatie niet optimaal was. Om deze constatering om te zetten in actie is aan de teamleiders tijdens een klankbordbijeenkomst gevraagd om hier actief mee aan de gang te gaan met hun teams. Aan de hand van vier vragen is aan dit proces een kader verbonden. In juni is een vitaliteitweek gehouden met als doel medewerkers uit te nodigen om zich een beeld te vormen van hun vitaliteit, waarbij de domeinen leefstijl en inlevingsvermogen centraal stonden. Via diverse workshops, sportieve en creatieve activiteiten is dit vorm gegeven. Een muziek & huis performer, pantomime, maar ook de “rook eens wat anders, rook een makreel”-actie vroeg zowel aandacht voor rookbewustzijn als gezonde voeding. Een schilderadvies workshop, een schilderworkshop Bob Ross, aikido, mini restyling, jambe en energieke gospelzang met optreden waren mede onderdelen. De deelnemers aan de workshops waren enthousiast. Gaandeweg het jaar is de samenwerking met Passie voor Zorg steeds verder vorm gegeven. De klankbordgroepen zijn naast de Passie-onderwerpen ook ingekleed voor vitaliteit; de vertegenwoordiging in elkaars stuurgroepen, een gezamenlijk directieoverleg etc. Ook tijdens de APK trainingen bleek er een goed brug te slaan tussen Vitaliteit en Passie voor Zorg.
3.4 Productie & resultaten Door de overheveling van 10% productie van het gebudgetteerde systeem naar de vrije markt en de technische verwerking door de zorgautoriteit zijn medio 2008 de afspraken met de verzekeraars afgerond. De doelstelling om de regionale zorgvraag op te vangen is ruimschoots gehaald. De groei van het ziekenhuis is ruim 3% geweest, waarbij hard is gewerkt aan het toegankelijk maken van de zorg. De kortere toegangstijden en de geleverde kwaliteit (die steeds meer bekendheid krijgt in de regio) hebben er toe bijgedragen dat patiënten die voorheen uitstroomden naar omliggende ziekenhuizen kiezen voor hun eigen ziekenhuis. Mede door de landelijke overheidskorting van bijna 900.000 euro werd het bijzonder lastig om een goed financieel resultaat te halen. Mede door de groei van het ziekenhuis kunnen wij het jaar positief afsluiten.
3.5 Algemeen kwaliteitsbeleid Het algemeen kwaliteitsbeleid – dus niet specifiek gericht op patiënt of medewerker – heeft in 2008 in het teken gestaan van het afsluiten van het NIAZ-accreditatie-traject, het behalen van de GMP-z certificering (medicatieveiligheid) en starten van een traject om de CCKL certificering te behalen (2009/2010). Tevens was 2008 zeer bepalend voor de aankoop van een softwarepakket dat het ziekenhuiskwaliteitssysteem op alle aspecten van de verbetercyclus optimaal kan 49
ondersteunen en bijdraagt aan de continuering van het ontwikkelen en uitvoer van verbeterplannen (na metingen, audits) en het opstarten van het VMS-traject. Het aangekochte softwarepakket bestaat uit een documentbeheerssysteem-module t.b.v. het vastleggen van zorgpaden en bedrijfsprocessen (inclusief risicomanagement binnen de processen), Complicance-tool t.b.v. normering versus bewijslast en als laatste een module ter ondersteuning van de uitvoer meldprocedures (o.a. VIM). Tot 2012 zal de implementatie hiervan het kwaliteitssysteem verdere ondersteuning gaan bieden.
3.5.1 NIAZ-accreditatie Na het werkbezoek door het NIAZ (december 2007) is er door het Waterlandziekenhuis op de aangetroffen aandachtspunten een verbeterplan geschreven en in werking gezet. Het NIAZ bestuur heeft begin 2009 besloten het Waterlandziekenhuis de accreditatiestatus toe te kennen voor de duur van 4 jaar. Het NIAZ bestuur is van mening dat binnen het Waterlandziekenhuis: • een aantoonbare verbetercultuur aanwezig is; • er voldoende mate van borging is van de dingen die we goed doen en het vasthouden van verbeteringen; • er sprake is van een gerechtvaardigd vertrouwen in de kwaliteit en veiligheid voor de patiënt, medewerker en omgeving.
3.5.2 ICT ICT Het beleid en de strategie voor 2008 zijn ongewijzigd doorgegaan in 2007. Ontwikkelingen in 2008 hebben er echter wel toe geleid dat het beleid en de te volgen strategie onvoldoende duidelijk waren. Met de toetreding van een nieuwe voorzitter van de raad van bestuur en een interim financieel directeur is er een onderzoek gestart naar hoe ICT in ons ziekenhuis is vormgegeven en geborgd. Het rapport dat daarover is geproduceerd, is aanleiding geweest om een voorstel uit te werken hoe ICT beter te borgen in ons ziekenhuis. In april 2009 wordt een voorstel voor het ICT-beleid en strategie voor de komende jaren voor akkoord aan de raad van bestuur voorgelegd. De volgende doelen voor 2008 zoals vorig jaar benoemd zijn gestart/gerealiseerd: • In 2008 is het softwarepakket Infoland aangekocht. In dit pakket zit een module waarmee we een documentbeheersysteem kunnen opzetten voor het optimaliseren van de informatievoorziening richting medewerkers en patiënten/bezoekers. Eind 2008 is een start gemaakt met de inrichting van deze module. • Het CHN-project (Collaborative Health Network) is in 2008 verder ontwikkeld, maar heeft niet tot het gewenste resultaat geleid. Technisch is het project op nogal wat problemen gestuit. Er wordt nog heroverwogen om met dit project verder te gaan. • Het EPD is in 2008 verder uitgerold. Het aantal specialismen dat gebruik maakt van het EPD groeit langzaam. Het blijkt dat het omzetten van een specialisme naar een EPD omgeving vaak ingewikkelder is dan in eerste instantie voorzien.
50
•
• •
• •
•
In 2008 is een nulmeting gedaan volgens de norm NEN7510/7511/7512. Deze norm regelt databeveiliging. De partij die voor ons deze nulmeting doet, brengt begin 2009 een rapport uit waarin te lezen valt hoe wij er als ziekenhuis voorstaan. Dit zal uitgangspunt zijn voor het op te stellen beleid over databeveiliging voor de komende jaren. Authorisatie en authenticatieproblematiek zal worden meegenomen in de werkzaamheden volgens op de aanbevelingen van de nulmeting NEN7510/7511/7512. Binnen de ICT afdeling is een nieuwe functioneel beheergroep samengesteld. Drie voormalig helpdesk ICT medewerkers samen met 2 medewerkers van Care4ICT vormen sinds 1 december 2008 de nieuwe vakgroep functioneel beheer. Voor de helpdesk ICT zijn in december 2 nieuwe medewerkers aangenomen die beiden per 1 maart 2009 beginnen. Er is in 2008 een begin gemaakt met de implementatie van een Patiënt Data Management System (PDMS) op de ICU samen met het ZMC. Medio september 2009 moet dit PDMS operationeel zijn. Eind 2008 is een begin gemaakt met het onderzoeken van de performance van het SAP. Van diverse specialisten zijn klachten gekomen m.b.t. de snelheid van het systeem. De genoemde klachten zijn onderzocht en gegrond bevonden. Alle mogelijke oorzaken worden grondig onderzocht. Medio voorjaar 2009 moet duidelijk zijn welke stappen er te nemen zijn om de performance op het door de artsen gewenste niveau te krijgen. Eind 2008 is een begin gemaakt met de voorbereidingen van de geplande releasewissel SAP in juni 2009. Het hele project loopt van februari tot en met mei 2009.
ICT Adviesraad De ICT Adviesraad adviseert op het gebied van ICT beleid en toetst ICT projecten. Medische techniek (ICMT) Voor 2008 was maar een belangrijke doelstelling: het voldoen aan de NIAZ criteria zodat de accreditatie eind van 2008 een feit zou zijn. Daarvoor heeft de vakgroep medische techniek enorm veel extra inspanning moeten leveren en heeft zij de hulp van derden ingeroepen. De omstandigheden waarin gepresteerd moest worden waren zeer uitdagend (zowel de teamleider alsook een ervaren medisch instrumentatietechnicus vertrokken in oktober), maar de groep heeft de voorgenomen resultaten weten te behalen. De vertrokken medisch instrumentatietechnicus is vervangen, de teamleidersfunctie is nog niet officieel ingevuld. Eind 2008 is een rapport bij de directie ingeleverd over de positie van medische techniek in het ziekenhuis en de daarvoor benodigde capaciteit. De aanbevelingen uit het rapport zijn leidend bij het verder inrichten en organiseren van de vakgroep medische techniek. Telecombeheer Door het vertrek van een van de twee medewerkers van de vakgroep (rond juli 2008) heeft telecombeheer geruime tijd met ondercapaciteit moeten werken. De gevolgen daarvan waren zichtbaar en voelbaar. Per 1 januari 2009 is de afdeling weer op sterkte. Telecombeheer heeft zich in 2008 met name met twee zaken bezig gehouden te weten: • Het vervangen van de oude typen dect-telefoons.
51
•
Het inventariseren van de technische status van de telefooncentrale in samenwerking met Expanding Visions. Deze adviespartij heeft samen met ons gekeken naar de technische staat van de telefooncentrale en een adviesrapport gemaakt voor de komende 3 jaar. Met de aanbevolen investeringen uit het adviesrapport kunnen we met geringe financiële middelen de komende twee jaar goede telecommunicatie waarborgen. Het derde jaar is het jaar waarin we tot vervanging van de huidige telefooncentrale zullen overgaan. Start van de genoemde investeringen is begin 2009.
3.6 Publicaties & evenementen 3.6.1 Publicaties -
-
-
-
-
-
-
52
‘Evidence Of the in vivo esterification of budesonide in human airways’, Karen I. Maassen van den Brink, Martin Boorsma, A. Jeske Staal-van den Brekel, Staffam Edsbacker, Emiel F. Wouters, Lars Thorsson. British Journal of Clinical Pharmacology 2008, 66:1, Blackwell Publishing Ltd. Minimally Invasive Venous Surgery – Chapter 1, pg. 1-5, ‘Stripping, to do or not to do’. Ted van den Broek; ISBN 10:88-7711-609-9 en ISBN 13:978-88-7711-609-3, Ed. Cees Wittens & Minerva Medica S.p.A. - Corso Bramante 83/85-10126 Turijn (Italië). ‘Endovenous or Open Venous Surgery: Choices to Make’, Th.A.A. van den Broek. Acta Chir Belg 2008, 108, 656-9. ‘Stripping: to do or not to do?’ Ted van den Broek. European Venous Course; May 1517th 2008 in the European Vascular Course, session Varicose Vein Surgery, 15-5-2008, Amsterdam. ‘An update on Endovascular Lasertherapy’. Chairman at Diomed Venous Symposium: Ted van den Broek, in the European Vascular Course, May 15-17th 2008, 16-5-2008, Amsterdam. ‘Is there a future role for conventional varicose vein surgery?’ C. Wittens based on data by Th.A.A. van den Broek, ESVS XII, September 4-7th 2008, 6-9-2008, Nice (Frankrijk). ‘Podocyte foot process effacement as a diagnostic tool in focal segmental glomerulosclerosis’. Jeroen K.J. Deegens, Henry B.P.M. Dijkman, George F. Borm, Eric J. Steenbergen, José G. van den Berg, Jan J. Weening, Jack F.M. Wetzels. Kidney International 2008; 74: 1568 - 1576 413. ‘MR Reproducibility in the Assessment of Uterine Fibroids for Patients scheduled for Uterine Artery Embolization’, Nicole A. Volkers, Wouter J.K. Hehenkamp, Anje M. Spijkerboer, Albert D. Moolhuijzen, Erwin Birnie, Willem M. Ankum & Jim A. Reekers, Embolization versus Hysterextomy for symptomatis uterine fibroids (also published in: Cardiovascular Interventional Radiology. ‘Gouty arthritis in a total knee prosthesis’, Rompen JC, Kuiper-Geertsma DG & Verheyen CC, Nederlands Tijdschrift Geneeskunde, 2008 May 10;152(19):1117-9. ‘Indications for antibiotic prophylaxis in patients with a prosthetic joint’, Rompen J.C., Schrier J.C., Walenkamp G.H. & Verheyen C.C., Nederlands Tijdschrift Geneeskunde, 2008 Oct. 18;152(42):2282-6.
-
-
‘Frequency and characteristics of TBII-seronegative patients in a population with untreated Graves’ hyperthyroidism: a prospective study’, Xander G. Vos, Natalie Smit, Erik Endert, Jan G.P. Thijssen† and Wilmar M. Wiersinga. Clinical Endocrinology (2008) 69, 311-317, Blackwell Publishing Ltd. ‘A complex malformation of the uterus: report of a tricavitated uterus’, Titia Jolenta Medema, M.D., Judith J. Dekker, M.D., Velja Mijatovic, M.D., Wouter J. van de Velde, M.D., Ph.D., Roel Schats, M.D., Ph.D., and Peter G. Hompes, M.D., Ph.D. Fertility and Sterility, Case Report Summaries, Vol. 90, No. 5, November 2008. American Society for Reproductive Medicine, published by Elsevier Inc.
3.6.2 Evenementen en nieuws Januari 8 Nieuwjaarslunch medewerkers 9 Harpconcert in de Centrale Hal 10 Nieuwjaarsbijeenkomst vrijwilligers 10 Nieuwjaarsbijeenkomst gepensioneerden 15 Nieuwjaarsreceptie relaties Opening Rapid Access Polikliniek Start maatschappelijke stages bij het Vrijwilligersbedrijf Februari 7 Informatiemarkt ‘Toekomst na Kanker’ 21 Afscheidsreceptie voorzitter raad van bestuur Jeltje Schraverus Maart 7 Ondertekening samenwerkingsverband met FC Volendam April 3 Thema avond over huidkanker 8 Informatieavond preventie tegen baarmoederhalskanker 16 Samenwerking 21 Informatieavond over borstvoeding 22 Informatieavond over menopauze ‘Gezond door de Overgang’ Mei 9 Dag van de Verpleging 13 Informatiemarkt Dag van de Beroerte 19 Mini symposium ‘Rituelen, tijd om ze te doorbreken’ 21 Informatieavond over lymfoedeem 22 Klinische middag 22 Informatieavond over bevallen in het Waterlandziekenhuis 28 drs Erna Baars benoemd tot nieuwe bestuursvoorzitter 29 Vier sterren van ‘Gastvrijheidszorg met Sterren’
53
Juni 1 Jaarverslag over 2007 online 3 Bijeenkomst ‘Grijs werkt’ 18 Informatiebijeenkomst over borstvoeding 30 Start longrevalidatieprogramma Hoge scores specialisten in Elsevier Vitaliteitsweek voor medewerkers Vernieuwde corporate brochures verspreid onder medewerkers en relaties Juli 7 Informatiebijeenkomst over bevallen in de Waterlandziekenhuis 11 Start samenwerking nierdialyse met Zaans Medische Centrum en het Westfriesgasthuis 14 Convenant met politie Zaanstreek-Waterland ten behoeve van het project Veiligezorg Augustus 24 Waterlandziekenhuis 20 jaar 25 Informatieavond over borstvoeding September 5 Start samenwerking op het gebied van de Intensive Care met Zaans Medisch Centrum 10 Informatieavond over bevallen in het Waterlandziekenhuis 11 Informatieavond over darmkanker 12 Nationale Ziekendag door De Zonnebloem 17 CliniClowns Speelkoffer geïnstalleerd Nominatie in de top 10 van het jaarlijks onderzoek van weekblad Elsevier Start cursus ‘Op Zoek naar Zin’ Oktober 1 Opening Servicepunt PWZ Achmea 1 Symposium: ‘Nazorg, onze gezamenlijke zorg’ 4 Vrouw-Kind-Markt 7 Klinische middag voor (huis)artsen 8 Informatieavond over gezond zwanger worden 10 25 jaar vereniging medische staf 14 Informatieavond ‘Gezond in de overgang’ 15 Concert van het duo BonBon in de Centrale hal 21 Informatieavond over borstkanker (voor medewerkers) 22 Informatieavond over borstvoeding 28 Informatieavond Verloskundig Centrum Waterland 29 Informatieavond over borstkanker Oktober: borstkankermaand November 1 november opening Pretecho Centrum Waterland 2 Herdenkingsbijeenkomst voor lief en leed
54
4 Concert in de Centrale hal 4 Informatieavond Continentie Centrum Waterland 6 Diabetes symposium voor (huis)artsen en diabetesverpleegkundigen 10 Cursus Spirometrie voor huisartsen en praktijkondersteuners 12 Samenscholing voor (huis)artsen 13 Uitreiking prijzen luiertaart-wedstrijd (Vrouw-Kind-Markt) 13 Thema-avond over voeding bij kanker 27 Afscheidsreceptie Rik Riemens, directeur financiën en commercie Opening online symposium voor intensive care-verpleegkundigen (Intens 01) December 2 Concert in de Centrale hal 8 Start verkoop vuurwerkbrillen 15 Klinische middag (huis)artsen 15 Informatieavond over borstvoeding 15 Informatieavond Verloskundig Centrum Waterland 16 Optreden van ZAP (Zingende Ambtenaren Purmerend) in de Centrale hal 17 Optreden van interkerkelijk koor I Believe in de Centrale hal 18 Informatiebijeenkomst psychiatrie 21 Optreden van koor Sweet and Low in de Centrale hal 25 Optreden van koor De zangertjes van Volendam in de Centrale hal
3.7 Verwachte ontwikkelingen 2009 Het Waterlandziekenhuis gaat in 2009 verder op de ingeslagen koers: verbeteren van zorg die er toe doet voor patiënt en medewerkers. Hierbij gaat het om uitstekende kwaliteit en mensgerichtheid van de zorg, die vanuit een helende omgeving aangeboden wordt. Een gezonde organisatie maakt het mogelijk om hierin verder te groeien. Bij het realiseren van deze doelen ligt in 2009 meer de nadruk op integrale maatregelen en acties die hun uitwerking hebben op meerdere gebieden. Het verbeteren van de verschillende behandelingen en verzorging van een patiënt is goed voor het genezingsproces van de patiënt zelf, maar draagt ook bij aan grotere veiligheid van patiënt en medewerker. Ook leidt een beter afgestemd proces tot een groter werkplezier voor de medewerkers en uiteindelijk ook tot een beter rendement. Hiermee kan het Waterlandziekenhuis verdere verbetering van de patiëntenzorg bekostigen. Met het oog op het belang van het optimaliseren van onze patiëntenzorg gaan wij verbeteractiviteiten vanaf 2009 ondersteunen door een op te richten professionelere projectondersteuning. Hiermee gaan wij nieuwe en betere werkwijzen sneller invoeren. Het verbeteren van de zorg blijft in 2009 voorop staan. Hierbij blijven wij gebruik maken van de ervaringen van onze patiënten en de inzichten van onze medisch specialisten en overige professionals. Teneinde de kwaliteit van de zorg te blijven borgen en verbeteren zal het Waterlandziekenhuis in 2009 de accreditatie van het Nederland Instituut voor Accreditatie van 55
Ziekenhuizen (NIAZ) verwerven. Het NIAZ toetst of zorginstellingen hun organisatie zo hebben ingericht, dat ze op reproduceerbare wijze een acceptabel niveau van en kwaliteit van zorg voortbrengen. In 2009 wordt het veiligheidmanagementsysteem (VMS) volledig operationeel. In het bijzonder verbeteren wij in 2009 de kwaliteit van zorg door het verder voorkomen van wondinfecties na operaties, het terugbrengen van sepsis (‘bloedvergiftiging’) bij intraveneuze lijnen, het invoeren van een Spoed Interventie Team bij levensbedreigende situaties en het terugbrengen van medicatiefouten (vooral bij overdracht van en naar een andere zorginstantie). Verder verbeteren wij in 2009 de infectiepreventie en het functioneren van medische apparatuur. In 2009 wordt een nieuwe werkwijze ingevoerd die alle medewerkers stimuleert om de zorg te verbeteren door het leren van incidenten. Op initiatief van verpleegkundigen wordt in 2009 de gang van zaken bij vertrek na opname uit het ziekenhuis en de nazorg verbeterd. Zo zullen patiënten hun medicatie vanuit het ziekenhuis meekrijgen en kunnen patiënten hun verpleegkundige telefonisch vragen blijven stellen. Een belangrijke investering in het verbeteren van de kwaliteit van zorg is in 2009 het aanschaffen en plaatsen van een nieuwe MRI scanner. Goede zorg betekent ook menselijke zorg. Het Waterlandziekenhuis gaat in 2009 verder met het ontwikkelen van mensgerichte zorg door middel van het programma ‘Passie voor zorg’. ‘Passie voor zorg’ richt zich vooral op het inspireren van alle medewerkers in het mensgerichter maken van de zorg door het geven van liefdevolle aandacht en zorg met mededogen. Op initiatief van medewerkers ontvangen patiënten vanaf 2009 een welkomstpakket, worden de mogelijkheden van eten en drinken tussen de maaltijden verbeterd en werken alle medewerkers mee aan het verbeteren van de bejegening van onze patiënten, onder andere door scholing. Alle patiënten ontvangen in 2009 een WaterlandMagazine: een full-color tijdschrift dat informatief en onderhoudend is. Goede gezondheidszorg aan de inwoners van Waterland kan het ziekenhuis niet alleen. Het Waterlandziekenhuis maakt deel uit van het geheel van gezondheidsvoorzieningen. Nauwe samenwerking met andere zorgverleners zal ook in 2009 nodig blijven. In 2009 wordt de samenwerking met huisartsen in de regio verbeterd. Belangrijke samenwerking is het aanbieden van oncologische zorg in een samenwerkingsverband met het Zaans Medisch Centrum in Zaanstad en het Westfries Gasthuis in Hoorn. Hierdoor kan een kwalitatief betere zorg geleverd worden. Dit oncologisch centrum (‘Esperanz’) gaat in 2009 daadwerkelijk functioneren. Met het Zaans Medisch Centrum wordt de nauwe samenwerking op het functioneren van de afdelingen Intensive care voortgezet. Dit zal ertoe leiden dat de IC’s op een hoger niveau kunnen functioneren. In samenwerking met Achmea Zorg, Zorgcirkel Waterland en Evean thuiszorg komt in het Waterlandziekenhuis een gezamenlijk servicepunt voor patiënten. Goede mensgerichte zorg vraag om medewerkers die hun werk met trots, vakmanschap en zelfvertrouwen uitvoeren. Het Waterlandziekenhuis blijft in 2009 investeren in het verbinden van de ontwikkeling van het ziekenhuis en de ontwikkeling van medewerkers. Naast voortdurende scholing van de medewerkers wordt het programma ‘Vitaal Werken aan gezondheid’ voortgezet. In 2009 staat de ontwikkeling van teams centraal: ontwikkelen van betere samenwerking, leren van elkaars ervaringen, slimmer en leuker werken. Door middel
56
van het aan medewerkers aanbieden van deelname aan de ‘werkvermogensindex’ kunnen medewerkers hun toekomstige mogelijkheden om hun werk lichamelijk en geestelijk uit te blijven voeren inschatten. Op grond van deze inschatting kan een toekomstgesprek met de leidinggevende gevoerd worden. Het combineren van het werken in het ziekenhuis en ‘thuis’ is een belangrijk thema. In 2009 zal op een pilot-afdeling gestart worden met een systeem van zelfroostering dat de medewerkers meer invloed op hun afstemming tussen werk en thuis zal moeten geven. In 2009 zal de arbeidsmarktcommunicatie verbeterd worden om het Waterlandziekenhuis beter op de arbeidsmarkt te presenteren. Een gezonde organisatie is nodig voor het blijven geven en voortdurend verbeteren van de zorg aan onze patiënten. Hiervoor is een eigentijdse organisatie en interne werkwijze nodig. In enkele jaren wordt de organisatiestructuur beter toegesneden op een gestroomlijnde samenwerking tussen raad van bestuur, medisch specialisten en zorgprofessionals. In 2009 zal de eerste organisatieaanpassing komen. Een belangrijke voorwaarde voor het blijvend verbeteren van zorg is de ICT. Door het verder digitaliseren van gegevens verbetert de informatie over de patiënt en neemt de kans op fouten af. Speerpunten in 2009 zijn het optimaliseren en uitbreiden van de invoer van het elektronisch patiëntendossier en het voorbereiden van de implementatie van een medicatievoorschrijfsysteem. Alle inspanningen moeten in 2009 leiden tot een betere kwaliteit van de zorg zoals die onder andere tot uitdrukking komt in de indicatoren van de Inspectie voor de Gezondheidszorg en nog grotere tevredenheid van patiënten en samenwerkingspartners in de zorg.
57
58
4
KWALITEITSBELEID T.A.V. PATIENTEN
4.1 Kwaliteit van de zorg 4.1.1 Kwaliteitsbewaking Het Waterlandziekenhuis houdt zich aan de geldende wettelijke verplichtingen zoals inzage in zorgdossiers en aanbod van toegankelijke patiënteninformatie. Daarnaast wil zij zich onderscheiden van haar concurrenten door optimale gastvrijheid te bieden. Het Waterlandziekenhuis scoorde als enige Noord-Hollandse ziekenhuis in de top 10 van het jaarlijks onderzoek van weekblad Elsevier. Het is de tweede keer dat het Waterlandse ziekenhuis bij de 10 beste van Nederland hoort. Dit keer kreeg het ziekenhuis de totaalscore ‘uitstekend’. Het medisch functioneren, het verpleegkundig functioneren, het personeel en de organisatie èn de omgang met patiënten krijgen de beoordeling ‘goed’. De samenwerking met de verwijzers werd zelfs als 'uitstekend' aangemerkt. Ook kunnen de chirurgen, de longartsen en de psychiaters van het Waterlandziekenhuis zich tot de top tien van Nederland rekenen, volgens onderzoek van de Elsevier. Op regionaal gebied scoorden de Waterlandse specialisten ook goed. De bovengenoemde specialisten, maar ook de KNO-artsen en de urologen werden daarbij als beste aangewezen. Neurologie, Oogheelkunde en Interne geneeskunde werden de ‘op een na beste’ genoemd. Gastvrijheidsbeleid Het Waterlandziekenhuis biedt patiënten hoogwaardige medische basiszorg, zoals men van een regionaal ziekenhuis mag verwachten. Daarnaast wil het ziekenhuis haar patiënten ontvangen in een omgeving waar respect, warmte, begrip en openheid centraal staan, met nadruk op persoonlijke benadering en duidelijke informatie (de zogenaamde ‘Healing environment’). Bij de nadere invulling laat het Waterlandziekenhuis zich onder andere inspireren door het gastvrijheidconcept van Planetree, een internationale formule voor mensgerichte zorg. Zorgondersteunende gastvrouwen en een groot aantal vrijwilligers maken dit mede mogelijk. In 2008 is veel aandacht besteed aan het vergroten van het interne draagvlak voor het gastvrijheidsbeleid. Via het programma Passie voor Zorg zijn alle medewerkers hierbij betrokken. Zo zijn alle teams/afdelingen uitgenodigd om tijdens een zogenaamde Passielunch drie ideeën te presenteren die bijdragen aan de klantgerichtheid en service van ons ziekenhuis. Om actieve deelname te stimuleren is hier een wedstrijdelement aan toegevoegd. Deze aanpak heeft geresulteerd in tientallen concrete ideeën om de gastvrijheid te verbeteren. Doordat ruim de helft van de ideeën eind 2008 al geheel of gedeeltelijk gerealiseerd was, heeft dit een impuls gegeven aan de gastvrijheid van het Waterlandziekenhuis. Dit is onder meer gebleken uit het feit dat het Waterlandziekenhuis in
59
mei als enige ziekenhuis door het initiatief ‘Gastvrijheidszorg met Sterren’ het maximaal haalbare aantal (4) sterren toegewezen kreeg voor haar gastvrijheid. Het is voor het eerst dat een algemeen ziekenhuis zoveel sterren heeft gekregen. Daarnaast is in 2008 een plan in gang gezet met concrete doelstellingen en projecten op het terrein van bejegening (APK-trainingen), online afspraken maken, one-stop-shopping en (her)inrichting van polikliniekprocessen. Innovatie Innovaties die leiden tot verbetering van de kwaliteit van patiëntenzorg krijgen veel aandacht binnen het ziekenhuis. Dit is (mede) een belangrijke reden geweest om de afdeling commercie in het leven te roepen. Er is een procesgang afgesproken die zorgmanagers en medisch hoofden kunnen volgen bij nieuwe initiatieven op het gebied van zorgvernieuwing en (medische) technologie. De afdeling commercie ondersteunt en begeleidt innovatieve projecten met markt- en concurrentie analyses en consumentenonderzoek. Tijdens dit proces worden interne en externe betrokkenen geïnformeerd en indien gewenst actief betrokken bij de ontwikkeling van de innovatie. Deze procesgang leidt uiteindelijk tot businesscases en marketingplannen voor nieuwe zorgproducten, zoals de Rapid Access Polikliniek en het Pretecho Centrum Waterland. ‘Patient empowerment’ Om de kwaliteit van de zorg zo goed mogelijk af te stemmen op de behoeften van de bewoners van het verzorgingsgebied Waterland, is het Waterlandziekenhuis continu in gesprek met patiënten. Dit vindt onder meer plaats via patiënttevredenheidsonderzoek (PTO) en klachtenprocedures (zie 4.1.2 en 4.2.). Ook de Cliëntenraad speelt hierbij een belangrijke rol (zie 2.1.7.). Daarnaast wordt veel gebruik gemaakt van de ‘Maak ons beter’ kaartjes, die op diverse plaatsen in het ziekenhuis voor patiënten en bezoekers beschikbaar worden gesteld. Zij kunnen deze invullen en retourneren aan het ziekenhuis. De kaartjes bieden ruimte voor het geven van een ‘pluim’ wanneer zij erg blij zijn met een bepaalde medewerker. Ook kunnen zij aangeven waarmee het ziekenhuis zeker moet doorgaan en wat beter anders zou kunnen. De geplande realisatie van een Patiënten Service Punt in de centrale hal is in 2008 helaas moeten worden uitgesteld als gevolg van brandveiligheidseisen en bouwvergunningen.
4.1.2 Patiëntgerichte en medische innovaties en ontwikkelingen Een constante hoge kwaliteit van de zorg vormt voor het Waterlandziekenhuis het uitgangspunt. Ook preventie wordt steeds belangrijker. Daarnaast is veel aandacht voor een optimale toegankelijkheid van deze zorg. Soms gaat het om innovaties, andere keren gaat het om het anders in te richten van de zorg zodat dit beter afgestemd is op de verwachtingen van patiënten.
60
Een greep uit de belangrijkste innovaties die in 2008 doorgevoerd zijn: Cardiologie • Officiële opening Rapid Access Polikliniek. Patiënten met het vermoeden van een cardiaal probleem krijgen alle onderzoeken én de diagnose op één dag. Ten opzichte van 2007 is het aantal behandelingen flink toegenomen. • Naast het draaien van een Hartfalen polikliniek hebben de hartfalenverpleegkundigen sinds het najaar van 2008 een telefonisch spreekuur. • Invoering van ontslagmedicatie. Op basis van het streven van minister Klink om binnen 5 jaar het aantal vermijdbare fouten in ziekenhuizen te halveren (5,6% van deze fouten heeft te maken met geneesmiddelen), is op de afdeling Cardiologie ontslagmedicatie ingevoerd: patiënten krijgen hun geneesmiddelen, inclusief uitleg, al mee bij het verlaten van het ziekenhuis, zodat zij direct vragen kunnen stellen en niet meer naar de apotheek hoeven om zelf de medicijnen op te halen. Chirurgie: • Bij Chirurgie is gestart met ‘Passie voor Voeding’, waarbij patiënten gescreend worden op ondervoeding om er zo van verzekerd te zijn dat zij in een zo optimaal mogelijke voedingstoestand de operatie doorstaan. • In 2008 bleek de behoefte aan uitbreiding van het Flebologisch Centrum. Een derde chirurg is nu betrokken bij dit gecombineerde spreekuur in samenwerking met Dermatologie zodat de wachtlijst gereduceerd kon worden. Dermatologie: Uitbreiding van het Flebologisch Centrum en de Laserkliniek (in samenwerking met Chirurgie). Gynaecologie/verloskunde: • In oktober 2008 is het Pretecho Centrum Waterland geopend zodat aanstaande ouders ook niet-medische echo’s kunnen laten maken. • In het Verloskundig Centrum Waterland is gestart met nieuwe methode van pijnstilling ‘Remifentanyl’, waardoor vrouwen tijdens hun bevalling zelf invloed op de pijnbestrijding uit kunnen oefenen. Geriatrie: • Gestart met een valpoli en een geheugenpoli gericht op ouderen. • Organisatie van interne Delier-trainingen zodat dit ziekte beeld voortijdig kan worden gediagnosticeerd en kan worden behandeld. Intensivisten: • Op de IC zijn 24 uur per dag intensivisten beschikbaar. • In november is een online symposium voor intensive care-verpleegkundigen geopend onder de naam Intens 01. Het is voor het eerst dat een dergelijk medium is ingezet om contact te krijgen met potentiële medewerkers.
61
• •
Voorbereidingen zijn getroffen voor een SIT (Spoed Interventie Team), waardoor het aantal reanimaties binnen het ziekenhuis verminderd kan worden. Het SIT is per 2009 operationeel. De IC is zich aan het voorbereiden om de Level 2 status te behalen. Hiervoor is onder andere de samenwerking met het Zaans Medisch Centrum en het AMC geïntensiveerd.
Interne geneeskunde: • Start van een pilot op afdeling interne/oncologie met het inzetten van vrijwilligers van Hospice i.o. Het Thuis van Leeghwater en Centrum Mantelzorg rondom terminale patiënten. • Diabetescarrousel gestart; door samenwerking tussen de diëtiste, diabetesverpleegkundige en podotherapeut kunnen patiënten tijdens een bezoek in een uur alle drie de specialisten zien. Kaakchirurgie: Gestart met een preventiespreekuur door polikliniekassistente. Kindergeneeskunde: • In oktober is in het BWO te Volendam een een PCD poli gestart. PCD is een aangeboren afwijking van het trilhaar in de luchtwegen die relatief veel voorkomt binnen de Volendamse gemeenschap. • Het kinderdiabetesteam heeft de dienstverlening geoptimaliseerd door onder andere insulinepompjes voor kinderen te introduceren. KNO: • Gestart met een onderzoek naar de mogelijkheden van het openen van een snurkpoli. • Een nurse practitioner is gestart met eigen OSAS spreekuur. • Pilot uitgevoerd op het gebied van slaapregistraties. • Uitbreiding van het avondspreekuur op poli KNO naar twee keer per week. Medisch microbiologen Door het herstructureren van de afdeling Ziekenhuishygiëne is tevens een verbeterslag gerealiseerd met betrekking tot de microbiologie. Neurologie • Op basis van onderzoek naar het aantal te verwachte patiënten zijn drie nieuwe poliklinieken geopend: de CVA nazorg poli, Parkinsonpoli en de TIA service. • Daarnaast is de CTS poli (Carpaal Tunnel Syndroom) gestart waarmee invulling wordt gegeven aan de one-stop-shopping gedachte. Binnen een ochtend worden alle benodigde onderzoeken verricht, de diagnose gesteld en kan de patiënt in een aantal gevallen direct behandeld worden met een injectie. • In de kliniek is een nurse practitioner aangesteld die een deel van de taken van de artsassistenten overneemt. Ook heeft zij de Stroke unit als aandachtsgebied. • Om de patiënttevredenheid op de Stroke unit te vergroten en het aantal complicaties te verminderen, heeft in 2008 extra scholing van het neurologieteam plaatsgevonden.
62
•
•
•
Op basis van de resultaten van de patiënttevredenheidsonderzoeken is besloten om de directe patiëntenzorg te optimaliseren. Hierbij is extra aandacht uitgegaan naar het vooren natraject. Dit heeft onder meer geleid tot een nieuwe aanpak in informatievoorziening aan de patiënt en zijn familie. In samenwerking met afdeling communicatie is een patiënteninformatiedossier (PID) ontwikkeld. Dit wordt momenteel gebruikt voor CVA Stroke patiënten. Hierin staan onder meer belafspraken met de familie gepland (een dag na de opname) en afspraken over het ontslaggesprek. Tot slot is gestart met een werkgroep die de manier van rapporteren onder de loep neemt met foutenreductie als doel.
Oogheelkunde: Via Univé verzekeringen is op de poli Oogheelkunde een IOL Master beschikbaar gekomen, waardoor onderzoek ten behoeve van cataractoperaties sneller en minder belastend kan plaats vinden. Orthopedie: • Gestart met een arthrosepoli voor patiënten met klachten aan de heup of knie. • Het specialisme orthopedie is uitgebreid met een nieuwe orthopedisch chirurg, Christiaan Rompen. • Orthopedisch chirurg De Bruin is gedeeltelijk overgestapt naar het multidisciplinaire RugCentrum Waterland. • In BWO te Volendam is gestart met arthrocopie-straten die twee maal in de week worden gedaan. Door het anders plannen van deze ingreep is het mogelijk patiënten op zeer korte termijn te opereren. Psychiatrie: • Gestart met de cursus ‘Op Zoek naar Zin’. Een cursus gebaseerd op reminiscentie die speciaal ontwikkeld is voor 55+ers om hen te leren omgaan met sombere gevoelens. • De PAAZ is landelijk erkend om te participeren in de opleiding tot psychiater. Pulmonologie/long: • Start revalidatieprogramma voor (zeer) ernstige COPD-patiënten in samenwerking met Evean Zorg. Dit vernieuwde longrevalidatieprogramma gaat een stuk verder dan alleen fysiotherapie. Doel is om de conditie van patiënten onder begeleiding te verbeteren en waar mogelijk klachten te verminderen en om de mogelijkheden in het dagelijks leven leren efficiënter te benutten. • Nieuwe longarts, Verina van Diepen. Radiologie: Nieuwe radioloog, Sander Bodewitz Reumatologie: Reumatologie is gedetacheerd vanuit het Jan van Breemen instituut.
63
Revalidatie & therapie: • In samenwerking met andere specialismen realiseren van nieuwe en aanvullende programma’s, zoals longrevalidatie nieuwe stijl, Ketenzorg CVA en Parkinson. • In 2008 is er een start gemaakt met het opstellen van een Quick scan kinderen. De doelstelling is het snel in kaart brengen van het communicatieve, psychosociale, motorische functioneren van het kind, waarna er een voorstel c.q. een advies voor een vervolgtraject dan wel aanvullende diagnostiek wordt gegeven. • Start met (geringe) avondpoli door een fysiotherapeut en twee diëtisten. SEH: • • •
Derde SEH arts aangenomen op de SEH om een professionaliseringsslag te maken. Invoering van een triagesysteem zodat er beter wachtkamermanagement kan plaatsvinden en wachttijden verkort kunnen worden. Aparte KLV-dienst ingevoerd in overleg met de Huisartsenpost. Een kortelijnsverpleegkundige houdt zich in de avonden, weekenden en nachten bezig met lichte huisartsenproblematiek onder supervisie van de huisarts.
Ziekenhuisapotheek: In mei is aan ziekenhuisapotheek het GMP-z certificaat toegekend zodat optimale medicatieveiligheid voor patiënten gehanteerd kan worden, waarbij een nieuwe bereidingsruimte cytostatica en aseptische medicatie in gebruik is genomen. Ziekenhuishygiëne: In 2008 is extra capaciteit ingehuurd om de ziekenhuishygiëne op het gewenste niveau te brengen conform de IGZ- en NIAZ-vereisten. In 2009 wordt de borging van de activiteiten georganiseerd. Overige patiëntgerichte innovaties: • In september is gestart met het RugCentrum Waterland (ZBC) om patiënten met (chronische) hoge rugklachten te helpen. Hiermee wordt ingespeeld op de lange wachttijden in Nederland voor een rugoperatie. De patiënten worden bovendien vanuit een multidisciplinair samenwerking optimaal behandeld. De officiële opening is in 2009 gepland. • In juni is het ziekenhuisbrede project Passie voor Voeding opgezet. Uit onderzoek is gebleken dat 20-40% van de klinische patiënten ondervoed is of raakt. Door ziekte hebben mensen vaak minder eetlust. Ondertussen geldt dat ondervoeding aantoonbaar het herstel na ziekte of een operatie vertraagt. Doel van dit project is het screenen en voorkomen van ondervoeding bij onze patiënten. Eind 2008 lag de implementatie van het project op schema; alle klinische afdelingen doen mee, evenals de longpoli en de pre-op poli. • Het Zaans Medische Centrum, het Westfriesgasthuis (Hoorn) en het Waterlandziekenhuis hebben de handen ineen geslagen op het gebied van nierdialyse. De drie partijen beogen daarmee de zorg voor nierpatiënten beter te verdelen over de gehele regio, om zo reistijden voor patiënten te verkorten. Concreet betekent dit dat er een nierdialyseafdeling wordt ingericht in het Waterlandziekenhuis.
64
• • •
Vanaf eind 2008 is het mogelijk dat familieleden of vrienden van klinisch patiënten gezamenlijk een maaltijd nuttigen door het inzetten van maaltijdbonnen. In 2008 is de oncologische nazorgketen gestroomlijnd in het project ‘Nazorg … een voorzorg’ in samenwerking met het Zaans Medisch Centrum en Evean Zorg. Besloten is om de aparte functie van nachtverpleegkundigen op te heffen en alle betrokkenen om te scholen tot Avond-Weekend-Nachthoofden (AWN). Deze AWNhoofden hebben bovendien aanvullende trainingen gehad zodat zij de continuïteit van de zorg nog beter kunnen waarborgen.
4.1.3 Waardering patiënten Twee keer per jaar wordt er in het Waterlandziekenhuis onder patiënten een tevredenheidonderzoek gedaan, het zogenaamde Patiënttevredenheidonderzoek (PTO). In 2008 hebben deze onderzoeken plaatsgevonden in juli en december. Het onderzoek wordt uitgevoerd door Prismant en er wordt gebruik gemaakt van een door de NVZ opgestelde vragenlijst. De tevredenheid wordt gemeten op 6 aspecten te weten Ontvangst, Bejegening en verzorging medewerkers, Bejegening en behandeling artsen, Informatievoorziening, Zelfstandigheid en Vertrek/nazorg. Uit de december meting is naar voren gekomen dat de poliklinieken van het Waterlandziekenhuis boven gemiddeld scoren op Ontvangst en Bejegening door de polikliniekmedewerker. Ziekenhuisbreed zijn Informatievoorziening en Vertrek/nazorg aangemerkt als verbeterpunten. Tevens geeft de patiënt het ziekenhuis een rapportcijfer voor de algehele tevredenheid. De dagbehandeling werd gewaardeerd met een 8, de polikliniek met een 7,8 en de klinische patiënten gaven hun verblijf een 7,7. Op basis van deze uitslag gaat het Waterlandziekenhuis aan de hand van het programma Passie voor Zorg met deze twee thema’s aan de slag. Zo zal er gewerkt worden aan de ontwikkeling van een algemene procesbeschrijving en streven we naar het uitrollen van ontslagmedicatie en een verpleegkundig telefonisch spreekuur. Verder wordt aan alle teams tijdens de passielunches gevraagd na te denken over verbeterpunten binnen de eigen afdeling op deze twee onderwerpen. De resultaten van het PTO worden aan alle teams verspreid in de vorm van deelrapportages per afdeling. De resultaten worden gekoppeld aan de terugkoppeling die elke afdeling krijgt via de Maak ons Beter kaartjes en ingediende klachten en meldingen. Op deze manier kan een afdeling zijn eigen verbeterpunten identificeren en verbeteringen doorvoeren. Afspraken hierover met de raad van bestuur/directie worden vastgelegd in de jaarplannen en managementcontracten.
65
4.2 Commissies 4.2.1 Medisch Ethische Commissie De MEC van het Waterlandziekenhuis bestond in 2008 uit de volgende leden : - mw C.G. Massar, kinderarts (voorzitter) - W.J. Keijer, ziekenhuisapotheker (secretaris) - mw N. Smit, internist (lid) - mw J. Kaijer-Langedijk, nurse practitioner oncologie (lid) - L.D. Blommers, geestelijk verzorger (lid) Secretariële ondersteuning werd geleverd door mw J. van Galen-Holtkamp, secretaresse ziekenhuisapotheek. Doelen en taken Zoals beschreven in het reglement zijn de belangrijkste taken van de medisch ethische commissie (MEC): 1. De MEC ondersteunt de medewerkers van het Waterlandziekenhuis bij het maken van de ethische keuzes in de vraagstellingen, die hem of haar, in dienst van het ziekenhuis en in de zorg aan de patiënt, worden gesteld. 2. De MEC bevordert de discussie en gedachtevorming onder de medewerkers over ethische vraagstukken. 3. De MEC brengt advies uit aan de raad van bestuur over ethische vraagstukken. 4. De MEC bevordert de goede gang van zaken inzake de uitvoering van medische experimenten in het Waterlandziekenhuis, met als doel de bescherming van de proefpersonen en het bevorderen van Good Clinical Practice. De volgende 8 studies werden in 2008 door de MEC-WLZ getoetst op lokale uitvoerbaarheid: 2008-A = NVALT-8A (longziekten) 2008-B = NVALT-8B (longziekten) 2008-C = PSC-PBC-studie (interne) 2008-D = CYPTAM-studie (interne) 2008-E = dal-OUTCOME (cardiologie) 2008-F = HOVON-64 (interne) 2008-G = HOVON-84 (interne) 2008-H = HOVON-87 (interne)
66
type onderzoek observationeel
onderzoeksgebied
preventie
etiologie
diagnostiek
therapie
organisatie
anders
zonder invasieve metingen met invasieve metingen
C
fase I geneesmiddel
fase II
F
fase III
A,B,E,G,H
fase IV overig interventie
D
medisch hulpmiddel operatie psychosociaal voedingsstoffen bewegingstherapie radiotherapie anders
4.2.2 Meldingscommissie Incidenten Patiëntenzorg (MIP) Het jaar 2008 stond in het kader van de start en invoering van het decentraal blame-free reporting system. Bij het decentraal melden worden zowel ‘adverse events’ als ‘near misses’ gemeld. Adverse events zijn gebeurtenissen die daadwerkelijk tot schade bij patiënten hebben geleid. Near misses zijn bijna-fouten en bijna-ongevallen. Hoewel near misses vanuit een kwaliteitsperspectief als belangrijker worden beschouwd dan ‘adverse events’, blijkt uit de praktijk dat meer adverse events worden gemeld dan near misses. Near misses zijn moeilijker te bepalen en worden gemakkelijker over het hoofd gezien. Bij het decentraal melden is van belang dat een zo’n ruim mogelijk criterium wordt gehanteerd, namelijk het melden van ‘alles wat niet de bedoeling was’. Hiermee wordt de meldingsfrequentie van incidenten verhoogd. Van belang is om op te merken dat het verhogen van het aantal meldingen natuurlijk nooit een doel op zich mag zijn. Maar door het meer melden van near misses en adverse events, ontstaan er meer mogelijkheden om te werken aan patiëntveiligheid. In dit verslagjaar werd een projectgroep geformeerd, bestaande uit drie leden van de centrale meldingscommissie (MIP-commissie), een zorgmanager, een vertegenwoordiger vanuit de Verpleegkundige Advies Raad (VAR), de procesmanager en een projectassistent. Deze projectgroep werd geformeerd ter ondersteuning van de implementatie van software van Infoland, i-Task. Vervolgens werd op 11 maart 2008 gestart met een pilot op de afdeling Gynaecologie/ Obstetrie. Voorafgaand heeft een aantal presentaties over het decentraal melden op deze afdeling plaatsgevonden. Er werd een meldingsformulier ontwikkeld door de leden van de projectgroep. Dit meldingsformulier werd besproken op de afdeling Gynaecologie/Obstetrie.
67
Tijdens de ontwikkeling van het meldingsformulier is rekening gehouden met de werkbelasting voor de melder. Op de afdeling Gynaecologie/Obstetrie kunnen de formulieren digitaal maar ook niet digitaal worden ingevuld. De meldingsformulieren worden verwerkt door de secretaris van de centrale meldingscommissie. Na een tweetal presentaties op de afdeling Cardiologie, werd op 7 april 2008 hier met de pilot gestart. VIM-commissies Per afdeling is een decentrale commissie samengesteld (VIM-commissie) die de meldingen ontvangt en bespreekt. De secretaris van de centrale meldingscommissie woont de vergadering van deze commissies bij. Tijdens de vergaderingen worden de door de secretaris opgestelde overzichten van incidenten geanalyseerd. De mate van ernst bepaalt of de melding door de decentrale commissie kan worden behandeld en omgezet naar een verbetermaatregel, of dat de melding in handen gegeven wordt van de MIP-commissie. Bespreking van de incidenten leidt tot inzicht in de verbeterpunten van de diverse werkprocessen alsmede tot stimulatie om te melden. Op de pilotafdelingen worden elke week in het weekbericht overzichten geplaatst van de ontvangen meldingen. Ook de afspraken en resultaten van verbeterprojecten worden hierin genoemd. Zomer 2008 werd door het Waterlandziekenhuis de software aangekocht voor het decentraal melden: Infoland i-task. De secretaris van de meldingscommissie heeft samen met haar secretaresse en de supportmedewerker van ICT een applicatiecursus gevolgd bij Infoland. Vervolgens zijn door de secretaris de keuzemomenten, nodig voor de implementatie van Infoland i-task, beschreven en besproken binnen de projectgroep. In 2009 zal worden gestart met een pilot ten aanzien van de software. In de loop van 2008 hebben ook op verschillende andere klinische en poliklinische afdelingen presentaties plaatsgevonden over het blame free reporting systeem. In dit verslagjaar heeft de centrale meldingscommissie 262 meldingen ontvangen. Decentraal werden van maart tot en met december 2008 op de afdeling Gynaecologie/Obstetrie 309 (bijna)incidenten gemeld. Het streefgetal, zijnde 30 meldingen per maand, werd gehaald. De afdeling cardiologie/CCU meldde van april tot en met december 2008 266 (bijna)incidenten. Ook hier was voorafgaande aan de pilot het streefgetal van 30 meldingen per maand afgesproken: dit streefgetal werd bijna gehaald (gemiddeld 29,6 meldingen per maand). Ondanks het feit dat in het voorjaar van 2008 op twee afdeling werd gestart met het decentraal melden, heeft de centrale meldingscommissie in 2008 meer meldingen mogen ontvangen dan in 2007: 262 (2008) respectievelijk 242 (2007) meldingen.
68
Meldingen totaal (centraal en decentraal) Cardiologie/CCU Centraal Gynaecologie/Obstetrie/VCW 262 266 309 Ten aanzien van de werkzaamheden van de centrale meldingscommissie in 2008: dit jaar heeft zij 262 meldingen ontvangen. De meldingscommissie kwam tweewekelijks bijeen. Melders Verpleegkundigen Specialisten/artsassistenten OK-medewerkers Fysiotherapeuten Overigen
2004 173 28
2005 187 20
2006 179 20
2007 181 15
2008 203 24
2 2 11
5 3 19
9 3 7
26 4 16
11 3 21
Zowel de valincidenten als de andere incidenten werden het meest door de verpleging gemeld: 73% van alle meldingen was afkomstig van de verpleging. Soort melding Valincident Medicatie Medisch/verpleegkundig handelen Onbereikbaarheid/(te) laat komen medewerker (Verkeerde) uitslag Overig Totaal
2004 115 42 19 6
2005 125 34 14 14
2006 86 48 27 10
2007 99 59 8 7
2008 110 56 18 9
4 30 216
3 44 234
2 45 218
5 64 242
5 64 262
De meldingscommissie bracht in 2008 12 adviezen uit, zowel op afdelings- als op directieniveau. Een advies bijvoorbeeld had betrekking op de beschikbaarheid van de artsassistenten van de afdeling Spoedeisende Hulp voor de kliniek. Ook in voorgaande jaren werden hierover meldingen ontvangen en adviezen uitgebracht. November 2008 is het aantal arts-assistenten op de afdeling spoedeisende hulp uitgebreid. Een ander advies richtte zich op de aanwezigheid van dossiers. Bij een aantal specialismen werd het medisch elektronisch patiëntdossier (EPD) ingevoerd. Het belangrijkste probleem richtte zich op de logistiek: patiënten die waren gezien vóór de invoering van het EPD en waarvan nog een papieren dossier aanwezig was. De meldingscommissie heeft hierover adviezen uitgebracht en een aantal gesprekken gevoerd. Zij heeft onder andere geadviseerd afspraken te maken door wie en op welk moment binnen het zorgproces een controle wordt verricht op de aanwezigheid van een papieren of elektronisch medisch dossier en deze afspraken vast te leggen in een richtsnoer i.v.m. de borging. Ook werd in 2008 een aantal protocollen aangepast c.q. opgesteld naar aanleiding van een advies van de meldingscommissie.
69
4.2.3 Infectiecommissie De Infectiecommissie is een adviesorgaan voor de raad van bestuur ten aanzien van infectiepreventie. Dit advies kan zowel gevraagd als ongevraagd worden gegeven. De commissie ziet het als haar taak om het beleid ter preventie van infecties, zowel bij personeel als bij patiënten in het Waterlandziekenhuis, te bewaken en te optimaliseren. Daarnaast heeft de commissie een controlerende en signalerende taak, waarbij het ziekenhuisbeleid wordt getoetst aan o.a. de richtlijnen van de Werkgroep Infectiepreventie (WIP). In 2008 is de Infectiecommissie 6 maal bijeen gekomen. In dit jaar is het reglement van de Infectiecommissie geactualiseerd en voorgelegd aan de raad van bestuur. Het officiële takenpakket van de infectiecommissie is opnieuw als volgt vastgesteld: - Opstellen van een beleidsplan infectiepreventie, met jaarplannen en jaarverslagen; - Evalueren van informatie uit audits infectiepreventie en infectieregistratie; - Autoriseren van richtsnoeren infectiepreventie; - Opstellen van jaarplanning voor onderwijs infectiepreventie (ziekenhuisbreed); - Structurele advisering bij aanschaf middelen/materialen; - Advisering bij bouwkundige activiteiten; - Bepalen van het beleid rondom surveillance van ziekenhuisinfecties; - Adviseren inzake sterilisatie en steriliteit; - Voeren van outbreakmanagement. Overige aandachtspunten van de infectiecommissie waren: - MRSA - Hepatitis-B beleid - Verbeterpunten audits infectiepreventie - Richtsnoeren infectiepreventie - Calamiteitenplan infectieziekten - Luchtbehandeling OK’s - Legionellabeleid. Ook is in 2008 een emailadres geopend (
[email protected]), waar ziekenhuismedewerkers een bericht of vraag aan de Infectiecommissie naar kunnen sturen. Het dagelijks beheer van deze mailbox is in handen van de afdeling infectiepreventie. In het komende jaar zal de Infectiecommissie een prominente plaats krijgen op de vernieuwen website infectiepreventie, zodat meer inzage mogelijk is in de activiteiten en besluiten van de commissie. Samenstelling van de commissie in 2008: - mw B.F.M. Werdmuller, artsmicrobioloog (voorzitter) - mw L.J. Eichweber, internist - A.A. Snijders, senior verpleegkundige intensive care - A. Amir, chirurg - A. Becker, hoofd OK
70
-
H.J. Martens, hygiënist (secretaris) R. de Jong, ziekenhuisapotheker mw M. Tensen, hygiënist.
4.2.4 Stafcommissie kwaliteit Doel van de Stafcommissie Kwaliteit (SK) is om vorm en inhoud te geven aan activiteiten op het gebied van de medisch specialistische kwaliteitsbewaking en kwaliteitsbevordering. Bij het uitvoeren van deze activiteiten wordt zo goed mogelijk aansluiting gezocht bij hetgeen ter zake ontwikkeld is en wordt door ondermeer de Orde van Medisch Specialisten en door de betreffende Wetenschappelijke Verenigingen van de erkende medisch specialisten. Samenstelling De commissie bestaat uit vier leden en een ondersteunend lid annex secretaris: • De heer P.I. Doornenbal, KNO arts, voorzitter • De heer F.W. Bouwmeester, gynaecoloog • De heer G.O. Navis, anesthesioloog • Mevrouw M.A. van Unnik-Stibbe, revalidatiearts • Mevrouw P.H. Tijburg, ondersteunend lid/secretaris. De SK komt iedere tweede donderdag van de maand gedurende maximaal anderhalf uur bijeen. Wanneer het noodzakelijk is om tussentijds over een onderwerp een standpunt te bepalen, worden de leden persoonlijk benaderd door de voorzitter of de secretaris. In 2008 is de SK vijf keer bijeen geweest. Onderwerpen 1. Complicatieregistratie. Projectvoorstel gemaakt. Besluitvorming door stafbestuur inzake ziekenhuisbrede implementatie heeft nog niet plaatsgevonden. 2. Klachten. Bestaande klachtenprocedure besproken en van gedachten gewisseld over mogelijke ondersteuning van de stafmedewerker klachten en meldingen door middel van het beschikbaar stellen van specifieke overzichten. 3. Registratie risicofactoren. Voorstel voorgelegd aan stafbestuur. Besluitvorming door stafbestuur heeft nog niet plaatsgevonden. 4. Minimale invasieve chirurgie. Aan stafbestuur voorgesteld om dit onderwerp te bespreken met betreffende vakgroepen. 5. Real Time Monitoring. Voorlopige standpunten bepaald. Nadere uitwerking in 2009. 6. Functioneren stafcommissie kwaliteit, instellen overleg met het stafbestuur. Ten opzichte van het jaar 2007 heeft de SK minder vaak vergaderd. Voorts was de doorlooptijd van de agendapunten lang. De SK gaat ervan uit dat na het maken van afspraken over de rol van de SK in relatie tot de rol van het stafbestuur de vergaderfrequentie en de resultaten van de vergaderingen in 2009 zullen verbeteren.
71
4.2.5 Machtigingscommissie In 2008 is weer nieuw leven geblazen in de machtigingscommissie. Vanuit de directie is verzocht om alle ingezette activiteiten te actualiseren en in te spelen op de nieuwe ontwikkelingen zoals de functie van nurse practitioner. De samenstelling van de commissie is als volgt: • D. Streefkerk, namens de directie (voorzitter) • mw Y. Tanja, namens de afdeling P&O (secretaris) • mw G. de Klerk, medisch specialist (cluster 3) • mw E. Jaarsma en J. Dekker, seniorverpleegkundigen en/of gespecialiseerd verpleegkundigen • mw R. Romeijn, trainer/coach/vertrouwenspersoon (tijdelijk) • R. van de Visse, teamleider neurologie. Activiteiten Zodra de commissie voltallig is, worden er maandelijkse bijeenkomsten belegd. Vanuit de ontwikkelde documenten wordt het beleid voor de toekomst bepaald waarbij rekening gehouden wordt met nieuwe ontwikkelingen. Doelstellingen algemeen De commissie heeft als doel erop toe te zien dat binnen het Waterlandziekenhuis: 1. voorbehouden handelingen alleen door niet artikel 3 beroepen (wet BIG) worden verricht, in geval dit: - noodzakelijk is met het oog op de kwaliteit van de te verlenen zorg en een logisch vervolg is op het medisch handelen; - efficiëntie binnen het zorgproces bevordert; - is vastgelegd in het handelingenregister Waterlandziekenhuis; - voldoet aan de zorgvuldigheidseisen die de wet BIG stelt. 2. risicovolle handelingen alleen door medewerkers met niet in de zorgopleiding verworven competenties worden uitgevoerd, in het geval dit: - noodzakelijk is met het oog op de kwaliteit van de te verlenen zorg en een logisch vervolg is op het medisch handelen; - efficiëntie binnen het zorgproces bevordert; - is vastgelegd in het handelingenregister Waterlandziekenhuis; - voldoet aan de zorgvuldigheidseisen die de wet BIG stelt. Doelstellingen specifiek - Het updaten van het pakket voorbehouden handelingen dat is samengesteld door ieder zorgmanager cq teamleider per afdeling. - Het actualiseren van de samengestelde lijst voorbehouden handelingen: m.a.w. is de opgestelde lijst in 2008 nog toereikend voor het gehele Waterlandziekenhuis. - Hoe past de lijst van voorbehouden handelingen binnen de rol van nurse practitioner (NP)? Is de lijst uitputtend voor deze functie of moeten er handelingen bij? - Het actualiseren van website en documenten van de machtigingscommissie.
72
-
Het opstellen van een gedetailleerd overzicht van afdelingsgebonden specifieke handelingen.
Plan van aanpak - In juni ’08 is de eerste bijeenkomst van de werkgroep; zal vervolgens maandelijks plaats vinden. - De pakketten voorbehouden handelingen worden per afdeling geïnventariseerd en worden besproken in de vergadering van augustus. - Naar aanleiding van deze bevindingen worden de pakketten aangepast (voorwaarde hierbij is de frequentie waarin de handeling op een afdeling plaats vindt). - In de oktober vergadering worden de verschillende handelingen van de NP geïnventariseerd; hierbij worden een aantal NP-ers uitgenodigd. - Voor 1 januari 2009 zorgt Riet Romeijn ervoor dat de gehele website is aangepast op de actuele ontwikkelingen. - In november en december 2008 worden alle afdelingsgebonden specifieke handelingen in kaart gebracht en komen op de website te staan.
4.3 Klachten 4.3.1 Klachtenbemiddeling door klachtenfunctionaris In 2008 is het aantal klachten in vergelijking met 2007 tamelijk stabiel: in 2007 waren het er 493, terwijl in 2008 483 klachten werden ingediend en behandeld door de klachtenfunctionaris (zie tabel 1.) Jaar 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Tabel 1.
Aantal klagers 346 363 337 382 387 363
Aantal klachtenaspecten 501 491 465 515 493 483
De afgelopen jaren is er is een duidelijke kentering waarneembaar in de wijze waarop klachten worden ingediend. Tot 2005 kwam het overwegend deel van de klachten (rond de 50% of meer) binnen via de patiëntenenquêteformulieren. Met ingang van 2008 is er een einde gekomen aan de uitgifte van patiëntenenquêteformulieren bij ontslag van de klinische afdelingen. Patiënttevredenheidsonderzoek vindt sindsdien via Prismant plaats. Hiermee is de aanmelding van klachten via dit medium vervallen. Het aantal ontvangen klachten bleef desondanks min of meer gelijk. Patiënten zoeken blijkbaar steeds actiever, via telefoon, brief of e-mail contact met de klachtenfunctionaris. Vooral is een toename zichtbaar van het
73
aantal per e-mail aangemelde klachten: van 51 in 2007 naar 118 in 2008. Het overwegend deel van de klachten kwam echter ook in 2008 telefonisch binnen. Wijze van klachtenformulier brief binnenkomst aantal 54 83 percentage 11% 17% Tabel 2.
telefoon
e-mail
enquête
198 41%
118 25%
(5) 1%
persoonlijk totaal 25 5%
483 100
Sinds 2006 wordt bij het registreren van klachten een onderscheid gemaakt tussen onder andere klacht, vraag, claim en opmerking. Sommige patiënten wenden zich namelijk tot de klachtenfunctionaris met verbetervoorstellen of vragen over bijvoorbeeld inzage of kopieën van het dossier. Type klacht Klacht/onvrede Opmerking Vraag Claim Compliment Suggestie Geen antwoord Totaal Tabel 3.
Aantal klachtenaspecten 410 5 42 15 3 6 2 483
De klachten worden geregistreerd in een klachtenregistratiesysteem. Dit systeem kent vijf verschillende categorieën van onderwerpen: Methodisch-technisch handelen, Relatie, Organisatie, Financiën en Anders. Elementen die tot het Methodisch-technisch handelen worden gerekend zijn bijvoorbeeld informatie, diagnose/onderzoek, behandeling en ontslag. In de categorie Relatie zijn onder andere ‘bejegening’ en ‘aandacht’ ondergebracht. De categorie Organisatie omvat onder meer toegankelijkheid ziekenhuis, telefonische bereikbaarheid en hygiëne. Categorie onderwerp Methodisch-technisch handelen Relatie Organisatie Financiën Anders Totaal Tabel 4.
Aantal klachtenaspecten 2007 167 82 205 30 9 493
Aantal klachtenaspecten 2008 174 101 151 46 11 483
Procentueel is het aantal klachten in de categorie Methodisch-technisch handelen licht gestegen: van 34% in 2007 naar 36% in 2008. De klachten in de categorie Relatie namen
74
ten opzichte van 2007 vrij sterk toe: van 16,5% naar bijna 21% in 2008. In de categorie Organisatie is in 2008 een duidelijke afname van het aantal klachten zichtbaar. Twee mogelijke oorzaken liggen hieraan ten grondslag. De klachten over het (betaald) parkeren en bouwwerkzaamheden zijn nauwelijks meer aan de orde. Ook klachten over de maaltijden bereiken de klachtenfunctionaris vrijwel niet meer (deze werden overigens tot 2008 overwegend aangemeld via patiëntenenquêteformulieren). In de categorie Financiën waren in 2008 meer klachten dan in 2007. Binnen deze categorie betroffen 25 klachten de rekening, veelal samenhangend met DBC-problematiek. In onderstaande tabel staat aangegeven met welk doel de klager de klacht indiende. Het beeld wijkt niet wezenlijk af van voorgaande jaren, alleen het aantal klagers dat erkenning of excuses wil, is relatief toegenomen. Verder blijkt uit dit overzicht dat als klagers contact opnemen met de klachtenfunctionaris, zij dit ook geregeld doen om aandacht te vragen voor een situatie die als probleem wordt gezien. Het gaat in deze gevallen, evenals in de subcategorieën ‘voorkomen van herhaling’ en ‘alsnog oplossing’ vaak om het onder de aandacht brengen van ervaringen met het oog op verbetering. Doel klager Voorkomen van herhaling Alsnog oplossing Verhaal kwijt/aandacht schenken aan probleem Erkenning/excuus Oordeel (gelijk krijgen) Schadevergoeding Hertsel relatie Registratie Anders Totaal
Aantal klachtenaspecten 2007 137 125 104
Aantal klachtenaspecten 2008 143 117 100
58 12 23 34 493
69 10 19 5 5 15 483
Adviezen Het traject van de klachtenbemiddeling heeft diverse adviezen voortgebracht, vaak informeel en op afdelingsniveau. Sinds september 2007 kent het Waterlandziekenhuis de commissie Klacht/Kwaliteit. De commissie heeft als leden de kwaliteitsfunctionaris, de secretaris van de klachtencommissie en de klachtenfunctionaris. Het doel van de commissie is om naar aanleiding van (trends in) klachten en meldingen kwaliteitsverbetering te initiëren en te borgen. Van belang hierbij is de toetsing op de aanwezigheid van richtsnoeren en protocollen, in het kader van het NIAZtraject. Vervolgens wordt vastgesteld wie proceseigenaar is, en dus door wie actie dient te worden ondernomen. Bij de advisering door de commissie staat de planning- en controlcyclus centraal. De commissie Klacht/Kwaliteit houdt registratie bij van de uitgebrachte adviezen en de respons daarop. Op gezette tijden vindt controle plaats van de voortgang en de borging
75
rond de betreffende thema’s. In 2008 behandelde de commissie Klacht/Kwaliteit onder andere de onderstaande onderwerpen. In veel gevallen hebben aanbevelingen hierover geleid tot bijstelling van beleid of het vastleggen van staand beleid in richtsnoer of protocol. In enkele gevallen bleek reeds actie ten aanzien van hetzelfde onderwerp te zijn ondernomen: • Afstemming spreekuren diabetesverpleegkundige en internist; • Mobiele telefonie (gecontinueerd); • Toewijzing van patiënten voor DBH of poliklinische afspraak in BWO; • Ontslagbeleid, met name gericht op ontslagbrief huisarts; • Sedatie bij gastroscopie; • Patiëntenvervoer BWOWLZ na DBH, en toezicht?; • Verbetering telefonische nazorg/bereikbaarheid voor (oncologische) patiënten bij calamiteiten.
4.3.2 Klachtencommissie De klachtencommissie behandelt klachten van patiënten. De klacht dient schriftelijk te zijn ingediend. De klachtencommissie nodigt vervolgens de klager uit voor een gesprek. Van dit gesprek wordt een verslag gemaakt, dat aan klager wordt toegestuurd ter correctie en/of aanvulling. Hierna worden gesprekken gevoerd met de betrokken medewerkers van het ziekenhuis. Ook van deze gesprekken worden verslagen gemaakt, die na correctie en/of aanvulling, naar de klager worden gestuurd voor commentaar. De gesprekken worden gevoerd door een subcommissie van de klachtencommissie, bestaande uit twee leden en de secretaris van de commissie. Ten slotte komt de gehele klachtencommissie op basis van de behandeling van de klacht tot een weergave van haar bevindingen en geeft zij een gemotiveerd oordeel daarover. Alle betrokkenen ontvangen de schriftelijke rapportage met een kopie aan de raad van bestuur. De commissie kan op grond van een ingediende klacht een advies aan de raad van bestuur uitbrengen. De klachtencommissie brengt jaarlijks een verslag uit. De leden van de klachtencommissie worden benoemd door de raad van bestuur voor een periode van drie jaar en kunnen hierna voor twee termijnen herbenoemd worden. De klachtencommissie bestaat uit acht leden en wordt voorgezeten door een externe voorzitter. Acht leden worden voorgedragen door de OR, medische staf, sector verpleging en de raad van bestuur (ieder twee). Allen worden benoemd door de raad van bestuur. De klachtencommissie wordt in haar werkzaamheden ondersteund door een ambtelijk secretaris. Zij vergadert in principe om de twee weken. De commissie voert altijd gesprekken met de klager en de betrokken medewerker(s) van het ziekenhuis. Het Waterlandziekenhuis kent een aparte brochure voor de klachtenregeling van dit ziekenhuis. Op de afdelingen en de poliklinieken zijn de brochures aanwezig. Via het Waterlandziekenhuis Informatie Systeem (WIS) zijn klachtenformulieren beschikbaar.
76
Ook kan via de internetsite van het Waterlandziekenhuis informatie worden verkregen over de klachtenregeling. Klachten dienen schriftelijk te worden ingediend. Voor klachten bestaat een apart e-mail adres dat gebruikt kan worden voor het schriftelijk indienen van de klacht. Dit jaar mocht de klachtencommissie van 11 personen klachten ontvangen. Daarnaast moest de klachtencommissie in 2008 nog de klachten van 3 personen uit 2007 (verder) behandelen. In 2008 werd 16 keer vergaderd. In bijna alle gevallen werden door de klager/klaagster verschillende klachten ingediend die betrekking hadden op één behandeling/opname. In totaal heeft de klachtencommissie in 2008 47 klachten, afkomstig van 9 personen, behandeld. De klachten van 5 personen zullen in 2009 worden behandeld. Bij één van deze klachten is een onafhankelijk deskundige ingeschakeld. Voor de behandeling van de 47 klachten werden 32 gesprekken gevoerd. In 2006 en 2007 waren dit 56 resp. 42 gesprekken. Wat de leeftijden van de betrokken patiënten betreft waren, net zoals de afgelopen jaren (met uitzondering van 2007), alle patiënten ouder dan 50 jaar en veel hiervan zelfs 65 jaar en ouder. Aangezien klagers zich veelal tot de klachtencommissie wenden wanneer zij van mening zijn dat er medisch gezien onjuist is gehandeld, richten de meeste door de klachtencommissie behandelde klachten in 2008 zich ook op een arts, medisch specialist of het specialisme: 29 van de 47. De klachten hebben dan vaak betrekking op het medisch handelen. Slechts zelden worden er echter alleen over het medisch handelen klachten ingediend; de communicatie en de bejegening zijn dan ook vaak onderdeel van de klacht.
Totaal aantal personen Totaal aantal klachtenaspecten Categorie klachtenaspecten Methodisch-technisch handelen Relatie Organisatie Financieel
2004 10 41
2005 16 45
2006 20 89
2007 9 40
2008 11 50
31 6 4
37 6 2
59 22 8
21 10 9
41
45
89
40
32 11 6 1 50
Zoals voorgaande jaren, hebben ook de 50 in 2008 ingediende klachten veelal betrekking op het methodisch-technisch handelen (32 klachten). Binnen deze categorie richtten de klachtenaspecten zich voornamelijk op de diagnose/het onderzoek (foutief/onjuist/ onzorgvuldig), de informatie over de behandeling en de behandeling (foutief/onjuist/onzorgvuldig): 25%, 22% en 19%. Binnen de categorie relatie (11 klachten in totaal) had 64% betrekking op de bejegening (aandacht/onheus/onbehoorlijk), waarbij de meeste klachten betrekking hadden op een specialist (73%).
77
Oordeel Onge- Gegrond Gedeelte- Geen Ingeklachtenaspecten grond lijk gegrond uitspraak trokken Methodisch-technisch 8 7 4 handelen Relatie 2 2 1 1 Organisatie 1 2 2 Financieel 1 TOTAAL 12 11 7 1
Nog in behandeling 13 5 1 19
De klachtencommissie verklaarde 22% van de klachtenaspecten gegrond, 24% ongegrond en 38% van de klachten waren nog in behandeling. In 2008 werd één maal een onafhankelijk deskundige geraadpleegd. Naar aanleiding van ingediende klachten, kan de klachtencommissie adviezen uitbrengen om herhaling te voorkomen c.q. de kwaliteit van de zorg te optimaliseren. In 2008 bracht de klachtencommissie 6 adviezen uit. Zo werd aan een vakgroep geadviseerd om duidelijke afspraken te maken over de nazorg en het ontslag, waarbij tevens aandacht werd besteed aan onder andere de te volgen procedure gedurende vakantieperiodes en afwezigheid van specialisten. Naar aanleiding van dit advies werd een richtsnoer over het ontslagtraject opgesteld en werd een aantal richtsnoeren aangepast. Een ander advies had betrekking op telefonische onderbrekingen tijdens een (operatieve) ingreep. De klachtencommissie adviseerde om een richtsnoer hierover op te stellen zodat factoren die de aandacht afleiden worden vermeden. Dit advies is niet opgevolgd. De procedure ‘Nazorg chirurgische ingreep’ alsmede de patiënteninformatie over dit onderwerp werd aangepast nadat de klachtencommissie hierover een advies had opgesteld. Een ander advies richtte zich op de informatieverstrekking over de definitieve operatiedatum. In het kader van de ontwikkelingen van het EPD zal worden bezien op welke wijze een oplossing voor dit probleem gerealiseerd kan worden.
4.4 Toegankelijkheid Het Waterlandziekenhuis stelt hoge eisen aan de toegankelijkheid van het ziekenhuis op diverse terreinen. Zo wordt zowel op het gebied van wachttijden en wachtlijsten actief gemonitord en waar nodig bijgesteld. Daarnaast is ook ruime aandacht voor fysieke en telefonische bereikbaarheid, mede vanwege het streven om de gastvrijheidgedachte te optimaliseren.
4.4.1 Toegankelijkheidsbeleid Maandelijks brengt het Waterlandziekenhuis onder meer de Treeknormen in kaart per afdeling. Zorgmanagers worden hiervan op de hoogte gebracht, zodat zij maatregelen
78
kunnen nemen om eventuele afwijkingen bij te sturen. Doelstelling is om een optimale toegankelijkheid van het zorgaanbod te garanderen. Over het algemeen kan gesteld worden dat de wachttijden zijn afgenomen. Voor de meeste specialismen geldt dat gemiddeld genomen de wachtlijsten binnen de Treeknormen zijn gebleven. Een uitzondering hierop is afdeling Neurologie waar de wachttijden lang zijn, hetgeen echter vrijwel in heel Nederland het geval is. Op afdeling Orthopedie is in 2008 de wachttijd afgenomen en is in de buurt gekomen van de Treeknorm vanwege het aantrekken van een vierde orthopedisch chirurg. Verder zijn op de SEH de wachttijden lang gebleken. Besloten is om een triagesysteem in te voeren zodat er beter wachtkamermanagement kan plaatsvinden en wachttijden verkort kunnen worden. Er zijn nog geen resultaten beschikbaar waaruit op kan maken of het triagesysteem invloed heeft gehad op de wachttijden.
4.4.2 Bereikbaarheid Geografische bereikbaarheid Het afgelopen jaar heeft het ziekenhuis een aantal maatregelen genomen om de bestaande parkeerproblematiek te bestrijden. Zo zijn in 2008 30 extra parkeerplaatsen gerealiseerd op het parkeerterrein aan de voorzijde van het ziekenhuis. Deze maatregel heeft, samen met invoering van betaald parkeren eind 2007, ervoor gezorgd dat de bezoekers en patiënten weer voldoende parkeergelegenheid hebben op het ziekenhuisterrein. Met de gemeente, regiopolitie Zaanstreek-Waterland en buurtbewoners is een structureel overleg gestart om overlast van parkeren buiten het ziekenhuisterrein voor de buurtbewoners te beperken. Besloten is om een klankbordgroep 'Parkeren rond Waterlandziekenhuis' in te stellen die vinger aan de pols houdt bij de parkeerproblematiek in de wijk De Gors. Als gevolg van dit overleg is een aantal maatregelen genomen om de overlast in de woonwijk te beperken. Zo worden in samenwerking met de gemeente drie gratis parkeerplaatsen buiten het ziekenhuisterrein bij de spoedpost/spoedeisende hulp gerealiseerd. Andere maatregelen zijn extra informatieborden bij de ingang van het ziekenhuisterrein, flexibele in- en uitrijdbanen op piekuren en afschaffing van het nachtelijk parkeertarief. Telefonische bereikbaarheid In totaal is het ziekenhuis in de periode maart 2008 – maart 2009 ruim 94.000 keer extern aangebeld op het algemene telefoonnummer. De gemiddelde wachttijd van de aanbellers die ook beantwoord worden ligt op 8 seconden. De gemiddelde wachttijd voordat er opgehangen wordt is in dezelfde periode 16 seconden. Maandag is de drukste dag. Weekenden zijn uiteraard een stuk rustiger. Circa 30% van het telefoonverkeer op de centrale zijn interne ‘aanbellers’ en 70% komt van buiten. 95% van de externe aanbellers wordt binnen 6 seconden geholpen. 6% van totaal aantal externe aanbellers hangt op voordat er opgenomen kan worden. De gemiddelde wachttijd voordat er opgehangen wordt is 16 seconden.
79
De afsprakenlijnen worden ook volop gebeld, totaal in 2008 een kleine 125.000 keer (dit is exclusief de specialismen die niet via de centrale afsprakenplanners gaan, in totaal 18 specialismen). Ca. 83.3% van deze telefoontjes worden ook daadwerkelijk in behandeling genomen. Het overige percentage verbreekt de verbinding om wat voor reden dan ook. De gemiddelde wachttijd van een telefoontje dat ook daadwerkelijk in behandeling genomen wordt ligt op 47 seconden. Van de gemiddelde wachttijd voordat er opgehangen wordt zijn geen cijfers beschikbaar. Naast het belang van een goed bereikbare telefooncentrale en afsprakenplanning is bereikbaarheid voor elke afdeling een aandachtspunt. Vanuit deze twee genoemde afdelingen zal in ieder geval bij de rest van het ziekenhuis meer aandacht gevraagd worden voor een goede bereikbaarheid van alle afdelingen, met name de poli's. 2009 zal vooral in het teken staan van het verder optimaliseren van de bereikbaarheidscijfers, om daarmee inzichtelijk te maken waar verbetering van bereikbaarheid kan plaatsvinden en deze verbeteringen uiteraard ook meteen doorvoeren.
4.4.3 Patiëntenvoorlichting Team communicatie heeft een voorzet geschreven voor een visie op de patiëntenvoorlichting. Deze ligt ter beoordeling bij de medische staf. Met deze visie in haar achterhoofd is, op verzoek, op een aantal afdelingen een begin gemaakt de persoonlijke en schriftelijke patiëntenvoorlichting onder de loep te leggen en verder te optimaliseren. Zo is bijvoorbeeld een begin gemaakt de patiënteninformatie flyers printbaar te maken vanaf de computers op de poli/afdeling. Dit traject wordt in 2009 afgerond.
4.5 Veiligheid Veiligheid van de zorg zit in het gehele zorgproces verweven; zo wordt naast veilige zorg aan patiënten, gewerkt aan de veiligheid van medische apparatuur, het gebouw en patiëntgegevens, de veiligheid van de medewerkers en veilige arbeidsomstandigheden. In 2008 heeft het onderwerp dan ook wederom ruime aandacht gekregen. Project Veilige Zorg In juni heeft het Waterlandziekenhuis een convenant gesloten met politie ZaanstreekWaterland ten behoeve van het project Veilige Zorg. Hiermee is weer een belangrijke stap gezet in het proces van het behalen van het predikaat ‘Veilig Ziekenhuis’ (veiligheid en gezondheid van medewerkers). Daarnaast wordt sinds 2006 met een Ziekenhuis Incidentenregistratie (ZIR) gewerkt. Het ZIR is een registratiesysteem voor incidenten waar medewerkers bij betrokken zijn, met daarachter het proces hoe hiermee om te gaan. Op basis van een periodieke monitoring van de resultaten uit het ZIR heeft het ziekenhuis in 2008 geen reden gezien om aanvullende veiligheidsactiviteiten te moeten nemen.
80
Bedrijfshulpverlening De bedrijfshulpverleningsorganisatie (BHV) van het Waterlandziekenhuis is belast met het waarborgen van de veiligheid van patiënten, bezoekers en medewerkers. Voor de uitvoering hiervan wordt gebruik gemaakt van het bedrijfshulpverleningsplan, met als belangrijk onderdeel het ontruimingsplan. De organisatie die belast is met de uitvoering van dit plan is de bedrijfshulpverleningsorganisatie. Deze is operationeel tijdens de preventieve fase en natuurlijk bij calamiteiten. Echter een adequaat werkende bedrijfshulpverlening is niet een op zichzelf staande organisatie. Iedere aanwezige in het ziekenhuis moet daarbij worden betrokken. Zij moeten weten hoe te reageren bij een calamiteit en zich bewust zijn van de gevaren. Het actueel houden van de plannen van de bedrijfshulpverleningsorganisatie en het vergroten van de bewustwording en betrokkenheid van een ieder, patiënt, bezoeker of medewerker, waren de doelstellingen van 2008. Gerealiseerde resultaten 2008 Doelstelling 2008 BHV organisatie overleg Updaten Bedrijfsnoodplan versie 3.0 Updaten Ontruimingsplan versie 1.0 Inspecties vluchtwegen en andere Bvv Voorlichting Teamleiders Voorlichting medewerkers Ontruimingsoefening (incl. BWO) Opgeleide BHV-ers
Gerealiseerd Frequentie/aantal 12 9 1 1 1 1 6 1 1 1 Waterlanddagen Waterlanddagen 1 2 60 72
De resultaten van 2008 laten zien dat de inspecties van vluchtwegen en andere brandveiligheidsvoorzieningen extra aandacht nodig hebben. Verder is op basis van de resultaten en de evaluatie van 2008 de belangrijkste doelstelling voor 2009 het vergroten van het veiligheidsbewustzijn bij iedere medewerker. De realisatie hiervan gaan we bereiken door op afdelingniveau ontruimingsplannen te schrijven (eis van de brandweer) waarbij het aantal BHV-ers bepaald zal worden door een risico inventarisatie (wettelijke eis). Iedereen zal via voorlichting worden geïnformeerd over de inhoud van het ontruimingsplan en bepaalde groepen zullen extra instructies gaan krijgen. De afdelingen zullen worden betrokken bij de preventieve maatregelen, door veiligheid tot een vast agendapunt van een afdelingsoverleg te maken. De kwantitatieve en kwalitatieve resultaten zullen in 2009 op afdelingsniveau worden gemeten. Dit alles om in 2009 en daarna de veiligheid blijvend te kunnen waarborgen.
81
Medicatieveiligheid Op het gebied van medicatieveiligheid zijn in 2008 de volgende resultaten geboekt: • Behalen GMP-z certificering: onze bereidingen voldoen sinds mei 2008 aan de strenge normen die door de Inspectie gesteld worden. Hiermee onderscheiden we ons positief t.o.v. allerlei commerciële aanbieders in de markt. • Introductie van het Cytostatica Voorschrijfsysteem en een nieuwe, verbeterde werkwijze rond het controleren en bereiden van cytostatica, waarmee we ook voldoen aan de eisen van de Inspectie. • Ontwikkeling van een projectplan EVS (Elektronisch Voorschrijf Systeem), opdat we in 2009 kunnen gaan starten met de introductie van het elektronisch voorschrijven van medicatie in het Waterlandziekenhuis. • Samenwerking met de 24-uursapotheek om een betere inzage te krijgen in het gebruik van medicatie zowel buiten het WLZ als er binnen; hiermee wordt met name het ontslagtraject met betrekking tot medicatie verbeterd. • Algemeen: start van het VIMmen (Veilig Incident Melden): meer meldingen van medicatiefouten op de pilotafdelingen en meer alertheid hierop. Veiligheid van medewerkers Om de veiligheid van medewerkers te waarborgen is voor 2008 een risico inventarisatie gehouden op alle verpleegafdelingen en bijbehorende poli’s (niet op de poli’s die al in een eerdere ronde zijn meegenomen). In de aanpak is gebruik gemaakt van interviews door een externe arbodeskundige. Door een rondgang op de afdeling te maken is ook een observatie gemaakt en zijn daar waar gewenst bevindingen uit de vraaggesprekken nader toegelicht. Een en ander is verwerkt in een rapportage met aanbevelingen. Deze rapportage is voor de teamleiders omgezet in een concept plan van aanpak, welke direct relateert aan het kwaliteitsbeleid. De teamleiders hebben hier in samenwerking met hun teamleden, al dan niet ondersteund door interne of externe experts hun plan van aanpak met planning opgezet. Dit plan van aanpak is inzichtelijk op de afdelingssite. De veiligheid van medewerkers is in het kader van Transfair (tillen en verplaatsen van personen en goederen) in 2008 vormgegeven door de ergocoaches. Op drie verpleegafdelingen is een deel-ri&e gehouden op fysieke belasting en maatregelen op afdelingsniveau getroffen. De ergocoaches zijn 6 keer bij elkaar geweest en hebben o.a. invulling gegeven aan de verplicht gestelde leermodule til-vaardigheden, die uit een elearning gedeelte voor de theorie bestond en een vaardigheidstoets. Deze module is voor de snijdende specialismen in 2008 aangeboden. Om een veilige en optimale werkplek te realiseren zijn er werkplekonderzoeken uitgevoerd. Een deel hiervan betrof administratieve werkplekken en een deel meer specifiek ziekenhuis gebonden werkplekken. Aan de hand van bevindingen werd een analyse gemaakt een advies gegeven en maatregelen getroffen. In 2008 is door technische zaken het gevaarlijke stoffen beleid nader vorm gegeven. Er is beleid geformuleerd betreffende verantwoordelijkheden rondom gevaarlijke stoffen door het toekennen van aan proceseigenaren op de verschillende domeinen die te maken hebben
82
met gevaarlijke stoffen. Daarnaast is de richtlijn PGS 15 (opslag van verpakte gevaarlijke stoffen) nader uitgewerkt. Het beleid is te vinden op intranet en zal in 2009 verder op decentraal niveau vorm gegeven worden. In de nasleep van de brand op de Operatiekamer in het Twenteborgh ziekenhuis is intern nader nagegaan of wij voldoen aan de geldende normen. Een en ander is geanalyseerd en in een rapportage naar de inspectie voor gezondheidszorg toegelicht. Het PA-beleid, hoe om te gaan met formaldehyde, is onder de loep genomen en opnieuw in een richtsnoer vastgelegd. In het kader van kwaliteitsbeleid is een eerste opzet gemaakt om risicomanagement en veiligheidsbeleid integraal aan te pakken. Voor het risicomanagement (risico’s voor primaire proces, medewerkers, gebouwveiligheid, ICT en medische apparatuur en imagoschade) zijn proceseigenaren benoemd en is een opzet gemaakt om de risico’s beter in kaart te brengen om te komen tot een integrale afstemming. Dit beleid wordt in 2009 verder vorm gegeven. Het doel is pro-actief met risico’s en veiligheidsaspecten om te kunnen gaan. Daarnaast is het ontwikkelen van een veiligheidscultuur ook erg gebonden hoe de individuele medewerker omgaat met richtsnoeren en voorgeschreven veiligheidsmaatregelen. VMS (Veiligheids ManagementSysteem) De verplichting die vanaf september 2007 door de Inspectie voor de gezondheidszorg (IGZ) aan de ziekenhuizen is opgelegd luidt: Implementeer een veiligheidsmanagement systeem (VMS) met als minimale basiseisen: A. het formuleren van een veiligheidsbeleid en strategie B. het creëren van een veilige cultuur C. een systeem voor melden van incidenten D. inzicht krijgen in risicovolle processen E. continue inzicht houden om blijvend te verbeteren Maak werk van 10 inhoudelijke thema’s op het gebied van veilige patiëntenzorg: 1. Voorkomen postoperatieve wondinfecties 2. Voorkomen van schade door sepsis 3. Vroegtijdige herkenning van patiënten met bedreigde vitale functies 4. Voorkomen medicatie gerelateerde fouten, gerichte aandacht op overdracht 5. Voorkomen van onbedoelde vermijdbare schade bij de oudere patiënt met specifieke aandacht voor: • Herkennen en voorkomen van delier • Valpreventie • Voorkomen van mobiliteitsverlies • Voorkomen en verhelpen van ondervoeding 6. Voorkomen van sterfte t.g.v. acuut myocard infarct 7. Voorkomen van onnodig lijden van patiënten door pijn
83
8. Voorkomen van incidenten bij bereiden en toedienen van high risk medicatie 9. Voorkomen van verwisseling van en bij patiënten 10. Voorkomen van nierinsufficiëntie bij gebruik van contrastmiddelen en medicatie.. De ziekenhuizen hebben de periode 2007 tot 2012 om aan deze verplichting te voldoen. De implementatie van het VMS In 2008 is ten aanzien van de basiseisen de volgende voortgang gerealiseerd: Beleid en strategie Het Veiligheidsplan van het Waterlandziekenhuis is vastgesteld en voor eenieder toegankelijk via het WIS. Op onderdelen wordt het plan frequent geactualiseerd, dit geldt ook voor het plan van aanpak dat als laatste hoofdstuk aan de notitie is toegevoegd. Door de actualisatie zal de lezer de invoering van het VMS (en het implementeren van de 10 inhoudelijke thema’s) op de voet kunnen volgen. Werken aan een veiligheidscultuur In het landelijk veiligheidsprogramma worden twee acties voorgesteld om in het ziekenhuis een veiligheidscultuur te stimuleren: - Jaarlijks een enquête houden onder de medewerkers om te peilen in hoeverre aan patiëntveiligheid wordt gedacht in de dagelijkse omgang met patiënten, de zgn. Compaz enquête (Cultuur Onderzoek onder Medewerkers over Patiëntveiligheid in het Ziekenhuis). - Frequent veiligheidsrondes laten lopen door leidinggevenden op de eigen afdeling. De enquête zal in het Waterlandziekenhuis in 2009 worden uitgezet. Met het lopen van veiligheidsrondes is een start gemaakt: In maart en april 2008 zijn twee proefrondes gelopen op de snijdende afdelingen met als doel te komen tot een vaste inventarisatielijst van onderwerpen die steeds bij de rondes aan de orde moeten komen. Kort daarna is in overleg met de directie besloten tot een meer integrale aanpak: de VMS rondes die betrekking hadden op zorggerelateerde signaleringen zijn mogelijk te combineren met andere ‘controle’-rondes zoals: Arbo, gebouwveiligheid, apparatuurveiligheid en medewerkersveiligheid. Voor deze zogenaamde oké-rondes is een meer uitgebreide lijst ontworpen.De eerste proefrondes hiervan zijn in oktober 2008 gelopen. Dit heeft geresulteerd in een integrale inventarisatielijst van te controleren onderwerpen. Vanaf het voorjaar 2009 lopen op de klinische afdelingen de teamleiders elke twee maanden deze oké-rondes. Dit is voor het hele jaar 2009 in schema gezet. Op basis van signaleringen worden verbeteracties geformuleerd en uitgevoerd. Verbeteracties en resultaten worden gerapporteerd aan de projectleider VMS. Het beleid oké-rondes is in een richtsnoer vastgelegd, deze staat op het WIS. Invoering van decentraal melden Ter aanvulling op het huidige ZIR (Ziekenhuis Incidenten Registratie) zijn in 2008 op twee afdelingen, Gynaecologie/Verloskunde en Cardiologie/CCU, pilots gestart voor het
84
decentraal melden. Ultimo 2008 zijn deze pilots geëvalueerd, vanaf 2009 vindt uitrol plaats over de overige patiëntgebonden afdelingen. Een schema is hiervoor gemaakt. Ondersteunende software voor het digitaal melden van incidenten is aangekocht. Het WLZ heeft gekozen voor Infoland. Argumentatie voor deze keuze is dat het Waterlandziekenhuis niet alleen software nodig heeft voor VIM (Veilig Incidenten Melden) maar ook voor een documenten beheer systeem, een procesmodule en intranet. De zgn. ‘Kwaliteitssuite’ van Infoland voldoet aan deze behoefte. Op 23 september is de kick-off geweest van twee projecten: implementatie van DM (document manager) en implementatie van iVIM (het digitale meldsysteem). Het voornemen is in 2009 de Procesmodule te implementeren. De implementatie van iVIM zal als volgt verlopen: voor de twee piolotafdelingen Gynaecologie/Verloskunde en Cardiologie/CCU is het pakket beschikbaar per 1 maart 2009. Er is een schema gemaakt in welke volgorde de uitrol ziekenhuisbreed van het Vimmen zal plaatshebben. Als een afdeling aan de beurt is zal deze ook de beschikking krijgen over de software van Infoland. Inzicht in risicovolle processen Voor de prospectieve analyse van processen is een andere weg gekozen dan het landelijk programma voorstelt. Het landelijk programma heeft een methodiek (HFMEA –methodiek) voor het beoordelen van processen aanbevolen die als te belastend en tijdrovend wordt ervaren. De keuze die het Waterlandziekenhuis heeft gemaakt sluit aan bij de NIAZ normering (“kijk naar de processtappen en duid de risicomomenten aan”). De weg die nu gekozen is: alle hoofdprocessen voorzien van risicomomenten, te beginnen met de meest risicovolle afdelingen OK, SEH en ICU. En vervolgens, ter voorkoming van de risico’s, preventiemaatregelen vastleggen in richtsnoeren waarnaar in de procesbeschrijving verwezen wordt. Van de genoemde risicovolle afdelingen zijn de processen inmiddels voorzien van risicomomenten en staat de preventie beschreven in richtsnoeren. In 2009 volgen de processen van de overige patiëntgebonden afdelingen met inbreng van de kwaliteitsmedewerkers van betrokken afdelingen. Blijvend verbeteren In 2008 is, mede gebaseerd op de NIAZ methodiek, de plan-do-check-act cyclus van toepassing voor alle incidentmeldingen via het VIM en voor de signaleringen van de okérondes. Meldingen leiden tot verbeteracties, de verbeteracties worden opgenomen in een plan van aanpak, de voortgang van de acties vanuit de plannen van aanpak wordt gerapporteerd, de resultaten worden geborgd. De tien thema’s In 2008 is ten aanzien van de 10 thema’s de volgende voortgang gerealiseerd: De NVZ heeft de ziekenhuizen de belofte gedaan van de tien thema’s de ‘best practices’ aan te leveren en begeleiding hierbij in de vorm van opleiding, training en projectondersteuning. Voorwaarde van de NVZ was dat de ziekenhuizen onderling netwerken zouden vormen (8 á 9 ziekenhuizen per netwerk) en namens de ziekenhuizen een netwerkcoördinator zouden aanstellen.
85
Het WLZ is toegetreden tot een netwerk met 7 andere ziekenhuizen. Er zijn drie bijeenkomsten onderling gehouden. Eind 2008 was er een zogenaamde leiderschapsbijeenkomst met de raden van bestuur en directies van de aangesloten ziekenhuizen, waarin het netwerk formeel is bekrachtigd en de werkzaamheden van de netwerkcoördinator zijn vastgesteld. De individuele leden van het netwerk hebben uitgesproken elkaars inspanningen en resultaten uit te wisselen. De NVZ maakt intussen haar beloftes waar. Er zijn van drie thema’s trainingsdagen en conferenties gehouden, het vierde thema volgt in maart ’09. Het Waterlandziekenhuis heeft aan alle drie de conferenties deelgenomen, hetgeen resulteert in de start van drie (sub)projecten: Postoperatieve Wond Infectie (POWI), Medicatieoverdracht en Spoed Interventie Team (SIT). De benodigde quickscans en projectbeschrijvingen zijn gemaakt en de projecten zullen voorjaar 2009 van start gaan. Gegevensbeveiliging In 2008 is een nulmeting gedaan volgens de norm NEN7510/7511/7512. Deze norm zegt bijna alles over de beveiliging van patiëntgegevens. Op basis van de uitkomst wordt in 2009 nieuw beleid hiervoor ontwikkeld zodat voldaan gaat worden aan de eisen van de inspectie.
86
5
KWALITEIT T.A.V. MEDEWERKERS
5.1 Personeelsbeleid De grondslag voor het personeelsbeleid ligt in de missie/visie van het Waterlandziekenhuis. Als leidend beginsel is in 2007 al gesteld dat het ziekenhuis medewerkers inspireert om met passie voor zorg te werken en ruimte creëert door uitdagende opdrachten, gerichte training en beloning op basis van prestaties. De in 2007 geformuleerde centrale thema’s voor het personeelsbeleid dienen als leidraad. Derhalve is in 2008 aandacht besteed aan het verstevigen van de talentontwikkeling, het beoordelings- en beloningsbeleid, het vergroten van flexibele inzet en vitaal blijven. Zo is onder meer een flexpool opgezet voor verpleegkundigen en (medische) secretaresses en is gestart met het programma ‘Vitaal Werken aan Gezondheid’. Het personeelsbeleid wordt binnen het Waterlandziekenhuis uitgevoerd door de leidinggevende van de afdeling. Een leidinggevende is verantwoordelijk voor de opleiding en ontwikkeling van zijn/haar medewerkers.
5.1.1 Beloning Naast het vaste salaris van de medewerker, welke is gebaseerd op de CAO Ziekenhuis en het daaraan gekoppelde functiewaarderingssysteem FWG, kan de medewerker een incidentele beloning worden toegekend door haar leidinggevende. Deze extra beloning kan onder meer bestaan uit een cadeaubon, een gratificatie of de toekenning van een extra periodiek. Daarnaast is in 2008 gestart met het geven van een extra beloning in de vorm van een ‘Pluim’ op basis van de zogenaamde ‘Maak ons beter kaartjes’. Binnen het ziekenhuis liggen op diverse plekken kaarten waarop patiënten hun goede en minder goede ervaringen met het ziekenhuis kunnen delen. Medewerkers en afdelingen hebben op basis van positieve ervaringen van patiënten die op deze kaarten vermeld waren een Pluim ontvangen.
5.1.2 Feiten & cijfers Verloop personeel (inclusief tijdelijke contracten)
Instroom personeel in loondienst (totaal) in 2008 Uitstroom personeel in loondienst (totaal) in 2008
Aantal personeelsleden 181 142
Aantal fte 129 100
87
Ziekteverzuim (exclusief zwangerschapsverlof, volgens definitie Vernet) Percentage Verzuim totaal personeel in loondienst 3,29 Vacatures
Totaal personeel Personeel met patiënt-/cliëntgebonden functies
5.1.3
Totaal aantal Aantal moeilijk vacatures per einde vervulbare verslagjaar in 2007 vacatures per einde verslagjaar in 2008 31 11 24 10
Personeelsvereniging (PV)
De personeelsvereniging organiseert sinds 1975 activiteiten die de gemeenschapszin en het saamhorigheidgevoel vergroot en tegelijkertijd mogelijkheden biedt om te ontspannen en onderlinge contacten tussen medewerkers van het Waterlandziekenhuis te versterken. Samenstelling - Sandra Muts, voorzitter - Michelle Visser, penningmeester - Sonja Meulenbroek, bestuurslid - Marga Corbeek, bestuurslid - Karen Kraijenbosch, bestuurslid Terugblik In 2008 is zeven keer vergaderd waarbij de nadruk lag op het bedenken en organiseren van aansprekende en ontspannende medewerkers activiteiten. Dit jaar stond op de agenda: Bierproeven, Sinterklaasfeest, Kerstreis naar Antwerpen, Reisje naar Parijs en Kienen. De PV heeft maatregelen genomen om de resultaten te verbeteren, namelijk minder en goedkopere activiteiten organiseren. De maatregelen hebben het gewenste effect gehad: geen van de activiteiten hoefde afgezegd te worden.
5.2 Kwaliteit van het werk Vitaal Werken aan Gezondheid Het Waterlandziekenhuis wil hoogwaardige specialistische zorg bieden die toegankelijk is voor haar patiënten. Dit betekent dat in de zorgverlening de behoefte van de patiënten en hun naasten richtinggevend is. Om dit te bereiken moeten patiënten sneller/beter worden geholpen door samenwerking in de zorgketen.
88
Naast de hoogwaardige specialistische zorg en de snelheid van behandeling wil het ziekenhuis zich onderscheiden op gastvrijheid en service voor hun patiënten. Dit alles vraagt om een vitaal medewerkersbestand met passie voor zorg. Een medewerkersbestand dat het verschil maakt en in staat is invulling te geven aan de flexibiliteit, creativiteit en effectiviteit die nodig zijn om de missie van het ziekenhuis te realiseren. Het programma Vitaal Werken aan Gezondheid moet bijdragen aan de realisatie van dat medewerkersbestand. Enerzijds door het inzetten van nieuwe en het opnieuw afstemmen van bestaande personeelsinstrumenten en anderzijds door het aantrekken en behouden van vitale medewerkers door ‘employer of choice’ te worden. De doelstelling van het programma is het optimaal faciliteren van medewerkers in iedere fase van het leven vitaal (gezond en veilig) en plezierig te werken. Met vakmanschap, trots en zelfvertrouwen. Vitaliteit richt zich derhalve op het optimaliseren van de inzetbaarheid van medewerkers, waarbij de medewerker zicht heeft op zijn eigen talenten en ambities en deze af kan stemmen op de ambities van het ziekenhuis. De doelgroep van het programma zijn alle betrokkenen die invloed hebben op de vitaliteit van de medewerkers. Dit zijn uiteraard op de eerste plaats de medewerkers zelf. Daarnaast zijn het de leidinggevenden, beleidsmakers en ontwikkelaars van personeelsinstrumenten. Het programma wordt vanuit de teams/afdelingen opgepakt, waarbij zij ondersteund worden door de Waterland Academie. In 2008 is gestart met de eerste 5 teams. In teamgesprekken wordt per team gekeken wat de medewerkers nodig hebben om vitaal en plezierig te laten werken. Daarnaast is om medewerkers kennis te laten maken met het programma Vitaal Werken aan Gezondheid in juni een Vitaliteitsweek georganiseerd, met als doel de medewerkers uit te nodigen om zich een beeld te vormen over hun vitaliteit. Via diverse workshops, sportieve en creatieve activiteiten is dit vorm gegeven. Passie voor Zorg Bij het Waterlandziekenhuis staat ‘Passie voor Zorg’ centraal. Het doel voor Passie voor Zorg is: Het verhogen van de patiëntloyaliteit zodat meer patiënten kiezen voor onderzoek en/of behandeling in het Waterlandziekenhuis en de tevredenheid over het Waterlandziekenhuis toeneemt. Een belangrijke bijdrage in de toename van de patiëntloyaliteit ligt in de bejegening van de medewerker naar de patiënt. In de mening van het Waterlandziekenhuis komt echte patiëntloyaliteit tot stand in de laatste meter van de dienstverlening, in één op één contact van medewerker en patiënt. Om deze reden heeft het Waterlandziekenhuis, in samenwerking met een externe partner, het programma ‘Aandacht & Passie voor Klanten’ (APK) ontwikkeld. Dit programma kan de medewerker helpen in de dagelijkse contacten met patiënten en interne of externe contacten. Het programma is gericht op alle medewerkers van het ziekenhuis.
89
De training wordt gegeven door teamleiders en medewerkers en in 2008 is dan ook gestart met de Train de Trainer-cursus. Vanaf november zijn de eerste groepen medewerkers gestart met de ‘Aandacht & Passie voor Klanten’ training.
5.2.1 Loopbaan- & expertise ontwikkeling Waterland Academie Naast het ontwikkelen van het programma ‘Aandacht en Passie voor Klanten’ en de bijdragen in Vitaal Werken aan Gezondheid draagt de Waterland Academie ook op andere manieren bij aan de ontwikkeling van de medewerkers van het Waterlandziekenhuis. Vanuit de Waterland Academie wordt onder meer aandacht besteed aan coaching, loopbaanbegeleiding, stresscounseling en algemene opleidingen. Tevens is de begeleiding van verpleegkundigen in opleiding bij de Waterland Academie ondergebracht.
5.2.2 Verpleegkundigen In 2008 zijn 6 leerlingen gestart met de verpleegkundige opleiding op basis van de BBLvariant of HBO-V. Verder zijn op de in 2007 gestarte leerafdeling ongeveer 18 stagiaires gestart die de BOL-variant van de verpleegkundige opleiding volgen. In totaal waren er in 2008 binnen het Waterlandziekenhuis ongeveer 40 leerlingen/stagiaires die een verpleegkundige opleiding volgde werkzaam. Naast deze verpleegkundige opleiding zijn in 2008 ook OK-assistenten, SEHverpleegkundigen, IC-verpleegkundigen en doktersassistenten binnen het Waterlandziekenhuis opgeleid. Nurse practitioners Het Waterlandziekenhuis zet nurse practitioners in als ervaren gespecialiseerde verpleegkundigen op het grensgebeid van verpleegkundig specialist en arts. Status eind 2008: 8 gediplomeerd nurse practitioners, 4 tweedejaars (diploma september 2009) en 3 eerstejaars nurse practitioners.
5.2.3 Beoordelingssystematiek functioneren Functioneringsgesprekken Het Waterlandziekenhuis streeft ernaar jaarlijks met al haar medewerkers een functioneringsgesprek te voeren. In dit functioneringsgesprek met de leidinggevende komt het functioneren in brede zin aan de orde. Tijdens de gesprekken worden de kennis- en vaardigheidsbehoeftes- en loopbaanwensen van de medewerkers besproken.
90
In 2007 is geconstateerd dat niet iedere leidinggevende met alle medewerkers een functioneringsgesprek voerde. Om er voor te zorgen dat leidinggevenden met al hun medewerkers functioneringsgesprekken voeren is in 2008 gekeken naar een nieuwe opzet van functioneringsgesprekken. Hiertoe zijn drie bijeenkomsten georganiseerd waarin diverse medewerkers en leidinggevende konden aangeven hoe zij het functioneringsgesprek willen vormgeven en welke onderwerpen daarbij in ieder geval besproken moeten worden. Tevens is gekeken naar instrumenten die gebruikt kunnen worden ter ondersteuning van het functioneringsgesprek, zoals bijvoorbeeld Persoonlijk ontwikkelingsplan, 360-graden feedback en Workability Index. Het beeld dat tijdens deze bijeenkomsten is gevormd over de functioneringsgesprekken wordt in 2009 uitgewerkt en op basis hiervan zal nieuw beleid worden vorm gegeven. Appraisal & Assessment De medisch specialisten coördineren hun deskundigheidsbevordering door middel van de Kwaliteitscommissie van de medische staf en op grond van de ontwikkelgesprekken met de raad van bestuur. Daarnaast zijn de medisch specialisten in 2007 gestart met de ontwikkeling van een Appraisal & Assessment (A&A) methodiek: specialisten beoordelen elkaar aan de hand van informatie van derden. In 2008 is dit operationeel geworden. Hiertoe zijn 8 appraisors opgeleid. Deze appraisors bespreken met een medisch specialist, aan de hand van de door de medisch specialist verschafte informatie alsmede de informatie van de personen waarmee hij samenwerkt, het functioneren van de medisch specialist. Voordat dit gesprek plaatsvindt wordt derhalve informatie gevraagd van de medisch specialist zelf en van 5 tot 10 personen uit de directe werkomgeving van de medisch specialist. Tevens wordt informatie gevraagd aan de klachtencommissie over het aantal klachten die verband houden met de medisch specialist en de wijze van afhandeling door de medisch specialist. Het doel is dat na 2 jaar iedere medische specialist zal hebben deelgenomen aan dit proces van onderlinge persoonlijke feedback. Betrokkenheid bij elkaars functioneren wordt algemeen gedeeld. Hierdoor instaat een continu proces van bewustwording en professionele realistische verbetering. Tevens ontstaat een onderlinge werksfeer waarin met steeds meer gemak feedback wordt gegeven en men bewust is van zijn persoonlijke positie en kansen. Elk jaar zullen 32 tot 40 appraisal gesprekken plaatsvinden, waarbij de samenvattende eindformulieren van de eerste gesprekken als nul-meting voor later kunnen dienen. In 2008 hebben de 8 appraisors elkaar als eersten over en weer geheel volgens het protocol getoetst. Daarnaast hebben 4 andere medisch specialisten zich aangemeld. Exitinterviews Iedere vertrekkende medewerker ontvangt een exit-formulier met de vraag deze ingevuld te retourneren. Deze formulieren worden vervolgens verwerkt en geëvalueerd door Prismant. Jaarlijks ontvangt het Waterlandziekenhuis hierover een rapportage met benchmark.
91
In 2008 is de procedure van de exitinterviews gewijzigd: de vertrekkende medewerker krijgt tijdens werktijd de gelegenheid het formulier in te vullen en te retourneren aan de personeelsadministratie en ontvangt tevens een pen met ‘bedankt voor je inzet’. De respons is hierdoor in 2008 toegenomen.
5.2.4 Gezond en veilig werken Veiligheid van medewerkers is uiteraard een aandachtsgebied van het personeelsbeleid in het Waterlandziekenhuis. Na in voorgaande jaren risicoinventarisaties en –evaluaties voor de SEH, PMP, Technische Zaken, KCL en logistiek te hebben gedaan zijn in 2008 de RI&E’s uitgevoerd voor alle verpleegafdelingen en poliklinieken (zie ook: 4.4.). Aan de hand van een vast format zijn per verpleegafdeling en polikliniek de risico’s benoemd en is een verbeterplan vastgesteld waarbij de Adviseur Vitaal & Veilig Werken de regierol heeft.
5.2.5 Evaluatie Medewerkerstevredenheidonderzoek In 2007 is besloten om in 2008 te gaan meten of de medewerkers de doelen van het personeelsbeleid ervaren zoals dit is bedoeld. In juni 2008 heeft deze meting per afdeling plaatsgevonden. De meting is gebeurd volgens de methode van ‘Great Place to Wwork’ (GPTW is een onderdeel van een wereldwijd netwerk van 26 nationale kennisinstituten). Met deze methode wordt de perceptie van de medewerkers over het Waterlandziekenhuis als werkgever gemeten. De meting vindt plaats op drie ‘relaties’: medewerker-management, medewerker-werk en medewerkers onderling (zie ook 3.3). De Great Place to Work enquête is door 35% van de medewerkers ingevuld en de (voorzichtige) conclusies zijn in september in een klankbordbijeenkomst gepresenteerd. Het is de bedoeling ‘Great Place to Work’ gedurende het programma Vitaal Werken aan Gezondheid jaarlijks te laten plaatsvinden. In 2009 en 2010 zal het onderzoek dan ook worden herhaald. Werkgeversimago In het kader van het herzien van de arbeidsmarktcommunicatie van het Waterlandziekenhuis, is er in 2008 onderzoek gedaan naar het werkgeversimago van het ziekenhuis. Hiertoe zijn zowel externe zorgprofessionals, oud-sollicitanten en medewerkers van het Waterland zelf (alle verpleegkundigen en OK personeel) benaderd om door het invullen van een on-line vragenlijst hun mening te geven over het Waterlandziekenhuis als werkgever. Uit het onderzoek blijkt dat de drie verschillende categorieën, externe zorgprofessionals, oud-sollicitanten en medewerkers, de volgende overeenkomstige kerneigenschappen geven:
92
- goede werksfeer - veel mogelijkheden - goede werkgever - kleinschalig - innovatief/vooruitstrevend - modern/mooi - patiëntvriendelijk - dichtbij De verkregen informatie uit het onderzoek wordt als input gebruikt bij het opstellen van een strategisch arbeidsmarktcommunicatieplan. Het uiteindelijke doel is tot een betere en effectievere arbeidsmarktcommunicatie te komen om op deze steeds krapper wordende arbeidsmarkt toch voldoende kwalitatief hoogstaand personeel aan te kunnen trekken en vacatures sneller te kunnen invullen. Intens 01 In samenwerking met een regionale zorginstelling worden voorbereidingen getroffen om de Intensive Care op een level 2 niveau te krijgen. Hiertoe is het onder andere noodzakelijk meer IC-verpleegkundigen in dienst te nemen. In de regio is gebleken dat het niet eenvoudig is om IC-verpleegkundigen aan te trekken. Om deze reden is het Waterlandziekenhuis in 2008 een wervingscampagne gestart speciaal gericht op ICverpleegkundigen. Onderdeel van de wervingscampagne is een online symposium, Intens 01 genaamd. Doel van dit online symposium was er enerzijds op gericht IC-verpleegkundigen een mogelijkheid te bieden kennis te vergaren en anderzijds aandacht te vestigen op de IC van het Waterlandziekenhuis. De wervingscampagne is succesvol geweest. Alle openstaande vacatures voor ICverpleegkundigen zijn in 2008 ingevuld.
93
94
6
SAMENLEVING
6.1 Maatschappelijke verantwoord ondernemen Het Waterlandziekenhuis heeft geen specifieke doelstellingen geformuleerd op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Vanuit haar maatschappelijke rol en verantwoordelijkheid als ziekenhuis zit dit in haar aanpak en beleidsvoornemens vervlochten. Dit wordt ook door de maatschappij van ziekenhuizen verwacht. Het ziekenhuis is continu aan het zoeken naar de juiste balans tussen mens, maatschappij en milieu. In 2008 is het overleg met gemeente Purmerend geïntensiveerd, onder andere met de wethouder van zorg en welzijn. Dit heeft uitgemond in betere samenwerking, waarbij ook andere zorgaanbieders uit de regio bij betrokken zijn. Het milieu staat al enkele jaren hoog op de agenda (zie 6.2.). De rol van het vrijwilligersbedrijf is binnen het Waterlandziekenhuis steeds professioneler en duurzamer geworden (zie: 2.2.2.). De vrijwilligers dragen – net als de medewerkers – in hoge mate bij aan de ‘laatste meter’ aan dienstverlening richting patiënten. Tijdens de dagelijkse werkzaamheden heeft met name de directie van het Waterlandziekenhuis met regelmaat contact met gemeenten, gemeentelijke instellingen, pers, maatschappelijke organisaties (serviceclubs), scholen, ondernemers in regio Waterland en andere ziekenhuizen en zorginstellingen in regio Noord-Holland. Ook wordt regelmatig contact onderhouden met de politie wanneer slachtoffers of verdachten van een misdrijf in het ziekenhuis worden opgenomen. Hierbij wordt – binnen de kader van een convenant – de afweging gemaakt tussen patiëntgeheim en maatschappelijk belang. Speciale contacten Het Waterlandziekenhuis onderhoudt speciale contacten met het Diakonessenhuis in Paramaribo en met Stichting Medische Hulp Suriname (Stimesur). Hierbij wordt op diverse terreinen samengewerkt. Daarnaast ondersteunt het Waterlandziekenhuis een uitwisselingsproject met Roemeense verpleegkundigen uit Brasov. Doel hiervan is het uitwisselen en wederzijds bevorderen van kennis, kunde en samenwerking ter verbetering van verpleegkundige zorg rondom de oncologische patiënt. Vanaf maart 2008 heeft het Waterlandziekenhuis en FC Volendam een samenwerkingsovereenkomst. Doel van deze samenwerking is om het verblijf van kinderen op poliklinieken of in de zalen van het Waterlandziekenhuis aangenamer te maken. In dit kader zijn al diverse activiteiten ondernomen.
95
6.2 Acute zorg, rampen en crises Acute zorg De acute zorg in het Waterlandziekenhuis is in 2008 op een hoger niveau getild. Op de IC zijn 24 uur per dag intensivisten beschikbaar en in samenwerking met een regionale zorginstelling worden voorbereidingen getroffen om de IC op een level 2 niveau te krijgen. Op de Spoedpost is veel extra energie gestoken in het opleiden van medewerkers, zodat zij nog adequater hun dagelijks werk kunnen doen. Het team dat op de SEH werkt heeft veel ervaring en is in 2008 ondersteund door 3 gespecialiseerde SEH-artsen. Rampen & crises In 2008 heeft in het Waterlandziekenhuis een rampenoefening plaatsgevonden op basis van de ETS-aanpak. Dit heeft geresulteerd in een evaluatie op basis waarvan de ZIROP beheerder de aanpak geoptimaliseerd heeft en aan de borging heeft gewerkt. Dit ZIROP (Ziekenhuis Rampen Opvang Plan) wordt in 2009 herzien op basis van de landelijke richtlijnen zodat benchmarking met andere ziekenhuizen mogelijk wordt.
6.3 Milieu Het Waterlandziekenhuis heeft een milieujaarverslag voor 2008 ontwikkeld. Hiervan is een beknopte samenvatting opgenomen. In 2008 is de aandacht vooral uitgegaan naar: het opstellen van interne procedures (NIAZ) en milieurichtlijnen, het beperken van afval en energie- en waterverbruik en het verantwoord gebruiken van milieubelastende stoffen. Bijzonder aandacht werd in 2008 besteed aan gevaarlijke stoffen en specifiek ziekenhuis afval (SZA). Gevaarlijke stoffen Het proces gevaarlijke stoffen is in kaart gebracht en beschrijft hoe het Waterlandziekenhuis omgaat met gevaarlijke stoffen. Als eerste is het processchema gevaarlijke stoffen opgesteld. Het processchema omvat de volgende subprocessen: aanschaf, binnenkomend transport, registratie, opslag, gebruik, afvalbeheer, uitgaand transport. Aan de hand van dit processchema is vervolgens het toetsingskader op basis van vergunningen, wetten, besluiten en regelingen opgesteld. Tijdens een interne audit zijn bij de apotheek, centrale sterilisatie afdeling, het klinisch chemisch laboratorium, de logistiek en technische zaken de processtappen getoetst aan de wet- en regelgeving. Hierdoor is borging van de diverse wet- en regelgevingen mogelijk. De eerste fase van het project is in december 2008 afgerond. Het gehele project is naar verwachting eind 2009 afgerond. Specifiek ziekenhuisafval (SZA) SZA is als afvalstroom veel duurder dan bedrijfsafval. Het is om die reden belangrijk dat er geen afval in terecht komt die ook via het gewone bedrijfsafval afgevoerd kan worden. Het SZA is een afvalstroom waarbij het vervoer en de verwerking rekening wordt gehouden met
96
het besmettingsrisico. Om het werken met SZA te evalueren is samen met de afvalverwijderaar een onaangekondigde afvalscan gehouden op de verpleegafdelingen, SEH, Transitorium, OK, KCL en de apotheek. Naar aanleiding van de afvalscan zijn de richtsnoeren, instructies geactualiseerd en instructie bijeenkomsten georganiseerd.
97
98
7
FINANCIEEL BELEID
7.1 Jaarrekening De concernjaarrekening is opgesteld conform wettelijke eisen en is onderdeel van het jaardocument zorg. De jaarrekening is conform de planning & control cyclus uiterlijk per 1 juni gereed en goedgekeurd door de accountant met decharge van de raad van toezicht richting de raad van bestuur.
7.2 Doelstellingen en inspanningen In 2008 is het weerstandvermogen ondanks een positief resultaat van 819.066 euro beperkt afgenomen. De toename van de omzet met 5% en het in gebruik nemen van het Transitorium had uiteindelijk als effect dat het weerstandvermogen beperkt afnam met 0,2% van 8,3% (2007) naar 8,1%. Gezien de toenemende marktwerking in de gezondheidszorg en de daarmee samenhangende financiële risico’s is een hogere ambitie inzake het weerstandsvermogen nodig. Het balanstotaal nam toe met 7,8 miljoen euro tot 111,8 miljoen euro. De vaste activa daalden met 2 miljoen euro tot 77,3 miljoen euro door met name een afname van de onderhanden projecten en de installaties. De vlottende activa stegen met 9,6 miljoen euro tot 34,5 miljoen euro. Hierbij vallen een stijging van de vorderingen en het OHW op. Deze stijgingen zijn met name veroorzaakt door de hogere volumes in 2008 De langlopende schulden daalden door de geplande aflossing tot 54,5 miljoen euro. Hier tegenover staat een stijgende schuld uit hoofde van financieringsoverschot en stijgende schulden aan kredietinstellingen. De financieringsbehoefte nam hierdoor in 2008 toe ten opzichte van 2007. Vooral het verlagen van het verrekenpercentage (in feite een correctieafslag) leidde tot een veel lagere overfinanciering dan voorheen. Ook het feit dat verzekeraars in 2008 sneller de overfinanciering terug vorderen dan voorheen is hier debet aan. 2008 sloot af met een positief resultaat van 819.066 euro. Het resultaat is volledig toegevoegd aan de Reserve Aanvaardbare Kosten. De omzet steeg met 5,5% tot 85,9 miljoen euro. Ook gedurende 2008 blijft duidelijk dat de druk op de bedrijfsvoering nog niet voorbij was. De stijgende patiëntvraag in samenhang met de verder toegenomen personeelskosten veroorzaakten een grote financiële druk. Bovendien stegen door toenemende kwaliteitseisen en technische mogelijkheden, de patiëntgebonden kosten.
99
Resultaatratio Resultaatratio: niet AWBZ- gefinancierde resultaten Liquiditeit Solvabiliteit Solvabiliteit (totaal eigen vermogen / balanstotaal) Solvabiliteit (eigen vermogen / totaal opbrengsten)
Bijlagen: - Jaarrekening - Accountantsverklaring
100
Vorig jaar 0,72%
Verslagjaar 0,95%
0,67
0,73
7,3%
7.6%
9.4%
9,8%
