Schoolplan 2015-2019 Openbare Montessorischool VALKENBOS.
1
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1
Inleiding Doel Beleidsstukken Beperkte weergave Inhoud
p. 5
Hoofdstuk 2
Schoolbeschrijving 2.1 Plattegrond en typering 2.2 Nieuwbouw en groei 2.3 Welke kinderen bezoeken onze school 2.4 Speciale voorzieningen 2.5 Onderwijshoudelijke aandachtspunten 2.6 SWOT 2.7 Bestuurlijke profilering
p. 6
Hoofdstuk 3
Missie en visie 3.1 Missie en visie van onze school 3.2 Type C 3.3 Borging in ambitiestatement DHS 3.4 Samenvatting doelen ambitiestatement
p. 10
Hoofdstuk 4
4.1 Onderwijskundig beleid 4.1.1 Onderwijskundig beleid van de school 4.1.2 Effecten 4.1.3 Aandachtspunten 4.2 Cultuureducatie 4.3 Haagse Educatieve agenda 4.3.1 Onderwijskundig beleid 4.3.2 Doelstellingen 4.4 Passend onderwijs 4.4.1 Wat is passend onderwijs? 4.4.2 Samenwerkingsverbanden 4.4.3 SPPOH 4.4.4 Sociaal emotioneel leren
p.13
Hoofdstuk 5
Communicatie en profilering 5.1 Communicatie en profilering 5.2 Eerste kennismaking 5.3 Schoolinstrumenten 5.4 Interne communicatie 5.5 Leerling aannamebeleid 5.6 Imago van de school
p.16
2
Hoofdstuk 6
Personeelsbeleid p. 18 6.1 Personeelsbeleid DHS 6.2 Het personeelsbeleid en passend onderwijs 6.3 Het personeelsbeleid van de Montessorischool Valkenbos
Hoofdstuk 7
Huisvesting
p. 21
Hoofdstuk 8
Financiën 8.1 De planning- en controlcyclus DHS 8.2 De schoolbegroting en het schoolplan 8.3 Het financieel beleid binnen DHS 8.4 Financieel perspectief van de school 8.5 Leerlingen 8.6 Subsidies 8.7 Sponsoring
p. 22
Hoofdstuk 9
Kwaliteitszorg 9.1 Wat is kwaliteitszorg 9.2 Instrumenten kwaliteitszorg 9.3 Het cyclisch proces van kwaliteitszorg 9.4 Meerjaren planning
p. 25
Bijlage 1 Overige bijlagen
Formulieren vaststelling MR Overzicht methodes en bestuurlijke documenten
p. 29 p. 30
3
Colofon: Gegevens van de school: BRIN-nummer van de school Naam van de school Adres Telefoonnummer Contactpersoon E-mailadres Website Bevoegd gezag Schooltype GOA-school
4
17JE Montessorischool Valkenbos Cederstraat 29 2565JM Den Haag 070-3600377 J. de Jong
[email protected] www.valkenbos.net De Haagse Scholen basisschool nee
Hoofdstuk 1. Inleiding. Doel Voor u ligt het schoolplan 2015-2019 van onze school. In dit schoolplan beschrijven wij de beleidskeuzes die gemaakt zijn voor de komende vijf jaren ter verhoging van de kwaliteit van ons onderwijs. Het schoolplan is tot stand gekomen in overleg met team en MR. Met zowel team als MR vindt er blijvend overleg plaats over de nadere uitwerking van delen van het plan. Beleidsstukken Bij het schrijven van dit plan hebben wij gebruik gemaakt van de volgende beleidsstukken: -De schoolgids -Het schoolplan 2011-2015 -Het zorgplan -Het schoolondersteuningsprofiel -Het strategisch beleidsplan van De Haagse Scholen -Het document Profiel schoolbevolking Montessorischool Valkenbos (marktprofiel) -De uitslagen van de oudertevredenheidsmeting (2013 en 2015) -De uitslagen van de teamtevredenheidsmeting (2015) -De meerjarenplanning Leermiddelen -Regeling Functioneringsgesprekken -Regeling Beoordelingsgesprekken Beperkte weergave Dit nieuwe schoolplan is beperkt qua omvang. Naar achterliggende uitwerkingen en dieper gaande documenten wordt verwezen. In dit plan zijn zij achterwege gelaten, maar zijn voor belanghebbenden en geïnteresseerden op school in te zien. Inhoud Na een typering van de school, van onze leerlingen en van ons personeel, volgt een beschrijving van de sterkte-zwakte analyse en wat onze kansen en welke bedreigingen er zijn in hoofdstuk 2. Daarna komt in hoofdstuk 3 de visie en de missie van het bestuur en van de school aan bod. In hoofdstuk 4 wordt het onderwijskundig beleid voor de planperiode 2015-2019 geformuleerd. in hoofdstuk 5 wordt de profilering en de communicatie beschreven. In de hoofdstukken 7 t/m 9 worden de consequenties van onze beleidskeuzes verder toegelicht voor de onderwerpen: personeelsbeleid, huisvesting, financiën en kwaliteitszorg. Het plan wordt afgesloten met enkele bijlagen die gaan over de meerjarenplanning en het methodebestand.
5
Hoofdstuk 2 Schoolbeschrijving
2.1 Plattegrond Montessorischool Valkenbos ligt in de wijk Valkenbos / Bomenbuurt. Meer dan 50% van de leerlingen komt niet uit de buurt van de school, maar uit andere wijken. De belangrijkste reden dat ouders voor onze school kiezen is het montessorionderwijs. In de wijk bevinden zich nog 2 scholen, een christelijke montessorischool die qua opzet en werkwijze vergelijkbaar is met de onze en een andere christelijke school. Beide montessorischolen trekken kinderen uit hetzelfde sociaal milieu (middenklasse en Hbo-niveau). De derde school in de wijk is een GOA-school.
2.2 Nieuw gebouw en groei De school heeft sinds augustus 2014 een nieuw gebouw samen met de christelijke Montessorischool De Abeel en het kindercentrum met naschoolse opvang 2Giraffen. In samenwerking met kindercentrum 2Giraffen zal toegewerkt worden naar een 6
doorlopende montessorileerlijn van 0-13 jaar, waarbij we gebuik maken van elkaars lokalen en expertise. Als de kinderen op school beginnen, zijn ze meestel al thuis in de traditie, materialen en cultuur van Montessori. Kinderen van 2Giraffen krijgen daarom voorrang op onze scholen. De speelplaats is een openbaar terrein, waarbij de buurt wordt betrokken bij openen en sluiten en zowel de buurt als de naschoolse opvang maakt er buiten schooltijd gebruik van. Groei is een aantal jaren geleden ingezet met uitbreiding van 1 groep per bouw. Deze wordt nog compleet gemaakt in schooljaar 16/17 met een vierde bovenbouw. De financiële kaders en kwaliteitsdoelstellingen zijn factoren die binnen deze groepsaantallen verder bepalen wat de groei kan zijn. 2.3 Welke kinderen bezoeken onze school? Onze school wordt gekozen door leerlingen die uit een groter spreidingsgebied komen dan de buurt. De ouders kiezen over het algemeen de school omdat het een montessorischool is. Bijna alle ouders hebben een MBO of HBO opleiding. Er zijn weinig kinderen met allochtone achtergrond. Ouders hebben de keuze uit onze openbare montessorischool en een christelijke montessorischool die in hetzelfde gebouw aanwezig is. In de buurt is verder nog de Galvanischool en een SBO school De Bonte Vlinder allebei van ons bestuur, DHS. Het leerlingenaantal is in de afgelopen 4 jaren gestegen naar 298 in 2015. De school kan nog doorgroeien. In de komende schoolplanperiode hebben we het gesprek over een verdere groei van de school. Voor wat betreft de uitstroom naar het Voortgezet Onderwijs van onze leerlingen verwijzen we naar de jaarlijkse schoolgids. De ouders van onze leerlingen zijn hoog opgeleid. Ze maken een bewuste keuze voor het Montessori-onderwijs. Door die bewuste keuze zijn ze zeer betrokken bij het onderwijs op onze school. Dat zien we terug in de bezetting van de OR en de MR, in de respons in het oudertevredenheidsonderzoek en in alle door alle door/voor MR ouders georganiseerde activiteiten. 2.4 Speciale voorzieningen De speciale voorzieningen van de school betreffen de plusklas (meer- en hoogbegaafde leerlingen begeleiden) en danslessen. Komend schooljaar gaan we met ons team bekijken hoe we de begeleiding van begaafde leerlingen buiten de plusklas nog beter kunnen laten verlopen. Op het gebied van sportvoorzieningen willen we nadenken over een naschools aanbod. Vanaf het schooljaar 2015/2016 besteden we aandacht aan Wetenschap en Techniek voor alle leerlingen, waarbij ouderbetrokkenheid ook een rol krijgt. Ten slotte willen we ons richten op talentontwikkeling voor alle leerlingen. 2.5 Onderwijsinhoudelijke aandachtspunten Onderwerpen en thema’s die de komende schoolplanperiode aan de orde zullen komen op grond van de evaluatie van het oude plan of gecontinueerd zullen worden zijn: 7
-Jaarlijkse evaluatie technisch lezen -Jaarlijkse evaluatie van het spellingsonderwijs -programma voor Hoogbegaafdheid doorontwikkelen -Het zorgplan aanpassen in verband met het passend onderwijs -De rekenlijn schoolbreed realiseren -Het cultuurplan en de crea evalueren -Jaarlijkse evaluatie digitaal bekwaamheidsdossier voor teamleden ( BARDO) -Het zorgprofiel passend onderwijs (SOP) aanpassen Verbeterpunten zijn: -Spelling -Het vak Engels verder ontwikkelen -Rekenonderwijs verder ontwikkelen - Doorontwikkelen professionele cultuur 2.6. SWOT; sterkte-zwakte analyse STERKE KANTEN SCHOOL Grote betrokkenheid medewerkers/ouders Samenwerking met kindercentrum Goede naam in de stad Kindgericht concept Nieuwe gebouw Gedreven/enthousiast team Welbevinden van kinderen Tevreden ouders KANSEN Brede school Samenwerking kindercentrum uitbreiden Pro actief opnemen Onderzoeken&Ontwerpend leren (21st CS) HEA (zie 4.3) Talentontwikkeling en W&T
ZWAKKE KANTEN SCHOOL Ruimte voor groei Speelplaats (ruimte) Directeurspositie al enige tijd niet vervuld Doorgaande rekenlijn Matige scores op spelling Oude rekenmethode
BEDREIGINGEN Montessori leerkracht-opleidingen sluiten (bijv. Utrecht) Teruglopende onderwijs budgetten
2.7 Bestuurlijke profilering In het kader van de bestuurlijke beschrijving van scholen willen wij voldoen aan de de volgende landelijke en stedelijke ontwikkelingen: -Focus op de lerende organisatie en de lerende professional -Blijvende aandacht voor opbrengstgericht werken vooral op de basisvakken -Blijvende aandacht voor handelingsgericht werken (differentiatiemodel) en passend onderwijs voor alle leerlingen die passen binnen de basisondersteuning 8
van de school -Een sterk toenemende aandacht voor de sociale ontwikkeling van leerlingen -Aandacht voor 21st century skills: accent op vaardigheden (brede ontwikkeling) -Scholing en benutting van de professionele ruimte door de leraren -Ontwikkelingen met betrekking tot excellente scholen -Ontwikkelingen ten aanzien van de verantwoording van kengetallen SMART doelen : -
-
-
-
9
Een groei realiseren die verantwoord is als het gaat om het Montessoriconcept en tegemoet komt aan de noodzaak gezien de economische werkelijkheid om goed personeelsbeleid te kunnen blijven voeren Een verantwoord aannamebeleid te voeren in de zin van kinderen aan te nemen waarvan de ouders/verzorgers bewust kiezen voor het Montessoriconcept Extra voorzieningen te realiseren, waardoor de school extra aantrekkingskracht gaat uitoefenen op ouders van (toekomstige) leerlingen; te denken valt aan talentontwikkeling, na-schoolse activiteiten ( sport, cultuur), techniek en wetenschap Tegemoetkomen aan de bestuurlijke profileringsdoelen: aandacht voor opbrengstgericht werken: het rekenen staat centraal, daarnaast zullen we de komende jaren ons bezinnen op het spellingsonderwijs. aandacht voor 21st century skills: wetenschap + techniek; in het eerste jaar gaan we een inventarisatie maken; in het tweede jaar volgt in een jaarplan en maken een plan van aanpak en voeren dat uit. Talentontwikkeling Professionalisering
Hoofdstuk 3 Missie en Visie 3.1 De visie en missie van onze school In de woorden “help mij het zelf te doen” is de kern weergegeven van wat montessori-opvoeding en montessorionderwijs inhouden. Het kind zelf is de bouwer van zijn persoonlijkheid maar de hulp van volwassenen, zowel thuis als op school is daarbij onontbeerlijk. Het kind ontwikkelt zich van binnenuit. In elk kind is een natuurlijke drang tot zelfontplooiing aanwezig. De ontwikkeling van de kinderen staat in wisselwerking tot hun omgeving en is daar in sterke mate van afhankelijk. Voor het scheppen van een gunstig leef- en werkklimaat is de volwassene verantwoordelijk. De opvoeding van het kind richt zich op alle aspecten van het mens zijn: psychisch, sociaal, intellectueel en creatief. Zelf doen, zelf ontdekken, en zelf ervaren vormen de beste weg naar het ontwikkelen van zelfstandigheid en het leren dragen van verantwoordelijkheid. Op onze school proberen we een omgeving te creëren, waarin kinderen een gunstig leef- en werkklimaat aantreffen. Een leeromgeving waarin zij materialen en activiteiten aangeboden krijgen die passen bij hun ontwikkeling en belangstelling. Achterliggende bedoeling is, dat ze hun nieuwsgierigheid behouden en verder ontwikkelen. De verschillen in ontwikkelingsgang tussen kinderen onderling, vereisen wel een organisatie die de continuïteit van de ontwikkeling mogelijk maakt. Daarom zitten kinderen van verschillende leeftijden in een montessorigroep. Zo kunnen zij leren van elkaar en elkaar helpen. Tijdens visiebijeenkomsten waarin de school getoetst is aan de visie van het montessorionderwijs zijn de volgende standpunten ingenomen: --het is van wezenlijk belang dat de school een inspiratiebron is voor alle betrokkenen, te weten kinderen, team en ouders --we werken zowel aan de algemene montessoridoelen (zoals bijv. zelfstandigheid, verantwoordelijkheid etc.) als aan een algemene verbetering van leerlingen op verschillende vakgebieden. --de school is een niet-orthodoxe montessorischool die open staat voor vernieuwing, maar toetst alle vernieuwingen wel aan de montessorivisie. 3.2 Type C In twee studiedagen gedurende het voorjaar 2015 met elkaar afgesproken om een geïndividualiseerde school te willen zijn gericht op de leerlingen. Wij hebben gekozen voor schooltype C uit de typologieën beschrijving van Jan Hooiveld. Het onderwijs is gericht op algemeen aanvaarde leerdoelen en leerlijnen. Het is vaak opgedeeld in relatief kleine stappen. Instructie is essentieel. Meestal wordt hierbij het directe instructiemodel gebruikt. De komende jaren wordt met een ontwerpgroep dit schooltype praktisch vorm en inhoud gegeven. 3.3 Borging in ambitiestatement DHS De gemeenschappelijke visie van De Haagse Scholen (ambitiestatement) wordt in onderstaande beloften op onze school geborgd: 1. Wij kennen ieder kind. 10
- zit opgesloten in ons Montessoriconcept 2.
Wij stimuleren verwondering en nieuwsgierigheid. - zit opgesloten in ons Montessoriconcept
3.
Wij leren onze leerlingen om samen te werken en samen te leven. - zit opgesloten in ons Montessoriconcept
4.
Wij geven onze leerlingen verantwoordelijkheid voor het eigen leren. - zit opgesloten in ons Montessoriconcept
5.
Onze medewerkers onderzoeken en ontwikkelen hun kennis, houding en vaardigheden. -naast de reken- en spellingdidactiek ontwikkelen we schoolbreed de talentontwikkeling en gaan we ons oriënteren op implementatie van het onderdeel wetenschap en techniek
3.4 Samenvatting doelen ambitiestatement DHS Als onderdeel van DHS onderkennen we het ambitiestatement en zullen daar in deelplannen met het team en MR verdere plannen voor ontwikkelen Hierbij een samenvatting van de doelen van het ambitiestatement DHS ( 20152020) Pedagogisch-didactische vernieuwing • In een meerderheid van onze scholen zijn de leerlingen in het schooljaar 2019-2020 mede verantwoordelijk voor het eigen leerproces. • Alle scholen beschikken met ingang van het schooljaar 2016-2017 over de kennis van de nieuwste inzichten uit de pedagogiek en didactiek, onderhouden deze kennis en passen deze waar mogelijk toe in hun aanbod. • In alle scholen wordt, uiterlijk met ingang van schooljaar 2018-2019, maar zo mogelijk eerder, op een substantiële wijze gewerkt met een manier van onderwijs geven die de nieuwsgierigheid en creativiteit van leerlingen prikkelt. • In alle scholen wordt, uiterlijk met ingang van schooljaar 2018-2019, maar zo mogelijk eerder, gebruik gemaakt van een eigentijdse ICT omgeving ter ondersteuning van het onderwijsinhoudelijk proces op school. Professionalisering • Met ingang van schooljaar 2017-2018 zijn alle leerkrachten en schooldirecteuren van DHS ingeschreven in het voor hen geldende register. • Met ingang van schooljaar 2016-2017 beschikken alle leerkrachten van DHS, met uitzondering van de starters, over de basisvaardigheden en beschikt 40% van de leerkrachten over de complexe vaardigheden. In het schooljaar 2019-2020 beschikt 80% van de leerkrachten over de complexere vaardigheden. • In het schooljaar 2015-2016 is er voor iedere school van DHS en voor het bestuurskantoor een meerjarig opleidingsplan dat onder meer een koppeling heeft met het Ambitie Statement 2015-2020 en het schoolplan en voor iedere medewerker een hiervan afgeleid persoonlijk ontwikkelplan. De opleidings- en ontwikkelingsplannen gaan in schooljaar 2015-2016 in uitvoering. • In het schooljaar 2015-2016 heeft DHS de beschikking over een aan de ambities gerelateerd leiderschapsprogramma, dat in dat schooljaar in uitvoering 11
gaat. • DHS beschikt vanaf schooljaar 2016-2017 over een structuur en cultuur waarin kennisdeling en talentontwikkeling gemeengoed is. • We passen in alle scholen, uiterlijk met ingang van schooljaar 2016-2017, met dezelfde genormeerde kwaliteit, de gesprekkencyclus toe en borgen de in de cyclus gemaakte afspraken. Externe profilering • Alle scholen realiseren met ingang van het schooljaar 2016-2017 een vorm van partnerschap van de school met de ouders van onze leerlingen. • Het marktaandeel van DHS basisscholen stijgt en heeft op 1 oktober 2019 een stijging van 1% bereikt ten opzichte van het marktaandeel op 1 oktober 2014. • Het imago van DHS in Den Haag is in 2020 aanmerkelijk beter dan in 2015, gemeten onder alle Haagse inwoners. • Alle scholen zijn herkenbaar als scholen van DHS en dragen, naast de eigen identiteit, ook de identiteit van DHS uit. Overige doelen • Alle scholen hebben een basisarrangement. • De gemiddelde Cito score van DHS scholen is vergelijkbaar met de score van vergelijkbare schoolbesturen in Amsterdam, Rotterdam en Utrecht. • We hebben met ingang van schooljaar 2016-2017 een beleid voor duurzaamheid op facilitair gebied ontwikkeld. • Alle scholen hebben met ingang van het schooljaar 2016-2017 een beleid voor sociale veiligheid ontwikkeld en in werking gesteld. • Alle scholen hebben met ingang van het schooljaar 2015-2016 hun basisondersteuning op orde en maken in hun ondersteuningsprofiel duidelijk wat hun mogelijkheden zijn Smart doelen: - Pedagogisch-didactische vernieuwing:we gaan voor een duidelijk Montessori-profiel (type C uit de typologieënbeschrijving van Jan Hooiveld) waarbij de onderwijsinhoudelijke lijn voor de komende jaren geborgd wordt - Professionalisering: we gaan voor de borging van de gemeenschappelijke beloften van het ambitiestatement; met name het ontwikkelen van kennis, houding en vaardigheden zal de komende jaren aandachtspunt zijn, te starten met rekenen en spellen. - Externe profilering:door een verantwoorde groei te realiseren gaan we ons marktaandeel vergroten - Overige doelen:door meer nadruk te leggen op spelling- en rekendidactiek zullen we de leerlingvaardigheden / Cito-score gaan verhogen tov van voorgaande jaren De doelen worden verder uitgewerkt en worden per jaarplan verder beschreven.
12
Hoofdstuk 4 Onderwijskundig beleid 4.1 Onderwijskundig beleid van de school. Ons montessorionderwijs richten wij zodanig in dat alle leerlingen een ononderbroken ontwikkelingsproces kunnen doorlopen. Het richt zich op de emotionele en verstandelijke ontwikkeling, op de ontwikkeling van de creativiteit, het verwerven van noodzakelijke kennis en het verwerven van sociale, culturele en lichamelijke vaardigheden. Bij onze onderwijsactiviteiten hanteren wij de kerndoelen als referentie voor te bereiken doelstellingen aan het einde van onze basisschool. 4.1.1 Het zorgen voor een ononderbroken ontwikkelingsproces houdt in: - rekening houden met de persoonlijkheid en achtergrond van elk kind - activiteiten worden afgestemd op de ontwikkeling van het kind - kinderen doorlopen in eigen tempo en volgens eigen begaafdheid een minimum pakket voor de verschillende vakgebieden. Daarnaast wordt een aanvullend programma (ook voor meer dan gemiddeld begaafde kinderen)aangeboden. Deze differentiatie wordt door de leerkracht binnen de klas uitgevoerd. - minimaal 3 keer per jaar stelt de leerkracht, in overleg met de interne begeleider, vast welke kinderen problemen ondervinden in hun leer- en ontwikkelingsproces. Dan wordt bepaald hoe kinderen verder geholpen kunnen worden. - handelingsplannen worden gemaakt en uitgevoerd door de groepsleerkrachten en geëvalueerd en bijgesteld i.s.m. de intern begeleider - in bouw- en teamvergaderingen worden knelpunten besproken v.w.b. het hanteren van de methoden en werkwijzen 4.1.2 Effecten Door het op een verantwoorde wijze omgaan met de uitgangspunten van het montessorionderwijs bewerkstelligen we de volgende dingen: -elk kind krijgt het besef dat het iets kan en dat het daarin wordt gewaardeerd (competentie); -elk kind krijgt het gevoel geaccepteerd te worden, gewoon zoals hij is (relatie); -elk kind krijgt het gevoel dat het zelfstandig dingen kan (autonomie); -elk kind krijgt het gevoel dat het mag deelnemen en dat ook wil; -elk kind is medeverantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling 4.1.3 Aandachtspunten Om dit alles te bereiken zal er de komende jaren extra aandacht zijn voor: --uitwerken van doorgaande lijnen voor de verschillende onderdelen volgens de uitgangspunten van het schooltype C --professionaliseren van teamleden --ontwikkelen rekenen/taal; waarbij we uiteraard rekening houden met referentieniveau’s / kerndoelen --doorontwikkelen van het cultuurplan 13
--oriëntatie op wetenschap en techniek 4.2 Cultuureducatie Cultuureducatie en burgerschap worden sinds enkele jaren gezamenlijk opgepakt binnen de school. Leerkrachten geven workshops cultuur en burgerschap, passend bij de thema’s van de taalmethode. Leerkrachten geven allemaal zelf tekenen, knutselen, muziek en drama. Dans wordt verzorgd door een dansleerkracht. 4.3 Haagse Educatieve Agenda 4.3.1 Onderwijskundig beleid We sluiten dit hoofdstuk af met de invloed en sturende werking van de Haagse Educatieve Agenda, het lokaal onderwijsbeleid, op ons onderwijskundig beleid. 4.3.2 Doelstellingen Wij zijn erg blij met de HEA 2014-2018, waarin enkele belangrijke uitgangspunten zijn geschetst. De eerste drie van tien doelstellingen in de HEA zijn specifiek van toepassing op primair onderwijs: 1) Uitstekende leraren; de kwaliteit van de leraar draagt wezenlijk bij aan de kwaliteit van het onderwijs en de leeropbrengsten; de Haagse Lerarenbeurs maakt het mogelijk voor leraren om te studeren. Hier geven we invulling aan door de professionalisering. 2) Meer brede buurtscholen; ten behoeve van het ondersteunen van de talentontwikkeling van kinderen; samenwerking van onderwijs, welzijn en opvang, en extra leertijd moeten daartoe bijdragen. Dit zien we terug in de ontwikkeling die er is tussen onze school en onze samenwerkende partners. Door het ontwikkelen van een na-schools aanbod proberen wij de uitgangspunten van de HEA vorm en inhoud te geven. 3) Extra aandacht voor taal en rekenen; goed lezen, spreken en schrijven is van wezenlijk belang voor het verwerven van een goede baan; vve, extra leertijd en een betere aansluiting tussen schoolsoorten moeten hiertoe bijdragen. Spelling en rekenen zijn speerpunten in het meerjarenbeleid, zoals verwoord in dit schoolplan. De uitgangspunten uit de HEA en de ontwikkelingen van onze school sluiten dus uitstekend op elkaar aan. 4.4 Passend onderwijs 4.4.1 Wat is passend onderwijs Passend onderwijs legt een zorgplicht bij scholen. Dat betekent dat zij er per 1 augustus 2014 voor verantwoordelijk zijn om alle leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben een goede onderwijsplek te bieden. Daarvoor werken reguliere en speciale scholen samen in regionale samenwerkingsverbanden 14
4.4.2 Samenwerkingsverbanden Om ervoor te zorgen dat alle kinderen een passende plek krijgen, hebben scholen regionale samenwerkingsverbanden gevormd. In het primair en het voortgezet onderwijs zijn in totaal 152 samenwerkingsverbanden opgericht (77 in het po en 75 in het vo). In deze samenwerkingsverbanden werken het regulier en speciaal onderwijs (cluster 3 en 4) samen. De scholen in het samenwerkingsverband maken afspraken over onder andere de begeleiding en ondersteuning die alle scholen in de regio kunnen bieden en over welke leerlingen een plek kunnen krijgen in het speciaal onderwijs. Ook maakt het samenwerkingsverband afspraken met de gemeenten in de regio over de inzet en afstemming met (jeugd)zorg. 4.4.3 SPPOH Het samenwerkingsverband SPPOH werkt voor ongeveer 55.000 leerlingen, 192 scholen en is een samenwerkingsverband van 28 schoolbesturen. Voor meer informatie : http://www.sppoh.nl 4.4.4.Sociaal emotioneel leren In alle groepen is er aandacht voor sociaal-emotioneel leren. Uit de tevredenheidsonderzoeken onder ouders, leerlingen en teamleden blijkt dat Montessorischool Valkenbos gezien wordt als een school met een veilig schoolklimaat, met aandacht is voor sociaal-emotioneel leren. In het kader van wettelijke verplichtingen wordt een actieplan sociale veiligheid uitgewerkt, met daarin o.a.: 1. Een gezamenlijk ontwikkelde en gekende visie, kernwaarden, en afspraken; 2. Inzicht in de veiligheidsbeleving, incidenten en mogelijke risico’s; 3. Het scheppen van voorwaarden, beleggen van taken en samenwerken met alle betrokkenen; 4. Positief pedagogisch handelen; 5. Preventieve activiteiten en programma’s in de school; 6. Tijdig signaleren van en effectief handelen bij grensoverschrijdend gedrag; 7. Borging door een continu cyclisch proces, ingebed in de totale pedagogische aanpak en schoolontwikkeling en monitoring van de veiligheidsbeleving van leerlingen Smart-doelen: - Het borgen van de doelen van een ononderbroken ontwikkelingslijn en het aanbieden van pakketten voor talentontwikkeling - We bevorderen de elementen competentie, relatie en autonomie door: Uitwerken en borgen type C; professionaliseren leerkrachten - Het borgen van de zorgplicht door het hanteren van handelingsplannen, IBinzet en goede samenwerking binnen SPPOH; daarvoor is ons zorgplan en het schoolondersteuningsprofiel (SOP)leidend en gaan we dit plan deze planperiode tegen het licht houden.
15
Hoofdstuk 5 5.1 Communicatie en profilering Gezien de uitkomsten van het OTO 2015, is hier een verbeterslag te maken. 63 procent van de ouders vindt de schriftelijke informatie aantrekkelijk en voor 67% van de ouders is het goed duidelijk wat de school te bieden heeft. Contact met de school staat onder druk (daalt sterker) en vormt daarmee een aandachtspunt. Doelen van alle communicatie zijn: 1. Profileren van onze school en ons onderwijsconcept; de komende jaren zal door invoering nieuwe onderwijs cao en de schooltype C de uitwerking van lesgebonden en niet lesgebonden taken verder uitgewerkt worden. 2. Het informeren van belanghebbenden over het reilen en zeilen op onze school, dit om, in relatie met onze visie en doelstellingen, de betrokkenheid van de diverse belanghebbenden bij onze school te vergroten 3. Het verkrijgen van feedback op ons functioneren 5.2 Eerste kennismaking De eerste kennismaking met onze school is achtereenvolgens: -De website: www.valkenbos.net -De regeling éénaanmeldleeftijd: www.eenaanmeldleeftijd.nl -De wegwijzer: http://scholenwijzer.denhaag.nl 5.3 Schoolinstrumenten De volgende instrumenten worden door ons gebruikt: -een tweewekelijkse nieuwsbrief -tweemaal per jaar schriftelijke informatie over leerling-vorderingen -minimaal driemaal per jaar een gesprek over leerling-vorderingen -individuele gesprekken met ouders op vraag van ouders of teamleden -ouderavonden door het team en thema-avonden door de MR -medezeggenschapsraad -ouderraad -oudervereniging -schoolgids 5.4 Interne communicatie De interne communicatie wordt geevalueerd d.m.v. de tweejaarlijkse tevredenheidsonderzoeken. Zowel onder ouders ( OTO) als medewerkers ( MTO) vinden deze onderzoeken plaats. Vernieuwingen, invoeren van nieuwe methodes en werkwijzen zullen worden besproken met de Medezeggenschapsraad en via de nieuwsbrief, ouderavonden en de website worden gecommuniceerd naar de ouders.
16
5.5 Leerlingen aannamebeleid Zie hiervoor: www.eenaanmeldleeftijd.nl De komende periode zullen we het aannamebeleid nader uitwerken. 5.6 Imago van de school in de wijk In de wijk wordt geprobeerd in samenwerking met de CMS de Abeel en het Montessorikinderdagverblijf van 2Samen te werken aan bredeschool -activiteiten. In deze schoolplanplanperiode worden daarover besluiten genomen. Smart doelen: - Via de schoolinstrumenten ons schoolconcept (ontwikkeling type C) duidelijk profileren - Duidelijke interne communicatie borgen via genoemde kanalen - Aannamebeleid speciferen gezien de verantwoorde groeidoelstelling - Wijkimago borgen door goede afstemming met CMS en 2 Samen
17
Hoofdstuk 6 Personeelsbeleid 6.1 Personeelsbeleid DHS Binnen het HRM beleid van De Haagse Scholen en dus ook het HRM beleid binnen elke school onderkennen we het meer beheersmatige domein van de personeels- en formatieplanning, de zorg voor medewerkers bij ziekte en ander verzuim, de zorg voor de juiste toepassing van wet- en regelgeving, taakbeleid evenals een adequate vastlegging van afspraken rondom functioneren, disfunctioneren, (dossiervorming) en werving en selectie. Binnen DHS zijn hier afspraken over gemaakt en alle scholen werken binnen de afgesproken kaders. Zij worden daartoe ondersteund door de HRM adviseurs en het Administratiekantoor. Het meer beleidsmatige domein omvat onder meer aspecten van organisatieontwikkeling, teamontwikkeling, scholing en professionalisering, gezondheidsbeleid, mobiliteit, evenals leeftijdsfasebewust beleid. In dit domein werken scholen binnen de door de organisatie gevormde kaders van het Integraal HRM beleid en met ondersteuning vanuit de afdelingen HRM en Beleid. Hier ligt een grote mate van eigen inbreng. De grote thema’s voor de komende schoolplanperiode op het gebied van personeelsbeleid zijn: HRM beleid: elke school beschikt over een beschrijving van de hoofdlijnen van haar HRM beleid, in richting, prioriteiten, aandachtspunten. Dit beleid heeft de instemming van personeel en mr. Planning en control: scholen en bestuur beschikken over een meerjaren formatieplanning passend binnen de financiële mogelijkheden van de school, resp. de organisatie als geheel. Functiemix: het doel is dat alle scholen aan het einde van de planperiode voldoen aan de “concernafspraken met betrekking tot de functiemix” en zij plannen hun inspanningen daartoe in de tijd.Dit lijkt de enige concrete te zijn qua doel, maar niet duidelijk qua achtergrond, dus weet niet waar plan naar toe werkt? Registratie van leraren en schoolleiders: elke school maakt afspraken met haar medewerkers (en voor de schoolleiders doen de bovenschools directeuren dat) over registratie in het Leraren-, resp. Schoolleidersregister. Scholing en professionalisering: elke school maakt een op het beleid van de school toegesneden opleidings- en begeleidingsplan voor alle medewerkers en definieert de thema’s waarop zij samen met andere scholen aan zou willen werken. Hier komen ook de taken op het gebied van opleiden in de school en overig stagebeleid aan de orde. Zorg voor de kwaliteit, ontwikkeling en mobiliteit: scholen en bestuurskantoor beschikken over een goed functionerende gesprekkencyclus om inzicht te krijgen in de kwaliteit, kennis en kunde van medewerkers en daar actief op te kunnen sturen. Een gerichte aanpak voor leren,ontwikkelen en doorstromen (in of extern) is hierop gebaseerd. Leeftijdsfasebewust personeelsbeleid: de ontwikkeling van de personeelsformatie met onder meer de toename van het aandeel ouder personeel, de verlenging van de werkperiode door latere pensionering, gecombineerd met de ontwikkelingen in de nieuwe CAO met een geleidelijke afschaffing van de huidige Baporegeling en de inrichting van nieuwe instrumenten voor vermindering van de werkdruk en de 18
bevordering van scholing maakt dat een op leeftijdsfases gericht personeelsbeleid aan de orde is. Vraagstukken van taakverdeling, van mobiliteit en het gezond, fit en fris houden van medewerkers zijn hier aan de orde. Verzuim: scholen en bestuurskantoor spannen zich ervoor in het ziekteverzuim terug te dringen en gebruiken de beschikbare instrumenten voor zorg en ondersteuning van medewerkers die dat nodig hebben. 6.2 Het personeelsbeleid en passend onderwijs Het personeelsbeleid van onze school is een afgeleide van het op bestuursniveau geformuleerde personeelsbeleid. Het is uitgewerkt op basis van onze specifieke schoolsituatie. Ook speelt het referentiekader passend onderwijs een belangrijke rol bij de uitwerking van ons personeelsbeleid. We citeren: “Een goed toegeruste leerkracht in het regulier onderwijs beschikt naast vakkennis, vaardig klassenmanagement en algemene pedagogisch-didactische vaardigheden ook over vaardigheden, waarmee: · Leer- en ontwikkelingsproblemen (ook sociaal-emotioneel) bij kinderen vroegtijdig worden gesignaleerd; · Ondersteuningsbehoeften van ouders bij opvoeding en in het gezin vroegtijdig worden gesignaleerd; · Ouders vroegtijdig bij de ondersteuningsvraag worden betrokken; · Effectieve interventies worden gehanteerd bij beginnende (gedrags)problematiek; · Gebruik wordt gemaakt van en wordt deelgenomen aan de ondersteuningsstructuur in en om de school; · Planmatig wordt gewerkt aan verbetering van de ontwikkelingskansen van de leerling; · Wordt gestreefd naar zo hoog mogelijke opbrengsten; · Wordt geëvalueerd welke opbrengsten behaald zijn. De leerkracht staat daarin niet alleen. Werken in teamverband, benutten van elkaars sterke kanten en benutten van de ondersteuningsstructuur in en om de school zijn essentieel. De directeur heeft tot taak te waarborgen dat docenten en onderwijsondersteunend personeel daadwerkelijk in teamverband (ook met ketenpartners) werken en leren, dat er dialoog is over de basisondersteuning, het ondersteuningsprofiel en professionalisering, dat de ondersteuningsstructuur op orde is en voortdurend wordt verbeterd en dat er een voor leerlingen en medewerkers een veilige schoolomgeving is. De schoolleider vormt het scharnierpunt tussen het team aan de ene kant en het schoolbestuur en het samenwerkingsverband aan de andere kant.” Dit betekent dat scholing en ontwikkeling van het schoolteam niet alleen onderwijsinhoudelijk is gericht, maar ook een focus moet hebben op het signaleren van specifieke onderwijs- en ondersteuningsbehoeften van onze leerlingen. In de aandacht voor leerkrachtvaardigheden in de komende jaren, zal het signaleren van specifieke behoeften daarom steeds een aandachtspunt zijn. In onze trendanalyses zullen we hier op groeps- en leerlingniveau rekening mee houden. Ook in onze oudergesprekken zal van ons op dit punt gevoeligheid worden verwacht. Deze sensitieve houding, gekoppeld aan vaardigheden om ontvangen signalen om te zetten in handelen, zal niet alleen in onze teamscholing maar ook in onze teamvergaderingen regelmatig onderwerp zijn. 19
6.3 Personeelsbeleid Valkenbosschool In het kader van de nieuwe cao zal het personeelsbeleid nader uitgewerkt worden. In het jaar 2015-2016 zal uitgegaan worden van het basismodel hetgeen betekent dat er nauwelijks afgeweken zal worden van het bestaande beleid. Vanaf 2016 kan overgegaan worden op het overlegmodel. Dit zal veel meer invloed hebben op de het functiemodel, omdat er dan sprake is van een veel vrijer personeelbeleid wat betreft invulling van lesgebonden en niet lesgebonden taken. Smart doelen: - Het personeelsbeleid zal nauw samenhangen met de groeidoelstelling van de school; kunnen wij de verantwoorde groeidoelstelling realiseren zal dat positief uitwerken op het in stand houden van he aantal functieplaatsen, zowel het OP als OOP gedeelte. - Scholing en professionalisering zullen de komende jaren centraal staan; dit mede door de inhoudelijke borging van het type C; het opleidings- en begeleidingsplan voor alle medewerkers kan pas vorm en inhoud krijgen als de onderwijsinhoudelijke ontwikkeling ( type C) voldoende duidelijk is geworden. - Als het om kenniskringen gaat nemen directeuren en personeelsleden deel aan onderwijsinhoudelijke activiteiten van de Montessoriverening ( NMV) - Door nadruk te leggen op een aantal externe profileringsdoelen ( talentontwikkeling, wetenschap en techniek) zullen ook specialismen ontstaan in het personeelsbeleid - De gesprekkencyclus zal daardoor eveneens een aandachtspunt zijn in het personeelsbeleid; de juiste man/vrouw op de juiste plaats zal de komende jaren belangrijker worden
20
Hoofdstuk 7 Huisvesting. Op 15 oktober 2014 werd de nieuwbouw van ons integraal montessorikindercentrum in de Bomenbuurt officieel geopend. De Christelijke- en Openbare Montessorischool en kindercentrum 2Giraffen werken sinds het begin van de nieuwbouwontwikkeling enthousiast met elkaar samen. Het resultaat is een ruim, modern gebouw, waarin de scholen en het kindercentrum samen een doorlopende montessorileerlijn van 0-13 jaar bieden. Smart doelen - In het kader van de verantwoorde groeidoelstelling zullen we met onze medebewoners de mogelijkheden onderzoeken tot het benutten van de BSOlokalen - Afhankelijk van deze ontwikkelingen kan het noodzakelijk zijn een schoolprofileringsplan op te stellen ; daarnaast zijn er al wachtlijsten tot 2018. - Ook in het kader van de groeidoelstelling zullen we moeten komen tot een verantwoorde groepsgrootte voor ons onderwijsconcept.
21
Hoofdstuk 8 Financiën. 8.1 De planning- en controlcyclus DHS De planning- en controlcyclus binnen DHS voorziet ieder jaar in de opstelling van een integrale meerjarenbegroting op bestuursniveau, en daaropvolgend een begroting per school, en een begroting voor het bestuurskantoor. Dit is een begroting op kalenderjaar. De schoolbegrotingen en de begroting voor het bestuurskantoor worden gemaakt op basis van een daaraan voorafgaande Uitgangspuntennota waarin de kaders voor de begroting worden vastgelegd. De actuele meerjarenbegroting beslaat de periode 2015-2018 en is vervaardigd in de maanden september 2014 tot en met januari 2015. Ook wordt elk jaar, en gekoppeld aan de meerjarenbegroting op bestuursniveau, een formatieplan per schooljaar opgemaakt, waarin de verwachte inkomsten en verwachte verplichtingen naast elkaar worden gezet om te kijken of deze met elkaar in balans zijn. In de planning en controlcyclus op bestuursniveau wordt vervolgens jaarlijks een verslag gemaakt, bestaande uit een bestuursverslag en jaarrekening, overeenkomstig de richtlijnen van het Ministerie van OCW. DHS maakt halverwege het jaar ook een halfjaarrapportage en bespreekt die met de Raad van Toezicht. Bij de vervaardiging van de begroting is geen sprake van schotten tussen personele en materiële budgetten. De school kan hierdoor beter op basis van de behoeften dan op basis van de herkomst van de middelen begroten. Binnen de lumpsumbudgetten kan geschoven worden tussen de materiële en personele budgetten. Dat geldt niet voor subsidies vanuit de gemeentelijke onderwijsmiddelen, die zijn geoormerkt. Om te voorkomen dat de ruimte om te schuiven leidt tot ongewenste effecten voor de onderwijskwaliteit en de financiële huishouding op schoolniveau, worden binnen DHS normen en kengetallen gebruikt om daarop toezicht te houden. Deze normen worden, in lijn met de landelijke voorschriften, jaarlijks in de Uitgangspuntennota Planning en Control vastgesteld. 8.2 De schoolbegroting en schoolplan De school maakt dus jaarlijks een integrale en beleidsrijke meerjarenschoolbegroting binnen de kaders die in de Uitgangspuntennota zijn gesteld. Deze schoolbegroting heeft de goedkeuring nodig van de bovenschoolse directeur en advies van MR (respectievelijk instemming van de personeelsgeleding op het formatieplan). Eénmaal in de vier jaar maakt de school een schoolplan waarin zij haar belangrijkste beleidsdoelstellingen voor de komende vier jaar verwoordt, rekeninghoudend met de eisen die wet- en regelgeving, de Haagse Educatieve Agenda en het beleid van DHS daaraan stellen. De samenhang tussen beide belangrijke documenten is dat in de achtereenvolgende meerjarenbegrotingen wordt aangegeven hoe de (beleids)doelstellingen uit het schoolplan worden gerealiseerd en welke middelen personeel/financieel en materieel daarvoor worden ingezet. In tegenstelling tot het schoolplan wordt deze meerjarenbegroting dus jaarlijks geactualiseerd en aangepast aan de (veranderende) omstandigheden (zoals bijvoorbeeld als gevolg van aanpassingen in de bekostiging). Bij de vervaardiging van de begroting is geen sprake van schotten tussen personele 22
en materiële budgetten. De school kan hierdoor beter op basis van de behoeften dan op basis van de herkomst van de middelen begroten. Binnen de lumpsumbudgetten kan geschoven worden tussen de materiële en personele budgetten. Dat geldt niet voor subsidies vanuit de gemeentelijke onderwijsmiddelen, die zijn geoormerkt. Om te voorkomen dat de ruimte om te schuiven leidt tot ongewenste effecten voor de onderwijskwaliteit en de financiële huishouding op schoolniveau, worden binnen DHS normen en kengetallen gebruikt om daarop toezicht te houden. Deze normen worden, in lijn met de landelijke voorschriften, jaarlijks in de Uitgangspuntennota Planning en Control vastgesteld. 8.3 Financieel beleid binnen DHS Een deel van de middelen die de school vanuit de rijksinkomsten verwerft worden op basis van de goedgekeurde herverdeelsystematiek lumpsum apart gehouden en centraal beheerd. Deze middelen worden aangewend voor de kosten van: - de exploitatie van de gebouwen, - de gemeenschappelijke personele (risico)budgetten (Bapo, ouderschapsverlof, langdurig ziek e.d.) - een deel van de kosten van het bestuurskantoor - en een tweetal afzonderlijke budgetten waaruit elke school, indien er aanleiding toe is, een aanvraag kan doen: het knelpuntenbudget en het innovatiebudget. Als gevolg van de voorschriften van de rijksoverheid op het financieel beleid in scholen en de aanpassing van het financiële risicoprofiel van De Haagse Scholen zijn er binnen de organisatie onder meer afspraken gemaakt over a. onder- en bovengrenzen voor de hoogte van de algemene reserve b. een afschrijvingssystematiek c. inkoopprocedures cf. wet- en regelgeving alsmede een werkkostenregeling (met ingang van januari 2015) 8.4 Het financieel perspectief van de school De feitelijke inkomsten van de school zijn direct afhankelijk van het aantal leerlingen en van het gewicht van de leerlingen (achterstandsleerlingen). Andere inkomsten genereert de school vanuit subsidies, toekenningen uit budgetten op bestuursniveau, en eventuele zorgbudgetten vanuit het Samenwerkingsverband. Ouderbijdragen en eventuele inkomsten uit sponsoring zijn inkomsten die variabel in hoogte zijn, specifiek bestemd voor activiteiten van de school en die niet aangewend mogen worden voor de kernopdracht van de school. Het inkomstenperspectief van de school voor de komende jaren is zo dat er wat betreft personele en materiële uitgaven zorgvuldig gekeken moet worden naar verantwoorde bestedingen. Rekening houdend met dat perspectief en in lijn met de realisatie van het beleid op het gebied van onderwijs, personeel en huisvesting heeft de school in de (meerjaren)begroting de volgende keuzes gemaakt: Smartdoelen: Onderwijs: op het gebied van OLP is rekening gehouden met de aanschaf van een 23
nieuwe rekenmethode in schooljaar 2015-2016. Personeel: in schooljaar 2015-2016 is bewust gekozen voor het handhaven van 11 groepen in plaats van uitbreiden naar 12. Dit in verband met de relatief kleine groepen in de bovenbouw in relatie tot de kosten van extra personeelsinzet. In schooljaar 2016-2017 is deze uitbreiding wel gepland. Huisvesting, onderhoud en meubilair: Voor de komende jaren is geïnvesteerd in extra meubilair voor kantoren en spreekkamers en uitbreiding leerlingenmeubilair. Voor de nieuw te vormen 12e groep is eveneens een bedrag begroot. Wat betreft sponsoring ontvangt de school geen inkomsten. Mochten daar wijzigingen in komen zal de school de richtlijnen van de DHS volgen. 8.5 Leerlingen Aantal leerlingen
289 per 1-10 2015, aantal gewichtsleerlingen 0.
8.6 Subsidies De school houdt gaat er van uit dat het gemeentelijk subsidiebeleid de komende jaren zal veranderen. In dat licht zullen schooluitgaven elk jaar opnieuw gewogen moeten worden. Er is een subsidie aanvraag gedaan voor Wetenschap&Techniek (icm Ouderbetrokkenheid). Bij het schrijven van dit plan, is de uitkomst nog niet geformaliseerd. 8.7 Sponsoring De school staat niet afwijzend tegenover sponsoring; we tekenen erbij aan dat de personen of instellingen die geld of goederen geven aan de school moeten voldoen aan de volgende voorwaarden: - van onbesproken gedrag zijn - niet controversieel zijn - geen doel of belang dienen dat niet in overeenstemming is met dat van de school. Eventuele sponsors en bijdragen zullen worden voorgelegd ter goedkeuring aan de Medezeggenschapsraad.
24
Hoofdstuk 9 Kwaliteitszorg Gelet op de ontwikkelingen die in dit plan geschetst worden ( visie/missieontwikkelingen; type C) is het noodzakelijk om het kwaliteitsbeleid te heroverwegen. Dat betekent concreet nadenken over het kwaliteitsbeleid en het schrijven van een kwalteitsplan. Halverwege deze plan-periode gaan we op basis van de dan afgesproken ontwikkelingen het plan in steigers zetten. 9.1 Wat is kwaliteitszorg? Kwaliteitszorg is te herleiden tot vijf eenvoudige vragen: 1. 2. 3. 4. 5.
Doen we de goede dingen? Doen we die dingen goed? Hoe weten we dat? Vinden anderen dat ook? Wat doen we met die wetenschap?
(definitie) (bepaling) (verantwoording) (externe legitimering) (consolidering of verbetering)
Om de goede dingen nog beter te proberen te doen zijn adequate instrumenten, systematisch werken en een plan van aanpak volgens de PDCA-cyclus noodzakelijk. De kwaliteitszorg op Montessorischool Valkenbos voldoet aan de eisen die de inspectie stelt ten aanzien van kwaliteitszorg. De volgende 6 indicatoren staan daarbij centraal: 1. Montessorischool Valkenbos heeft inzicht in de onderwijsbehoeften van haar leerlingpopulatie; 2. Montessorischool Valkenbos evalueert jaarlijks de resultaten van de leerlingen; 3. Montessorischool Valkenbos evalueert regelmatig het onderwijsleerproces; 4. Montessorischool Valkenbos werkt planmatig aan verbeteractiviteiten; 5. Montessorischool Valkenbos borgt de kwaliteit van het onderwijsleerproces; 6. Montessorischool Valkenbos verantwoordt zich aan belanghebbenden over de gerealiseerde onderwijskwaliteit. 9.2 Instrumenten kwaliteitszorg
WMK-PO Toezichtskader Primair Onderwijs Methode gebonden toetsen CITO-leerlingvolgsysteem (incl. trendanalyses) Het drempelonderzoek, de NIO (beiden individueel), de CITO-entreetoets en de Centrale Eindtoets (beiden klassikaal) Resultaten voortgezet onderwijs Klassenbezoeken door directie, IB-er, externen Visitaties Montessorivereniging Inspectiebezoek Het ouder-, leerling- en personeelstevredenheidsonderzoek 25
20152016 X X X
20162017 X X X
20172018 X X X
20182019 X X X
X
X
X
X
X X X X X
X X X
X X X
X X X
X
Het digitaal bekwaamheidsdossier BARDO Het verzuim en het sociaal medisch overleg (SMO) 9.3 Het cyclisch proces van kwaliteitszorg
26
X X
X X
X X
X X
Meerjarenplanning 2015-2019
Een groei realiseren die verantwoord is; rekening houdend met het Montessori-concept en tegemoet komend aan de noodzaak gezien de economische werkelijkheid om goed personeelsbeleid te kunnen blijven voeren Bij het aannamebeleid er de nadruk op leggen dat de ouders/verzorgers bewust kiezen voor het Montessoriconcept Extra voorzieningen realiseren , waardoor de school extra aantrekkingskracht gaat uitoefenen op de Haagse ouders; te denken valt aan talentontwikkeling, naschoolse activiteiten ( sport, cultuur), techniek en wetenschap Tegemoetkomen aan de bestuurlijke profileringsdoelen: aandacht voor opbrengstgerichte vakken: spelling+ rekenen staan centraal aandacht voor 21st century-skills: wetenschap + techniek; in het eerste jaar gaan we een inventarisatie maken; in het tweede jaar volgt in een jaarplan en maken een plan van aanpak en voeren dat uit. Pedagogisch-didactische vernieuwing:we gaan voor een duidelijk Montessori-profiel (type C uit de typologieënbeschrijving van Jan Hooiveld) waarbij de onderwijsinhoudelijke lijn voor de komende jaren geborgd wordt. Externe profilering: door een verantwoorde groei te realiseren gaan we ons marktaandeel vergroten; opstellen van een communicatieplan. Overige doelen: door meer nadruk te leggen op spelling- en rekendidactiek zullen we de Cito-score gaan verhogen t.o.v. van voorgaande jaren; De doelen worden verder uitgewerkt en worden per jaarplan verder beschreven. Het borgen van de doelen van een ononderbroken ontwikkelingslijn en het aanbieden van pakketten voor talentontwikkeling We bevorderen de elementen competentie, relatie en autonomie door: Uitwerken en borgen type C; professionaliseren leerkrachten Het borgen van de zorgplicht door het hanteren van handelingsplannen, IB-inzet en goede samenwerking binnen SPPOH; daarvoor is ons zorgplan en het schoolondersteuningsprofiel (SOP) leidend en gaan we dit plan deze planperiode tegen het licht houden. 27
2015- 2016- 2017- 20182016 2017 2018 2019 x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
Met het managementteam gaan we het digitale veiligheidsplan invullen en acties voor de komende jaren uitzetten; op deze manier gaan we voldoen aan de eisen die de inspectie vanaf augustus 2016 tegen het licht gaat houden. Via de schoolinstrumenten ons schoolconcept (ontwikkeling type C) duidelijk profileren Duidelijke interne communicatie borgen via genoemde kanalen Aannamebeleid specificeren gezien de verantwoorde groeidoelstelling Wijkimago borgen door goede afstemming met CMS en 2 Samen Het personeelsbeleid zal nauw samenhangen met de groeidoelstelling van de school; kunnen wij de verantwoorde groeidoelstelling realiseren zal dat positief uitwerken op het in stand houden van het personeelsbestand. Scholing en professionalisering zullen de komende jaren centraal staan; dit mede door de inhoudelijke borging van het type C; het opleidings- en begeleidingsplan voor alle medewerkers kan pas vorm en inhoud krijgen als de onderwijsinhoudelijke ontwikkeling (type C) voldoende duidelijk is geworden. Als het om kenniskringen gaat nemen directeuren en personeelsleden deel aan onderwijsinhoudelijke activiteiten van de Montessori vereniging ( NMV) Door nadruk te leggen op een aantal externe profileringsdoelen (talentontwikkeling, wetenschap en techniek) zullen ook specialismen ontstaan in het personeelsbeleid De gesprekkencyclus zal daardoor eveneens een aandachtspunt zijn in het personeelsbeleid; de juiste man/vrouw op de juiste plaats zal de komende jaren belangrijker worden In het kader van de verantwoorde groeidoelstelling zullen we met onze medebewoners de mogelijkheden onderzoeken tot het benutten van de overblijflokalen Ook in het kader van de groeidoelstelling zullen we moeten komen tot een verantwoorde groepsgrootte voor ons onderwijsconcept
28
x
x
x
X
x x x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
x
x
Bijlage 1. Formulier vaststelling schoolplan 2015-2019. School:
O.B.S. Valkenbos
Brin:
17JE
Adres:
Cederstraat 29
Postcode/plaats: Den Haag Verklaring: Hierbij verklaart de medezeggenschapsraad van bovengenoemde school in te stemmen met het geldende schoolplan Van:
2015 tot 2019
Namens de Mr Plaats: Datum:
___________________________________ ___________________________________
Handtekening: __________________________________ Naam:
___________________________________
Functie:
___________________________________
29
Bijlage 2: Methodes. Rekenen:
Wis en reken; moet dit schooljaar vervangen worden; we hebben nu lesboeken en werkschriften
montessorimateriaal en aanvullend materiaal: jaarlijks: 1500 euro per bouw/per jaar; dit bedrag wordt per jaar vastgesteld aan de hand van de begroting
Taal:
spelling: methode spelling van CED voor montessorischolen: dit hebben we nu ongeveer 5 jaar. Vervanging in 2018.
taaljournaal spellingskaarten: passend bij spellingsmethode.
aanvullende taalmaterialen: montessorimaterialen; blokboek, taalblok,
Technisch Lezen:
leeslijn: vervanging in 2019. Werkboeken, leesboeken en verbruiksmaterialen zoals blokken voor letters, werkschriften.
Begrijpend lezen
nieuwsbegrip: vervangen in 2020; we hebben nu dit jaar licentie voor nieuwsbegrip xl aangeschaft
Engels
take is easy: vervanging in 2021; handleiding, werkschriften en licentie
Kosmisch onderwijs(KOO)
Da Vinci KOO: nu 8 – 10 jaar: de handleidingen zijn meer een bronnenboek; je maakt als leerkracht zelf je lesjes kaarten; je opdrachten etc. We krijgen een bedrag per schooljaar per bouw om aanvullende materialen te kopen om de lessen te illustreren of voor verwerkingen.
NB: Een actueel overzicht van bestuurlijke (beleids)documenten is te vinden op intranet van DHS:
30
Gedragscode DHS 2011 Klachtenregeling februari 2008 Klokkenluidersregeling DHS 2011 Protocol Elektronische informatie- en communicatiemiddelen Protocol hoofddoeken en gelaatsbedekkende kleding Regeling adviescommissie bezwaarschriften 2011 Protocol leerlingenwerving november 2012 Protocol informatie verstrekking (niet-gezagdragende) ouders 2012 Toezicht en ondersteuning bij DHS Managementstatuut DHS 2014 Uitgangspuntennota 2015-2018 Meerjarenbegroting 2015-2018 na RvT 17-7-2014 Protocol medische handelingen op scholen november 2014 Protocol schorsing 2014 Protocol verwijdering 2014 GMR reglement versie juni 2015
