Mendelova zem d lská a lesnická univerzita v Brn Provozn ekonomická faktulta Ústav marketingu a obchodu
Analýza možností zvýšení konkurenceschopnosti spole nosti ABB s.r.o. na trhu v dob ekonomické krize
Diplomová práce
Autor práce: Bc. Iveta Sovadinová, DiS. Vedoucí práce: Ing. Šárka Stojarová, Ph.D.
BRNO 2009
Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatn na základ uvedené literatury a pod odborným dohledem vedoucí diplomové práce. V Brn dne 26. 12. 2009
____________________________ Bc. Iveta Sovadinová, DiS.
Pod kování
D kuji tímto vedoucí diplomové práce Ing. Šárce Stojarové, Ph.D. za v cné konzultace, metodické vedení a cenné rady, které mi p i vedení diplomové práce byly poskytnuty. Ráda bych také pod kovala spole nosti ABB s.r.o. a jejím zam stnanc m za informace pot ebné pro zpracování diplomové práce.
ABSTRAKT SOVADINOVÁ, I. Analýza možností zvýšení konkurenceschopnosti spole nosti ABB s.r.o. na trhu v dob ekonomické krize. Diplomová práce. Brno, 2009. Diplomová práce se zabývá možnostmi, jakým zp sobem udržet pop ípad
zvýšit
konkurenceschopnost podniku ABB v dob ekonomické krize. Podstatou práce je navržení marketingových aktivit vedoucích ke zvýšení prodejnosti výrobk
a zviditeln ní
spole nosti ABB. Prost ednictvím realizovaného marketingového pr zkumu mezi studenty Provozn ekonomické fakulty Mendelovy zem d lské a lesnické univerzity v Brn je zjišt no jejich pov domí o spole nosti ABB. Návrhy a doporu ení popsané v záv ru práce, jsou formulovány na základ provedených analýz a marketingového šet ení. Klí ová slova SWOT analýza, GE matice, BCG matice, marketingový mix, marketingový výzkum, finan ní analýza, konkurenceschopnost, konkuren ní výhoda, konkuren ní nevýhoda, finan ní výhoda, klí ové schopnosti a dovednosti podniku, cash flow, ekonomická krize
ABSTRACT SOVADINOVÁ, I. Analysis of ABB possible competitivness on market in the time of economic crisis. Thesis. Brno, 2009. The thesis deals with the possibilities of how to maintain or enhance the competitiveness of ABB company in times of economic crisis. The essence of this work is to devise marketing activities to raise visibility and marketability of products of ABB. Marketing research among students of the Faculty of Business and Economics at Mendel University of Agriculture and Forestry in Brno finds answers about the awareness of the company ABB. Suggestions and recommendations described in the conclusion of this thesis, are formulated on the basis of analysis carried out in this work and marketing survey. Key Words SWOT analysis, GE matrix, BCG matrix, marketing mix, marketing analysis, financial analysis, competitiveness, competitive advantage, competitive disadvantage, financial advantage, cash flow, economic crisis
OBSAH 1. ÚVOD .............................................................................................................................10 2. CÍL PRÁCE A METODIKA ........................................................................................12 3. LITERÁRNÍ REŠERŠE................................................................................................15 3.1 Analýza odv tví a konkurence .............................................................................15 3.2 Benchmarking ......................................................................................................20 3.3 Metody a techniky strategického managementu ..................................................21 3.4 SWOT analýza .....................................................................................................23 3.5 Analýza vnit ního a vn jšího prost edí ................................................................25 3.6 Marketingová komunikace ...................................................................................29 3.7 Marketingové strategie .........................................................................................32 3.8 Marketingový výzkum .........................................................................................35 3.9 Finan ní analýza...................................................................................................37 4. VÝSLEDKY A DISKUSE.............................................................................................41 4.1 Charakteristika spole nosti...................................................................................41 4.2 Analýza vn jšího a vnit ního prost edí spole nosti .............................................44 4.3 Marketingový mix spole nosti .............................................................................52 4.4 SWOT analýza spole nosti ABB s.r.o. ................................................................57 4.5 Analýza finan ní situace podniku p ed i v období krize ......................................62 4.5.1 Vertikální analýza spole nosti ABB s.r.o. ......................................................66 4.5.2 Pom rová analýza ...........................................................................................68 4.6 Analýza konkurence .............................................................................................70 4.7 Marketingový pr zkum ........................................................................................72 4.8 Návrhy a doporu ení pro spole nost ....................................................................76 5. ZÁV R ...........................................................................................................................80 6. POUŽITÁ LITERATURA............................................................................................81 P ÍLOHY
1. ÚVOD Se vzr stajícím po tem spole ností zakládaných v eské republice stoupá i procento firem, které zaniknou i zkrachují. Schopnost podniku udržet se na trhu ovliv uje ada faktor a mezi hlavní z nich pat í konkurenceschopnost. Vysoký po et spole ností a neustále se snižující prodejní ceny výrobk
nutí podnikatele ke konkuren nímu boji a to nejen
cenovému, ale také z pohledu r zných možností odlišení se od konkurence. Získání a udržení si konkuren ní výhody je základem pro tvorbu rozvojové strategie. Úsp ch v tržní ekonomice je závislý na ekonomické a obchodní zdatnosti. Znát finan ní situaci spole nosti je pro každý subjekt existen n nezbytné. Rozhodnutí, které podnikatel u iní, by mohlo znamenat zna nou ztrátu, v nejhorším p ípad i krach celé spole nosti. Finan ní situace je jedním z hlavních kritérií úrovn hospoda ení závisející na celkových výsledcích a efektivnosti podnikatelských aktivit. Pozitivn stimulující výsledky hospoda ení spole nosti zvyšují produktivitu práce. V rámci globalizace dochází ke komplexní transformaci tržních vztah
a také
spole enských proces . Tím se m ní sv tová ekonomika a spole enské z ízení. Jednotlivé firmy se musí p izp sobovat podmínkám, které jsou nastavovány p edevším velkými nadnárodními spole nostmi. Hlavním cílem globalizace je zmenšit hospodá ské vzdálenosti mezi zem mi, zlepšit dopravní dostupnost, komunika ní technologie a snaha o r st mezinárodního obchodu a p ímých zahrani ních investic. Podniky p ekonávají hranice jak v produkci, tak i v marketingových a investi ních aktivitách, stejn jako ve využití lidského potenciálu. Výroba i montáž je navíc asto st hována do zemí s nejnižšími výrobními náklady. Globalizace umož uje vyšší efektivitu sv tových zdroj , vyšší pr m rné d chody, ale nerovnom rn
rozd luje náklady a výnosy. S rostoucí rolí
nadnárodního celku se snižuje role státu a ten jako ídící nástroj ztrácí sv j význam. Ekonomika národní má v i globální velice omezené obranné mechanismy. V Evrop dochází k vytvo ení jednotného trhu a chudším zemím nezbývá nic jiného, než se p izp sobovat. Spole n s vyšší globalizací a snižujícími se obchodními p ekážkami klesají náklady na p epravu. Využitím levn jších zdroj surovin dochází k poklesu výrobních náklad a zvyšování produktivity práce. Kvalita produkt i nabídka zboží roste. Po íta e a nové komunika ní technologie otev ely možnosti pro ší ení informací. Internetová sí bezpochyby poskytuje nevídané možnosti nejen v obchodování. 10
S novými metodami komunikace je získáván širší a svobodn jší p ístup k informacím po celém sv t . Problematická v rámci globalizace je možnost výskytu náhlých kolaps a vznikající propastné rozdíly mezi chudými a bohatými zem mi. Rostoucí migrace obyvatel sice p ispívá k vyšší životní úrovni obyvatel, ale zvyšuje se i ekonomický a politický vliv nadnárodních spole ností. V chudých zemích je hladu, nemocí a válek stále více. Zvyšují se i rozdíly mezi spole enskými vrstvami. U skupiny mén vzd laných lidí se projevuje vyšší nezam stnanost. Negativní vlastností integrace je p edevším náchylnost k výkyv m v ekonomice ale i možnost zneužití ekonomické moci. Dalším negativem je zatížené životní prost edí, zhoršující se mezilidské vztahy a ochabující p ímá komunikace mezi lidmi. Náchylnost globální ekonomiky k negativním vliv m je výrazn jší než u ekonomik národních. V roce 1997 prob hla krize v Asii, kdy byly zjišt ny vysoké investice do nepot ebných podnik , kancelá ských budov a byt . Asijská krize neodstartovala krizi globální jen z d vodu neuv itelné síly americké ekonomiky. Koncem roku 2008 však propukla krize ve Spojených státech amerických a nadále lavinovým efektem pokra ovala do Evropy a dále do celého sv ta. Spole nosti bojují s problémy, které jim krize zp sobila. V tšina podnikatel nyní hledá možnosti k úspo e náklad .
11
2. CÍL PRÁCE A METODIKA Hlavním cílem diplomové práce je navrhnout zm ny v marketingových aktivitách pro spole nost ABB s.r.o. v dob ekonomické krize, díky kterým by si spole nost udržela stávající pozici na trhu. Nalezení vhodných zp sob
snižování náklad , zvýšení
prodejnosti výrobk a zviditeln ní spole nosti by mohlo vést k vylepší ekonomické situace spole nosti. Mezi díl í cíle pat í analýza vn jšího i vnit ního prost edí a marketingového mixu spole nosti ABB s.r.o. Dále budou identifikovány slabé i silné stránky, p íležitosti a hrozby. Finan ní analýza spole n s ostatními díl ími cíly bude východiskem pro návrhy a doporu ení identifikované v záv ru práce. Pomocí marketingového pr zkumu je zjišt no pov domí student Mendelovy zem d lské a lesnické univerzity v Brn o spole nosti ABB s.r.o. Téma diplomové práce bylo zvoleno s ohledem na probíhající ekonomickou krizi ve sv t a problematickou situaci n kterých podnik na trhu v eské republice. Od ledna roku 2007 pracuji pro spole nost ABB s.r.o. jako asistentka technologického centra. Inovace mohou zvýšit prestiž spole nosti a také snížit náklady prost ednictvím vynález , užitných vzor zdokonalování používaných program
i patent . Vyvíjející se technologie, zm ny a p ispívá k vyšší efektivnosti výroby. Za doby
p sobení ve spole nosti jsem se zú astnila n kolika školení, z nichž jsou nejvíce využívány po íta ové programy Microsoft Office Excel a Power Point. Sou ástí mé asistentské práce byla mimo jiné také tvorba a aktualizace intranetových stránek, které podávají aktuální informace o odd lení technologického centra. D ležitým p ínosem pro diplomovou práci se stal seminá o prodejních dovednostech a školení manažerských schopností v etn projektového managementu, kterých jsem využívala nejen po dobu vedení samostatných projekt . P i zpracování diplomové práce jsem vycházela z eských i cizojazy ných odborných knih uvedených v p ehledu použité literatury. Nápomocnými mi byly i seminá e i školení zmín né výše a také odborné internetové portály a wiki servery. Na základ
interních materiál
vypracována praktická
a konzultací s manažery spole nosti ABB s.r.o. je
ást diplomové práce, která za íná charakteristikou firmy.
Následuje provedení analýzy vn jšího prost edí pomocí PESTE analýzy. Vnit ní prost edí spole nosti je podrobeno zkoumání pomocí 7S, PENCILS analýzy a marketingového mixu. Získáním p ehledu o silných stránkách a p íležitostech, které by spole nost mohla využít ve sv j prosp ch a odhalením stránek slabých i hrozeb docílím pomocí SWOT 12
analýzy. P ehled o hospoda ení spole nosti získám vypracováním finan ní analýzy. Pomocí ukazatel
likvidity, aktivity, zadluženosti a rentability bude zhodnocena
ekonomická situace ve spole nosti. Vzorce, které budou použité pro výpo et, jsou následující: ukazatelé likvidity b žná likvidita = ob žná aktiva/krátkodobé závazky pohotová likvidita = (ob žná aktiva – zásoby)/krátkodobé závazky okamžitá likvidita = finan ní majetek krátkodobé povahy/okamžit
splatné
závazky ukazatele rentability výnosnost celkových aktiv (ROA) = istý zisk / vlastní jm ní výnosnost vlastního kapitálu (ROE) = zisk po zdan ní / vlastní jm ní ukazatelé zadluženosti ukazatel zadluženosti = (celkové závazky / úhrnný vložený kapitál)*100 krytí úrok = (HV p ed zdan ním + úrok) / celkové úroky dluh na vlastní jm ní = celkové závazky / vlastní jm ní úv rové zatížení = úv ry /zisk míra samofinancování = vlastní jm ní / aktiva celkem * 100 finan ní páka = aktiva celkem/vlastní jm ní ukazatel podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní jm ní) / stálá aktiva ukazatele aktivity obrat celkových aktiv = tržby / celková aktiva pr m rná doba inkasa = pohledávky/ pr m rné denní tržby (ro ní tržby/360) obrat zásob = tržby / zásoby podíl vlastního kapitálu = vlastní kapitál / celkový majetek. Poslední ástí diplomové práce je marketingový pr zkum, jehož základním p edpokladem je
zjišt ní
pov domí
student
Mendelovy
zem d lské
a
lesnické
univerzity
v Brn o používané zna ce a o spole nosti ABB s.r.o. samotné. Pr zkum vychází z primárních dat, která byla získána z dotazník prost ednictvím školního systému Rela. Dotazník se skládá ze sedmi uzav ených otázek bez možnosti variability respondentem. U otázky . 5, zda byla spat ena reklama spole nosti u nás v zahrani í nebo nebyla v bec, respondent m že zvolit ob varianty p i zpozorování reklamy. Jednotlivé výsledky byly 13
zpracovány pomocí Microsoft Office Excel a pro v tší p ehlednost byly hodnoty znázorn ny pomocí graf a dopln ny pat i ným komentá em. Použitím kontingen ních tabulek a vyhodnocením Pearsonova koeficientu kontingence byla zjišt na závislost mezi slovními znaky.
Pro m ení t snosti kontingence dvou náhodných veli in je zvolen
Pearson v koeficient kontingence, nabývajících hodnot <0,1) a vypo tený pomocí vzorce
P= kde n je teoretická etnost,
2
χ2 χ2 + n
je tvercová kontingence, vyjad uje symetrickou míru
závislosti. Závislost je tím siln jší, ím více se hodnota koeficient blíží íslu jedna. Tato práce je jedním z výstup
VZ MSM 6215648904, nazvaného „ eská
ekonomika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu", podprojektu 03 – „Vývoj vztah obchodní sféry v souvislosti se zm nami životního stylu kupního chování obyvatelstva a zm nami podnikového prost edí v procesech integrace a globalizace“, jehož garantem je Prof. Ing. Jana Stávková, CSc.
14
3. LITERÁRNÍ REŠERŠE 3.1 Analýza odv tví a konkurence P ed vstupem na trh je vhodné provést analýzu vn jšího i vnit ního prost edí. Hlavním d vodem je zjišt ní náklad
pot ebných nejen pro po áte ní aktivity podniku, ale
p edevším pro samotnou existenci a udržitelnost spole nosti. Nep etržité sledování vn jšího prost edí umož uje vytvá et nové p íležitosti, ale sleduje i pravd podobnost hrozeb, které mohou podnik postihnout. Dalším d ležitým aspektem analýzy prost edí je odlišení se od konkurence. Rozdílnost usnad uje spole nostem vyniknout již na po átku jejich aktivit. K identifikaci vn jšího prost edí je použita PESTE analýza. Posuzuje, jakým zp sobem se m ní faktory v ase a do jaké míry to zvyšuje i snižuje d ležitost t chto zm n. Do marketingového makroprost edí jsou za azeny následující složky: demografické, ekonomické, ekologické, technologické, politické a kulturní prost edí. Demografické prost edí se zabývá vývojem a strukturou obyvatelstva, národnostní skladbou, vzd laností lidí, rozvodovostí, svatbami i úmrtími. U politického a právního prost edí vycházíme z legislativy. Výsadou státu je zákony stanovit a dohlížet na jejich dodržování. Jak legislativní zm ny i regula ní opat ení ovliv ují spole ností zvolenou strategii je úkolem tohoto prost edí. Jednotlivci i spole nosti jsou zákony omezovány, nebo je jim naopak umožn no vytvá et nové p íležitosti. Ekonomické prost edí je ovlivn no p edevším p íjmy obyvatelstva a zm nami ve struktu e jejich výdaj . V posledním desetiletí je rozší eno p j ování finan ních prost edk a to nejen z d vodu koup automobil
i jiných movitých v cí, ale p edevším
poskytování hypoték na bydlení. Vliv má úroková sazba, jež bankovní domy ur í. Bankovní sazba se odvíjí od situace na finan ních trzích. Na trhu se objevují i spole nosti p j ující pen žní prost edky za vysoký úrok. N které z nich se podvodnými praktikami snaží vyd lávat i na úkor lidského nešt stí. Lidé se dostávají do existen ních problém p edevším proto, že se ádn neobeznámí s podmínkami stanovenými ve smlouvách, jež podepsali. To vše ovliv uje nyn jší ekonomickou situaci obyvatelstva a umož uje nahlédnout do jejich budoucího postavení ve spole enském žeb í ku. Nejv tší vliv mají vztahy lov ka k lov ku. Lidé mají r zné nároky, které se b hem života m ní. S r stem vyd lávaných finan ních prost edk 15
se zvyšují i jejich
požadavky. Sociální a kulturní prost edí je zastoupeno nejen postojem lov ka k p írod , k jiným lidem, k organizacím, ale také názory lidí a p edevším vztahy k sob samým. Technologický
pokrok
m žeme
zaznamenat
všude
kolem
nás.
Nové
telekomunika ní technologie, stále více propracované mobilní telefony a po íta e, ale i neustále se stmelující sv t pomocí internetu. Výzkumná a vývojová centra se budují nejen ve v tších m stech a spole nostech, ale celá ada menších podnik se zam uje na možnost zlepšení kvality a sortimentu vyráb ných produkt . V n kterých zemích jsou nové technologie podporované, v jiných zase státem znevýhodn né. asto se tedy stává, že sídlo spole nosti je založeno v zemi s nejlépe vyhovujícími podmínkami pro její existenci. Životní prost edí na naší planet se s r stem po tu obyvatelstva, jejich pohodlností, využíváním nerostného bohatství a zvyšováním ekonomické úrovn , bohužel zhoršuje. Ekologie a její dodržování jsou d ležitým tématem v každé spole nosti. R zné organizace se snaží najít úsporná ešení v oblasti výroby zboží a služeb neohrožující životní prost edí. Zne išt né ovzduší donutilo zákonodárce p ikro it k radikáln jším
in m v podob
vytvá ení a schvalování p ísn jších zákon . Dle FORETA (7, s. 29) se marketingové mikroprost edí podniku d lí na dv složky – faktory snáze ovlivnitelné, mezi n ž pat í marketingový mix a faktory h e ovlivnitelné, které jsou tvo eny p edevším lidmi a zam stnanci. Zam stnanci, kte í jsou v práci spokojeni a stmelují se ve fungující kolektiv, podávají vysoké výkony a jsou ke spole nosti loajální. Marketingový mix tvo í r zné nástroje vyjad ující vztah vn jšího okolí k podniku a to p edevším k zákazník m, dodavatel m, zprost edkovatel m a ostatním složkám vstupujícím do kontaktu s podnikem. Mezi ostatní složky pat í vládní instituce, ve ejnost, zájmové a nátlakové skupiny
i hromadné sd lovací prost edky. Do marketingového mixu jsou zahrnuty
(12, s. 29) tzv. „4 P“: produkt - product, prodejní cena - price, prodejní místo - place, propagace - promotion. DUFEK (4, s. 44) popisuje jedno ze základních prvk produktového mixu následovn : „Produktem se nerozumí jen hmotný výrobek, ale také služby r zného druhu nebo i myšlenky, tedy vše, co slouží k uspokojování pot eb a p ání zákazník .“ 16
Klí ové pro rozhodnutí podnikatele, jakým sm rem se bude ubírat, je i zhodnocení ostatních konkurent na trhu. Jestliže se v okolí vyskytuje více podnikatel zabývajících se stejnou
i podobnou
inností, ovlivní to po ínání za ínajícího subjektu. Úsp ch
podnikatele je závislý v mnoha sm rech na výhodn jší nabídce než jakou poskytuje konkuren ní podnik. Existencí n kolika kategorií, z kterých je možno si vybrat, popisuje MEFFERT (17, s. 102) následujícím zp sobem: cíl tržního postavení -
podíl na trhu
-
obrat
-
uplatn ní na trhu
cíl rentability -
zisk
-
rentabilita obratu
-
rentabilita vlastního kapitálu
-
rentabilita celkového kapitálu
finan ní cíl -
podmínky úv ru
-
likvidita
-
stupe samofinancování
-
kapitálová struktura
sociální cíl -
uspokojení z práce
-
p íjmy a sociální jistota
-
sociální integrace
-
osobní rozvoj
tržní a prestižní cíle -
nezávislost
-
image a prestiž
-
politický vliv
-
spole enský vliv
cíle k ochran životního prost edí -
omezení spot eby zdroj 17
-
zabrán ní a zmírn ní zat žování životního prost edí (p da, voda, ovzduší).
Cíle souvisí s postavením daného podniku na konkrétním trhu a jsou základem k dosažení rentability. Na podnikatelském subjektu je, stanovit si, jaký bude jeho hlavní cíl a zda se bude soust edit p evážn na udržitelnost na trhu i na dlouhodobé dosahování zisku. Nejd ležit jším rozhodnutím, které iní podnikatel na po átku svých aktivit, je výb r odv tví. Jestliže se ve stejném oboru nachází více spole ností, budou mezi sebou pravd podobn soupe it. Odv tví je chápáno jako skupina firem, které nabízí stejné výrobky nebo druhy výrobk , které je možno vzájemn nahrazovat. Je možné ho charakterizovat po tem prodejc , stupn m rozdílnosti, bariérami vstupu do odv tví, náklady i stupn m integrace. PORTER (19, s. 23) charakterizoval p t dynamických konkuren ních faktor , které rozhodují o výnosnosti odv tví. Síla p sobení faktor je od odv tví k odv tví r zná a m že se m nit s vývojem odv tví. Výnosnost odv tví není funkcí toho, jak výrobek vypadá nebo zda je do n ho vložena vysoká nebo nízká technologie, ale funkcí struktury odv tví. Dle KOTLERA (12, s. 219) vytvá ejí následující hrozby: hrozbu intenzivního odv tvového soupe ení, hrozbu nových uchaze , hrozbu substitu ních produkt , hrozbu rostoucí kompetence zákazník , hrozbu rostoucí kompetence dodavatel . Konkurence každým rokem vzr stá. Spole nosti v rámci šet ení svých náklad
vyrábí
zboží v zemích s levn jší pracovní silou. To jim umož uje získat konkuren ní výhodu v oblasti nízkých po izovacích náklad . Jestliže je v odv tví jediný podnik, jedná se o monopol. V prost edí s více spole nostmi, které jsou p evážn v tší, adíme do kategorie oligopol. Struktura odv tví, v n mž je mnoho konkurent , kde je každý schopen své výrobky odlišit od konkuren ních, spadají do monopolistické konkurence. Dokonalá konkurence je tvo ena mnoha firmami, jež nabízí tém
stejný produkt. Po posouzení
konkurence v odv tví firma zjiš uje jejich strategie a cíle v etn silných a slabých stránek. Konkurenceschopnost je ovlivn na charakterem konkuren ní výhody. Cílem je schopnost produkovat kvalitní výstupy za ceny umož ující zvyšovat d chody domácích výrobních faktor . Mezi regionální indikátory konkurenceschopnosti pat í hrubý domácí produkt, pr m rné hrubé mzdy, nezam stnanost a vzd lanost obyvatel. 18
Mén rozvinuté zem jsou spíše zam ené na cenov nákladovou konkuren ní výhodu využívající primární výrobní faktory. Kvalitativn zam ené zem , s ímž souvisí zvyšování technologické úrovn , se soust edí p edevším na inova ní procesy. Ty jim umožní dlouhodobý technologický náskok. Ve vysp lých ekonomikách hrají klí ovou úlohu efektivnost výrobních faktor a zapojení se do mezinárodního produk ního systému. eho by rády spole nosti dosáhly a zda se zam ovat na tvorbu zisku nebo se orientovat na n kolik cíl sou asn , si musí stanovit na po átku své innosti sami podnikatelé. KOTLER (14, s. 51) ve své knize uvedl, že konkuren ní výhodu si mohou podniky vybudovat v mnoha r zných oblastech. M že jít o mimo ádnou jakost, rychlost, bezpe nost, poskytování služeb, design nebo spolehlivost ve spojení s nižšími náklady, nižší cenou atd. Mnohem obvyklejší je ur itá jedine ná kombinace t chto prvk , nikoli pouze jediná v c, která by m la zajistit celkovou konkuren ní výhodu. Také poznamenal, že jde o relativní v c, která se m že m nit. Nejde tedy jen o to, tuto výhodu naleznout, ale p edevším ji udržovat, kultivovat i zvyšovat v i konkurenci. Oproti KOTLEROVI vidí PORTER (19, s. 30) jen dva základní typy konkuren ní výhody a to nízké náklady a diferenciaci produkt . Tyto typy konkuren ní výhody vedou ke generickým strategiím pro dosažení nadpr m rné výkonnosti v daném odv tví. Nejen nízké náklady mohou odlišit konkuren ní firmy. N které spole nosti mohou stav t na dalších druzích konkuren ních výhod, jako jsou nap .: jakost výrobk , r znorodost poskytovaných služeb, produktivita, prost edí, ve kterém se spole nost nachází, distribu ní sí , propagace výrobk a spole nosti, podpora prodeje, image firmy, inovativnost produkt , kreativita, design výrobk , a další. Z d vodu odlišení se od konkurence je nezbytné si zvolit vhodnou marketingovou strategii, která podnikateli umožní splnit vyty ené cíle. Hlavním d vodem je dosahování zisku, udržení stability na trhu
i zajišt ní dalšího r stu spole nosti.
19
ím vysp lejší jsou
technologie, tím rychlejší je obm na výrobk . Nár st po tu patent a ochranných známek je d kazem stále rostoucí konkurence na trhu.
3.2 Benchmarking Pro srovnání vlastních výrobk , služeb a postup
se svými nejv tšími konkurenty je
používán název benchmarking. Jeho smyslem je rozpoznat postavení spole nosti na trhu v porovnání s konkurencí. Benchmarking je podle KARLÖFA a OSTBLÖMA (11, s. 11) soustavný, systematický proces zam ující se na porovnání vlastní efektivnosti z hlediska produktivity, kvality a praxe se špi kovými spole nosti a organizacemi. Je p ímo zam en na zvyšování operativní i strategické efektivnosti, což je skute ným obsahem innosti organizace. To dle jejich knihy vede k p eorientování firemní kultury sm rem k procesu osvojování si nových poznatk , zvyšování pracovních dovedností, kvalifikace a efektivnosti, což má zase za následek trvalý proces rozvoje. Dle VEBERA (26, s. 420) je smyslem benchmarkingu jednak poznání vlastní pozice na základ srovnání s konkurencí, jednak posílení této pozice s d razem na to, co sami dob e umíme a u ením se od jiných tam, kde jsou oni lepší. Mezi základní kroky pat í d kladné rozpoznání vlastní innosti. Odhalujeme své silné a slabé stránky a poté srovnáváme s nejv tšími konkurenty v oboru. Následn využíváme od konkurence to nejlepší a získáváme tím p evahu. U ením se od konkurence m žeme obstát na trhu a v lepším p ípad p ed ít a vytvo it si tak i vlastní konkuren ní výhody. Rozlišujeme benchmarking vnit ní, vn jší a funk ní. VEBER (26, s. 420) srovnává procesy uvnit organizace a posuzuje vnitropodnikové jednotky, k tomu využívá benchmarking vnit ní. Naopak porovnání podobné
i jiné organizace se sledovanou,
popisuje benchmarking vn jší. Externí benchmarking m že mít podobu odv tvovou i mimoodv tvovou. Funk ním benchmarkingem nazývá takový, který se orientuje na jednotlivé výrobky i pracovní postupy.
20
3.3 Metody a techniky strategického managementu Strategickým managementem je nazván souhrn aktivit, které vedou k formování dlouhodobých cíl spole ností. Pomocí zvolené strategie je možno vytvo it konkuren ní výhodu. Strategie, jež p edstavují zám ry, jimiž je ovliv ován vývoj, m žeme rozd lit do následujících podob: r st, rozvoj organizace, stálý stav, úpadek. Matice BCG Mezi nejznám jší p ístup hodnocení portfolia pat í Bostonský model BCG. Zhodnocením tržního podílu a tempa r stu trhu m žeme spole nost za adit mezi hv zdy, krávy, otazníky nebo psy. Její východiska lze interpretovat jak pro jednotku, tak i pro produkt. Postavení produkt není nem nné a lze asem p ejít z jednoho p i azení k jinému. Metoda není považována za jediný nástroj posouzení výrobkové strategie podniku a je nutné podrobit výsledky ješt dalším analýzám. Každá ze ty skupin vyžaduje jiný charakter finan ní podpory a podnikání. Obr. . 1: Model BCG Vysoké
HV ZDA
OTAZNÍK
DOJNÁ KRÁVA
STARÝ PES
Tempo r stu trhu Nízké
Nízký
Vysoký
Relativní podíl na trhu
Zdroj: p ekresleno dle p edlohy, FORET (7, s. 41) FORET (7, 41) rozlišuje ty i skupiny. Ve skupin „otazník“ se podnikatelské aktivity uskute ují na trzích, kde je vysoké tempo r stu s požadavkem vyšších finan ních prost edk . Není zde jistota udržitelnosti vývoje. Ve „hv zdách“ je sou asn vysoký podíl na trhu s vysokým tempem r stu. Jedná se o velice úsp šné produkty v tšinou p inášející vysoký zisk. Musí se však vynakládat nemalé finan ní prost edky k udržení postavení. 21
„Dojnými krávami“ se stávají takové produkty i jednotky, kde je vysoký podíl na trhu, ale tempo r stu je nízké i klesá. Z této kategorie má podnikatel vysoké zisky a využívá je pro financování skupin s nižšími výd lky. Kategorie „starý pes“ se vyzna uje nízkým podílem na trhu a nízkým tempem r stu produktu. Takové ásti i druhy podnik bychom nadále držet nem li. ím více jednotek s podobným podílem na trhu a slabým tempem r stu, tím v tší má spole nost problém udržení se na trhu. DUFEK (4, s. 54) oproti FORETOVI rozlišuje hv zdy, divoké ko ky, dojné krávy a bídné psy. Umíst ní dle n j p edstavuje podíl na trhu a r st výrobku a velikost vyjad uje p ínos výrobku k objemu tržeb. Matice GE General Electric (GE) matice analyzuje portfolio firmy. Posuzuje p itažlivost trhu a konkuren ní postavení produkt . Rozd lením podnikatelských aktivit do 9 polí získáme posouzení konkuren ního postavení firmy i podnikatelské jednotky. Metoda koncentruje svou pozornost p edevším na návratnost kapitálu, VEBER (26, s. 425). Na obrázku . 2 popsal KOTLER (12, s. 46) jednotlivé strategie. Ve strategii budování a podpory daná jednotka v í v úsp šnost jak podílu na trhu, tak i ve vysoký výd lek. Hlavním úkolem je tedy tuto jednotku finan n podporovat. S vysokým podílem na trhu se snaží trend co nejdéle udržet. Je zde vyvíjena snaha o udržení prodejnosti výrobk . Prost ední ást diagonály je charakterizována vysokým podílem na trhu a stagnací prodej výrobk je charakterizována strategie sklízení. Zde je možno krátkodob získat, ale dlouhodob není možno tento produkt i jednotku udržet. Poslední strategie ústupu, jež na obrázku ozna ují nejtmavší polí ka, signalizuje neefektivnost a nespl uje požadavky na r st prodeje. Je vhodné tuto jednotku zrušit i tuto oblast podnikatelské aktivity vynechat.
22
Chrán né postavení
• využívat omezené síly • výzva k zaujmutí vedoucího • hledat zp soby jak postavení • investovat k r stu p ekonat slabá místa v maximální p ijatelné mí e • budovat selektivn na • stáhnout se, chybí-li základ síly • soust edit se na udržení síly náznaky životaschopného • posilovat zranitelné oblasti r stu Výb rovost/sm rovat k výd lku
Omezen expandovat nebo sklízet
• zna n investovat v nejatraktivn jších segmentech • vybudovat schopnost elit konkurenci • zvyšovat zisk r stem produktivity
• chránit existující program • investovat do t ch segment , kde je vysoká ziskovost a pom rn malé riziko
• hledat zp soby jak se rozší it bez velkého rizika • p ípadn minimalizovat investice a racionalizovat operace
Sm ovat k výd lk m
Zbavovat se
Chránit a znovu se soust edit
Nízká
Budovat selektivn
Investovat a budovat
Budovat selektivn
St ední
P itažlivost trhu
Vysoká
Obr. . 2: Matice GE
• udržovat b žné výd lky • soust edit se na atraktivní segmenty • bránit sílu
• chránit postavení v nejziskov jších segmentech • zvyšovat úrove výrobk • minimalizovat investice
Silné
• prodat je v dob , kdy je to cenov pom rn výhodné • snížit fixní náklady a prozatím neinvestovat
Pr m rné
Slabé
Konkuren ní postavení – síla firmy Zdroj: p ekresleno dle p edlohy, KOTLER (12, s. 46)
3.4 SWOT analýza D ležitou sou ástí analýzy konkurenceschopnosti je ohodnocení pozice (p edností a nedostatk ) podniku ve vztahu k jeho hlavním konkurent m, a to ve všech oblastech klí ových pro úsp ch. SWOT analýza je otev eným ohodnocením podniku a je velmi užite ným, pohotovým a snadno použitelným nástrojem k popisu celkové situace podniku. Ú elem této diagnózy není ur it jakýkoliv druh silných stránek, slabých stránek, p íležitostí a ohrožení, ale zam it se na vyzdvižení t ch, které mají strategický význam. N které informace jsou d ležité k získání trend , tj. sm r
i posloupností vývoje událostí.
Tyto trendy ovliv ují chod spole nosti. VEBER (26, s. 428) vychází z definice strategie jako vytvo ení budoucího zp sobu ízení organizace, který bu zachová, nebo zlepší její konkuren ní postavení. Podle n j je dobrá strategie taková, která neutralizuje hrozby o ekávané z vn jšího prost edí, dovoluje 23
využít budoucích p íležitostí, t ží ze silných stránek organizace a odstra uje nebo neutralizuje její slabé stránky. POŠVÁ
(20, s. 42) zastává názor, že situa ní analýza
vn jšího a vnit ního prost edí poskytuje vstupní informaci pro SWOT analýzu, která je založena na analýze silných a slabých stránek, p íležitostí a hrozeb, které tvo í východiska k plánování opat ení (strategií) a reakcí organizace pro zm ny vn jšího prost edí. SWOT analýza je ur ena dle BERKOWITZE (2, s. 42) vnit ními faktory v etn cíl , zdroj a také silných a slabých stránek spole nosti. Marketingový manažer pokládá všechny tyto hodnoty d ležité pro budoucnost. Na základ vzájemného porovnání p íležitostí a hrozeb vn jšího prost edí a silných i slabých stránek vnit ního prost edí, vyplývají v matici ty i možné skupiny strategií (viz obr. . 3) pro reagování organizace na zm ny vn jšího prost edí: strategie SO, ST, WO a WT. P i vyhodnocování a volb strategií by m ly jako prioritní být realizovány SO a WT na n ž by m ly být soust e ovány podnikové zdroje. Rozlišujeme následující typy strategií: SO strategie se zam uje na využívání silných stránek podniku a na získání p íležitostí z vn jšího prost edí. Strategie pat í mezi prioritní a m la by být realizována p ednostn , WO strategie jsou zam eny na odstran ní slabých stránek využitím p íležitostí. P ekonává své slabé stránky s využitím p íležitostí z vn jšího prost edí, nap . formou akvizice, joint venture nebo náborem kvalifikovaných sil, ST strategie poukazuje na možnost aplikace silných stránek s negativními ú inky hrozeb z vn jšího prost edí, WT strategie jsou obrannými strategiemi zam enými na odstran ní slabých stránek a vyhnutí se ohrožení zven í.
24
Obr. . 3: SWOT matice Vnit ní prost edí Silné stránky
Slabé stránky
SO
WO
maxi-maxi
mini-maxi
ST
WT
maxi-mini
mini-mini
Vn jší prost edí P íležitosti
Hrozby
Zdroj: p ekresleno dle p edlohy skript, POŠVÁ , ERBES (20, s. 43) Dle KOTLERA (12, s. 91) jsou pro specifickou obchodní jednotku identifikovány její p íležitosti a hrozby a je možné charakterizovat celkovou p itažlivost daného podnikání. Existují ty i možnosti: ideální obchodní jednotka – má velké p íležitosti a malá ohrožení, spekulativní obchodní jednotka – má velké p íležitosti, ale i velká ohrožení, vyzrálá obchodní jednotka – má malé p íležitosti, ale i malá ohrožení, znepokojivá obchodní jednotka – má malé p íležitosti a velká ohrožení.
3.5 Analýza vnit ního a vn jšího prost edí Každá organizace je ovliv ována faktory. Jedná se o vlivy vnit ního i vn jšího prost edí. Mezi interní zdroje p sobící na spole nost p ímo, adíme p edevším lidské zdroje a vedení organizace. Pomocí marketingových aktivit vyvíjených firmou tak p sobí na okolí podniku. Faktory vnit ního prost edí organizace Silné a slabé stránky vymezují vnit ní faktory efektivnosti ve všech významných funk ních oblastech organizace, jako jsou nap . systémy ízení, organiza ní struktury, informa ní systémy,
25
kultura organizace, personální zdroje a jejich rozvoj, výzkum a vývoj, technika, finance a ekonomika. Faktory vn jšího prost edí organizace P íležitosti a hrozby vymezující vliv z vn jšího prost edí ve všech významných oblastech, kterými je v organizacích p sobících ve ve ejném sektoru, zpravidla prost edí: politicko-ekonomické, legislativní, ekonomické, demografické, technicko-ekonomické, ekologicko-ekonomické. Matice priorit je pomocný nástroj SWOT analýzy a vychází z tabulky identifikace faktor . Jednotlivé faktory se do matice priorit zanášejí dle pravd podobnosti výskytu a vlivu. Pravd podobnost tvo í sou adnice, dle kterých faktory do tabulky zapisujeme. Firma, jež vyvine své strategie, pracuje na možných podp rných programech pot ebných k realizaci strategie základní. Jestliže firma touží po dosažení vedoucího postavení v technologiích, je d ležité pracovat nejen na posílení výzkumných a vývojových pracoviš , ale je nutné ádn vyškolit personál a propagovat svoji innost. Další aktivitou je vyhodnocení náklad , které byly na tyto
innosti vynaloženy.
Po stanovení jasné strategie dojde k její implementaci. Mezi další
ásti adíme styl,
zam stnance, dovednosti, strukturu, systémy a sdílené hodnoty. Stylem je vyjád eno spole né myšlení a chování. Kvalifikovaní a profesionální pracovníci s dostate nou schopností pro úsp šné realizování sledované strategie jsou klí em k úsp chu. Jestliže všichni zam stnanci sdílejí stejné hodnoty, má podnik vysokou pravd podobnost dobré realizace strategií. Kontrolou uskute ování jednotlivých krok m že spole nost sledovat dosahování výsledk . Prosperující spole nost se vyzna uje tím, že je schopna úsp šn a dlouhodob plnit svou funkci, pro kterou byla založena. Dosažením cíle, který si vyty ila, spl uje ú el své existence. 26
POŠVÁ a ERBES (20, s. 56) se shodují na faktorech, kterým musí management v novat pozornost, aby organizace dlouhodobou prosperitu dosahovala. Jedná se o „faktory úsp chu“, které mají rozhodující vliv na výsledky organizace a jsou jimi strategie, struktura i kultura. VEBER (26, s. 663) jako rozhodující vnit ní initele vidí též strategii, strukturu a kulturu. Strategie p edstavuje ur ení základního sm ru ve vývoji organizace a stanovení zp sob
i cest, jak se k vyty eným strategickým cíl m dostat.
Struktura jako faktor prosperity se týká zdroj
firmy, jejich zhodnocení, využívání a
vzájemné provázanosti. Organiza ní kultura vypovídá o hodnotách, zásadách, chování a jednání uvnit firmy. Je tvo ena každodenním chováním lidí, vystupováním, prezentací, uznávanými hodnotami a dalšími atributy. Obr. . 4: Faktory ovliv ující prosperitu Trh práce
Zásah státu
Enviromentální požadavky
Trh výrobk a služeb
Územní správa
Trh kapitálu
Strategie
PROCESY Kultura
Struktura
Zdroj: p ekresleno dle p edlohy, VEBER (26, s. 350) Hodnocení spole nosti VEBER a kol. (27, s. 680) popisuje model hodnocení spole nosti, nazývaný model 7S firmy Mc Kinseyho neboli tzv. „š astný atom“ následujícím zp sobem. Sedm oblastí, které mohou být p edm tem hodnocení, tvo í rámec úsp chu. Schopnosti, spolupráce, strategie, systémy, styl vedení, sídlené hodnoty a struktura jsou faktory, kterými je firma schopna ovliv ovat vývoj firemní kultury. Manaže i ve firm by se m li snažit ukládat svým pod ízeným takové úkoly, aby pro n byly zajímavé a p itažlivé. Tým spolupracovník 27
dosahuje díky inova ním nápad m nejlepších výsledk . Firemní kultura umož uje vysokou angažovanost pracovník . Strategie spole nosti je vymezena cíly, které cht jí majitelé v budoucnu dosáhnout. Pokud se m ní prost edí, v n mž spole nost p sobí, je t eba reagovat na probíhající zm ny. Neustálé zlepšování firemní pozice vzhledem ke konkurenci je její sou ástí. ásti organiza ního systému a informa ní vazby jsou sou ástí struktury podniku. Hlavním úkolem je zam ení se na ásti, které jsou st žejní pro rozvoj organizace. Veškeré procedury týkající se chodu organizace jsou sou ástí systému. Zm nou systém m žeme dosáhnout celkovou nenásilnou zm nu organizace. Zp sob jednání vedoucích manažer a ostatních pracovník dotvá í styl podniku. Nejd ležit jším komponentem spole nosti jsou její zam stnanci. Tento druh zdroje je t eba neustále zlepšovat a to hlavn kvalifika n a motiva n . Udržování stálých a kvalitních zam stnanc je nelehký úkol. Lidé obda eni znalostmi, schopností samostatného myšlení a dovednostmi p edstavují pro spole nost velké bohatství. Zám ry spole nosti a p edstavy o jejím budoucím vývoji pat í do souboru sdílených hodnot. Obr. . 5: Model 7S Mc Kinseye Struktura Strategie
Systém Sdílené hodnoty Styl
Schopnosti
Spolupracovníci
Zdroj: P ekresleno dle p edlohy, KOTLER (12, s. 61)
28
Spolupracovníky jsou všichni lidé pomáhající v chodu organizace a v dosahování veškerých vyty ených cíl . Jsou to nejen dodavatelé a prost edníci, ale i marketingové spole nosti i logistické firmy. Mezi zprost edkovatele adíme lánky stojící mezi výrobci a spot ebiteli jako jsou distributo i, deale i i agenti.
3.6 Marketingová komunikace Marketingová komunikace, sestávající p edevším z reklamy a podpory prodeje, je životní funkcí podnikání, která dává formu firemní nabídce a sd luje ji zákazník m TELLIS (25, s. 13). FORET (7, s. 119) považuje marketingovou komunikaci jako soubor inností, které jsou zahrnuty pod název propagace. V marketingovém p ístupu nejde pouze o výrobu produktu, ale rovn ž o informování zákazník , o to, aby byl výrobek spot ebitel m náležit
p edstaven. Úlohou nástroj
marketingové komunikace je dle
FORETA (7, s. 119) vyvolání zájmu o firmu a její produkci, udržení stávajících zákazník , ovlivn ní jejich nákupního chování a získání zákazník nových. Propagaci charakterizoval KOTLER (14, s. 64) jako formu komunikace, která p edstavuje firemní sd lení ur ené k posílení pov domí o výrobcích a službách, k vyvolání zájmu a k motivaci ke koupi. Ke komunikaci sd lení vyvolávajících zájem a pozornost využívají podniky reklamu, prost edky pro podporu prodeje, obchodní zástupce a public relations. Do marketingového komunika ního mixu zahrnujeme krom reklamy i podporu prodeje, vztahy s ve ejností (public relations) a osobní prodej. Televizní spoty a reklama jak v televizi, tak i v rádiu jsou nedílnou sou ástí jejich programu. Úlohou nástroj marketingové komunikace vidí FORET (7, s. 119) ve vyvolání zájmu o firmu a její produkci, udržení stávajících zákazník , ovlivn ní jejich nákupního chování a získání zákazník
nových. Reklama je jedním ze
ty P a p edstavuje
nejú inn jší formu marketingové komunikace. Pat í mezi nejlépe placené prost edky komunikace. Spot ebitel se setkává s reklamou denn v televizním a rozhlasovém vysílání, prost ednictvím obal produkt
i kvalitou výrobk .
Rozlišujeme t i základní kategorie reklamy: reklama zavád cí (informativní), reklama p esv d ovací, reklama p ipomínací. 29
Seznámením s novým výrobkem na trhu p edevším v po áte ní fázi životního cyklu výrobku je cílem zavád cí reklamy. U p esv d ovacího druhu reklamy jde o upevn ní pozice na trhu již stávajícího výrobku. Ve stadiu zralosti je nejlepší využít p ipomínací reklamu, aby nedocházelo k poklesu prodejnosti a pov domí spot ebitel o prodávaném výrobku. „Reklamu je možné zam it na výrobek nebo podnik samotný. Jedná-li se o výrobek mající výjime né vlastnosti, vyzdvihneme tyto pozitiva i p ednosti. Reklama zam ující se na podnik, má za úkol zlepšit jeho image. Reklama je nejú inn jším nástrojem budování pov domí o existenci podniku, výrobku, služby nebo myšlenky.“ KOTLER (15, s. 124). Dle TELLISE (25, s. 58) je reklama sd lování nabídky firmy spot ebitel m prost ednictvím placeného asu nebo prostoru v médiích. Po reklam je i podpora prodeje, která se v posledních letech výrazn rozmohla, velice d ležitou kategorií. Souhrn
inností p sobí na zákazníky jako p ímý stimul.
Upozor uje na výhody a oslovuje zákazníky. Hlavní nevýhodou je, že m že dojít k poškození image firmy p ípadným dojmem nízké kvality výrobk . V p ípad poskytnutých speciálních nabídek si mohou zákazníci vy kat na období slev a tím ji poškodit. TELLISE (25, s. 291) charakterizoval podporu prodeje obecn jako zam ení se v prvé ad na komunikaci a poskytování podn t . Pojem komunikace znamená jakoukoli formu p esv d ování nebo p enosu informací. Podpora prodeje je program, jehož úkolem je ud lat nabídku firmy p itažliv jší, což vyžaduje spoluú ast spot ebitel . KOTLER (14, s. 89) vidí podporu prodeje jako soubor motiva ních prost edk , které mají zákazníky p im t k tomu, aby nakoupili rad ji hned než pozd ji. Zatímco reklamu považuje jako dlouhodobý nástroj ur ený k utvá ení postoje trhu k ur ité zna ce, podpora prodeje je krátkodobým nástrojem, jehož cílem je vyvolat okamžitou koupi. Podle n j firmám p inášejí rychlejší a lépe m itelné výsledky než reklama, odrážející se ve výši tržeb. Dnešní pom r mezi využíváním reklamy a podpory prodeje je 30 : 70, zatímco d íve tomu bylo opa n . Podpora prodeje je podle DUFKA (4, s. 93) soubor motiva ních nástroj
pro
stimulování rychlejších a v tších nákup . Public relations popisuje jako práci s ve ejností, tj. neplacenou propagaci formou široce pojaté publicity. Úkolem práce s ve ejností je dle
30
n j zajistit p íznivé klima pro realizaci podnikových cíl a pozitivn ovliv ovat image podniku. K podpo e prodeje je používáno mnoha nástroj , jako jsou kupony, slevy, vzorky zdarma, cenov zvýhodn ná balení, refundace a dárky. Objevují se r zné spot ebitelské sout že a konají se výstavy a veletrhy. Spole nost chovající se konstruktivn nejen ke svým zákazník m, dodavatel m a dealer m, ale také k široké ve ejnosti, se udrží déle na trhu. Ve ejnost je schopna realizovat cíle firmy stejn tak jako p ekážet. Public relations jsou asto chápány jako práce s ve ejností, jejímž cílem je vytvá et a udržovat pozitivní postoj lidí k podniku. Sou ástí je komunikace s okolním prost edím, pozitivní p sobení na vlastní zam stnance i plánování marketingové propagace. Prozíravé firmy p ijímají konkrétní opat ení v etn ovliv ování dobrých vztah jak uvnit podniku, tak i s okolím. Firmy zpravidla z izují odd lení pro vztahy s ve ejností, které tuto oblast vztah plánuje. Public relations disponují celou adou nástroj , jak upoutat pozornost a vytvo it p íznivou atmosféru, aby se o výrobcích „za alo mluvit“. Souboru t chto nástroj íká PENCILS1. Odd lení public relations vykonává podle KOTLERA (12, s. 599) p t hlavních inností: vztahy s tiskem - pozitivní informování ve ejnosti o firm , publicita produktu - propagace produkt , firemní komunikace - vnit ní i vn jší komunikace, lobbování - jednání s vládními ú edníky, zákonodárci za ú elem získání podpory nebo odstran ní legislativních p ekážek a regula ních opat ení, poradenství - poskytování služeb pro vedení firmy v oblasti ve ejných záležitostí a image firmy. Jedná se zejména o rady p i vzniku mimo ádných událostí zp sobených výrobkem, po kterých je d v ra ve ejnosti ve výrobek ot esena. K lepšímu seznámení s pot ebami svých zákazník a zjišt ní jejich reakcí je nejlepší zvolit jako nástroj marketingové komunikace osobní prodej. Typický nástroj pro n které druhy podnikatelské
innosti, jako nap . pro pojiš ovny nebo pro výrobce a distributory
pr myslového zboží. Výjime né vlastnosti a kvalita produktu se odráží také v jeho vyšší cen . Za p ímý marketing považuje KOTLER (13, s. 635) interaktivní marketingový
1
Název vyjad ující zkratky slov: Publications, Events, News, Community Involvement, Identity Tools, Lobbying, viz Použitá literatura 14., s. 27.
31
systém, který používá jednoho nebo více médií k dosažení m itelné odezvy zákazník nebo uskute n ní transakcí z jakéhokoliv místa. Pro p ípravu marketingové koncepce je d ležité sledovat zákazníky i svou konkurenci. Sledování zákazník je obzvlášt d ležité u pomalu rostoucích a stagnujících trh , nebo zde lze získat zákazníky jedin vít zstvím nad konkurencí. Sb rem informací o strategiích, cílech, slabých stránkách, p ednostech ostatních získáváme p ehled o konkurentech a m žeme informace využít v náš prosp ch. Je d ležitá soustavná innost týkající se sb ru, interpretace, t íd ní a rozši ování informací. Mezi p ímý marketing zahrnujeme poštovní styk, telemarketing, katalogový prodej, televizní a rozhlasové vysílání a tiskové inzerce. Mezi p ímé nástroje zahrnujeme internet. To vše ovliv uje prodejnost výrobk a p ispívá k postavení firmy. Hlavní výhodou je zam ení se na p esný segment a vytvá ení osobních vztah se zákazníky. M žeme i zkontrolovat jejich reakce na probíhající p edvád ní výrobk . Nejv tším p ínosem je však bezprost ední kontakt, jeho rychlost, finan ní výhodnost a asová úspora.
3.7 Marketingové strategie Obchodník za ínající svou podnikatelskou innost si krom jiného zjiš uje své stávající i potenciální konkurenty, kte í již v dané lokalit p sobí. Chyby konkurence mohou být tržní p íležitostí a zlepšovat tak dobré jméno podnikatele, zajiš ovat postavení nebo strategii podnikání. Obchodník je nucen své strategie as od asu m nit, aby byl schopen obstát na trhu i v budoucnu. Strategie je sou ástí cyklu marketingového plánování, který vytvá í rámec pro celkové plánování firmy a pomáhá p i usm r ování marketingového úsilí. Cyklus marketingového plánování a jednotlivé ásti jsou zobrazeny v obrázku . 6.
32
Obr. . 6: Cyklus marketingového plánování
Zdroj: internetový zdroj2 Základní strategie dle Portera PORTER (19, s. 31) se soust edí na rozlišení výhody výkonu nebo dle výše náklad . Má-li organizace nízké náklady, m že získat konkuren ní výhodu. Tuto strategii nazývá prvenství v celkových nákladech. N kdy však nízká cena výrobku znamená i nižší kvalitu. A to m že odb ratele odradit. Další strategií je diferenciace, což mnoho kupujících p iláká. Odlišení se m že být vztaženo k výrobku samotnému, distribu nímu systému, jímž se prodává i k jiným aspekt m. Poslední ze základních Porterových strategií je cílená, spo ívající v soust ed ní pozornosti nebo zájmu na ur itý segment. Strategie diferenciace se týká p edevším schopnosti podniku se p izp sobit a rychle reagovat na požadavky zákazník . T etí koncepce se koncentruje na kombinaci strategie nízkých náklad
a strategie odlišení. N kdy se jedná o kombinaci obou strategií. Je
nazývána strategií soust ed ní pozornosti. R stové strategie podle Ansoffa MEFFERT poznamenává (17, s. 119), že není-li možné zajistit dosažení podnikových a marketingových cíl
na základ
sledovaných strategií, je t eba hledat strategické
alternativy. V tomto p ípad je možno použít Ansoffovu matici výrobek – trh, která poskytuje první podn t p i hledání strategického zam ení podniku. Jedná se výhradn o r stové strategie. 2
http://www.vladimirmatula.zjihlavy.cz/marketingove-planovani.php
33
První z Ansoffových strategií je strategie proniknutí na trh (tržní penetrace). Hlavním úkolem je využití marketingových aktivit. Zvýšením užití výrobku, zrychlení jeho zastarání u stávajících zákazník
nebo získání zákazník
nových m žeme dosáhnout
vyššího prodeje našich výrobk . MEFFERT (17, s. 120) p i strategii rozvoje trhu se usiluje o nalezení jednoho nebo více nových trh pro nyn jší výrobky. Pokus, jak odkrýt nové tržní šance pro existující výrobky, má dv východiska. První z nich je získání dalších odbytových trh pomocí regionálního, národního nebo mezinárodního rozší ení. Dalším je získání nových tržních segment . Strategií rozvoje výrobku je p edpokladem vývoj nových výrobk , inovace stávajících i zvýšení nabízených verzí výrobku. K zam ení se na nové výrobky a nové trhy je používána strategie diverzifikace. Podle n j existují t i formy diverzifikace v závislosti na stupni rizika: horizontální diverzifikace – rozší ení výrobního programu s v cn souvisejícími výrobky, vertikální diverzifikace – rozší ení podnikatelské innosti na nové oblasti nap . odbytu, výroby atd., laterální (soust edná) diverzifikace – nové možnosti ve výrobcích a trzích. Konkuren ní strategie podle Kotlera KOTLER vymezuje ty i typy strategií, p i emž úsilí podniku o tržní pozici, ur enou podílem na trhu, volí za výchozí bod systemizace. Podle MEFFERTA (17, s. 121) m že podnik v modelovém p ípadu volit mezi strategií tržního v dce, tržního vyzyvatele, strategií tržního soub žce i obsazování tržních výklenk . Být tržním v dcem, který diktuje, co a kdy se bude vyráb t, nutí podnikatele udržovat svou pozici na trhu inovacemi výrobk
i pomocí vztahu cena a výkon. Strategie tržního vyzyvatele je zam ena na
zvýšení svého tržního podílu a to hlavn
na úkor v dce. Udržení rovnováhy ve
stejn zam ené oblasti podnikání využívá strategie tržního soub žce. Zde jsou dodržována ur itá pravidla hry konkurence a v tšinou se p izp sobují tržnímu v dci. Poslední Kotlerova strategie je využívána p edevším menšími podniky. Pro velké podniky je to neatraktivní ást trhu. Jedná se o strategii obsazování tržních výklenk , kdy je možno také získat konkuren ní výhodu. Tyto strategie jsou spíše brány jako cíle a to zejména z d vodu neobsahování konkrétního zp sobu chování. 34
3.8 Marketingový výzkum Údaje z vnit ního a vn jšího prost edí získává podnik pomocí marketingového výzkumu. Využitím této systematické aktivity obdržíme informace o zm nách ve faktorech a postojích ve ejnosti i konkurence. Zajímáme-li se o aktuální problém a hodláme zjistit pot ebnou informaci, využijeme k tomu marketingový výzkum. DUFEK (4, s. 129) ozna uje marketingový výzkum jako
innost spojující
prost ednictvím informací spot ebitele a organizace. Je chápán jako specifická oblast aplikace marketingového výzkumu, podobn jako výzkum prvk marketingového mixu, specifikovaný dále na výrobkový výzkum, výzkum cen, výzkum distribuce a výzkum propagace. Velmi asto je v praxi zam ován s tzv. pr zkumem trhu. Oproti výzkumu je naopak pr zkum trhu tímto autorem popsán jako zkoumání sou asné situace na trhu, odhadující vývojové trendy a posuzující vnit ní a vn jší podnikatelské prost edí. KOTLER (12, s. 116) popisuje marketingový výzkum jako systematické ur ování, shromaž ování, analyzování a vyhodnocování informací, týkajících se ur itého problému, p ed kterými firma stojí. Marketingový výzkum p edstavuje dle FORETA (7, s. 47) aktivitu systematickou, dlouhodobou a komplexní, zatímco pr zkum slouží k ešení jednotlivých aktuálních problém
a k jednorázovému zjiš ování pot ebných informací.
Dále poskytuje dle FOTRETA (7, s. 48) podstatné a objektivní informace o situaci na trhu, o chování zákazník a o možném podnikatelském riziku. Podle STÁVKOVÉ, DUFKA (23, s. 16) spo ívá marketingový výzkum v identifikaci, shromaž ování, analýze a interpretaci
informací,
které
slouží
jako
podklad
pro
rozhodování
v procesu
marketingového ízení. FORET (6, s. 6) p evzal McDanielovu verzi marketingového výzkumu, dle kterého zahrnuje plánování, sb r a analýzu dat, která jsou relevantní pro marketingové rozhodování a komunikaci výsledk analýzy ídícím pracovník m. Auto i se shodují, že jde o systematickou aktivitu spo ívající ve shromaž ování a analýze. Záv r poté pat í vyhodnocování t chto aktivit. FORET, STÁVKOVÁ (23, s. 20) shrnuje proces marketingového výzkumu do 5 základních krok : 1. krok - definice problému a cíl výzkumu, 2. krok - sestavení plánu výzkumu, 3. krok - shromážd ní informací,
35
4. krok - analýza a informací, 5. krok - prezentace výsledk . V úvodní ásti je definován cíl a ú el výzkumu. Následn jsou ur eny metody, techniky, velikosti zkoumaného vzorku, zp soby zpracování informací a další skute nosti, pot ebné pro ešení výzkumu. Sou ástí Po definování základního problému, který bude ešen výzkumem, je t eba provést analýzu situace v informa ní oblasti. N které informace jsou pro ešení již známé, jiné je zapot ebí zjistit. Výzkum rozši uje znalosti o trhu, je využíván p i distribuci, v oblasti reklamy, p i vývoji produktu, stanovení ceny, výzkumu spot ebitele nebo konkurence.
Informace jsou získávány dv ma zp soby. Chyb jící informace jsou
obstarávány p ímo v terénu nebo tzv. od stolu. První zp sob je finan n i asov náro ný, ale poskytuje p esná data. Metodou od stolu jsou zpracovávány informace získané z již existujících dat. Nevýhodou je p edevším zastarávaní informací, jejich nep esnost, neobjektivnost, neúplnost, a také skute nost, že byly obstarávány za jiným ú elem. Každý marketingový výzkum se dle STÁVKOVÉ (8, s. 20) vyzna uje ur itými zvláštnostmi, které vyplývají z jedine né povahy ešených problém . V pr b hu každého výzkumu mohou být obecn rozlišeny dv hlavní etapy, a to etapa p ípravy výzkumu a následn etapu jeho realizace, v etn zpracování a analýzy zjišt ných údaj . Mezi základní metody výzkumu dle FORETA a STÁVKOVÉ (8, s. 32) adíme pozorování, dotazování a experiment. Rozhodnutí o tom, jakým zp sobem jsou primární informace získávány, jaký typ výzkumu použijeme, závisí nejen na charakteru problému, který ešíme, ale i na asových a finan ních možnostech. Výzkumy jsou len ny na kvantitativní a kvalitativní. Základním rozdílem t chto dvou typ ve zjiš ování p edevším faktických
ili kvantitativn
výzkum
tkví
zjistitelných údaj . V další fázi
zkoumá závislosti a vztahy mezi p í inami a následky. Kvantitativní výzkum p ináší poznatky o životním stylu, cenách, nákupních úmyslech obyvatel aj. Podstatou kvalitativního psychologického výzkumu je analýza vztah , závislostí a p í in, p ímo u zkoumané jednotky a jejich zobecn ní. P edm tem marketingový výzkumu m že být makroprost edí, podnik
i trh.
STÁVKOVÁ (23, s. 106) ve své knize vymezuje n kolik základních oblastí výzkumu trhu: výzkum ú astník trhu, výzkum velikosti trhu,
36
segmenta ní výzkum3, výzkum pot eb, výzkum vnímání, výzkum nástroj marketingového mixu. Po shromážd ní údaj
následuje analýza a interpretace výsledk . P i kvantitativním
výzkumu p edstavuje tento krok statistické veli iny vyjad ující nap . etnosti výskytu, st ední hodnoty, míry závislosti mezi prom nnými. Výsledky výzkumu jsou podkladem pro marketingová rozhodnutí. Záv ry výzkumu dávají managementu informace, které poté aplikujeme pro plánování marketingových strategií.
3.9 Finan ní analýza Veškerá innost v podniku podle SYNKA (24, s. 333) má dv stránky – v cnou a pen žní. Každá z t chto aktivit musí být zabezpe ena finan ními zdroji. Dle n j k tomu slouží financování, což je získávání finan ních zdroj , obecn ji kapitálu ve všech jeho formách a jejich použití k obstarání pot ebných statk
a k úhrad
výdaj
na
innost podniku.
SYNEK (24, s. 333) vnímá ízení financování jako hlavní složku ízení podniku, mezi jehož cíle pat í p edevším zajišt ní r stu tržní hodnoty podniku, pr b žné platební schopnosti a pr b žné likvidity majetku. Posouzení spole nosti z hlediska ukazatel
finan ní analýzy je p esné a velmi
vypovídající. Hodnotíme efektivnost nejen podniku jako celku, ale i jednotlivých výrobk a projekt . Finan ní analýza zkoumá strukturu podnikových aktiv a pasiv, kvalitu a intenzitu jejich využívání, zp sob jejich financování, profitabilitu firmy, její solventnost, likviditu a další rysy jejího finan ního života. Výsledky finan ní analýzy neslouží pouze podnikovému managementu, ale je d ležité i pro jeho další rozhodování. Vyt žit z výkaz a dalších zdroj informaci, posoudit zdraví podniku a jeho slabiny a p ipravit podklady pro pot ebná ídící rozhodnutí – to jsou podle KOVANICOVÉ a KOVANICE (16, s. 1) hlavním úkolem finan ní analýzy. Data pro vypracování ukazatel nalézáme p edevším v rozvaze a výkazu zisk a ztrát. Rentabilita, aktivita, likvidita a zadluženost tvo í základní ukazatele. Pomocí nichž odhalíme i nedostatky ve finan ním
3
Segmentem je podle STÁVKOVÉ a FORETA taková skupina zákazník , která prokazuje shodné, pop . podobné kupní nebo spot ební chování (23, s. 115).
37
ízení. Ukazatele kapitálového trhu využívají ti, kte í se dostávají do styku s burzovními obchody. VEBER (26, s. 404) vidí podstatu finan ní analýzy v poskytnutí ady cenných informací, jimiž se dá posoudit finan ní zdraví organizace. Podstatou dle n j je výpo et ukazatel , které mají dobrou vypovídací schopnost vzhledem ke zkoumané ekonomické realit . V makroekonomické
sfé e
rozlišujeme
dva
odlišné
p ístupy k hodnocení
hospodá ských jev : fundamentální a technická analýza. Horizontální analýza využívá absolutních a rozdílových ukazatel . Zjiš uje procentní zm ny jednotlivých položek ú etních výkaz
oproti p edcházejícímu období. Ze zm n je možno odvozovat
i pravd podobný vývoj p íslušných ukazatel v budoucnosti. Je však t eba mít k dispozici dostate n dlouhou asovou adu a v asové ad zajistit srovnatelnost údaj . Vertikální analýza vyjad uje procentní podíl dané položky ú etního výkazu ze stanoveného základu. Užívá se pro vyjád ení struktury aktiv a pasiv a pro rozbor výkazu zisk a ztrát. Její použití je výhodné pro srovnávání údaj v ú etních výkazech v delším asovém horizontu, i pro srovnávání podniku s jinými v daném oboru i pro srovnávání s odv tvovými pr m ry. O finan ní situaci firmy a o její hospoda ení mají zájem se dozv d t podrobn ji ty i hlavní skupiny: krátkodobí v itelé, dlouhodobí v itelé, akcioná i a management. Hledisko a cíl finan ní analýzy jsou u každé skupiny odlišné, protože se liší finan ní vztah k analyzovanému podniku. Krátkodobí v itelé, jako banky, dodavatelé i obchodníci se zajímají p edevším o likviditu, schopnost firmy získávat finan ní prost edky a splácet v as své závazky. Dlouhodobí v itelé, jako nap . držitelé obligací anebo penzijní fondy a pojiš ovny, kte í p j ují peníze na n kolik let, se rovn ž zabývají krátkodobou likviditou. Kdyby totiž byly p í inou nespln ní krátkodobých závazk , dostali by se do potíží s ostatními investorskými skupinami. Dlouhodobí v itelé podrobují spole nost analýzám a zjiš ují její budoucí p íjmy v etn
jejich možnosti splácení. Akcioná i se zajímají
o likviditu, solventnost a o vztah mezi budoucími zisky cash flow k dlouhodobým závazk m (dluh m). Dividendy p edstavují poslední platbu ze zisku. Hodnota akcií je p ímo závislá na budoucích hotovostních tocích a na riziku, jemuž je investovaný kapitál vystaven. Odb ratele zajímá nejen b žná finan ní situace dodavatele, ale i jeho budoucí zisky. Je tomu tak zejména v p ípadech, kdy s dodavateli uzavírá dlouhodobé smlouvy 38
o dodávkách, pop . v p ípadn
poskytování záloh na budoucí dodávky. Mezi další
zainteresované strany m žeme zahrnout da ové orgány, burzy cenných papír , komise pro kontrolu cenných papír , orgány pov ené vytvá ením a hodnocením státní hospodá ské politiky. Trvalá platební schopnost je podmínkou úsp šné existence podniku. Schopnost p em nit majetek na peníze je nazývána likviditou. Pom rové ukazatele platební schopnosti odvozují likviditu podniku od pom ru mezi ob žnými prost edky, jako nejlikvidn jší skupinou aktiv, a krátkodobými dluhy jako závazky splatnými v blízké budoucnosti. Klasickým ukazatelem tohoto typu je pom r celkového objemu ob žných prost edk a krátkodobých závazk nazývaný b žná likvidita. Dále rozlišujeme likviditu pohotovou i hotovostní. Schopnost podniku hradit své závazky je dle KOVANICOVÉ (16, s. 78) jednou ze základních podmínek existence podniku. Cituje slovník ú etních termín vysv tlující, že: „Býti likvidní, znamená schopnost býti p em n n v peníze. Býti solventní znamená býti s to hradit dluhy v okamžiku jejich splatnosti“. VEBER (26, s. 410) shrnul ukazatele likvidity jako pom r ím je možno platit a s tím, co je nutno platit. Likviditu bere jako schopnost hradit vlastní závazky. Likvidita je dle VEBERA (26, s. 410) chápána jako momentální schopnost podniku uhradit splatné závazky. Je m ítkem krátkodobé nebo okamžité solventnosti a závisí na likvidnosti (míra obtížnosti p em nit majetek do hotovostní podoby) majetku. V itelé mají zájem na nízké mí e zadluženosti, protože ta poskytuje v tší jistotu, že v p ípad likvidace podniku budou jejich pohledávky uspokojeny. Vlastníci mají zájem na vyšší zadluženosti, protože se tím zvyšuje výnosnost jejich kapitálu. Podnik by m l krýt více než polovinu majetku z cizích zdroj , m la by se pohybovat v rozsahu 30 až 40%. ím je vyšší hodnota ukazatele, tím je vyšší riziko v itel . Ukazatel aktivity m í schopnost podniku využívat vložených prost edk . Dle KOVANICOVÉ (16, s. 62) se pomocí aktivity m í efektivnost podnikatelské innosti a využití zdroj podle rychlosti obratu vybraných položek rozvahy. Pomocí rychlosti obratu aktiv hodnotíme vázanost kapitálu v ur itých formách aktiv. Ur ujeme, kolikrát se obnoví aktiva za stanovený asový interval. SYNEK (24, s. 357) popisuje ukazatele aktivity jako ukazatele, které udávají, jak efektivn podnik hospoda í se svými aktivy. Má-li jich málo,
39
p ichází o tržby, které by mohl získat. Má-li jich více, než je ú elné, vznikají mu zbyte né náklady a tím nízký zisk. Rentabilitou je možné nazvat návratnost vložených prost edk .
ím jsou hodnoty
vyšší, tím lépe zhodnocuje podnik své zdroje. KOVANICOVI (16, s. 62) ozna ují ukazatel rentability jako ukazatel pom ující zisk s jinými veli inami, aby se zhodnotila úsp šnost p i dosahování podnikových cíl . VEBER (26, s. 407) pomocí ukazatel
rentability
vyjad uje intenzitu využívání, reprodukce a zhodnocení kapitálu vloženého do organizace. Výnosností celkových aktiv m íme schopnost podnikových aktiv p inášet zisk.
40
4. VÝSLEDKY A DISKUSE 4.1 Charakteristika spole nosti ABB s.r.o. je významnou spole ností v oblasti automatizace a energetiky. Poskytuje služby pr myslovým podnik m, výrobc m a distributor m energií prost ednictvím nejmodern jší technologie a umož ujeme tak zvyšovat výkonnost svých zákazník a zárove snižuje dopad jejich podnikání na životní prost edí. Cílem jsou ešení pro spolehlivý a energeticky efektivní p enos a rozvod elektrické energie a pro zvýšení produktivity v pr myslových, energetických a komer ních provozech. Skupina spole ností ABB vznikla v roce 1988 spojením švédské firmy Asea a švýcarské BBC Brown Boveri. Historie spole nosti Asea za ala roku 1883. Spole nost BBC Brown Boveri byla založena v roce 1891. Sídlo spole nosti se nachází v Curychu, ve Švýcarsku. Pobo ky ABB jsou ve více než 100 zemích sv ta a pracuje v nich více než 120 tisíc zam stnanc . S akciemi ABB Ltd. se obchoduje na burzách v Curychu, Stockholmu a New Yorku. V p íloze . 1 je popsán podrobný vývoj vzniku spole nosti ABB. Strategická geografická poloha a politické zm ny ve st ední a východní Evrop po roce 1989 zp sobily, že se spole nost ABB s.r.o. stala v
eské republice silnou
základnou. Pobo ky v eské republice do konce roku 2008 dohromady zam stnávalo 2795 lidí. Nyní, v listopadu 2009 je jich o více než 200 mén . Snižování stav
zap í ila
ekonomická krize v záv ru lo ského roku. Strategií ABB s.r.o. (dále jen ABB) je mít silné lokální zastoupení s možností rychlého a aktivního p ístupu k zákazník m. Spole nost má možnost využití mezinárodního know-how a nejnov jších výsledk provád ných výzkum uvnit spole nosti. Firma uvádí, že zákazník m nabízí p idanou hodnotu v podob silného zázemí vlastních inženýrských a servisních center a dlouhodobé zkušenosti. Spojením mezinárodního know-how a lokálních zdroj
je umožn no poskytovat nejlepší ešení
zvyšující ú innost a snižující spot ebu surovin. Jedná jak p i výrob elektrické a tepelné energie, tak i v pr myslové výrob . Díky znalosti pot eb svých zákazník , inovativním technologiím a rozsáhlé nabídce produkt , systém a služeb je ABB schopno dodat ešení v oblasti automatizace, optimalizace a ízení proces . ABB p sobí v
eské republice již od roku 1970. První spole nost s názvem ABB
zde byla formáln založena až v roce 1991. V první etap bylo založeno p t spole ností ABB. V pr b hu dalších t í let prob hla intenzivní restrukturalizace, jejímž cílem bylo 41
zejména zvýšit efektivitu výrobních proces a zlepšit vztahy se zákazníky. V tomto období se skupina firem ABB v
eské republice rozrostla o dv nové spole nosti. Od roku 1996
probíhal proces dalšího rozši ování aktivit, spojených se snahou o rozší ení nabídky portfolia výrobk
a služeb. Skupina firem ABB v
eské republice má již celkem
10 spole ností p sobících v Praze, Brn , Jablonci, Trutnov a Ostrav . V prosinci 1998 získává ABB 66% majetkového podílu ve spole nosti ABB Servis Ostrava, a stává se tak jeho majoritním vlastníkem, zbylých 34% z stává spole nosti Vítkovice. V ervenci roku 1999 došlo ke slou ení energetických segment mezinárodních firem ABB a Alstom a je vytvo ena nová celosv tov
p sobící spole nost ABB ALSTOM POWER s rovným
vlastnickým podílem obou mate ských firem. V
eské republice byla do této firmy
v len na spole nost ABB Energetické systémy, která byla v listopadu p ejmenována na ABB Alstom Power Czech s.r.o. Na po átku roku 2000 vznikají ty i základní divize: Power Transmission & Distribution (kam pat í ABB EJF,
ást ABB Automation -
Transmission & Distribution), Automation ( ást Automation), Product & Contracting (kam pat í ABB DIZ, ABB Elektro-Praga, ABB Service Ostrava, ABB ELSYNN) a Oil, Gas & Petrochemicals (pat í ABB Lummus Global). Koncem b ezna získává ALSTOM i zbylý 50% podíl ve spole ném podniku ABB ALSTOM POWER a tím i spole nost ABB Alstom Power Czech s.r.o. p echází do podniku ALSTOM. Pátého zá í roku 2000 dochází ke zm n jména spole nosti ABB Energo s.r.o. na ABB s.r.o. Na konci prosince dochází ke slou ení 7 spole ností do jedné spole nosti ABB s.r.o. a jsou vytvo eny organiza ní jednotky Automation, T&D, EJF, ELSYNN, Elektro-Praga, Service a DIZ. Existují tak dv právnické jednotky ABB v eské republice, a to ABB s.r.o. a ABB Lummus Global s.r.o. Na za átku ervence 2001 vstoupila v platnost nová struktura vybudovaná pro lepší zajišt ní služeb zákazník m. Vzniká nové uspo ádání ABB. Dochází ke slou ení spole ností do dvou základních celk - ABB s.r.o. a ABB Lummus Global s.r.o. Po átkem roku 2002 ABB celosv tov prošla rozsáhlou restrukturalizací s cílem soust ed ní se na klí ové obory podnikání. Došlo ke slou ení jednotlivých obor do dvou základních divizí, a to divize Automation Technologies a divize Power Technologies. Roku bylo ABB rozd leno do p ti divizí. Nové uspo ádání zahrnuje divize: Power Products (výrobky pro energetiku), Power Systems (systémy pro energetiku), Automation Products (výrobky pro automatizaci), Process Automation (procesní automatizaci) a Robotics (robotika). Dne 27. srpna 2007 se ABB dohodlo na prodeji svého podniku 42
Lummus Global spole nosti Chicago Bridge & Iron (CB&I) a v zá í ABB vyhlásilo strategii stálého r stu výnos a zvýšenou rentabilitu na rok 2007 až 2011. Obr. . 7: Rozmíst ní pobo ek ABB s.r.o. v eské republice
Zdroj: vnit ní materiály spole nosti ABB, s.r.o. Spole nost ABB pat í mezi hybridní organiza ní strukturu. V p íloze
. 4 je
zobrazena struktura výkonného výboru spole nosti ABB a managementu spole nosti ABB s.r.o. p sobícího na území eské republiky. ABB má zastoupení po celém sv t . V eské republice je 8 pobo ek, které mají pravomoc samostatn rozhodovat, mají své vlastní poslání a vzájemn si nekonkurují. Zam ují se na vlastní produkty i skupiny výrobk . Pobo ky mají své vnitropodnikové divize, kde každý vedoucí zodpovídá za výrobu a prodej. V sou asnosti má ABB s.r.o. p t divizí: výrobky pro energetiku – výroba a dodávky produkt pro rozvodny, p ístroj VVN/VN, p ístroj p ístrojových
a rozvad
transformátor
VN, ochran pro energetiku a pr mysl, a
senzor ,
výkonových
a
distribu ních
transformátor , kabel a kabelového p íslušenství, systémy pro energetiku – komplexní dodávky pro energetiku, systémy automatizace rozvoden VVN/VN (ochrany,
S), systémy m ení a regulace
v energetice, výrobky pro automatizaci – energeticky efektivní a spolehlivé výrobky zlepšující produktivitu zákazníka, v etn 43
frekven ních m ni , motor
a
generátor , instrumentace a analytických výrobk , výrobk nízkého nap tí a elektroinstala ního materiálu, procesní automatizace – poskytuje zákazník m ešení pro ízení a optimalizaci provoz a aplika ní znalosti specifické pro pr myslová odv tví, robotika – nejv tší dodavatel robotizovaných pracoviš (sva ování, lakování, paletizace, broušení atd.), automatizovaných celk a s tím spojených služeb.
4.2 Analýza vn jšího a vnit ního prost edí spole nosti eská republika byla do roku 1989 pod komunistickým režimem. Zm nou režimu a vstupem do jednotného celku v rámci Evropy získává stále v tší sílu. P izp sobení se novým podmínkám v rámci Evropské unie je sice náro né vzhledem k neustálým zm nám nejen v podob nových zákon , ale i rozši ování prodejního i nákupního teritoria. Jednotný celek má své výhody i nevýhody. Pro ob any naší zem z stává velkou výhodou možnost volného pohybu osob a zboží bez doklad . V oboru, jakým se spole nost ABB zabývá, je vysoký potenciál do budoucna. Stále se budou stav t nové budovy a s tím související rozvodny elektrické energie. Budoucnost firmy ABB je spojena s novou technologií a novými možnostmi ve sv t elektrotechniky. Snižování spot eby a nové energeticky mén náro né zdroje jsou výzvou pro v tšinu podnik . Vysoké po áte ní náklady na výzkum a vývoj ale n které podniky odrazuje. Významným tématem je solární energie. Na území Afriky a Arabského poloostrova jsou nevyužitá území s potenciálem do budoucna. Na n kterých z nich se nyní vyskytují pole se solárními panely, jejichž energie je poté využita množstvím obyvatel. Také v trné elektrárny mají své místo v budoucnosti. Stále více se využívají p írodní zdroje oproti zdroj m jiným. Využitím slunce, vody a v tru je možno šetrn ji zacházet s p írodou a lépe obnovovat zdroje. Vn jší prost edí spole nosti ABB s.r.o. Úsp šným podnikatelem je ten, který adekvátn
reaguje na probíhající zm ny a
p izp sobuje tak svou innost nejen novým zákon m, ale i nepsaným pravidl m jednání a chování. Vstup eské republiky do Evropské unie bylo p í inou zm n tém
všech zákon .
P izp sobování se má dopad nejen na podnikatelskou sféru. Politika se dotýká jednání a chování podnikatelských subjekt i ob an . 44
Každý podnikatel je do ur ité míry ovlivn n i da ovými zákony. Musí svým zam stnanc m nejen odvád t zákonné zdravotní a sociální pojišt ní, dan , ale je také limitována minimální mzdou, kterou svým pracovník m musí za práci vyplatit. Proto se v dnešní dob setkáváme s podnikateli, kte í vyplácí mzdu tzv. „na erno“. Neodvádí dan i neproplácí zmín nou minimální4 mzdu. Jedním z ovliv ujících faktor
jsou
makroekonomické trendy, úroková míra, míra inflace a pro spole nost expandující také v zahrani í sm nný kurz. Zvyšující úroková sazba má jak negativní, tak i pozitivní d sledky. Na jedné stran vzr stá zisk z prodaných výrobk , na stran druhé se objevuje problém v podob zvyšujících se náklad na materiál, zboží i služby, které se dováží ze zahrani í. Klesající sazba má také pozitivní vliv na výsledky hospoda ení reportující se do sídla spole nosti. Výsledky, které jsou „ur ené“ každé jednotce by se tím nepat i n zkreslily. Proto je ur ena sazba na za átku každého kalendá ního roku a poté vždy stejným kurzem p epo ítávána. Spole nost ABB s.r.o. podniká na základ
živnostenského oprávn ní dle
živnostenského zákona . 455/1991 Sb. Z d vod hospodá ské krize v záv ru roku 2008 snížil hrubý domácí produkt na 3 689 mld. K . V roce 2007 vykazovalo HDP
eské
republiky hodnotu 3 535 mld. K . Inflace v roce 2007 byla 2,8% a v roce 2008 stoupla na hranici 6,3%.
ada firem se v letošním roce potýká s problémy finan ního charakteru a
n které z nich již vyhlásilo konkurz. V roce 2006 nezam stnanost inila 7,1% a v roce 2007 tvo ila 5,3%. Rok 2008 byl ozna en jako s nízkou nezam stnaností, kdy vykázané hodnoty byly jen 4,4%. Již v prvním tvrtletí roku 2009 nezam stnanost vzrostla na 5,8% , ve druhém tvrtletí na 6,3% bod. Míra nezam stnanosti ve t etím tvrtletí letošního roku se vyšplhala až na 7,4% a nadále se o ekává její vzestup. Výsledky
eského statistického
ú adu nenazna ují, že by na trhu práce v eské republice docházelo k oživení. Vývoji stále dominuje dramatický meziro ní pokles eviden ního po tu zam stnanc . Nejv tší úbytek pracovních míst byl zaznamenán v pr myslových odv tvích, kde se propoušt lo více jak 203 tisíce zam stnanc , tedy 14,9%. Ve 3. tvrtletí také zapo al nebo se prohloubil pokles po tu zam stnanc v odv tvích tržních služeb. P edpokladem je, že ješt v roce 2010 se budou ukazatelé zhoršovat. V roce 2009 se zvýšila, ale pro rok 2010 se projednávají zm ny ve snížení plat zam stnanc státních podnik o 4%. Pr m rná hrubá m sí ní mzda se zvýšila ve 3. tvrtletí roku 2009 na 23 941 K oproti témuž tvrtletí minulého roku, kdy 4
Dle internetového zdroje (9) minimální mzda iní od roku 2007 K 8 000,-.
45
inila 23 144 K .5 Také zm ny kurz
eské m ny v i euru i dolaru hrají d ležitou roli
pro firmu, která obchoduje se zahrani ím a p ijímá platby od zahrani ních odb ratel . eská koruna v i dolaru dosáhla v roce 2007 pom ru 20,308 a v roce 2008 byl pom r 17,035 CZK/USD. Aktuální kurz dolaru v i korun je 17,436 CZK/USD.6 P ínosem probíhající krize jsou mimo jiné poklesy cen n kterých surovin, jako je nap . m
, která je
pro ABB nezbytnou sou ástí n kterých výrobk . S klesající cenou pohonných hmot a nižšími úrokovými sazbami je možno ušet it na nákladech spojených s transportem nebo úv ry. Další problematikou jsou sociální a demografické faktory projevující se v pr m rném v ku obyvatel i v r stu populace. Stále více pracovník ze zahrani í m ní skladbu obyvatel eské republiky. Nejvíce p ibývá ob an státu Ukrajiny (18,7 tisíc v roce 2008), p ist hovalc z Vietnamu je 13,4 tisíc a za hranice
eska se dostalo více než 7,5
tisíce ob an slovenské národnosti. Porodnost v eské republice se zvyšuje, ale prodlužuje se i délka studujících mladých lidí. V roce 2007 se narodilo 114 947 d tí, v roce 2008 se jejich po et zvýšil až na 119 842 d tí. Se zvyšující se rozvodovostí, již 49,6% v roce 2008, se snižuje p íjem domácností. Životní úrove a životní styl obyvatel je ur en výší výd lku. Neustálý pokrok m ní nejen používané modely komunika ní techniky, ale zajiš uje levn jší a modern jší varianty výrobk , zboží i služeb. Investování do nových technologií je sou ástí udržení konkurenceschopnosti. Ekologie a ochrana životního prost edí je nedílnou sou ástí aktivit spole ností. Ty jsou vystavovány neustálým tlak m ze strany státu, který se snaží zmír ovat dopady na životní prost edí, a už se jedná o používané materiály nebo likvidaci starého a nepot ebného vybavení. Vnit ní prost edí spole nosti ABB s.r.o. Strategie spole nosti je vymezena cíly, které hodlá dosáhnout. ABB se zam ila na zákazníky a hlavním úkolem, který si stanovila, je spokojenost jejich klient , zam stnanc a neustálý ekonomický r st. Hlavní p edstavitelé vedení spole nosti ABB naleznete v p íloze . 4. Sou ástí vnit ního prost edí firmy jsou zam stnanci. D ležitý interní zdroj je získáván prost ednictvím personálního odd lení. P idaná hodnota je spat ována v podob p esného ur ení vhodného kandidáta na obsazovanou pozici. Na n které funkce se vybírají
5 6
Údaje erpány ze statistického ú adu www.cszo.cz Dle eské národní banky dne 11. 12. 2009
46
pracovníci z vlastních zdroj , tedy z nižších pozic. Nenajde-li se tento vhodný kandidát, spole nost hledá ze zdroj externích. Zam stnanec je jeden z celku, a proto je neustálé zlepšování jeho kvalit p ínosem pro celou spole nost. Ve spole nosti ABB zaujímají významné místo odbory. Vyjednávají pro pracovníky výhodn jší podmínky, než jsou nastaveny v jiných spole nostech a bojují tak za práva zam stnanc . Z výhod, které jsou nastoleny díky odbor m, jmenujme alespo jubilejní prémii pro zam stnance, v p ípad odpracování více než 10 let ve spole nosti. Jedná se o finan ní ohodnocení v ádech n kolika tisíc korun. Pokud by zam stnance spole nost propustila, musela by vyplatit pracovníkovi nikoli zákonné dvoum sí ní odstupné, ale p tinásobek m sí ního platu. Výhodou pro zam stnance jsou i intranetové stránky, kde jsou k dispozici veškeré pot ebné denn aktualizované údaje a zprávy. Mohou zde také psát dotazy. Každým rokem je se zam stnancem zpracováváno hodnocení jeho doposud odvedené práce. V rozhovoru pod ízený versus nad ízený je možnost sd lit p edstavy a o ekávání zam stnance do budoucna. ABB poskytuje svým zam stnanc m mnoho výhod, p i emž každá pobo ka nabízí jiné druhy. V Brn je umožn no chodit na ob dy i ve e e do jídelny, pražští pracovníci naopak dostávají stravenky. P titýdenní dovolená je shodným znakem ve všech pobo kách ABB. Jazykové kurzy i aktivity související s po íta ovými dovednostmi se vyu ují p ímo v areálu. N kte í zam stnanci si mohou zvolit jazykovou výuku pomocí internetu. Pracovník tak ušet í as s p ejížd ním do jazykové školy i výukového st ediska. Studovat cizí jazyky „online“ si oblíbili p edevším pln pracovn vytížení jedinci. Dalším pozitivem ve prosp ch Prahy jsou poukázky na sportovní i relaxa ní aktivity. Výhodné telefonování díky tarifu mobilního operátora, kde služba stojí výrazn mén , je platná od roku 2009. Týká se to všech zam stnanc spole nosti a to i t ch, kte í nevlastní firemní telefon.
asté cestování a služební automobil je pro v tšinu manažer
spole nosti
samoz ejmostí. Stálí zam stnanci obdrží p ísp vky ve výši 2-3% z hrubé mzdy od zam stnavatele na penzijní pojišt ní. Dalším benefitem je možnost nechat se o kovat proti ch ipce. Pracovníci spole nosti používají ke své práci po íta ovou techniku HewlettPackard a o programové vybavení se stará spole nost IBM. Odd lení výpo etní techniky, které funguje pro celou spole nost ABB v eské republice, pracují v Brn . Prost ednictvím jejich pracovník jsou ud lovány p ístupy, ešeny problémy s funk ností i aktualizováno programové vybavení. Na požadavky je vytvo ena databáze, prost ednictvím které se 47
potom technology eší. Mezi nejpoužívan jší programy ve spole nosti pat í p edevším Lotus Notes, prost ednictvím n hož zam stnanci zpracovávají elektronickou poštu a SAP. Zám ry spole nosti a p edstavy o jejím budoucím vývoji pat í do souboru sdílených hodnot. V dob ekonomické krize chce spole nost zam it své aktivity na oblast prodeje ve snaze dále zvyšovat podíl na trhu. M že se to poda it také díky novým výrobk m, které spole nost plánuje uvést na trh po átkem roku 2010. Jednotlivá odd lení se budou zabývat zvyšováním produktivity práce. S plánovanou robotizací ve výrob p ístrojových transformátor a nízkonap ových systém je o ekáván efektivn jší výrobní proces. I nadále bude spole nost ABB sledovat finan ní situaci svých zákazník a snažit se o minimalizaci pohledávek po splatnosti. Corporate Identity ABB s.r.o. Cílem managementu spole nosti ABB s.r.o. je snaha o vytvo ení obrazu seriózní, spolehlivé a d v ryhodné organizace. Spole n se zam stnanci p ispívají ke zvyšování celkové firemní hodnoty. V roce 2008 se spole nost rozhodla zm nit
áste n
svou
identitu používanými brožurami, letáky, presentacemi i vzhled dosavadních internetových stránek. P vodní bílé pozadí nahradilo tmavé, které vystihuje celkový charakter firmy. Internetový portál je pro zákazníka jednodušší a usnad uje mu hledání ve výrobcích i orientaci v jednotlivých divizích spole nosti. Obr. . 8: Používané pozadí v materiálech spole nosti ABB
Zdroj: vnit ní materiály spole nosti ABB s.r.o.
48
Identita spole nosti je charakteristická v podob loga, spo i dopisních papír
obrazovek, vizitek a
i na reklamních materiálech spole nosti jako jsou propisky, t žítka,
hrnky nebo oble ení. Typické barvy pro spole nost ABB jsou bílá a ervená. Veškeré materiály, které se v rámci spole nosti vydávají, musí mít ur itou strukturu. Logo lze používat jen v rozm rech a barvách, které jsou schválené vedením spole nosti. Obr. . 9: Motto a logo spole nosti používané v minulosti
Zdroj: vnit ní materiály spole nosti ABB s.r.o. Logo prošlo n kolika zm nami, jak je patrné z obrázku . 9 a 10. Nové logo spole nosti obsahuje slogan spole n se zna kou spole nosti, které je platné od po átku roku 2009. Obr. . 10: Sou asné motto a logo spole nosti
Zdroj: vnit ní materiály spole nosti ABB s.r.o. Firemními automobily jsou vozy zna ky Škoda Fabia a Škoda Octavia bílé barvy mající logo spole nosti ABB na každé stran p edních dve í vozidla. Všichni zam stnanci mají identifika ní karty, díky které se dostanou do areálu spole nosti. Identifika ní karty obsahují jméno, fotografii, logo zam stnavatele a identifika ní íslo pracovníka. Veškeré návšt vy jsou povinni se nahlásit a být doprovázeny zam stnancem spole nosti. ABB se zam ilo na zavedení standard bezpe nosti a ochrany zdraví p i práci do praxe, zlepšuje se pov domí o spole nosti. Jednání a výkaznictví v oblasti ochrany 49
životního prost edí, sociální politiky a ochrany lidských práv a na podporu
ady
mezinárodních program a iniciativ. Spole nost obdržela certifikáty, jež jsou d ležité pro další rozvoj spole nosti v etn jejich budoucích inností. Certifikace ozna uje nejen dob e vykonanou práci, ale je to i d kaz správných postup , dodržování zásad a pravidel. Tzv. norma ISO 9001:2001 ( ízení kvality jakosti - Quality management System). Dalším je certifikát ISO 14001 ( ízení aspekt dopadu na životní prost edí - Enviromental Management System). Díky metod vyhodnocování životního cyklu dodává ABB výrobky a systémy, které vyžadují mén materiálu, spot ebovávají mén
energie a jsou efektivn jší, což znamená omezení
škodlivých emisí p edevším b hem dlouhé životnosti. Dosažením ISO 18001 (Systém managementu bezpe nosti a ochrany zdraví p i práci – Occupational Health and Safety Management System OHSAS) se zpravidla podnik zavazuje identifikovat nebezpe í, hodnotit rizika a omezit rizika. Každým rokem se koná v místech spole ností pravidelný vnitropodnikový audit, který odhaluje nedostatky a snaží se o co nejrychlejší nápravu. Spole nost provádí vlastní vnit ní kontrolu tzv. SOX7 audit. Cílem je dodržování daných postup
a kontrola
dokumentace v etn podpisových oprávn ní. Zahrani ní i tuzemští pracovníci tvrtletn kontrolují jednotlivé lokality a zjiš ují nedostatky. Se zhoršující se kvalitou životního prost edí se vydává spole nost sm rem ke snížení t chto dopad . Zajišt ní dalším generacím minimáln stejné podmínky, jako máme my nyní je pro spole nost prioritou. ABB si stanovilo t i základní hodnoty vztahující se p ímo na zam stnance, zákazníky, investory a na místa, kde spole nost provozuje svoji innost. Hodnoty tvo í rámec pokyn pot ebných pro spole nost. Mezi tyto hodnoty pat í zodpov dnost, respekt a odhodlaní. Zodpov dnost vnímá vedení spole nosti jako p evzetí zodpov dnosti, odpov dný p ístup k vlastnímu profesnímu rozvoji a dodržování strategie ABB dodržování pravidel, právní odpov dnost a dodržování norem a zákon platných v p íslušné zemí odvád ní profesionální práce, p evzetí zodpov dnosti a iniciativy 7
Sarbanes-Oxley (SOX) zákon je nejkontroverzn jší zákon upravující firemní prost edí. Zabývá se transparentností a p esností ú etnictví a finan ními výkazy, zp ísn ním interních kontrolních systém a odhalením a p ísným postihem hospodá ské kriminality. V ABB byl zaveden roce2004.
50
dodržování slib , morální zodpov dnost za to, co slibují respekt respektování kulturních rozdíl
a rovnocenný p ístup ke všem zam stnanc m
spole nosti ABB diskutování, zájem o názory druhých a naslouchání, podnítit ostatní k p emýšlení, z stat otev ený jiným názor m bezúhonnost, estné a p ímé jednání, získat si respekt respektováním druhých osobní zájem o kolegy a prost edí odhodlání jednání prosp šné pro všechny stakeholdery8 být inovativní pro naše zákazníky, efektivní pro naši organizaci a prosadit sám sebe kontinuita, vytrvalost jít stanovenou cestou v dobrém i zlém orientace na výsledek, usilování o to nejlepší pro ABB i pro sebe osobn p ijetí závazku, jednání na základ rozhodnutí a vykazování osobního v dcovství. Zodpov dnost v i zam stnanc m z pohledu spole nosti se vyzna uje vzájemným poctivým chováním v i sob samým. Vytvá ení podmínek pro zapojení a rozvíjení podnikatelského ducha a poskytování p íležitostí k osobnímu rozvoji a jednání podle m itelných cíl . Respekt k zam stnanc m spole nost vnímá jaké poskytování jasných a úplných informací, dále nediskriminaci pohlaví, kultur a náboženství. Odhodlanost ve vztahu k zam stnanc m a mezi zam stnanci znamená pln ní cíl v obtížných podmínkách, dodržování slib a snaha o neustálé zlepšování. Dodržování závazk , uspokojování pot eb zákazník , zlepšování kvality výrobk
a jednání s p esv d ením o úsp chu je
zodpov dností v i zákazník m. Respekt k zákazník m považujeme p edevším p izp sobivostí k r zným prost edím, v lí naslouchat, flexibilitou a možností být jiným p íkladem k následování. Jedná se zejména o to být zodpov dným, spravedlivým a poctivým, dávat najevo loajalitu a up ímnost p i hledání dlouhodobých vztah . Odhodlanost ve vztazích se zákazníky p edpokládá spole nost ABB v zajišt ní inovací v technologiích, vylepšení rozhodujících faktor
pro zákazníky stejn
jako kvalitu a
spolehlivost. Sou ástí aktivit je i snaha chránit životní prost edí a sociální rozvoj zam stnanc . Zodpov dnost k akcioná m tkví v transparentnosti, snižování rizika investic, otev ené a up ímné komunikaci, udržování stability spole nosti a trvalého 8
Slovo stakeholders ozna uje zainteresované strany (akcioná i, zákazníci, dodavatelé, zam stnanci)
51
ekonomického r stu a ziskovosti. Respekt k akcioná m je snaha ud lat vše, co je v našich silách, pro to, aby rozhodnutí byla správná, aby se zvyšovala stabilita a p edvídatelnost a aby se zajistila návratnost investic. Jako jedna z nejvýznamn jších elektroinženýrských spole ností se snaží pomáhat svým zákazník m efektivn
využívat elektrickou energii, zvyšovat produktivitu v
pr myslu a snižovat dopad innosti na životní prost edí. Poslání ABB je rozlišeno na následující body: zvyšování výkonnosti: ABB pomáhá svým zákazník m zvýšit provozní výkonnost, spolehlivost p enosových sítí a produktivitu a zárove snížit spot ebu energie a omezit negativní dopad na životní prost edí, podpora inovací: klí ovými vlastnostmi výrobk , systém a služeb jsou inovace a kvalita, lákání talent : ABB se snaží získat a udržet si nadané, aktivní zam stnance a nabídnout jim práci v atraktivním mezinárodním prost edí, jednat odpov dn : jádrem nabídky a innosti je udržitelný rozvoj, dopad na životní prost edí a etika podnikání. Technologie je pro vedení spole nosti ABB d ležitou sou ástí. Spole nost má k dispozici dev t výzkumných center, spolupracuje s 6000 v dci a 70 univerzitami po celém sv t a to vše s cílem vyvíjet jedine né technologie, které zvýší konkurenceschopnost jejich zákazník a sníží dopad inností zákazník na životní prost edí.9
4.3 Marketingový mix spole nosti Do marketingového mixu jsou zahrnuty výrobky, cena, místo a r zné druhy propagace jak výrobk samotných, tak spole nosti jako celku.
9
Zdrojem jsou vnit ní materiály spole nosti ABB s.r.o.
52
Analýza výrobkového portfolia Spole nost ABB nabízí široké spektrum produkt , jak již bylo zmín no v p edchozí kapitole oblasti podnikání. Stabilní portfolio výrobk a služeb, které spole nost nabízí, jí skýtá velké p íležitosti v budoucím podnikání. Oproti nov vznikajícím firmám je tedy ABB nositelem konkuren ní výhody. V produktech, jako jsou nap . vypína e, rozvad e i obor robotika, adíme ABB mezi nejlépe podnikající spole nosti. Životní cyklus n kterých produkt
trvá i n kolik let, nebo tento druh podnikatelské innosti je asov velmi
náro ný. Používané materiály a polotovary se m ní velice z ídka. Využívají se i n kolik let i desetiletí. Vývojové a výzkumné centrum se snaží o neustálé zlepšování technologií i používání odoln jších a finan n mén náro ných materiál . Designé i pracují na vyšší funk nosti, výkonnosti, ale i vzhledu výrobk . V dnešních konkuren ních podmínkách je neustálé zlepšování otázkou získání nových zákazník . Je nutné v as reagovat na možné zm ny na trhu a v p ípad nezájmu inovovat starší produkt i ho nahradit novým. P ehled jednotlivých tuzemských pobo ek v etn
druhu výrobních a servisních aktivit je
k dispozici v p íloze . 6. Analýza cenové politiky Nabízená cena v rámci pobo ek spole ností ABB se odvíjí od po izovacích náklad . N které produkty se vyrábí p ímo v eské republice a n které sou ástky se dováží ze zahrani í. U rozvad
se poté jednotlivé sou ástky montují a sestavují do finální podoby.
P ístrojový transformátor je od za átku až do konce vyváb n p ímo v závod a cena je tudíž tvo ena materiálem, režijními náklady a sazbou zam stnanc . Jednotlivé kalkulace nakupovaného zboží a prodávaných výrobk provádí nákupní a prodejní odd lení. Faktory, jež ovliv ují ceny, jsou vnit ní i vn jší. Mezi vnit ní p sobící faktory je zahrnován p edevším cíl spole nosti, náklady a cenová politika s diferenciací produkt . Pozice na trhu i politika spole nosti umož uje každé jednotce jistou volnost ve stanovování cen. Vn jší faktory jsou p edevším poptávka, konkurence, ekonomické podmínky a opat ení centrálních orgán . Produkty na míru mají vždy vyšší cenu. U v tších množství rozvoden, vyráb ných pro zákazníka na míru, lze celkovou nabízenou cenu upravit. Trvalá spolupráce s odb rateli je taktéž zvýhodn na. V p ípad
dlouhodobých kontrakt
i
konsigna ních sklad se poskytuje sleva až 20%. Jednou z mnoha výhod spole nosti ABB je nejen prodej, ale i uvedení do provozu a servis výrobk . Zákazníci se tudíž mohou
53
spolehnout na dlouhodobou životnost výrobk
a v p ípad problém
dispozici servis do 24 hodin, p edevším v oblasti rozvad
a nehod mají k
.
Analýza distribu ní politiky Distribu ními cestami chápeme dodání zboží ke kone nému uživateli. Jedná se nejen o zákazníky, spot ebitele, ale i zprost edkovatele. Pohyb zboží zajiš uje ABB s.r.o. p edevším automobilovou p epravou. Spole nost nedisponuje vlastní dopravní sítí, ale spoléhá na dopravce, kte í jim ji zajiš ují v etn proclívání zásilek. Na každou zakázku se nechává vypracovat nabídka od p epravce a poté se rozhoduje, která z nabídek je nejvýhodn jší. Zásilka je vždy pojišt na pro p ípad problém . S vyššími cenami p evážených výrobk existuje vyšší pravd podobnost ztrát. Zahrani ní zákazníci vyžadují p edevším dovoz zboží až na místo. U menších zásilek je využíváno služeb
ídí se dodacími podmínkami INCOTERMS. eské pošty. Službou pro významné zákazníky se
stal konsigna ní sklad, který je neustále sledován a dopl ován výrobky a náhradními díly dle pot eb zákazníka. Analýza komunika ní politiky Propagace a innosti související s informováním zákazník
o produktech, službách i
snaha upoutat a vyvolat zájem koupit výrobky spole nosti má na starosti marketingové odd lení. Služba je centralizovaná a marketingové kampan jsou uskute ovány z velké ásti zahrani ní centrálou. Výro ní zprávy a materiály týkající se propagace celé spole nosti jsou zpracovávány v Curychu. Materiály týkající se propagace jednotlivých pobo ek a odd lení v eské republice, se tisknou v Praze. K získání nových potenciálních zákazník , ale i k udržení t ch stávajících lze využití médií, informa ních technologií i kombinací obojího. Využití komunika ního mixu ovliv uje nejen charakter výrobku samotného, ale i fáze jeho životního cyklu. V p ípad produkt na zakázku nebo komplexních ešení pro klienta, je nezbytný osobní kontakt. Zam stnanci zabývající se získáváním zákazník , využívají p edevším osobní prodej. Zmín ný druh prodeje zvýraz uje d ležitost a jedine nost klient
a
umož uje zákazníkovi poskytnout nezbytné informace nutné v po áte ní fázi p i rozhodování o druhu a typu nakupovaného výrobku. Každý obchodník se v nuje a specializuje na ur itou oblast kontinentu i zemi. Každá zem má své zvyky a jejich znalost usnad uje obchodník m jejich práci. 54
Jako v každé moderní firm
komunikace probíhá díky telefon m a po íta e.
Spole nost ABB má k dispozici n kolik speciálních program , pomocí kterých uchovává data a umož uje s nimi rychle a p ehledn
pracovat. Protože má firma mnoho
zam stnanc , musí se o výpo etní techniku starat odd lení informa ní technologie. Nejen, že jsou zde k dispozici programáto i, ale také centralizované odd lení, které poskytuje podporu pro zahrani ní kolegy v rámci tzv. clusteru10.
Analýza spole nosti pomocí PENCILS Sou ástí public relations, které spole nost ABB využívá, je tzv. sponzorství. Prost edky spole ností jsou vydávány p i sportovních aktivitách nebo dobro inných akcích. ABB podporuje d tské domovy na území provedena anketa, kdy je následn
eské republiky. Každý rok je mezi zam stnanci vybírán jeden z d tských domov , kterému jsou
finan ní prost edky poskytnuty. Cílem spole nosti ABB je, aby se podpora neziskových organizací nadále rozši ovala. Novoro ní p ání jsou nakupované od neziskových organizací, které zam stnávají více než 50% pracovník
se zdravotním postižením.
Finan ní dary p ijímá charitativní partner Rozmarína a Centrum handicapovaných lyža , kde se po ádají výukové lyža ské kurzy pro t žce t lesn postižené. Toto centum je podporováno již od jeho vzniku v roce 2002. Od Brn nské Drut vy, která zam stnává více než 50% zam stnanc
se zdravotním postižením, odebírá spole nost zboží v hodnot
10 mil. K ro n . Dále spolupracují s družstvem handicapovaných Šance a spole ností Protec Plus. V budoucnu by ABB cht la spolupráci s neziskovými organizacemi a podporu nadále rozší ovat a zapojit aktivn i své zam stnance. Zam stnavatel spole nosti ABB po ádá každoro n v lednu kulturní program, který jim je odm nou za odpracovaný rok. Jedná se o divadlo i sportovní akci spole n s rautem. Další spole ná aktivita pro zam stnance je fotbalové mezidivizní utkání. Drobné ceny mohou zam stnanci získat, jestliže se zú astní sout ží ve firemním asopise nebo na intranetu. Pro své zam stnance je vydáván
tvrtletn
asopis, který byl posílán
jednotlivc m do poštovní schránky. Rok 2009 byl v tomto ohledu zajímavý, nebo již od ledna sice asopis vydáván stále je, ale již není distribuován službami
eské pošty, ale
výtisky jsou distribuovány do jednotlivých lokalit dopravní spole ností a poté jsou
10
Klastr (cluster) p edstavuje ur ité vyúst ní r zných proud teorie a praxe ekonomického rozvoje. Jde o „odv tvové seskupení firem“, seskupení, svazky, shluky, okruhy firem (Porter, s. 146). V rámci ABB je pojem chápán jako sí n kolika zahrani ních spole ností ur eného vedením.
55
asistentkami zam stnanc m jednotlivých odd lení p edávány osobn . Ušet í se tak náklady v ádech až statisíce korun, které by se mohly lépe využít. Vztahy s tiskem má za spole nost ABB na starosti marketingové odd lení. Sd lování aktuálních informací týkající se personální, produktové i finan ní oblasti je jejich doménou. Také uvol ování informací do sd lovacích prost edk
i uve ej ování
lánk na internet jsou jejich sou ástí. Nové výrobky a služby, které firma poskytuje svým klient m, jsou prezentovány každoro n na n kolika výstavách a veletrzích po celém sv t . Pro výrobky jsou vydávány letáky, p ípadn zajišt na reklamní kampa , ímž je podpo en jejich vlastní prodej. Zde jsou p edvád ny nové produkty mí ící na trh i prezentovány dosažené výsledky na technickém poli. Na veletrzích je dostate né množství propaga ních materiál , které si návšt vníci mohou prohlédnout i odnést dom . V p ípad v deckých konferencí technické lánky podporují prodej a akceptaci produkt nebo ešení u technicky zam ených a hloubavých zákazník
i jejich expert . Každoro n je v tisku i
na internetu výro ní zpráva. Mezi další asopisy, které jsou vydávány spole ností, pat í Zpráva o udržitelném rozvoji a technický
asopis ABB Review. Angažovaností pro
komunitu je podpo eno p edevším spoluprací s m stskými ástmi a univerzitami. Studenti Vysokého u ení technického, jejichž vysoká škola spolupracuje dlouhodob se spole ností ABB s.r.o., navšt vují pravideln provoz spole nosti a mohou se ú astnit r zných besed s pracovníky spole nosti. Jednou ro n je pro studenty vyhlášena sout ž o nejlepší nápad o zahrani ní stáž a finan ní hotovost. Do sout že se p ihlašuje více jak 2000 student , z nichž jsou vybráni t i finalisté. Letošní ro ník sout že pro studenty technických vysokých škol ABBsolvent byl na téma Save the planet a byl inspirován filmem Terminator Salvation, ve kterém hlavní roli sehrály roboty ABB. Cílem sout že je podpo it technickou tv r í
innost vysokoškolských student , p i emž nejlepší práce jsou
publikovány v recenzovaných odborných
asopisech. Spole nost se také zavázala
spolupracovat na tvorb diplomových a bakalá ských prací.
56
4.4 SWOT analýza spole nosti ABB s.r.o. Pro komplexní zhodnocení spole nosti ABB a zjišt ní sou asné i budoucí pozice organizace, využijeme SWOT analýzu. Následující metoda kvalitativního vyhodnocení veškerých relevantních stránek fungování spole nosti (pop . problém , ešení, projekt atd.) je silným nástrojem pro celkovou analýzu vnit ních i vn jších initel . Vnit ní prost edí ovliv ují p edevším pracovníci spole nosti v etn vnit ních p edpis , rozpo t a vybavenosti spole nosti. Manaže i podniku jsou informování o významu interní a externí oblasti vzhledem k podnikovým innostem. ABB je sice nadnárodní spole ností a její velkou výhodou je všeobecná pov domost o této zna ce, neznamená to však, že by nemusela neustále vylepšovat a reagovat na pot eby zákazník . K posouzení analýzy vn jšího a vnit ního prost edí je však podrobena jen ABB s.r.o., která se skládá z n kolika pobo ek sídlících na území eské republiky. K rozhodování o silných a slabých stránkách je nezbytné jejich odstup ování dle d ležitosti a intenzity. N které silné stránky není totiž vždy možné zm nit ve výhodu. Obdobn i soust ed ní se na p ekonání slabých stránek nemusí vždy p inést o ekávaný výsledek. Tato situace m že nastat, jestliže náklady na zm nu p evýší její celkový užitek. Je d ležité se soust edit na eliminaci slabých stránek. Jestliže firma nedopustí, aby se p em nily v ohrožení a za aly tak spole nost poškozovat, m že naopak d sledným ešením identifikovaných slabých stránek získat výhody a p em nit je ve své p ednosti. Silné stránky by m ly být ošet ovány a chrán ny z d vodu dosahování lepších výsledk vzhledem ke konkurenci. Celosv tová ekonomická krize zasáhla i eskou republiku. Nejvíce postiženou oblastí byly výrobní podniky. ABB s.r.o. musela v prvním tvrtletí roku 2009 elit ad problém . Nedostatek zakázek i odb rateli vyžadovaná prodloužená doba splatnosti pat í mezi hlavní problémy.
ást odb ratel za ala snižovat objem objednávaného množství.
Brn nská pobo ka Elsynn, která se zabývá p ístroji a rozvad i nízkého nap tí, musela snížit o jeden den pracovní týden na p elomu ledna a února roku 2009. Vedení spole nosti ABB proto stanovilo jasná pravidla týkající se nových odb ratel . Je striktn vyžadována u neprov ených odb ratel platba p edem, placení zálohovou fakturou a u zahrani ních klient
jišt ní akreditivem. Tím se alespo
platební insolvencí odb ratel . Na základ
áste n
kompenzují možné problémy s
rozhovor
s manažery a zam stnanci
spole nosti ABB byly zjišt ny následující silné a slabé stránky, p íležitosti a hrozby:
57
silné stránky: finan ní síla, stabilita firmy historie spole nosti, celosv tové jméno ABB po et divizí v etn strategických pozic s výbornou dopravní dostupností know – how výrobk i výrobních postup vlastní centrum výzkumu a vývoje široké spektrum výrobk v etn poskytnutí služeb nadnárodní spolupráce na nových technologiích a výrobcích -
interní v rámci ABB
-
externí se zákazníky
vysoké nasazení sm rem k zákazníkovi nezávislost na jediném zákazníkovi (více významných zákazník v r zných zemích po celém sv t ) aktivní zapojení v mezinárodní normalizaci a spoluutvá ení nových technických norem pro vyráb né výrobky zastupitelnost pracovník na stejných pozicích vlastní podnikatelské prostory, pronajímání volných prostor stabilní zam stnanost, možnost interní zm ny pozic pracovník
(osobnostní i
technický r st pracovník ) jazyková vybavenost zam stnanc , dlouhodobá znalost z oboru v rámci eského trhu dostate ný p ehled o konkurentech systém ízení kvality a jakosti, držitel certifikát jakosti ISO 9001, 14001, 18001 vlastní personální odd lení vysoké CF v roce 2009 dominantní podíl zam stnanc pracujících v Brn slabé stránky: nevyužívání nov jších a levn jších komunika ních za ízení nízký po et patent a užitných vzor provázanost jednotlivých odd lení a spolupráce snížená flexibilita firmy z hlediska rozhodování placení licen ních poplatk marketingové aktivity a podpora prodeje 58
dlouhé doby dodání u n kterých druh výrobk využití konkuren ního boje v dodavatelském prost edí platové ohodnocení a výhody poskytované zam stnanc m nedostate né využívání prost edk z EU i MV R nutnost investic do modernizace jednotek vysoké výdaje na cestování p íležitosti: nové technologie využívání dotací z fond EU zavedení EURA pro eskou republiku snižování úrokových sazeb NB snižování cen pohonných hmot pronikání na nové trhy ohrožení: ínské výrobky - nižší cena práce a vyšší produktivita kolísavost cen surovin používaných pro výrobu makroekonomická situace státu politická situace, rozpo tové provizorium noví konkurenti p icházející na trh ekonomická krize -
možné zvyšování da ového zatížení státem
- zákazníci se snaží ušet it na výrobcích - firmy jdoucí do konkurzu - druhotná platební neschopnost odb ratel - minimální r st nominálních mezd, stagnace ekonomiky
59
Tab. . 1: SWOT analýza spole nosti Silné stránky (S)
Vnit ní prost edí
- finan ní síla, stabilita, jméno - po et divizí, strategické pozice pobo ek
- flexibiln jší spolupráce jednotlivých odd lení
- vlastní výzkumné a vývojové
P íležitosti (O)
- nízký po et patent a užitných vzor
spole nosti
Vn jší prost edí
Slabé stránky (W)
- využívání levn jších
centrum
komunika ních prost edk
Strategie maxi-maxi (SO)
Strategie mini-maxi (WO)
- využití zkušeností, zna ky,
- obnova technického vybavení - investování do výzkumu a
- nové technologie
tradic a postavení na trhu ke
- snižování úrokových sazeb,
zvýšení prodejnosti výrobk a
vývoje a využití nových
vstupu na nové trhy
technologií
cen pohonných hmot - využití dotací z fond EU
- komplexní ešení pro zákazníky - rozší ení servisní innosti
- snížení cestovních a dopravních náklad
v zahrani í Hrozby (T) - státy s nižší produktivitou práce
Strategie maxi-mini (ST) - ešení nezaplacení pohledávek
- snaha o zmírn ní ú ink krize
- zmírn ní kolísavosti cen
- zvýšení produktivity
- kolísavost cen surovin a m n - ekonomická krize a
Strategie mini-mini (WT)
surovin
- odchod zam stnanc ke
- rozší ení okruhu stálých
makroekonomická situace
konkurenci
zákazník
státu
Zdroj: zpracováno autorkou Strategie MAXI-MAXI využívá silného postavení na vn jším trhu i kvalitního zázemí spole nosti. Jelikož je ABB v dobrém stavu a sou asn se dané odv tví slibn vyvíjí, je vhodné p sobit p edevším pomocí image a zkušeností. Získáním nových zákazník v zemích bývalého Sov tského svazu se pro ABB otev ely nové trhy. Zvýšením odb ru u stávajících zákazník
docílíme lepšího postavení v budoucnu. Doprava a
distribuce výrobk je provád na externími spole nostmi. Zde je možnost snížit náklady vyjednáním dlouhodobých a výhodn jších smluv o p eprav nebo i vybudováním vlastní distribu ní sít . Jako variantu možného rozši ování služeb, které spole nost poskytuje, je 60
rozší ení servisních inností týkající se nejen prodeje náhradních díl , ale i prodej retrofit . V dob ekonomické krize totiž budou p evážn klienti šet it a p ivítají možnost získat levn jší, tzv. repasovaný rozvad . Jedná se o po izování náhradních díl do stávajícího p ístroje i vým nu n kterých sou ástek ve starém rozvad i. Ve strategii MAXI-MINI je pro spole nost d ležité zvýšit produktivitu práce a omezit tak dovoz levn jších výrobk pocházejících z východu. ína, stát s nižší cenou pracovní síly a vyšší produktivitou práce, ohrožuje celou Evropu. P izp sobování kontrakt a flexibilita spole nosti jsou pro ABB nejd ležit jšími p íležitostmi z hlediska priorit, jímž by m la být v nována zvýšená pozornost. Množstvím pobo ek a existencí Technologického centra v eské republice získává výhodu nejen oproti spole nostem tuzemským, ale i zahrani ním. Organizace nabízející zboží podobného charakteru nemají vždy možnost v krátkém ase inovovat produkty a neustále reagovat na trh efektivn a rychle jako se to da í spole nosti ABB. Tento problém by mohly vy ešit vlastní patenty i užitné vzory. Zmírn ní kolísavosti cen surovin ovlivnit p ímo nelze, ale je možné vystihnout tu nejlepší cenu a nakoupit v tší množství m di za výhodn jší ceny. D ležitým tématem se v roce 2009 pro spole nost ABB staly pohledávky. Náklady spojené s vymáháním neustále rostou. Problémy nastaly s firmami, které již svou finan ní situaci neustály a musely vyhlásit konkurz. Tyto pohledávky již spole nost pravd podobn nedostane zaplaceny. ABB se proto rozhodla, že každá spole nost se bude p ed nabídkou prov ovat. Další možností vylepšení situace s nezaplacenými pohledávkami je uzavírání pojistných smluv i zajišt ní pohledávek jinými instrumenty odstra ujícími riziko. Sou ástí MINI-MAXI je zam ení se na p ekonávání vlastních slabin a využití p íležitostí vn jšího prost edí. Plynulejší spolupráce jednotlivých odd lení usnadní a urychlí proces nejen p i navrhování nových výrobk , ale p edevším ve vyhov ní speciálních žádostí pro zákazníky. Jednou ze slabých stránek je zastaralé technické zázemí i komunika ní za ízení. Moderní druhy telekomunika ní techniky, jako je telefonování i po ádání telekonferencí p es internet, nebo používání stále modern jší techniky d ležité pro práci spole nosti. Využitím kvalitních internetových kamer je možné ušet it náklady spojené s cestováním. Pomocí MINI-MINI strategie minimalizuje spole nost slabé stránky a vyhýbá se hrozbám z okolí. ABB pat í mezi spole nosti s velmi nízkou fluktuací zam stnanc . Riziko jejich odchodu spo ívá v nabídkách od zahrani ních spole ností. Anglický jazyk je pro zam stnance v ABB nutnou znalostí a tudíž nemají problém s dorozum ním se v jiné 61
zemi. N kte í tedy neváhají nabídek od konkuren ních firem v zahrani í využít. Je to p edevším z d vodu vyšších plat a nabytí zkušeností v zahrani ních spole nostech. ABB proto umož uje n kterým zam stnanc m v rámci pracovního pom ru vycestovat na zahrani ní stáž. Jde v tšinou o pobyty p lro ní i ro ní. Nejhorší problémy však p ináší ekonomická krize. Hodn nyní záleží, jak se zachovají poslanci
eské republiky a zda
schválí zm nu výše daní. Rozhodující pro budoucí vývoj spole nosti je i úroková sazba.
4.5 Analýza finan ní situace podniku p ed i v období krize Rok 2007 a 2008 byl pro spole nost ABB z hlediska p ijatých zakázek a tržeb velice výnosný. S r stem zakázek se zvyšoval i po et pracovník . V roce 2008 bylo p ijato, v porovnání s rokem 2004, 754 nových pracovník . V následujícím grafu je vid t vzr stající tendence po tu zam stnanc až do roku 2008. Postupný trend zvyšování tržeb a p ijatých objednávek však bohužel koncem roku zm nila ekonomická krize, která m la po átek ve Spojených státech amerických. První tvrtletí roku 2009 byl ve znamení propoušt ní. Nejd íve se snížil po et pracujících d chodc , následovali zam stnanci na dohody spole n s pracovníky na živnostenský list. Do konce t etího tvrtletí roku 2009 se propustilo více než 200 zam stnanc . Graf . 1: Trend vzr stajícího po tu zam stnanc 3
V tisících
2,795
2,5
2,243
2
2,456
2,111 2,041
1,5 2004
2005
2006
2007
2008
Rok
Zdroj: zpracováno autorkou Podle serveru TK11 se pr m rný eviden ní po et zam stnanc v podnicích s 50 a více zam stnanci v pr myslu se v srpnu 2009 meziro n snížil o 14 procent. Jejich
11
Zpravodajský server TK, Finan ní noviny ze dne 16. 10. 2009 [citace 16. 10. 2009]
62
pr m rná m sí ní nominální mzda v srpnu 2009 meziro n vzrostla o 5,4 procenta a inila 22 899 K . Rok 2008 byl nejen pro
eskou republiku nejlepší za posledních 15 let. Výrazné
zisky n které spole nosti využili k dalším nákup m a to zap í inilo problémy n kterých z nich. Tab. . 2: Konsolidované výsledky v mil. K Rok
P ijaté objednávky
Tržby
Po et zam stnanc
2004
5 647
5 891
2 041
2005
6 250
6 152
2 243
2006
7 134
6 253
2 111
2007
8 894
8 333
2 456
2008
9 634
9 002
2 795
Zdroj: zpracováno autorkou na základ vnit ních materiál spole nosti ABB s.r.o. Tržby mají každoro n
vzr stající tendenci. Rok 2008 byl rekordní v p ijatých
objednávkách i získaných tržbách. V roce 2009 je managementem o ekáván pokles až na úrove roku 2006.
63
Graf . 2: Konsolidované výsledky ABB s.r.o. za roky 2004-2008 (v mil. K )
Zdroj: zpracováno autorkou na základ vnit ních materiál spole nosti ABB s.r.o. Tržby spole nosti ABB v prvním
tvrtletí 2009 z staly stabilní. Objednávky
v prvním tvrtletí poklesly o 3 procentní body v místních m nách oproti rekordním hodnotám dosažených roku 2008. D vodem je fakt, že velké objednávky v energetickém, ropném a plynárenském sektoru nedokázaly kompenzovat pokles menších zakázek nap í divizemi. Pokles objednávek rovn ž odráží nižší ceny vstupních cen surovin. Prodej standardního sortimentu a menší objednávky, které se promítají do tržeb v daném tvrtletí, výrazn poklesly ve srovnání se stejným tvrtletím roku 2008. Zakázky 2. tvrtletí v roce 2009 poklesly o 7,3 miliardy USD, což
iní 27% ve srovnání se stejným
obdobím rekordního roku 2008. Provozní zisková marže poklesla z 16,1 % na 13,2%. První tvrtletí roku 2009 se vyzna uje úsporným opat ením, které si spole nost stanovila. Jeho cílem je snížit náklady o 2 miliardy amerických dolar . Zárove
se
zam uje na optimalizaci zdroj , globální pokrytí a snižování obecných a administrativních náklad . Být lepší než konkurence je spojeno s vyšší pravd podobností úsp chu na trhu. Hospodá ská situace z stává po 2. tvrtletí nadále složitá, i když p íležitosti k r stu existují. Potenciál je spat ován p edevším v souvislosti s pot ebou vyšší automatizace
64
energetické sít a s pot ebou výroby a integrace obnovitelných energií. Provozní zisk za toto období poklesl o 28%. Snižováním náklad však situace v ABB z stává stabilní. Tab. . 3: Srovnání údaj v I., II. a III. tvrtletí roku 2009 a 2008 (v mil. USD) Ukazatel Objednávky Tržby EBIT - Jako % z tržeb istý zisk Základní zisk na akcii (USD) Cash flow z provozních inností
IQ 08 10 943 7 956 1 353 17,0% 1 003
IQ 09 IIQ 08 IIQ 09 IIIQ 08 IIIQ 09 9 150 11 271 7 309 8 885 7 060 7 209 9 025 7 915 8 791 7 910 862 1 449 1 047 1 291 1 419 12,0% 16,1 % 13,2 % 14,7% 17,0% 652 975 675 927 1 034
0,44
0,29
0,43
0,30
0,41
0,45
464
104
978
1 067
1 121
1 281
Zdroj: zpracováno autorkou na základ vnit ních materiál spole nosti ABB s.r.o. Ve III. tvrtletí roku 2009 se situace vzhledem k roku 2008 zm nila a to pozitivním sm rem. Objem objednávek je nižší oproti stejnému období minulého roku, ale procentuální podíl tržeb je o 2,3% vyšší. Základní zisk na akcii vzrostl o t i setiny. V posledním tvrtletí roku 2009 je spole ností o ekáváno mírné zlepšení oproti minulému roku. Tab. . 4: Porovnání ukazatel spole nosti ABB za roky 2006-2008 Údaje jsou uvedeny v mil. USD Ukazatel
2006
2007
2008
Objednávky
28 401
34 348
38 282
Tržby
24 412
29 183
34 912
EBIT
2 586
4 023
4 552
10,6
13,8
13,0
1 390
3 757
3 118
5,7
1,66
1,36
0,24
0,482
0,48
1 939
3 054
3 958
Marže EBIT (%) istý p íjem Net margin (%) Dividendy na akcii v CHF (navrhovaná) Cash flow z provozních inností 65
Free cash flow istý p íjem (%) Návratnost vloženého kapitálu
1 598
2 429
2 888
115%
65%
93%
20%
35%
31%
Zdroj: zpracováno autorkou na základ vnit ních materiál spole nosti ABB s.r.o. ABB se za adilo12 po boku Google a Apple na žeb í ku nejlepších sv tových firem a zna ek v hodnocení 40 nejvýkonn jších mezinárodních firem, který pro asopis Business Week vypracovala konzultantská spole nost A. T. Kearney. Vybrané spole nosti dosáhly v období let 2004 až 2008 ro ní r st v pr m ru okolo 15 procent, zatímco pr m rný r st vykázaný 2 500 nejv tšími sv tovými firmami se pohyboval okolo 8 procent. ABB se v hodnocení umístilo na 15. p í ce. Spole nosti byly hodnoceny podle r stu prodeje a tvorby hodnoty – m ené jako r st tržní kapitalizace po ode tení p ípadného navýšení kapitálu – za posledních p t let. 4.5.1 Vertikální analýza spole nosti ABB s.r.o. Spole nost ABB od roku 2005 má vzr stající trend nejen v oblasti ziskovosti, ale i co se zásob tý e. Krátkodobé i dlouhodobé pohledávky mají také rok od roku zvyšující se tendenci. Po zjišt ní výsledných hodnot za rok 2007 se odhadované hodnoty pro rok 2008 stanovily velmi optimisticky. V posledním tvrtletí roku 2008 se optimistické p edpov di vyplnily. V poslední
ásti roku však p išla neo ekávaná událost ze Spojených stát
amerických a nastala „krize století“. Nejen, že se krize podepsala ve všech oborech, ale donutila všechny spole nosti k hospodárn jším ešením a nastolení taktiky šet it všude a za všech okolností. Výsledné hodnoty roku 2008 následující: Aktiva celkem
4 406 177 tis. K
Dlouhodobý majetek
1 321 260 tis. K
Ob žná aktiva
3 072 482 tis. K
Ostatní aktiva
12 435 tis. K
Pasiva celkem
4 406 177 tis. K
Vlastní kapitál
1 549 792 tis. K
12
Dle internetového serveru Businessweek ze dne 1. 10. 2009 - internetový zdroj 11.
66
Cizí zdroje
2 854 030 tis. K
Ostatní pasiva
2 355 tis. K Graf . 3: Aktiva spole nosti ABB s.r.o. 100% 80% 60% 40% 20% 0%
2005
2006
Dlouhodobý majetek
2007 Ob žná aktiva
2005 Ostatní aktiva
Zdroj: zpracováno autorkou Z graf
je patrné, že aktiva spole nosti se drží na stejné úrovni ve všech
sledovaných letech. Pasiva spole nosti se již v jednotlivých letech nepatrn m ní. Graf . 4: Pasiva spole nosti ABB s.r.o. 100% 80% 60% 40% 20% 0%
2005
2006
Vlastní kapitál
2007
Cizí zdroje
2005
Ostatní pasiva
Zdroj: zpracováno autorkou Zvyšující se procentuální podíl cizích zdroj zvyšují objem na celkových pasivech spole nosti. Ob žná aktiva roku 2008 tvo í tém 67
60% z celkových aktiv. 27% tvo í
zásoby a pohledávky se podílejí na aktivech tém majetku je tém
42% - ním podílem. Velikost finan ního
zanedbatelná. Posouzení spole nosti z pohledu optimální struktury
ob žného majetku13, je t eba brát v úvahu zam ení spole nosti. U výrobní spole nosti je tedy velikost zásob vyšší než u spole nosti zabývající se prodejem zboží i službami. 4.5.2 Pom rová analýza Z dostupných výkaz byly zpracovány nejd ležit jší hodnoty likvidity, aktivity, rentability a zadluženosti spole nosti. B žná likvidita ve spole nosti se pohybuje v rozmezí 1,9 až po hodnotu 1,4 v roce 2008. Pohotová likvidita se ve všech ty ech letech pohybuje blízko hodnoty 0,86. Z vypo tených ukazatel
je z ejmé, že by spole nost nem la žádné
problémy v p ípad p em ny aktiv na hotovostní prost edky V roce 2005 p inesla spole nosti 1 K vloženého kapitálu p es 16 K zisku. V roce 2007 to bylo již 20 K . Hodnoty rentability jsou r zné v závislosti na oboru podnikání. Nelze tudíž jednoduše stanovit optimální hodnotu. V porovnání s jinými spole nostmi však ABB pat í mezi vysoce výnosné. Tab. . 5: Ukazatele pom rové analýzy Ukazatel
2005
Likvidita B žná
2006
2007
2008
1,90
1,30
1,60
1,40
Pohotová
0,83
0,82
0,86
0,86
Hotovostní
0,29
0,02
0,01
0,77
Rentabilita Rentabilita celk. vlož. kapitálu (ROA)
0,16
0,17
0,20
0,17
Rentabilita vlastního jm ní (ROE)
0,31
0,56
0,48
0,47
49%
70%
59%
65%
0,59
1,86
1,10
1,40
0,38
0,00
0,02
0,00
51%
30%
41%
35%
Zadluženost Dluh na vlastní jm ní Úv rové zatížení Míra samofinancování 13
Doucha považuje za optimální strukturu ob žného majetku 6,5 % zásob, 33,5 % pohledávek a 10 % finan ního majetku na celkových aktivech. Doucha, R.: Bilan ní analýza, Grada Publishing, Praha 1995. 1. vyd. 81 s. ISBN 80-85623-89-7.
68
1,96
3,34
2,46
2,84
1,72
1,13
1,44
1,17
9
7
6
7
64
82
60
70
1,71 Podíl vlastního kapitálu Zdroj: zpracováno autorkou
1,13
1,44
1,17
Finan ní páka Ukazatel odkapitalizování Aktivita Obrat zásob (ve dnech) Pr m rná doba inkasa (ve dnech)
Zvyšující se krátkodobé závazky se promítají ve zhoršujících se hodnotách krátkodobé zadluženosti. Nejvyšší hodnota je v roce, kdy je ukazatel 56%. Jde však o výrobní podnik, a proto jsou takové hodnoty zadluženosti b žné. Podnik samofinancuje své aktivity p ibližn
40%. Sou tem hodnot zadluženosti a míry samofinancování
obdržíme celkovou hodnotu 100%. Obrácenou hodnotou míry samofinancování obdržíme ukazatel finan ní páky, který odráží vliv zm ny zadluženosti v porovnání se zm nami rentability vloženého kapitálu. Podnik není podkapitalizován, což je znakem p im enosti výše vlastního jm ní a rozsahu provozní innosti. Spole nost tedy nezvyšuje sv j majetek, jestliže se zvyšuje objem p ijatých zakázek. Majetek je tudíž dostate n
pokryt
dlouhodobým kapitálem a podnik dodržuje zásady financování. Z ukazatel aktivity vyplývá, že zásoby se obm ují p ibližn každý sedmý den a odb ratelé zaplatí spole ností ABB vystavené faktury v rozmezí 60 až 82 dn . V letošním roce 2009 by se jist tento ukazatel pohyboval okolo 45 dn , nebo se snížila hranice splatnosti pro v tšinu odb ratel na 30 dní. Jak efektivn podnik hospoda í se svými aktivy, je d ležité z hlediska náklad . Firma mající vysoký podíl aktiv váže náklady. Nízkým podílem poté p ichází o tržby za zboží.
69
Graf . 5: Ukazatelé aktivity
12
Po et dn
10 8 6 4 2 0 2005
2006
2007
2008
Rok Obrat celkových aktiv (ve dnech)
Obrat zásob (ve dnech)
Zdroj: zpracováno autorkou Doporu ení pro spole nost Ve sledovaných letech byla rentabilita na vysoké úrovni. Podnik m že efektivn zvyšovat výkony a nadále snižovat náklady z provozní
innosti. Tím si vytvo í vyšší
pravd podobnost úsp chu pro další roky podnikání. Bylo by vhodné p ijmout opat ení vedoucí ke zkrácení doby inkasa pohledávek. Dlouhá doba splatnosti zvyšuje riziko nezaplacení ze strany odb ratele. V dob ekonomické krize se situace podnikatel m ní ze dne na den. Riziko, že se náš odb ratel objeví v insolven ním ízení i v konkurzu, je vysoké. Ne vždy je to chyba podnikatele, ale nastanou i p ípady druhotné platební neschopnosti a to je krátkodob málo ovlivnitelné. Vyžadování platby na dobírku u neznámých a nových zákazník
je již ve spole nosti zavedeno. Jišt ní v podob
dokumentárních akreditiv by se m lo ve styku se zahrani ím odb ratelem stát pravidlem.
4.6 Analýza konkurence Mezi nejv tší konkurenty spole nosti ABB pat í Siemens, Areva, Schneider Electric, Holec, Alstom, KPB Intra i Effacec. Koncem letošního roku se vedení Alstomu rozhodlo ukon it podnikání ve m st Brn a tudíž je v eské republice, tak i v zahrani í nejv tším konkurentem spole nost Siemens. Spole nost p sobí tém
ve všech možných oblastech
pr myslu, ale i v jiných oborech a má bohaté zastoupení po celém sv t . Pobo ky se 70
nachází ve více než 190 zemích sv ta. Spole nost byla založena p ed více než 161 lety. V eské republice byla pobo ka Siemens s.r.o. založena v roce 1990 a s 12,5 tisíci zam stnanci pat í mezi nejv tší zam stnavatele. Siemens p sobí v oblastech automatizace a ízení, dopravy, energetiky, informací a komunikace, osv tlení a zdravotnictví. Pro své zákazníky optimalizují výrobní procesy a spole n s nimi se snaží o zvýšení efektivity s využitím nejmodern jších informa ních technologií. Ve ejnosti Siemens nabízí i moderní a spolehlivé domácí spot ebi e jako jsou pra ky, my ky, chladni ky i trouby. Oproti ABB podniká i v oboru medicínské techniky. Pat í tím ke sv tové špi ce. Nabízí nejmodern jší produkty, služby v etn ucelených ešení v oblastech diagnostiky, lé ebných metod a informa ních technologických
ešení pro zefektivn ní proces
ve zdravotnických
za ízeních. Technologie firmy Siemens významným zp sobem p ispívá ke zvyšování úrovn
léka ské pé e, napomáhá zp esn ní diagnostiky a umož uje urychlení a
zefektivn ní lé ebných proces . Siemens je také jednou z p edních sv tových firem a vedoucím dodavatelem komunika ních technologií, mobilní telekomunika ní sít
a
koncového telekomunika ního za ízení na tuzemském trhu. Sv telné zdroje, které Siemens p ináší pod zna kou OSRAM, jsou sv tovou špi kou v osv tlovací technice. Dodávané sv telné zdroje, speciální zdroje pro automobily, fotooptiku, optoelektroniku a elektroniku pro sv telné zdroje umož ují vyniknout na trhu. V neposlední ad se spole nost zabývá železni ní dopravou v etn komponent pro automobilový pr mysl. V oblasti energetiky nabízí Siemens ucelenou paletu produkt , ešení a služeb pro výrobu i rozvod elektrické energie. Nabízí vývoj, projektování, výstavbu i zajišt ní provozu ekologických zdroj tepelné i elektrické energie. Siemens také p ináší veškerou technologii pro hospodárnou a spolehlivou distribuci energie od elektrárny ke spot ebiteli, od jednotlivých komponent až po dodávky komplexních celk . V porovnání se spole ností Siemens má firma ABB menší sortiment výrobk a nižší odv tvovou základnu. Specializace však ABB staví do výhodn jší pozice z hlediska specializace. V obchodním roce 2007/2008 vykázala skupina podnik Siemens v
eské
republice obrat 44 miliard K . Krize za ínající za konci roku 2008 se podepsala i na celkovém zisku spole nosti za tento rok. Zisk vykázala spole nost Siemens o 81% nižší. Ve srovnání se spole ností ABB s.r.o. má spole nost Siemens s.r.o. nižší hodnoty rentability vlastního i cizího kapitálu. Hodnoty se pohybují v rozmezí 9 až 11,5. Zadluženost obou spole ností je na podobné úrovni. Výsledky týkající se likvidity, jsou u spole nosti Siemens ve výši 1,6 tém
ve všech letech. Výjimku tvo í jen rok 2007, kdy 71
dosáhla hodnoty 2,5. Záv rem m žeme ob
spole nosti ozna it jako prosperující
s velkým potenciálem do budoucna. Rok 2009 však bude pro ob spole nosti otázkou snižování náklad a hledání možných úspor.
4.7 Marketingový pr zkum Spole nost ABB je mezinárodní a je tudíž možné zna ku i logo spole nosti spat it v mnoha zemích. Zda je však spole nost viditelná a zda je dostate n propagovaná v eské republice, by management spole nosti rád zjistil. Vnímání spole nosti ABB lidmi z jiného prost edí, než je technologie i technika, je zajímavé zjistit. Logo a zna ka je sou ástí image spole nosti. Podnikající subjekt své konkurenty v okolí zná. Jinak budou na spole nost nahlížet lidé, kte í se pohybují v jiném oboru. Studenty, kte í ješt nemají jasnou p edstavu, o tom, kde budou pracovat, je t eba p ilákat. Studenti tedy byli podrobeni pr zkumu za ú elem zjist ní jejich pov domí o spole nosti ABB. Spolupráce spole nosti je p edevším s vysokými školami technicky zam enými, jako je nap . Vysoké u ení technické v Brn . Aktivity nejen zam stnanc technologického centra mají široký záb r. Jedná se zejména o odborné p ednášky v rámci výuky, umož ováním exkurzí do výrobních provoz , spolupráce na výzkumných úkolech, vytvá ení možností práce na áste ný úvazek pro studenty i u itele, až po ú ast v odborných komisích u státních záv re ných zkoušek. Marketingový pr zkum byl proveden na zkoumaném vzorku student Mendelovy zem d lské a lesnické univerzity. Vypln ním elektronického dotazník
umíst ného na
internetových stránkách bylo objasn no, jakým zp sobem studenti vnímají jednoho z nejv tších zam stnavatel v eské republice. Zda je spole nost ABB známa a jestli je do budoucna nutno spole nost více zviditelnit, byly hlavním úkolem provedeného marketingového pr zkumu. Záv rem byly výsledky shrnuty a podrobeny celkovému zhodnocení. Pomocí systému Rela bylo nasbíráno 79 dotazník . Výsledky odpov dí jsou set íd ny a tím zachycen názor respondent . Jednotlivé otázky jsou zpracovány graficky. U vybraných otázek je zkoumána závislost mezi odpov
mi. Pro tyto otázky je vytvo ena
kontingen ní tabulka a v ní pomocí testu zjišt na možná závislost. Následují výsledky vztah , kde byla závislost prokázána a kde bylo možno p edpokládat i logickou souvislost.
72
1. Otázka: Znáte spole nost ABB? Z výsledk
je patrné, že studenti Mendelovy zem d lské a lesnické univerzity nejsou
dostate n informováni o p sobení spole nosti ABB ve m st Brn . 30% respondent spole nost v bec nezná. Takové procento negativních odpov dí vypovídá o nedostate né propagaci zna ky spole nosti ve m st Brn . Pro budoucnost spole nosti to znamená zvýraznit reklamu a více propagovat spole nost. Graf . 6: Otázka dotazníku !
" #
Zdroj: vlastní pr zkum 2. Otázka: Víte, ím se spole nost zabývá? Z dotazníkového šet ení vyplynulo, že 80% z kladn
odpovídajících respondent
p edcházející otázku zda spole nost znají, v dí, v jakém oboru podniká. Graf . 7: Otázka dotazníku !
" #
Zdroj: vlastní pr zkum
73
na
3. Otázka: Víte, kolik má ABB pobo ek celém sv t ? Graf . 9: Otázka dotazníku $
$
Zdroj: vlastní pr zkum Na otázku ohledn množství pobo ek respondenti neodpovídají správn . Více než polovina respondent si myslí, že je spole nost ABB má mén než 100 pobo ek. Je tedy z ejmé, že studenti nev dí, kde všude ve sv t se spole nost nachází. 4. Otázka: Víte, kolik má brn nská pobo ka ABB zam stnanc ? Graf . 10: Otázka dotazníku $
Zdroj: vlastní pr zkum 5. Otázka: Vid li jste n kde v R i v zahrani í reklamu i zna ku spole nosti? Smyslem této otázky bylo podpo it v domí, že pobo ky spole nosti ABB v
eské
republice je nedostate ným zp sobem propagována. Na tuto otázku bylo možné zatrhnout dv možnosti kladných odpov dí v p ípad , že byla reklama spat ena jak u nás, v eské republice, tak i v zahrani í. Na pátou otázku jen 14% respondent odpov d lo, že reklamu spat ili. V zahrani í je propagace spole nosti viditeln na vyšší úrovni. P edevším v sídle pobo ky, tj. v Curychu, je spole nost zviditel ována daleko více než kdekoli jinde. 31% dotazovaných student odpov d lo, že reklamu nevid lo ani u nás, ani v zahrani í.
74
Graf . 11: Otázka dotazníku " #
%&
" #
'(
)*
!
Zdroj: vlastní pr zkum 6. Otázka: Pracovali byste rádi v mezinárodní spole nosti, jako je ABB? 59 dotazovaných osob by necht lo pracovat pro mezinárodní spole nost. Je zajímavé v d t, že velké spole nosti jsou pro budoucí ekonomy neatraktivní. Spole nost ABB zam stnává p evážnou v tšinu technických pracovník , ale v kancelá ích bez technického vzd lání pracuje 1/5 všech zam stnanc . Graf . 12: Otázka dotazníku !
" #
Zdroj: vlastní pr zkum 7. Otázka: Jakého jste pohlaví? Poslední otázkou dotazníku jsem zjiš ovala, zda muži jsou ti, kte í spole nost znají více, nebo se spole nost zabývá technickým oborem výroby. Na dotazník odpovídaly p evážn ženy. Plných 67% se podílelo na odpov dích týkající se pov domí o spole nosti ABB. Pouze 4 muži nem li pon tí o existenci spole nosti. Mohu tímto prohlásit, že v tšina muž spole nost zná.
75
Graf . 13: Otázka dotazníku +! "
, -+
Zdroj: vlastní pr zkum Porovnáním závislosti mezi otázkou, zda byla tazateli spat ena reklama odpov
i nikoli a
mi, kolik pobo ek je v eské republice, se neprokázala. Pomocí Pearsonova
koeficientu kontingence bylo zjišt no, že otázky nejsou vzájemn ovliv ovány. Dokazuje to nízká hodnota Pearsonova koeficientu 0,243.
4.8 Návrhy a doporu ení pro spole nost Na základ provedené analýzy prost edí, p íležitostí a hrozeb i silných a slabých stránek spole nosti bylo zjišt no mnoho aspekt , které mohou p inést výhody v budoucnu. Nové p íležitosti i hrozby spojené se vstupem eské republiky do Evropské unie se znásobují a je tudíž ovlivn no ekonomické hospoda ení všech spole ností. Nabídka spole nosti ABB je dostate n široká, aby obstála v evropské konkurenci. Také sí pobo ek po celém sv t zlepšuje její pozici. Budoucnost je spjata s neustálým konkuren ním bojem. Výrobky a výrobní celky nabízené prost ednictvím ABB vysoce uspokojují technické i technologické pot eby zákazník . Je však t eba upozornit na n které slabé stránky, na kterých by bezpochyby spole nost m la za ít pracovat. První z nich je dodávkový cyklus. Vyvíjet aktivity k udržení vztahu se zákazníky prost ednictvím jejich spokojenosti, je sou ástí aktivního p ístupu. Výroba nového transformátoru dle požadavk zákazníka (v p ípad , že není na sklad ), trvá t i m síce. Doba by se m la snížit nejmén o týden. Navrhovala bych v podobných situacích nabírat brigádníky, aby nebyly problémy s dodržováním termínu dodávek. Je to vhodn jší a levn jší varianta, než zajiš ovat zam stnance na další pracovní sm nu. Se zam stnanci na jiný než hlavní pracovní pom r ušet í spole nost náklady spojené s placením sociálního a zdravotního pojišt ní. Další z možných aktivit, na kterou se m že vedení spole nosti zam it, je zintenzivn ní po tu obchodních zástupc nebo projektových manažer , kte í 76
mají na starosti prodej a nabízení výrobk spole nosti. Zlepšování pov domí o spole nosti v o ích ve ejnosti udržují také marketingové aktivity. Reklamu,
lánky v novinách,
odborných asopisech je t eba zintenzivnit. ABB vydává lánky p evážn v odborných asopisech,
jako
jsou Elektrotechnický
magazín,
Elektroinstalatér,
Automa
i
Elektrotechnika v praxi. Jejich intenzita by však m la být nejmén m sí ní, aby byla spole nost více zviditeln na. Psaní lánk je bezplatné a jedná se o velmi vhodný nástroj propagace. Webové stránky spole nosti zaznamenaly zm nu nejen v oblasti designu, ale i v aktivitách týkajících se prodeje výrobk . Internetový obchod však stále skýtá možnost zlepšení a p izp sobení se tak pot ebám zákazník . Aby si klient mohl vybrat p esný druh výrobku, zboží i náhradní díl, je nutná p esná specifika druhu. Není to jednoduché a nástroj vhodný pro p esné ur ení zboží by uleh ilo práci nejen zam stnanc m prodeje sou ástek do celého sv ta. Další výhodou by bylo rychlejší rozhodování zákazník . Možností jsou i fotografie výrobk a náhradních díl , které by mohly být k dispozici i v elektronické podob . Rozvad e a další druhy výrobk jsou problemati t jší v udržování na skladech. Protože jsou pot eby zákazník
prom nlivé a výrobní celky je nutno neustále
p izp sobovat t mto požadavk m, firma neudržuje široký sortiment veškerých výrobk na sklad . Hlavní riziko zde tvoží vázanost kapitálu. Na druhou stranu však pro servisní služby jsou zásoby náhradních díl hlavním ze zdroj p íjm . ABB by tak mohla zvýšit flexibilitu, produktivitu i rychlost poskytovaných služeb.
astým problémem bývají
servisní služby starších rozvoden, kde je pot eba starší, n kdy již nevyráb ný náhradní díl. M že se tedy také stát, že sou ástka na sklad není a tudíž je spole nost nucena ji objednat ze zdroj cizích. Spole nost ABB s.r.o. by se m la soust edit na získání vyššího po tu patent a užitných vzor . Výzkumná a vývojová centra ve sv t prost ednictvím t chto nástroj získávají konkuren ní výhodu a lepší pozici na trhu. Pro spole nost ABB by bylo p ínosem získávání více užitných vzor
i patent . Užitné vzory jsou mnohem levn jší variantou
zajišt ní, že zboží bude vyráb no ze strany jiného podnikatele. Poplatky se ídí dle Zákona o správních poplatcích . 634/2004 Sb.
ástka na zapsání užitného vzoru je 1000,- K .
Rychlejší u užitného vzoru jsou i celé procesy ud lování. Zápis užitného vzoru trvá dva m síce oproti patent m, kterých se spole nost i jednotlivec do ká po dvou i více letech. Délka ochrany patentem je sice až 20 let. U užitného vzoru je doba kratší a to 10 let. Další z mých doporu ení pat í za len ní reklamy spole nosti do sociální sít 77
facebook
(www.facebook.com). Prost ednictvím internetových stránek se logo
i spole nost
samotná dostane do pov domí vysokého po tu uživatel po celém sv t . Prost ednictvím facebooku si již nyní sd luje informace více jak 200 milion aktivních uživatel .14 O rreklamu se mohou postarat i zam stnanci samotní. Jednoduše napíší skupin
svých
známých, že jsou fanoušci spole nosti a ostatní se to dozv dí. Pokud cht jí, mohou p íznivci p idávat své vzkazy i komentá e. Spole nost se m že o svou reklamu postarat i sama prost ednictvím diskusních fór. Viditelnost spole nosti m že být znásobena prost ednictvím reklamy na prost edcích m stské hromadné dopravy v Brn a Praze. Reklama na vozech tramvají stojí v Brn
ro n
330000,- a zhotovení reklamy stojí
150000,- korun, což považuji vzhledem k zisk m spole nosti za nízkou cenu. V Praze bych navrhovala pronajmout n kolik reklamních banner ve stanicích metra, kde pronájem jednoho banneru stojí 10 900,-/m síc. Pov domí student o velké spole nosti ABB ve m st
Brn
je nízké. Návrhem je také inzerovat na studentských serverech
http://student.vutbr.cz, kde banner stojí ádov do 8 000 m sí n
15
.
Nejvýrazn jší hrozbou pro spole nost ABB je celosv tová ekonomická krize. Vysoký podíl nezam stnaných lidí a stagnace ekonomiky zhoršuje situaci všech spole ností. Odb ratelé objednávají menší množství zboží z d vodu šet ení náklad , zvyšuje se pravd podobnost nezaplacení vystavených faktur od domácích i zahrani ních odb ratel . Je tudíž otázkou, co d lat, aby se tyto problémy eliminovaly. ABB již nastolila systém pojiš ování n kterých zákazník , ale tento zp sob je, zdá se, p íliš nákladný. Problematické zákazníky pojiš ovny odmítají proti nezaplacení pojistit. Zbývá platba p edem nebo využití jiných zajiš ovacích instrument jako jsou bankovní záruky i již dnes hojn
využívané akreditivy. To by m lo zvýšit jistotu zaplacení. Dalším
instrumentem, který je ve spole nosti zaveden od poloviny roku 2009, jsou kreditní limity. Ty jsou nastaveny na každého odb ratele podle jejich „ratu“, což je hodnocení bonity a schopnosti splácet. Každému odb rateli je nastaven limit, který je maximální pro odb r zboží i provedení služeb a v p ípad pot eb postupn navyšován a jsou tak eliminovány nedostatky. Doporu ení týkající se snižování náklad výrobk
pat í zejména cestování a doprav
na místo ke spot ebiteli. Dalším z možností, jak ušet it, se týká využití
14
Údaj ze dne 13. 12. 2009 dle serveru www.lupa.cz
15
Ceny pronájm baner
i zhotovení reklamy získány z internetových zdroj
78
nejmodern jší techniky. Pomocí ní by spole nost mohla výrazn ušet it náklady a to hlavn prost ednictvím elektronické fakturace. Nemusely by se tak vynakládat vysoké ástky spojené s poštovními poplatky. Výrazné snížení poplatk
spole nost dosáhla
telefonováním mezi firemními telefony, které jsou ve spole nosti zadarmo. Hovory prost ednictvím bezplatného tarifu ušet ily již více než 20 tisíc K m sí n . Spole nosti v období krize musí také um t reagovat na zm ny zákon . Také stát vyvíjí aktivity za ú elem snižování náklad v období krize. Jednou ze zm n, které ovlivní chod spole ností, bude novela zákona . 235/2004 Sb o dani z p idané hodnoty, která k 1. 1. 2010 zvýší DPH na 10 a 20%. To bude mít podstatný vliv na cílového zákazníka, kterému se zvýší ceny výrobk . Zvýšení dan se promítne jak u zboží kupovaného od odb ratel , tak i ve službách, které jsou využívány. Spole nost se tudíž musí p ipravit i na zm ny cen, které by již m la aplikovat v zakázkách získaných p ístí rok.
79
5. ZÁV R Podnikání se dostalo do velmi dynamického tempa a neustále jsou zvyšovány nároky na procesy sociální, ekologické a politické. To p ináší p íležitosti k odlišení se od konkurence, ale také zvyšuje možné neúsp chy organizací. Po vstupu
eské republiky do Evropské
unie se klima konkuren ního boje stává mnohem náro n jší. Konkurenceschopnost má podobu vyšší mobility, identity a suverenity. Diplomová práce je zam ena na posouzení konkurenceschopnosti spole nosti ABB a celkový pohled na stav spole nosti v dob ekonomické krize. Základem pro rozvoj myšlenek a nápad , prezentovaných v jednotlivých kapitolách, se stala eská i cizojazy ná literatura spole n s vnit ními materiály spole nosti. V praktické ásti byly provedeny analýzy pot ebné pro získání p ehledu o situaci ve spole nosti. Marketingovým mixem a public relations byla zjišt na vyvíjená aktivita v oblasti marketingu. Nedostate n vyvíjenou aktivitou jsou získávání nových patent a užitných vzor . Tímto sm rem by spole nost
mohla
získat
vysoký
potenciál
do budoucna
a
zajistit
si
tak
konkurenceschopnost do dalších let. P i ešení a d kladném rozboru SWOT matice, byly navrženy zm ny k udržení silných stránek a odstran ní slabých. Odhalením a nápravou hrozeb je poskytnut návod na zlepšení situace nejen v období ekonomické krize, která v posledním tvrtletí roku 2008 zasáhla ekonomiku celého sv ta. Pomocí ukazatel
finan ní analýzy byla zhodnocena
ekonomická situace ve spole nosti a následn porovnány s n kterými ukazateli nejv tšího konkurenta spole nosti Siemens. Návrhy a doporu ení, které jsou popisovány v záv re né fázi diplomové práce, které p isp jí ke snížení náklad a zvýšení pov domí o zna ce a spole nosti. ABB má za roky p sobení na trhu vybudovanou pov st silné a prestižní organizace. Toto postavení však není automaticky dané. Je t eba neustálý rozvoj spole nosti týkající se oblasti nových technologií, ale i v obchodování prost ednictvím internetu. ABB má možnost svoji pov st nejen udržet, ale nadále vylepšovat. Nové zm ny v organizaci a plánované zvýšení výroby v ABB s.r.o. je toho významným p íkladem. ABB s.r.o. se tak m že stát jednou z nejv tších a nejvýznamn jších firem v eské republice a ve sv t v bec.
80
6. POUŽITÁ LITERATURA 1. BAJ AN, R. Techniky public relations: aneb jak pracovat s médii. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 147 s. ISBN 80-7261-096-1. 2. BERKOWITZ, E. N., KERIN, R. A., HARTLEY, S. W. Marketing, Boston: Homewood, 1992. 791 s. ISBN 0-256-09182-X. 3. DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M., Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. 4. DUFEK, J. Marketing – cesta k úsp chu firmy. 1. vyd. Brno, 1997. 233s. 5. FORET, M. Jak komunikovat se zákazníkem: co a jak chci sd lit, jakou cestou, p íklady z eského prost edí. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 200 s. ISBN 80-7226-301-3. 6. FORET, M. Marketingový pr zkum. Brno: Computer Press, 2008. 121 s. ISBN 978-80-251-2183-2. 7. FORET, M., PROCHÁZKA, P., VACULÍK, J., KOP IVOVÁ, K., FORET, N. Marketing:
základy
a
postupy.
Brno:
Computer
Press,
2001.
163
s.
ISBN 80-7226-558-X. 8. FORET, M., STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum – Jak poznávat své zákazníky. Praha: Grada Publishing, 2003. 159 s. ISBN 80-247-0358-8. 9. GILBERT, D. Retail Marketing Management. 2nd edition. Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2003. 457 s. ISBN 0-273-65511-6. 10. JENÍ EK, V. Economics of development. Praha: Czech University of Agriculture Prague, 334 s. ISBN 80-213-1500-8. 11. KARLÖF, B.,OSTBLÖM, S. Benchmarking, 1. vyd. Viktoria Publishing a.s., 1995. 136 s. ISBN 80-85865-23-8. 12. KOTLER, P. Marketing Management. New Jersey: Prentice-Hall, 2002. 768 s. ISBN 978-01303362933. 13. KOTLER, P. Marketing Management: Analýza, plánování, realizace a kontrola. Victoria Publishing Praha, 1997. 789 s. ISBN 80-85605-08-2.
81
14. KOTLER, P. Marketing od A do Z: osmdesát pojm , které by m l znát každý manažer. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 203s. ISBN 80-7261-082-1. 15. KOTLER, P. Marketing podle Kotlera: jak vytvá et a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 258s. ISBN 80-7261-010-4. 16. KOVANICOVÁ, D., KOVANIC, P. Poklady skryté v ú etnictví. Díl I: Jak porozum t ú etním výkaz m. 2. Vyd. Praha: Polygon, 1995. 214 s. ISBN 80-85967-06-5. 17. MEFFERT, H. Marketing Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 551 s. ISBN 80-7169-329-4. 18. PHILLIPS, D. Online public relations. Praha: Grada Publishing, 2003. 215 s. ISBN 80-247-0368-8. 19. PORTER, E. M. Konkuren ní výhoda. Praha: Victoria Publishing a.s., 626 s. ISBN 80-85605-12-0. 20. POŠVÁ , Z., ERBES, J. Management I. 1.vyd. Brno: Mendelova zem d lská a lesnická univerzita v Brn , 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6. 21. POŠVÁ , Z., ŽUFAN, P., TOMŠÍK P. Management II. Mendelova zem d lská a lesnická univerzita. Provozn ekonomická faktulta, 2004. 125 s. ISBN 80-7157-748-0. 22. SMITH, P. Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 518 s. ISBN 80-7226-252-1. 23. STÁVKOVÁ, J., DUFEK, J. Marketingový výzkum. 2. vyd. Brno: Mendelova zem d lská a lesnická univerzita, 2004. 189 s. ISBN 80-7157-795-2. 24. SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 3. vyd. Praha: Grada Publising, 2003. 466 s. ISBN 80-247-0515-X. 25. TELLIS, G. J. Reklama a podpora prodeje. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 602 s. ISBN 80-7169-997-7. 26. VEBER, J. Management - základy, prosperita, globalizace, Management Press, . 700 s. ISBN 80-7261-029-5. 27. VEBER, J. Management základy - moderní manažerské postupy - výkonnost a prosperita, Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.
82
28. ŽIV LOVÁ, I. Finan ní ízení podniku. 1. vyd. Brno: Mendelova zem d lská a lesnická univerzita, 1999. 88 s. ISBN 80-7157-369-8.
83
INTERNETOVÉ ZDROJE: 1.
ABB s.r.o. [online]. [cit. 2009-10-1]. URL: < http://www.abb.com/>.
2.
Siemens, s.r.o. [online]. [cit. 2009-10-1]. URL: < http://www.siemens.cz>.
3.
Publikace Siemens [online]. [cit. 2009-10-2]. URL:
.
4.
ISO certifikace [online]. [cit. 2009-10-29]. URL: //www.foxinus.cz/implementace-norem-iso-9001-27001-18001-a-14001-cz/iso18001-system-managementu-bezpecnosti-a-ochrany-zdravi-pri-praci-cz>.
5.
Výklad pojmu Know-how [online]. [cit. 2009-11-25]. URL: .
6.
Výklad pojmu Incoterms [online]. [cit. 2009-10-26]. URL: .
7.
RYBI KA, J. Doporu ení pro úpravu záv re ných prací [online]. Soubor ve formátu PDF [cit. 2008-9-2]. URL: .
8.
Výro ní zpráva, 1.vyd. 2008. 30 s. [online]. [cit. 2009-10-26]. URL: .
9.
Minimální mzda [online]. [cit. 2009-11-27]. URL: .
10. Publikace ABB v R [online]. [cit. 2009-10-26]. URL: . 11.
lánek o pozici na ABB s.r.o. na trhu [online]. [cit. 2009-10-1]. URL: .
12. BOLDIŠ, Petr. Bibliografické citace dokument podle SN ISO 690 a SN ISO690-2: ást 1 – Citace: metoda a obecná pravidla. Verze 3.3. ©1994-2004, poslední aktualizace 11. 11. 2004. URL: . 13.
eský statistický ú ad [online]. [cit. 2009-12-12]. URL: http://www.czso.cz/csu/katalog.nsf/hledat?SearchView&count=20&searchorder=1&se archfuzzy=1&query=((HDP))&database=all&kraje=all&skupiny=all&start=1>. 84
SEZNAM ZKRATEK ABB – Asea Brown Boveri, zkratka spole nosti HV – hospodá ský výsledek VVN – velmi vysoké nap tí VN – vysoké nap tí S – ídící systémy CF – Cash Flow EU – Evropská unie MV R – Ministerstvo vnitra eské republiky ISO – International Organization for Standardization EBIT - Earnings before interest and taxes, zisk spole nosti p ed zdan ním INCOTERMS – International Commercial Terms ROA – rentabilita celkového vloženého kapitálu (return on assets) ROI – rentabilita úhrnného vloženého kapitálu (return on investments) ROE – rentabilita vlastního kapitálu (return on equity) IBM – zkratka spole nosti VUT – Vysoké u ení technické
SEZNAM OBRÁZK Obr. . 1: Model BCG..........................................................................................................21 Obr. . 2: Matice GE............................................................................................................23 Obr. . 3: SWOT matice ......................................................................................................25 Obr. . 4: Faktory ovliv ující prosperitu .............................................................................27 Obr. . 5: Model 7S Mc Kinseye .........................................................................................28 Obr. . 7: Rozmíst ní pobo ek ABB s.r.o. v eské republice.............................................43 Obr. . 9: Motto a logo spole nosti používané v minulosti .................................................49 Obr. . 10: Sou asné motto a logo spole nosti ....................................................................49
SEZNAM TABULEK Tab. . 1: SWOT analýza spole nosti..................................................................................60 Tab. . 2: Konsolidované výsledky v mil. K ......................................................................63 Tab. . 4: Porovnání ukazatel spole nosti ABB za roky 2006-2008 .................................65 Tab. . 5: Ukazatele pom rové analýzy...............................................................................68
SEZNAM GRAF Graf . 1: Trend vzr stajícího po tu zam stnanc ..............................................................62 Graf . 2: Konsolidované výsledky ABB s.r.o. za roky 2004-2008 ....................................64 Graf . 3: Aktiva spole nosti ABB s.r.o. .............................................................................67 Graf . 4: Pasiva spole nosti ABB s.r.o...............................................................................67 Graf . 5: Ukazatelé aktivity ................................................................................................70
P ÍLOHY P íloha . 1: Vznik spole nosti ABB P íloha . 2: Zavád ní standard ve spole nosti P íloha . 3: Výpis z Obchodního rejst íku P íloha . 4: Organiza ní struktura ABB s.r.o. P íloha . 5: Dotazník marketingového pr zkumu P íloha . 6: Odpov di na dotazník marketingového pr zkumu P íloha . 7: Adresy pobo ek spole nosti ABB, s.r.o. s popisem jejich inností P íloha . 8: Grafické zobrazení n kterých výrobk spole nosti ABB s.r.o. P íloha . 9: Hlavní zákazníci spole nosti ABB s.r.o. v eské republice P íloha . 10: Výrobky a služby spole nosti ABB
1/1
P íloha . 1: Vznik spole nosti ABB
1/2
1/3
2/1
P íloha . 2: Zavád ní standard ve spole nosti 2007 ABB p ijímá stanovisko a politiku ochrany lidských práv s plánovaným uvedením do praxe v roce 2008. Závazek na snížení spot eby elekt iny ve výrobních jednotkách o 5 % je spln n a pokra uje v zavád ní dalších opat ení na efektivní využití energie. Založena nadace na podporu znevýhodn ných student technických obor z n kolika zemí. 2006 Probíhá program na 5% snížení spot eby elekt iny využívané výrobními jednotkami v rámci o ABB Group. Vydání nového Kodexu jednání v 45 jazycích. Pokra uje další úrove školení v oblasti BOZP se zam ením na bezpe nost na pracovišti a na silnicích. 17 zemí získává ocen ní za udržitelný rozvoj. 2005 ABB si stanuje za cíl postupn omezit užívání nebezpe ných materiál . ABB se p ipojuje k podp rné skupin Mezinárodního výboru erveného k íže. Zahájen dialog se vedení spole nosti se zainteresovanými stranami (stakeholdery) o zp sobech o kompenzaci skleníkových plyn produkovaných ABB. 2004 Celosv tov je spušt n školicí program pro manažery BOZP. Na program konference skupiny ABB je za azena problematika diverzity. ABB prov uje možnost stát se ve st edn dobém horizontu CO2 neutrální spole ností.
2003 ABB si stanovila cíl zavést do konce roku 2004 ve všech svých jednotkách systém ízení ochrany zdraví a bezpe nosti p i práci na základ OHSAS 18001. ABB zahajuje první projekty v rámci svého programu „P ístup k elekt in “ v Tanzanii. Spole n s šesti dalšími spole nostmi ABB zahajuje iniciativu p edních podnikatelských subjekt v oblasti lidských práv (Business Leaders Initiative on Human Rights), jejímž cílem je posílení lidských práv v podnikatelském sektoru. Byl zahájen proces aktualizace environmentální politiky tak, aby lépe odrážela závazky ABB a její podnikatelské innosti.
2/2 2002 Plány udržitelného podnikání byly zavedeny v 50 zemích. Na sv tovém summitu v Johannesburgu ABB zahájila iniciativu „P ístup k elekt in “. Systémy environmentálního ízení byly rozší eny tak, aby zahrnovaly i zam stnance v nevýrobních závodech, v etn centrály.
2001 Podle Dow Jonesova indexu udržitelného rozvoje byla ABB t etí rok po sob vyhodnocena na špi ce své skupiny. Na základ sv tové iniciativy k vykazování „Global Reporting“ obsahovala zpráva ABB o udržitelném rozvoji poprvé výsledky firmy nejen v oblasti ochrany životního prost edí, ale také sociální a ekonomické. Systém ISO 14001 byl implementován v 98 procentech výrobních závod spole nosti. 2000 ABB zahajuje program sociální politiky a zve ej uje první zprávu o udržitelném rozvoji, která obsahuje výsledky spole nosti v oblasti ochrany životního prost edí a sociální oblasti. ABB se od po átku ú astní programu Organizace spojených národ s názvem Global Compact. Systém ISO 14001 byl zaveden na 539 místech. 1999 ABB vydává první environmentální prohlášení o výrobku (EPDs). Výkonný editel ABB iniciuje program Sv tové energetické rady ke snížení produkce skleníkových plyn . Systém ízení dle ISO 14001 byl implementován v 519 místech s provozy ABB (v etn spole nosti v Jižní Africe v rámci plánu na posílení hospodá ského r stu v této oblasti - Black Economic Empowerment). 1998
1997
1996
Systém ízení dle ISO 14001 byl implementován na 449 místech. Výkonný editel skupiny ABB p sobil ve Sv tové komisi pro p ehrady, která vydala sm rnici, která nalezla rovnováhu mezi zájmy všech stran zú astn ných na procesu výstavby nových hydroelektráren. První souhrn zprávy ABB o životním prost edí byl zve ejn n v 23 jazycích.
123 míst získalo certifikaci podle ISO 14001. Spole nost ABB zve ejnila druhou generaci cíl v oblasti ochrany životního prost edí a zahájila využívání druhé generace softwarových nástroj a databáze k vyhodnocování životního cyklu.
Zavedení ISO 14001. Celkem 50 provoz ABB získalo certifikaci, v etn prvního místa v ín a prvního staveništ .
2/3 1995
1994
1993
1992
ABB zve ejnila sv j první soubor cíl v oblasti ochrany životního prost edí. První projektový nástroj pro vyhodnocování životního cyklu nov zavád ných výrobk . Patnáct výrobních závod ABB bylo certifikováno podle environmentálních standard BS 7750 nebo EMAS.
Implementace systém environmentálního managementu byla stanovena jako cíl v rámci celé skupiny p sobící ve 43 zemích. ABB vydala svou první zprávu o ochran životního prost edí.
Pro jednotlivé zem a závody byla jmenována sí environmentálních inspektor . Po áte ního programu environmentálního managementu ABB se ú astnilo t icet osm zemí. Byly zavedeny první postupy pro vykazování v této oblasti.
ABB podepsala Chartu o udržitelném rozvoji vypracovanou Mezinárodní obchodní komorou, z ídila svou organizaci pro otázky ochrany životního prost edí a environmentální poradní výbor.
3/1 P íloha . 3: Výpis z Obchodního rejst íku
3/2
4/1 P íloha . 4: Organiza ní struktura ABB s.r.o. Výkonný výbor ABB
ABB s.r.o. – Country Top Management
5/1 P íloha . 5: Dotazník marketingového pr zkumu Pov domí o zna ce a spole nosti ABB 1. Znáte spole nost ABB? ANO NE
2. Víte, ím se spole nost zabývá? ANO NE
3. Víte, kolik má ABB pobo ek celém sv t ? Do 50 Do 100 Nad 100
4. Víte, kolik má brn nská pobo ka ABB zam stnanc ? Do 1500 Nad 1500
5. Vid li jste n kde v R i v zahrani í reklamu nebo zna ku spole nosti? ANO v R ANO v zahrani í NE
6. Pracovali byste rádi v mezinárodní spole nosti, jako je ABB? ANO NE
7. Jakého jste pohlaví? MUŽ ŽENA
6/1 P íloha . 6: Odpov di na dotazník marketingového pr zkumu Sezení
156118 156797 156884 156982 157080 157086 157116 157156 157237 157451 157487 157505 157537 157583 157884 157964 158111 158143 158160 158166 158611 158624 158641 158723 158995 159306 159472 159478 159880 161047 164027 164043 164049 164052 164054 164056 164058 164078 164117 164122 164167 164280 164291 164305 164343 164401 164432 164664 164859 164880 165063 165810 166018 166057 167425 168604 168952 170301 170303 170307 170544 170559 170580 170650 170655 170683 170696 170703 170763 170765 170691 170856 170953 170968 171120 171154 171159 171166 171173
Datum
18. 11. 2009 19. 11. 2009 19. 11. 2009 19. 11. 2009 19. 11. 2009 19. 11. 2009 19. 11. 2009 19. 11. 2009 19. 11. 2009 20. 11. 2009 20. 11. 2009 20. 11. 2009 20. 11. 2009 20. 11. 2009 20. 11. 2009 21. 11. 2009 21. 11. 2009 21. 11. 2009 21. 11. 2009 21. 11. 2009 22. 11. 2009 22. 11. 2009 22. 11. 2009 22. 11. 2009 22. 11. 2009 23. 11. 2009 23. 11. 2009 23. 11. 2009 24. 11. 2009 26. 11. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 04. 12. 2009 05. 12. 2009 05. 12. 2009 05. 12. 2009 06. 12. 2009 06. 12. 2009 06. 12. 2009 08. 12. 2009 11. 12. 2009 12. 12. 2009 15. 12. 2009 15. 12. 2009 15. 12. 2009 16. 12. 2009 16. 12. 2009 16. 12. 2009 17. 12. 2009 17. 12. 2009 17. 12. 2009 17. 12. 2009 18. 12. 2009 18. 12. 2009 18. 12. 2009 18. 12. 2009 18. 12. 2009 19. 12. 2009 19. 12. 2009 19. 12. 2009 19. 12. 2009 20. 12. 2009 20. 12. 2009 20. 12. 2009
as
14:54:37 10:49:27 12:11:34 14:14:14 16:06:25 16:10:19 16:54:00 18:25:49 19:34:40 07:33:13 09:00:35 09:31:58 10:15:10 11:55:07 21:22:57 01:38:01 12:28:28 13:13:55 14:02:16 14:20:31 10:47:52 11:24:21 11:59:32 15:23:49 22:54:34 13:24:57 16:48:37 16:56:42 10:55:39 09:40:05 12:44:38 12:50:28 12:54:22 12:55:16 12:55:31 12:55:56 12:56:35 13:00:31 13:21:20 13:28:15 13:51:52 15:07:41 15:27:05 15:39:21 16:13:44 17:10:34 17:48:37 21:36:54 11:03:04 12:06:22 16:39:48 17:26:43 21:31:39 22:54:41 18:47:00 16:25:08 16:50:19 14:37:32 14:43:15 14:53:34 07:55:52 09:09:35 10:36:06 15:39:21 16:13:44 17:10:34 17:48:37 21:36:54 11:03:04 19:34:40 07:33:13 09:00:35 09:31:58 15:39:21 16:13:44 17:10:34 17:48:37 21:36:54 11:03:04
Víte ím se Znáte spole nost spole nost ABB? zabývá? ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO NE ANO ANO ANO ANO ANO ANO NE NE NE ANO NE NE ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO NE ANO ANO ANO ANO NE ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO NE ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO NE NE ANO ANO NE ANO ANO ANO ANO NE ANO ANO ANO ANO ANO ANO NE ANO ANO ANO ANO NE ANO ANO ANO
ANO ANO ANO ANO ANO ANO NE ANO ANO NE NE ANO ANO ANO NE NE ANO NE NE NE ANO NE NE ANO ANO ANO ANO ANO NE ANO NE ANO ANO NE ANO NE ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO NE NE NE ANO ANO ANO ANO ANO NE NE ANO ANO NE ANO ANO ANO NE NE ANO ANO ANO NE NE ANO NE NE NE ANO ANO NE ANO ANO ANO
Víte kolik má ABB pobo ek celém sv t ? Nad 100 Do 50 Do 100 Do 50 Do 100 Nad 100 Do 100 Do 100 Do 100 Nad 100 Do 50 Nad 100 Do 100 Do 50 Do 100 Do 50 Do 100 Do 100 Do 100 Nad 100 Nad 100 Nad 100 Nad 100 Do 100 Nad 100 Nad 100 Nad 100 Nad 100 Do 100 Nad 100 Nad 100 Nad 100 Do 50 Do 50 Do 100 Do 100 Do 50 Nad 100 Nad 100 Nad 100 Do 50 Do 100 Do 50 Do 100 Do 50 Nad 100 Do 50 Nad 100 Do 100 Nad 100 Do 100 Nad 100 Nad 100 Do 100 Do 100 Do 100 Nad 100 Nad 100 Do 50 Nad 100 Nad 100 Nad 100 Nad 100 Do 50 Nad 100 Do 100 Do 50 Do 100 Do 50 Do 100 Do 100 Nad 100 Do 100 Nad 100 Nad 100 Do 50 Nad 100 Nad 100 Nad 100
Víte kolik má Vid li jste n kde v R Pracovali byste rádi brn nská i v zahrani í reklamu v mezinárodní pobo ka ABB i zna ku spole nosti jako je spole nosti? ABB? zam stnanc ? Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Nad 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Nad 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Do 1 500 Nad 1 500 Do 1 500
ANO v zahrani NE ANO v R ANO v R ANO v R ANO v R ANO v R ANO v R ANO v R ANO v R NE NE ANO v R NE ANO v R NE ANO v R NE NE NE ANO v R NE NE ANO v R ANO v zahrani ANO v R ANO v R NE ANO v R ANO v R NE ANO v R ANO v zahrani ANO v zahrani ANO v zahrani NE ANO v zahrani ANO v R ANO v zahrani NE ANO v R ANO v R ANO v R ANO v R ANO v R ANO v R NE ANO v R ANO v R ANO v R ANO v R ANO v R ANO v zahrani ANO v R NE NE NE ANO v R NE ANO v zahrani ANO v R ANO v R ANO v R NE NE ANO v R NE ANO v R NE ANO v R NE ANO v R ANO v R ANO v zahrani ANO v R NE ANO v zahrani ANO v R ANO v R
í
í
í í í í í
í
í
í í
ANO ANO NE ANO ANO ANO ANO ANO NE ANO NE NE NE NE ANO ANO NE ANO NE NE ANO NE ANO NE ANO ANO ANO NE ANO ANO ANO ANO NE NE ANO NE ANO NE ANO ANO ANO NE NE NE ANO ANO NE NE NE NE NE ANO ANO ANO ANO ANO ANO NE ANO ANO ANO ANO ANO NE NE NE NE ANO ANO NE ANO NE NE ANO NE ANO ANO ANO ANO
Jakého jste pohlaví? ŽENA MUŽ MUŽ ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA MUŽ ŽENA ŽENA MUŽ ŽENA ŽENA ŽENA MUŽ MUŽ ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA MUŽ ŽENA ŽENA MUŽ MUŽ ŽENA ŽENA MUŽ MUŽ MUŽ MUŽ MUŽ MUŽ ŽENA MUŽ MUŽ MUŽ ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA MUŽ ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA MUŽ ŽENA MUŽ ŽENA ŽENA MUŽ ŽENA ŽENA MUŽ ŽENA ŽENA ŽENA MUŽ MUŽ ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA ŽENA MUŽ ŽENA ŽENA MUŽ
7/1
P íloha . 7: Adresy pobo ek spole nosti ABB, s.r.o. s popisem jejich inností Adresa
Divize / innost
PRAHA Sokolovská 84-86
Sídlo spole nosti
186 00 Praha 8,
Process Automation (pr myslová automatizace, ídicí systémy, elektrické
Karlín
pohony a motory, instrumentace a analytika) Automation Products (výrobky pro automatizaci) Power Systems (systémy a produkty vvn, výkonové a dristribu ní transformátory) Power Products (komponenty pro p enos a distribuci elekt iny) Robotics (roboty a operace s roboty)
BRNO Olomoucká 7/9
Power Systems (automatizace elektráren, kotl a ízení turbín)
656 66 Brno Víde ská 117
Power Products (rozvád e VN, p ístrojové transformátory, senzory)
619 00 Brno
PPMV (Power products medium voltage) PPHV (Power products high voltage) - (zapouzd ené rozvodny a aplikace vvn 110kV až 550kV, test úniku plynu SF6 (Fluorid sírový), testování velmi vysokého nap tí
Heršpická 13
Automation Products
619 00 Brno
(Elsynn - p ístroje a rozvád e nn)
JABLONEC NAD NISOU Resslova 3
Automation Products
466 02 Jablonec n. (Elektro-Praga - domovní elektroinstala ní materiál) Nisou TRUTNOV Komenského 821
Power Systems a Power Products (systémy ízení a chrán ní v energetice,
541 70 Trutnov
výroba a testování rozvád
a jejich uvád ní do provozu)
7/2 RFF - Montáž rozvád
a ídicích systém pro energetiku
OSTRAVA ul. Na Rovince 874 Process Automation 720 00 Ostrava –
Power Systems (regionální kancelá )
Hrabová
Operation Center (CZOPC) - (inženýrské centrum pro metalurgii, pr mysl stavebních hmot, výroba papíru atd.)
1. Máje 3155/98
Automation Products – Service - (kompletní opravy elektromotor ,
703 00 Ostrava-
elektromagnet a suchých transformátor všech zna ek, výroba DMI
Moravská Ostrava
elektromotor , odborné poradenské služby v oblasti diagnostiky motor )
Podnikatelská 877
European Arc Welding Center (EAWC) - (vývoj, výroba a montáž
720 00 Ostrava –
standardizovaných svá ecích bun k pro Evropu, Evropské centrum
Hrabová
robotizovaného sva ování)
Podnikatelská 877
Robot Refurbishment Center (RCC) - (centrum pro repase robot ,
720 00 Ostrava –
oprava použitých pr myslových robot za ú elem dalších instalací)
Hrabová PLZE Avalon Business
Power Systems
Centre
(projektování ídicích systém pro energetiku)
Pod bradova 2842/1 301 00 Plze TEPLICE ul. 28. íjna 32
Process Automation
415 01 Teplice
Power Systems (regionální kancelá )
MOST Moskevská 1/14
Process Automation
534 51 Most
(regionální kancelá )
8/1
P íloha . 8: Grafické zobrazení n kterých výrobk spole nosti ABB s.r.o.
9/1 P íloha . 9: Hlavní zákazníci spole nosti ABB s.r.o. v eské republice
Hlavní zákazníci ABB v eské republice
© ABB Group October 28, 2009 | Slide 19
10/1 P íloha . 10:
