Mendelova univerzita Provozně ekonomická fakulta

Mendelova univerzita Provozně ekonomická fakulta

Konkurenceschopnost živnosti specializované na obrábění kovů Diplomová práce

Jméno a příjmení autora: Andrea Martinková

Vedoucí práce: doc. JUDr. Ing. Oldřich Tvrdoň, CSc.

Brno 2010

-1-

-2-

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci „Konkurenceschopnost živnosti specializované na obrábění kovů“ vypracovala samostatně s použitím odborné literatury a metodických pokynů vedoucího diplomové práce.

V Brně dne 18.5.2010

.............................................

-3-

Poděkování Touto cestou bych ráda poděkovala vedoucímu diplomové práce doc. JUDr. Ing. Oldřichu Tvrdoňovi, CSc. za odborné vedení, cenné rady a podněty při zpracování této práce.

-4-

ABSTRAKT Martinková, A., Konkurenceschopnost živnosti specializované na obrábění kovů Diplomová práce. Brno, 2010

Hlavním cílem diplomové práce je provést analýzu konkurenceschopnosti firmy Kor, která se zabývá ostřením nástrojů pro dřevařský i kovovýrobní průmysl. Práce je rozdělena do dvou částí, teoretické a aplikační. V teoretické části je vymezena problematika nezbytná pro zpracování aplikační části. V praktické části jsou uvedeny údaje získané osobním rozhovorem s majitelem firmy Kor, které jsou zpracovány do výsledných analýz konkurence, marketingu a výkonu podniku. Byla sestavena matice SWOT a formulovány strategie pro rozvoj firmy. Dále byla provedena analýza rozhodování firmy o další modernizaci vybavení provozovny. Klíčová slova: konkurenceschopnost, strategie, obrábění kovů, kalkulace nákladů

ABSTRACT Martinková, A., Competitive advantage of trade specialized in metal cutting Diploma thesis. Brno, 2010 The main deal of this Diploma thesis is founded the competitive advantage of metal-work firm Kor deal with sharpening implement for wood-working and metal-working industry. This thesis is divided to two parts, theoretical and application. In the theoretical part are defined problems, necessary for processing of the application part. In the practical part are processed obtained data of personal conversation with lead of firm Kor which are make into the analysis for competition, marketing and business power. SWOT analysis were carried and the main strategies for future company development were stated. Furthermore were stated decision making for modernization workroom. Key words: competitive advantage, strategies, metal cutting, cost calculation

-5-

OBSAH 1

ÚVOD ................................................................................................................................ 8

2

CÍL A METODIKA ........................................................................................................ 9

2.1

Cíl práce ........................................................................................................................ 9

2.2

Metodika práce ........................................................................................................... 10

3

LITERÁRNÍ REŠERŠE ................................................................................................ 11

3.1

Vymezení podniku...................................................................................................... 11

3.2

Analýza konkurence................................................................................................... 12

3.2.1 3.2.2. 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3

Konkurenceschopnost .............................................................................................. 12 Konkurence .............................................................................................................. 13 Konkurenti................................................................................................................ 14 Porterův diamant pěti konkurenčních sil.................................................................. 15 Podniková strategie .................................................................................................. 17

Marketingová analýza................................................................................................ 19

3.3.1 3.3.2 3.3.3

Marketingová strategie ............................................................................................. 19 Marketingový mix .................................................................................................... 19 Analýza ziskovosti zákazníků .................................................................................. 20

3.4

Výkonnost podniku .................................................................................................... 23

3.5

Analýza prostředí ....................................................................................................... 26

3.6.

Metody rozhodování .................................................................................................. 28

4

VLASTNÍ PRÁCE ......................................................................................................... 29

4.1 4.1.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 4.4.1

Představení firmy Kor ............................................................................................... 29 Komparace podniků Kor a Kovo spol. s r.o. ............................................................ 32 Marketingová analýza................................................................................................ 35 Zákaznické segmenty ............................................................................................... 35 Analýza dodavatelů a ziskovost odběratelů ............................................................ 36 Marketingová strategie ............................................................................................. 41 Marketingový mix .................................................................................................... 42 Analýza konkurence................................................................................................... 48 Konkurence v regionu .............................................................................................. 48 Další významní konkurenti ...................................................................................... 51 Ostatní konkurenti .................................................................................................... 52 SWOT analýza firmy Kor ......................................................................................... 53 Strategické přístupy.................................................................................................. 54

4.5

Pracovní výkon zaměstnance .................................................................................... 56

4.6

Finanční analýza......................................................................................................... 62

4.6.1 4.7

Analýza pohledávek firmy Kor ................................................................................ 64 Způsob ostření nástrojů – vlastní ostřírna nebo externí zakázky ........................ 67 -6-

4.7.1 4.8

Kritéria pro rozhodnutí o vlastním nebo externím broušení .................................... 68 Investiční záměr firmy Kor ....................................................................................... 73

4.8.1 4.8.2

Přestavení nové technologie..................................................................................... 73 Rozhodnutí firmy o investici do technologie ........................................................... 75

5

DISKUZE........................................................................................................... 78

6

ZÁVĚR .............................................................................................................. 80

7

SEZNAM LITERATURY.................................................................................... 82

-7-

1

Úvod

V dnešní době, díky bohatému zahraničnímu obchodu, se firmy dostávají do velmi silného konkurenčního prostředí. V takovém prostředí čelí konkurenčnímu „tlaku“ velké množství firem, proto se jejich vedení snaží neustále předvídat, plánovat, a uskutečňovat změny vedoucí k trvalé ziskovosti a stabilitě na trhu. V české ekonomice má zásadní význam role průmyslu. Pro národní hospodářství vytváří HDP, přispívá zahraničně obchodní bilanci i vytváření pracovních míst a celkové zaměstnanosti. Směr budoucího vývoje průmyslové výroby stále více určuje automatizace a robotizace s cílem vyrábět vše v krátkých časech s pomocí moderních technologických postupů a dosáhnout vyšší kvality odváděné práce a výrazně přispět k vysoké konkurenceschopnosti. Konkurenceschopné podniky jsou předmětem zájmu tuzemských i zahraničních investorů. Podpora výzkumu a vývoje je rozhodující pro udržení a zvyšování úrovně s efektem dlouhodobé stabilizace investic. Český průmysl má mnoho odvětví. Mezi nejdůležitější se řadí odvětví zpracovatelské, kam patří další vzájemně propojené obory bez nichž by toto odvětví nemohlo prosperovat. Jedním z nich je řemeslná živnost obrábění kovů. Tato živnost vyrábí a ostří nářadí a nástroje pro dřevařský a kovovýrobní průmysl. Obrábění ovlivňuje vývoj výrobní techniky a moderní technologické postupy. Ačkoliv dnes zaznamenáváme značný přechod z třískového obrábění1 na beztřískové technologie, udržuje si třískové obrábění stále svůj význam. Třískové obrábění má význam hlavně v podnicích, které si ostření nástrojů provádějí samy v rámci svých výrobních programů. Naopak externí brusírny přecházejí postupně na beztřískové technologie v podobě pořizování moderních cnc strojů a jsou tak schopny pokrýt širší sortiment ostřeného nářadí. Tento fakt přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti podniků, kteří se tímto druhem činnosti zabývají. Konkurenceschopnost kovoobráběcích firem ovlivňuje mnoho faktorů, jak z vnějšího tak z vnitřního prostředí, proto je důležité ji hodnotit z více pohledů. Síla konkurence je někdy v mnoha ohledech podceňována. Je nezbytné znát postavení svých produktů na trhu a zároveň i konkurenčních produktů. Proto je užitečné vytvářet marketingovou a konkurenční strategii a vyvozovat závěry a případně směr, kterým se bude daný podnik dále vyvíjet.

1

Proces broušení kovů při němž břit nástroje vniká do brusného materiálu a odděluje od něj třísky.

-8-

2

Cíl a metodika

2.1

Cíl práce

Hlavním cílem diplomové práce je vymezit konkurenceschopnost firmy Kor v oboru obrábění kovů působící v jihomoravském kraji, která provádí ostření nástrojů různých tvarů a velikostí. Dílčím cílem je zjistit pozici firmy Kor na relevantním trhu a porovnat jeji výsledky s konkurencí. Na základě tohoto zjištění identifikovat hlavní konkurenty a vymezit silné a slabé stránky a navrhnout konkurenční strategii. Dalším dílčím cíle je určit, zda externí broušení pro potencionálního zákazníka je výhodnější, nebo je pro něho z hlediska úspory nákladů výhodnější provádět si ostření nástrojů ve svém podniku. Proto bude provedena komparace kalkulačního vzorce firmy Kor s větším podnikem, který si brousí nástroje ve svém středisku brusírna. Tato problematika bude posuzována z hlediska porovnání nákladů srovnávacích firem a bude zhodnocena efektivnost jejich provozu. Stále ještě je mnoho firem, které si ostření nástrojů provádí ve svých podnicích samy a externí brousící službu nevyužívají. Tento fakt pak vzbuzuje zamyšlení nad tím, zda externí specializovaná brousící služba neřeší hospodárněji úkol přeostřování řezných nástrojů ve strojírenských podnicích formou zakázek mimo vlastní firmu. Služba externího ostření je dřevozpracujícím a kovovýrobním průmyslu známa již celou řadu let a je z velké části také využívána. Mnoho strojírenských firem v posledních letech ve snaze prosadit se na trhu hledá řešení jak „zeštíhlet“ z důvodu koncentrace na hlavní výrobní program, a vedlejší zrušit a využívat služeb externích firem. Dalším dílčím cílem je porovnání předpokládaného pracovního výkonu s premisou maximalizace tržeb a reálného výkonu firmy Kor, který provedl zaměstnanec ve vymezeném období. Analýza konkurenceschopnosti této firmy může výrazně přispět k lepším a účelnějším rozhodnutím, které mohou vést k prosperitě firmy, ke snaze uspokojit přání svých zákazníků a s tím související možnosti investovat do modernějšího vybavení firmy či naopak vyvarovat se špatných rozhodnutí.

-9-

2.2

Metodika práce

Metodika práce vychází ze studia odborné literatury uvedené v seznamu použité literatury v závěru práce. Vzhledem k tématu a cíli diplomové práce je literární přehled zaměřen na výčet teoretických pojmů z oblasti obchodu, marketingu a managementu, které jsou aplikovány na danou problematiku v praktické části. V praktické části budou nejvíce využity poznatky získané z četných konzultací s majitelem firmy Kor a z návštěv pro zjištění chodu firmy. Další informace budou použity z internetových stránek a vnitropodnikových zdrojů firmy. Část práce popisuje kritéria, která napomáhají k rozhodnutí, zda zajistit ostření nástrojů vlastní nebo externí službou. Firma Kor poskytuje ostření nástrojů jako externí službu. Je popsána jednak ze všeobecného hlediska včetně informací o právní formě, předmětu podnikání, sídla firmy a vybavení provozovny a jednak z procesního hlediska, které je popsáno finanční analýzou a analýzou prostředí. Dále bude provedena komparace nákladů firmy Kor s větším podnikem s využitím kalkulací. V dalších částech budou využity především informace získané z interních zdrojů firmy, které napomohou zjistit používané nástroje komunikace, distribuce a cenové strategie. Pro podrobnou analýzu produktu z hlediska předpokládaného i praktického pracovního výkonu budou využity instrukce majitele firmy Kor a normované činnosti zaměstnance firmy. Ke zjištění analýzy konkurence se využijí webové stránky konkurenčních firem a vlastní znalosti autorky o konkurenci. Pro výčet konkurentů a posouzení postavení konkurence v odvětví bude použit Porterův diamant pěti konkurenčních sil. Jelikož se firma rozhoduje o další investici do modernizace vybavení provozovny, po konzultaci s majitelem firmy Kor byly zjištěny dvě investiční varianty, které budou posléze podrobeny rozhodovací analýze. V závěru a diskuzi je zhodnocena konkurenceschopnost firmy Kor a navržena doporučení drobné živnosti s ohledem na výsledky provedených analýz. Práce je rozdělena do osmi stěžejních kapitol, u kterých byly dodrženy zásady pro vypracování diplomové práce. Výčet kapitol: Úvod, Cíl a metodika, Literární rešerše, Vlastní práce, Diskuze, Závěr, Seznam literatury a Přílohy. Dále byly použity následující metody: aritmetický průměr, cenové indexy, normování, teoretický výkon: x1+x2+x3+...+xn=Max tržby, metoda vícekriteriálního hodnocení s dílčí metodou postupného rozvrhnutí vah, metody kalkulace, finanční analýzy, konkurenční analýzy, SWOT analýza.

- 10 -

3

Literární rešerše

3.1

Vymezení podniku

Malé a střední podniky vytvářejí zdravé podnikatelské prostředí, zvyšují dynamiku trhu a vytvářejí předpoklad pro pracovní místa. Existence malých a středních firem stabilizuje společnost, neboť jakákoli výrazná politická nejistota a radikální proudy jsou pro ně zdrojem rizik. V České republice se stávají ústředním prvkem českého soukromého sektoru. Vytváří podmínky pro vývoj a zavádění nových technologií, rychleji se adaptují na požadavky trhu, vyplňují okrajové oblasti trhu a decentralizací podnikatelských aktivit napomáhají k rozvoji regionů. Možnosti využití jejich potenciálu jsou do značné míry dány prostředím, kterým jsou obklopovány. Negativně na ně působí obtížný přístup ke kapitálu omezující možnost financování, horší přístup k odbornému vzdělání, nižší dostupnost potřebných informací nebo nekalá konkurence ze strany velkých podniků. Již se podařilo posílit účelovou podporu výzkumu a vývoje/inovací prostřednictvím programů ministerstva průmyslu a obchodu v oblasti strojírenství, resp. strojírenství pro zpracovatelský průmysl. Pro investice do nových technologií je to

především operační program Podnikání

a Inovace. Členění podniků Střední podniky
méně než 250 zaměstnanců a dále buď;
čistý obrat nepřekračuje 40 miliónů EUR
nebo celková aktiva nepřesahují 27 miliónů EUR
a splňují kriterium nezávislosti, což znamená, že více než 25 % kapitálu a hlasových práv není ve vlastnictví jiného subjektu, který nesplňuje podmínky malých a středních podniků Malé podniky
méně než 50 zaměstnanců a dále buď;
čistý obrat nepřekračující 4 miliónů EUR
nebo celková aktiva nepřesahují 5 miliónů EUR
a splňují kritérium nezávislosti

- 11 -

Mikro-podniky (drobní podnikatelé)
s méně než 10 zaměstnanci
čistý obrat nepřekračující 7 miliónů EUR
nebo celková aktiva nepřesahují 5 miliónů EUR a splňují kriterium nezávislosti Velké podniky – ostatní

Odlišnosti malých a velkých podniků: - organizační uspořádání podniků - způsob řízení a plánování (finanční plánování, řízení výroby) - ve struktuře a zajišťování základních činností podniku (nákup, odbyt) - v informačních tocích a organizaci - ve způsobu výroby (typologie výroby) - postavení firmy na trhu (možnost ovlivňovat ceny) - pravidla pro oběh dokladů - charakter výroby (kusová, hromadná, sériová) (1)

3.2

Analýza konkurence

Prosperující podnikatel svůj vlastní, případně cizí podnikatelský potenciál perspektivně a permanentně zhodnocuje. A tato skutečnost je základním a rozhodujícím fenoménem konkurenceschopností v podnikání.

3.2.1 Konkurenceschopnost Podstata konkurence firem je v jejich konkurenceschopnosti. Současně si musíme uvědomit, že konkurenceschopnost je jednou z podob podnikatelského potenciálu a musí se tedy vyznačovat všeobecnými charakteristikami a speciální charakteristikou. Za všeobecnou charakteristiku se považuje existenci potenciálu jako rozdílu mezi tím, co je (např. na trhu), a tím, co může nebo musí být – tedy je to pravděpodobná změna, která vyvolává jednak odpor (konkurenci) ke změně, jednak je to příležitost k umocnění původního potenciálu nebo ke vzniku nového potenciálu firmy. (1) Živělová,I., Živnostenské podnikání, 2004

- 12 -

Speciální charakteristika – existuje externí zřetelehodný potenciál, omezující (kladoucí odpor) potenciál firmy nebo nabízející příležitost k umocnění potenciálu firmy, tzn. existuje zřetelehodný konkurent firmy buď na straně nabídky (např. dodavatelé) nebo na straně potřeby (např. spotřebitelé). Základem úvah o konkurenceschopnosti firmy se musí stát zkoumání vztahu mezi produktem a potenciálem vytvoření produktu a odhalení právě toho zmíněného potenciálu vede ke konkurenceschopnosti. (2)

3.2.2. Konkurence Konkurence představuje soupeření, soutěžení, případně hospodářskou soutěž. Z uvedeného je zřejmé, že pojem konkurence má širší záběr, než jen ekonomický, ale rovněž sociální, kulturní, etický, sociální, politický atd. V podnikání nelze opomíjet žádný zorný úhel konkurence, přestože ekonomické hledisko je stěžejní. Navíc si musíme uvědomit že konkurence je vztah dvou a více subjektů. Aby konkurent mohl vstoupit do konkurenčního vztahu, musí však splňovat minimálně dva předpoklady: o musí být konkurenční, tedy musí mít konkurenceschopnost, resp. musí disponovat konkurenčním potenciálem; o musí mít konkurenční zájem, tedy musí chtít vstoupit kdo konkurence, tedy musí disponovat specifickým potenciálem, tj. podnikavost. Nutno si tedy uvědomit rozdíl mezi konkurencí jako výsledkem aktivit firmy a konkurenceschopností jako potenciálem firmy. Pro možnost získání informací o potenciální konkurenci je důležité si položit následující otázky: o Kteří důležití konkurenti nabízejí nebo vyvíjejí srovnatelné produkty? o Jaké produkty, jaká řešení nabízejí konkurenti a jaké jsou jejich cíle? o Kterou skupinu zákazníků oslovují konkurence? o Jaké podíly na trhu má konkurence? o Jakými strategiemi se řídí konkurence? o Jakých zisků dosahují konkurenti a kde čerpají zdroje? o Jakých prodejních cest využívají konkurenti? (2)

(2) Mikoláš, Z., Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku, 2005

- 13 -

3.2.3 Konkurenti Konkurenti jsou firmy, které prodávají cílovým zákazníků stejné nebo podobné produkty (služby). Kromě toho mohou existovat podniky, které nekonkurují dnes, které ale mohou konkurovat někdy v budoucnu. Když na trhu působí velmi mnoho konkurentů, je většinou velice obtížné a příliš nákladné je všechny prozkoumat. A za určitých okolností nemá velký smysl podrobně studovat každého sebemenšího konkurenta. Proto se konkurenti dělí na hlavní a vedlejší. Hlavními konkurenty jsou firmy, které hrají na konkrétním trhu velmi významnou úlohu a budou ji hrát i nadále. (3) Identifikace konkurenta Při určování, které firmy patří mezi konkurenty, lze využít chápání konkurence na čtyřech úrovních na základě rozšiřování koncepce substituce výrobku: 1. Konkurence značky: konkurence jiných podniků, nabízející produkt stejných nebo podobných fyzických vlastností, přičemž tyto podniky nabízejí své produkty stejnému segmentu zákazníků, za podobné ceny. 2. Konkurence v rámci odvětví: širší pojetí pohledu na konkurenci, kdy podnik vidí jako svou konkurenci všechny podniky vyrábějící výrobky s podobnými vlastnostmi. 3. Druhová konkurence: podnik považuje za konkurenci všechny podniky, jež vyrábějí výrobky uspokojující tutéž potřebu zákazníků. Toto širší pojetí konkurence umožňuje odhalit nové způsoby uspokojování určité potřeby pomocí substitutů a z toho plynoucí příležitosti či naopak ohrožení pro vlastní firmu. 4. Konkurence v rámci rozpočtu: je to nejobecnější úroveň, je však velmi obtížné podle ní stanovovat závěry, jelikož zahrnuje obrovské množství konkurentů, jde o skupinu všech konkurentů, kteří mají zájem získat peníze od jednoho určitého zákazníka. (4)

(3) Wupperfeld,D., Podnikatelský plán pro úspěšný plán, 2003 (4) Lošťáková,H., B-to-Bmarketing, 2005

- 14 -

Reakce konkurenta Často nejsou konkurenti ani známi. Proto je důležité samotnou analýzu konkurence provádět. Obrázek 1 ukazuje jakým způsobem lze postupovat. (3)

1. Určení konkurentů

Skuteční konkurenti Potenciální konkurenti Hlavní a vedlejší konkurenci Cíle Strategie Opatření Schopnosti

2. Určení oblastní analýzy Konkurence

3. Praktické provedení analýzy konkurence

Získávání informací Vyhodnocování dat Vypracování profil konkurentů Srovnání s vlastním podnikem

Obr. 1 Postup při analýze konkurence

3.2.4 Porterův diamant pěti konkurenčních sil Schopnost konkurence je jádrem úspěchu nebo neúspěchu podniků. Konkurence rozhoduje o vhodnosti těch činností podniku, které mohou přispět k jeho výkonnosti. Konkurenční strategie je hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví, v základní aréně, v níž se konkurence projevuje. Konkurenční strategie má za cíl vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči silám, které rozhodují o schopnosti konkurence v daném odvětví. Základem pro volbu konkurenční strategie jsou dvě ústřední otázky. První je přitažlivost odvětví z hlediska dlouhodobé výnosnosti a faktory, které ji určují. Druhou otázku jsou rozhodující činitelé, určující vzájemné konkurenční postavení uvnitř daného odvětví. Konkurenční strategie dává podniku i dobrou konkurenční výhodu, která ve své podstatě vyrůstá z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro své kupující a která převyšuje ostatní náklady podniku na jeji vytvoření. (5)

(3) Wupperfeld,D., Podnikatelský plán pro úspěšný plán,2003 (5) Michael E. Porter, Konkurenční výhoda,1993

- 15 -

Konkurenční strategie musí vyrůstat z vysoce náročného pochopení pravidel konkurence, která o přitažlivosti daného odvětví rozhodují. Konečným cílem konkurenční strategie je vyrovnat se s těmito pravidly, a pokud je to jen možné, změnit je ve prospěch podniku. V kterémkoliv odvětví jsou pravidla konkurence vtělena od pěti dynamických konkurenčních faktorů: vstup nových konkurentů, hrozba nových výrobků nebo služeb, dohadovací schopnost kupujícího, dohadovací schopnost dodavatelů a soupeření mezi existujícími konkurenty. Společné působení těchto pěti dynamických konkurenčních faktorů rozhoduje o schopnosti firem v daném odvětví vytěžit z investic takové míry zisku, které převyšují cenu vloženého kapitálu. Síla působení těchto pěti faktorů je od odvětví k odvětví různá a může se měnit, jak se odvětví vyvíjí. Výsledkem je, že všechna odvětví nejsou z hlediska inherentní výnosnosti stejná. Tyto faktory ovlivňují ceny, náklady a potřebné investice, propagaci, množství personálu apod.

Obr. 2 Hybné síly konkurence v odvětví

Každý podnik by si měl, než se pustí do boje s konkurencí, určit svou konkurenční strategii. Touto strategií se rozumí dlouhodobá koncepce činnosti podniku, jejíž smyslem je promyšleně a účelně rozvrhnout zdroje podniku tak, aby mohly být splněny dva základní cíle, spokojenost zákazníka a dosažení výhody v konkurenčním boji. (5)

(5) Michael E. Porter, Konkurenční výhoda,1993

- 16 -

3.2.5 Podniková strategie Podniková strategie je směr, kterým se podnikání podniku ubírá v dlouhém období. Jedná se o snahu získat v měnícím se podnikatelském prostředí výhodu, která by přispěla k dosažení cíle podniku. Tím může být expanze do odvětví, zničení nebo oslabení konkurence nebo prosté přežití. Základem je zjistit, co zákazník očekává a přizpůsobit tomu výrobu, tedy získat vhodné zdroje (suroviny, kapitál, zaměstnance) a přetvořit je do požadovaných výrobků nebo služeb. Podle Portera (1993) mohou organizace, které se nacházejí v různých pozicích ve vztahu k určitému trhu, využít tří obecných cest, které podle něj mohou organizaci pomoci získat konkurenční výhodu. Jsou to nízké náklady, odlišení a specializace. Z těchto tří cest pak můžeme definovat tři nejrozšířenější konkurenční strategie: o strategie diferenciace produktu nebo služeb o strategie minimálních nákladů o strategie tržní orientace

Strategie diferenciace produktů nebo služeb Diferenciace, tedy odlišení výrobku, lze docílit několika způsoby. Jedním z těchto způsobů je jedinečnost zboží, která se vyznačuje výjimečnou kvalitou nebo ojedinělými funkčními vlastnostmi daného produktu. Další možností je poskytovat k produktu doplňkové služby, které konkurence nenabízí, což může být například odvoz zboží k zákazníkovi až do domu, nebo možnost telefonické, faxové či e-mailové objednávky podle katalogu a třeba i prodloužená prodejní doba. K možnostem jak docílit diferenciace produktu mohou patřit i psychologické metody ovlivnění zákazníka například působením reklamy, efektním a praktickým řešením obalu výrobku nebo i vyšší cenou („je to dražší – bude to jistě lepší“).

Strategie minimálních nákladů Ačkoliv se všechny firmy snaží o minimalizaci nákladů, pouze některé z nich stavějí toto kritérium na první místo. O strategii minimálních nákladů hovoříme tehdy, když jsou primárním cílem firmy minimální náklady. Smyslem této strategie je zabezpečit co nejvyšší ziskové rozpětí při velkém objemu tržeb a nízkém zisku u prodané jednotky. Vytvořené prostředky jsou co možná nejvyšší mírou zpět investovány do efektivnějšího zařízení a dokonalejších technologií. Vůdčí postavení v nízkých nákladech je asi nejjasnější ze tří - 17 -

různých strategií. V ní si podnik stanoví, že se stane ve svém odvětví všeobecně známým výrobcem s nízkými náklady. Tento podnik má široký rozsah činnosti a působí i v příbuzných odvětvích. Šíře činností může hrát za jistých okolností pro podnik klíčovou roli. Zdroje výhody nízkých nákladů mohou být různé a záleží na struktuře daného odvětví. Mohou být mezi nimi snahy o úspory z velkovýroby, patentovaná technologie, výhodnější přístup k surovinám a jiné faktory.

Strategie tržní orientace Strategii tržní orientace uplatňují firmy, jež způsobem provedení svého produktu řeší potřeby určité části, tzv. segmentu, trhu. Trh bývá nejčastěji členěn podle demografického hlediska a podle frekvence užívání daného produktu

spotřebitelem. Příčinou koncentrace či

specializace firmy na určitou část trhu bývá nemožnost nebo nevýhodnost působení na trh jako na celek. Těmito konkrétními důvody bývá nedostatek zdrojů pro trh velkého rozsahu, vysoká ziskovost některého segmentu nebo třeba nízká konkurence na určité části trhu. K soupeření dochází z důvodu, že jeden nebo více konkurentů pociťují tlak ze strany jiného subjektu v odvětví, nebo vidí příležitost k vylepšení vlastní pozice. Ve většině odvětví mají konkurenční kroky jedné firmy viditelný efekt na soupeřící podniky a mohou vyvolat odvetu nebo snahu o kompenzaci. Některé formy soupeření, zejména cenová konkurence, jsou velmi nejisté, mohou narušit strukturu odvětví a z největší pravděpodobností snižují ziskovost celého odvětví. Strategie, která mění strukturu v odvětví může být dvousečným mečem. Spíše je možné říci, že konkurence v odvětví vyrůstá z podhoubí jeho ekonomické struktury a daleko přesahuje chování současných konkurentů. (5)

(5) Michael E. Porter, Konkurenční výhoda, 1993

- 18 -

3.3

Marketingová analýza

Marketing je podle Foreta (2005): „Proces plánování a realizace koncepcí, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a služeb s cílem dosáhnout takové směny, která uspokojí požadavky jednotlivců i organizace“. (6) Pokusíme-li se pro tuto definici nalézt společného jmenovatele a charakterizovat podstatu marketingu co nejjednodušším a nejsrozumitelnějším způsobem, můžeme konstatovat, že marketing souží ke zjišťování a uspokojování lidských potřeb prostřednictvím směny a s pomocí takových nástrojů jaké představují marketingový výzkum nebo marketingový mix.

3.3.1 Marketingová strategie Marketingová strategie je ucelený způsob jednání organizace nejen vůči zákazníkům, ale v rozšířeném pojetí také vůči zájmovým skupinám, především vůči zaměstnancům firmy a jejím dodavatelům. Strategie by měla obsahovat orientaci na určité segmenty zákazníků, výběr marketingových nástrojů, marketingového mixu, způsobu marketingové komunikace a samozřejmě by měla vycházet a být propojena s celkovou strategií firmy. (7)

3.3.2 Marketingový mix Marketing se realizuje v podmínkách tržní ekonomiky. Při každodenních aktivitách musí každý podnik komunikovat se svým okolím, musí zjišťovat momentální situaci na trhu, vyhodnocovat ji a snažit se zvolit ten nejvhodnější způsob, jak si získat nové zákazníky nebo nové obchodní partnery. Mezi základní úlohy marketingu patří provádění marketingové analýzy trhu. Nejprve je potřebné si definovat zákaznický trh, ověřit jeho potenciál a možnou konkurenci. Dále se podnik zaměřuje na svůj marketingový mix. Podle Foreta (2005) je marketingový mix: „Souhrn základních marketingových prvků, jimiž firma dosahuje svých cílů. Jde o soubor vzájemně propojených proměnných, se kterými vedení podniku může pracovat a které může poměrně snadno měnit“.

(6) Foret,M., Marketing, základy a principy, 2005 (7) Kotler, P., Marketing od A do Z, 2004

- 19 -

Marketingový mix tedy v sobě zahrnuje vše, čímž firma může poptávku po svých produktech ovlivňovat. Podle začátečních písmen jednotlivých slov označující anglicky čtveřici faktorů se také někdy píše o „čtyřech P“. (6) Konkrétně se jedná o: o produkt (Product) o prodejní cena (Price) o prodejní místo (Place) o propagace (Promotion)

3.3.3 Analýza ziskovosti zákazníků Dnes žijeme v zákaznické ekonomice, ve světě, kde pánem je zákazník. Podniky musí chápat zákazníka jako finanční aktiva, která je nutné řídit a maximalizovat stejně jako kterákoli jiná. Až si podnik uvědomí hodnotu, jakou pro ně zákazníky představují, snad je to přiměje k přetvoření celého marketingového systému tak, aby vedl k rozšiřování jejich zákaznického podílu a k poskytován celoživotní hodnoty pro zákazníky pomocí portfolia výrobků a služeb s využitím strategií podnikových značek. (7) Podle principu autonomie může každý jednotlivý podnik rozhodovat o tom co, v jakém množství, za jakou cenu a komu prodá. Nemá ovšem záruk odbytu. Zákazníka si podnik musí získat. Zisku tedy dosahuje jen ten podnik, který se dokáže

prosadit na

odbytovém trhu a to může jen ten, který přesně analyzuje přání kupujících, a který vyjde těmto

přáním

vstříc

s

lepší

nabídkou

než

konkurence.

V rámci svého odbytového snažení hledá tedy podnik odpovědi na otázky typu: o Jaké potřeby mají zákazníci dnes a jak se tyto potřeby budou vyvíjet? o Co nabízí konkurence? o Kde se na trhu vyskytne mezera pro náš podnik? o Jak je možné přesvědčit zákazníka o naší výkonnosti? o Jaká odbytová cesta zajišťuje nejefektivnější přivedení nabídky k odběrateli?

(6) Foret,M., Marketing, základy a principy,2005 (7) Kotler, P., Marketing od A do Z, 2004

- 20 -

Pro zjištění odpovědí na tyto otázky podniky zpravidla používají analýzu zákazníka, pod kterou rozumíme činnost firmy zaměřenou na výzkum chování spotřebitele. Smyslem této aktivity je rozpoznat, jaké psychologické a sociální faktory ovlivňují přijetí produktu spotřebitelem. Nezbytným doplňkem této analýzy je analýza konkurence, tedy zjištění jejich slabých ale stejně tak silných stránek. Důležité je ovšem uvědomit si totéž i u vlastního podniku. Je dobré znát v čem je síla vlastního podniku a na druhé straně je nutné se zaměřit i na vlastní slabiny. Ukazatele získávání zákazníků a jejich věrnost ještě nezajišťují strategický úspěch. Jedna cesta k dosažení spokojenosti zákazníků je prodávat vynikající výrobky za nízké ceny. Spokojenost zákazníků a vysoký tržní podíl jsou pouze jedním předpokladem pro dosažení strategických cílů. Firmy proto více než spokojené zákazníky potřebují zákazníky, kteří přispívají k zisku podniku. Z analýzy zákazníků může vyplynout, že prodej produktu určitým zákazníkům nepřináší zisk. Do této skupiny budou patřit zejména nový zákazníci, protože vynaložené náklady a úsilí ne jejich získání odčerpají zisk z prodeje výkonů. Nově získaný nerentabilní zákazník může být pro firmu velkým přínosem v dalších obdobích, kdy může růst objem prodeje a docházet k poklesu nákladů na akvizice. Naopak nerentabilní zákazník, který je ztrátový po dlouhou dobu, vyžaduje zamyšlení pro budoucí jednání. (8)

Následující diagram rozděluje zákazníky do čtyř skupin. U zákazníků, kteří se pohybují na diagonále je celá marže odčerpána náklady na prodej. Zákazníci nad diagonálou jsou ziskoví, zde je marže vyšší než náklady na prodej, naopak zákazníci pod diagonálou jsou ztrátoví, neboť náklady na prodej jsou vyšší než získaná marže.

(8) Vlček, R., Hodnota pro zákazníka, 2002

- 21 -

vysoká

zákazníci s vysokými náklady prodeje

zákazníci citlivý na cenu

agresivní zákazníci

nízká

marže z prodeje určitému zákazníkovi

pasivní zákazníci

nízké vysoké náklady spojené s prodejem či poskytnutou službou určitému zákazníkovi

Obr. 3 Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku Z obrázku vyplývá, že pro podnik jsou nejvýhodnější zákazníci ti, kteří se nacházejí v levém horním kvadrantu, u kterých dosahuje podnik vždy pozitivní výsledek, protože u nich dosahuje ziskové marže a vynakládá nízké náklady na prodej. V levém dolním a pravém horním kvadrantu může podnik dosahovat zisku, pokud marže bude vyšší než všechny náklady na prodej u daného zákazníka. Zajímavá skupina zákazníků je v pravém dolním rohu, kde je nízká marže a vysoké náklady na prodej. (9)

Důležitá je také volba dodavatele, protože vhodný dodavatel může firmě pomoci při formování správné nákupní strategie. Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Je kladen důraz na to, aby dodavatelé měli dobrou stabilitu a konkurenceschopnost, s dobrou konkurenční pozicí ve smyslu svých výrobků a služeb. Tento faktor zajišťuje, že firma bude nakupovat výrobní vstupy postačující nebo lepší kvality, aby si zabezpečila svou vlastní konkurenceschopnost.

(9) Fibírová, J., Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku, 2005

- 22 -

Podobně volba dodavatelů, kteří budou nadále schopni zajistit potřeby firmy, minimalizuje náklady na změny dodavatelů. Je důležité se o ně zajímat, hlavně proto, abychom věděli, zda nakupujeme kvalitní materiály. Další důvod je, že nespolehliví dodavatelé mohou způsobit zpoždění ve výrobě, a dobří dodavatelé dokonce mohou kromě dodávek inspirovat a dodávat podněty, které mohou přidávat hodnotu výrobkům. V dnešní době se snižuje počet dodavatelů. Vycházejí z předpokladu, že jeden dobrý dodavatel je lepší než tři průměrní. (10)

3.4

Výkonnost podniku

V nejobecnější podobě je pojem výkonnost podniku používám v souvislosti s vymezením samotné podstaty existence podniku v tržním prostředí, jeho úspěšnosti a schopnosti přežití v budoucnosti. V souvislosti s měřením výkonnosti podniku, kritérii výkonnosti je již tradičně relativně samostatná pozornost věnována vypovídací schopnosti hodnotových kritérií měření výkonnosti, která vycházejí z účetních informací. Vedle těchto hodnotových kritérií jsou v poslední době stále více využívána pro měření výkonnosti podniku i kritéria naturální, lépe řečeno, je využívána vhodná kombinace hodnotových a naturálních kritérií. Vyjdeme-li ze základního předpokladu, že existence podniku v tržním prostředí závisí na jeho schopnosti zhodnotit svojí činností vynaložené zdroje a vytvořit zisk, je problematika výkonnosti velmi často zúžena na problematiku měření zisku. Přitom je zřejmé, že zisk neposkytuje úplný obraz o výkonnosti podniku, pokud není použit ve spojení s rozvahou a s výkazem změn v peněžních tocích. O výkonnosti podniku vypovídá i úspěšnost v dosažení očekávaných záměrů, cílů. Měření výkonnosti podniku je proto ve své podstatě řešením otázky, jak vyjádřit a hodnotit přínos z existence podniku, dosažení jeho cílů jako např. zhodnotit vložený kapitál nebo ve vyšší míře, než jsou jiné alternativní možnosti jeho alokace, je již tradičně za vrcholové hodnotové kritérium efektivnosti považována míra zhodnocení vlastního kapitálu, měřená rentabilitou vlastního kapitálu. (9)

(10) Michael E. Porter, Konkurenční strategie, 1994 (9) Fibírová, J., Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti,2005

- 23 -

Podniková statistika a rozbor využívají hospodářských čísel z finančního účetnictví, výkazů, vnitropodnikového účetnictví i kalkulace k tomu, aby specifickými postupy tato čísla transformovaly podle potřeb uživatelů do podkladů pro rozhodování a řízení. Nejčastějším postupem podnikové statistiky je vytváření a následně v rozboru analýza ukazatelů. Specifickou částí rozboru je finanční analýza vycházející především z účetních výkazů. Finanční analýza vytváří především informační zjištění, jak pro hodnocení minulého vývoje podnikového hospodaření, tak také pro rozhodování o zásadních krocích pro budoucí období. (11) Mezi hlavní ukazatele finanční analýzy patří podle Synka (2006): o Ukazatele likvidity o Ukazatele zadluženosti o Ukazatele aktivity o Ukazatele rentability Ukazatele likvidity Tyto ukazatele měří schopnost firmy uspokojit své splatné závazky. o běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky o pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky o hotovostní likvidita = finanční majetek krát. povahy / krátkodobé závazky Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti měří rozsah závazků a dluhů firem. o celková zadluženost = (celkové závazky / aktiva celkem) × 100 o dlouhodobá zadluženost = (dlouhodobé závazky / aktiva celkem) × 100 o krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky / aktiva celkem) × 100 o míra samofinancování = (vlastní kapitál / aktiva celkem) × 100 Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity měří, jak efektivně podnik hospodaří se svým aktivy. Počítají se pro jednotlivé skupiny aktiv: zásoby, pohledávky, fixní aktivy a pro celková aktiva. o obrat celkových aktiv = tržby / aktiva celkem o obrat dlouhodobého hmotného majetku = tržby / DHM v zůstatkových cenách o obrat zásob = tržby / zásoby

(11) Synek, M. a kol., Podniková ekonomika, 2006

- 24 -

o doba obratu zásob = 365 / obrat zásob, o obrat pohledávek = tržby / pohledávky dlouhodobé + krátkodobé o doba obratu pohledávek = 365 / obrat pohledávek, o obrat závazků = tržby / závazky dlouhodobé + krátkodobé o doba obratu závazků = 365 / obrat závazků Ukazatele rentability Ukazatele měří čistý výsledek podnikového snažení; ukazují kombinovaný vliv likvidity, aktivity a zadluženosti na čistý zisk podniku. Rentabilita tržeb = čistý zisk / tržby ROA = čistý zisk / aktiva ROE = čistý zisk / vlastní kapitál ROCE = EBIT * (1-t) / vlastní kapitál+dlouhodobé dluhy (11)

Dále může posloužit k hodnocení výkonnosti podniku i metody kalkulace. Kalkulace představuje stanovení nákladů (výdajů) na kalkulační jednici. Kalkulační jednicí jsou výrobky, práce a služby vymezené množstvím, časem nebo jiným způsobem. Kalkulační vzorec určuje, v jaké struktuře nákladových položek mají být náklady zjišťovány. Jeho struktura

je založena na kombinaci klasifikace nákladů z hlediska

kalkulačního, druhového a dle obratu. Abychom mohli sestavit výslednou kalkulaci, musíme nejdříve zjistit skutečné náklady vynaložené na celkové množství dokončených výkonů. Podklady pro zjištění těchto nákladů poskytuje účetnictví jednotlivých vnitropodnikových útvarů. Tato evidence se má proto organizovat tak, aby bylo možno kdykoli sestavit výslednou kalkulaci, kteréhokoli podnikového výkonu, a to v členění podle používaného kalkulačního vzorce. (12)

(11) Synek, M. a kol., Podniková ekonomika, 2006 (12) Grega, L., Hlaváčová, R., a kol. Základy podnikání, 2002

- 25 -

3.5

Analýza prostředí

Firma musí sledovat rozhodující síly vnitřního i vnějšího prostředí, které ovlivňují zisky z jejího podnikání. Je také důležité sledovat vývojové trendy v odvětví, aby následně mohly identifikovat příležitosti a hrozby. Jedna stránka problému je rozpoznat atraktivní příležitosti a druhá je mít schopnost tyto příležitosti využít. Proto je třeba každou obchodní jednotku pravidelně vyhodnocovat. Jakmile je firma obeznámena se svým prostředí, je v postavení, kdy může rozpoznat své silné a slabé stránky. Komplexní hodnocení silných a slabých stránek firmy spolu s hodnocením příležitostí a hrozeb je tzv. analýza SWOT. (13)

N základě vzájemného porovnání vnějšího a vnitřního prostředí vyplívají v matici čtyři různé skupiny strategií pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí. 1. Strategie SO, zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 2. Strategie ST, zaměřené na využití silných stránek a na eliminaci resp. snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. 3. Strategie WO, zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí z vnějšího prostředí. 4. Strategie WT, zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. (14)

Analýza silných a slabých stránek se zaměřuje především na interní prostředí firmy, na vnitřní faktory podnikání. Příkladem vnitřních faktorů podnikání je výkonnost a motivace pracovníků, efektivita procesů, logistické systémy, a podobně. Silné a slabé stránky jsou obvykle měřeny interním hodnotícím procesem nebo benchmarkingem (srovnáváním s konkurencí). Silné a slabé stránky podniku jsou ty faktory, které vytvářejí nebo naopak snižují

vnitřní

hodnotu

firmy

(aktiva,

dovednosti,

podnikové

zdroje

atd.).

Naproti tomu hodnocení příležitostí a ohrožení se zaměřuje na externí prostředí firmy, které podnik nemůže tak dobře kontrolovat.

(13) Kotler, P., Marketing Management, 2001 (14) Pošvář, Z., Management I, 2008

- 26 -

Přestože podnik nemůže externí faktory kontrolovat, může je alespoň identifikovat pomocí vhodné analýzy konkurence, demografických, ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů působících v okolí podniku. V běžné praxi tvoří SWOT analýzu soubor potřebných externích i interních analýz podniku. Mezi externí faktory firmy se řadí například devizový kurz, změna úrokových sazeb v ekonomice, fáze hospodářského cyklu a další. SWOT tabulka je velice dobrým nástrojem pro analýzu (interních) silných a slabých stránek podniku a (externích) příležitostí a ohrožení, nicméně sestrojení této tabulky je pouze prvním krokem v realizaci SWOT analýzy. Druhým krokem je propojení všech čtyřech dimenzí a jejich formulace do podnikových aktivit a činů.

Slabé stránky(W)

Silné stránky(S)

Příležitosti (O)

WO strategie „hledání“ (překonání slabé stránky využitím příležitosti)

SO strategie „využití“ (využití silné stránky ve prospěch příležitosti)

Ohrožení (T)

Příležitosti „vyhýbání“ (minimalizace slabé stránky, vyhnutí se ohrožení)

Hrozby „konfrontace“ (využití silné stránky k odvrácení ohrožení)

Obr. 4 Matice SWOT

Posláním SWOT analýzy je na straně jedné posoudit relevantní vnitřní možnosti či předpoklady podniku k realizaci a uplatnění určitých podnikatelských záměrů a aktivit. Na straně druhé posoudit ve vztahu k interním možnostem podniku také vnější příležitosti a hrozby, které jsou důležité pro úspěch daných podnikatelských záměrů. (15)

(15) Hadraba, J., Marketing, 2004

- 27 -

3.6. Metody rozhodování Vzhledem k významným důsledkům rozhodování na hospodářské výsledky podniku a jeho prosperitu by mělo být snahou každého manažera dosáhnout co nejvyšší kvality rozhodování. Tuto kvalitu ovlivňuje větší počet faktorů, z nichž mezi nejvýznamnější patří uplatňování racionálních postupů řešení rozhodovacích problémů, informační vybavení a užitné metody a modely rozhodování. Největší počet metod a modelů, vyvinutých teorií rozhodování, se vztahuje k fázi stanovení důsledků variant rozhodování vzhledem ke kritériím hodnocení kvantitativní povahy, resp. k hodnocení variant a volbě optimální varianty při jednom nebo při větším počtu kritérií hodnocení. Největší pozornost je věnována právě této metodě hodnocení variant. Součástí těchto metod vícekriteriálního hodnocení je: o jednak metoda stanovení vah kritérií, vyjadřující kvantitativně odlišnou významnost jednotlivých kritérií z pohledu rozhodovatele. Váhy se dají stanovit např. metodou postupného rozvrhu dat, bodovací metodou, metodou pořadí nebo Saatyho metodou. o jednak metody vlastního vícekriteriálního hodnocení, jejichž výsledkem je uspořádání variant rozhodování podle jejich celkové výhodnosti od nejlepší varianty k variantě nejhorší (tzv. preferenční uspořádání variant). Předností metod vícekriteriálního hodnocení je jejich využitelnost pro hodnocení variant řešení rozhodovacích problémů odlišné věcné náplně, např. hodnocení a volba investičních projektů, variant výrobního programu, variant distribučních cest, uchazečů o určité místo aj. (16)

(16) Koontz, H., Management, 1998

- 28 -

4

Vlastní práce

4.1

Představení firmy Kor

Popis firmy Název: Kor (pracovní název) Sídlo: Kyjov Okres: Hodonín Právní forma: Fyzická osoba podnikající dle Živnostenského zákona od 04.09.1996 Předmět podnikání: ostření nástrojů pro dřevařský a kovovýrobní průmysl

Převažující zařazení dle CZ - NACE: C

ZPRACOVATELSKÝ PRŮMYSL

25

Výroba kovových konstrukcí a kovodělných výrobků, kromě strojů a zařízení

25.62.0

Obrábění - kvalitní ostření a broušení kovo - i dřevoobráběcích nástrojů a nářadí.

Majitel firmy je drobný podnikatel vyvíjející činnost v obrábění kovů. Tato drobná živnost patří do kategorie mikropodnik. Firma si za dobu své existence a hlavně díky zkušenostem majitele v oboru vybudovala dobré jméno, má spoustu spokojených zákazníků, které tvoří převážně truhlářské podniky.

Činnost firmy je zaměřena na ostření: •

pilových kotoučů,

•

kotoučových fréz SK a HSS, stopkových fréz pro kovo i dřevo,

•

vrtáků, hoblovacích nožů, drtících nožů, vodících pravítek

•

v menší míře ostření kuchyňských nožů, nůžek, bruslí a dalšího domácího či zahradního nářadí.

Od roku 2009 začala firma prodávat pilové kotouče. Tuto vedlejší činnost provádí v rámci své hlavní činnosti. Prodeji se věnuje krátce a prozatím prodává pouze značku Freud. Dále provádí letování plátku se slinutého karbidu a v kooperaci povlak nástrojů.

- 29 -

Schéma č. 1

Aktivity firmy Kor

Aktivity

Výrobní

Služby

- drobná výroba stopkových fréz

Prodej

- broušení nástrojů - povlak nástrojů - svoz a rozvoz zakázek

- pilové kotouče

Firma sídlí v Kyjově, kde je i místo provozovny vybavené stroji a dalším zařízením, na kterých provádí ostření a drobnou výrobu nástrojů. Dále je v objektu sklad nářadí, výdejna zakázek, sociální zařízení a kancelář s potřebným vybavením.

Majitel firmy provozoval živnost sám za pomocí rodinných příslušníků. Pro narůstající množství práce zaměstnal v roce 2009 jednoho pracovníka. Jeho pracovní doba je 40 hodin týdně. Jeho pracovní zařazení je dělník-ostřič nástrojů. Má jasně stanovený rozsah práce a určené stroje, na kterých provádí pracovní úkony.

Majitel firmy

má dlouholeté znalosti i zkušenosti z technologie obrábění

i znalosti

z výpočetní a CNC techniky. Dbá o zachování a rozvoj firmy. Splňuje požadavky, které jsou na brusiče kladeny, tedy znalosti nástrojových materiálů, chladících a mazacích prostředků, brusných materiálů, ovládá mechanismy měření a pravidelně se zúčastňuje se svým zaměstnancem seminářů, veletrhů s touto tématikou, kde se snaží osvojovat nové dovednosti, vzdělává se v oblasti nových geometrií nástrojů a nových způsobů technologie ostření a získávat cenné informace. Své služby se snaží rozšiřovat nákupem nových strojů a spoluprácí s jinými brusiči nebo firmami v okrese zabývající se doprovodnými službami v oblasti ostření nástrojů.

- 30 -

Strojní vybavení provozovny Firma je vybavena kvalitním strojním zařízením, nářadím, filtrací, konvenčními stroji a CNC strojem. Vlastní devět konvenčních strojů, které umožňují kvalitní ostření veškerých nástrojů. Stroje byly pořízeny postupně v průběhu rozvoje firmy. Jejich stav je stále dobrý, ikdyž pocházejí z 90. let. Právě proto se majitel firmy snaží provozovnu postupně modernizovat novými stroji, poloautomaty, které odvedou stejně kvalitní práci, ale proces ostření je rychlejší.

Vybavení provozovny 1.Ostřička OPK 630A poloautomat – na broušení pilových kotoučů SK se střídavým a trapézovým zubem 2.Ostřička OPK 630B poloautomat – na ostření pilových kotoučů o průměru 125-140 se střádavým a trapézovým zubem 3. Bruska nástrojová BN 102 C včetně příslušenství – na této brusce se ostří vodící pravítka a tvarové frézy 4. Bruska na hoblovací nože MACO 5. Bruska nástrojová 3B 642 – na broušení kopírovacích fréz 6. Bruska HAHN-KOLB-BSA 40 - slouží na ostření vrtáků z rychlořezné oceli a tvrdokovu 7. Bruska BN 102 – pro broušení čepových a nástrčných fréz z rychlořezné oceli a tvrdokovu 8. Bruska WOLLMER – na broušení kotoučových pil z rychlořezné oceli a tvrdokovu o průměru 150-700 9. Bruska BN 1002C – na ostření profilových fréz z rychlořezné oceli a tvrdokovu pro stolařskou a strojní výrobu 10. Páječka zubů PPK 700 - na opravu a výrobu kotoučových pil z tvrdokovu 11. Bokovka OBZ 700 – na broušení boků zubů z tvrdokovu

Kromě strojního vybavení jsou v dílně menší ruční brusky a měřicí přístroje. Součástí je dále sociální zařízení, kompresorová stanice, odsávací kompresory a odsávací jednotka FOX IFS. Nedílnou součástí je osobní počítač a software na vedení účetnictví i pro potřebnou korespondenci ze zákazníky a dodavateli.

- 31 -

S tímto vybavením firma vyvíjela svou činnost do roku 2006, pak investovala finanční prostředky do nového stroje, ostřičky CNC Woodtronic C5 na pilové kotouče, která nahradila poloautomaty (OPK 630A,OPK 630B). Ostřička byla z části pořízena z dotačního programu Rozvoj - Výzva I Operační program podnikání a inovace.

4.1.1 Komparace podniků Kor a Kovo spol. s r.o. Firma, se kterou je provedena komparace, má sídlo v jihomoravském kraji. Byla založena v roce 1950 a od této doby

získala významnou pozici výrobce spojovacího materiálu.

S ohledem na obchodní tajemství bude firma v práci označována jako Kovo, spol. s r.o. Výrobní program společnosti zahrnuje výrobky pro železnice, doly, stavebnictví, strojírenství a automobilový průmysl. Těžiště výrobního programu: o pražcové šrouby, konstrukční šrouby, o hákové šrouby, šrouby pro železniční svršek, o matice, důlní třmeny a šrouby, o nýty, napínače, kotevní šrouby, izolátorové háky aj. Pro zajištění plynulé výroby svých produktů má podnik jedno ze svých středisek zaměřené na ostření nástrojů, které slouží pro zajištění výrobního programu. Středisko, s nímž se komparuje, má název Brusírna. Je v něm zaměstnán jeden pracovník. Strojní vybavení brusírny: o Ostřička nástrojů 3B642, Bruska BN 102A, Bruska nástrojová BN102C, o Bruska BPH 20NA, Brousicí stroj BP2A. Pracovník brusírny je odměňován v hodinové mzdě. Roční pracovní fond činí 2 105 hodin. Tab. č. 1 Výsledovka brusírny za rok 2009 Ukazatel Režijní materiál Nástroje a nářadí el.energie plynu vody Ochranné pomůcky a nástroje Mzdové náklady Odpisy Celkem Fakturace hodinového výkonu

Kč 46 390 55 960 2,68 2,18 0,37

Spotřeba

1 620 293 725 12 750 433 075 205

% 10,71 12,92 2,7 2,2 0,4 0,37 67,82 2,94 100,00 x

Pramen:Interní doklady firmy Kovo spol. s r.o.

- 32 -

Brusírna neprovádí výkony pro externí zákazníky. Tržby brusírny se účtují pouze v rámci podniku prostřednictvím převodky režijní práce. Cena práce v rámci podniku se předává dle vnitropodnikového ceníku, proto nelze určit čistý hodinový příjem plynoucí z výkonu zaměstnance. Kalkulační vzorec Kovo spol. s r.o. Materiál (vsázka) v Kč - Vratný odpad v Kč = Přímý materiál v Kč + Kooperace v Kč + Doprava na kooperace v Kč = Náklady výroby v Kč + Přímý materiál v Kč + Náklady výroby v Kč = Výrobní náklady celkem v Kč + Správní režie v Kč + Prodejní režie v Kč = Úplné vlastní náklady v Kč Z kalkulačního vzorce se vypočítají náklady na kalkulační jednici. Tento údaj je nezbytný pro zjištění, zda-li je provoz brusírny ekonomicky výhodný. Pokud by nebyl je třeba posoudit, zda využívat služeb externího broušení a následně porovnat náklady na vlastní či externí broušení.

- 33 -

Kalkulační vzorec dílny firmy Kor Firma Kor zaměstnává jednoho pracovníka. Je odměňován v hodinové mzdě a jeho roční pracovní ford činí 2068 hodin. Tab. č. 2 Výsledovka dílny za rok 2009 Ukazatel Režijní materiál Nástroje nářadí a kotouče energie Spotřeba plynu Mzdové náklady Odpisy Celkem Fakturace hodinového výkonu Tržby dílny Čisté příjmy dílny Čistý hodinový příjem dílny

Kč 64 409 47 848 49 090 20 570 221 191 35 534 438 642 212 740 271 301 629 146

% 14,68 10,91 11,19 4,69 50,43 8,10 100,00 x x x x

Pramen:Interní doklady firmy Kor

Tento výpočet není komplexní, poněvadž na tržbách se podílí i majitel firmy Kor, který si neúčtuje odměnu, protože zákony týkající se živnostníků ani daňové zákony mu to nedovoluji. Zaměstnanec firmy Kor je ziskový a je tedy možné k jeho výkonu připočítat i marži zaměstnavatele. Režijní materiál a spotřeba je vyšší. To je způsobeno většími prostory a vybaveností firmy Kor. Naopak mzdové náklady jsou nižší. Mzdové ohodnocení zaměstnance bylo v pracovní smlouvě na první rok zaměstnání nízké kvůli zkušební lhůtě. Nyní je majitel firmy Kor s jeho prací spokojen a mzda je mu od roku 2010 navýšena. Ale i tak jsou popisované náklady spíše srovnatelné. Společnost Kovo spol. s r.o. má menší fakturaci hodinového výkonu zaměstnance, protože výkony brusírny jsou předávány do dalších středisek a ke vzniklým výkonům se budou dále přičítat další přidané hodnoty. Fakturační cena výsledného produktu bude zcela jistě vyšší, aby byl podnik konkurenceschopný. Tato společnost se může zařadit do potenciální konkurence firmy Kor, jelikož může provádět ostření nástrojů i mimo vnitropodnikové služby.

- 34 -

4.2

Marketingová analýza

4.2.1 Zákaznické segmenty Zákaznické segmenty tvoří především truhlářské firmy orientující se na výrobu vnitřních nebo venkovních dřevěných interiérů. Zákazníky jsou i firmy, vyrábějící produkty z různých materiálů, např. z plastů, kovů, hliníků nebo oceli. Pro citlivost jejich zpracování potřebují ostré nástroje.

Specifikace zákaznických firem Truhlářské firmy Truhlářské firmy, pro které se nástroje brousí, mají relativné široký výrobní program. Vyrábí postele, dveře, schodiště, šatní skříně, obývací stěny, kuchyně a další drobný nábytek. Součástí programu jsou i dřevěné podlahy a venkovní terasy, altánky, dřevěné skládací metry nebo reklamní předměty. Těmto firmám se ostří především kotoučové pile, předřezy, hoblovací nože, kotoučové frézy a různé druhy vrtáků a stopkových fréziček na dřevo. Patří zde: BMB spol. s r.o. , Stabila ČR s.r.o., Cyril Kaláb, Blanař Nábytek, Ing. Ing. Antonín Loprais, Laria s.r.o., Truhlářství Ždánský, Stolařství Buchlovksý, Truhlářství Pintera.

Firmy s kovo výrobou Své nástroje na ostření zasílají i firmy vyrábějící kovový nábytek, vyfukovací formy pro plastové obaly, hliníkové lanka, frézy nebo díly pro automobilový průmysl. Jsou to zejména: Vrtáky a.s., Sohag s.r.o., MWG s.r.o., VBF s.r.o.,

Do kategorie dalších zákazníků spadají firmy, které své nástroje používají na drcení, řezání a lámání lesních porostů. Pro ně se brousí drtící a hrubovací nože. Těmito firmami jsou: Zdeněk Benovič, Pavel Neměc, Petr Pavlačka.

Do samostatné skupiny patří firmy, které samy ostří nástroje, ale využívají i služeb firmy Kor, neboť nedisponují potřebným zařízením nebo praktickými dovednosti v tomto oboru. Pro ně se provádí ostření veškerých nástrojů na dřevo i kov. Zde je možno uvést: Kovovýroba Petr Šujan, Vojtěch Kopeček, Vladimír Botík.

- 35 -

Poslední kategorií jsou ostatní firmy, které se okrajové zabývají některou z již zmíněných činností nebo využívají služby ostření jen ojediněle, neboť nevyvíjí hlavní činnost v tomto oboru a nepotřebují využívat služeb firmy Kor. Proto intenzita jejich objednávek je velmi nízká. Je potřeba také zmínit další zákazníky, které převážně tvoří domácnosti, neboť sporadicky potřebují naostřit dobré nástroje. Firmu Kor rovněž navštěvují i domácí kutilové. Je nezbytné uvést, že potenciál trhu

je v tomto oboru

dostatečný. Podnikatel

nepředpokládá, že by v dohledné době neměl dostatek zákazníků, neboť je znám svou kvalitně prováděnou službou. Přesto může nastat situace, kdy zákazníci mohou přejít ke konkurenci nebo pro finanční potíže zastaví svou činnost, což se může negativně odrazit ve stabilitě firmy Kor a přivést ji do potíží. Firma si je toho faktu plně vědoma, proto si plní svoje závazky a veškeré investice provádí s ekonomickou rozvahou.

4.2.2 Analýza dodavatelů a ziskovost odběratelů Průměrná doba obchodních vztahů s rozhodujícími odběrateli a dodavateli je delší než 24 měsíců. Portfolio odběratelů je každoročně rozšiřováno o nové zákazníky. Z účetnictví firmy podle vydaných a přijatých faktur bylo možno sestavit portfolio odběratelů a dodavatelů firmy,

kteří

zaujímají

významný

podíl

- 36 -

přijmů

a

výdajů

firmy.

Tab. č. 3 Přehled rozhodujících dodavatelů materiálů a služeb pro firmu Kor Dodavatelé

Veškeré služby dodávka plynu dodávka elektrické energie připojení internetu

Tetfonica O2, Vodafone a.s.

telekomunikační služby

Ing. Stanislav Martinek

vedení účetnictví

Ing. Klára Kalousová

poskytnutí daňového poradenství

František Vindiš Tyroline s.r.o. Diamond Contact s.r.o. VTN-servis s.r.o. Diatools s.r.o. CemeCin s.r.o. Urdiamant s.r.o. MKU-Chemie CZ, s.r.o. Walter s.r.o. Alup CZ, spol. s r.o. Filtration technology s.r.o. DSN Brno s.r.o. Ostatní dodavatelé v tom

v tom

Celkem Rozhodující dodavatelé Jihomoravská plynárenská a.s. E.ON Energie, a.s. Self Servis spol. s.r.o.

Služba

prodej kancelářských potřeb prodej kotoučů prodej kotoučů prodej kotoučů prodej kotoučů dodání povlaku prodej kotoučů prodej sušičky prodej olejů prodej kompresoru prodej filtr. vložek prodej kotouč. pil Ostatní činnosti

Pramen: interní zdroje firmy Kor

- 37 -

2007 2008 2009 Výdaje (Kč) Podíl v % Výdaje (Kč) Podíl v % Výdaje (Kč) Podíl v % 318 000 100 229 000 100 291 000 100 62,77 188 080 82,13 226 591 77,87 199 610 13 300

4,18

19 900

8,69

20 570

7,07

43 247 7 128

13,60 2,24

56 671 7 128

24,75 3,11

49 090 7 128

16,87 2,45

12 774 9 000

4,02 2,83

9 865 10 500

4,31 4,59

11 066 18 000

3,80 6,19

10 000

3,14

30 000

13,10

15 000

5,15

4 425 8 924 21 563 5 366 0 0 0 19 856 19 786 20 718 3 523 0 118 390

1,39 2,81 6,78 1,69 0,00 0,00 0,00 6,24 6,22 6,52 1,11 0,00 37,23

4 322 24 741 14 375 5 366 0 0 0 0 2 856 0 2 356 0 40 920

1,89 10,80 6,28 2,34 0,00 0,00 0,00 0,00 1,25 0,00 1,03 0,00 17,87

1 993 5 880 12 031 8 824 12 476 4 305 8 637 0 9 890 0 4 397 37 304 64 409

0,68 2,02 4,13 3,03 4,29 1,48 2,97 0,00 3,40 0,00 1,51 12,82 22,13

Následující tabulka č. 4 ukazuje velikost změn, které u dodavatelů nastaly. Některé hodnoty jsou nulové, protože s těmito dodavateli se začalo spolupracovat až v dalším roce a s jinými se spolupráce zase ukončila. Proto nemohly být vypočteny hodnoty indexů. Tab. č. 4 Změny dodavatelských služeb Dodavatelé

∆ Kč 2009-2007

Index

Jihomoravská plynárenská a.s. E.ON Energie, a.s. Self Servis spol. s.r.o. Tetfonica O2, Vodafone a.s. Ing. Stanislav Martinek Ing. Klára Kalousová František Vindiš Tyroline s.r.o. Diamond Contact s.r.o. VTN-servis s.r.o. Diatools s.r.o. CemeCin s.r.o. Urdiamant s.r.o. MKU-Chemie CZ, s.r.o. Walter s.r.o. Alup CZ,spol. s r.o. Filtration technology s.r.o. DSN Brno s.r.o.

7 270 5 843 0 -1 708 9 000 5 000 -2 432 -3 044 -9 532 3 458 12 476 4 305 8 637 -19 856 -9 896 -20 718 874 37 304

1,55 1,14 1,00 0,87 2,00 1,50 0,45 0,66 0,56 1,64 x x x 0,00 0,50 0,00 1,25 x

Průměr za rok 2007-2009 (Kč) 17 923 49 669 7 128 11 235 12 500 18 333 3 580 13 182 15990 6 519 4 159 1 435 2 879 6 619 10 844 6 906 3 425 12 435

Pramen: vlastní výpočty autorky

V roce 2007 byly vynaložené náklady vyšší než v dalších dvou letech, protože firma již pořídila novou cnc brusku. K jejímu provozu bylo zapotřebí dokoupit další komponenty, které zajišťují jeji bezproblémový chod. Proto se v dalších letech zatím s těmito dodavateli již neobchodovalo. Jednalo se spíše o jednorázovou spolupráci. Dále se nakupovalo drobné nářadí, pracovní pomůcky a pomocné přípravky k jiným strojům. V dalších letech přibyli dodavatelé, u kterých se předpokládá delší spolupráce. Jedná se o nákupy materiálu, který bude vzhledem k předešlé investici stále potřebný. V posledních dvou letech se náklady snížily také proto, že s nákupem nové brusky se snížilo využívání dvou konvenčních strojů. V roce 2009 vedle dalších dodavatelů brusných kotoučů, se kterými se i nadále bude spolupracovat, přibyl dodavatel na povlak nástrojů a dodavatel kotoučových pil, protože firma Kor začala koncem roku 2009 prodávat i kotoučové pily.

- 38 -

Tab. č. 5 Přehled rozhodujících odběratelů firmy Kor 2007 Tržby Podíl v (Kč) % Celkem 100 993 000 Rozhodující odběratelé 882 988 88,92 BMB spol. s r.o. 220 447 22,20 Stabila ČR s.r.o. 149 162 15,02 Lunas s.r.o. 92 442 9,31 VBF s.r.o. 67 167 6,76 Laria Trend s.r.o. 55 450 5,58 Ing. Antonín Loprais 53 428 5,38 Brenuss s.r.o. 47 764 4,81 Jaroslav Sovek 33 380 3,36 Vrtáky a.s. 38 531 3,88 Romill spol. s r.o. 32 413 3,26 Sohag a.s. 31 039 3,13 Vojtěch Kopeček 24 442 2,46 Cyril Kaláb 19 786 1,99 Ahorn 17 537 1,77 Ostatní odběratelé 110 012 11,08 v tom

v tom

Odběratelé

2008 Tržby Podíl v (Kč) % 1 352 000 100 1 247 541 92,27 221 483 16,38 163 347 12,08 176 183 13,03 99 835 7,38 56 225 4,16 48 820 3,61 4 539 0,34 33 353 2,47 47 350 3,50 21 956 1,62 36 408 2,69 288 468 21,34 24 651 1,82 24 923 1,84 104 459 7,73

2009 Tržby Podíl v (Kč) % 1 503 000 100 1 334 846 88,81 190 860 12,70 151 553 10,08 59 449 3,96 72 356 4,81 65 941 4,39 46 735 3,11 7 829 0,52 29 649 1,97 40 684 2,71 23 167 1,54 17 813 1,19 582 623 38,76 23 167 1,54 23 020 1,53 168 154 11,19

Pramen: interní zdroje firmy Kor

Následují tabulka č. 6 opět ukazuje na změny v tržbách plynoucích od jednotlivých odběratelů. Hlavní vypovídací schopnost zde mají indexy, které vypovídají o nárůstu či poklesu tržeb. Tab. č. 6 Změny tržeb od odběratelů Odběratelé

∆ Kč 2009-2007

BMB spol. s r.o. Stabila CŘ s.r.o. Lunas s.r.o. VBF s.r.o. Laria Trend s.r.o. Ing. Antonín Loprais Brenuss s.r.o. Jaroslav Sovek Vrtáky a.s. Romill spol. s r.o. Sohag a.s. Vojtěch Kopeček Cyril Kaláb Ahorn s.r.o.

-29 587 2 391 -32 993 5 189 10 491 -6 693 -39 935 -3 731 2 153 -9 246 -13 226 558 181 3 381 5 483

Index 2009/2007 0,87 1,02 0,64 1,08 1,19 0,87 0,16 0,89 1,06 0,71 0,57 23,84 1,17 1,31

Pramen: vlastní výpočty autorky

- 39 -

Průměr za rok 2007-2009 (Kč) 210 930 154 687 109 358 79 786 59 205 49 661 20 044 32 127 42 188 25 845 28 420 298 511 22 535 21 827

Z tabulek je vidět, že firma Kor má vybudovanou stabilní klientelu a tržby z činnosti plynoucí se výrazně nemění. Výjimkou jsou firmy, které byly ze začátku prosperujícími odběrateli a dostaly se do finančních problémů a služeb ostření nevyužívají již vůbec nebo jen zřídka. Například je to firma Lunas s.r.o., která byla ještě před dvěma lety dobrým zákazníkem, ale na konci loňského roku ukončila svou činnost. Výrazný pokles nastal u firmy Brenuss s.r.o., která má přetrvávající finanční potíže. Ikdyž firma ztratila příjmy od těchto odběratelů, tak kromě stávajících zákazníků si dokázala udržet a rozvíjet spolupráci s další firmou, jejíž majitelem je pan Kopeček, který je v současné době významným zákazníkem firmy Kor. Spolupráce s ním je zajímavá tím, že pan Kopeček sám vlastní brusírnu, ale jeho zkušenosti a dovednosti s ostřením nástrojů jsou menší a vybavení dílny zdaleka nedosahuje vybavenosti firmy Kor. Pan Kopeček má spíše manažerské schopnosti, a proto jeho hlavní náplní práce je svoz nástrojů z širokého okolí, které z části posléze ostří ve své dílně, zbytek předá k naostření do firmy Kor. Pro dobré obchodní vlastnosti jednoho z odběratelů, který se nezaměřil na rozšíření své firmy novými stroji a technologiemi, jako je tomu u firmy Kor, ale soustředil se jen na obchodní strategii, se vyvinul dobrý obchodní vztah. Na tomto příkladě je vidět, že i tato forma spolupráce je mezi potenciálními rivaly ekonomicky prospěšná. Rovněž ostatní odběratelé tvoří důležitou součást odběratelského portfolia, zejména proto, že jsou zárukou stability pro případ ukončení spolupráce s některými důležitými odběrateli. Navíc drobní zákazníci, byli důležitou složkou při budování firmy. Pro jejich dobré reference o firmě Kor, získala firma další zákazníky, zejména s pravidelnými dodávkami nástrojů k naostření. Intenzita objednávek zákazníků firmy Kor je rozdílná v závislosti na jejich potřebách. Výsledné fakturační ceny se liší provedenými úkony v broušení, které potřebují ke svým odlišným činnostem a jejich přáním k úpravě platebních podmínek. Některé firmy chtějí vyfakturovat každou zakázku zvlášť a jiné si zase ponechají určitý časový usek, během kterého se naostří více jednotlivých zakázek a fakturace se provede až při vyšší ceně. V následujícím grafu 1 je počet fakturací „klíčových“ odběratelů během tří let a je zde zřetelně vidět jejich vzájemné pozice i jejich kolísání v daných letech. Je důležité si také všimnout, že i přes nízkou fakturační četnost se někteří zákazníci výrazně podílejí na tržbách firmy Kor.

- 40 -

Graf 1 Počet faktur vystavených odběratelům v letech 2007-2009

50 45 40 počet faktrurací

35 30 25 20 15 10 5

odběratelé

2007

2008

áky a.s . Vrt

VB Fs .r.o . Ro mill spo l. s r.o. Ing . An ton ín L op r ais Bre n us s s .r.o . Soh ag a .s . Cy ril K a lá b

.r .o . Lu n as s

Aho rn

Kop e če k

.r .o .

Voj tě c h

Tre nd s

ove k

La r ia

Jar os l av S

bila C Sta

BM

Bs p ol

.s

r.o.

Řs .r.o .

0

2009

Pramen: vlastní výpočty autorky

4.2.3 Marketingová strategie Středem všech aktivit firmy Kor je splnění potřeb a požadavků zákazníků. Ke konkurenčním výhodám

drobného podnikatele patří především flexibilita, pružná reakce na rozmanité

požadavky klientů, kvalita a rychlost dodávek. Aby si tyto konkurenční výhody udržel, sleduje aktuální trendy, novinky v oboru, navštěvuje školení a semináře a snaží se modernizovat technologii. Firma má tedy přiměřenou marketingovou strategii orientovanou na zákazníka.

Cíle firmy Kor a) konkurenční •

Udržení a rozvoj tržně a zákaznicky orientovaného prostředí vycházením vstříc

rozhodujícím potřebám zákazníků v kvalitě, sortimentu v plné šíři a rychlosti dodávek. •

Udržení a rozvoj jedné z nejdůležitějších výhod - flexibilita, schopnost rychlého

reagování na změny. •

Posílení tržní pozice, další rozšíření sortimentu a zkvalitnění služeb, které

umožňuje nové strojní zařízení. - 41 -

•

Garance vysoké úrovně kvality jako samozřejmá součást služby zákazníkům.

•

Zajištění konkrétních potřeb zákazníků.

b) ekonomické •

Udržení pozice finančně silného, ekonomicky stabilního a prosperujícího

podnikatele. •

Snižování nákladovosti, úsporná opatření v oblasti materiálové spotřeby

a režijních nákladů. c) majetkové •

Modernizace výroby, strojního a technologického zařízení.

4.2.4 Marketingový mix Marketingový mix je složen ze čtyř částí: Produkt: Produktem v tomto oboru je naostřený nástroj pro zákazníka. Vedlejším produktem je prodej kotoučových pil. Zde podnikatel klade důraz na vysokou kvalitu a užitnou hodnotu pro konkrétního spotřebitele. Podnikatel si od začátku podnikání vytváří následující vizi: •

které výrobky zákazník žádá,

•

jak se budou zákazníkovy potřeby vyvíjet v budoucnosti,

•

jakým způsobem lze potřeby zákazníků ovlivňovat.

Z těchto cílů vyplývá, že se podnikatel bude přizpůsobovat přání zákazníka, což je znakem jeho flexibility. Bude postupně modernizovat vybavení své provozovny, aby splnil rostoucí požadavky zákazníků na kvalitu a rychlost dodávek.

Analýza produktu Firma se zabývá ostřením nástrojů a pilových kotoučů. V tabulce č. 7 je uveden přehled nástrojů a popsán postup pro stanovení efektivní pracovní doby, která je očištěna od všech přípravných a dalších povinných zdrženích. Veškeré časové údaje jsou uvedeny v minutách, protože časy ostření nástrojů byly zjištěny z normovacího plánu zaměstnance firmy, které jsou udány v této časové jednotce. Pro další výpočty jsou jednotlivé nástroje označeny proměnou xn.

- 42 -

Tab. č. 7 Analýza efektivní pracovní doby

Pracovní úkon

Označení pracovního úkonu

Pracovní doba (min)

Povinná přestávka (min)

Upravená pracovní doba seřizování (min)

fréza nástrčná fréza stopková fréza kotoučová SK fréza kotoučová HSS fréza stopková profilová fréza čepová fréza děrová vrták sukovník vrták kolíkovací vrták SK (slinutý karbid) vrták šroubovitý drtící nože strojní pilka gravírovací nožík hoblovací nože L500 předřez dělený vodící pravítko kotoučová pila pr.300

x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 x13 x14 x15 x16 x17 x18

480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460 460

Pramen: vlastní výpočty autorky

- 43 -

Technologická zdržení pravá (min)

Pracovní doba po seřízení stroje (min)

Koeficient využití pracovní doby

Efektivní pracovní doba (min)

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 75

450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 385

0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85

383 383 383 383 383 383 383 383 383 383 383 383 383 383 383 383 383 327

V tabulce č. 8 jsou uvedeny normované časy, které se musí dodržovat. Vyplývají z náročnosti ostření, protože některé nástroje se brousí z čela i hřebu a z více úhlů a jiné pouze z čela nebo hřbetu. Podle nich jsou stanoveny ceny a posléze tržby z nich plynoucí. Normovaný čas a efektivní pracovní doba umožnily určit teoretický výkon ostřených nástrojů. Tab. č. 8 Tržby za efektivní pracovní dobu Označení pracovního úkonu x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 x13 x14 x15 x16 x17 x18

Teoretický Průměrný čas výkon za pracovního Jednotková cena efektivní úkonu (Kč/ks) pracovní dobu (min) (ks) 20 12 25 20 15 18 20 14 12 10 14 25 45 5 7 15 15 22

19 32 15 19 26 21 19 27 32 38 27 15 9 77 55 26 26 15

100 45 60 50 90 85 70 70 35 80 100 80 350 30 50 70 70 250

Pramen: vlastní výpočty autorky

- 44 -

Tržba za efektivní pracovní dobu (Kč) 1900 1440 900 950 2250 1785 1330 1890 1120 3040 2700 1200 2800 2280 2700 1750 1750 3750

Optimální pracovní výkon Cílem je zjistit optimální varianty broušení nástrojů a kotoučových pil. V souvislosti se zjištěním maximální tržby jsou varianty seřazeny podle výše dosahovaných tržeb, při předpokladu maximálního vyžití jedné z proměnných. Toto maximální využití je dáno potenciálním množstvím, které může být nabroušeno v daný den. Maximální počty, které jsou v předcházející tabulce, nejsou nikdy v takovém množství od zákazníků dodány. Proto jsou v následují tabulce uvedeny kombinace, které by v reálné situaci mohly nastat. V jednotlivých kombinacích je vždy maximalizován jeden nástroj a dále k němu nalezena ta nejoptimálnější skupina dalších nástrojů k naostření. Každá varianta má své další podskupiny, ale v tabulce č. 9 jsou reprezentovány ty varianty, které jsou v dané kombinaci nástrojů nejziskovější. x1+x2+x3+...+xn=Max tržby Tab. č. 9 Teoretická tržba Varianty

Kombinace pracovních úkonů

Tržba v Kč

1.varianta 2.varianta 3.varianta 4.varianta 5.varianta 6.varianta 7. varianta 8.varianta 9. varianta 10. varianta 11.varianta 12. varianta 13. varianta 14.varianta 15.varianta 16.varianta 17.varianta 18.varianta

x18=12 x11=3 x10=2 x11=20 x14=12 x15=6 x13=5 x15=12 x17=4 x15=27 x1=5 x13=2 x10=14 x17=6 x5=10 x1=20 x5=3 x8=2 x14=25 x13=2 x17=11 x5=16 x1=7 x10=0 x16=18 x5=4 x10=5 x6=15 x10=16 x16=3 x8=20 x5=5 x7=1 x2=18 x5=10 x11=1 x17=13 x3=4 x11=6 x7=13 x8=4 x11=4 x12=8 x5=6 x9=7 x9=20 x4=4 x15=9 x4=14 x7=3 x17=3 x3=12 x12=2 x9=3

3 460 2 660 2 630 2 550 2 440 2 410 2 220 2 140 2 020 1 965 1 920 1 810 1 750 1 630 1 425 1 350 1 120 985

Pramen: vlastní výpočty autorky Poznámka: příklad výpočtu pracovního výkonu a tržeb u varianty č. 1. Zde bylo nabroušeno: 12 kusů kotoučových pil - x18=12; 12x250Kč/Ks=3 000 Kč, 3 kusy šroubovitých vrtáků - x11=3;3x100 Kč/Ks=300 Kč 2 kusy vrtáků ze slinutého karbidu - x10=2; 2x80 Kč/Ks=160 Kč. Celkové tržby z této varianty za efektivní pracovní dobu jsou 3460 Kč.

- 45 -

Z uvedeních variant vyplývá, že nejvyšší tržby jsou v kombinacích, kde je zařazeno ostření pilových kotoučů. Pro dosažení maximální efektivní pracovní doby by bylo nejlepší zvolit v kombinaci s pilovým kotouči vrtáky, jejíchž časy jsou malé a ceny vyšší. Proto tato varianta č. 1 i s jinými nástroji s vyšší jednotkovou cenou dosahuje vždy nejvyšších tržeb. Ale i tak, tržby za celou efektivní dobu plynoucí jen z ostření kotoučových pil jsou nejvyšší. Proto by bylo optimální, kdyby firma Kor vyčlenila jeden nebo dva dny, podle potřeby zákazníků, pouze na ostření pilových kotoučů. Další výkonnou složkou ostření je o x1, x2, x5 = fréza nástrčná, stopková a profilová, o x11, x10 = vrták šroubovitý a SK, o x13, x15 = strojní pilka a hoblovací nože. Jejich ostření je z části usnadněno automatizací konvenčních strojů, proto jsou jejich časy ostření nižší a i přes větší množství objednávek, které u těchto nástrojů převažují, si firma Kor může dát ceny vyšší. Tyto nástroje mají jednotkové ceny, ze kterých jasně vyplývá, že pokud se spojí ostření nástrojů s nízkými časy a vyššími cenami, jejich kombinace budou ziskovější. Navíc pokud bude firma Kor pokračovat v modernizace svého vybavení a koupí další cnc stroj, určený právě na ostření těchto nástrojů, brousící časy se sníží ještě více a ceny se naopak zvýší. Nástroje s nižšími cenami, z nichž některé jsou více časově náročné, jsou v tabulce v posledních variantách. Ale i tak v kombinaci s jinými nástroji mohou být ziskovější, než-li v případě jejich broušení za celou efektivní pracovní dobu. Jedná se především o o x4, x3 = kotoučové frézy HSS a SK o x9 = kolíkovací vrtáky o x12 = drtící nože V případě kotoučových fréz jsou ceny nižší s porovnáním s ostatními nástroji, protože jejich broušení i přes časovou ujmu, není náročné a brousící plocha je malá. Podobně je tomu i u kolíkovacích vrtáků. Jejich malý rozměr i časová náročnost je úměrná. Proto je jejich cena nižší. Drtící nože mají vyšší cenu, jako je tomu u výkonnějších nástrojů, ale mají delší brousící čas. To je způsobeno dlouhou a širokou brousící plochou, jejíž úběr brousícím kotoučem je pomalý. Ale na rozdíl od jiných nástrojů, se brousí jen z jedné strany, proto je celý proces broušení méně náročný.

- 46 -

Cena: Cenová politika je zaměřena na dlouhodobou stabilizaci pozice podnikatele na trhu. Tomuto trendu jsou přizpůsobovány i ceny, které jsou odvozeny od průměrů konkurence, což má firmě zajistit stálý přísun zakázek a množství prodeje. Firma má vypracovaný aktuální ceník, který je k dispozici na webových stránkách a je rovněž poskytován novým zákazníkům v tištěné formě. Cenová hladina je diferencována pro jednotlivé skupiny zákazníků a podle stupně otupení nástroje. Systém slev je strukturován v závislosti na velikosti zakázky pro broušení, věrnosti zákazníka a platební disciplíně. Marketingová komunikace: Firma má zpracovaný nabídkový leták, kde jsou uvedeny nástroje, které je možné nabrousit. Leták dostávají stálí i noví zákazníci, nejen aby využili možnosti broušení, ale aby mohli svým přičiněním šířit povědomí o firmě. Dále má firma nedávno vytvořené jednoduché webové stránky. Se svými zákazníky také komunikuje prostřednictvím mailu. Dalším nástrojem propagace je venkovní štít s názvem firmy a popisem činnosti. Tabule je postavena před provozovnou. Distribuce: Do této části marketingového mixu zařazen svoz a dovoz zakázek zdarma, což využívá jen několik firem. Ostatní firmy jsou většinou z blízkého okolí a nečiní jim problémy si své nástroje dovést a posléze odvést. Zákaznické firmy obvykle potřebují nabroušené nástroje na začátek směny, proto se jejich zaměstnanci cestou do svého zaměstnání pro hotovou zakázku zastaví a posléze ji odvezou do zaměstnání. Následuje opačný proces, kdy cestou ze zaměstnání se opět zastaví a odevzdají další nástroje k nabroušení.

- 47 -

4.3

Analýza konkurence

V okolí firmy Kor je početná skupina větších či menších konkurentů, kteří ji doposud podstatně neohrožují. Konkurence se nenachází v přímé blízkosti firmy. Proto každý konkurent má relativně početnou klientelu. I přes kvalitní služby broušení nástrojů by firma hlavně pro svou velikost nemohla splnit všechny požadavky v daném regionu. Proto se v tomto oboru uplatní více firem se stejným zaměřením. Pak už záleží jen na vybavenosti, kvalitě služeb a schopnosti dobře jednat se zákazníky.

Konkurenční výhody a nevýhody podnikatele Současnou konkurenční výhodou

je kvalita broušení a spolehlivost dodávek v termínu,

osobní kontakt se zákazníkem a dobrá ekonomická stabilita podniku. Nevýhodou je starší strojní vybavení konvenčními stroji. Podnikatel se snaží strojní vybavení modernizovat. Má již cnc brusku na broušení pilových kotoučů a uvažuje o nákupu universální brusky nástrojů s 5 cnc řízenými osami pro výrobu a ostření dalších nástrojů. Pořízením této brusky nové generace by získal významnou konkurenční výhodu.

4.3.1 Konkurence v regionu V regionu je mnoho malých živností, které provádějí broušení nástrojů, ale při bližším seznámení lze zjistit, že se soustřeďují na ostření jednotlivých druhů nástrojů zvlášť, tzn. že mají pouze jednoúčelové stroje na určitý druh nástrojů. Mohou brousit jen jeden sortiment nástrojů, takže nepředstavují hrozbu. Jejich zákazníci jsou především domácí kutilové a malé truhlářské firmy. Naproti tomu jsou zde i silnější konkurenti, kteří by potenciálně mohli ohrozit chod firmy. Soustřeďují se na ostření různých druhů nástrojů ale i na výrobu, což je kromě jejich velikosti hlavní konkurenční výhoda, protože disponují větším strojovým parkem. V nejbližším okolí to jsou tito čtyři největší konkurenti:

- 48 -

LEITZ - nástroje s.r.o. Společnost Leitz - nástroje s.r.o. je dceřinou společností koncernu Leitz – největšího světového výrobce nástrojů pro strojní obrábění dřeva, materiálů na bázi dřeva, plastů a neželezných kovů. Jejich brousící střediska jsou efektivně umístěna po celé republice. Nejbližší je v Brně a je vybaven nejmodernější technologií pro ostření pilových kotoučů, ostření frézovacích nástrojů a hoblovacích nožů.

BŘIT, s.r.o. Tato firma sídlí v Brně - Černovicích. Provádí ostření dřevoobráběcích, kovoobráběcích nástrojů. Broušení na plocho a povlak nástrojů. Letování plátků se slinutého karbidu a prodej dřevoobráběcích nástrojů značek Pilana, Freud, Dimar. Nabízí zároveň rozvoz po jižní Moravě zdarma. Dále nabízí broušení lékařských nástrojů, kuchyňského náčiní a bruslí, výrobu nožů do tabulových nůžek a kruhových řezacích nožů.

PAVEL PARTIKA Firma tohoto podnikatele (živnostníka) brousí nástroje pro stolárny tzn. pil na plasty a hliník. Broušení pilových kotoučů

provádí na moderním cnc centru. Rovněž zajišťuje prodej

nástrojů firem Freud, Flai, Pilana, Dimar a dalších značek. Sídlí ve Křenovicích u Brna.

ASTRA MOTOR spol. s r.o. Původní rodinná firma z Brna - Horní Heršpice, která za krátkou dobu své existence nakoupila nové výkonné cnc stroje se soustřeďuje spíše na výrobu a ostření provádí jakou doprovodnou službu ke svým výrobkům. Nabízí kompletní servis, dodávky speciálních i standardních nástrojů, jejich konstrukci a technické poradenství.

- 49 -

Následující tabulka č. 10 názorně ukazuje přednosti a slabá místa nejsilnějších konkurentů firmy Kor. Tab. č. 10 Přehled pro hodnocení konkurentů Konkurenti Charakteristika úroveň strojového parku podíl výroby nástrojů podíl ostření nástrojů poradenské služby prodej kotoučových pil dodací termíny svoz a rozvoz zakázek pozice v rámci odvětví úroveň ceny pro zákazníky další služby (povlak, letování) broušení domácího nářadí a potřeb vážnost konkurence

Leitz - nástroje s.r.o. Břit s.r.o. 1 1 2 3 5 2 1 2 1 4 5 1

2 3 1 3 3 2 1 3 2 2 5 2

Astra Motor Pavel Paprika spol. s r.o. 3 2 5 1 2 3 3 3 1 5 4 3 2 1 4 3 3 3 3 3 1 4 3 3

Pramen: autorka •

= k hodnocení se využilo následující škály: 1 = nejlepší (nejvyšší) 2 = nadprůměrný 3 = průměrný 4 = podprůměrný 5 = nejhorší (neohrožující)

Firma Leitz je největší firmou v okrese a navíc má brousící střediska po celé republice. Výhodou velkých firem je rychlost v dodání vyrobených či naostřených nástrojů, protože jejich provozy jsou dvou až tří směnné. Firma provádí svoz a rozvoz nástrojů i v poli působnosti ostatních firem, které provádí ostření. Tato společnost přestavuje pro firmu Kor největší konkurenci. Společnost Břit a Astra Motor má rovněž velkou konkurenční sílu, ale nemají tak široký zákaznický trh jako společnost Leitz. Tyto společnosti postupně přidávaly k ostření nástrojů i jejich výrobu a to hlavně díky dobrému kapitálovému zázemí. Vytváří nová vývojová a konstrukční oddělení a stále se rozvíjejí. Nevýhodou těchto firem jsou vyšší ceny, než má menší konkurence a chybí zde i osobitý přistup k zákazníkovi. Firma pana Partiky je srovnatelně velká jako firma Kor. Stále se snaží modernizovat svůj provoz, ale soustředí se pouze na ostření kotoučových pil a na jejich prodej. Silnou konkurenční výhodu má v prodeji všech kvalitních značek pil, které jsou na trhu.

- 50 -

4.3.2 Další významní konkurenti Následující firmy mohou být potencionální hrozbou, protože jejich velikost a vybavenost odpovídá firmě Kor. Tyto firmy vlastní cnc brusku, kterou si firma Kor chystá pořídit a navíc mají i měřící přístroje, které jsou dalším nutným zařízením pro přesnost ostření i výroby. Proto představují potenciální konkurenci. Ovšem doposud konkurenční střed těchto firem nenastal. Kalenast s.r.o. Společnost sídlí v areálu Siemens v Mohelnici. Její činnost je zaměřena na výrobu, ostření, měření a servis nástrojů pro kovoobrábění. Výroba a ostření nástrojů jsou zajišťovány na pětiosých ostřičkách a dalších konvenčních strojích. Dále zajišťuje frézování a soustružení na speciálních strojích. Ostřírna Kučera Nabízí služby v oblasti ostření a prodeje dřevonástrojů. Má sídlo v Lipníku nad Bečvou. Strojový park je složen z cnc pětiosé brusky a měřícího centra a dalších konvenčních strojů. Také se snaží o rozšíření nových strojů s nejmodernější technologií. Součástí firmy je i prodejna, kde nabízí široký sortiment nářadí a nástrojů na obrábění dřeva. Dále poskytuje poradenskou službu. PEMI - nástroje Tato firma se sídlem v Pitíně se zabývá ostřením nástrojů SK a HSS, především fréz a vrtáků. Disponuje pouze konvenčními stroji.

Kovo spol. s r.o. Společnost má sídlo v Kyjově. Výrobní program společnosti zahrnuje výrobky pro železnice, doly, stavebnictví, strojírenství a automobilový průmysl. Podnik provádí ostření nástrojů v rámci střediska Brusírna, které slouží pro zajištění výrobního programu. Brusírna je vybavena pěti konvenčními stroji.

- 51 -

4.3.3 Ostatní konkurenti V následující části jsou uvedeny menší konkurenti, kteří se zaměřují nejen na ostření nástrojů ale i na výroby dalších nástrojů nebo nářadí. Firma Kor s nimi spíše spolupracuje a vzájemně si vypomáhají. Firma Kor má v některých směrech lepší vybavení nebo i dlouholeté zkušenosti majitele firmy, jsou následkem toho, že i některé další brusírny využívají služeb této firmy. Je to také důsledek toho, že tyto firmy se již soustředí na jiný druh své činnosti a ostření nástrojů berou spíše jako doplňkovou činnost. Jejich hrozba není silná, ať už díky jejich diverzifikaci nebo vzdálenosti.

Vojtěch Kopeček Podnikatel se také zabývá ostřením nástrojů pro dřevo a kovo. Hlavně se soustřeďuje na zakázkovou kusovou výrobu závitníků na závitových konvenčních bruskách. Dále vyrábí kalibrovací závitové trny, nabízím možnost broušení šneků. Firma sídlí ve Ždánicích. Místo provozovny je v Násedlovicích.

Kovo Výroba Petr Šujan Specializujeme se především na zakázkovou výrobu strojních dílů na CNC soustruzích, CNC frézovacím centru, vačkových automatech. Dále se specializuje na výrobu konstrukcí a montáže. Ostření je spíše doplňkovou službou, kterou si obstarává u firmy Kor.

Vladimír Botík Zajišťuje ostření a kompletní servis nástrojů pro stolaře a firmy vyrábějící nábytek. Kromě broušení vyrábím nábytkové nosiče. Firma má sídlo v Kroměříži. V současnosti kvalitu zvýšili pořízením moderního stroje CNC. Jejich strojový park zahrnuje 22 speciálních strojů.

V kterémkoliv odvětví jsou pravidla konkurence vtělena do pěti dynamických konkurenčních faktorů: vstup nových konkurentů, hrozba nových výrobků nebo služeb, dohadovací schopnosti kupujících, dohadovací schopnosti dodavatelů a soupeření mezi existujícími konkurenty. V každém odvětví má každý z těchto faktorů jinou důležitost. Potrerův diamant pěti konkurenčních sil firmy Kor je uveden v příloze č. 1.

- 52 -

4.4

SWOT analýza firmy Kor

Analýza vnitřního a vnějšího prostředí realisticky popisuje situaci daného podniku. Zhodnocuje současný stav s ohledem na minulý vývoj na základě kvalifikovaného odhadu a pravděpodobného budoucího vývoje. Není opomenuta žádná kvalita či nedostatek podniku v závislosti na výsledném hodnocení podniku. Tab. č. 11 Analýza slabých silných stránek Silné stránky • Dlouhodobě atraktivní sortiment • Finanční síla a zdraví firmy • Důraz na kvalitu ostření a plnění dodacích lhůt • Působení na trhu s perspektivou dalšího růstu • Sledování vývojových trendů, kvalitních procesů a postupů nové technologie • Kvalifikovanost podnikatele • Schopnost dosahovat dobrých výsledků i se stávajícím zařízením • Ekonomická stabilita, i v případě nedostatku finančních zdrojů • Dobrá platební morálka vůči dodavatelům i finančním ústavům • Dlouholeté zkušenosti

Slabé stránky • Působení jen na domácím trhu • Prodej pouze jedné značky pilových kotoučů • Kladen malý důraz na propagaci • Převaha staršího vybavení konvenčními stroji

Příležitosti • Získání podpory pro rozvoj z programu OPPI • Pořízení nové nebo starší cnc brusky • Oslovení nových zákaznických segmentů, možnost přes hraničního působení • Spousta truhlářských firem v okolí • Zlepšení image podnikatele • Rozšířit provoz o dalšího zaměstnance • Možnost kooperace s dalšími podniky

Hrozby • Politické problémy v zemi • Ekonomická situace v ČR • Přechod zákazníků ke konkurenci • Vstup nových konkurenčních firem do odvětví • Nedobytné pohledávky • Rozvoj stávajících konkurenčních firem v okolí • Odchod zaměstnance s odbornou kvalifikací ke konkurenci • Částečné financování nové technologie úvěrem

Pramen: autorka

- 53 -

4.4.1 Strategické přístupy Současné podnikatelské prostředí se vyznačuje neustálými změnami, na něž musí podniky rychle a odpovídajícím způsobem reagovat. Jedním ze základních nástrojů strategického řízení k zajištění úspěšného dlouhodobého rozvoje podniku je jejich kvalitní podniková strategie.

1. Přístup MAXI-MAXI Firma se snaží maximálně využít svých výhod ve prospěch podnikatelských aktivit. Majitel disponuje dlouholetými zkušenostmi, které stále rozvíjí a proto, že působí v regionu působí s širokým počtem stolařských firem, zastává strategii orientace na zákazníky, podpořenou důrazem na kvalitu a spolehlivost dodávek. Tuto strategii prohlubuje novým vybavením ve prospěch rostoucích požadavků zákazníků.

2. Přístup MAXI-MINI Pokud podnik využije možnosti požádat o dotaci a postaví se čelem silné administrativní náročnosti jejího získávání, je možné, že uspěje. Finanční injekcí by odstranil závazek v podobě úvěru, který by musel použít, pokud by se rozhodl pořídit cnc brusku. Tím by se značně zvýšila jeho konkurenční výhoda v tom, že tuto novou brusku nemá nikdo v blízkém okolí. Firma by tím přilákala více zákazníků, zvýšila by kvalitu ostření, zvýšila by se úspora energie a odpadu pro odstavení tří konvenčních strojů, na nichž se tyto práce doposud provádějí. Rovněž by byla větší možnost vstoupit na zahraniční trh. Živnostník v tomto směru uvažuje pouze expandovat na blízké Slovensko. Tato strategie naznačuje poměrně opatrný přístup podnikatele k trhu a svým možnostem. 3. Přístup MINI-MAXI Pro dobrou ekonomickou a finanční stabilitu firmy, se podnikateli daří plnit své závazky. Předpokládá, že i v případě ekonomické krize, zvyšujících se daní či jiných poplatků, bude schopen si udržet platební kázeň vůči úřadům. Podnikatel spoléhá na své čestné jednání vůči zákazníkům a totéž očekává od nich v podobě inkas faktur do doby jejich splatnosti. Firma sice má několik dlužníků, kteří jsou pozadu se splatnosti faktur, ale v tomto případě

není možno hovořit o nedobytných

pohledávkách, spíše jen o zpoždění v platbách. Dosud všichni odběratelé své závazky uhradili, tudíš jak firma tak zákazník se nesetkali s negativní reakcí od některé ze stran.

- 54 -

Každý podnikatel se z jakéhokoliv důvodu může dostat do finančních potíží. Doposud se vše vyřešilo klidnou domluvou a posečkáním. Díky tomu se prohlubují obchodní vztahy se zákazníky a ti šíří dobré jméno firmy v soutěžním prostředí. Zde se dá hovořit o strategii s minimalizací ztráty v kombinaci se změřením na zákazníka i na zviditelnění firmy. 4. Přístup MINI-MINI Vstup nových firem do odvětví by chod firmy určitě negativně ovlivnil, ale je otázkou do jaké míry. Pokud by nová firma disponovala dobrým vybavením a kvalifikovanými zaměstnanci a své působení by zaměřila na jižní Moravu, citelně by tato pozice nové firmy mohla daný podnik ohrozit. Avšak proto, že na množství velkých provozů, které potřebují ostření nástrojů je zde na jihu již dodatek soukromých brusíren, není zcela jisté, že i dobře vybavená nově vstupující firma by našla svou klientelu. Jeden z důvodů spočívá v tom že, některé velké provozy mají své vlastní brusírny. Případný negativní vliv ze strany nové vstupující firmy by mohl daný podnik řešit větším důrazem na svou propagaci, sestavit nový systém slev a rozšířit portfolio prodeje pilových kotoučů. Tato strategie je založena na kompromisech a budování schopnosti čelit konkurenci. Dále je možné uvést způsoby vyvarování se hrozeb nebo využití příležitostí, které vyplynuly ze Swot analýzy. Jsou uvedeny v příloze č. 2: Výstupy ze Swot analýzy.

- 55 -

4.5

Pracovní výkon zaměstnance

Firma Kor má jednoho zaměstnance na pozici dělník, ostřič nástrojů. Je zaměstnán od roku 2009 na zákonem stanovenou pracovní dobu. Do firmy docházel jako brigádník půl roku a proto, že projevil dobrou zručnost a nadšení pro tuto práci, s ním byla uzavřena pracovní smlouva na dobu neurčitou. Je odměňován v časové mzdě a pracuje 40 hodin týdně. Jeho pracovní doba začíná v 7 hodin ráno a končí v 15 hodin. Na každý den je pracovníkovi přidělena práce, kterou v tomto časovém intervalu musí zvládnout. Na každý druh práce má majitel firmy Kor stanovenou průměrnou délku jejího trvání, kterou musí pracovník dodržovat, aby jelo práce byla efektivní a přinášela zisk. Časové normy se pracovník naučil dodržovat v době vykonávání praxe. V roce 2009 nečerpal zaměstnanec žádnou dovolenou.

Zaměstnanci jsou na začátku každé pracovní doby uloženy pracovní úkony. Odpovídá za přípravu cnc stroje, na němž ostří pilové kotouče. Tato činnost zabírá menší část jeho pracovní doby. Podstatnou část pracovní doby věnuje ostření nástrojů, které je nezbytné naostřit, aby se splnila požadovaná dodací lhůta.

Důležitou součástí ostřených nástrojů je broušení pilových kotoučů. To bylo do nedávna prováděno na poloautomatech a výsledná kvalita byla dostačující ale nabroušený zub pile neměl správný povrch. Ten se docílí pouze na cnc strojích. Nyní má firma nový cnc stroj na broušení pilových kotoučů s nímž dosahuje potřebné kvality. Pilové kotouče mají různé průměry o různém počtu zubů. Firma Kor ostří pile od průměru 100 mm do 400 mm. Ceny se stanovují podle počtu zubů, protože každý průměr pile může mít různý počet zubů, což je závislé od šíře mezer mezi nimi nebo počtem vyhazovačů. Graf 2 ukazuje průměry a počty pil, které pracovník v průběhu roku 2009 naostřil.

- 56 -

počet pil

Graf 2 Počet naostřených pilových kotoučů za rok 2009 podle průměru pilových kotoučů

1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

1121

215 109

211 117 115

129

81

171

119

194

prům ěr

průměr 100 průměr 180 průměr 300

průměr 120 průměr 200 průměr 350

průměr 125 průměr 220 průměr 400

průměr 160 průměr 250

Pramen: vlastní výpočty autorky

Nejvíce požadují zákazníci broušení pil o průměru 300 mm. Je to nejobvyklejší velikost pil, které přináší především stolaři, používají je na řezání zatím neopracovaných kusů prken. Dále převažují menší pily, které se používají především na řezání laminátů. Protože vyžadují rovný a hladký řez, který se docílí pilou s menším průměrem.

Další graf 3 ukazuje počty naostřených pilových kotoučů v jednotlivých měsících roku 2009, které byly zákazníky donášeny k naostření.

- 57 -

Graf 3 Počet naostřených pilových kotoučů v jednotlivých měsících za rok 2009

300

počet pil

250

230 205 205

244 222 232

220

229 205 177

200

194

219

150 100 50

lis n to pa d pr os in ec

říj e

ří zá

n pe

sr

ec

n če

rv

en

rv e

en

če

n

kv ět

be

du

ez en

or

bř

ún

le

de

n

0

Pramen: vlastní výpočty autorky

Počet pil se pohybuje kolem dvou set kusů za měsíc. Jen koncem léta a začátkem podzimu začaly počty klesat, což netrvalo dlouho a opět se počty naostřených kusů vrátily ke stálé hladině. Vzhledem k tomu, že firma Kor za poslední rok získala jen několik dalších drobných zákazníků, je předpoklad, že pokud se nebudou rozšiřovat počty nových zákazníků, je pravděpodobné, že kotoučové pily budou oscilovat stále kolem čísla dvě stě kusů za měsíc. Může nastat taková situace, že dojde k prohloubení spolupráce se stávajícími zákazníky, jako tomu bylo například u firmy pana Kopečka, který se stal po dvou letech „klíčovým“ odběratelem služeb firmy Kor. Některé zákaznické firmy totiž stále své nástroje rozdělují a vozí je do firmy Kor i ke konkurenci. Mnoho zákazníků přináší k naostření jen nástroje bez pilových kotoučů. Proto se firma snaží o kvalitní naostření nástrojů, ikdyž by byla potřeba modernější technologie v podobě pěti osého cnc stroje pro ostření těchto nástrojů. Nyní se tyto nástroje ostří především na konvenčních strojích. Před samotným začátkem broušení je nutné stroj připravit pro ostření nástroje, což spočívá ve výběru vhodného kotouče, jeho usazení, ve výběru vhodného přípravku pro upevnění nástroje a v nastavení potřebných úhlů. Každý konvenční stroj

potřebuje 10 minut pro přípravu ostření a cnc stroj na ostření pilových kotoučů

potřebuje pro zadání úhlů pil do programu a automatické nastavení os 5 minut na jednu pilu.

- 58 -

Níže uvedená tabulka č. 12 popisuje časy potřebné pro nastavení konvenčního i cnc stroje a celkové časy broušení nástrojů i pilových kotoučů za měsíce roku 2009, které byly během pracovní doby na broušení vynaloženy. Tab. č. 12 Přehled časů broušených nástrojů a kotoučových pil za rok 2009 Čisté časy Měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem

Přípravné časy

Broušení Broušení Broušení Broušení kotoučových pil ostatních nástrojů kotoučových pil ostatních nástrojů 49 hod 57 min 87 hod 48 min 46 hod 21 min 107 hod 4 min 53 hod 30 min 97 hod 40 min 58 hod 30 min 95 hod 40 min 48 hod 5 min 96 hod 5 min 54 hod 55 min 95 hod 35 min 56 hod 35 min 100 hod 25 min 49 hod 15 min 96 hod 10 min 40 hod 47 min 114 hod 48 min 42 hod 35 min 111 hod 25 min 46 hod 46 min 96 hod 49 min 47 hod 21 min 92 hod 24 min 594 hod 37 min 1191 hod 53 min

17 hod 5 min 17 hod 5 min 19 hod 10 min 17 hod 20 min 18 hod 30 min 19 hod 20 min 20 hod 20 min 17 hod 5 min 14 hod 45 min 16 hod 10 min 19 hod 5 min 18 hod 15 min 214 hod 10 min

5 hod 10 min 5 hod 30 min 5 hod 40 min 4 hod 30 min 5 hod 20 min 6 hod 10 min 6 hod 40 min 5 hod 30 min 5 hod 40 min 5 hod 50 min 5 hod 20 min 6 hod 67 hod 20 min

Celkový pracovní čas za měsíc 160 hod 176 hod 176 hod 176 hod 168 hod 176 hod 184 hod 168 hod 176 hod 176 hod 168 hod 164 hod 2068 hod

Pramen: vlastní výpočty autorky

Zaměstnanec v roce 2009 odpracoval 2068 hodin, což odpovídá i údaji na jeho mzdovém listě. Jak je patrné z grafu 3, během srpna a září bylo méně naostřených pil, tak i z tého tabulky č. 12 vidíme podle časů, že v tomto období převažuje ostření ostatních nástrojů v podobě fréz, vrtáků a nožů. Výrazně převažuje čistý čas na ostření těchto nástrojů s menším přípravným časem, neboť konvenční stroj se připraví jednou a může se na něm stále beze změny provádět ostření. U cnc stroje se musí údaje o každé pilce vkládat zvlášť a posléze začátek procesu jejich ostření sledovat přes kryt, aby bylo možné v případě kolize kotouče s pilou stroj včas zastavit.

- 59 -

I přes delší přípravné časy, broušení pilových kotoučů vyžaduje ve výsledku méně času, jsou tedy rychleji naostřené a finanční výnosy z nich jsou vyšší než z ostření ostáních nástrojů. Dokládají to údaje v následující tabulce č. 13. Tab. č. 13 Tržby za broušení podle jednotlivých měsíců v roce 2009 Měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem

Tržby v Kč 61 975 55 950 68 819 61 600 61 195 62 958 67 749 56 168 56 112 59 405 61 706 66 634 740 271

Tržby za ostření kotoučových pil v Kč 33 910 33 060 37 719 36 320 35 770 38 703 42 404 34 788 29 162 30 760 33 866 29 196 415 658

Podíl na celkových tržbách v % 54,7 59,1 54,8 59,0 58,5 61,5 62,6 61,9 52,0 51,8 54,9 43,8 56,15 %

Tržby za ostření ostatních nástrojů v Kč 28 065 22 890 31 100 25 280 25 425 24 255 25 345 21 380 26 950 28 645 27 840 37 438 324 613

Podíl na celkových tržbách v % 45,28 40,91 45,19 41,04 41,55 38,53 37,41 38,06 48,03 48,22 45,12 56,18 43,85 %

Pramen: vlastní výpočty autorky

Podíl naostřených pilových kotoučů na celkových tržbách je o 12,3 % vyšší než podíl ostatních nástrojů. Díky vyšší časům, které byly vynaloženy na broušení ostatních nástrojů, by se mohlo zdát, že právě ony by měly mít vůdčí postavení v podílu na tržbách, ale díky automatizaci ostření pil je tomu naopak. Majitel firmy postupně shledává, že je nezbytné koupit nový cnc stroj, protože přichází stále více zákazníků se specifickými nástroji, které potřebují precizní a přesné naostření. Toho se nyní dosahuje velice složitým způsobem.

- 60 -

Následující tabulka č. 14 uvádí přehled jednotlivých druhů nástrojů a jejich podíl na celkové výši naostřených nástrojů.

Tab. č. 14 Podíl nástrojů a pilových kotoučů na celkovém peněžním výkonu zaměstnance

Nástroje

fréza nástrčná fréza stopková fréza kotoučová SK fréza kotoučová HSS fréza stopková profilová fréza čepová fréza děrová vrták sukovník vrták kolíkovací vrták SK vrták šroubovitý drtící nože strojní pilka gravírovací nožík hoblovací nože předřez dělený vodící pravítko Celkový podíl nástrojů Celkový podíl pilových kotoučů Celkový pracovní výkon zaměstnance

Podíl jednotlivých nástrojů na celkovém pracovním výkonu %

Kč

1,70 6,45 0,75 2,01 4,90 1,81 1,93 3,22 3,35 3,48 2,32 1,42 1,16 2,55 3,35 2,19 1,24 43,85% 56,15%

12 603 47 737 5 538 14 894 36 280 13 366 14 321 23 869 24 823 25 778 17 185 10 502 8 593 18 904 24 823 16 231 9 166 324 613 415 658

100,00%

740 271

Zdroj:vlastní výpočty autorky

K údajům v tabulce č. 14 je možno uvést, že největší podíl mají stopkové frézy na dřevo i na kov a stopkové profilové frézy, dále pak jednotlivé druhy vrtáků. Toto jsou právě ty nástroje, které se při současném vybavení dílny složitě ostří a potřebují na naostření nejvíce času. Proto vzniká dobrý předpoklad pro využití dalšího cnc stroje.

Zaměstnavatel sám zařizuje svoz a rozvoz zakázek, jedná se zákazníky, provádí drobné administrativní práce a dohlíží na chod firmy. Po skončení pracovní doby zaměstnance, nastupuje v odpoledních hodinách do provozu a sám ostří nástroje i kotoučové pily. Vzhledem k tomu, že je nutné plnit zakázky v termínu a mnoho firem přiváží nástroje po skončení páteční směny a chtějí je mít nabroušené na novou pondělní směnu, tak se nástroje obvykle ostření i během víkendu.

- 61 -

Podíl výkonu zaměstnance proto tvoří jen část celkových tržeb firmy. Přijetím zaměstnance do pracovního poměru bylo pro firmu dobrým rozhodnutím, jak je zřejmé z následujícího přehledu. V roce 2009 byly následující tržby: Celkové tržby

1 503 269 Kč =>

100 %

Podíl zaměstnance

740 271 Kč

=>

49,24 %

Podíl zaměstnavatele 762 998 Kč

=>

50,75 %

4.6

Finanční analýza

Poslední tři roky byly pro firmu Kor klíčové. Na podzim roku 2007 pořídila cnc brusku, proto se v tuto dobu zvýšily výdaje v podobě více menším nákupů pro zajištění bezpečného chodu nového stroje a na zaškolení pro správné ovládání stroje. V roce 2008 byl stroj plně v provozu, což se promítlo v rostoucích tržbách. Stávající i noví zákazníci sebou přinesli další nástroje, protože byli s novým způsobem ostření spokojeni. S růstem potřeby ostření pilových kotoučů a dalších nástrojů se firma rozhodla zaměstnat jednoho pracovníka. Nastoupil na začátku roku 2009. Přestože je jeho výkon vysoký, zákoné výdaje jsou pro firmu zatěžující. To se projevilo v nižším hospodářském výsledku a některých finančních ukazatelích. Tuto situaci přibližuje graf 4. Graf 4 Tržby a zisk v jednotlivých letech

1503

1600 1352

1400

tis. K č

1200 1000

999

993

800 600

613 528

400 200 0 2007

2008 rok

Pramen: Interní doklady firmy Kor

- 62 -

2009

tržby zisk

Z finančních ukazatelů tabulky č. 15 můžeme usoudit, že firma je na tom se svou finanční situací dobře. Téměř všechny finanční ukazatelé vykazují příznivé hodnoty ve všech letech. Výjimkou je doba obratu pohledávek. Likvidita se v posledním roce zvýšila, což umožnilo zvýšené částky peněz na bankovním účtu a v pokladně. Firma si udržuje finanční rezervy pro další investice. Má pouze krátkodobé závazky, u kterých se dodržují sjednané lhůty splatnosti. Většina menších zákazníků platí cash při odběru zakázky. Zákazníci s větším množstvím ostřených nástrojů platí bankovním převodem na základě vystavených faktur. Ikdyž se obrat pohledávek snížil v porovnáním s rokem 2008, jsou pohledávky v roce 2009 zatím nejvyšší. I přesto, že některé firmy požadují delší dobu splatnosti, kterou dodržují jsou i takové, které překročí i prodloužené doby splatnosti, takže platí po lhůtě splatnosti i několik měsíců. Firma vykazuje vysokou míru samofinancování. Pokud by se rozhodla pro další investice, má dostatek vlastních zdrojů a z hlediska bonity je bezproblémovým kandidátem získat výhodný bankovní úvěr.

Tab. č. 15 Finanční ukazatele firmy Ukazatel Likvidita

%

Zadluženost Míra samofinancování

%

Aktivita

Rentabilita

%

běžná pohotová hotovostní celková celková

celkových aktiv počet DHM obratu pohledávek závazků doba obratu dny závazků doba obratu dny pohledávek tržeb % ROA ROE

2007 20,92 20,92 18,97 1,6

2008 12,75 12,75 10,96 2,7

2009 25,55 25,14 21,44 1,32

98,33

97,23

81,88

0,34 0,53 10,67 20,68

0,45 0,69 9,07 16,28

0,41 0,62 7,61 31,3

17,6

22,4

11,65

34,18 53,17 18,32 18,67

40,24 73,8 33 34,3

47,92 40,78 16,82 20,54

Pramen:interní zdroje firmy Kor

- 63 -

4.6.1 Analýza pohledávek firmy Kor Jak vyplývá z tabulky č. 15, firma má problémy s částečným inkasem částek z vystavených faktur od svých odběratelů. Firma Kor má stanovenou dobu splatnosti 21 dnů. Většina zákazníků ji bezproblémově dodržuje. Doba obratu pohledávek se stále zvyšuje a nenasvědčuje to situaci, že by se měla v následujícím roce snižovat. Tuto situaci způsobují tři odběratelé, kteří po dobu tří let opakovaně nehradili své závazky ve sjednaných lhůtách. Další tabulka č. 16 přibližuje tyto odběratele a počty jejich faktur po lhůtě splatnosti. Přesto, že odběratelé nemají finanční problémy, stále porušují lhůty splatnosti.

Tab. č. 16 Odběratelé v prodlení s placením faktur Odběratelé v prodlení

Počet vystavených faktur

Z toho počet faktur po lhůtě splatnosti

Celkový počet dní po lhůtě splatnosti

Odběratel 1 2007 2008 2009 Odběratel 2 2007 2008 2009 Odběratel 3 2007 2008 2009

46 45 40 5 16 27 4 3 4

15 13 14 2 12 15 2 3 4

390 70 84 41 639 1363 7 51 163

Pramen: interní zdroje firmy Kor

Na následujících grafech jde vidět počet dní, po které byli odběratelé v prodlení během minulých třech let. Odběratel 1 je stálým zákazníkem firmy Kor. Patří mezi „klíčové“ zákazníky. Po mnoha upozorněních se nyní snaží příliš nepřekračovat lhůtu splatnosti, to však není pravidlem. Odběratel 2 se v roce 2008 zařadil mezi hlavní odběratele a na tržbách firmy se podílí největší měrou. Jeho překračování lhůt splatnosti je dlouhé a zatím se, podle slov majitele firmy, nepředpokládá jeho lepší platební morálka. Odběratel 3 nepatří do skupiny hlavních zákazníků. Jeho intenzita objednávek není příliš vysoká. Firma Kor počítá s tímto odběratelem i do budoucna, protože jeho sortiment nástrojů určený k naostření je dobrý a v případě koupě nového cnc stroje by se spolupráce mohla rozšířit. Překročení lhůt splatnosti jsou mu prozatím tolerovány. I přes dlouhé předkročení lhůt splatností, doposud všichni odběratelé své závazky uhradili a firma Kor nemá žádné neuhrazené pohledávky.

- 64 -

Graf 5 Počty dnů v prodlení odběratele 1

70 64

60 52

dny

50 40

43

41

37

2007

31

30

28

20

20 13

10

2008 16

12

20

2009 6

0 1

2

3 4

5 6

7

4

3

8 9 10 11 12 13 14 15

počet faktur po lhůtě spltanosti Pramen: Interní doklady firmy Kor

Graf 6 Počty dnů v prodlení odběratele 2

160 149 140

140 120

115

100 dny

128

127

110

105

96

2007 93

80

2008 74

60

59

2009

67 49

40

30

20 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15

počet faktur po lhůtě splatnosti Pramen: interní zdroje firma Kor

- 65 -

21

Graf 7 Počty dnů v prodlení odběratele 3

80 74

70 60

dny

50

2007

48

2008

40

2009

30

27

20 14

10 0 1

2

3

počet faktur po lhůtě splatnosti Pramen:interní zdroje firmy Kor

- 66 -

4

4.7

Způsob ostření nástrojů – vlastní ostřírna nebo externí zakázky

V podnicích s třískovými provozy jak kovo tak i dřevoobráběcí patří do skupiny materiálů a spotřebních materiálů - řezné nástroje. Zvýšení hospodárnosti řezného nástroje ostřením je hlavním úkolem oboru ostření a broušení nástrojů. Přitom je zde nutno zabezpečit opětovné vytvoření požadované geometrie s ohledem na dodržení kvality.

Ostření nářadí se může chápat jako „investice“, která je nutná pro hlavní výrobu a svou kvalitou ji podstatně ovlivňuje. Ostření nářadí je prováděno jako vlastní nebo externí služba. o

Externí služba znamená, že podnik z kvantitativních nebo kvalitativních důvodů zadá úlohu ostření na specializované ostřírny neboli ostření bude provedeno jako externí služba u externího dodavatele. Takový dodavatel je většinou samostatný podnikatel, který musí hospodařit tak, aby byl ziskový. Opatřování služby ostření nářadí externě nese také určitá rizika. Pozdější dodávka, nebo nekvalitně provedená práce jsou faktory, které nelze dopředu vyloučit.

o

Naproti tomu si firmy mohou zřídit svou vlastní brusírnu a provádět si ostření nástrojů v rámci svých provozů.

Většina velkých firem si provádí ostření nástrojů ve svých vlastních brusírnách ale postupně díky rostoucímu technologickému pokroku potřebují další investice do této oblasti v podobě nových ostřících center a vybavení. S tím souvisí i školení stávajících zaměstnanců. Tyto kroky mohou zvládat jen kapitálově silné společnosti. Na druhou stranu jsou také společnosti, kde na investování do své brusírny se jaksi pozapomíná nebo se děje jen zřídka a ostření probíhá stále na stejných strojích za nevyhovujících podmínek. Nesledují náklady na údržbu a přeostřování nářadí nebo je vyhodnocují jen velmi sporadicky. To samozřejmě nelze akceptovat u externího dodavatele, který je nucen velmi pozorně sledovat relace cen nových nástrojů ke své nabízené službě, protože pak by zákazník poukazoval na vysokou cenu ostření. Externí brusírny se snaží investovat do nových moderních technologií. Situace externího ostření nářadí v současné době je nanejvýš aktuální.

- 67 -

4.7.1 Kritéria pro rozhodnutí o vlastním nebo externím broušení Investice Jeden z významných faktorů je otázka investic. Vývoj v technologii

ostření nástrojů

v posledních několika letech zaznamenal značný pozitivní posun zejména v CNC technice. Značný počet významných strojírenských podniků také investoval i v tomto směru. Pozadu nezůstaly ani malé firmy nabízející službu ostření nářadí. Hospodárnost provozu se tak zvyšuje a sledované náklady za časovou jednotku se snižují. S tím souvisí velmi úzce otázka, zda pro vlastní ostření je nutná investice do cnc ostřičky. Firmy zaměřené svou činností nabízet služby ostření zde mají určitou výhodu a to, že obhospodařují téměř vždy větší počty zákazníků a dokáží tak využít hospodárně kapacitu ostřičky i zhodnotit vynaloženou investici.

Personální zajištění Nasazení moderní brousící techniky přináší vedle výhod využívání vysoce výkonných strojů také požadavek na vysokou kvalifikaci obslužného personálu. Služba ostření nástrojů se změnila ve vysoce specializovanou činnost, která je náročná na praktickou dovednost a teoretické znalosti. V současné době se mění také pozitivně pohled na kvalifikaci pracovníků ostříren. Vyšší věkový průměr pracovníků ostříren lze zdůvodnit tím, že na pracoviště brusíren jsou přesouváni pracovníci, kteří nasbírali během dlouholeté praxe mnoho zkušeností, které lze velmi úspěšně aplikovat právě v oblasti broušení nářadí.

Hledisko flexibility a spolehlivosti Rozhodnutí „nakupovat“ službu ostření nástrojů je často i rozhodnutí nakupovat flexibilitu z oblasti přeostřování nářadí. Zde se musí zvážit jak vysoká je míra rizika při přechodu na ostření nástrojů formou venkovních zakázek s cílem zvyšovat flexibilitu. Rozhodnutí pro venkovní zakázky dovoluje rozdělit požadovanou činnost na více dodavatelů. V případě potřeby rychle reagovat na požadavek výroby objednavatele dokáže malá firma daleko rychleji reagovat než systém velkých podniků. Dosažené zvýšené flexibilitě konkurují jen eventuální dodavatelská rizika, která nelze opomíjet ani vyřadit. o nekvalitní nebo opožděná dodávka, o dodavatel stoprocentně nezaručuje požadavek na diskrétnost a utajení.

- 68 -

Náklady a kontrola nákladů Porovnání nákladů na externí a vlastní způsob přeostřování vyžaduje vyjádřit veškeré vlivy, které tvoří celkový rozdíl. V případě vlastní ostřírny je to materiál, režijní náklady, náklady na zastavěnou plochu, energií, mzdu a ostatními provozními náklady. Naproti tomu stojí nákupní ceny externí služby korigované eventuelními rabaty, skonty a procentuálním vyjádření rozdílu nákladů na režijní materiál, který je nutný k evidenci procesu ostření v obou případech. Přesné vyjádření rozdílu veškerých nákladů je velmi obtížné. Další kritérium je fakt, že objednáním venkovní zakázky nejsou stroje vlastní ostřírny plně vytíženy. V podstatě lze říci, že z pohledu nákladů, je krátkodobě výhodnější vlastní ostření, kdy cena nabízené služby na trhu je sice nižší než celková cena vlastních nákladů, ale vyšší než cena vlastních variabilních nákladů. Pokud se však porovná provedení externí služby s potřebnými investicemi v oblasti nákupu strojů, je nutné, aby se k variabilním nákladům vlastního ostření přidala příslušná částka z uvažovaných investic. V praxi však jsou tyto úvahy často jen velmi těžko proveditelné.

Kvalita Kvalita naostřených nástrojů je posuzována z pohledu funkčnosti a bezpečnosti. Bezpečností provozu pro daný nástroj se rozumí bezporuchový a zaručený počet zpracovaných materiálů bez výměny řezného nástroje a jeho přeostření. Velký podíl nákladů na kvalitu může odběratel ostřicí služby přesunout na dodavatele. To se děje různým způsobem např. požadavkem na měřicí protokoly současně s dodávkou naostřeného nářadí nebo v průběhu dlouhodobých vztahů a zvyšující se vzájemné důvěry postačí jen potvrzení příjmu zboží odběratele atd. Tlak na kvalitu opět souvisí s investicemi a kvalifikací pracovníků, které jsou tak z velké části přesunuty z vlastního závodu na zodpovědnost dodavatele.

Termíny a pokrytí potřeby Dodržení termínu dodávky naostřeného nářadí je pro plánování optimálního nasazení nástrojů odběratele velmi důležité. K tomu mohou nastat každou chvíli případy okamžité potřeby naostřeného nářadí nebo požadavek nového speciálního nástroje. Vlastní ostřírny závodů zde mají nespornou výhodu v rychlosti servisu: o odpadá doba potřebná k odběru, o transportu v obou směrech, o a formalit.

- 69 -

Odběratel se tak stává v tomto směru nezávislý na eventuelně pomalejším dodavateli. V běžném systému je odběratel vybaven dostatečným počtem sad nástrojů, tak aby překlenul intervaly mezi dodávkou a odběrem dodavatelské firmy. Tyto intervaly jsou samozřejmě závislé na potřebě odběratele, možnostech dodavatelské ostřírny a dohodnutých zvláštních termínech pro případy havárií. Forma spolupráce je možná od nahodilých obchodních případů až po pravidelnou službu a dodávku „v pravý čas“.

Poradenství Dodavatelská ostřírna umožňuje odběrateli další důležitou funkci a sice poradenskou službu. Podle toho jak dalece je brusič uznáván odběratelskou firmou jako specializovaný odborník, tak je dotazován na problémy z oblasti třískového obrábění. Předává tak informace pro správné nasazení nástrojů, ve speciálních případech se podílí na návrzích nových speciálních nástrojů pro zákazníka. Brusič samozřejmě je jako první seznamován s novými trendy z oblasti řezných nástrojů, tak aby se včas mohl připravit z hlediska brousící techniky a mohl získané vědomosti přenášet dále.

Zákonné a organizační předpisy Velké množství zákonných, organizačních a odborových předpisů se týká také ostříren. Zvláštní důraz je kladen na ošetřování a likvidaci odpadů. V ostřírnách vznikají odpady nebezpečné zdraví a škodlivé životnímu prostředí ve formě brusného prachu, bahna, mlhy které jsou bohaté na těžké kovy např. kobalt. Na toto téma jsou zaměřena nařízení, kde jsou popsána ochranná opatření např. správné používání odsávacího zařízení, ošetřování chladicích a mazacích prostředků, filtrů, ochrana pokožky atd. Je potřeba tyto nařízení dodržovat a likvidovat vzniklý odpad podle předpisů.

Pro názorné představení toku nářadí určeného pro ostření jsou níže uvedená dvě schémata. Schéma 2 ukazuje nejprve tok otupeného nástroje určeného k nabroušení vlastní organizací, posléze schéma 3 ukazuje tok otupeného nástroje s externí službou s podporou výpočetní techniky.

- 70 -

Schéma 2: vlastní otření nástrojů

výdejna

vystavit požadavek

požadavek

transport do ostřírny

roztřídění nástrojů, zhodnocení

sběr

ne

možnost vlastního přeostření ?

ano

ne

minimální počet ks. ?

ano

možnost přeostření ?

ne

venkovní zakázka

vystavit zrušovací list

vystavit dodací list a objednávku

zrušovací list

dodací list

vyřadit z evidence

ano

pracovní postup, průvodní list

standardní

druh nářadí

předání do ostřírny

objednávka

speciální

předání do ostřírny

externí ostřírna

ostření

příjem zboží

výdejna

kontrola nářadí

- 71 -

Schéma 3: externí ostření nástrojů

zákazník sběrná služba

ano

ne

sběrná služba vystavuje zakázku

zákazník vystavuje objednávku

zakázka

objednávka

transport do ostřírny sběrnou službou

transport do ostřírny, poštou, zásilkovou službou, osobně

příjem do ostřírny, potvrzení termínu

d a t a

roztřídění nástrojů, zhodnocení zpracování dat pomocí PC

možnost přeostření ?

ano

pracovní postup, průvodní list

standardní

druh nářadí

předání do ostřírny

ne

nelze přeostřit - zpět zákazníkovi speciální

předání do ostřírny

doplnění zakázky ostření

kontrola nářadí

balení

vyčíslení nákladů

archiv

archivace dokladů

dodací list, fakturace

c e n y

sběrná služba

ano

zpracování dat PC

transport k zákazníkovi sběrnou službou nebo osobní odběr zákazníkem

ne

transport k zákazníkovi, poštou, zásilkovou službou, osobně

faktura

dodací list

- 72 -

zákazník

Z uvedených kritérií a předešlých schémat vyplývá, že efektivnějším způsobem ostření je externí. Oddělení ostříren v závodech většinou trpí nepříznivým umístěním jako součást výdejen nebo předseřizovacích pracovišť, kde je problematický přívod centrálního odsávání, energií a ergonomické uspořádání. Zatímco organizace zástavby dodavatelských firem je většinou „ušita“ na míru, proto ji můžeme považovat za vítěznou variantu.

4.8

Investiční záměr firmy Kor

Firma Kor zahájila svou modernizaci provozovny tím, že koupila cnc brusku na pilové kotouče. Nyní po dvou letech majitel firmy uvažuje o koupi cnc brusky na ostření dalších druhů nástrojů, jejichž ostření se doposud provádí na konvenčních strojích. Uvažuje o dvou variantách koupě stroje. Buď koupí zcela nový stroj nebo starší, na který má v současnosti nabídku od slovenské společnosti. 4.5.1 Přestavení nové technologie Kvalitní naostření je možné provést jen na cnc ostřičkách. Maximální přesnost těchto strojů a také vybavení digitálními pohony nejnovější generace i s programovým vybavením splňuje požadavky i těch nejnáročnějších zákazníků. Brousicí cnc stroje jsou vyvinuté pro vysoce výkonné broušení složitějších tvarů fréz a vrtáků různých tvarů i velikostí, které vyžadují práci ve velmi vysoké přesnosti. Tato práce spočívá především na přesnosti měření měřící sondou, která zaměří otupené nástroje tak, aby bylo upnutí zcela přesné a posléze plynulost samotného nabroušení zajišťují osy, které pomoci programování nejlépe optimalizují brousící proces. Předností těchto strojů je snížení přípravných časů pro broušení, dále jsou tyto stoje navrženy i pro výrobu nástrojů a umožňují simulace procesu broušení pomoci 3D. Mezi variantami nákupu stroje se uvažuje o novém nebo starším stroji. Varianty koupě stroje: a) nový stroj Jedná se o universální brusku nástrojů Helitronic Power s 5 CNC řízenými osami pro výrobu a ostření následujících nástrojů: o vrtáků, o stupňovitých nástrojů na opracování dřeva, profilových nožů, o profilových nástrojů, fréz od kopírovacích až po tvarové. Na brusce se mohou brousit nástroje ze slinutého karbidu nebo rychlořezných ocelí. Ustavení a zaměření nástroje provádí měřící sonda, která provede radiální a axiální polohování, měření

- 73 -

dělení, stoupání šroubovice a měření polohy řezných destiček v závislosti na brousícím programu. Automatické měření před broušením umožňuje obsluze rychlejší a přesnější ustavení nástroje. Bruska má speciální programové studio, v němž je možné naprogramovat proces broušení či výroby a vizuálně zjistit, zda je program správný, aby při spuštění stoje nedošlo ke kolizi. Proces ostření probíhá v uzavřeném prostoru za přítomnosti odsávání a odlučovače olejové mlhy. Olej se následně vrací do brousícího procesu. Obsluha stroje nepřijde do styku s mlhovinou, která vzniká při broušení. Tato cnc bruska umožňuje snížení odpadu na brousící nástroj, tím že nevzniká brousící prach a jiskry, které jsou typické pro třískové obrábění na konvenčních strojích. V uzavřeném prostoru, ve kterém se provádí brousící proces, vzniká pouze olejová mlha, která obsahuje mikroskopická zrníčka broušeného materiálu, který se následně zachytává ve filtračních tkaninách. Tkanina se mění vždy po 24 pracovních hodinách a je jediným odpadem, který vzniká. Tato technologie snižuje odpad také tím, že se dvojnásobně zvyšuje životnost diamantových brusných kotoučů, které jsou chlazeny speciálními oleji. b) starší stroj Starší cnc bruska Mini Power umožňuje ostření výše popsaných nástrojů. Celý proces broušení se také provádí v uzavřeném prostoru, čímž se chrání obsluha i životní prostřední, rovněž dochází k odstavení tří konvenčních strojů a tím snížení spotřeby energie. Tato bruska splňuje základní popsané charakteristiky nového stroje, ale nedosahuje tolik potřebné variability. K ovládání stroje je zapotřebí více manuální zručnosti při nastavení kotoučů a paken. Obsahuje základní programové vybavení ale na nižším stupni vývoji. Proto by na ni výroba nástrojů byla složitější. Z toho důvodu je nutné u těchto strojů stále provádět modernizace softwaru (pokud to daný typ dovoluje) a dokupovat nové nářadí, např. nové typy vřeten a programovacích studií. Jsou možné i možnosti rozšíření o další osy jako jsou otočné a sklopné stoly.

- 74 -

4.8.2 Rozhodnutí firmy o investici do technologie Po konzultaci s majitelem firma Kor byly zjištěny výhody a nevýhody popisovaných strojů, které jsou uvedeny v následující tabulce.

Tab. č. 17 Výhody a nevýhody variant Nový stoj Výhody

Nevýhody vysoká pořizovací cena (181 000 Eur)

výroba nástrojů kvalita a rychlost při broušení

nákladná oprava

zvýšení konkurence schopnosti

částečné financování z cizích zdrojů

odstávka konvenčních vysoké náklady na provoz strojů a údržbu( oleje, filtrační (možnost prodeje) papíry, kotouče) snížení energetické náročnosti ekologicky šetrné

velké rozměry stroje (zvýšení vstupních prostor v provozovně) další investice do vnějšího filtračního zařízení

snížení hlučnosti riziko neschopnosti splácet provozu možnost dotace nutnost rozšíření z Operačního programu podnikání a provozovny inovace (až 60% z PC) lepší prezentace u zákazníků rozšíření zákaznických segmentů -

Starší stroj Výhody Nevýhody nižší pořizovací cena nutnost dalších (120 000 Eur) investic do SW brusky dražší pojistné kvalitní i rychlé ostření smlouvy samofinancování

nevyužití dotace

zvýšení konkurenceschopnosti

vysoké náklady na údržbu a provoz (oleje, filtrační papíry, kotouče)

snížení hlučnosti

omezená výroba nových nástrojů

ekologicky šetrné

nákladná oprava

pořízení bez úvěru

vyšší riziko poruch

snížení energetické náročnosti

bez záruční lhůty

získání nových zákazníků

-

-

-

Pramen: autorka

Na základě zpracovaných poznatků se nyní firma rozhoduje, kterou variantu využije. Musí vzít v úvahu vlastní finanční prostředky, velikost firmy, konkurenci a směr, kterým se chce firma dál ubírat. Majitel firmy ale stále zvažuje tyto dvě možnosti, protože každá z nich má své výhody i nevýhody.

- 75 -

Vzhledem k významným důsledkům v rozhodování je vhodná varianta s větším počtem kritérií, proto se použila metoda vícekriteriálního hodnocení s postupným rozvrhnutím jednotlivých vah, která je uvedená v tabulce č. 18. Kritéria a jejich skupiny byly vybrány podle jejich důležitosti a důsledků pro firmu Kor. Tato metoda je vhodná, jelikož je větší počet nesourodých kritérií. Hodnotí se nejen jednotlivá kritéria, ale celé skupiny kritérií pomocí normovaných vah. Váhy skupin a váhy kritérií v rámci skupiny se přidělují subjektivně a výsledné váhy jsou jejich součinem. Součet všech vah kritérií odpovídá sumě jedna.

Tab. č. 18 Stanovení normovaných vah Skupiny S1

S2

S3

Skupiny kritérií pořizovací cena úvěr dotace další investice do modernizace výroba nových nástrojů kvalita a rychlost ostření rozšíření zákaznických segmentů konkurenceschopnost odstávka konvenčních strojů oprava a údržba energetické náročnosti ekologicky šetrné hlučnosti provozu

Celkem

Váhy skupin

0,50

Váhy kritérií v rámci skupin 0,35 0,40 0,15 0,10 0,30 0,20

Normované výsledné váhy 0,175 0,200 0,075 0,050 0,090 0,060

0,30

0,20

1,00

0,28 0,22 0,20 0,30 0,25 0,15 0,10

0,084 0,066 0,040 0,060 0,050 0,030 0,020 1,00

Pramen: vlastní výpočty autorky

Tabulka č. 19 znázorňuje dvě varianty rozhodování se zvolenými kritérii. Jsou zde převzaty výsledné váhy, které jsou použity k zjištění výsledků variant. Tyto váhy spolu se subjektivním ohodnocením kritérií tvoří součin v podobě výsledných bodů, jejichž suma tvoří výsledek rozhodování. Pro snadnější hodnocení je v tabulce popsán i stav jednotlivých kritérií.

- 76 -

Tab. č. 19 Rozhodovací tabulka Nový stroj Kritérium

Normované váhy

Pořizovací cena Úvěr Dotace Další investice do modernizace Výroba nových nástrojů Kvalita a rychlost ostření Rozšíření zákaznických segmentů Konkurenceschopnost Odstávka konvenčních strojů Náročnost na opravu a údržbu Energetická náročnost Ekologie Hlučnosti provozu Celkem

Starší stoj

Výsledky

Hodnocení

Body

Výsledky

Hodnocení

Body

0,175

vysoká - 181 tis. Eur

3

0,525

nižší - 120 tis. Eur

6

1,05

0,200 0,075

40 % PC max. 60% z PC

2 10

0,4 0,75

žádný žádná

7 0

1,4 0

8

0,4

2

0,1

0,050

0,090

0,060

0,084 0,066 0,040 0,060 0,050 0,030 0,020 1

minimální jednoduchá výroba nástrojů vysoká kvalita i rychlost zákazníci z oblasti ostření i výroby velké zvýšení úplná vysoká snížení

8

0,72

10

0,6

složitá výroba nástrojů vysoká kvalita i rychlost

0,588

zákazníci z oblasti ostření

4

0,34

7

0,462

menší zvýšení

5

0,33

5

0,2

5

0,2

2

0,12

2

0,12

5 4 4 x

0,25 0,12 0,08 4,95

7

5

šetrná k ŽP nižší x

velké

4 4 x

0,25 0,12 0,08 5,215

úplná vysoká snížení šetrná k ŽP nižší x

4

0,36

10

0,6

Pramen: vlastní výpočty autorky

Rozhodovací tabulka upřednostňuje zakoupení nového stroje. Přestože, je to drahá varianta, je opravdu výhodnější. Firmě to umožní rozšířit portfolio služeb, urychlit proces broušení a dodržet všechny hygienické a ekologické podmínky provozu. Firma má dobrou finanční situaci, a proto by byla schopna potřebný úvěr splácet a navíc může dosáhnout na dotaci, což by podstatně urychlilo splacení úvěru. Také nejbližší konkurence již disponuje moderními cnc bruskami, ale okolní konkurence tento konkrétní typ nevlastní. Proto i z tohoto důvodu by investice byla dobrým krokem k posílení pozice ve stávajícím konkurenčním prostředí. V případě úvěru by se podnikatel zadlužil, a přesto že cizí zdroje jsou levnější než vlastní, majitel firmy Kor by jej nerad čerpal.

- 77 -

5

Diskuze

Diskuze polemizuje s komparací nákladů na broušený nástroj, s výší ceny za prováděné práce, s nutností pořízení nových strojů, s konkurenty i pozicí firmy v konkurenčním prostředí. Z komparace kalkulací firmy Kor s podnikem Kovo spol s r.o. vyplynulo, že výsledné náklady dílen jsou částečně srovnatelné, ale výrazně se liší jednotlivé nákladové položky. Firma Kor má vyšší náklady na režijní materiál, spotřebu plynu, energie a odpisy, ale nižší mzdové náklady. Čistý hodinový příjem dílny je 146 Kč. U firmy Kovo spol. s r.o. byl zjištěn hodinový příjem na dílnu ve výši 205 Kč. Je to vnitropodnikový náklad, protože podnik si cenu výkonu předává podle vnitropodnikového ceníku. Z toho důvodu nelze určit čistý hodinový příjem na zaměstnance. Nejvyšší podíl nákladů firmy Kor tvoří z 25 % náklady na elektrickou energii a plyn. Způsobuje to větší velikost a vybavenost firmy Kor s porovnáním s firmou Kovo spol. s r.o. Firma Kor odvozuje cenu provedeného výkonu od průměrné ceny konkurence s přihlédnutím na stupeň otupení nástroje. Firma následuje strategii orientovanou na zákazníka s výhodou individuálního přístupu a možnosti konzultace a poradenství. Pro lepší zdůraznění firmy by bylo účinné lépe zviditelnit informační tabuli umístěnou u provozovny. Současně s tím je nezbytné vylepšit internetové stránky, které nemají dostatečnou vypovídací schopnost. V marketingovém mixu zaujímá stěžejní roli produkt. S využitím efektivní pracovní doby byly vypočteny maximální teoretické tržby, jako výsledek ostření pouze jednoho druhu nástroje. Tato situace nastane jen zřídka, neboť uvažovaná tržba nedosáhne maximální výše, protože takové množství nástroje nebude během jednoho dne zákazníky dodáno k přeostření. Proto byla sestavena kombinace variant nástrojů k ostření, které by v reálné situaci mohly nastat. Dosažené výsledky jsou ovšem podmíněny poptávkou zákazníků po ostření. Příznivý ekonomický výsledek může být neočekávanými vlivy na trhu změněn. Firma Kor zaměstnává jednoho pracovníka, který provádí ostření kotoučových pil i ostatních nástrojů. Podíl naostřených pilových kotoučů na celkových tržbách je o 12,3 % vyšší než podíl ostatních nástrojů. Podíl zaměstnance na tržbách za rok 2009 je 49,24 % . V roce 2010 se předpokládá, že podíl zaměstnance bude spíše nižší z důvodu čerpání dovolené, eventuelně kvůli případné nemoci. Firma Kor začala s modernizací provozu již v roce 2007. Pro splnění vyšších nároků zákazníků na speciálně upravené nástroje a kratší dodací lhůty se rozhoduje koupit další cnc stroj. Tato investice by výrazně přispěla ke zvýšení konkurenceschopnosti firmy Kor. Rozhodovací výpočty prokázaly zakoupení nového stroje, ikdyž je to drahá varianta, její

- 78 -

výhody převažují. Majitel firmy Kor není ještě zcela rozhodnut, kterou variantu zvolí, ale je si vědom, že investice do modernizace vybavení provozovny jsou důležité v konkurenčním soutěžení. Navíc může vzniknout další pracovní místo, což by přispělo k částečnému snížení nezaměstnanosti v okrese Hodonín. Je ale otázkou, zda-li se chce podnikatel soustředit plně jen na ostření, na což by mu starší cnc bruska plně stačila, nebo bude chtít v budoucnu rozšířit služby i o výrobu, což je více výnosnější. Současnou konkurenční výhodou je kvalita broušení a dodržování termínu objednávek, osobní kontakt se zákazníkem a dobrá ekonomická stabilita podniku, což vyplynulo z finanční analýzy. Výhodou je také fakt, že zákaznické firmy zaměřené na strojírenskou výrobu, přechází postupně z vlastního ostření nástrojů na využívání externích služeb samostatných brusíren. Proto existuje určitý potenciál rozšíření zákaznického segmentu. Konkurenční nevýhodou firmy Kor je působení jen na regionálním trhu, kladen malý důraz na propagaci a převaha staršího strojního vybavení konvenčními stroji. Z finanční analýzy dále vyplynulo, že firma Kor má problémy s inkasem vystavených faktur od některých zákazníků. Doba obratu pohledávek je téměř 48 dnů při průměrné době 21 dnů. Toto prodlení způsobují především tři odběratelé. Analýza konkurence ukázala, že firmu Kor nejvíce ohrožuje firma Leitz - nástroje s.r.o. Má moderní vybavení, krátké dodací lhůty a provádí svoz nástrojů z širokého okolí. V oblasti působení firmy Kor je několik dalších menších živností zabývající se stejnou činností. Nepředstavují však konkurenční hrozbu. S další potenciální konkurencí firma Kor spíše spolupracuje a vzájemné si v plnění zakázek vypomáhají. I přes malé konkurenční prostředí v poli působnosti, by měla firma Kor stále usilovat o budování schopnosti čelit konkurenci.

- 79 -

6

Závěr

Hlavním cílem této diplomové práce bylo zhodnotit konkurenceschopnost firmy Kor působící v okrese Hodonín. Zpracovaná problematika ukázala, že velké pozitivum firmy Kor je vysoká kvalita ostřených nástrojů, široký zákaznický segment a především mnoho spokojených zákazníků. Firma Kor má zákaznický segment nacházející se především v blízkém okolí firmy. Z vnitropodnikových údajů byly vyčleněny rozhodující firmy, které se nejvíce podílejí na tržbách firmy. Vedoucí pozici si v roce 2009 udržují tři „klíčoví“ zákazníci. Jsou to firmy BMB spol. s r.o. s 12, 7% podílem, Stabila ČR, s. r.o. s 10,08% podílem a s nejvyšší podílem firma pana Vojtěcha Kopečka s 38,76 % podílu na tržbách. I přes dobré obchodní vztahy a tradici odběratelských firem, se v roce 2009 přestalo spolupracovat s některými z rozhodujících zákazníků, neboť mají přetrvávající finanční potíže. Z důvodu existence tohoto i dalších rizik by firma měla prohlubovat spolupráci se stávajícími zákazníky, vycházet jim vstříc a stále hledat nové zákazníky. Z provedených analýz vyplynulo, že pokud bude nadále firma Kor správně využívat své silné stránky a potlačovat slabé stránky, má šanci udržet své postavení na trhu a dále jej rozvíjet. Pro další rozvoj firmy byl dobrý předpoklad, že firma již začala s modernizací provozovny nákupem nové cnc brusky na pilové kotouče a nyní se rozhoduje o koupi dalšího cnc stroje pro ostření dalších nástrojů, čímž by prohloubila silné stránky. V současné době není žádný podnikatel v blízkém okolí takovou bruskou vybaven, z toho důvodu představuje pořízení cnc stroje velkou konkurenční výhodu. Ovšem i tak může v blízké době dojít k rozšíření konkurence, která může disponovat podobným vybavením. V tom případě by vzniklo pro firmu Kor velké ohrožení ze strany nově vstupujících firem. Případné problémy by se odrazily ve zvýšených nákladech na konkurenční soupeření, které by ale neměly výrazně zatížit chod firmy z důvodu dobré ekonomické stability firmy Kor. V současnosti není nutné spatřovat vážný důvod z obav z konkurence. V regionu je malá koncentrace konkurence a díky velkému počtu firem využívajících služeb ostření nástrojů si každá firma vybudovala stálé zákazníky. Jak ukazují výsledky teoretických tržeb, bylo by pro firmu nejziskovější ostření kotoučových pil. Nejlépe jeden nebo dva dny v týdnu, podle potřeby a objednávek. Ve zbytku týdne z provedených výpočtů vyplývá, že by se mohlo provádět ostření profilových fréz, šroubovitých vrtáků a hoblovacích nožů, jejíž kombinace přinášejí nejvyšší tržby.

- 80 -

Z uvedených kritérií, které přibližují výhody a nevýhody variant ostření nástrojů, a schémat toku nástrojů určených k nabroušení vychází varianta ostření nástrojů jako externí služba, i přes možná rizika pro zákazníka, jako úspornější a rychlejší. V současnosti převládají firmy, které nabízí ostření nástrojů jako externí službu, jelikož provoz brusíren v rámci velkých podniků je nákladný a obvykle se již s dalšími investicemi nepočítá. Střediska brusírny jsou managementem velkých firem vnímána jako doplňující služba pro společnost a velkou váhu jim obvykle nepřikládají a investice směřují do hlavních a stěžejních oblastí výroby. Přínos zpracovaného tématu spatřují v tom, že byla zpracována kalkulace potenciálního konkurenta a firmy Kor. Bylo zjištěno, že vynaložené náklady jsou vzájemně srovnatelné. Za významný přínos práce je třeba uvést variantní výpočty výkonů tržeb za prováděné pracovní úkony. Příznačné je rovněž rozdělení efektivní pracovní doby na část vlastní práce a část ostatních vlivů zkracujících vlastní pracovní čas. Potvrdilo se, že pro výpočet efektivní pracovní doby je nutné uvažovat s koeficientem 0,85 až 0,87. Takto zjištěná pracovní doba je významná pro normování pracovního výkonu a stanovení odměny za provedenou práci. Je možno dodat, že za dobu své existence si firma vybudovala dobré jméno a stálý zákaznický segment, který se snaží rozšiřovat. Má mnoho pravidelných zákazníků a její vývoj nasvědčuje tomu, že má dobrou šanci si tuto pozici udržet.

- 81 -

7

Seznam literatury

1.

IVA ŽIVĚLOVÁ, JAROSLAVA ZICHOVÁ, Živnostenské podnikání, 1.vydání, Brno: B.I.B.S., a.s., 2004, ISBN 80-86575-15-2

2.

ZDENĚK MIKOLÁŠ, Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku, konkurenční potenciál a dynamika podniku, 1.vydání, Praha:Grada Publishing, a.s., 2005, ISBN 80-247-1277-6

3.

WUPPERFELD, D., Podnikatelský plán pro úspěšný start, přeložil Jiří Pondělíček, AG§CO, 2003, ISBN 80-7261-075-0

4.

LOŠŤÁKOVÁ, H. B-to-B marketing : strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí. 1. vydání, Praha: Professional Publishing, 2005, ISBN 80-86419-94-0.

5.

PORTER, M.E. Konkurenční výhoda :Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon, Praha: Victoria Publishing, 1993, ISBN 80-85605-12-0.4.

6.

MIROSLAV FORET, PETR PROCHÁZKA, TOMÁŠ URBÁNEK, Marketing, základy a principy, Brno: Computer Press, a.s., 2005, 2. vydání. ISBN 80-251-0790-6

7.

KOTLER, P., AMSTRONG, G. Marketing od a do Z. 1. vydání, Praha: Grada Expert, 2004, , ISBN 80-247-0513-3.3

8.

VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. 1. vydání. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-068-6.

9.

JANA FIBÍROVÁ, LIBUŠE ŠOLJAKOVÁ, Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku, 1. vydání ,Praha : ASPI a.s., 2005, , ISBN 80-7357-084-X

10.

MICHAEL E. PORTER, Konkurenční strategie, Victoria Publishing a.s., 1994, ISBN: 80-85605-11-2

- 82 -

11.

MIROSLAV SYNEK

A KOL.,

Podniková ekonomika, 4. přepracované vydání, Praha:

C.H.Beck, 2006, ISBN 80-7179-892-4

12.

GREGA, L., HLAVÁČOVÁ, R., SOVOVÁ, J., VESELÁ, D., VINOHRADSKÝ, K. Základy podnikání. Brno: B. I. B. S., a.s. 2002. ISBN 80-86575-05-5

13.

PHILIP KOTLER, Marketing Management, 10. rozšířené vydání, Grada Publishing, spol s r.o. 2001,. ISBN:80247-0016-6

14.

ZDENĚK POŠVÁŘ, JIŘÍ ERBS, Management I., 2. vydání, Brno: MZLU, 2008, ISBN: 978-80-7375-23-6

15.

JAROSLAV HADRABA, Marketing, Praha: Aleš Čeněk, s.r.o., , 2004, ISBN 80-8647389-9

16.

KOONTZ, H., WEILRICH, H., Management,Praha: East Publishing s.r.o., 1998, ISBN 80-7219-014-8

Internetové zdroje Leitz – nástroje s.r.o., [on line], URL: http://www.leitz.cz/ostreni-nastroju Pavel Partika, [on line], URL: http://www.brusirna-partika.wz.cz/ Astra Motor spol s r.o. [on line] URL: http://www.astramotor.cz/ Břit, s.r.o. [on line], URL: http://www.brit.cz/

- 83 -

Seznam příloh Příloha č. 1: Porterova analýza konkurence Příloha č. 2: Výstupy SWOT analýzy Příloha č. 3: Provozovna firmy Kor

- 84 -

Příloha č. 1:

Porterova analýza konkurence

Ohrožení ze strany vstupu nových konkurentů Překážky vstupu v oboru obrábění kovů: o rozdíly ve značkových produktech, technologie a speciální know-how o oddanost zákazníků, náklady vstupu do odvětví o potřeba investic (kapitálová náročnost) Když do odvětví vstoupí nové podniky, nastává konkurenční boj o kupující, to se promítne buď ve snižování cen nebo zvyšování nákladů na konkurenční soupeření. Tato situaci může kdykoliv nastat a do odvětví v blízkém okolí může vstoupit nová firma. Bude záležet na stávajících firmách, zda- li budou schopni odolat nové konkurenci. Vzhledem k tomu, že toto odvětví je již na vysokém stupni rozvoje, je důležité, aby nově vstupující firma disponovala velmi dobrým technologickým vybavením a kvalifikovanými zaměstnanci. Pokud tohle splní a nastaví zprvu nízké ceny, je dost možné, že na trhu uspěje. Tyto kroky vyvolají nové investice k odražení konkurence a potřebu limitovat ceny u stávajících firem. Firma Kor má dlouholetou tradici a dobré zkušenosti a znalosti majitele. Předpokládá, že vstup nových konkurentů by ji určitě „tlačil“ ke snižování cen a možná i k dalším investicím, avšak pro dobrou finanční stabilitu by mohla konkurence čekat i nějaká odvetná opatření v podobě slev, poradenství zákazníkům nebo zahájení svozu nástrojů u firem v bezprostřední blízkosti sídla nové firmy.

Vyjednávací síla dodavatelů Dohadovací schopnosti dodavatelů rozhodují o nákladech na materiál, provoz a o dalších vstupech. Určují tedy dopad těchto nákladů na zisk a konečnou cenu ostření. Úspěch firmy Kor do velké míry závisí právě na dodavatelích. Proto je důležité, aby věnovala pozornost jejich výběru a stanovila si kritéria, podle kterých je bude hodnotit. Všechny dodavatelské firmy se snaží nabízet své zboží, navzájem se předhánějí v šíři či hloubce svého sortimentu, lákají příznivými cenami, slevami a jejich velkou předností jsou manažeři, kteří osobně objíždějí potenciální zákazníky a předvádějí jim své zboží. Standartními dodavateli asi ve všech odvětví jsou společnosti distribuující elektřinu, plyn a společnosti poskytující telekomunikační služby a internet. Zde je cena pevně daná a podnikatel ji musí respektovat.

- 85 -

V tomto odvětví se jedná především o dodavatele brusných

kotoučů,

maziv,

emulzí

a drobného nářadí. Pro tyto dodavatele je firma Kor jedním z odběratelů a snaží se, jako každá dodavatelská firma, prodat co nejvíce za nejvyšší cenu. Firma Kor má několik stálých dodavatelů, jejíž zboží vyhovuje standardním požadavkům za „rozumnou cenu“, využívá i služeb jiných dodavatelů, kteří přicházejí s nabídkou technologicky vyspělejšího zboží a jsou zárukou rozvoje firmy v podobě kvalitnějšího broušení. Firma Kor dále prodává pilové kotouče jedné značky. Jeji dodavatel vyšel mezi ostatními jako vítěz pro dobré chování, dodací podmínky a cenu. Vyjednávací síla odběratelů Dohadovací schopnost kupujících ovlivňují ceny, které si mohou firmy účtovat. A jestliže mají kupující schopnost „tlačit“ ceny dolů, stávají se pro firmy hrozbou. Takový zákazník není dobrý zákazník. Každý zákazník je sám o sobě ojedinělý a vyžaduje individuální přistup, jak v oblasti určování ceny, tak v dodacích lhůtách. Firma Kor se snaží vyhovět všem zákazníků. Má i takové zákazníky, kteří si sami určili výši slev, kterou po firmě vyžadují pod hrozbou, že odejdou ke konkurenci. Firma Kor jejich návrhy přijala, protože zákaznické firmy patří k dobrým a častým zákazníků. Firma Kor má vypracovaný svůj systém slev a poradenství, které mohou zákazníci využívat, avšak pokud by s vlastními požadavky měla přijít každá firma, tak by již představovaly vážnou hrozbu. Brousící firma by si musela najít jiné zákazníky. Odběratelé si určitě dobře uvědomují, že přechod ke konkurenci, i přes lákavé nižší ceny, jim přinese další náklady přechodu a možná i nižší kvalitu ostření a delší dodací lhůty.

Ohrožení substituty Pokud se objeví nové výrobky na trhu, působí to na snížení cen stávajících produktů, ale v oboru ostření nástrojů žádné substituty nejsou. Pouze pokud se bude uvažovat s možností, že potenciální zákazník otupený nástroj vyhodí a koupí si obratem nový. Takhle by postupně docházelo k úbytku ostřených nástrojů, což by se promítlo ve sníženém zisku. Tato situace se může pro zákazníka zdát velice nákladná. Na jednu stranu ano, protože kvalitní nástroje jsou velice drahé a jednak by to bylo neefektivní. Na druhou stranu díky dovozu levného zboží z východu je na trhu mnoho nástrojů a nářadí, jejíž cena je srovnatelná s jejich broušením. Tyto nástroje jsou ovšem z nekvalitních materiálu. Po otupení jsou určeny opravdu jen

- 86 -

k likvidaci. Těchto nástrojů je zatím málo, protože ostatní nástroje jsou na kvalitě materiálu závislé, hlavně na jeho tvrdosti, aby plnily svůj účel používání. V případě prodeje kotoučových pil se zde také nenalézá substitut, pouze konkurence ze strany jiných kvalitních značek od tuzemských i zahraničních distributorů či levnějšího zboží z východu.

Rivalita mezi existujícími podniky Intenzita konkurence mezi stávajícími firmami není příliš velká. Každá firma si svou klientelu snaží udržet a vzhledem k větší vzájemné vzdálenosti konkurenčních firem si do svých oblastí působení vzájemně příliš nezasahují. Firma Kor čelí čtyřem velkým konkurenčním firmám. Tito rivalové sledují rozdílné cíle než daná firma. Jejich cílem je především maximalizace zisku a tomu je přizpůsobená i jejich strategie. Firma Kor je malá firma, která preferuje strategii orientovanou na spokojenost zákazníka.

- 87 -

Příloha č. 2:

Výstupy SWOT analýzy

Návrhy na odstranění slabých stránek o Propagace je důležitou součástí marketinkové strategie. Proto by ji měl podnik více propracovat. Bude vhodné najmout odborníka z oblasti tvorby internetových stránek, vylepšit design a dostupnost stávajících stránek a přidat do nich nové informace týkající se prodeje pilových kotoučů, která byla zahájená koncem roku 2009. o Převaha staršího vybavení by mohla být snížena pořízením nového stroje. Pokud by podnikatel nechtěl nést riziko financování části nového stroje úvěrem, je možné koupit stroj starší, podobné technologie, který je schopen profinancovat ze svých zdrojů. Návrhy na využití příležitostí o K tomu, aby firma mohla získat dotaci z evropských fondů, musí mít kvalitně propracovaný projekt, popisující plán nově pořizované technologii, který je náročný na obsah. Samotný akt vyřizování žádosti je proces velice složitý. Proto se jako nejlepší varianta jeví najmout

profesionální firmu nebo fyzickou osobu, která by všechny

požadavky zabezpečila. Avšak finanční nároky těchto osob jsou poměrně vysoké. o Firma je zatím spokojená se stávajícím počtem svých zákazníků. Pro svou velikost by měla problém uspokojit požadavky více zákazníků. Ale pokud by firma přibrala jednoho zaměstnance navíc, mohl by se provoz rozdělit na dvě směny a tím by se splnilo více zakázek. To by umožnilo přijmout další zákazníky.

Návrhy na vyvarování se hrozeb o Díky silným stránkám této firmy je riziko vzniku hrozeb malé, ale nikoli zanedbatelné. Proto kvůli hrozbě konkurence si firma musí stále upevňovat své místo na trhu, aby mohla čelit neočekávaným vlivů.

- 88 -