MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA

Návrh strategie organizace v odvětví prodeje sportovního vybavení Diplomová práce

Vedoucí práce:

Řešitel práce:

Ing. Tomáš Pyšný, Ph.D.

Bc. Jan Ryjáček

2011/2012

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Návrh strategie organizace v odvětví prodeje sportovního vybavení“ vypracoval samostatně pod vedením vedoucího diplomové práce a za použití pramenů, uvedených v seznamu literatury. V Olomouci, dne 30. dubna 2012

……………………………

2

Poděkování Rád bych na tomto místě poděkoval vedoucímu mé práce panu Ing. Tomáši Pyšnému, Ph.D. za odborné rady a ochotu, kterou projevoval v průběhu vytváření Diplomové práce.

3

Abstrakt Ryjáček J., Návrh strategie organizace v odvětví prodeje sportovního vybavení. Diplomová práce, Brno 2012.

Diplomová práce se zabývá strategickým managementem společnosti podnikající v odvětví prodeje sportovního vybavení. Cílem práce je návrh strategie, vedoucí k posílení konkurenční pozice podniku a její výsledek vychází z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí firmy. V teoretické části jsou popsána východiska, ze kterých bylo vycházeno v praktické části. Analýza vnitřního prostředí byla provedena pomocí metody 7S firmy McKinsey. V analýze vnějšího prostředí byla použita metoda PEST a analýza mikrookolí podle Portera. Na základě výsledků analýzy vnitřního a vnějšího prostředí byla sestavena IE a SWOT matice. Výsledkem diplomové byl práce návrh strategie a možnost její realizace. Klíčová slova Strategie, analýza vnějšího a vnitřního prostředí , SWOT matice, management, strategické rozhodování

Abstract Ryjáček J., Business strategy concept for company in the sector sale of sporting equipment. Diploma thesis, Brno 2012.

This dissertation is engaged in strategic management of company involved in the sector sale of sporting equipment.

4

The aim of work is a strategy, that helps to strengthen the competitive position of the company and its results is based on an analysis of internal and external environment of the company. The theoretical section describes starting points from which was going out in the practical part. Analysis of the indoor environment was performed using the McKinsey 7S. In the analysis of external environment PEST method and analysis of micro area according to Porter was used. On basis of results of the analysis of internal and external environment has been compiled IE and SWOT matrix. The result of dissertation is strategy proposal and possibility of its realization. Keywords Strategy, analysis of external and internal environment, SWOT matrix, management, strategic decision making

5

Obsah: ÚVOD ............................................................................................................................ 8 TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................. 10 2.1 POSLÁNÍ ............................................................................................................ 10 2.2 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ .................................................................................... 11 2.3 STRATEGICKÁ ANAÝZA ................................................................................ 13 2.4 ANAÝZA VNITŘNÍHO A VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY ......................... 16 2.4.1 Analýza vnějšího prostředí .......................................................................... 16 2.4.1.1. Analýza makrookolí - PEST .................................................................... 17 2.4.1.2. Analýza mikrookolí ................................................................................. 19 2.4.1.2.1. Analýza oborového okolí podniku ........................................................... 20 2.4.1.2.2. Analýza odvětví ....................................................................................... 20 2.4.1.2.3. Hybné změnotvorné síly .......................................................................... 21 2.4.1.2.4. Analýza konkurenčních sil ....................................................................... 21 2.4.1.2.5. Analýza konkurence................................................................................. 22 2.4.1.2.6. Analýza vnitřních zdrojů.......................................................................... 23 2.4.1.2.7. Sektor zákazníků ...................................................................................... 23 2.4.2 Analýza vnitřního prostředí ......................................................................... 24 2.4.2.1. 7S firmy McKinsey .................................................................................. 24 2.4.3 Matice hodnocení faktorů pomocí EFE a IFE ............................................. 26 2.4.4 Vnitřně vnější matice IE .............................................................................. 29 2.4.5 SWOT analýza ............................................................................................. 30 2.5 PRINCIPY STRATEGICKÉHO MYŠLENÍ ...................................................... 33 2.6 ZÁKLADNÍ TYPY STRATTEGIÍ ..................................................................... 33 2.6.1 Strategie podle Portera ................................................................................. 34 2.6.2 Strategie podle Kotlera ................................................................................ 36 2.6.3 Strategie podle Ansoffa................................................................................ 39 2.6.4 Strategie podle Mintzberga .......................................................................... 42 2.7 IMPLEMENTACE STRATEGIÍ......................................................................... 45 2.8 REALIZACE STRATEGIE................................................................................. 48 3. CÍL PRÁCE A METODIKA ....................................................................................... 50 3.1 CÍL PRÁCE ......................................................................................................... 50 3.2 METODIKA ........................................................................................................ 50 4. PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................... 52 4.1 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ............................................................ 52 4.1.1 Poslání společnosti ....................................................................................... 53 4.1.2 Cíle společnosti ............................................................................................ 53 4.1.3 Vývoj společnosti......................................................................................... 53 4.2 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ............................................................... 54 4.2.1 Analýza makrookolí ..................................................................................... 54 4.2.1.1. PESTE analýza......................................................................................... 54 4.2.2 Analýza mikrookolí ..................................................................................... 65 4.2.2.1. Analýza odvětvového prostředí ............................................................... 65 4.2.2.1.1. Základní charakteristiky odvětví.............................................................. 65 4.2.2.1.2. Hybné změnotvorné síly odvětví ............................................................. 66 4.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí ............................................................. 76 4.3 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ............................................................ 78 1. 2.

6

4.3.1 „7 S firmy McKinsey“ ................................................................................. 78 4.3.2 Situační analýza vnitřního prostředí firmy .................................................. 84 4.3.3 Vnitřně vnější matice IE .............................................................................. 86 4.4 SWOT MATICE .................................................................................................. 87 4.5 STRATEGIE ........................................................................................................ 92 4.5.1 Strategie 1 rozšíření maloobchodní sítě ....................................................... 92 4.5.2 Strategie 2 výhradní zastoupení ................................................................. 104 5. DISKUZE .................................................................................................................. 110 6. ZÁVĚR ...................................................................................................................... 114 7. ZDROJE ..................................................................................................................... 117 7.1 Seznam použité literatury .................................................................................. 117 7.2 Seznam použitých internetových zdrojů ............................................................ 119 8. SEZNAMY ................................................................................................................ 121 8.1 Seznam tabulek .................................................................................................. 121 8.2 Seznam grafů ..................................................................................................... 122 8.3 Seznam obrázků ................................................................................................. 122 9. PŘÍLOHY .................................................................................................................. 123

7

1. ÚVOD Dnešní hospodářské prostředí je nestálé a rozdíl mezi bankrotem a udržením firmy na trhu se může skrývat ve správně zvolené strategii podnikání. Neustálý rozvoj, globalizace a rostoucí konkurence pak nutí jak velké, tak i malé firmy k neustálým změnám a zdokonalování. Strategií může být inovace firemního procesu, nový přístup k problému či změna podnikového myšlení. Rozhodnutí o výběru strategie je zásadní záležitostí a závisí na něm budoucnost celého podniku. Je spojeno s rizikem, že podnik nedosáhne cíle, které si do budoucna stanovil. Před samotnou implementací strategie je velmi důležité, vybrat varianty strategií a zvolit takovou, která nejlépe napomůže k dosáhnutí vytyčených cílů. Vhodně zvolená strategie by pak měla plnit především tři základní předpoklady a to vhodnost, přijatelnost a proveditelnost. Pro tyto předpoklady pak lze hledat i odpovídající kritéria hodnocení. V současné

nejisté

době

je

správně

zvolená

strategie

jedním

z nejdůležitějších prvků v podnikání a pokud se jedná o strategii úspěšnou, vede k lepším výsledkům ať už ekonomickým či jiným. U mnoha podniků, které se v dnešní době nacházejí v krizi či na pokraji bankrotu, byl tento stav zapříčiněn právě nevhodně zvolenou strategií či podceněním tehdejší situace. Úpadek firmy ve většině případů není chvilková záležitost, ale i otázka jedné dekády. Proto je pro firmu nutné předvídat, co ji může v budoucnu potkat, nepodcenit situaci a hlavně se dobře připravit na neočekávané. Firma, která se připraví a přizpůsobí, také přežije. Práce se bude zabývat tvorbou a hodnocením strategického managementu a konkrétních podnikatelských strategií. Bude se snažit navrhnout ty nejvhodnější strategie, které by měly přispět

k posílení konkurenční pozice zkoumaného

8

hospodářského subjektu. Teoretická část bude zaměřena na zhodnocení metod a postupů sloužících při analýze podniku a budou v ní porovnávány pohledy různých autorů na problematiku tvorby strategie. V praktické části pak budou realizovány teoretické poznatky do praxe a vše bude směřovat k možnosti praktického využití. Podkladem

při

tvorbě

práce

byly

informace

získané

z interního

informačního systému firmy, z volně dostupných statistických a demografických údajů

týkajících

se

České

republiky,

zkoumaného subjektu.

9

z konzultací

s majiteli

a managery

2. TEORETICKÁ ČÁST 2.1 POSLÁNÍ [23]

V praxi existuje řada způsobů vyjádření poslání firmy, např. pomocí: produktů služeb, technologií, vztahu k trhu. Poslání by mělo být zaměřeno více na trhy než na produkty, mělo by být dosažitelné, motivující a současně zdůrazňovat, čím je firma zvláštní a jedinečná. Jeho formulace by neměla být ani příliš široká, ani příliš úzká. poslání vyjadřuje pravý důvod existence firmy.

Poslání by mělo obsahovat odpovědi na následující otázky: 1. Kdo jsou naši zákazníci? 2. Jako potřebu či přání zákazníků firma uspokojuje a co je jejím cílem? 3. Kde působí? 4. Jaká je její „filozofie“? 5. Jaké jsou její přednosti a konkurenční výhoda?

Mnohé firmy své poslání zformulované nemají. Pro jejich zákazníky to není mnohdy ani důležité. Avšak i když není poslání definováno v písemné formě, mělo by být ve firmě jasné čím se zabývá, kdo jsou její zákazníci a čeho chce dosáhnout. Poslání má zejména jasně a zřetelně vyjadřovat to, co je předmětem činnosti firmy. Pokud je poslání správně zformulované, nemělo by být v rozporu s tím co si o firmě myslí a ví její zákazníci. Pokud tomu tak není, pak je poslání vyjádřeno nesprávně.

10

2.2 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

Strategické řízení uskutečňované top managementem, případně i vlastníky firmy, zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje. Obdobně jako u obou nižších úrovní řízení, taktické a operativní, lze i strategické řízení charakterizovat jako mix základních manažerských činností – plánování, organizování, vedení a kontroly. [7] Jedním z hlavních důvodů, proč je proces strategického řízení tak důležitý, je skutečnost, že pomáhá podniku identifikovat, vybudovat a udržet si konkurenční výhodu, která je nezbytně nutná pro zajištění prosperity, zejména s ohledem na působení konkurenčních tlaků a sil. Podstatou strategie je získání náskoku a jeho následné udržení, to znamená vytvoření a udržení konkurenční výhody. Strategie usiluje o to, aby se podnik od svých konkurentů něčím odlišil. Nestačí, když jen bude dělat lépe to, co dělá, je třeba, aby to, co dělá, dělal jinak. Získání a udržení konkurenční výhody je podstatou dosažení úspěchu. Jestliže podnik dělá nebo vlastní něco, co je obtížně dosažitelné, nebo dokonce nedosažitelné pro konkurenty, je tato skutečnost základem konkurenční výhody a z toho plynoucích výnosů. Má-li podnik dobrou strategii, odlišuje se od ostatních. Staví ho to do jedinečné pozice. Základní tvrzení týkající se strategie říká, že podnik prostě nemůže být pro všechny lidi vším a přitom si počínat zvlášť úspěšně. Strategie vyžaduje volbu. Je třeba se rozhodnout, jakou konkrétní hodnotu zajišťovat a komu ji poskytovat. Problémem zůstává, že podniky se nerady rozhodují mezi různými variantami, protože jim to připadá nebezpečné a omezující. Současně nestačí být jen jiný, je třeba, aby se odlišnost osobitým způsobem vyrovnala s dalšími možnostmi, jak být jiný.

11

Systematičtějším studiem konkurenční výhody a zejména jejich zdrojů se zabýval ve 30. letech 20. století Joseph Schumpeter, který došel k závěru, že pokud chce podnik v konkurenčním boji uspět, musí vyrábět jiné věci než konkurenti nebo stejné, ale jiným způsobem. Velká část podniků se zaměřila zejména na první závěr – přinášet na trh nové výrobky a tím získávat náskok před konkurencí (a tedy tržní výhodu). Postupem času se začala projevovat krize tohoto pojetí – od 80. let často označovaná jako závod s časem. Výrobková inovace jako jediný základ konkurenční výhody dostávala vážné trhliny hned z několika důvodů:

1. Fyzický životní cyklus produktu se začal postupně čím dál více vzdalovat od morálního životního cyklu produktu. Výrobci zejména produktů dlouhodobé spotřeby ve snaze zintenzivnit prodej se stali spoludiktátory fenoménu módních trendů – ačkoli výrobek je schopen ještě dlouhou dobu stále plnit svoji základní požadovanou funkčnost, tak z pohledu společenského (morální cyklus) již není takzvaně „in“. Postupem času se možná ale sami tak trochu dostali do kolotoče, který sami roztočili. Jsou pod tlakem požadavků na rychlé inovace (případ výrobců automobilů, mobilních přístrojů apod.).

2. Budovaná schopnost imitace ničila ve velmi krátké době náskok průkopníků (inovátorů). Tento přístup stál za ohromným rozkvětem japonského průmyslu v 80. letech, kdy dokázali ve velmi krátké době imitovat výstupy např. inovačních aktivit amerických podniků. Tuto schopnost pak dokázali přetransformovat do svých vlastních výrobních aktivit, díky čemuž byli schopni dodat na trh produkt ve výrazně kratším čase než jejich konkurenti. [15]

12

2.3 STRATEGICKÁ ANAÝZA

Základem pro formulování strategie podniku vedoucí k dosažení konkurenční výhody je nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. Proces formulace strategie je složitý proces, který vyžaduje systematický přístup pro identifikaci a analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich konfrontaci se zdroji a schopnostmi podniku. Nejvýznamnějším úkolem strategie je připravit podnik na všechny situace, které s velkou pravděpodobností mohou v budoucnu nastat. K tomu je nezbytná strategická předvídavost založená na tvořivém přístupu strategického myšlení. Základní východiska pro

formulaci strategie

vyplývají

z výsledků

strategické analýzy. Strategická analýza obsahuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnující makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty, a zdrojovým potenciálem podniku. Obecně je analýza jednou z nejdůležitějších součástí vědecké metody, je jejím základem. Analýza představuje rozložení určitého komplexu na jednotlivé součásti. Postupuje od celku k částem, složkám, ze kterých se celek skládá. Jejím cílem je odhalit jednotu a zákony diferencovaného celku. Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a hodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Velmi důležité je posoudit vzájemné vztahy a souvislosti, které mezi faktory existují. Tento krok je pak základem pro posouzení vhodnosti současné strategie a rozhodnutí o volbě strategie nové. Vychází se přitom nutně z odhadu budoucích trendů a jevů, jež mohou v průběhu strategického období nastat. Je proto nezbytné snažit se co nejkvalifikovaněji analyzovat existující trendy, získávat informace umožňující odhalit základy budoucího vývoje, oddělit krátkodobé jevy od jevů dlouhodobé povahy. S využitím těchto poznatků lze určit

13

faktory, které strategii podniku ovlivňují, a kvantifikovat jejich očekávaný vývoj a vliv na podnik. Zkvalitnění procesu tvorby strategie předpokládá pozitivní i negativní důsledky dosavadního a negativní eliminovat,

vývoje,

včas identifikovat na pozitivní navázat

a především vyhledávat, vnímat

a využívat

nové

příležitosti k tvorbě vyšší hodnoty. Současně však nepustit ze zřetele i možná ohrožení. Strategie musí komplexně přihlížet k podnětům a vlivům vnějšího okolí. Strategie nemůže být založena pouze na předvídání budoucnosti. Musí se snažit budoucnost aktivně vytvářet ve sféře svých zájmů, tj. v oborech, segmentech a regionech, v nichž chce uspokojovat poptávku, resp. nové trhy aktivně vytvářet a využívat všech nových příležitostí. Příprava takto chápané strategie vyžaduje nutně i nové přístupy. Strategie se musejí tvořit s ohledem na dravé a drsné konkurenční prostředí, na zcela nový charakter konkurence, označovaný jako hyperkonkurence, superkonkurence, megakonkurence

atp.

Sílící

konkurence

přechází

do

vyššího

stádia

superkonkurence. Konkurence získala globální povahu, konkurenční rivalita má vyšší intenzitu. Superkonkurence je výrazem srážky velkých konkurenčních sil. Jedná se daleko více o konkurenci několika silných než o konkurenci mnoha slabých a malých. Nové pojetí konkurence se soustřeďuje na zásadní změny, k nimž dochází v samotném charakteru konkurence, ovlivňuje i nové způsoby posuzování konkurenčních výhod. To jsou skutečnosti, které je nutno brát v úvahu při vytváření příležitostí pro zítřek. Neexistuje žádná strategie, jejíž aplikaci by bylo možno rozšířit za hranice konkrétního podniku. Jedním z obrovských omylů, jichž se podniky znovu a znovu dopouštějí, je snaha o používání nějaké univerzální strategie. Myšlení tohoto druhu vede podniky do zkázy. Vhodně formulované strategické cíle, kvalitativní i kvantitativní , a na ně navazující strategie musí být „šity na míru“

14

každému podniku. Základní východiska představuje syntéza výsledků strategické analýzy. Z uvedených přístupů vyplývá, že snadné, obecně platné řešení neexistuje. Je třeba vyhnout se jednoduchým a jednoznačným přístupům a naopak rozvíjet dovednosti založené na analýze, vytváření vize a učení se a průběžně je uplatňovat. V dnešním konkurenčním prostředí je nezbytné zabývat se vlastním učením. Je třeba hledat postupy umožňující managementům lépe porozumět tomu, co se odehrává v jejich konkurenčním prostředí. Znamená to propojit procesy rozvíjející vizi s procesy orientovanými na poznání a reakci na podmínky okolí. S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy její orientace, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Nejedná se však o dvě nezávislé roviny, ale naopak je třeba zdůraznit vzájemnou propojenost a souvislost mezi oběma okruhy. [15]

Obrázek č.1: Strategická analýza Vnější faktory Politické, ekonomické, sociokulturní, technologické a jiné vlivy makrookolí, tlaky na globalizace

Atraktivita odvětví, hybné síly, klíčové faktory úspěchu, strategické konkurenční skupiny

Strategická pozice podniku Vnitřní faktory Specifické přednosti, vlastní zdroje, relativní konkurenční síla, silné a slabé stránky, vyváženost portfolia

Zdroj: [15]

15

Konkurenční síly, nákladové postavení konkurentů a očekávané reakce rivalů

2.4 ANAÝZA VNITŘNÍHO A VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY

Strategická analýza firmy je nezbytná pro globální, strategické, střednědobé a roční plánování. Jejím účelem je získat globální pohled na tržní pozici a tržní potenciál firmy a na směr, kterým by firma měla dále posupovat. Zahrnuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím firmy, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty atd., a zdrojovým potenciálem firmy. Nedílnou součástí strategické analýzy je predikce vývoje prostředí. [23]

2.4.1 Analýza vnějšího prostředí

Analýza vnějšího prostředí nám řekne, co bychom mohli dělat. Vnější prostředí firmy se člení na makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí zahrnuje faktory, které jsou firmou velmi obtížně kontrolovatelné. Jsou to faktory politicko-právní, ekonomické, sociální, kulturní, technické, technologické a ekologické. Pro analýzu makroprostředí se používá analýza PESTE. Výsledky této analýzy jsou podkladem pro vytvoření návrhů a opatření, jakým způsobem musí firma na ně reagovat. Mikroprostředí tvoří zákazníci, dodavatelé, odběratelé, konkurence, další firmy a organizace, tj. široce pojatá veřejnost. Rovněž zde je nutno analyzovat jednotlivé komponenty mikroprostředí, neboť výrazně ovlivňují činnost firmy. Na rozdíl od faktorů markroprostředí, jsou faktory mikroprostředí ve větší míře ovlivnitelné. Z výsledků analýz vnějšího prostředí určuje firma příležitosti a hrozby. [23] Při analýze vnějšího prostředí by mělo jít vždy především o to, identifikovat významnější dynamické jevy a procesy změn, trendy, jejichž

16

působení sice v současnosti nemusí být významné, ale které budou určovat situaci firmy v budoucnosti. [6]

2.4.1.1. Analýza makrookolí - PEST

Analýza prostředí je důležitá pro poznání externího okolí, ve kterém podnik působí, dále pro identifikaci změn a trendů, které se dějí v okolí podniku a mohou mít na něj vliv, a kde ke stanovení toho, jak bude podnik na vlivy těchto změn a trendů reagovat. [1] Za klíčové součásti makrookolí lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní i technologické. Analýza dělí vlivy na makrookolí do čtyř základních skupin a označuje se PEST analýza. Každá z těchto skupin v sobě zahrnuje řadů faktorů, které různou měrou ovlivňují firmu: Politicko-právní faktory. Tyto faktory tvoří společenský systém, v němž firmy uskutečňují svoji činnost. Systém je dán mocenským zájmem politických stran a vývojem politické situace v zemi a jejím okolí. Ekonomické faktory. Tyto činitelé vycházejí z ekonomické situace země a hospodářské politiky státu. Patří sem následující makroekonomické faktory: tempo růstu ekonomiky, nezaměstnanost, fáze hospodářského cyklu, inflace, vývoj HDP, daňové podmínky, úroveň příjmů a výdajů státního rozpočtu, výše úrokových sazeb apod. Sociální a kulturní faktory. Jsou dány společností, její strukturou, sociální skladbou obyvatelstva, společenskými a kulturními zvyky. Technické a technologické faktory. Tyto faktory představují inovační potenciál země, tempo technologických změn. [18] Někdy se také mluví o modelu SLEPT (social = sociální, legal = právní, economic = ekonomické, political = politické a technological = technologické prostředí).

17

Následující faktory se sledují v rámci PEST analýzy a mohou mít vliv na podnikání. [11]

Politicko - legislativní vlivy

Antimonopolní zákony Ochrana životního prostředí Ochrana spotřebitele Daňová politika Regulace v oblasti zahraničního obchodu Pracovní právo Politická stabilita

Ekonomické faktory

Hospodářské cykly Trendy HDP Devizové kurzy Kupní síla Úrokové míry Inflace Nezaměstnanost Průměrná mzda Vývoj cen energií Daňové zatížení

18

Sociálně-kulturní faktory

Demografický vývoj populace Změny životního cyklu Mobilita Úroveň vzdělávání Přístup k práci a volnému času

Technologické vlivy

Vládní podpora R&D Celkový stav technologie Nové objevy Změny technologie Rychlost zastarávání [24]

2.4.1.2. Analýza mikrookolí

V rámci analýzy mikrookolí je třeba zkoumat odvětví, ve kterém naše firma působí. Při analýze se zaměříme na následující hlediska (Dedouchová, 2001):



Strukturu v odvětví,



trendy odvětví,



míru ziskovosti



klíčové faktory způsobující změny v odvětví. [17]

19

Poznání užšího okolí podniku je pro něj a formulaci jeho strategie velice důležité. Při těchto analýzách se věnuje pozornost odvětví a konkurenčnímu prostředí, ve kterém působí. [8]

2.4.1.2.1. Analýza oborového okolí podniku

Oborové okolí podniku je ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky. Strategie a cíle podniku jsou silně ovlivňovány atraktivností oboru, v němž podnik působí, a jeho strategickou situací jako celku. Z důvodu potřeby strukturovaného přístupu ke strategické analýze oboru je rozlišováno několik sektorů oborového okolí firmy, např. zákazníci, dodavatelé a konkurenti. Tato analýza též bývá označována analýza odvětví (industry analyse). [7] Výsledkem této kritické analýzy je znalost situace firmy v daném sektoru. Chování tohoto sektoru musíme do určití míry respektovat, na jeho vývoji se však můžeme aktivně podílet. [14]

2.4.1.2.2. Analýza odvětví

Při analýze odvětví se sledují základní charakteristiky, tj. velikost trhu, fáze životního cyklu, nároky na kapitál, vstupní a výstupní bariéry apod. Další z analýz je určení struktury odvětví. Působí-li v odvětví řada malých podniků, jedná se o atomizované odvětví. Naproti tomu odvětví s několika málo silnými podniky je označováno jako konsolidované. Situace v každém odvětví se samozřejmě neustále mění. Faktory, které mají největší vliv, se nazývají změnotvorné síly. Nejčastěji to bývají změny v dlouhodobé míře růstu odvětví, noví zákazníci, změny technologie, nové formy marketingu, rostoucí globalizace apod. Při analýze by se

20

měly vytipovat maximálně čtyři nejdůležitější faktory, měl by se určit jejich možný dopad na podnik a vytvořit odpovídající strategie, které na ně budou reagovat. [8]

2.4.1.2.3. Hybné změnotvorné síly

Odvětví se mění vlivem působení řady sil a faktorů, které jsou v pohybu. Ty, u nichž byl pozorován nejvýraznější efekt, označujeme jako hybné změnotvorné síly. Určení těchto sil je z hlediska formulace strategie velmi podstatné. Za nejběžnější hybné změnotvorné síly lze označit:



Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví.



Noví zákazníci a způsob užívání výrobku.



Výrobkové inovace



Změny technologie.



Nové formy marketingu.



Vstup nebo odchod velké společnosti



Rostoucí globalizace odvětví



Změny v nákladové efektivnosti [15]

2.4.1.2.4. Analýza konkurenčních sil

Nejznámějším nástrojem pro analýzu konkurenčních sil je Porterův model pěti sil (1994), který se snaží vytipovat faktory, jež mají největší vliv na vývoj strategické pozice podniku. [8] Porterův model pěti konkurenčních sil umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví, a vytvořit tak informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody firmy.

21

Každá z pěti konkurenčních sil (zákazníci, nově vstupující subjekty, dodavatelé a odběratelé, substituční a komplementární produkty, konkurenční prostředí) ovlivňuje specifickým způsobem konkurence uvnitř daného odvětví. [4]

Obrázek č.2: Porterův model pěti sil

MIKROOKOKOLÍ

Vyjednávací síla zákazníků

Vyjednávací síla dodavatelů

Konkurenční rivalita v rámci odvětví

Hrozba nových konkurentů

Hrozba náhradních produktů

Zdroj: Vlastní práce

2.4.1.2.5. Analýza konkurence

Nezbytnou součástí analýzy vnějšího prostředí podniku je analýza konkurence. Při níž je nutné vytipovat současné i potenciální konkurenty, sestavit jejich konkurenční profily a odhadnout pravděpodobné reakce konkurentů. [8]

22

Analýza konkurence zkoumá podíl na trhu v úrovni distribuce naší značky a konkurenčních značek, změny tohoto podílu, porovnání image naší značky s konkurenčními značkami apod. [11] Analýza

konkurence

má

získávat

srovnatelné

údaje

o zdrojích

nejdůležitějších konkurentů, což může být podle dostupnosti informací těžké. Výsledky analýz silných a slabých stránek jsou identifikované pro konkurenci relevantní konkurenční výhody. [21]

2.4.1.2.6. Analýza vnitřních zdrojů

Pro tvorbu strategie je nutné důkladně znát nejen okolí podniku a nejvýznamnější faktory, které konkrétní podnik ovlivňují, ale samozřejmě i jeho vnitřní prostředí, jeho zdroje a schopnosti. [8]

2.4.1.2.7. Sektor zákazníků

Stratégy musí v první řadě zajímat, kdo jsou jejich zákazníci a jaké potřeby a očekávání jejich zákazníci mají. Stejně tak je musí zajímat, kdo může být jejich potenciálním zákazníkem a jaké jsou základní trendy, které by jejich zákazníky mohly vést ke změnám požadavků a chování. Analýzu sektoru zákazníků je třeba zaměřit především na následující aspekty a faktory:



identifikaci kupujících rozličných faktorů, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat,



demografické faktory, které vytvářejí změny v určitých kategoriích zákazníků,



geografické faktory a geografické rozmístění trhů. [7]

23

2.4.2 Analýza vnitřního prostředí

Analýza vnitřního prostředí nám řekne co můžeme dělat. Vnitřní prostředí firmy zahrnuje všechny kontrolovatelné prvky uvnitř firmy, které ovlivňují kvalitu její činnosti. Analýza vnitřního prostředí obsahuje analýzu zdrojů firmy: finančních, lidských, materiálních a nemateriálních (značka, logo apod.); analýza struktury v návaznosti na vlivy změn v prostředí; analýzu systémů; analýzu firemní kultury; analýzu schopností aj. Výsledkem analýzy vnitřního prostředí je určení silných a slabých stránek firmy. [23]

2.4.2.1. 7S firmy McKinsey

Struktura 7S firmy McKinsey byla poprvé publikována Watermanem a spolem v roce 1980 a o pár let později byla zpopularizována Tomem Petersem a Robertem Watermanem v jejich velmi úspěšné knize, „Za hledáním dokonalosti“. Autorem bylo vrchní vedení firmy McKinsey, které bylo v té době velmi ovlivněno úspěchy japonských organizací, které pojali v rámci celé organizace daleko širší a integrační pohled na řízení změn. Konzultanti firmy McKinsey tvrdí, že při pohledu na organizaci jako celek, je důležitých sedm proměnných. Zásadní věcí však je, že jsou vzájemně propojeny, takže je těžké, možná i nemožné, aby bylo dosaženo významného pokroku v jedné, aniž by bylo dosaženo pokroku i v oblastech ostatních. Není zcela jasné, které ze sedmi faktorů, jsou hnací silou při změnách v konkrétní organizaci v konkrétním časovém okamžiku. Sedm proměnných je ukázáno na obrázku č. 3: „7S firmy McKinsey“a linky mezi nimi znamenají jejich propojení.

24

Obrázek č.3: „7S firmy McKinsey“ Structure Struktura Stategy Strategie

Systems Systémy Shared Values Sdílené hodnoty

Skills Schopnosti

Style Styl Staff Spolupracovníci

Zdroj: Vlastní práce



Strategie (strategy): jsou akce, které organizace plánuje v reakci na, nebo v očekávání,

změny

ve

vnějším

prostředí,

mezi

jejími

zákazníky

a konkurenty. 

Struktura (structure): organizace, rozděluje úkoly a stanoví se jejich koordinace.



Systémy (systems): jsou formální a neformální procesy a postupy, které umožňují chod organizace.



Styl (style): je vnímaný způsob vedení vrcholového managementu, který se sám o sobě vytváří uvnitř organizace.



Spolupracovníci (staff): jsou počty a typy pracovníků v rámci organizace, kteří mají mezi sebou pracovní vztahy a povinnosti.



Schopnosti (skills): charakterizují organizaci, v tom co umí nejlépe, její vlastnosti nebo převažující schopnosti.



Sdílené hodnoty (shared values): jsou hlavní přesvědčení, nebo základní myšlenky, kolem níž je celá organizace postavena [22]

25

Změny ve strategii a struktuře můžou být samy o sobě provedeny rychle. Nicméně, aby byly účinné musí být ostatní prvky strategicky uspořádané, zejména ústřední místo sdílených hodnot, pojem, který je prakticky stejný jako pojem sdílené hodnoty. Dosažení změn těchto dalších prvků může trvat roky, avšak skutečné tempo změn je nakonec funkcí všech sedmi proměnných. [22] Metoda 7S firmy McKinsey, je poměrně jednoduchá, dají se jí přehledným způsobem zjistit základní fakta o zkoumaném subjektu. Podle mého názoru by však tato metoda potřebovala rozšíření. Každá z hodnocených oblastí by měla obsahovat univerzální otázky, na které by se při hodnocení mělo odpovídat. Tyto otázky by sloužily k jasně přehlednému pohledu na firmu a k možnosti srovnání.

2.4.3 Matice hodnocení faktorů pomocí EFE a IFE

Matice EFE a IFE slouží jako nástroj pro určení a vyhodnocení vlivů jednotlivých faktorů vnějšího a vnitřního prostředí na zkoumaný subjekt. Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE (External Factor Evaluation Matrix) slouží k identifikaci a vyhodnocení

významných faktorů

působících v celém odvětví. Hodnotí se vnější pozice firmy, tedy její příležitosti a hrozby. Výsledkem matice je pak míra reakce na externí vlivy, která nám říká, jak moc se firma snaží využívat možné příležitosti a jak moc se snaží čelit případným hrozbám. Matice faktorů vnitřního prostředí IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) slouží k identifikaci vyhodnocení významných faktorů působících uvnitř firmy. Hodnotí silné a slabé stránky podniku a výsledkem je míra reakce zkoumaného subjektu na zvolené faktory, které ovlivňují vnitřní prostředí. Zkoumaný subjekt pak má vyšší či nižší vnitřní sílu, kterou se snaží zvyšovat své silné stránky a redukovat své slabiny.

26

Pomocí těchto matic lze vyhodnocovat a tvořit strategie organizace či porovnávat různé varianty budoucího vývoje. Výstupy z nich se pak také dají použit jako podklad pro sestavení vnitřně vnější matice, která nám slouží jako pomůcka pro určení vhodné strategie.

2.4.3.1. Tvorba EFE a IFE matic

Tvorba obou matic je zcela stejná jen se mění faktory, které daná matice vyhodnocuje. Tvorba pak probíhá v pěti krocích. Jako první probíhá identifikace kritických faktorů. U EFE matice se jedná o faktory, které byly určeny na základě analýzy vnějšího prostředí. Jedná se o nejvýznamnější příležitosti a hrozby v odvětví. U IFE matice se jedná o faktory, které

byly

určeny

na základě

analýzy

vnitřního

prostředí.

Jedná

se

o nejvýznamnější silné a slabé stránky podniku. Většinou se jedná o klíčové faktory zpracované ve SWOT analýze. Při volbě faktorů je třeba dbát na rozlišení časové působnosti vlivu faktorů. Některé faktory totiž mohou z krátkodobého pohledu představovat riziko, avšak z pohledu dlouhodobého jsou naopak příležitostí. Volíme deset až dvacet faktorů. Druhým krokem je přiřazení váhy každému faktoru. Váha faktoru se může pohybovat v rozmezí od 0,00 až po 1,00, avšak součet vah všech faktorů musí být roven právě 1,00. Výše jednotlivého faktoru závisí na důležitosti zvolené silné či slabé stránky nebo příležitosti a hrozby s ohledem na sledované prostředí. Výše faktoru je určena na základě skupinové diskuze, pomocí statistických ukazatelů, porovnáním s konkurencí nebo na základě kvalifikovaného odhadu. Třetím krokem bývá přiřazení známky každému faktoru. Přiřazujeme známky od 1 do 4. Výše známky vyjadřuje míru reakce na prostředí. U EFE matice známku 4 přiřadíme příležitosti, která se jeví jako výrazná. Známku 3 přiřadíme příležitosti, která se jeví jako nevýrazná. 2 pak přidělíme nevýrazné

27

hrozbě a 1 hrozbě výrazné. U IFE matice přidělujeme 4 Výrazné silné stránce, 3 nevýrazné silné stránce, 2 nevýrazné slabé stránce a 1 výrazné slabé stránce. Stručně lze říci, že známku 4 přiřadíme faktoru, který má velmi dobrou reakci a 1 faktoru, který má velmi špatnou reakci. Známky odráží efektivitu dosavadních strategií. Čtvrtým krokem je určení váženého poměru. Tento poměr získáme vynásobením váhy každého faktoru se známkou jeho reakce. Posledním krokem je určení celkového váženého poměru. Ten získáme součtem vážených poměrů všech zkoumaných faktorů. Celkový vážený poměr pak slouží pro vyhodnocení pozice organizace a jejích strategických záměrů.

Tabulka č.1: Matice EFE a IFE Faktor

Váha

Reakce

Celkem

<0,00 ; 1,00>

<1 ; 4>

Váha × Reakce

silná stránka, slabá stránka, příležitost, hrozba CELKEM

1

Celkové vážené skóre

Zdroj: Vlastní práce

2.4.3.2. Vyhodnocení matic EFE a IFE

Nejlepší možné vyhodnocení má celkový vážený poměr, který je roven hodnotě 4. Nejhorší možné vyhodnocení má celkový vážený poměr, který je roven hodnotě 1. Střední hodnoty pak odpovídají výsledku 2,5. Pro EFE matici výsledek 4 znamená, že organizace dokáže nejlepším způsobem

reagovat

na podněty

z vnějšího

příležitostí a snaží se redukovat možné hrozby.

28

prostředí.

Využívá

vzniklých

Pokud má však výsledek přibližující se 1, znamená to, že firma se téměř vůbec

nezaměřuje na vzniklé

příležitosti

a téměř se

nesnaží předcházet

vznikajícím hrozbám. Pro IFE matici pak výsledek 4 znamená, že má velkou vnitřní sílu, kterou může využívat ke zvýšení svých silných stránek a snížení těch slabých. Když má výsledek 1, znamená to, že se firma nesnaží moc využívat své silné stránky a nezdokonaluje své slabiny.

2.4.4 Vnitřně vnější matice IE (Internal-External Matrix)

Vnitřně vnější matice je založena na výsledcích z matic EFE a IFE. Slouží pro určení strategie, kterou by se podnik měl do budoucna ubírat. Je tvořena čtvercovým grafem o devíti polích. Každé pole má význam jako možná budoucí strategie. Výsledky z EFE a IFE se vynesou na osy tohoto grafu. Na ose x se zaznamenává výsledek matice IFE a na ose y se zaznamenává výsledek matice EFE. Průnik hodnot EFE a IFE pak určí pole a tedy i doporučovanou strategii.

Tabulka č.2: Vnitřně vnější matice Výsledek z IFE 4,0

3,0 Výsledek z EFE

2,0

1,0

3,0

2,0

1,0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

Zdroj: vlastní práce

V EI matici se vyskytují tři zóny, které odpovídají různým možným strategiím, jejichž uplatnění v sobě nese rozdílné dopady na podnik. Jestliže se

29

výsledek nachází v první zóně, ve které se vyskytují pole I, II a IV je doporučena strategie „Růstu a rozvoje“. Podnik se tak snaží o intenzivní strategie pronikání na trh, všestranný rozvoj a všeobecnou integraci. V druhé zóně která odpovídá políčkům III, v a VII je doporučena strategie „Udržení a posílení“. Pro firmu to znamená především snahu o pronikání na nové trhy a další vývoj. Třetí zóna, která zabírá pole VI, VIII a IX navrhuje pro podnik strategii „Sklizeň nebo prodej“. Podniky, které se dostanou do této zóny by měli zaujmout především obranné strategie nebo se zaměřit na ukončení podnikatelské činnosti.

2.4.5 SWOT analýza

SWOT analýza je metoda, která nám pomáhá identifikovat silná a slabá místa současné firemní strategie, a možnosti jak se s nimi vyrovnat v měnícím se prostředí. SWOT analýza je důležitou součástí strategického plánování firmy a pracuje se silnými a slabými stránkami, příležitostmi a hrozbami. Ty jsou určeny na základě analýz vnějšího a vnitřního prostředí. Analýzou vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí) určíme příležitosti a hrozby. Příležitosti, jsou skutečnosti, mající významný vliv na zvýšení poptávky, na úspěch firmy nebo na lepší uspokojení zákazníka. Hrozby představují skutečnosti, trendy či události, jež negativně ovlivňují poptávku a spokojenost zákazníků. Analýzou vnitřního prostředí určíme silné stránky a slabé stránky. Silné stránky zaznamenávají skutečnosti, přinášející výhody jak zákazníkům tak firmě. Slabé stránky, pak zaznamenávají slabosti firmy či okolnosti, ve kterých si jiné firmy vedou lépe.

30

Tabulka č.3: SWOT matice Faktory získané interní analýzou SWOT analýza Faktory získané externí analýzou

Silné stránky (Strengths)

Slabé stránky (Weaknesses)

maxi-maxi

mini-maxi

maxi-mini

mini-mini

Příležirtosti (Opportunities)

Hrozby (Threats)

Zdroj: Vlastní práce

Kompletní SWOT analýza tvoří silný nástroj pro plánování a optimalizaci strategie podniku a umožňuje nám určit některé z cest, kterými se firma může v budoucnu ubírat, popřípadě ty, které by měla co nejdříve opustit. Jejím nástrojem je SWOT matice, která shrnuje výsledné faktory analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Jejím výstupem jsou čtyři druhy strategií, které kombinují jednotlivé hodnocené faktory.



První ze strategií, strategie maxi-maxi, se snaží v plné míře využívat své silné stránky a příležitosti, které nabízí vnitřní a vnější prostředí. Jedná se o růstově orientovanou strategii, která může podnik posunout výše v konkurenčním žebříčku.



Druhou ze strategií je strategie mini-maxi, která kombinuje snahu podniku o minimalizaci svých slabých stránek s využitím nabízených příležitostí. Důležité pro tuto strategii je včasné rozpoznání nedostatků v organizaci a snaha o jejich nápravu, zlepšení či přeměnu v příležitosti.

31



Třetí ze strategií se nazývá strategie maxi-mini. Tato strategie založena na střetu silných stránek podniku s hrozbami, přicházejícími z vnějšího prostředí. Podnik by měl využít své síly k snížení či úplné eliminaci těchto hrozeb. Podnik by však neměl čekat až se hrozba objeví a měl by mít připravené negativní scénáře s plány na jejich řešení.



Poslední ze strategií je strategie mini-mini. V této strategii se dostávají do střetu slabé stránky podniku a jeho hrozby. Jde tedy o obranou eliminační strategii, která má za úkol zmírnit dopady slabých stránek a minimalizovat hrozby. Je často spojena s redukcí či likvidací některých částí firmy.

SWOT analýza je relativně jednoduchým a pohotovým nástrojem sloužícím pro hodnocení podniku. Její pravidelné provádění umožňuje sledovat, které z oblastí vzrostly na významu nebo jestli se význam některých oblastí s postupem času vytratil. Důležitou roli ve SWOT analýze hraje schopnost nalezení příležitostí a jejich efektivní využití a také schopnost uvědomění si a vyřešení hrozeb a slabých stránek. Výsledky všech dílčích strategií by měly přispívat k tvorbě komplexní strategie podniku, která vyznačuje směry, kterými by se měl vydat . Jednou z nevýhod SWOT analýzy je velmi subjektivní a statický pohled. V mnoha ohledech nemusí přinášet relevantní a spolehlivé údaje. Její vypovídací schopnost je tím vyšší čím důkladnějšími a přesnějšími metodami jsou prováděny analýzy pro získání hodnocených faktorů. SWOT analýza představuje závěrečnou část veškerých podnikových analýz a přímo nás navádí na konkrétní strategie. Měla by být u ní uvažována fakta, která mají pro podnik strategický význam. Nehodnotná bezvýznamná data nemá cenu hodnotit a přináší jen minimální nové poznání. [5]

32

2.5 PRINCIPY STRATEGICKÉHO MYŠLENÍ

Principy strategického myšlení vyplývají ze specifik strategického řízení, které se vyznačuje především tím, že:



vývoj mnoha faktorů ovlivňujících strategii je neznámý nebo nejistý,



opakovatelnost jevů je spíše výjimkou, převládají kvalitativní zvraty a kvantitativní skoky,



doba mezi strategickým rozhodnutím a důsledky tohoto rozhodnutí na podnik trvá často i několik let,



ekonomický efekt strategických rozhodnutí se zpravidla projevuje rozdílně z krátkodobého a dlouhodobého hlediska,



v ekonomických systémech existují zpětné vazby.

Za nejdůležitější principy strategického myšlení lze považovat princip variantnosti, permanentnosti, celosvětového systémového přístupu, tvůrčího přístupu, interdisciplinarity, vědomí práce s rizikem, koncentrace zdrojů a vědomí práce s časem. [2]

2.6 ZÁKLADNÍ TYPY STRATTEGIÍ

Ve světové literatuře se objevuje mnoho názorů a mnoho definic týkajících se vytváření strategií. Tyto názory pohlížejí na strategie z mnoha nejrůznějších úhlů, avšak v konečném důsledku jsou si navzájem velmi podobné či se vzájemně doplňují. Při formulaci podnikatelských strategií by neměl manager zůstat jen u jednoho názoru a úhlu pohledu. Měl se by umět pohybovat mezi jednotlivými

33

tezemi a měl by je umět vhodně nakombinovat a využít tak, aby výsledná strategie mohla dosáhnout toho nejlepšího možného výsledku. Pro porovnání jsem si vybral teze týkající se strategií od Portera, Kotlera, Ansoffa a Mintzberga. Každá z tezí představuje odlišný náhled na problém. Strategie podle Portera je založena na existenci konkurenční výhody, kterou společnost má před svými konkurenty. Tuto konkurenční výhodu, která bývá založena na minimalizaci nákladů či diferenciaci, využívá při určení typu strategie, kterou v danou chvíli zaujme. Oproti tomu Kotlerova strategie je založena na velikosti tržního podílu dané společnosti. Společnost pak formuje strategii na základě svých možností a síly. Kotler pak nabízí možnosti agresivních nebo umírněných strategií, kdy se firma snaží udržet si svůj podíl na trhu, nebo ho někomu přebrat, přizpůsobovat se či hledat tržní výklenky. Ansoffovy strategie se zabývají zvyšováním tržního podílu pomocí výrobkových inovací a hledání nových odbytišť. Podle stáří trhu a stáří výrobku pak Ansoff rozlišuje čtyři různé strategie. Pojetí strategií podle Ansoffa se v jistém ohledu velmi podobá Porterovu pojetí. Pojetí strategií podle Mintzberga nám přímo nedává na možnost výběru z jednotlivých variant jak tomu bylo u předchozích autorů. Mintzberg nám pomocí svých 5ti P říká co strategie vůbec je a na co bychom při její formulaci neměli zapomenout.

2.6.1 Strategie podle Portera

V diskusi o firemních strategiích budeme vycházet z tradičního Porterova přístupu. Základem tohoto přístupu ke členění firemních strategií je myšlenka, že podstatou každé firemní strategie je určitá konkurenční výhoda, o kterou bude usilovat a s níž bude na trhu existovat.

34

Podle Porterova pojetí existují obecně dvě základní konkurenční výhody, pomocí nichž může firma soutěžit s ostatními, a to: nízké náklady nebo diferenciace (odlišnost). Tyto dvě konkurenční výhody vedou k několika možným strategiím, s nimiž firma může v daném odvětví získat nadprůměrnou výkonnost, a to ke:



strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech



strategii diferenciace, strategii odlišnosti



fokus strategii, strategii cílené diferenciace

Již z názvu je zřejmé, že první strategický přístup se soustřeďuje na nízké náklady (z důvodu nízké ceny výrobků či služby), zatímco druhá strategie vychází z odlišnosti poskytovaných služeb či výrobků firmy (firmy nabízí lepší produkty nebo lepší služby za stejnou cenu jako konkurent). Fokus strategie (strategie zacílení, zaměření pozornosti) má dvě varianty. Strategii soustředění pozornosti na náklady a strategii soustředění pozornosti na diferenciaci. Pro obě citované varianty fokus strategie je typické, že se firma soustřeďuje na získání výhody nízkých nákladů (cost focus) nebo na odlišení (differentiation focus) v některém úzkém segmentu daného odvětví. Strategie vůdčího postavení v nákladech nebo strategie odlišení (strategie diferenciace) se soustřeďuje na celé odvětví (nebo aspoň na několik segmentů daného odvětví). [16] Se strategií cílené diferenciace se lze setkat například u dnes oblíbených superlevných leteckých společností, v podobě nabídek nejlevnějších letenek prakticky bez dalších služeb. Rozhodne-li se management firmy pro strategii dosažení nižších nákladů, má v podstatě dvě základní možnosti. Buď bude management firmy uskutečňovat strategii dosažení minimálních nákladů v celém odvětví, pak hovoříme o tzv.

35

strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech, nebo se firma soustředí na dosažení co nejnižších nákladů pouze v jednom nebo několika segmentech odvětví – tzv. strategie pozornosti minimalizace nákladů. [16]

Tabulka č.4: Základní členění strategií podle Portera Široký rozsah (celé odvětví)

Strategie

Strategie

nákladového

diferenciace

vůdcovství Zaměření se na cíl Strategie Úzký rozsah (jen několik málo segmentů)

Strategie cílené

minimalizace

diferenciace

nákladů Minimalizace nákladů

Konkurenční Diferenciace výhoda firmy

Zdroj: Vlastní práce

Ve světové i české literatuře, věnované strategickému řízení, najdeme samozřejmě řadu dalších členění strategií. [16]

2.6.2 Strategie podle Kotlera

Strategie zaměřující se na velikost tržního podílu představil Philip Kotler. Navrhl čtyři základní strategie. [1]



Strategie tržního vůdce

Vůdce je podnik s největším tržním podílem na trhu, který se snaží si tuto pozici udržet nebo posílit. Většinou získal tuto pozici, protože byl první na trhu.

36

Udržení tržního podílu je možné nepřetržitou inovací, udržováním nízkých nákladů, vytvořením vstupních bariér pro konkurenty či jiných bariér nebo nalezením tržní mezery. Rozšíření celkového trhu je možné získáním nových skupin zákazníků, novým účelem použití výrobků či větším nebo častějším užitím výrobků. Jinou možností je představit novou značku. [1]



Strategie tržního vyzyvatele

Účelem je zvýšení tržního podílu na úkor tržního vůdce nebo na úkor malých či menších podniků ve stejném trhu. Tržní vyzyvatel zaujímá většinou druhou pozici na trhu. Zvýšení tržního podílu je založeno buď na nižších cenách a menší jakosti než má tržní vůdce nebo na nabídce špičkových výrobků, výrobkových inovací nebo inovacích v něčem dalším, např. v distribuci. Firma se většinou snaží poznat neobsazenou pozici na trhu a být v ní lepší než vůdce. [1] Firmy, které zaujímají v odvětví druhé, třetí a další místo, jsou často nazývány poraženými finalisty (runner-up) nebo vlečenými firmami (trailing firms). Některé z nich, jako Colgate, Ford, Avis a Pepsi, jsou značně velké. Tyto firmy mohou zaujmout jeden ze dvou postojů. Mohou zaútočit na Lídra a další konkurenty v agresivním úsilí rozšířit svůj tržní podíl (tržní vyzyvatelé) nebo mohou své místo přijmout a nenarušovat rovnováhu. [9] Tržní vyzyvatel musí nejprve definovat svůj strategický cíl. Většina z nich usiluje o zvýšení tržního podílu. Vyzyvatel se musí rozhodnout, na koho zaútočit:

▪

Může zaútočit na tržního Lídra. Jedná se o vysoce riskantní, ale i potenciálně vysoce ziskovou strategii, která má smysl, pokud lídr trh

37

neobsluhuje dobře. Alternativní strategií je porazit vůdčí firmu inovacemi napříč celým segmentem.

▪

Může zaútočit na firmy stejné velikosti, které si nevedou dobře a jsou nedostatečně financovány. Tyto firmy mají stárnoucí výrobky, určují přehnané ceny nebo neuspokojují zákazníky jinými způsoby.

▪

Může zaútočit na malé místní a regionální firmy. Několik bank vyrostlo do dnešní velikosti tím, že „polykaly“ menší regionální banky. [9]



Firmy

Strategie tržního následovatele

v odvětví

neusilují

o vedoucí

postavení,

neboť

všichni

nemohou

konkurovat tržnímu vůdci; naopak se chtějí odlišit a tak se uplatnit – jde o udržení rovnováhy v odvětví. Následovatel buď napodobuje výrobky, distribuci, reklamu a další charakteristické znaky vedoucí firmy, aniž by sám něco vymyslel, nebo kopíruje některé záležitosti, ale udržuje při tom odlišnosti, např. v balení či reklamě. Další možností je, že následovatel přebírá výrobky od vedoucí firmy, upravuje je a často zdokonaluje. Může si vybrat jiné trhy a pak se z něj může stát vyzyvatel. [1]



Strategie vyhledávající tržní mezery

Firma se nezaměřuje na celý trh, ale jen na určitou část. Tato strategie je vhodná pro menší podniky obhospodařující takovou část trhu, která vyžaduje speciální schopnosti a pro větší podniky je málo atraktivní. [1]

38

2.6.3 Strategie podle Ansoffa

Tuto strategii většinou používají podniky, které mají výrobky a trhy ve fázi před stádiem zralosti, případně na začátku životního cyklu. Tato strategie většinou vede jednak ke změnám v oblasti podnikání, jednak mnoho podniků hledá expanzi ve svých aktivitách. Tato strategie obvykle předpokládá vyšší investice, samozřejmě s vyšší rizikovostí jejich financování, přičemž může vést krátkodobě i k nižší efektivitě, vyvolávat antimonopolní tlaky a pro podnik negativní reakce konkurentů. Jeden z dobře známých postupů, jak rozhodovat o strategii růstu je Ansoffova matice. Je používána těmi stratégy, jejichž cílem je růst firmy. Nelze se soustředit jen na zvýšení podílu na daném trhu, nejlepší je hledání alternativního strategického směru, zjištění jaký je vztah organizace, jejich zákazníků a nabídek. Ansoff v padesátých letech identifikoval čtyři alternativy na základě orientace firmy na její trh a výrobek. [12]

Tabulka č.5: Ansoffova matice Produkt

Současný

Nový

Současný

Penetrace trhu

Rozvoj výrobku

Nový

Rozvoj trhu

Diverzifikace

Trh

Zdroj: Vlastní práce



Penetrace trhu

Penetrace trhu hledá, jak zvýšit prodej existujícího výrobku na existujících trzích. To znamená expanzi na stejném trhu se stejným produktem pro stejné zákazníky.

39

Je to strategie pro vedení, které chce rozšířit aktivity své firmy bez značného rizika na současný podíl firmy na trhu. Značí to, že firma chce zvýšit tržby, například zvýšením výdajů na podporu prodeje, znovuumístěním značky apod. Avšak produkt je nezměněn a firma nehledá žádné nové zákazníky. Je to strategie pro management, který hraje bezpečnou hru. Tato strategie postrádá vize a existuje možnost, že takové organizace zůstanou zranitelné, pokud jejich trh zachvátí recese. V tomto případě bude potřeba:



reklama – připomínající reklama,



přidaná hodnota – jednoduchá obsluha produktu,



snížení ceny – poskytnout slevy,úvěry apod.,



diferenciace – snížit starosti zákazníka o výrobu,najít novou aplikaci výrobku. [12]



Rozvoj trhu

Strategie rozvoje trhu je trochu riziková, snaží se zavést existující výrobek na nový trh, to znamená, že výrobek zůstává stejný, ale je prodáván na novém trhu. Export současného výrobku nebo jeho prodej do nového regionu jsou příklady rozvoje trhu. Souvisí s těmi organizacemi, které chtějí zvýšit svůj objem tržeb vstupem na úplně nové trhy. Například firmy, které vyrábí průmyslový výrobek, rozšíří svou výrobu tak, aby mohly nabídnout své výrobky nebo služby určitému segmentu spotřebitelského trhu. Tzn. najít nové uživatele současného produktu nebo servisu. Existuje několik důvodů, proč se firmy rozhodují sledovat tuto strategii. Jsou to např.:

40

1. pro firmu je složité přejít na nové produkty, 2. často je tato strategie implementována současně se strategií rozvoje produktu, 3. vyčerpanost existujících trhů nebo segmentů 4. právní omezení na daném trhu [12]



Rozvoj produktu/služby

Strategie rozvoje produktu/služby je více riziková, protože celkové výdaje vstupů jsou často vysoké. Normálně tato strategie zahrnuje zavedení nového výrobku nebo služby na současné trhy, aby nahradily současný výrobek. Dobrým příkladem této strategie jsou nové modely aut. Současné modely jsou inovovány nebo nahrazeny. Rozhodnutí zavést nový výrobek na současný trh zahrnuje ty výrobce, kteří mají rádi náskok nad konkurenty nebo jsou schopni poskytnout nějaké udržitelné výhody, které umožňují, aby byl jejich výrobek výjimečný, odlišný nebo zvláštní v očích zákazníků. Využití své znalosti daného trhu, nedostatečné příležitosti současného portfolia produktu nebo servisu by také mohly být důvodem k rozvoji nového produktu. Je to ambiciózní strategie, která požaduje vysoké výdaje na vývoj a výzkum. A to kvůli krátkému životnímu cyklu výrobku a touze vedení udržet si nebo získat konkurenční výhodu, pokud bude firma mít odlišný výrobek. [12]



Strategie diverzifikace

Výrazu diverzifikace se používá pro kombinaci dodávání zcela nových produktů na zcela nové trhy. Pro firmu to ve skutečnosti znamená vstup do zcela nové a obtížné strategické oblasti. Při tomto vstupu je potřeba současně vyvinout nový

41

produkt a nabídnout ho na nových trzích, o kterých má podnik malé znalosti. Ti, kteří rozhodují o zvolení diverzifikace jako jejich strategie, jsou opravdoví novátoři, i když tato strategie je do určité míry riziková z hlediska výdajů a vysoké míry neúspěchu nového výrobku. Na druhé straně vysoká návratnost této strategie motivuje vedení mnoha organizací, aby ji zvolilo. Kritické zkoumání různých přístupů může napomoci při zmenšování strategické mezery, a tím i rozdílů mezi předpovězeným a cílovým stavem. Management podniku by však měl být natolik realistický, aby si byl schopen uvědomit, že i při odstranění všech omezení může být předvídaný příjem stále nižší, než cílový. V tomto ohledu musí být připraven položit si otázku, zda je tento cíl (vytyčený souborem cílů firmy) realistický, nebo zda to není pouze něčí iluzorní představa. Může proto nastat situace, že původní cíl bude snížen. Tato metoda byla vypracována proto, aby pomohla managementu podniku pochopit podstatu strategické mezery a aby mu ukázala nejefektivnější postupy jejího překlenutí. A proto, pokud strategie diverzifikace zahrnuje posun firmy ze současných trhů a současných výrobků, může firmě přinášet větší riziko než ostatní alternativy, které byly identifikovány. Organizace mají tři strategické směry, co se týče diverzifikace: související diverzifikace, soustředná diverzifikace a nesouvisející nebo konglomerační diverzifikace. [12]

2.6.4 Strategie podle Mintzberga Slovo „strategie“ bylo používáno implicitně různými způsoby, i když je tradičně definováno pouze v jednom slova smyslu. Výslovné rozlišení mnoha definic může pomoci lidem k manévrování v této obtížné oblasti. Mintzberg nabízí pět definic strategie. [13]

42

1. Plán (plan) 2. Komplot / manévr (ploy) 3. Vzor / vzor chování (pattern) 4. Pozice (position) 5. Perspektiva (perspective)



Plán

Strategy is a plan - some sort of consciously intended course of action, a guideline (or set of guidelines) to deal with a situation. By this definition strategies have two essential characteristics: they are made in advance of the actions to which they apply, and they are developed consciously and purposefully. [13]

Strategie je plán – jakýsi vědomě zamýšlený postup, je vodítkem (či souborem pokynů) pro vypořádání se se situací. Podle této definice má strategie dvě základní vlastnosti: je vytvořena ještě před akcemi, na které se vztahují, a jsou vyvinuty vědomě a účelně.



Komplot / manévr

As plan, a strategy can be a ploy too, really just a specific manoeuvre intended to outwit an opponent or competitor. [13]

Jak plán, tak strategie může být využita jako manévr, opravdu jen zvláštní manévr s cílem přelstít protivníka nebo závodníka.

43



Vzor

But if strategies can be intended (whether as general plans or specific ploys), surely they can also be realized. In other words, defining as plan is not sufficient; we also need a definition that encompasses the resulting behavior. Thus, a third definition is proposed: strategy is a pattern - specifically, a pattern in a stream of actions. [25]

Pokud mohou být strategie určeny (ať už jako obecné plány nebo specifické manévry), mohou být jistě také realizovány. Jinými slovy, definice strategie jako plánu nestačí, potřebujeme také definici, která zahrnuje výsledné chování. Proto byla navržena třetí definice: strategie je vzor - konkrétně vzor chování v proudu akcí.



Pozice

The fourth definition is that strategy is a position - specifically, a means of locating organization in what organization theorists like to call an "environment". By this definition, strategy becomes the mediating force - or "match" according to Hofer and Schendel between organization and environment, that is between the internal and the external context. [25]

Čtvrtá definice nám říká, že strategie je poloha - konkrétně způsob umístění organizace v tom, co teoretici organizace nazývají "Životní prostředí". Podle této definice, strategie se stává zprostředkující silou - nebo "zápasem" podle Hofera a Schendela (1978) mezi organizací a prostředím, to znamená mezi vnitřními a vnějšími souvislostmi.

44



Perspektiva

Strategy is a perspective - its content consisting not just of a chosen position, but of an ingrained way of perceiving the world. Strategy in this respect is to the organisation what personality is to the individual. What is of key importance is that strategy is a perspective shared by members of an organisation, through their intentions and / or by their actions. In effect, when we talk of strategy in this context, we are entering the realm of the collective mind - individuals united by common thinking and / or behaviour. [13]

Strategie je pohled - jeho obsah se skládá nejen z vybrané pozice, ale z hluboce zakořeněného způsobu vnímání světa. Strategie je v tomto ohledu pro organizaci to, co je osobnost pro jednotlivce. Co je velmi důležité je to, že strategie je pohled sdílený členy organizace, a to prostřednictvím jejich záměrů a jejich činností. Ve skutečnosti, když mluvíme o strategii v této souvislosti, tak se dostáváme do říše kolektivní mysli – jednotlivci jsou spojeni společným myšlením nebo chováním.

2.7 IMPLEMENTACE STRATEGIÍ

Cílem implementace strategie je uvedení zvolené strategie do života. Součástmi této fáze je volba vhodné organizační struktury a výběr řídícího systému. [19] Implementace je příprava okolí pro realizaci již hotové strategie. Strategii je nutno dovést do konečné realizace prostřednictvím funkční liniové nebo procesní úrovně - Může jít o přístupné odborné útvary, ale podstatnější jsou jednotlivé procesy a jejich dokonalé provedení. Předpokládejme, že byla zvolena strategie prospektor a podnik chce zavádět nový produkt a plánuje jeho rychlé nasazení a uvedení na trh v rámci jeho životního cyklu. Znamená to přípravu buď stávajících, nebo nově přijatých

45

pracovníků, přípravu vedoucích týmů a odpovědných procesních vedoucích, přípravu ostré marketingové kampaně a zaměření na odpovídající zákaznickou skupinu, dále přípravu potřebných financí pro případné investice do výrobního zařízení. Pokud by byla volena strategie analyzéra, tzn. že se pohybujeme ve fázi nasycení životního cyklu, pak probíhající v operativní strategii budou zaměřeny na tento druh strategie. Z personálního hlediska půjde o stabilizaci pracovní síly vedoucí k vyšší spolehlivosti a účinnosti probíhajících procesů, marketingové procesy

se

zaměřují

na udržení

zákazníka

a jeho

loajality

k produktu,

na bezchybné fungování distribučních cest, výrobní procesy využívají učící křivky, vedoucí ke snižování nákladů; finanční procesy se zaměřují na hotovostní toky. Všechny tyto procesy je nutné realizovat neboli implementovat. Je to možná nejobtížnější a nejpodstatnější část strategického řízení. Vlastní proces realizace vyžaduje některé nástroje a přístupy, které musí zajistit změny v organizaci a změny v chování organizace. Potřebné faktory k těmto změnám jsou následující:

1. Manažerské vedení: motivace, přesvědčivost, podniková kultura

2. Strukturální

architektura:

organizační

struktura,

pracovní

procesy,

technologie

3. Informační a kontrolní činnost: rozpočet, pravidla, odměny, informační systém

4. Lidské zdroje: výběr, kvalifikace, rozmístění [3]

46

Obrázek č.4: Implementace strategie Strukturální architektura

Manažerské vedení

Informační a kontrolní činnost

Lidské zdroje

Zdroj: Vlastní práce

Blok vedení znamená umění vlivu sladění cílů organizace jednotlivých pracovníků. Zahrnuje schopnost přesvědčování, motivace a změn v podnikových hodnotách a vnitřní kultuře. Blok architektury souvisí bezprostředně s organizační strukturou podniku. Jde zejména o delegování odpovědnosti, integrační řízení, sladění cílů jednotlivých procesů. Zaměstnanci a pracovníci vytvářejí zdroje pro zabezpečení implementace. Proto je nutný výběr pracovníků, jejich rekvalifikace, zácvik a rozmístění. Informační a kontrolní blok zahrnuje rozpočtový systém, pobídkový a motivační mzdový systém, organizační pravidla a procedury, informační toky. Implementace je posledním článkem řízení, které musí být chápáno jako integrované, tzn. že musí spojovat strategické, střednědobé a operativní řízení jako jeden celek. Oddělování strategického řízení od krátkodobého nemůže zajistit potřebný výsledek. Formulace strategie nestačí. Je potřeba, zejména v realizační fázi, promítnout cíle a záměry strategie do jednotlivých aktivit a procesů, a to u každého pracovníka. [3] Fáze implementace strategie je především fází, kdy je rozhodnuto o strategii a je třeba připravit prostředí podniku na realizaci této strategie. Je nutné sladit všechny prvky podniku, které budou mít co dočinění s novou strategií a odstranit všechny překážky, které by mohly v průběhu realizace strategie nastat.

47

2.8 REALIZACE STRATEGIE

Realizace představuje spuštění zvolené strategie do činnosti. Realizace

strategie

probíhá

formou projektů

a procesů. Projektově

realizujeme jednorázové neopakovatelné skokové změny, zatímco procesně realizujeme sekvence vzájemně provázaných opakujících se činností, které společně vytvářejí hodnotu pro zákazníka. Je samozřejmé, že musíme mít kontrolu na tím, jak probíhá realizace strategie. K tomuto slouží systém měření výkonnosti, který vyhodnocuje, zda projekt nebo proces dosahuje žádoucí výkonnosti. Projekty musí jednoznačně vycházet ze strategie firmy. Jejich priority jsou stanoveny podle toho, jakou hodnotu firmě přinášejí. Výkonnost projektů se měří pomocí takzvaného “trojimperativu“ – nákladů, kvality provedení a termínu provedení. V závislosti na tom, co upřednostní zákazník nebo v závislosti na charakteru projektu může mít některý z parametrů prioritu. Například u projektů výzkumu a vývoje je prakticky výhradně prioritní termín dokončení prototypu. Čím dřív je na trh uveden nový výrobek, tím dříve může firma dosáhnout návratnosti. Nehledě na to, že rychlé uvedení produktu na trh může firmě zajistit krátkodobý monopolní zisk. Priority je samozřejmě nutné průběžně aktualizovat. Porovnání plánovaných a skutečně dosažených výsledků parametrů pak jednoznačně ukáže, zda projekt přispěl k dosažení strategického cíle tak, jak se od něj očekávalo. Procesy vznikají na základě požadavků na realizaci strategie, která vede k dosažení strategických cílů. Jejich výkonnost je měřena podle toho, zda splňují či nesplňují konkrétní cíle, které jsou zaměřeny na zákazníka a jejichž naplnění přispívá k dosažení souhrnných strategických cílů. Cíle operativní výkonnosti procesů musí být prostřednictvím systému měření výkonnosti propojeny se souhrnnými strategickými cíli. Tak je vyloučeno, že by realizace strategie závisela na náhodě. Naopak je zajištěna pomocí propracovaného systému, kde jednotlivé

48

prvky nejsou v rozporu, ale společně vytvářejí synergický efekt (je eliminován problém suboptimalizace, kdy dílčí řešení, vedoucí k maximální výkonnosti jednoho procesu, negativně působí na výkonnost jiného procesu; příkladů existuje celá řada). V průběhu realizace projektů a procesů musí být shromažďovány, sdíleny a využity znalosti a zkušenosti, aby se organizace v realizaci strategie mohla neustále zdokonalovat. Jak již bylo zdůrazněno, pokud jsou v průběhu realizace strategie zjištěny zásadní odchylky od plánovaných strategických cílů, je nutné aktualizovat strategii. Pokud jsou cíle plněny, je nutné zpřesňovat strategii na nejbližší strategické období a vypracovávat rámcovou strategii do budoucnosti. Tvorba a realizace strategie je, jak známo, nikdy nekončící proces. [20] Fáze realizace strategie je fází konečnou. Dle Šmída [20] je realizace strategie založena na předem vypracovaném projektu a na tzv. „trojiperativu“, který znamená jasně dané náklady, časový harmonogram a kvalitu provedení, kde na úspěšné realizaci mají hlavní podíl manažeři. Naproti tomu Kotler [10] vidí realizaci jako proces proměny strategie v akci, která se skládá z pěti prvků. Programem

činnosti,

organizační

strukturou,

systémem

a odměňování, plánováním lidských zdrojů a podnikovou kulturu.

49

rozhodování

3. CÍL PRÁCE A METODIKA 3.1 CÍL PRÁCE

Cílem práce je, prostřednictvím analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, formulace vhodných strategií pro vybraný podnikatelský subjekt v odvětví prodeje sportovního vybavení, a to včetně uvedení ekonomických dopadů vybraných strategií. Cílem práce je dále na základě aplikace navrhované strategie posílit konkurenční pozici zkoumaného hospodářského subjektu.

3.2 METODIKA

Při tvorbě práce byla použita analýza vnějšího prostředí firmy, analýza vnitřního prostředí firmy a metodiky týkající se rozhodovacích nástrojů sloužících pro výběr vhodné varianty. Potřebné údaje pro analýzu byly získány pomocí kvantitativních a kvalitativních metod výzkumu. Z metod kvalitativních bylo využito především zúčastněné pozorování firemní praxe, nestandardizovaného rozhovoru s vlastníky a managery firmy a analýzou dat z informačního systému zkoumaného subjektu. Kvantitativní výzkum byl prováděn pomocí sběru statistických dat a jejich následným vyhodnocením. Při analýze vnitřního prostředí bylo využito modelu 7S firmy McKinsey, díky kterému byla jasně definována a popsána vnitřní struktura firmy a procesy v ní probíhající. Tato analýza sloužila pro odhalení silných a slabých stránek firmy, které byly použity při hodnocení vnitřní síly firmy pomocí IFE matice. Při analýze vnějšího prostředí bylo zkoumáno makrookolí firmy pomocí PEST analýzy, která poskytla údaje o ekonomických, politických, sociálních

50

a kulturních faktorech působících na firmu a odvětví. Mikrookolí bylo zkoumáno na základě Porterova přístupu, kterým identifikujeme hybné a změnotvorné síly ve zvoleném odvětví. Na základě zkoumání vnějšího prostředí byly určeny příležitosti a hrozby, které posloužili k hodnocení vnější síly podniku pomocí EFE matice. Výsledky z vnitřní a vnější analýzy byly použity pro tvorbu EI a SWOT matice, pomocí kterých byly identifikovány možné strategie. Pro hodnocení strategií bylo použito rozhodovacích nástrojů sloužících pro výběr vhodné varianty. Jednalo se o metodu odhadu vah, Grid analýzu a analýzu párového srovnání.

51

4. PRAKTICKÁ ČÁST 4.1 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI

Zkoumaný subjekt má sídlo v Olomouci a zabývá se podnikatelskou činností v oblasti

sportovního

a maloobchodní

vybavení.

prodej,

servis

Předmětem

podnikání

a pronájem

sportovních

je

velkoobchodní potřeb.

Počtem

zaměstnanců a ročním obratem se řadí mezi podniky střední velikosti. Na českém trhu působí již od roku 1998 a figuruje na něm jako výhradní dovozce pro výrobky firem Nordica, Rollerblade a Zandona. Kromě zmíněných značek firma nabízí i široký sortiment výrobků dalších značek. V současné době provozuje zkoumaný subjekt maloobchodní síť stávající se z devíti specializovaných sportovních prodejen. Z toho sedm prodejen se nachází na Moravě a dvě prodejny se nacházejí v Čechách. Tyto prodejny jsou rozmístěny v pěti krajích České republiky. Tři z těchto prodejen se nacházejí ve městech, která mají nad 500 000 obyvatel (Praha, Brno, Ostrava), jedna se nachází v Olomouci, kde populace přesahuje 100 000 obyvatel a zbytek pak ve městech, kde populace nedosahuje ani 50 000 obyvatel (Přerov, Prostějov, Bruntál, Dlouhoňovice, Kouty nad Desnou). Velkoobchod pak dodává zboží do sportovních obchodních řetězců a menších firem po celé České republice. Firma provozuje sportovní lyžařský areál, sponzoruje sportovce a pořádá sportovní akce.

právní forma: společnost s ručením omezeným předmět podnikání: koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, pronájem sportovních potřeb, servis sportovních potřeb

52

4.1.1 Poslání společnosti

Zkoumaný subjekt nemá stanoveno své poslání. Proto jsem se je pokusil vyjádřit ve formě, která podle mého názoru vystihuje zkoumaný subjekt. Posláním podniku tedy je: Poskytnout veškerá možná řešení, která napomůžou lidem při uskutečňování sportovních aktivit za chladného i teplého počasí, prostřednictvím prodeje sportovního vybavení. Naši snahou je poskytnout každému možnost výběru té nejlepší výstroje. Tato snaha napomáhá lyžařům, cyklistům, bruslařům a dalším sportovcům k dosahování sportovních výkonů.

4.1.2 Cíle společnosti

Cílem společnosti je především spokojený a vracející se zákazník, motivovaný a kompetentní pracovní kolektiv sdílející společné hodnoty, které napomůžou k dobrému postavení společnosti na trhu.

4.1.3 Vývoj společnosti



Zkoumaný subjekt byl založen třemi společníky 17. června 1998, kdy začal podnikat s maloobchodní prodejnou v městě Olomouci.



S postupným nárůstem klientely se rozšířila sekce maloobchodních prodejen mimo Olomouc i do Prahy, Brna, Ostravy, Bruntálu, Přerova, Kout nad Desnou, a Žamberka.



Ve výběrovém řízení italské firmy Benneton Group v roce 2001 získala společnost výhradní zastoupení značek Nordica a Rollerblade pro celou ČR.

53



V roce 2010 otevřela firma v Jeseníkách,v Koutech nad Desnou, největší lyžařský areál na Moravě s první 6-ti sedačkovou lanovkou v ČR a dvěma více než 2 km dlouhými sjezdovkami.

4.2 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ

4.2.1 Analýza makrookolí

4.2.1.1.PESTE analýza

Faktory politicko - právní

Politická situace v České republice je v současné době relativně stabilní a nedochází v ní k náhlým a neočekávaným změnám, které by měly významný vliv na chod organizací. Pro společnost je však nutné, aby neustále sledovala měnící se legislativu. Společnosti v tomto ohledu nejvíce ovlivňuje obchodní zákoník, občanský zákoník a zákoník práce. V současné době je politické prostředí takové, které spíše napomáhá k růstu podnikatelské činnosti a nesnaží se ji nijak brzdit. Značný vliv pak má zejména Evropská unie, která svou silou dokáže, zvláště právní, ale i politické faktory, značně ovlivňovat. Veškerá činnost zkoumaného subjektu je v plné míře usměrňována platnými zákony, předpisy a ustanoveními státu. Společnost dodržuje veškeré vyhlášky a platná nařízení týkající se zboží, zaměstnanců a obchodních partnerů. Negativní dopad na chod společnosti můžou mít náhlé změny dějící se v politickém prostředí. Jde zejména o nepředvídatelné vlivy, mající vliv na zahraniční obchod, jako je zavedení cel, kvót či zrušení volného pohybu přes hranice. Zavedení cel by mělo značný vliv na chod společnosti, jejíž existence je závislá převážně na zahraničním zboží. Znamenalo by to zdražení zboží

54

a znevýhodnění postavení společnosti oproti konkurenci, která vyrábí v České republice. Tato situace může nastat v důsledku negativního vývoje uvnitř Eurozóny. Naopak díky propojenosti dnešní Evropy je společnost schopna dosáhnout na dotace z evropských fondů, sloužících na rozvoj podnikání. Tyto finanční prostředky mohou poskytnout společnosti příležitost pro rozšiřování své podnikatelské činnosti.

Faktory ekonomicko - hospodářské

V současné době jsou ekonomicko-hospodářské faktory ovlivňovány globálními (celosvětovými) změnami. Dnešní svět je propojen do té míry, že s nadsázkou lze říci, že „neúroda v Číně může ovlivnit prodej sportovní obuvi v Evropě“. Významnou roli při hodnocení ekonomicko-hospodářského prostředí a jeho vlivu hraje HDP, nezaměstnanost, inflace, devizové kurzy, příjem obyvatelstva, demografické faktory a další.



Inflace

Významným ukazatelem je míra inflace, která je ovlivňována cenami na trhu, které mohou být ovlivněny např. zvyšující se poptávkou. Inflace svým působením ovlivňuje náklady společností na pracovní sílu, materiál, atd. Míra inflace je vyjádřena indexem spotřebitelských cen. Ten nám vyjadřuje kolikaprocentní změnu prodělala průměrná cenová hladina oproti stejnému období. V našem grafu je vyjádřena změna oproti průměrné cenové hladině roku předchozího. Míra inflace v rámci území České republiky nijak významně společnost neovlivňuje. Rostou-li všeobecně ceny, tak společnost cenu zboží taky zvýší, a tak

55

se jí nijak nedotkne. Inflace může mít na společnost významný vliv právě tehdy, když se liší oproti inflaci v zemi, ze které dováží své zboží, v případě zkoumaného subjektu z Itálie. Je-li inflace v zahraničí nižší jsme schopni dovážet zboží levněji, a tím získat konkurenční výhodu (cenovou). Je-li inflace v zahraničí vyšší dovážené zboží je dražší. Při této situaci je však potřeba zohlednit i kurzy měn.

Graf č.1: Míra inflace v ČR a It (v %) Česká republika

Itálie

7

6,3

Míra Inflace v %

6 5 4

4,5 3,9

3

3

2,6

2

1,6

1,4

2,1 1,5

1

1,9

0,6

0

-0,1 20 11

20 10

20 09

20 08

20 07

20 06

20 05

20 04

20 03

20 02

20 01

20 00

-1

Zdroj: http://www.czso.cz, www.eurostat.ec

Z grafu je patrné, že míra inflace se v České republice každoročně zvyšuje. Nejvyšší vzestup zaznamenala v roce 2008, kdy se cenová hladina zvýšila o celých 6,3%. V roce 2009 pak bylo zvýšení indexu spotřebitelských cen šestinásobně menší než v roce předchozím. Do roku 2011 pak inflace každoročně pomalu rostla.



Měnový kurz

Měnový kurz je podíl domácí měny ku měně zahraniční. V případě zkoumané společnosti jde o CZK/EUR. Pro společnost je měnový kurz jistou hrozbou. V důsledku vývoje může kurz depreciovat či apreciovat.

56

Nepříznivá situace pro společnost nastane, když domácí měna depreciuje nebo když zahraniční měna apreciuje. Obě tyto situace znevýhodní domácí společnost. Tento stav mohou zapříčinit změny v nabídce a poptávce po měně, výše úrokových sazeb či ekonomická a politická situace.



Míra nezaměstnanosti

Míra nezaměstnanosti je závislá na výkonnosti ekonomiky. Souvisí s jejím zpomalením nebo růstem. Nezaměstnanost klesá, jestliže v ekonomice dochází k růstu.

Nezaměstnanost

naopak

roste,

jestliže

ekonomice

klesá

výkon

a zpomaluje.

Graf č.2: Míra registrované nezaměstnanosti v ČR (v %)

Nezaměstnanosti v %

12 10

9,81 8,78

10,31

8,90

9,47

9,24

8,88

9,57

7,67

8

5,98

6

5,96

4 2

20 10

20 09

20 08

20 07

20 06

20 05

20 04

20 03

20 02

20 01

20 00

0

Zdroj: http://www.czso.cz

V České republice se průměrná míra nezaměstnanosti pohybuje okolo 9 %. Nejmenší míru nezaměstnanosti, a to pouhých 5,98 %, zaznamenala Česká republika za posledních deset let v roce 2008, kdy už od roku 2004 docházelo k jejímu postupnému snižování. K tomu však docházelo na úkor zvyšování inflace (viz Graf č.1: Míra inflace v ČR a It). V současné době se pohybuje opět mezi devíti až desíti procenty.

57

Nezaměstnanost nijak významně neovlivňuje společnost, ale může být pro ni indikátorem jejího růstu či poklesu



HDP

Následující

tabulka

ukazuje

jedny

ze

základních

ukazatelů

národního

hospodářství, které souvisí především s HDP. HDP představuje hodnotu nově vytvořených statků a služeb na určitém území a za určité období v peněžním vyjádření a ve stálých cenách. Je to základní ukazatel pro stanovení výkonnosti ekonomiky.

Tabulka č.6: Základní ukazatelé národního hospodářství v ČR

HDP (mld Kč)

Růst HDP HDP na 1 (%) obyvatele

Produktivita práce (na 1 h)

2000

2 269

4,2

220 949

245,64

2001

2 448

3,1

239 487

277,03

2002

2 567

2,1

251 700

288,93

2003

2 688

3,8

263 497

306,64

2004

2 929

4,7

286 979

332,95

2005

3 116

6,8

304 478

347,05

2006

3 352

7,0

326 553

372,22

2007

3 662

5,7

354 808

401,53

2008

3 848

3,1

368 986

410,81

2009

3 739

-4,7

356 405

412,32

2010

3 775

2,7

358 957

416,16

Zdroj: http://www.czso.cz

V tabulce je HDP prezentováno jak v celkovém množstevním vyjádření, tak v poměrovém (přírustkovém vyjádření) a v přepočtu na jednoho obyvatele. Z tabulky je patrné, že až na rok 2009, kdy došlo oproti předchozímu období k poklesu HDP, vykazuje každoročně růst.

58

Pro společnost může být HDP ukazatelem, který slouží k posouzení současných ekonomických vyhlídek. Díky sledování HDP může společnost zjistit, jak se ekonomice daří a může porovnávat své výsledky s výsledky jiných společností. Pokles nebo růst HDP může vést společnost k přehodnocení svých budoucích plánů týkajících se ceny zboží, tržeb či investic a budoucí expanze.



Kupní sílazákazníků1

Kupní síla závisí na vývoji ekonomiky a je sledována z pohledu kontinentu, státu či menších územních celků. Vyšší kupní síla je schopnost obyvatelstva koupit více zboží než jinde. Kupní síla určuje obchodní potenciál jednotlivých územních celků a slouží jako nástroj pro plánování obchodních aktivit společnosti. Je ukazatelem toho, kde jsou lidé chudší či bohatší. Velmi negativní dopad pro firmu může mít špatná ekonomická situace (zapříčiněná krizí, ekonomickými šoky, katastrofami), která sníží kupní sílu obyvatelstva, což bude mít značný vliv na snížení prodeje. V opačné situaci na zvýšení prodeje. Dle studie, kterou každoročně provádí společnost INCOMA GjK, kupní síla zákazníků v tuzemsku v současné době stagnuje, avšak dlouhodobě vykazuje mírný nárůst. I přesto se Česká republika nachází stále pod evropským průměrem. Je na tom však pořád lépe než zbylé země střední a východní Evropy. V České republice však existují regiony, které jsou na tom lépe či hůře. Rozdíly v jednotlivých okresech a obcích (viz. přílohy tabulka č.19: Bohatí a chudí I, II) vykazují značné rozdíly v koupěschopnosti obyvatelstva. Tyto rozdíly se neustále prohlubují a bohatší oblasti získávají náskok oproti oblastem chudším. Některé z obcí se dostávají pod 70% českého průměru úrovně kupní síly, naopak jiné se dostávají až k jejím 132%. 1

Na základě studie společnosti Incoma GfK

59

Úroveň

kupní

síly

je

z celonárodního

pohledu

nejvyšší

v Praze

a v přilehlých oblastech. Při pohledu na jednotlivé oblasti České republiky lze říci, že daleko vyšší kupní silou disponuje západní část České republiky. Z deseti okresů s nejvyšší kupní silou se nachází devět v Čechách a pouze jeden na Moravě. Naproti tomu z deseti okresů s nejnižší kupní silou se v Čechách nachází pouze jeden. Avšak i v okrese či kraji, který celkově vykazuje nízkou kupní sílu, může být území, které se značně odklání od průměru. Jde především o velká města. Zákazníci ve městech nad 100 tisíc obyvatel si mohou dovolit vyšší a častější výdaje na spotřebu než obyvatelé měst menších. Tento rozdíl může činit až 18% .

Obrázek č.5: Index kupní síly v krajích ČR

Zdroj: kupní síla v okresech a obcích ČR 2011, INCOMA GfK

Kupní síla obyvatelstva by měla být pro společnost směrodatná při rozhodování o případném rozšíření své maloobchodní sítě. Vzhledem k faktu, že většina prodejen se nachází v regionech, které se vyznačují podprůměrnou kupní

60

silou, měla by do budoucna uvažovat o rozšiřování do nových lokalit, kde je kupní síla vyšší a zajistit si tak odbyt zboží a dobré zisky.



Tržby maloobchodu

Podle prvotních odhadů Eurostatu a Evropského statistického úřadu se snížil průměrný objem maloobchodních tržeb v Eurozóně (EU 27) za rok 2011 oproti předchozímu období o 0,1%. Dle průzkumů se snížil prodej potravinářského zboží a tabákových

výrobků

v EU

27

o 0,6%.

Naproti

tomu

vzrostl

obrat

v nepotravinářském sektoru v EU 27 o 0,8%.

10 8 6 4 2 0 -2 -4 -6

/9

/5

20 11

/1

20 11

/9

20 11

/5

20 10

/1

20 10

/9

20 10

/5

20 09

/1

20 09

/9

20 09

/5

20 08

/1

20 08

/9

20 08

20 07

20 07

20 07

/5

-8

/1

Změna tržeb oproti stejnému období v %

Graf č.3: Meziroční vývoj maloobchodních tržeb v ČR

Zdroj: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/sluzby/ Graf č.3 nám ukazuje jak se v České republice za posledních pět let meziročně vyvíjely tržby v maloobchodě. Ukazuje nám, jak se tržby měnily oproti stejnému období minulého roku. Z grafu je patrné, že od konce roku 2008 docházelo k poklesu tržeb. Od poloviny roku 2010 se tržby opět zvyšovaly a v průběhu roku 2011 docházelo k jejich kolísání. Budoucí vývoj bude záviset na ekonomické situaci a zejména na kupní síle obyvatelstva.

61

Za poslední rok (2011) se tržby v maloobchodě meziročně zvýšily o 1,9%. Na tento růst měl vliv především prodej v motoristickém segmentu a prodej nepotravinářského zboží.

Graf č.4: Změna tržeb ve zkoumaném odvětví za rok 2011 (v %) 7,8

8

Změna tržeb oproti stejnému období v %

7 6 5

5,4

4,8

5,2

4,8

5

4

3,7

3,5

3 2 1

0,7

0,5

0 -1

-1 -1,8

zá ří říj e lis n to p pr ad os in ec

le de n ún o bř r ez en du be kv n ět en če r če ven rv en ec sr pe n

-2

Zdroj: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/sluzby/

Sledovaný segment zaznamenal růst tržeb zejména v prvním pololetí. Ve druhé polovině roku pak převážil pokles tržeb. V měsících září a prosinci byl vývoj tržeb dokonce záporný, a tak nepřekročil úroveň srovnatelného období. Vývoj křivek tržeb může, při porovnání s jinými makroekonomickými údaji, sloužit jako vzor pro predikci možného budoucího vývoje.

Faktory sociálně – kulturní

Sociální a kulturní prostředí zaujímá faktory, na které firma musí reagovat a přizpůsobovat se jim. Jde především o faktory demografické. Některé z nich lze jen ztěží generalizovat na větší územní celky (kulturní zvyklosti, preference v určitých krajích, atd.).

62

Tabulka č.7: Základní demografické ukazatele v ČR Počet obyvatel k 31. 12. (v tis. osob)

Základní Vzdělání Střední vzdělání Střední Nominální index obyvatelstva bez Vysokoškolské a bez s maturitou mzda nominální celkem maturity (v tis.) vzdělání (v tis.) (v Kč) mzdy (v tis.) (v tis.) (v tis.)

2000

10 267

8 586,4

2 072,3

3 199,4

2 579,1

735,2

13 219

2001

10 206

8 577,4

2 094,1

3 108,2

2 630,7

744,2

14 378

108,8

2002

10 203

8 599,1

1 916,8

3 216,9

2 646,2

813,7

15 524

108,0

2003

10 211

8 636,9

1 851,0

3 299,2

2 650,6

831,7

16 430

105,8

2004

10 221

8 673,3

1 810,5

3 319,5

2 679,1

862,2

17 466

106,3

2005

10 251

8 716,0

1 745,0

3 283,1

2 779,6

907,1

18 344

105,0

2006

10 287

8 773,4

1 698,1

3 264,1

2 855,8

954,6

19 546

106,6

2007

10 381

8 845,0

1 687,2

3 244,8

2 936,4

974,8

20 957

107,2

2008

10 468

8 943,8

1 675,5

3 197,8

3 019,8

1 050,0

22 592

107,8

2009

10 507

9 009,3

1 581,1

3 223,3

3 057,2

1 147,2

23 344

103,3

2010

10 533

9 015,4

1 500,2

3 191,0

3 086,6

1 236,3

23 797

101,9

Zdroj: http://www.czso.cz

Z tabulky základních demografických ukazatelů je patrné, že Česká republika prodělala za posledních deset let různé změny. Počet obyvatel pozvolně stoupá. To je způsobeno především přílivem cizinců. Obyvatelstvo se stává stále vzdělanějším. Ubývá těch, kteří mají jen základní vzdělání a přibývá obyvatel, kteří mají střední vzdělání s maturitou či vzdělání vysokoškolské. Také průměrná mzda neustále stoupá. Kulturní faktory, které se liší oblast od oblasti jsou hůře kvantifikovatelné, avšak jisté společné rysy se dají pozorovat. Lidé nakupují co se dá a v posledních letech se značná část lidí stává zadluženými, kvůli půjčkám na spotřební výdaje. Lidé také v posledních letech více dbají na zdravý životní styl a snaží se udržovat v dobré fyzické i zdravotní kondici. Ze sociálních a kulturních faktorů může společnost v pozitivním směru značně ovlivnit zájem o zdravý životní styl a dobrou kondici, ke které napomáhají sportovní aktivity. Směřování obyvatelstva ke sportovním aktivitám může kladně ovlivnit zájem sportovní vybavení.

63

V negativním směru pak společnost může ovlivnit výše mzdy. Jedná se především o růst mez v odvětví. To může zapříčinit především finanční ztrátu či odliv zkušených pracovníků.

Faktory vědecko – technické

Rozvoj technologií jde v současné době velmi rychlým tempem. Věci se dají vyrobit rychleji a levněji. Velkého významu nabývá vývoj informačních technologií a jiných komunikačních zařízení. Je třeba se tomuto pokroku přizpůsobovat a držet tempo s vývojem. V každém odvětví probíhají neustálé inovace. Vliv nových technologií je i ve zkoumaném odvětví (odvětví sportovního vybavení) velmi patrný. Výrobky, které se prodávají dnes, jsou na mnohem vyšší technologické úrovni než před pěti lety. Je proto nutné držet krok s konkurencí, sledovat moderní trendy a nezaspat dobu. Výhodou pro společnost je, když odebírá zboží od firem které, dávají finance do rozvoje a výzkumu. Nejde však jen o nové technologie v nabízeném zboží, ale i o nové technologie využívané při poskytování služeb zákazníkům. Jde především o databanky zákazníků a software, díky kterému může společnost provádět efektivní marketingové kampaně, šité na míru každému zákazníkovi, nebo o technologie pro poskytování služeb přímo v obchodě (technologie servisní služby, technologie umožňující rychlé nalezení zboží atd.).

Faktory ekologické

Na společnost však působí i faktory ekologické, do kterých můžeme zařadit klimatické faktory.

64

Protože je společnost zaměřena na podnikání ve sportovním odvětví a zaměřuje se především na zimní sporty, může mít změna klimatu v podobě vyšší průměrné teploty či nižšího úhrnu sněhových srážek značný vliv na podnikání v podobě nezájmu o výrobky určené na zimní sezónu.

4.2.2 Analýza mikrookolí

4.2.2.1.Analýza odvětvového prostředí

4.2.2.1.1. Základní charakteristiky odvětví

Odvětví prodeje sportovního vybavení je velice rozsáhlé. Zahrnuje v sobě spoustu možností obchodování, od obchodování s oblečením až po obchodování se specializovanými výrobky. Rozsah rivality mezi jednotlivými konkurenty se objevuje jak na lokální – regionální úrovni, tak na úrovni celorepublikové, až nadnárodní. Trh každým rokem pomalu roste, zejména v současné době, díky odeznívají ekonomické krizi a příznivým klimatickým podmínkám, které jsou pro toto odvětví taktéž důležité. Odvětví se nachází na rozhraní stádia svého růstu a zralosti. Počet podniků v odvětví neustále kolísá. Velké společnosti se navzájem vytlačují a hledají stále nové strategie, které by jim pomohly získat konkurenční výhodu. Do odvětví vstupují stále noví podnikatelé a zahraniční firmy, které hledají nová pole působnosti. Vstup i výstup z odvětví je velmi jednoduchý. Inovace a technické zdokonalování jde velmi rychle vpřed a zboží, které se prodává dnes, je na daleko vyšší technické úrovni než zboží, které se prodávalo před pěti lety. Obliba sportu roste a tím pádem se zvyšuje i atraktivita odvětví, které je pro obchodníky stále přitažlivé.

65

4.2.2.1.2. Hybné změnotvorné síly odvětví

Poptávka

Poptávka je jednou z nejmocnějších hybných sil působících v odvětví. Je dána ochotou zákazníka koupit určité množství za určitou cenu, která závisí na mnoha faktorech jako jsou příjem, fáze životního cyklu a zejména jejich kupní síla. Ta závisí na mnoha vlivech, které odvětví jako takové nedokáže ovlivnit. Poptávka v odvětví se každoročně mění. Je to způsobeno především změnou zájmu, která souvisí s životním stylem a zejména s aktuální ekonomickou situací. Zároveň poptávku může ovlivňovat i klima např. množství sněhu v zimě či teplota v létě.

Graf č.5: Poptávka Prodeje (počet)

Průměrný nákup (Kč)

35 000

2 700

30 000

2 400

25 000

2 100

20 000

1 800

15 000

1 500

10 000

1 200

5 000

900

0

600 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Kč

mil Kč, počet

Tržby (mil Kč)

2011

Zdroj: IS zkoumaného subjektu, vlastní práce Graf č.5: Poptávka znázorňuje křivku celkových ročních tržeb, celkových ročních prodejů a křivku hodnoty průměrného nákupu. Křivka Prodeje znázorňuje celkový počet plateb v obchodě za jeden rok, tedy celkový počet prodejů. Tato křivka představuje zájem zákazníků o zboží zkoumaného subjektu.

66

Průběh této křivky kopíruje průběh křivky celkových ročních tržeb a do jisté míry závisí na klimatických faktorech (viz bakalářská práce, Analýza prodeje lyžařského vybavení ve vybrané firmě, Jan Ryjáček) a na faktorech ekonomických.

Tabulka č.8: Poptávka Tržby

Množství Prodejů

Průměrný nákup

2004

23 228 000

19 286

1 204

2005

28 712 000

25 561

1 123

2006

30 038 000

25 679

1 170

2007

26 426 000

24 382

1 084

2008

23 970 000

19 850

1 208

2009

25 928 000

25 043

1 035

2010

27 296 000

23 238

1 175

28 912

842

2011 24 330 000 Zdroj: IS zkoumaného subjektu

V roce 2011 došlo ke značnému zvýšení prodejů a tedy i poptávky, které však bylo doprovázeno snížením celkových tržeb (viz tabulka č.8: Poptávka). Hodnota průměrného nákupu byla kvůli této situaci nejnižší za posledních 8 let. Pro společnost to v tomto případě znamená snížení tržeb až o 7 600 000 Kč za rok (při porovnání s průměrnou hodnotou nákupu, která činí 1105 Kč). Situaci zvýšení poptávky za současného snížení

tržeb

a hodnoty

průměrného nákupu lze interpretovat dvěma způsoby. Poptávka podle všech předpokladů roste, ale v důsledku nepříznivé ekonomické

situace

dochází

k poklesu

zájmu

zákazníků

o dražší

zboží

a k přesunutí jejich preferencí ke zboží levnějšímu. Druhá varianta přímo souvisí s hodnotou průměrného nákupu. Průměrný nákup většinou zahrnuje více nakupovaných položek. V důsledku nepříznivé ekonomické situace zákazníci ve svém průměrném nákupu mají méně položek a jdou nakupovat vícekrát. To se přímo odráží v hodnotě průměrného nákupu.

67

Z tohoto úhlu pohledu se tedy může zdát, že poptávka roste, ale dochází k tomu za současného snižování tržeb. Změna poptávky je v těchto případech doprovázena změnou preferencí či změnou nákupního chování zákazníků.

Dodavatelé

Dodavatele námi zkoumaného subjektu lze rozdělit do dvou skupin podle množství odebíraného zboží. První je široká skupina dodavatelů, kteří dodávají zboží různých značek. Od každého samostatného dodavatele subjekt neodebírá takové množství, které by v případě krachu dodavatele či absence dodávky neznamenalo větší potíže. Toto zboží je snadno zastupitelné zbožím od dodavatele jiného. Navíc na toto zboží bývají poměrně menší marže než na zboží ze skupiny druhé. Skupina druhá je pak tvořena pouze jedním dodavatelem pro kterého je současně zkoumaný subjekt výhradním zástupcem pro Českou republiku. Zboží z druhé skupiny tvoří podstatnou část sortimentu zkoumaného subjektu co do objemu odběru i co do výše marží. Absence tohoto dodavatele by neznamenala nutně krach společnosti, avšak znamenala by značné ekonomické potíže, zejména snížení zisků a nutnost nalezení jednoho či více dodavatelů, kteří by zaplnili volné místo svými výrobky, a v neposlední řadě i oslabení základny odběratelů. Někteří dodavatelé z první skupiny a dodavatel ze skupiny druhé jsou schopni přizpůsobit se požadavkům společnosti a mohou vytvořit produkt podle specifických požadavků. Například vyrobit pro společnost produkt v požadované barvě apod. Je to však možné jen u dodavatelů, kteří nejsou pouze prostředníky, ale výrobci.

68

Společnost by se neměla spoléhat jen na hlavního dodavatele, ale měla by aktivně vyhledávat nepokryté trhy a snažit se o získání dalšího výhradního zastoupení a hledání dalších zahraničních partnerů pro spolupráci.

Odběratelé

Jelikož zkoumaný subjekt disponuje nejen maloobchodem ale i velkoobchodem, je pro něj nutnost mít portfolio odběratelů, schopných každoročně odebírat zboží. Odběrateli Velkoobchodu jsou zaprvé maloobchodníci disponující většinou jen jedním obchodem. Tito odběratelé jsou důležití, avšak absence jednoho či dvou neznamená pro velkoobchod žádný závažný problém. Každý odběratel samostatně odebírá takové množství, které je pouze velmi malou částí z celku. Každopádně je pro velkoobchod výhodnější mít těchto odběratelů co nejvíce. Zadruhé je odběratelem nadnárodní řetězec maloobchodních prodejen, který u zkoumaného subjektu odebírá značnou část zboží. Absence tohoto odběratele by znamenala značné potíže v odbytu zboží, který by v konečném důsledku mohl znamenat přebytky starého zboží na skladech, způsobených smlouvami s dodavatelem o minimálním odebíraném množství. Vážnou hrozbou ze strany odběratelů představuje jejich případný nezájem o nabízené zboží či jejich vyjednávací schopnosti, které způsobí nižší zisky pro společnost. Proto je důležitá propagace zboží (na obchodních veletrzích) a vzdělávání odběratelů. Pro efektivní chod a rozvoj by měla společnost hledat stále nové trhy pro odbyt svého zboží.

69

Zákazníci

Zákazníci maloobchodu nejsou nijak vyhraněná sorta lidí. Je to především koupěschopné obyvatelstvo zejména v produktivním, ale i poproduktivním věku, jak muži, tak i ženy. Většinu z těchto zákazníků tvoří sportovně zaměření lidé, zbytek tvoří lidé, kteří zboží využívají pro rekreační účely. Společnost by se měla snažit o udržení stávajících a nalezení nových zákazníků,

především

prostřednictvím

reklamy

a kvalitních

služeb

poskytovaných v prodejnách. Měla by se snažit dostat své jméno do širokého povědomí. K tomu může vhodně využít i svůj lyžařský areál, či využití svých zkušeností a kontaktů pro budování sportovních center či pořádání sportovních akcí.

Konkurence v odvětví

Konkurenti v odvětví se dají rozdělit do tří kategorií. První kategorií jsou podniky malé, které jsou představovány jedním obchodem pouze s místní působností a pro námi zkoumaný subjekt nepředstavují velkou hrozbu a můžou působit pro námi zkoumaný subjekt i jako odběratelé. Další kategorií jsou podniky střední, do kterých se řadí i námi zkoumaný subjekt. Tyto podniky působí na národní úrovni a jedná se o firmy se specializovaným sortimentem. Tyto podniky jsou konkurencí, která však nenabízí výrobky, které nejsou zaměnitelné s výrobky námi zkoumaného subjektu. Třetí kategorií jsou podniky, působící na nadnárodní úrovni. Tyto podniky mají velkou kupní sílu a lepší možnosti pro propagaci a reklamu. Tyto podniky tvoří největší hrozbu pro zkoumaný subjekt. Mimo maloobchod existuje i konkurence ve velkoobchodní sféře, kde figuruje několik málo konkurentů.

70



Velcí nadnárodní konkurenti

-

Sportisimo

-

Intersport

-

Hervis

-

SPORT 2000

-

Decatlon

Tito konkurenti disponují velkou silou a navzájem mezi sebou soupeří. Na vedoucích pozicích v počtu obchodů se nachází Sportisimo, které v České republice disponuje přibližně 60 prodejnami. Na druhém místě je Intersport z více než třemi desítkami prodejen a na třetím místě je Hervis sport s 24 prodejnami. Tyto prodejny se navzájem vytlačují a snaží se nalézat stále nové marketingové strategie na posílení své pozice. Někteří z konkurentů ustupují do pozadí, jako například GIGA sport, který se dlouhá léta držel na špici v prodeji sportovních potřeb v ČR. V dnešní době však musí zavírat své prodejny po celé ČR. I přesto je Česká republika stále přitažlivá pro zahraniční řetězce jako je francouzský Decatlon, který v poslední době otevřel dvě velká nákupní centra se sportovním zbožím a své aktivity hodlá dále rozšiřovat. Tito konkurenti představují pro zkoumaný subjekt hrozbu, která plyne z jejich síly a možnosti posadit ceny výrobků na velmi nízkou hranici, které se mnohdy nedá konkurovat. Naproti tomu služby spojené s prodejem a servis mají tyto řetězce na velmi žalostné úrovni. Sortiment, který nabízejí je široký, avšak nedostatečně hluboký. To vše hraje ve prospěch menších specializovaných prodejen jako je námi zkoumaný subjekt.

71



Konkurenti na stejné úrovni

-

HUDY sport

-

Rock point

-

Husky

Tito konkurenti se nachází na stejné úrovni, jako je námi zkoumaný subjekt. A je možné je označit za specialisty v oboru. Nepředstavují však pro zkoumaný subjekt takové riziko, jako velké nadnárodní řetězce. Tito konkurenti prodávají trochu jiný sortiment zboží, který není konkurentem ale substitutem pro námi prodávané zboží. Jejich hrozba by se mohla zvýšit jen při velmi radikální změně preferencí zákazníků.



Konkurenti na nižší úrovni

Konkurentů na nižší úrovni, než na které se nachází námi zkoumaný subjekt, je velmi mnoho. V každém menším městě se nachází aspoň jeden obchůdek, kde se prodává sportovní vybavení. Tito konkurenti nevládnou takovou silou a nepředstavují žádné větší nebezpečí. Tito konkurenti se naopak mohou stát našimi „spojenci“. A to v případě, že se stanou odběrateli velkoobchodu.



Hodnotová křivka

Hodnotové křivky nám porovnávají různé významné faktory, které jsou pro zkoumané odvětví směrodatné. Čím výše je hodnotová křivka postavená, tím lépe si zvolený konkurent v daném faktoru vede. Zkoumaný subjekt díky

72

porovnání hodnotových křivek získá představu, ve kterých faktorech si oproti konkurenci vede lépe nebo hůře.

Graf č.6: Hodnotová křivka Konkurenti nižší úrovně

Konkurence na stejné úrovni

Konkurence na vyšší úrovni

Zkoumaný subjekt

9 8 Míra naplnění faktoru

7 6 5 4 3 2 1

ží zb o Pů vo d

Pr op ag ac e

es ig n

vý ro b ag e Im

D

ků

y fir m ag e Im

D

os tu pn

os t

by Sl už

va lit a K

C

en a

0

Zdroj: Vlastní práce

Z grafu je jasně patrné, jak si zkoumaný subjekt stojí oproti konkurenci. V porovnání s ostatními konkurenty jasně vede ve faktoru poskytovaných služeb, které v sobě zahrnují odbornost a přístup k zákazníkovi. Naopak daleko hůř si vede v kategoriích dostupnosti a propagace. Při porovnání s konkurenty na stejné úrovni je patrné, že se hodnotové křivky velmi podobají. V porovnání s konkurenty na vyšší úrovni je vidět, že je v mnohých faktorech převažuje. Avšak v zásadních faktorech jako je propagace, dostupnost a hlavně cena si vede hůř.

73

Klíčové faktory úspěchu odvětví

Klíčové faktory úspěchu jsou oblasti aktivit, které jsou zásadní pro úspěch podnikání ve zvoleném oboru. Klíčové faktory úspěchu by měly být realizovatelné, ovlivnitelné, měřitelné a navzájem nezávislé. V odvětví by jich nemělo být více než čtyři a na jejich zdokonalování by se měl podnik zaměřit. V oboru, ve kterém zvolený subjekt podniká, jsou hlavním klíčovým faktorem zákazníci. Jsou hybnou silou celého odvětví a jen na nich stojí úspěch firmy. Proto by se měla firma zaměřit na ty faktory, které ovlivňují především zákazníky. Proto bylo vybráno několik faktorů, které jsou podle mého názoru důležité. Ty jsou zacíleny na zákazníky a firma by měla vybrat dva až tři nejdůležitější a ty zdokonalovat.



Faktory úspěchu v odvětví

-

Kvalitní výrobky

-

Rozumná cena

-

Design

-

Odborný a příjemný personál

-

Možnost si vybrat

-

Být vidět

Vývoj odvětví do budoucna2

Na vývoji obchodu do budoucna bude mít zcela jednoznačně vliv vývoj ekonomiky a dopady celosvětových problému a krizí, které již v dnešní době značně ovlivňují toto odvětví. 2

Na základě studie společnosti Incoma GfK

74

V odvětví maloobchodního prodeje vzroste bezesporu význam lokality, ve které bude prodejna umístěna. Dobrá dostupnost bude směrodatná. V odvětví budou mít mnohem větší šanci na úspěch velcí hráči, mající dobré zázemí s možností širokého sortimentu a malí specialisté, kteří jsou odborníky v oboru. Dojde k oslabení role velkoobchodů jako mezičlánku, který bude stále více obcházen. To povede k novým strategiím a přizpůsobení, ve formě rozšíření služeb či budování vlastních maloobchodních sítí. Do budoucna poroste v daleko větší míře vliv internetové komunikace a on-line obchodování. Poroste význam nových technologií, zejména v oblasti platebních

nástrojů.

Bude

třeba

přizpůsobit

platební

portály

na platby

bezkontaktními kartami a mobilními telefony. Významnou oblastí bude vztah obchodníků a zákazníků. Zákazníci budou díky informačním technologií vzdělanější a zároveň daleko náročnější a bude třeba přizpůsobit komunikační kanály mezi těmito skupinami. Udržení loajality zákazníků bude jednou z nejdůležitějších úloh obchodníka. Zákazníci budou požadovat především přiměřenou cenu a vysokou kvalitu výrobku. Taktéž bude nutností zvolit správnou formu reklamy a přímého marketingu. Investice do komunikace a PR budou nezbytné pro růst firem a vytváření důvěry ve značku. Konkurenční prostředí a výše cen vstupů bude mít vliv na vývoj marží. Ceny produktů budou tlačeny směrem dolů. Akční nabídky a slevové akce, v podobě v jaké jsou dnes, budou nedostačující. Větší efekt přinesou komplexnější a sofistikovanější komunikační kanály. Bude třeba vytvořit prostor pro inovace, které umožní obchodníkům prodeje bez možnosti přímého cenového srovnání, jako například balíčky, sety atd.. Nadcházející období nebude jistě jednoduché, avšak při volbě správných cest vývoje a efektivních strategií může být pro mnohé úspěšné.

75

4.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí

Na základě předchozích analýz jsme zvolili příležitosti a hrozby, které působí na námi zkoumaný subjekt.

Příležitosti ( O )



Nové lokality pro podnikání



Nové trhy



Zvýšení kupní síly zákazníků



Nepokrytý trh



Rozvoj činnosti i v jiných odvětvích



Využití evropských fondů



flexibilní dodavatelé



Rostoucí zájem o sport



Účast na veletrzích



Využití ski areálu pro marketingové účely



Spolupráce se zahraničím

Hrozby ( T )



Snížení zakázek velkoobchodu



Konkurence ze strany nadnárodních řetězců



Nízká kupní síla zákazníků



Vyjednávací schopnosti odběratelů



Noví konkurenti



Nezájem o zboží maloobchodu



Růst mezd v odvětví

76



Špatná ekonomická situace



Negativní vývoj v Eurozóně



Změny v kurzech měn



Klimatické faktory

EFE Matice

Pro zhodnocení nejvýznamnějších externích faktorů jsme použili EFE matici, díky které určíme, jak silnou externí pozici podnik zaujímá.

Tabulka č.9: EFE matice O/T Faktor O1 Nové lokality pro podnikání O2 Nové trhy O3 Nepokrytý trh O4 Zvýšení kupní síly zákazníků O5 Flexibilní dodavatelé T1 Nezájem o zboží maloobchodu T2 Méně zakázek velkoobchodu T3 Konkurence velkých řetězců T4 Nižší kupní síla zákazníků T5 Vyjednávací schopnosti odběratelů Celkové vážené skóre

Váha 0,14 0,13 0,1 0,08 0,07 0,12 0,11 0,1 0,09 0,06 1

Reakce 4 4 3 3 3 1 1 1 2 2

Celkem 0,56 0,52 0,3 0,24 0,21 0,12 0,11 0,1 0,18 0,12 2,46

Zdroj: Vlastní práce

Celková hodnota váženého průměru vyšla 2,46. Z tohoto výsledku můžeme usoudit, že reakce zkoumaného subjektu na faktory ovlivňující vnější prostředí firmy je mírně pod průměrem. To znamená, že zkoumaný subjekt mírně podprůměrně reaguje na existující příležitosti a hrozby v odvětví, ve kterém podniká.

77

4.3 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ

4.3.1 „7 S firmy McKinsey“

Model 7 S firmy McKinsey slouží k analýze vnitřního prostředí firmy. Zahrnuje v sobě 7 faktorů, které mají významný dopad na chod a fungování firmy. Jedná se o faktor strategie, struktury, systému řízení, manažerského stylu, spolupracovníků, schopností a sdílených hodnot. Tyto faktory jsou ve vzájemné interakci a jejich správné naplňování má značný vliv na úspěch firmy. Všechny faktory je pak třeba správně zvolit, neboť se navzájem podmiňují, a špatné určení jednoho faktoru může mít dopad i na faktory ostatní.

STRATEGIE

Strategie nastiňuje vize a cíle, kterých firma hodlá v budoucnu dosáhnout, a které mají vést ke zlepšení současného stavu a získání lepší konkurenční pozice na trhu. V současné době se zkoumaný subjekt snaží o rozšiřování svých aktivit a to formou výstavby sportovního střediska

a sponzoringu známých českých

sportovců. Společnost se zabývá velkoobchodní činností a vlastní síť maloobchodních prodejen. Velkoobchod, který je spojen s maloobchodem poskytuje společnosti značnou konkurenční výhodu. Společnost

má

výhradní

zastoupení

značek

Nordica,

Rollerblade

a Zandona, jejichž prodej přináší značné zisky. Oproti podobným firmám však zastupuje méně mezinárodních značek, a proto usiluje o získání výhradního zastoupení pro Českou republiku u zvolených zahraničních firem, jejichž výrobky by mohly přinést firmě vyšší zisky.

78

Z důvodů nízkých nebo žádných zakázek v některých regionech České republiky se snaží o rozšíření portfolia odběratelů velkoobchodu. Maloobchodní síť společnosti má malou územní působnost a značná část prodejen se nachází v malých městech. K tomu se potýká s problémem nízkých zisků v prodejnách, vyskytujících se v oblastech s nízkou kupní silou obyvatelstva. Do budoucna přemýšlí o rozšíření působnosti svých maloobchodních prodejen. Společnost má v oblastech, kde podniká, díky kvalitě poskytovaných služeb a zboží, dobré jméno a zákazníky, kteří se neustále vrací. Společnost se pravidelně účastní veletrhů, na kterých prezentuje prodávané zboží a získává tak kontakty na nové odběratele. Nedostatečně se však zaměřuje na další reklamu a propagaci, což má za následek malé povědomí o společnosti a hlavní prodávané značce v některých regionech České republiky.

STRUKTURA

Každý podnik by měl mít jasně danou strukturu s přesně vymezenými povinnostmi a kompetencemi. V případě nejasností ohledně podnikové struktury se v podniku ztrácí kompetence, lidé přestávají rozhodovat a přestává být jasné kdo je za co odpovědný. Vše pak vede k neefektivnosti a zpomalování vývoje. Zkoumaný subjekt byl založen třemi společníky z nichž hlavní společník vlastní 52% společnosti a zbylí dva vlastní po 24%. Každý ze společníků má na starost různé části firmy. Největší rozhodovací pravomoc v celé firmě má však společník hlavní. Ten se především stará o komunikaci s nejdůležitějšími obchodními partnery firmy a o kontrolu velkoobchodu. Druhý ze společníků se stará především o kontrolu maloobchodní sítě a třetí se stará o chod lyžařského sportovního areálu. Celou firmu, mimo sportovní areál, lze pak rozdělit na několik oddělení. Tato oddělení mají divizionální strukturu, a tedy i svého přímého nadřízeného.

79

Jedním ze základních kamenů celé struktury je velkoobchod. Ten má na starost uzavírání zakázek na odběr a prodej veškerého zboží. Má na starosti kontrolu velkoskladu a logistiku. Nejvyšší funkci zastává vedoucí velkoobchodu, který má pod sebou sales managera, managera velkoobchodu a vedoucího skladu. Hlavní povinností sales managera je starost o komunikaci s odběrateli, hledání nových možností odbytu a koordinace propagačních akcí (veletrhy apod.). Manager velkoobchodu se stará o komunikaci s hlavními dodavateli. Vedoucí skladu má na starost příjem a odesílání veškerého zboží.

Graf č.7: Řídící struktura podniku Majitel 1

Majitel 3

Vedoucí velkoobchodu

Majitel 2

SKI AREAL

Sales Manager

Manager velkoobchodu

Vedoucí skladu Skladníci

Vedoucí obchodů

Personalista

Nákupčí

Vedoucí e-shopu

Logistik

Vedoucí Marketingu

Účetní

Zástupce Prodavači

Zdroj: Vlastní práce

Druhým stavebním kamenem celé firmy je maloobchod. Tedy všechny maloobchodní prodejny a všechna oddělení, která jsou přímo na činnost maloobchodu napojeny. Jednou z nejdůležitějších funkcí pro maloobchod je funkce nákupčího, který sestavuje a vybírá vhodný sortiment do prodejen na určité období, komunikuje s menšími dodavateli a hledá novinky a lukrativní

80

zboží. Dále je to oddělení logistiky, které se stará o transport a o efektivní rozmístění zboží po prodejnách. Oddělení marketingu, které se stará o reklamu, propagaci a zviditelnění firmy. Personální oddělení má za úkol dohled nad zaměstnanci a tvorbu indoor propagace. E-Shop provádí internetový prodej veškerého zboží maloobchodu a účetní oddělení spravující účetní problematiku celé organizace. Všechna tato oddělení přímo podléhají jednomu ze společníků. Řídící struktura je dobře navržená, avšak její slabou stránkou je rozdělení kompetencí u postu Majitel 2, který má na starost velmi široké rozpětí přímých podřízených.

SYSTÉMY ŘÍZENÍ

Sytém řízení souvisí s prostředky a procedurami, které pomáhají podniku postupovat zvoleným směrem. Mezi majiteli firmy probíhají pravidelné porady. Tyto porady řeší globální i lokální problémy týkající se firmy. Jde především o problémy týkající se chodu a řízení firmy. Na oddělení velkoobchodu pak probíhají pravidelné jednání a diskuze týkající se obchodních záležitostí či nově vzniklých problémů, které je nutné řešit. Jednou za měsíc se pravidelně koná schůze všech vedoucích maloobchodu. Při schůzi probíhá především diskuze o současném stavu obchodů a o budoucích možnostech vývoje. Na

nejnižší

úrovni

probíhají

nepravidelně

diskuze

zaměstnanců

maloobchodu s vedoucími o stavu prodeje a současném vývoji. Firma má k dispozici interní informační systém, který umožňuje rychlou komunikaci

mezi

všemi

úrovněmi

firmy.

Obsahuje

v sobě

informace

o zaměstnancích, zboží, tržbách apod. Umožňuje efektivně vykonávat práci.

81

STYL MANAŽERSKÉ PRÁCE

Styl vedení rozhoduje o možnostech řízení a řešení problémů. Je důležité vybrat ten nejvhodnější. Špatně zvolený styl vedení může znamenat nejen zhoršení vztahů na pracovišti, ale i celkové zpomalení vývoje. Ve firmě převažuje demokratický styl vedení, přesto jsou však některé kompetence nerovnoměrně rozdělené. V takto velké firmě by mělo docházet k decentralizaci povinností směrem dolů. Proti všem předpokladům zůstává značná část povinností a úkolů na nejvyšších místech vedení firmy. Vedoucí pracovníci si počínají ve všech aspektech své práce profesionálně. Jak při obchodním jednání tak při obyčejné administrativní práci. Profesionalita vedoucích pracovníků vychází z jejich dlouhodobé praxe a zkušeností získaných v oboru.

SPOLUPRACOVNÍCI

Dobré vztahy na pracovišti přispívají k udržování správné pracovní morálky, loajalitě a spokojenosti zaměstnanců. Proto je řízení lidských zdrojů jedním z velmi důležitých prvků ve společnosti. Vztahy zaměstnanců ať na vyšších či nižších pracovních pozicích jsou přátelské, což přispívá k dobrému pracovnímu prostředí. Systém odměňování pak zaručuje spravedlivé mzdy podle zásluh. Nejvyšší vedení dbá na kvalitu služeb svých zaměstnanců, kterou se snaží zajišťovat neustálým zvyšováním jejich kvalifikace, a to formou kurzů, školení či pomocí různých vzdělávacích programů. Zaměstnanci jsou pak schopni nabídnout zákazníkovy služby a servis, který je vzhledem k odvětví nadstandardní.

82

Veškerá činnost v oblasti lidských zdrojů pak přispívá k loajalitě a pracovní morálce zaměstnanců. Ti jsou motivováni k vysokým pracovním výkonům a jejich postoje se slučují z celkovou firemní „filozofií“.

SCHOPNOSTI

Znalosti a schopnosti a jejich použití znamená v dnešní době značnou výhodu proti konkurenci, a proto by mělo být v zájmu firem mít své zaměstnance vzdělané a schopné své znalosti uplatnit. I zkoumaný subjekt dbá na vzdělání svých zaměstnanců. Zapojuje se do projektů pro zvýšení jejich odborné kvalifikace, pro adaptabilitu na změny konkurenceschopnosti na trhu práce. Snaží se tak zvýšit konkurenceschopnost firmy pomocí realizace systému komplexního vzdělání. Firma byla například zapojena ve dvouletém (2009 - 2011) projektu, který se zaměřoval na zlepšení komunikace v obchodě a managementu, na zdokonalení a prohloubení práce na PC a na cizojazyčné vzdělání. Už při výběru hledá společnost takové pracovníky, kteří mají přirozenou schopnost pro využití své zkušenosti. Vždy se snaží najít takového, který by zvýšil profesionální zdatnost pracovního kolektivu společnosti jako celku.

SDÍLENÉ HODNOTY

Společně sdílené hodnoty firmu pozvedají na vyšší úroveň a jsou pojítkem, které skupinu lidí ve firmě homogenizuje a odlišuje ji od jiných. Sdílené hodnoty jsou posláním organizace, které uplatňuje ve sféře sociální, hospodářské a kulturní Mezi sdílené hodnoty patří zejména skutečnost vědomí práce pro jednu firmu. To se projevuje snahou o kvalitní práci a především respekt k práci druhých. Nezáleží na kterém postu firmy jste. Ve firmě může i ten na nejnižším

83

postu požádat o pomoc toho na postu nejvyšším či naopak a vždy se dočká pomoci. Zásadní hodnotou je snaha o maximální spokojenost zákazníků, slušnost a odhodlání pro dobře odvedenou práci.

4.3.2 Situační analýza vnitřního prostředí firmy

Na základě předchozích analýz jsme určili silné a slabé stránky podniku, které nám pomohou při vytváření budoucích strategií.

Silné stránky ( S )



Velkoobchod



Síť maloobchodních prodejen



Výhradní zástupce



Kvalita služeb



Kvalifikovaný management



Dobré jméno firmy



Dobrá finanční situace



Dobrý odbyt



Zkušení pracovníci



Dobré kontakty



Prezentace na veletrzích



Firemní kultura



Zavedený informační systém



Ski areál



Věrní zákazníci



Dobré jméno značky Nordica

84

Slabé stránky ( W )



Malá územní působnost maloobchodu



Prodejny v oblastech s nízkou kupní silou obyvatelstva



Nedostačující propagace



Nízké nebo žádné zakázky velkoobchodu v některých regionech ČR



Organizační struktura



Malé povědomí o značce v některých regionech ČR



Prodejny převážně v malých městech



Nedostačující reklama



Malé výhradní zastoupení



Nízké zisky v některých prodejnách

IFE Matice

Při hodnocení nejvýznamnějších interních faktorů jsme použili IFE matici, díky které určíme, jak silnou interní pozici podnik zaujímá.

Tabulka č.10: IFE matice S/W S1

Faktor

Váha

Reakce

Celkem

Velkoobchod

0,16

4

0,64

0,14 0,13 0,09 0,07 0,12 0,1 0,09 0,06 0,04 1

3 4 3 3 1 2 1 2 2

0,42 0,52 0,27 0,21 0,12 0,2 0,09 0,12 0,08 2,67

S2 Síť maloobchodních prodejen S3 Výhradní zastoupení S4 Kvalita služeb S5 Kvalifikovaný management W1 Malá územní působnost maloobchodu W2 Prodejny v oblastech s nízkou kupní silou W3 Malé zakázky velkoobchodu v některých regionech W4 Nízká propagace W5 Organizační struktura Celkové vážené skóre

Zdroj: Vlastní práce

85

Celková hodnota váženého průměru vyšla 2,67. Z tohoto výsledku můžeme usoudit, že reakce zkoumaného subjektu na faktory ovlivňující vnitřní prostředí firmy je mírně nad průměrem. K nejvýznamnějším faktorům ovlivňujících společnost patří především provozování velkoobchodu a sítě maloobchodů. Zkoumaný subjekt má vnitřní sílu, kterou se snaží využívat své silné stránky, avšak zatím nedostatečně zdokonaluje svoje slabiny. Tato analýza slouží jako orientační pohled, neboť se jedná o subjektivní pohled na zkoumanou skutečnost.

4.3.3 Vnitřně vnější matice IE

Kombinací EFE a IFE matice jsme získaly IE matici, díky které bude určena doporučená strategie, kterou by se firma měla řídit. Hodnota 2,67 získaná z IFE matice a hodnota 2,46 získaná z EFE matice byly zaneseny do IE matice. Jejich průsečík se nachází v poli V. Pro tento výsledek je doporučena pro firmu strategie „Udržení a posílení“. Pro firmu to znamená zaměření se na udržení stávající tržní pozice a snaha o rozvoj a pronikání na další trhy. Pro efektivní uplatnění je nutné tuto strategii kombinovat s výsledky ze SWOT a ostatních analýz. Jde zejména o možnosti rozšiřování maloobchodní sítě, hledání nových odběratelů pro velkoobchod a udržování poskytovaných služeb na vysoké úrovni.

Graf č.8: Vnitřně vnější matice Výsledek z IFE 4,0

3,0

2,0

1,0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3,0

Výsledek z EFE

2,0

1,0

Zdroj: vlastní práce

86

4.4 SWOT matice Tabulka č.11: SWOT matice

Faktory vnitřního prostředí

Faktory vnějšího prostředí

S - Silné stránky podniku: a. Velkoobchod b. Síť maloobchodních prodejen c. Výhradní zástupce d. Kvalita služeb e. Kvalifikovaný management f. Dobré jméno firmy g. Dobrá finanční situace h. Dobrý odbyt i. Zkušení pracovníci j. Dobré kontakty k. Prezentace na veletrzích l. Firemní kultura m. Zavedený informační systém n. Ski areál o. Věrní zákazníci p. Dobré jméno značky (N)

O - Příležitosti: 1. Nové lokality pro podnikání 2. Nové trhy 3. Zvýšení kupní síly zákazníků 4. Nepokrytý trh 5. Rozvoj činnosti i v jiných odvětvích 6. Využití evropských fondů 7. Flexibilní dodavatelé 8. Rostoucí zájem o sport 9. Dobré postavení na trhu 10. Účast na veletrzích 11. Využití ski areálu pro marketingové účely 12. Spolupráce se zahraničím T - Hrozby: 1. Snížení zakázek velkoobchodu 2. Konkurence ze strany nadnárodních řetězců 3. Nízká kupní síla zákazníků 4. Vyjednávací schopnosti odběratelů 5. Nový konkurenti 6. Nezájem o zboží 7. Růst mezd v odvětví 8. Špatná ekonomická situace 9. Negativní vývoj v Eurozóně 10. Změny v kurzech měn 11. Klimatické faktory

W - Slabé stránky podniku: a. Malá územní působnost maloobchodu b. Prodejny v oblastech s nízkou kupní silou obyvatelstva c. Nedostačující propagace d. Nízké nebo žádné zakázky velkoobchodu v některých regionech ČR e. Organizační struktura f. Malé povědomí o značce v některých regionech ČR g. Prodejny převážně v malých městech h. Nedostačující reklama i. Malé výhradní zastoupení j. Nízké zisky v některých prodejnách



Maxi - maxi



Mini - maxi



O1 – Sf, Sp, Sb



Wb, Wg- O3

Využít dobré jméno firmy a značky a zaměřit se na rozšíření maloobchodní sítě 

O4 – Sa, Sh

Využití síly velkoobchodu a snažit se o výhradní zastoupení některé značky

Otevření prodejen v oblastech s větší kupní silou, zejména ve větších městech 

Wd - O2

Hledání nových odběratelů pro velkoobchod (intenzivní komunikace)



Maxi - mini



Mini - mini



Sj, Sk - T1



T 3 – Wb

Pomocí kontaktů, prezentací na veletrzích a kvalifikovaného vedení zvýšit množství zakázek velkoobchodu.

Zavření některých prodejen které vykazují nízké zisky (v oblastech s nízkou kupní silou)



Zvýšit propagaci firmy a značky za účelem zviditelnění se před konkurencí

Sd, Sp - T6

Zaměřit se na zdůraznění kvality výrobků a služeb a eliminovat tak nezájem o zboží

Zdroj: Vlastní práce

87



T2, T5 - Wf

Ve Swot analýze byly určeny některé z hrozeb, příležitostí, silných a slabých stránek, ze kterých byly sestaveny možné strategie. Mezi tyto strategie patří rozšíření výhradního zastoupení, rozšíření působnosti, zavření některých prodejen a zaměření se na propagaci firmy. Tyto strategie by měla firma sloučit dohromady, zpřesnit, rozpracovat a zakomponovat je do svých strategických plánů.

Strategie maximalizace silných stránek a maximalizace příležitostí, neboli strategie Maxi-Maxi



Využít

dobré

jméno

firmy

a značky

a zaměřit

se

na rozšíření

maloobchodní sítě

Ve východní části České republiky má zkoumaný subjekt dobré jméno, které je spojeno

s prodejem

kvalitních

výrobků

a poskytováním

odborných

nadstandardních služeb. Zkoumaný subjekt by měl využít při rozšiřování své působnosti nejen svého jména, ale především jména hlavní prodávané značky, která je známa po celém světě a pojí se s ní kvalita a tradice. Při rozšiřování své působnosti může zkoumaný subjekt jít několika cestami, může zřídit větší obchod s více zaměstnanci a nebo menší pobočku (outlet). Větší obchod disponuje více zaměstnanci a větším sortimentem. V době zavádění, kdy bývá návštěvnost menší to však může znamenat nevytížení pracovní síly a nadbytečné náklady. Menší pobočka s jedním či dvěma zaměstnanci pak znamená

menší

prvotní

náklady,

ale

do

budoucna

může

disponovat

nedostatečným prostorem. Proto je třeba dbát na to, kde který typ obchodu zřídit. Účelem rozšíření maloobchodní sítě je přinést firmě vyšší zisky a dostat se do povědomí u širšího okruhu lidí než tomu bylo dosud.

88



Využit síly velkoobchodu a snažit se o výhradní zastoupení některé značky

Jelikož zkoumaný subjekt je přesevším velkoobchod, který vládne svou vlastní maloobchodní sítí a množstvím dalších odběratelů, měl by se snažit o intenzivní komunikaci s výrobci o možnosti výhradního zastoupení pro ČR. Zkoumaný subjekt může výhradního zastoupení dosáhnout několika cestami. Jedna z možností je využít výběrového řízení. Další možností je přebrat výhradní zastoupení jinému subjektu. Díky široké odběratelské základně může zkoumaný subjekt nabídnout větší odběry zboží a tak získat výhradní zastoupení pro sebe. Při výběru výrobce je však třeba zhodnotit možnosti odbytu jeho výrobků a míru v jaké můžou přinést zisk. Zisk přinesou především ty výrobky, které jsou dražší, avšak jejich cena je lidmi chápána jako odpovídající.

Strategie minimalizace slabých stránek a maximalizace příležitostí, neboli strategie Mini-Maxi



Otevření prodejen v oblastech s větší kupní silou, zejména ve větších městech

Tato strategie přímo souvisí s maxi-maxi strategií, která se zabývá rozšířením obchodní sítě. Při rozšiřování obchodní sítě je důležité nejen rozšířit oblast vlivu, ale zejména vybrat tu správnou oblast. Správnou oblastí se míní kraj, okres či město, ve kterém se vyskytuje koupěschopné obyvatelstvo, obyvatelstvo, které disponuje vyšší kupní silou než jinde. Pro tyto účely je nutné získat demografická data, která nám přesně popíší oblasti podle výše kupní síly. Zkoumaný subjekt by se pak měl zaměřit na tyto oblasti a podrobit je důkladnější analýze.

89



Hledání nových odběratelů pro velkoobchod (intenzivní komunikace)

Kromě rozšiřování své vlastní prodejní sítě by se měl zkoumaný subjekt zaměřit taktéž na hledání nových odběratelů mezi ostatními maloobchodníky. Tento úkol náleží zejména sales managerovi, který by měl hledat a starat se o komunikaci s potencionálními zákazníky. Není nutné, aby hledal jen velké odběratele, jednou z možností je zaměřit se na drobné podnikatele v malých městech. Takoví podnikatelé sice nemají tak velký odběr, avšak větší množství těchto obchodníků (po celé ČR) může zajistit velkoobchodu slušný odbyt. V návaznosti na vyšší množství odběratelů je nutné pro velkoobchod zřídit odpovídající komunikační prostředky. Jde především o B2B komunikační systém (business to business), tedy o nutnost zřídit internetové stránky velkoobchodu, na které budou mít přístup jen odběratelé. Tím se zrychlí a zefektivní vzájemná komunikace, která přispěje k efektivnějšímu řízení velkoobchodu.

Strategie maximalizace silných stránek a minimalizace hrozeb, neboli MaxiMini

 Pomocí kontaktů, prezentací na veletrzích a kvalifikovaného vedení zvýšit množství zakázek velkoobchodu.

Obchod by měl využívat všech možností na propagaci značky. Jedná se především o účast na veletrzích a jiných podobných akcích. S využitím svého ski areálu by měl pořádat akce pro odběratele. Jde zejména o možnost vyzkoušení lyží či přednášky a školení k novým technologiím, týkajících se zboží.

90

 Zaměřit se na zdůraznění kvality výrobků a služeb a eliminovat tak nezájem o zboží

S možností rozšiřování obchodu a s rostoucí konkurencí v odvětví je nutné vynakládat prostředky na informování zákazníků o prodávaném zboží. Mělo by jít o formu lobbingu ze strany prodávajících. Pro tyto účely je nutné mít dobře vyškolený personál, schopný přesvědčit zákazníka o kvalitách nakupovaného zboží. Nemělo by se však jednat o pouhá školení týkající se prodávaných produktů. Zaměstnanec by měl být schopen zapůsobit na zákazníky. Měl by být schopen použít různé taktiky prodeje tak, aby zákazníka přesvědčil. Důležitý pro zaměstnance by měl být i přehled v konkurenčních výrobcích pro možnost porovnání. Obchod jako celek by měl být vnímán jako specialista, který prodává to nejlepší zboží.

Strategie minimalizace slabých stránek a minimalizace hrozeb, neboli MiniMini



Zavření některých prodejen, které vykazují nízké zisky (v oblastech s nízkou kupní silou)

S možností rozšíření prodejní sítě souvisí i možnost zrušení některých prodejen. Prodejny v oblastech s nízkou kupní silou mohou být pro zkoumaný subjekt přítěží. V některých měsících roku přináší oproti jiným prodejnám jen čtvrtinový zisk. Proto by měly být tyto prodejny zavřeny.

91



Zvýšit propagaci firmy a značky za účelem zviditelnění se před konkurencí

V současné době není propagace firmy vůbec patrná. S možností rozšiřování by však mělo dojít k jistému oživení. Proto bude reklama a propagace důležitá zejména v místech nové působnosti. Jako nejvhodnější se jeví reklama v podobě billboardů, bannerů a rádio upoutávek. Celorepubliková televizní reklama by byla pro zkoumaný subjekt velmi nákladná. Proto by měla firma využít zejména možností internetu a indoor reklamy přímo v prodejnách. Poslední možností je využití známých sportovních osobností, užívajících výrobky prodávané značky.

4.5 STRATEGIE Ze SWOT analýzy vyplynulo několik možných typů strategií. Tyto strategie jsou vzájemně propojené a navzájem se doplňují. Při jejich sloučení nám vyjdou dvě hlavní, které v sobě zahrnují veškeré jednotlivé strategie ze SWOT analýzy. První ze strategií je rozšíření maloobchodní sítě do míst s vyšší kupní silou a uzavření prodejen s nízkými zisky. Druhou ze strategií je získání dalšího výhradního zastoupení a rozšíření portfolia odběratelů velkoobchodu.

4.5.1 Strategie 1 rozšíření maloobchodní sítě

4.5.1.1.Zhodnocení současného stavu

Podle obrázku č.6: Rozmístění prodejen v ČR je patrné, že většina prodejen je vzhledem

k celé

České

republice

rozmístěna

a v relativně krátké vzdálenosti od sebe.

92

na relativně

malém území

Obrázek č.6: Rozmístění prodejen v ČR

Zdroj: IS zkoumaného subjektu Stávající rozmístění prodejen zkoumaného subjektu poukazuje na to, že dosavadní strategií rozmísťování prodejen bylo být nablízku mateřské prodejně a sídlu společnosti. Současný strav, kdy většina prodejen je rozmístěna ve městech, kde populace nepřesahuje ani 50 000 obyvatel a kde kupní síla zákazníků je v rámci ČR spíše podprůměrná (viz. analýza vnějšího prostředí, kupní síla zákazníků), se jeví jako neefektivní. Některé z prodejen dosahují oproti jiným jen pětinových zisků (viz. Tabulka č.12: Tržby v jednotlivých městech) a berou zákazníky prodejnám ve městech větších. Tabulka č.12: Tržby v jednotlivých městech prodejna

Kč

%

Brno

378 182

20

Bruntál

39 784

2

Dlouhoňovice

56 230

3

Olomouc

393 518

20

Ostrava

267 887

14

Praha

627 358

33

Prostějov

48 380

3

Přerov

105 188

5

Ski areál

6 665

0

CELKEM

1 923 192 100

Zdroj: IS Zkoumaného subjektu

93

Všechny z prodejen v malých městech jsou daleko menší, nedisponují skladovacími prostory a sortiment není tak široký a hluboký jako v prodejnách ve městech větších. Musí častěji doplňovat zásoby z velkoskladu, což zvyšuje náklady na jejich provoz.

4.5.1.2.Doporučení změny

Jako možná strategie se nabízí zrušení prodejen v malých městech, které mají nižší výdělek (Prostějov, Přerov, Bruntál) a postupné zakládání prodejen ve větších městech v oblastech s vyšší kupní silou, které se nacházejí v Čechách. Znamenalo by to však vyšší počáteční náklady na založení prodejen, na reklamu a propagaci firmy a v budoucnu i možné náklady na vybudování či koupi skladu zboží pro danou oblast. Jako možné varianty se nabízí založení nových prodejen: v Českých Budějovicích v kraji Jihočeském, v Plzni v kraji Plzeňském, v Karlových Varech v kraji Karlovarském, v Ústí nad Labem v kraji Ústeckém, v Liberci v kraji Libereckém, v Hradci Králové v kraji Královéhradeckém. Pro posouzení vhodnosti jednotlivých míst byla zvolena různá rozhodovací kritéria, sloužící k jejich porovnání. Zvolená hodnotící kritéria by nám měla přinést detailnější pohled na ekonomickou úroveň daného regionu, která je základním indikátorem pro určení jeho konkurenceschopnosti a možnosti rozvoje podnikání. Díky hodnotícím kritériím bude možno jednoduše porovnávat jednotlivé regiony mezi sebou.

94

Tabulka č.13: Porovnání měst České Budějovice

Plzeň

Karlovy Vary

Ústí nad Labem

Liberec

Hradec Králové

Pořadí ve velikosti v ČR

9.

4.

> 14.

7.

6.

8.

Populace města

100 000

171 104

53 907

95 464

104 946

95 291

Populace okresu

184 531

314 755

119 499

120 373

167 052

161 584

Populace kraje

642 734

581 175

315 299

854 011

447 788

560 830

Počet měst v kraji

37

35

14

30

21

35

Průměrný plat v kraji

20 667

21 959

19 821

21 034

21 100

21 070

Disponibilní důchod domácností na 1 obyvatele (Kč)

178 186

179 688

162 262

163 272

167 460

172 998

HDP na obyvatele ve standardu kupní síly (PPS)

16 351

16 449

12 812

15 122

13 169

15 977

HDP na obyvatele ČR = 100 (%)

86,2

86,8

67,6

79,8

69,5

84,3

13,56

9,9

8,04

5

22

21

29

181

172

Míra registrované nezaměstnanosti 8,31 5,3 10,41 (%) Počet lyžařských středisek 8 8 5 v dostupném okolí Počet km sjezdovek 27 27 29 v dostupném okolí Zdroj: http://www.czso.cz, http://www.snow.cz

95

Při rozhodování, která oblast na založení nové prodejny bude nejlepší, využijeme rozhodovací tabulku (Tabulka č.14: Rozhodovací tabulka I, přílohy Tabulka č.21: Rozhodovací tabulka II). Každé kritérium bude rozděleno do jedné ze tří skupin. Jednotlivým skupinám a jednotlivým samostatným kritériím budou přiděleny váhy od 0,01 (nejnižší priorita kritéria) do 1 (nejvyšší priorita kritéria). Dále pak v každé variantě budou každému kritériu přiděleny body od 1 do 5. (1 Špatné, 2 Uspokojivé, 3 Průměr, 4 Dobré, 5 Výborné).

Tabulka č.14: Rozhodovací tabulka I Váha kritéria

Plzeň

Celková hodnota

Ústí n. Labem

Celková hodnota

Hradec Králové

Celková hodnota

5

0,5

2

0,2

3

0,3

0,16

5

0,4

3

0,24

3

0,24

Populace kraje

0,1

3

0,15

5

0,25

4

0,2

Průměrná mzda v kraji

0,15

4

0,24

3

0,18

4

0,24

0,14

5

0,28

3

0,168

4

0,224

HDP na obyvatele (PPS)

0,11

5

0,22

4

0,176

4

0,176

Míra nezaměstnanosti

0,05

5

0,025

1

0,005

4

0,02

0,04

3

0,012

3

0,012

5

0,02

0,03

2

0,006

2

0,006

5

0,015

0,02

4

0,008

4

0,008

4

0,008

Váha skupiny

0,2

Kritérium

Populace okresu Populace města

Disponibilní důchod

Počet lyžařských středisek Počet km sjezdovek

0,5

0,4

0,1

Počet měst v kraji Σ Zdroj: Vlastní práce

1

1

1,841

1,245

1,443

Po zpracování údajů se jako nejvhodnější variantou pro založení maloobchodní prodejny zkoumaného subjektu jeví město Plzeň, které dosáhlo ve vyhodnocení nejvyššího počtu bodů. Na druhém místě se umístily České Budějovice a na třetím Liberec. Při porovnávání jsme neuvažovali Středočeský

96

kraj, kvůli jeho specifickému tvaru a nepřítomnosti žádného většího města vyjma Prahy Do možností při vyhodnocování jsme Hlavní město Prahu nezahrnovali. Praha jasně převyšuje všechny ostatní města ve všech demografických a ekonomických faktorech (viz. přílohy Tabulka č.22: Praha).

4.5.1.3.Zdůvodnění změn

Otevření prodejny v novém městě v nové oblasti působnosti nabízí mnoho příležitostí. Jelikož zkoumaný subjekt nemá v analyzovaných oblastech žádné zastoupení, je více než rozumné tam expandovat. Všechna zkoumaná místa se jevila jako více či méně vhodná pro podnikání, avšak jako nejlepší místo pro rozšíření podnikatelských aktivit se ukázalo město Plzeň. Zvolená oblast nabízí velké množství potencionálních zákazníků a průměrný plat a HDP je zde vyšší než v oblastech jiných. Druhou možností je otevření druhé prodejny ve městě Praze či na jeho periferii. Praha a Středočeský kraj zcela jednoznačně převyšují všechny kraje České republiky v kupní síle zákazníků. Avšak konkurence a náklady spojené s provozem mohou být vyšší než jinde.

4.5.1.4.Realizovatelnost a překážky

Překážky pro založení nové prodejny v novém městě nejsou téměř žádné. První překážku může představovat nalezení odpovídajícího místa pro umístění prodejny. Místo musí splňovat několik kritérií – dostupnost MHD, parkoviště, skladovací prostory a reprezentativní prostředí. Druhou překážku představuje dostání se do povědomí zákazníků, což je úkolem správně zaměřené

97

marketingové kampaně. Překážky legislativní by neměly představovat žádný větší problém.

4.5.1.5.Identifikace konkurence

V Plzni se vyskytují pouze dva konkurenti, kteří prodávají výrobky primární značky, které prodává námi zkoumaný subjekt. Zbytek konkurence prodává výrobky podobné, které se dají považovat za substituty. V rámci síly konkurentů je lze rozdělit do třech kategorií. Konkurenti s nižší silou, stejnou silou a vyšší silou. Graf č.9: Konkurenti v Plzni

Nižší síla

Stejná síla

Vyšší síla

Hervis Hudy sport Zkoumaný subjekt

Sportisimo Intersport Rock point

Dům sportu Trisport Harfa sport Servis Červenka Konig-surf Ski SPORT No 14 profi Compact sport Hannah Kola Ramala Lokální působnost

Národní působnost

Nadnárodní působnost

Zdroj: Vlastní práce Graf č.9 nám ve vizuální podobě představuje konkurenty v Plzni. Podle vodorovné osy je znázorněna jejich úroveň vzhledem ke zkoumanému subjektu (viz analýza vnějšího prostředí - konkurence) svislá osa pak představuje jejich sílu v prodeji vybraného sportovního zboží (zejména množství zákazníků). Velikost bubliny pak představuje obvyklou velikost prodejny. Z grafu je patrné že největšími konkurenty jsou velké nadnárodní společnosti.

98

Konkurenti s nižší silou



Dům sportu Plzeň, Trisport, SPORT No 14, Servis Červenka, Ski servis profi, Kola Ramala, Hannah, Compact sport, Konig-surf

Konkurenti se stejnou silou



Harfa sport,



Hudy sport,



Rock point

Konkurenti s vyšší silou



Hervis,



Intersport,



Sportisimo

Při budování nové prodejny je třeba, zaměřit se na koncepci firmy a přizpůsobit se podmínkám, na které jsou zvyklí zákazníci v Plzni. Firma se musí snažit o přetažení zákazníků konkurenci na nižší úrovni. Musí udeřit na jejich slabá místa, poskytnout zákazníkům jednoduchá řešení a zamezit možnostem přímého cenového srovnání pomocí slevových akcí nebo výhodných nákupních balíčků. Musí se snažit o rychlé vybudování si image a dostání se do povědomí zákazníků. Graf č.10: Srovnání konkurence v Plzni nám porovnává konkurenci podle zvolených kritérií. Při pohledu na graf námi zkoumaného subjektu je okamžitě patrné, na co by se měl zaměřit. Jde především o propagaci a s ní související image firmy a dostupnost.

99

Graf č.10: Srovnání konkurence v Plzni Zkoumaný subjekt

Původ zboží

Konkurence na nižší úrovni Cena

Cena

8

8

7 6

7

Původ zboží

Kvalita

6

5

5

4

4

3

3

2

Propagace

Služby

1

2

Propagace

0

Dostupnost

Image výrobků

Design

Dostupnost

Image výrobků

Image firmy

Cena

8

7 6

7

Původ zboží

Kvalita

6

5

5

4

4

3

Služby

1

2

Propagace

Image výrobků

Služby

1

0

Design

Kvalita

3

2

Propagace

Image firmy

Cena

8

Původ zboží

Služby

1

0

Design

Kvalita

0

Dostupnost

Design

Dostupnost

Image výrobků

Image firmy

Konkurence na vyšší úrovni

Image firmy

Konkurence na stejné úrovni

Zdroj: Vlastní práce 4.5.1.6.Ekonomické hledisko

Náklady na prodejnu



Náklady na nájem - za prostory 200 m2 cca 20 000 Kč / měsíc



12 × 20 000 = 240 000 Kč / rok



Náklady na nákup – za prostory 200 m2 cca 4 000 000 Kč



Při koupi prostor za 4 000 000 Kč uvažujeme dobu návratnosti 5 let a tomu i přizpůsobíme odpisy, které rovnoměrně rozepíšeme na tuto dobu.

100

Tabulka č.15: Odpisy Rok

Odpis

Oprávky

Zůstatková cena

1. 816 000 Kč 816 000 Kč

3 264 000 Kč

2. 816 000 Kč 1 632 000 Kč

2 448 000 Kč

3. 816 000 Kč 2 448 000 Kč

1 632 000 Kč

4. 816 000 Kč 3 264 000 Kč

816 000 Kč

5. 816 000 Kč 4 080 000 Kč Zdroj: Vlastní práce

0 Kč

Náklady na nákup zboží



Představují veškeré náklady spojené s pořízením zboží, které však nebudou vynaloženy najednou, ale postupně během roku. Předpokládané náklady činí 16 100 000 Kč (určeny na základě předpokládaných tržeb)

Náklady na personál



Předpokládaný minimální počet zaměstnanců (Vedoucí prodejny, zástupce vedoucího, servisman, 4 prodavači, brigádníci)



Předpokládané náklady na vedoucího prodejny 27 000 Kč / měsíc (superhrubá mzda odpovídá čisté mzdě cca 20 000)



Předpokládané náklady na zástupce, prodavače a servismana 19 000 Kč / měsíc (superhrubá mzda odpovídá čisté mzdě cca 15 000 )



Předpokládaná mzda pro sezónní brigádníky – budeme předpokládat 5 brigádníků, kteří budou pracovat 6 měsíců s průměrnou měsíční výplatou 4000



Předpokládané roční mzdové náklady mohou činit: 12 × ( 6 × 20 000 + 27 000 ) + ( 5 × 6 × 4000 )= 1 884 000 Kč / rok

101

Náklady na marketing



reklama v rádiu o vytvoření reklamního spotu v nahrávacím studiu 1700 Kč o

3  denně, podobu jeden měsíc (viz.přílohy Obrázek č.7: Ceník reklamního vysílání) 

9 – 12 : 1550 Kč



12 – 15 : 1250 Kč



15 – 19 : 1250 Kč



1550 + 1250 + 1250 = 4050 Kč



4050  30 = 121 500 Kč

Suma, která bude vynaložena na reklamu v rádiu se bude pohybovat kolem 123 200 Kč



outdoor reklama o Na outdoor reklamu bude použito papírových plakátů o formátu A1, které budou rozmístěny po městě a přilehlých obcích. o Cena 250 ks činí 5587 Kč (www.taeda.cz)



Celková cena reklamy o 123 200 + 5 587 = 128 787 Kč

Dodatečné a provozní náklady



Náklady na vybavení prodejního místa 2 × PC – 15 000 Kč nábytek – 30 000 Kč další náklady (vymalování, atd.) – 40 000 Kč

102



2 × 15 000 + 30 000 + 40 000 = 100 000 Kč



zásobování, energie, atd. 400 000Kč



100 000 + 400 000 = 500 000 Kč

Celkové náklady



Náklady na prodejnu : 816 000 Kč



Náklady na nákup zboží: 16 100 000 Kč



Náklady na personál: 1 884 000 Kč



Náklady na marketing: 128 787 Kč



Dodatečné náklady: 500 000 Kč



Celkem náklady: 19 428 787 Kč

Kalkulace výnosů



Předpokládané tržby z prodeje byly odhadnuty dle průměrných ročních tržeb z jedné maloobchodní prodejny na cca 23 000 000 Kč / rok.

Zisk



23 000 000 – 19 428 787 = 3 571 213 Kč

Podle kalkulace by založení nové prodejny znamenalo pro zkoumaný subjekt vynaložení značné finanční sumy ještě před otevřením vlastní prodejny. Bylo by nutné objednat zboží, které bylo dle kalkulace ohodnoceno na cca 16 mil.

103

4.5.2 Strategie 2 výhradní zastoupení

4.5.2.1.Zhodnocení současného stavu

Jako výhradní distributor značek Nordica a Rollerblade pro Českou republiku disponuje zkoumaný subjekt velice širokým a hlubokým sortimentem pod těmito značkami. Výhradní zastoupení taktéž umožňuje na toto zboží získat od výrobce nižší kupní cenu a při prodeji vyšší marži a tím i následný vyšší zisk.

4.5.2.2.Určení stávající strategie

Strategie, kdy zkoumaný subjekt je na českém území zástupce a výhradní distributor pro výrobky některých světových firem, se jeví jako efektivní. Díky výhradnímu zastoupení ve svých obchodech nabízí velmi široký a hluboký sortiment výrobků od jedné značky. Na tyto výrobky pak může mít daleko vyšší marži než na výrobcích, u kterých výhradní zastoupení nemá. Držení se této strategie zajišťuje firmě vyšší zisky z prodeje, avšak vzhledem k velikosti firmy a možnostem odbytu zboží by měla firma posoudit možnost rozšíření této strategie.

4.5.2.3.Doporučení změny

Současná strategie výhradního zastoupení a širokého sortimentu jedné značky je poměrně efektivní. Firma však stále nabízí spoustu výrobků různých značek, kde sortiment není ani hluboký ani široký. Proto se pro zvolený subjekt nabízí několik možností na případnou změnu strategie, která by vedla k lepším ekonomickým výsledkům firmy.

104

První možností je získat další výhradní zastoupení pro jednoho či více výrobců a zaměřit se na hloubku a šířku sortimentu tohoto výrobce a omezit prodej značek, ve kterých firma nemá takový odběr zboží, a které spíše působí jako zboží doplňkové. Jelikož zkoumaný subjekt disponuje řadou prodejen a velkoobchodem, který působí jako dodavatel i pro jiné ekonomické subjekty, nemusí se bát o odbyt daného zboží. Druhou možností je držet současnou strategii a na zahraničních trzích zjišťovat novinky, které by se mohly ujmout i na našem trhu. Cílem je zaujmout tzv. strategické okno a přicházet každý rok či dva s novými „netradičními“ výrobky. Aby však byla tato strategie efektivní, je třeba se zaměřit na propagaci těchto výrobků, aby byla překonána možná ostýchavost

a nedůvěřivost

zákazníků. Třetí možností je zkombinovat předchozí dvě varianty. Znamenalo by to získat výhradní zastoupení pro jednu či více dalších firem a k tomu přicházet se zahraničními novinkami. Pro vyhodnocení nejlepší z navrhovaných strategií jsme zvolili grid analýzu a metodu párového srovnání.

4.5.2.4.Grid analýza

Grid analýza je nástrojem pro výběr možností při zvolení patřičných faktorů. Pro vyhodnocení pomocí grid analýzy jsme určily každému faktoru jeho váhu od 1 (nejméně důležité) do 5 (nejvíce důležité) a každé možnosti body vzhledem k danému faktoru. 1 znamená nejméně příznivý vztah mezi možností a faktorem a 5 znamená nejvíce příznivý vztah. Počet výsledných bodů pak určuje prioritu a vhodnost jednotlivých možností.

105

3

Tabulka č.16: Grid analýza Faktory

Zisk

Váha faktoru

5

První možnost

Náklady Náklady Riziko Konkurence Celkem na výzkum na propagaci 3

3

4

3

4

20

4

12

4

12

3

12

3

9

65

Druhá možnost 3

15

3

9

3

9

2

8

5

15

56

25

3

9

3

9

3

12

4

12

67

Třetí možnost

5

Zdroj: Vlastní práce

Grid analýza nám pomohla vybrat mezi možnostmi a určila jako nejlepší třetí možnost. Rozdíl bodů mezi první a druhou možností je však nepatrný a bylo by potřeba hlubší analýzy pro zjištění nejlepšího řešení.

4.5.2.5.Párová analýza

V párové analýze porovnáváme páry jednotlivých možností proti sobě. Pro porovnání jsme použili stupnici, kdy 1 znamená „o něco lepší“ a 2 znamená „o hodně lepší“. Body náležící jednotlivým variantám sečteme a vyhodnotíme.

Tabulka č.17: Párová analýza A: První možnost B: Druhá možnost C: Třetí možnost A: První možnost

×

A1

C1

B: Druhá možnost

×

×

C2

C: Třetí možnost Zdroj: Vlastní práce

×

×

×

První možnost získala jeden bod, který činí 25% z celkového počtu. Druhá možnost nezískala ani jeden bod a třetí možnost pak získala 3 body, které činí 75% z celkového počtu. 3

Hodoty na šedém pozadí představují váhu a hodnoty na bílém pozadí součin

106

Z posouzení možností je zřejmé, že jako nejlepší variantou nové strategie se jeví možnost třetí, tedy stav, kdy se firma bude snažit získat výhradní zastoupení a bude sledovat novinky na zahraničních trzích.

4.5.2.6.Zdůvodnění změn

Zkoumaný subjekt by neměl setrvávat na dosavadním stavu. Měl by se snažit rozšířit svou strategii do stavu, kdy bude dosahovat vyšší ekonomické efektivity. Být výhradní zástupce znamená možnost zaujmout určitou část trhu, možnost zaměřit se na účinnější propagaci firmy a značky a v neposlední řadě vyšší zisk. Rozšíření dosavadní strategie však znamená počáteční náklady do výzkumu a následné propagace, které se vrátí díky vyšší marži. Nevýhodou rozšíření stávající strategie je nutnost uzavření dlouhodobého kontraktu, nemožnost rychlé reakce na změny trhu a riziko v podobě neúspěchu, který může být způsoben špatným výběrem dodavatelské firmy.

4.5.2.7.Realizovatelnost a překážky

Jednou z důležitých otázek při této strategii je, co vlastně chceme prodávat a co by mělo být zboží. Podle mého názoru by to mělo být v prvé řadě zboží, na kterém se dá vydělat. Mělo by to být zboží, které není vnímáno jako vyloženě luxusní, jeho cena je však vyšší, ale i přesto je vnímána jako standard. Mělo by to být zboží, které je užíváno širokou veřejností (kolo, lyže, lyžařské boty, atd.). Tedy zboží, za které jsou zákazníci ochotni zaplatit více. Druhou z otázek je, kolik jsme schopni prodat a jestli je zákazník schopen to koupit. Tato otázka by měla být zodpovězena daleko dřív než se začne jednat s výrobcem. Tento problém by měla firma řešit na základě svých zkušeností pomocí porovnávání současných a minulých preferencí zákazníka a predikce

107

budoucího vývoje. Je třeba znát průměrný nákup zákazníků a jejich požadavky na kvalitu a vzhled výrobku. Pokud se toto shoduje s produkty od nového výrobce, pak jsme schopni je prodat. Další neméně důležitou otázkou týkající se zastupování některého z výrobců je, zda jsme schopni to zaplatit. Firma zná své finanční možnosti a na základě svých minulých zkušeností by měla předpokládat jak velké finanční zatížení ji nový partner přinese. Získat výhradní zastoupení v dnešní době jde několika cestami. První možností je oslovení výrobce, který ještě výhradní zastoupení v ČR nemá. Druhou možností je získat výhradní zastoupení prostřednictvím výběrového řízení a třetí možností je přebrat výhradní zastoupení jiné firmě. Realizovatelnost této strategie není zrovna jednoduchá. Mnohá jednání s výrobci mohou skončit negativně. Strategie jako celek si vyžaduje přípravu, rozmysl a dobrý marketingový plán. Co hodnotit 

Co by mělo být zboží ? (to na kterém jsme schopni vydělat !)



Jsme schopni ho zaplatit ? (známe naše finanční možnosti !)



Jsme schopni to prodat ? (a kolik ?)



Jaké jsou překážky ? (můžeme je překonat ?)



Průměrný nákup zákazníka (ten známe !)



Je zákazník schopen to koupit (známe jeho preference ?!)



A co konkurence ? (je nás schopna přeplatit × budeme konkurenceschopní)



Ekonomické hledisko (jaká bude výnosnost a nákladovost ?)

108

4.5.2.8.Ekonomické hledisko

Ekonomické hledisko je v této variantě bez znalosti výrobků a společnosti, kterou by zkoumaný subjekt zastupoval, velmi těžko kvantifikovatelné. Hlavním předpokladem je však schopnost firmy uvolnit větší množství finančních prostředků. Tyto prostředky pak získá z vlastních zdrojů či prostřednictvím bankovního úvěru. Podle druhu zboží, které by zastupovaná firma nabízela, by se odvíjela i nutná částka na pořízení tohoto zboží. Tato částka by se pohybovala v řádech statisíců až miliónů korun. Zisky z prodeje tohoto zboží na maloobchodě by však pro firmu mohly činit až 40% z maloobchodní ceny.

109

5. DISKUZE Odvětví prodeje sportovního vybavení je v současné době rozšířeno po celé České republice. Na celém trhu figuruje velmi široká řada malých podniků s místní působností, malá skupina velkých hráčů s nadnárodní působností a malá skupina specialistů s národní působností, do které se řadí i námi zkoumaný subjekt. Odvětví prodeje sportovního vybavení se v průběhu posledních let rozvíjelo velmi rychlým tempem. Je to způsobeno především vyšším zájmem obyvatelstva o zdravý životní styl, ke kterému patří i sport. Vstup i výstup z odvětví je velmi jednoduchý, konkurence neustále roste. Pro zkoumaný subjekt je proto důležité umět se přizpůsobit a volit takové cesty, které napomohou k lepším výsledkům. Tato práce byla zaměřena na získání poznatků, které vedly k dosažení hlavního cíle, a to k formulaci strategií, které by měly zvýšit konkurenční výhodu podniku na trhu. Správně zvolená strategie je zásadním faktorem úspěchu a musí brát v potaz faktory vnějšího a vnitřního prostředí, které se neustále mění a působí na společnost. Při formulaci strategie je nutné zhodnotit její proveditelnost, finanční náročnost, nebezpečí z ní plynoucí a další faktory nutné k jejímu vyhodnocení. Zkoumaný subjekt od svého založení v roce 1998 prošel rychlým vývojem, od jednoho obchodu až po síť prodejen a lyžařský areál. Během tohoto vývoje volil různé strategie, které se ze zpětného pohledu mohly zvolit odlišně. Cílem zkoumaného subjektu je především spokojený a vracející se zákazník, který zajistí prosperitu a rozvoj. Pro určení příležitostí a hrozeb společnosti byla provedena analýza vnějšího prostředí. Vnější vlivy působící na společnost představují někdy těžko ovlivnitelné faktory, na které by měla být společnost připravená. Mezi faktory, které společnost může jen těžko ovlivnit, patří faktory makrookolí, jako například vývoj ekonomiky nebo politické situace, které byly popsány v PEST analýze. Některé

110

z těchto faktorů mohou značně ovlivnit chod společnosti. Jejich jediným řešením je sledování současné situace, predikce vývoje a příprava krizových scénářů, určených ke zmírnění následků vzniklých z možných změn. Faktory, které společnost svým působením do jisté míry ovlivňovat může, jsou faktory mikrookolí. Tyto faktory může ovlivňovat svou tržní silou, vyjednávacími schopnostmi nebo různými marketingovými prostředky. Jedním z nejdůležitějších faktorů je poptávka, která nejvíce závisí na zákaznících a jejich ochotě koupit. Růst či pokles poptávky je obvykle doprovázen růstem či poklesem tržeb. Přes všechny předpoklady v posledním roce poptávka po zboží zkoumaného subjektu roste, ale tržby klesají. Tato situace může být připsána změně preferencí a nákupního chování zákazníků. Zákazníkům, kteří jsou jedním z nejdůležitějších článků v podnikání, poskytuje zkoumaný subjekt nadstandardní prodejní a poprodejní služby, které konkurence nenabízí. Pro vzájemnou interakci využívá zkoumaný subjekt především online komunikace a indoor reklamy, která je však při hledání nových zákazníků nedostačující. Mezi další důležité články vnějšího prostředí, se kterými společnost komunikuje patří dodavatelé a odběratelé. Tyto dvě skupiny jsou velmi široké, avšak jak u dodavatelů, tak u odběratelů existuje jeden hlavní, jehož absence by znamenala pro zkoumaný subjekt značné ekonomické potíže. V tomto ohledu by měly být zváženy možnosti pro rozšíření portfolia u obou skupin. Konkurence v odvětvovém prostředí je značná, avšak díky kvalitě poskytovaných služeb a faktu, že zkoumaný subjekt provozuje velkoobchod a s ním spojenou maloobchodní síť, má proti konkurenci značnou výhodu. Nedostatkem proti konkurenci je především malá územní působnost. Analýza vnitřního prostředí firmy pomocí metody 7S firmy McKinsey napomohla k určení silných a slabých stránek zkoumaného subjektu. Zkoumaný subjekt má nedostatky ve své uzemní působnosti a rozložení maloobchodních

111

prodejen, také by měl upravit svoji řídící strukturu. Hlavní silnou stránkou je výhradní zastoupení světové sportovní firmy. Výsledky z analýz vnitřního a vnějšího prostředí byly zaneseny do SWOT matice a byly podle nich navrhnuty nové strategie. Tyto strategie byly sloučeny do dvou hlavních strategií, u kterých byla zkoumána možnost jejich realizace. Hlavním cílem u první navrhované strategie je rozšíření maloobchodní sítě na nepokryté nové trhy a zrušení prodejen, s nízkými tržbami. Do současnosti byla strategie pro rozmisťování prodejen, dle mého názoru, zvolena velmi neefektivně. Prodejny se nacházely v malé vzdálenosti od sebe a ve značné míře v oblastech s malou kupní silou obyvatelstva. Pro určení té nejvhodnější varianty na rozšíření, bylo zvoleno několik lokalit a kritérií, které sloužily pro porovnání a následný výběr. Nejvýznamnějším kritériem výběru byla kupní síla zákazníků. Z navrhovaných variant pro rozšíření bylo jako nejvhodnější vybráno město Plzeň, které dosáhlo ve srovnání nejlepších výsledků. Hlavní město Praha i když dosáhlo lepších výsledků než Plzeň nebylo hodnoceno, protože tam již zkoumaný subjekt prodejnu má. V Plzni byla provedena analýza konkurence, ve které se ukázaly

nedostatky

zkoumaného

subjektu,

které

souvisejí

s neznalostí

zkoumaného subjektu, která je způsobena nulovou propagací. Překážky pro založení nové prodejny v Plzni nejsou žádné, kromě nutnosti uvolnit značnou finanční částku na vybudování prodejny a zajištění potřebného zboží. Tato částka byla vykalkulována na cca 19,5 mil. za první rok. Tato strategie by měla být podpořena správně zvolenou reklamou a PR komunikací. Pro druhou strategii na nalezení nových trhů a získání výhradního zastoupení byly navrhnuty tři možnosti. Tyto možnosti byly mezi sebou porovnávány pomocí Grid analýzy a metodou párového srovnání. Jako nejvhodnější se jevila varianta, kdy bude zkoumaný subjekt sledovat novinky na zahraničních trzích a bude se snažit získat či přebrat výhradní zastoupení pro Českou republiku. Díky dalšímu výhradnímu zastoupení bude zkoumaný subjekt

112

schopen získat vyšší tržby jak ve velkoobchodní, tak v maloobchodní sféře a také tím sníží negativní dopady způsobené případným krachem jiných zastupovaných výrobců. Získání výhradního zastoupení však není vůbec jednoduché a přináší nutnost uvolnění velkých finančních částek, které se šplhají až k miliónům korun. Za dobu své existence si zkoumaný subjekt vybudoval široké portfolio zákazníků a odběratelů. Kvalitou poskytovaných služeb se řadí mezi špičky ve svém oboru a svoji současnou úroveň by si měl udržet a snažit se ji dále rozvíjet. Strategie, které byly vytvořeny by měly ukázat směr, kterým by se zkoumaný subjekt měl do budoucna ubírat.

113

6. ZÁVĚR Každá organizace se vyvíjí a svoje strategie musí přizpůsobovat současné a hlavně očekávané situaci. Strategie, se kterou organizace začínala, se nemusí po uplynutí určité doby jevit jako dostatečně efektivní. Možností na její změnu či rozšíření je mnoho, a proto je třeba vybrat ty nejlepší a dokonale analyzovat jejich vhodnost, proveditelnost a přínos. Hlavním cílem této práce byl návrh strategií, které by pomohly posílit konkurenční pozici zkoumaného subjektu a zjištění možnosti jejich aplikace. Na základě analýzy kupní síly obyvatelstva, časových řad a vývoje poptávky v odvětví byli popsáni kritičtí činitelé, mající významný vliv na strategické rozhodování. Pro formulaci strategií bylo využito SWOT analýzy, ve které byly zkoumány fakta, která představují strategický význam pro zkoumaný subjekt. Pomocí situační analýzy vnějšího prostředí byly definovány příležitosti a hrozby. Z vlivů vnějšího prostředí se jako jeden z nejvýznamnějších jeví kupní síla zákazníků a poptávka po nabízeném zboží. Situační analýza vnitřního prostředí ukázala na silné a slabé stránky zkoumaného subjektu. Za nosnou silnou stránku lze považovat poskytování nadstandardních služeb maloobchodu, naopak závažná slabina je nedostačující propagace a nesprávně zvolená strategie rozmístění maloobchodních prodejen. Na základě situační analýzy vnějšího a vnitřního prostředí byla vytvořena SWOT matice, která spojila jednotlivé faktory prostředí a vytvořila nové strategie. Výsledné strategie vzešlé ze SWOT analýzy byly sloučeny a zakomponovány do dvou hlavních strategií, u kterých byla hodnocena jejich proveditelnost. První strategie navrhuje nalezení nových lokalit pro podnikání a rozšíření maloobchodní sítě. Byla zvolena různá rozhodovací kritéria (velikost populace v dané lokalitě, výše mzdy, disponibilní důchod, atd.), podle kterých byla vybrána

114

nejvhodnější lokalita. Jako nejvhodnější místo z navrhovaných variant pro rozšíření působnosti bylo zvoleno město Plzeň, které dosáhlo ve vyhodnocení nejvyššího počtu bodů. Nová oblast nabízí mnoho nových příležitostí v podobě nových zákazníků a nové sféry vlivu. Z analýzy konkurence v Plzni vzešly jisté nedostatky,

které

by

měl

zkoumaný

subjekt

napravit.

Jde

především

o nedostatečnou propagaci, která se odráží v nízkém povědomí o firmě. Z ekonomického hlediska založení nové prodejny znamená pro zkoumaný subjekt uvolnění značné finanční sumy cca 19,5 mil.Kč, která by však mohla být podle předběžné kalkulace splacena během jednoho roku. Je taktéž nutné zvolit vhodné období pro vstup na zvolený trh. Rozšiřováním maloobchodní sítě zefektivní náklady na reklamu, zvýší se zisky a rozšiřováním může navíc zkoumaný subjekt kompenzovat případnou ztrátu odběratelů velkoobchodu . Druhá strategie navrhuje nalézt nepokrytý trh a získat výhradní zastoupení pro Českou republiku. Pro tuto strategii byly navrhnuty tři možnosti, které byly mezi sebou porovnány pomocí Grid analýzy a metody párového srovnání. Nejlepší variantou se jevila možnost, kdy zkoumaný subjekt bude sledovat novinky na zahraničních trzích a bude se snažit o získání výhradního zastoupení. Získání výhradního zastoupení však není jednoduché a představuje především nutnost vybrání vhodného dodavatele, vyrábějícího sortiment, který bude pro firmu výhodný a představuje také nutnost vynaložení nemalých finančních částek. Provedení kalkulace je však bez znalosti zboží nemožné, protože se může pohybovat v řádech statisíců až miliónů korun. Díky využití své maloobchodní sítě a stávajících odběratelů svého velkoobchodu je zkoumaný subjekt schopen nabídnout větší odběr zboží než konkurence a mnohem účinněji tak získat či přebrat výhradní zastoupení. To mu zajistí levnější zboží pro vlastní prodejny a lepší postavení na trhu

115

Zkoumaný subjekt by se měl držet těchto dvou strategií měl by sledovat prognózy vývoje odvětví a nové trendy a včasně reagovat na měnící se prostředí. Tato práce byla zpracována na základě zkušeností z činnosti pro zkoumaný subjekt a na základě informací, které byly poskytnuty vedením firmy. Měla by poukázat na možnosti a cesty, kterými by se měl zkoumaný subjekt do budoucna ubírat. Navozená situace v této diplomové práci odpovídá reálnému stavu a její výsledky platí pro zkoumaný subjekt. Mohou být však zobecnitelné pro společnosti se stejnou strukturou a stejnými finančními možnostmi.

116

7. ZDROJE 7.1 Seznam použité literatury

[1]

BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3.

[2]

DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 256 s. ISBN 80-717-9603-4.

[3]

DUCHOŇ, Bedřich. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2008, 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4.

[4]

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3.

[5]

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing : Strategie a trendy. 1. vydání. Praha : Grada publishing, a.s., 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8.

[6]

KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. 2. vyd. v Praze: C.H. Beck, 2009, 137 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-119-2.

[7]

KEŘKOVSKÝ, M a o VYKYPĚL. Strategické řízení: TEORIE PRO PRAXI. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, 206 s. ISBN 80-7179-453-8.

[8]

KISLINGEROVÁ, Eva. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005, 422 s. ISBN 80-717-9847-9.

117

[9]

KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. Štěpánka Černá. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5 (VáZ.).

[10] KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2.

[11] KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 277 s. ISBN 80-247-0966-X; ROMAN KOZEL.

[12] MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5.

[13] MINTZBERG, H., J. LAMPEL, J.B. QUINN a S. GHOSHAL. The strategy process: concepts contexts cases. Global ed.,3rd ed. Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2002. ISBN 02-736-5120-X.

[14] RAIS, Karel. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2010, 354 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3051-6.

[15] SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-7179-367-1.

[16] SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, 296 s. ISBN 80-247-1667-4.

[17] SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada publishing, 2011, 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1.

118

[18] SRPOVÁ, Jitka. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-80-247-33395 (VáZ.).

[19] SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3 (VáZ.).

[20] ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4 (BROž.).

[21] TROMMSDORFF, Volker a Fee STEINHOFF. Marketing inovací. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2009, 291 s. ISBN 978-80-7400-092-8.

[22] WITCHER, B.J. a V.S. CHAU. Strategic management: principles and practice. S. l.: Cengage Learning, 2010. ISBN 978-184-4809-936.

[23] ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. v Praze: C.H. Beck, 2010, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4 (BROž.).

7.2 Seznam použitých internetových zdrojů

[24] PEST analýza. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001- [cit. 2012-02-29]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/PEST_anal%C3%BDza

119

[25] UNIVERSITY OF CAMBRIDGE. Institute for Manufacturing [online]. 201001-01 [cit. 2012-03-09]. Dostupné z: http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/dstools/paradigm/5pstrat.html

120

8. SEZNAMY 8.1 Seznam tabulek

Tabulka č.1: Matice EFE a IFE ....................................................................................... 29 Tabulka č.2: Vnitřně vnější matice ................................................................................ 30 Tabulka č.3: SWOT matice ............................................................................................. 32 Tabulka č.4: Základní členění strategií podle Portera ............................................... 37 Tabulka č.5: Ansoffova matice ...................................................................................... 40 Tabulka č.6: Základní ukazatelé národního hospodářství v ČR .............................. 59 Tabulka č.7: Základní demografické ukazatele v ČR ................................................ 64 Tabulka č.8: Poptávka ..................................................................................................... 68 Tabulka č.9: EFE matice ................................................................................................. 78 Tabulka č.10: IFE matice ................................................................................................. 86 Tabulka č.11: SWOT matice ........................................................................................... 88 Tabulka č.12: Tržby v jednotlivých městech ............................................................... 94 Tabulka č.13: Porovnání měst ....................................................................................... 96 Tabulka č.14 : Rozhodovací tabulka i ........................................................................... 97 Tabulka č.15: Odpisy .................................................................................................... 102 Tabulka č.16: Grid analýza ........................................................................................... 107 Tabulka č.17: Párová analýza ...................................................................................... 107 Tabulka č.18: Meziroční vývoj maloobchodních tržeb v % .................................... 124 Tabulka č.19: Bohatí a chudí ........................................................................................ 124 Tabulka č.20: Bohatí a chudí II .................................................................................... 125 Tabulka č.21 : Rozhodovací tabulka II ....................................................................... 125 Tabulka č.22: Praha ....................................................................................................... 126

121

8.2 Seznam grafů

Graf č.1: Míra inflace v ČR a It (v %) ............................................................................ 57 Graf č.2: Míra registrované nezaměstnanosti v ČR (v %) ......................................... 58 Graf č.3: Meziroční vývoj maloobchodních tržeb v ČR ............................................. 62 Graf č.4: Změna tržeb ve zkoumaném odvětví za rok 2011 (v %) ........................... 63 Graf č.5: Poptávka ........................................................................................................... 67 Graf č.6: Hodnotová křivka ........................................................................................... 74 Graf č.7: Řídící struktura podniku ................................................................................ 81 Graf č.8: Vnitřně vnější matice ...................................................................................... 87 Graf č.9: Konkurenti v Plzni .......................................................................................... 99 Graf č.10: Srovnání konkurence v Plzni ..................................................................... 101

8.3 Seznam obrázků

Obrázek č.1: Strategická analýza .................................................................................. 16 Obrázek č.2: Porterův model pěti sil ............................................................................ 23 Obrázek č.3: „7S firmy McKinsey“ ............................................................................... 26 Obrázek č.4: Implementace strategie ........................................................................... 48 Obrázek č.5: Index kupní síly v krajích ČR ................................................................. 61 Obrázek č.6: Rozmístění prodejen v ČR ...................................................................... 94 Obrázek č.7: Ceník reklamního vysílání .................................................................... 126

122

9. PŘÍLOHY Tabulka č.18: Meziroční vývoj maloobchodních tržeb v % leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec

2007 5,4 7,6 8,8 7,5 7,1 6,8 7,4 7,2 8,4 6,7 4,4 4,3

2008 4,9 3,4 0,7 2 2,5 2,7 1 0,7 1,2 -0,5 -0,7 -1,5

2009 2,3 -1,1 0,9 -1,7 -5,3 -5,8 -3,1 -3,6 -6 -3,1 -6,1 -3,9

2010 -3,6 -2,9 0,5 -4,2 -0,8 5,2 2,1 1,1 3 1 3,4 -1,3

2011 5,1 6,5 2 4,6 1,4 -3,5 -1,7 2,3 -0,5 1,5 0,5 1,6

Zdroj: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/sluzby/

Tabulka č.19: Bohatí a chudí "Nejbohatší" města nad 10 tisíc obyv. 1. Praha 132,2 2. Říčany 126,2 3. Brandýs n.L.-Stará Boleslav 124,9 4. Čelákovice 118,6 5. Plzeň 110,7 "Nejchudší" města nad 10 tisíc obyv. 128. Bílina 86,2 129. Studénka 85,7 130. Krupka 85,6 131. Orlová 84,9 132. Karviná 83,8 Zdroj: kupní síla v okresech a obcích ČR 2011, INCOMA GfK

123

Tabulka č.20: Bohatí a chudí II "Nejbohatší" okresy 1. Hlavní město Praha 132,3 2. Praha-východ 120,1 3. Praha-západ 118,9 4. Plzeň-město 110,5 5. Mladá Boleslav 106,7 "Nejchudší" okresy 73. Šumperk 87,3 74. Znojmo 86,9 75. Karviná 86,1 76. Hodonín 85,4 77. Bruntál 85,1 Zdroj: kupní síla v okresech a obcích ČR 2011, INCOMA GfK Tabulka č.21 : Rozhodovací tabulka II Váha kritéria

České Budějovice

Celková hodnota

Karlovy Vary

Celková hodnota

Liberec

Celková hodnota

0,2

3

0,3

2

0,2

3

0,3

Populace města

0,5 0,16

3

0,24

2

0,16

3

0,24

Populace kraje

0,1

4

0,2

2

0,1

3

0,15

Průměrná mzda v kraji

0,15

3

0,18

2

0,12

4

0,24

0,4 0,14

5

0,28

2

0,112

3

0,168

HDP na obyvatele (PPS)

0,11

5

0,22

2

0,088

3

0,132

Míra nezaměstnanosti

0,05

4

0,02

2

0,01

3

0,015

0,04

3

0,012

3

0,012

5

0,02

0,03

2

0,006

2

0,006

5

0,015

0,02

4

0,008

2

0,004

3

0,006

Disponibilní důchod

Počet lyžařských středisek Počet km sjezdovek

Váha skupiny

Populace okresu

Kritérium

0,1

Počet měst v kraji Σ Zdroj: Vlastní práce

1

1

1,466

124

0,812

1,286

Tabulka č.22: Praha Praha Pořadí ve velikosti v ČR

1.

Populace města

1 262 106

Průměrný plat v kraji

29 076

Disponibilní důchod domácností na 1 obyvatele (Kč)

232 252

HDP na obyvatele ve standardu kupní síly (PPS)

41 781

HDP na obyvatele ČR = 100 (%)

220,4

Míra registrované nezaměstnanosti (%) Zdroj: http://www.czso.cz

Obrázek č.7: Ceník reklamního vysílání

Zdroj: www.impuls.cz

125

4,05