MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ Katedra sociologie. Jídelna McDonald's jako racionální organizace

MASARYKOVA UNIVERZITA

FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ Katedra sociologie

Jídelna McDonald's jako racionální organizace Diplomová bakalářská práce

Autor: Karel Pluhař

Vedoucí práce: Mgr. Igor Nosál, Ph.D. Brno 2006

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou diplomovou práci vypracoval samostatně a použil pouze literaturu uvedenou v seznamu.

Brno, 20. května 2006

2

Rád bych poděkoval Mgr. Igoru Nosálovi, Ph.D. za cenné připomínky při

orientací práce a vyhledávání relevantních pramenů, stejně tak za odborné vedení a cenné rady při zpracování bakalářské práce.

3

Obsah Obsah…………………………………………………………………………………………4

Úvod ……………………………………………………………………….…………………..5 1. McDonald's jako produkt racionalizace…….....................................................................6

1.1 McDonald's – úspěšný podnik a kulturní fenomén…...……………………………………6 1.2 Koncept McDonald's v sociologii………………………………………………….………8 2. Cíl výzkumu a hypotézy……………………………………………………………….....14

3. Empirická část……………….……………………………………………………..……..16 3.1 Význam čeklistů v systému McDonald's ……………………………..…….……………16

3.2 Čeklisty jako produkt byrokratické správy……………………………………….………17

3.3 Společné rysy čeklistů ……………………………………………..……………………..17 3.4 Rozdílné rysy čeklistů a deskripce jednotlivých případů…………….…………..………18

3.41 Kuchyně …………………………………………………………..………………….....18

3.411 Čeklist Produkční kontrola ………………………………………...…………………..19 3.412 Čeklist McRoyal……………………………………………………………………….20

3.413 Čeklist Toaster…………………………………………………………………………22

3.414 Čeklist Obkládání………………………………………………………………………23 3.415 Čeklist Clamshell Grill……………………………………………………….………..24

3.416 Čeklist Chicken McNuggets………………………………………………...…………25

3.417 Čeklist Fishmac………………………………………………………………….……..26

3.418 Čeklist McChicken………………………………………………………………….….27 3.419 Čeklist Zeleninové saláty…………………………………………………...………….28 3.42 Čeklist Servis………………………………………………………………………..…..30

3.43 Čeklist Lobby………………………………………………………………….….……..31

3.44 Čeklist Hosteska…………………………………………………………………..……..32

3.45 Čeklist Crew trenéra……………………………………………………………………..34 4. Závěr……………………………………………………………………………..………..36

4.1 Diskuze……………………………………………………………………………………38 5. Použitá literatura………………………………………………………..…...….………..39

6. Jmenný rejstřík………………………………………………………………..…….……40

7. Anotace…………………………………………………………………………………….41 7.1 Annotation…………………………………………………………………….…..………42

4

Úvod McDonald's patří k fenoménům současnosti. Zakladatel Ray Kroc dal vzniknout impériu,

které má své pobočky na všech trvale obydlených kontinentech a velikostí tržeb se řadí k největším světovým gigantům. Ve světě moderních technologií, postmodernismu a postmaterialismu prosperuje společnost spoléhající při své činnosti na nekvalifikované

pracovníky produkující dle principů formulovaných na počátku minulého století velké

množství unifikovaných výrobků. Kromě úspěšně fungujícího podniku se McDonald's stal také symbolem globalizace a amerikanizace. McDonald's je také předmětem ambivalentních citových postojů.

Ve své práci pomocí deskripce interních materiálů firmy McDonald's popíši základní principy

fungování McDonald's jako byrokratické organizace uplatňující při výrobě techniky vědeckého managmentu. Praktické části zabývající se vyhledáváním empirických ilustrací konceptu mcdonaldizace, konceptů klasických teorií organizace a popisem fungování pravidel

z pozice řadového zaměstnance bude předcházet teoretický úvod seznamující s koncepty klasických sociologických teorií, mcdonaldizace a reflexi fenoménu McDonald's a rychloobslužné restaurace v sociologické literatuře. Stručně popíši také disciplínu sociologie

jídla. Věřím, že práce poskytne dostatečně širokou základnu ilustrací již existujících sociologických konceptů.

5

1. McDonald's jako produkt racionalizace 1.1 McDonald's – úspěšný podnik a kulturní fenomén V roce 1948 otevřeli bratři Mac a Dick McDonaldovi v kalifornském San Bernardinu první

restauraci, jejímž rozpoznávacím znakem byly zlaté oblouky. Rychloobslužná restaurace si rychle získala klientelu. Omezený jídelníček a rychlá obsluha zaručily restauraci úspěch (Vítej u McDonald's). V roce 1954 se s bratry McDonaldovými seznámil obchodní manažer

Ray Kroc, který stál za dnešní podobou firmy. Zpočátku byl společníkem obou bratrů, postupně však od nich přebral kontrolu a začal rozvíjet firmu podle svých představ (Ritzer,

1996). Kroc otevřel svůj první franchise1 McDonald's 15. dubna 1955, v době, kdy byl tento model již dobře známý a používaný. Krocův model zaznamenal extrémní úspěch a v roce

1960 měl McDonald's 228 poboček po celém území USA (Ritzer 1996:17,47). Krocovo impérium se rozrostlo po celém území USA a začalo expandovat do světa. V roce 1992 měla firma téměř dvanáct a půl tisíce poboček, v roce 2005 třicet tisíc. V České republice byla

první restaurace otevřena 20. března 1992, na Slovensku 13. října 1993. V současnosti je na

území České republiky sedmdesát restaurací, jejichž tržby za rok 2004 dosáhly rekordní výše 2 140 667 000 korun a obsloužily 36 123 000 zákazníků (Výroční správa společnosti

McDonald's ČR, spol. s.r.o.). V prosinci 2005 držela společnost McDonald's celosvětově třicátý druhý měsíc rostoucího obratu. To je nejlepší výsledek za posledních dvacet pět let

existence. Rekordní výnosy přesáhly dvacet miliard dolarů (Výroční správa společnosti McDonald's). Model ražený Rayem Krocem se stal standardem v oblasti rychlého občerstvení všeho druhu. Podobné modely přijaly například řetězce Pizza Hut, Taco Bell, nebo Charley Chans (Ritzer 1996: 18).

McDonald's není pouhou jídelnou, stal se z něj symbol. Ritzer (Ritzer 1996: 11) vzpomíná na

svou první návštěvu McDonald's v roce 1958, kdy se mu zlaté oblouky vryly nesmazatelně do paměti jako symbol něčeho významného, McDonald's vnímá také jako chrám konzumu v němž si lidé ověřují své spotřebitelské náboženství. Postava klauna Ronalda McDonalda se

Franchise, neboli systém licenčních poboček. Spočívá na principu, že centrální organizace poskytne dalším partnerům za přesně stanovených podmínek značku, know-how, technologie, popřípadě další služby stanovené v licenční smlouvě. Majitel franchisové licence musí dodržovat stanovené podmínky a platit centrále podíl z prodeje. Zatímco Ritzer (Ritzer 1996: 47) uvádí povinnost platit 1,9 procent, podmínky pro rok 2005 v České republice byly 15 procent.

1

6

stala pro americké děti druhou nejvýznamnější osobností hned po Santa Clausovi.2 Známost

McDonald's vyústila v to, že se stal symbolem amerikanizace3, globalizace4 a kulturní změny.

Funkce McDonald's není pouze v tom nasytit se levným jídlem standardní kvality, je to také způsob, jak sdílet ve světě obrovského množství voleb a rozdílů s ostatními lidmi jistotu (Kottak 1978: 6). McDonald's se stal součástí americké kultury a jeho význam bude podle

Kottaka sílit natolik, jak mu to umožní rozchod společnosti a náboženských hodnot, které poskytovaly jistotu předešlým generacím (Kottak 1978: 7).

V roce 1986 byl proveden průzkum, v němž 96 procent školáků bylo schopno identifikovat osobu Ronalda McDonalda. Lépe dopadl pouze Santa Claus (Ritzer 1996: 22). 3 Svoboda je Big Mac, První chuť západu. Big Mac od McDonald's byl pro východoněmeckého pošťáka Thomase Maiera prvním ochutnáním svobody. Hryzaje do svého Big Macu zdarma na ulici západního Berlína zaplněné jeho spoluobčany, Thomas, 24, řekl: „Nevěděl jsem, že kapitalismus má i tuto podobu.“ Sunday Mirror 12. listopadu 1989. „'Freedom is a Big Mac First Taste of the West. A McDonald's hamburger gave East German postman Thomas Maier his first taste of freedom yesterday. Munching on his free Big Mac in a 'West Berlin street crowded with his countrymen, Thomas, 24, said: „I didnt know capitalism was this kind.“ Sunday Mirror, 12 November 1989 (Parker, 2004: 17). Jiná podoba amerikanizace spočívá ve vnímání exportu amerických hodnot, k nimž McDonald's podle Ritzera (Ritzer, 1996: 20) patří, jako snahu o kulturní hegemonii. Jak píše Azaryahu (Azaryahu 1999: 485) otevření McDonald's v Izraeli v roce 1993 vyvolalo zájem lidí ne kvůli samotnému produktu, ale kvůli americkému způsobu života, který nabízel. V létě 1995 pak izraelský prezident veřejně varoval před nebezpečím amerikanizace a jako hrozby jmenoval McDonald's, Madonu a Michaela Jacksona (Azaryahu 1999: 486). 4 O McDonald's se v Izraeli hovořilo jako o invazi zlatých oblouků a pro mnohé znamenal zařazení Izraele do moderního globalizovaného a sekularizovaného světa odděleného od židovských tradic (Azaryahu, 1999: 486-7). 2

7

1.2 Koncept McDonald's v sociologii Pole působení McDonald's se dotýká řady sociologických a kulturních oblastí. Kromě sociologie organizace, která je hlavním těžištěm mé práce, se obor činnosti zkoumané firmy úzce dotýká sociologie jídla.5

Na otázku proč se stal McDonald's tak úspěšným hledal odpověď George Ritzer, který

popisoval McDonald's jako první projev společenského jevu, který nazývá mcdonaldizace6. Vznik fenoménu McDonald's a mcdonaldizace nebyl možný bez historických předchůdců

tohoto jevu. Klíčový jev, který umožnil start McDonald's, je proces označený Maxem Weberem jako racionalizace.7 Mcdonaldizace je rozšířením Weberovy teorie racionalizace.

Sociologie jídla zahrnuje sociologické zkoumání funkce potravy, výživy, činností spojených s přípravou jídla, systémů stravování a stolování v době současné i minulé a to a) v různých kulturách b) uvnitř dané společnosti ve vztahu k různým sociodemografickým skupinám a etnickým společenstvím c) ve vztahu k jedinci v souvislosti s jeho socializací , životním cyklem a životním stylem a jejich proměnami. Zabývá se různými sociálními rolemi spjatými s touto oblastí (například role výrobce jídla, stolovníka, labužníka), problematikou profesionalizace rolí spjatých s přípravou jídla a obsluhou při jídle, procesem institucionalizace stravování a jeho sociální diferenciací. V souvislosti s výzkumem sociální nerovnosti jsou zkoumány vzory spotřeby potravy jednotlivých sociálních skupin i fenomén hladu a takzvaný potravinový problém jako jeden z globálních problémů lidstva. Sleduje rovněž trendy ve výživě a trendy nutriční politiky v jednotlivých zemích i celosvětově, dále zkoumá, jak a s jakým účinkem probíhá osvěta a výchova v této oblasti, jak v ní působí reklama atd. V současnosti přestala být problematika sociologie jídla označována za nevhodnou pro sociologický výzkum. Některým aspektům se věnovali už představitelé klasické sociologie. Dle F. Engelse (Postavení dělnické třídy v Anglii, 1845) jsou strava a stravovací návyky indikátorem sociální nerovnosti. Podobně je problematika vnímána i ve 20. století, Weber (Antike Agravefassung, 1909) zachycuje historii kultivace plodin a chovu zvířat. É. Durkheim věnuje pozornost stravě v kontextu totemických zákazů a v souvislosti s klasifikací posvátného a profánního (Les formes élémentaires de la vie religieuse, 1912). Formami příjmu potravy se zabýval také Simmel (Soziologie der Mahlzeit, 1910). Poukázal na sociální význam stolování (předpisů i zákazů) a na význam socializace v této oblasti. Tradičně je zkoumání problematiky stravy a stravování spíš v pozornosti antropologů než sociologů. Významem potravy se zabývali například Magaret Meadová, C. Lévi-Strausse, M. Douglasová a R. Barthes, P.F. Bourdieu. Sociologie jídla se zaměřuje i na zkoumání procesů produkce potravy, organizace její distribuce (včetně trhů a cen), zabývá se procesem industrializace zemědělství a jejích důsledků. Stravu a stravování sleduje sociologie jídla se sociální diferenciací a nerovností. I přes rozšiřující se proces demokratizace způsobu života a způsobu stravování si rozdílné sociální vrstvy uchovávají určité pro ně charakteristické zvyky a záliby, a to i u stolu, jak tvrdí Bourdieau. N. Herpin vycházející z Engelsových zákonů tvrdí, že konzumace jídla závisí spíš na demografické a socioekonomické situaci domácnosti než na sociokulturních vzorcích. Tedy, že se vzrůstajícím příjmem domácnosti vzrůstá podíl kvalitních potravin nad méně kvalitními. Skupiny s vyšším socioekonomickým statusem zpravidla konzumují více druhů zdravějšího a kvalitnějšího jídla než příslušníci vrstev s nižším statusem. Ukazuje se, že zvyky ve stravování dospělých jsou ovlivněny návyky získanými v dětství. Sociologicky jsou sledovány proměny stravovacích zvyklostí od stravování doma po stravování mimo domov ve speciálních zařízeních, včetně nejnovějších trendů občerstvení na ulici (street foods) a rychlého občerstvení (fast foods), které odrážejí proces sociální diferenciace a institucionalizace stravování. Je zkoumána sociální funkce restaurací a jídlo mimo domov jako forma sociální aktivity má své kritiky (viz. např. J. Finkelstenová: Dining out: A sociology of modern Manners). Goffmann zkoumal restauraci jako sociální scénu v rámci výzkumu každodennosti (Velký sociologický slovník 1996: 1074-1076).

5

Mcdonaldizace je proces, při kterém principy rychloobslužných restaurací ovládají stále více sektorů americké společnosti i celého zbytku světa (Ritzer, 1996: 18). 7 Max Weber používá pojem racionalita k postižení ekonomického a správního systému kapitalismu. Rozumí jím rozšíření okruhu přístupného racionálnímu rozhodnutí spočívajícímu na kalkulu. Cílem je dosáhnout lidmi stanovených cílů za použití efektivních prostředků. , jde o maximalizaci úspěchu v porovnání s vynaloženými

6

8

Ztělesněním racionalizace byl pro Webera byrokratický úřad8. V současnosti se racionální

instituci nejvíce blíží rychloobslužná restaurace McDonald's (Ritzer, 1996). Když Weber mluvil o tom, že byrokracie překoná předešlé formy správy, mimo jiné správu patrinominální,

neviděl důvod ke změně v rovině ideologické, ale čistě v rovině efektivity9. Ritzer také vnímá

racionalizovanou, nebo také byrokratizovanou, rychlobslužnou restauraci jako značně efektivní oproti klasickému patrinominálnímu modelu. Rychloobslužné restaurace mají na pracovníky

jiné

požadavky,

než

tradiční

restaurace

s propracovanými

menu

a

individualizovanou výrobou. Obě sféry se liší nutností kvalifikovaných lidí. V McDonald's

postačí nekvalifikovaná pracovní síla, v tradiční restauraci je třeba polokvalifikovaného

pracovníka s rozmanitými dovednostmi (Parcel, Sickmeier, 1988). V efektivní, tedy byrokratizované, rychloobslužné restauraci je důležité optimalizovat vstupy a výrobu. Kroc a

jeho spolupracovníci se dívali na každý hamburgerový komponent z pohledu efektivity, se

kterou by mohl být připravován a servírován. Například začali nejdříve s částečně naříznutými houskami, jež plátky držely pohromadě Ale zjistilo se, že bylo mnohem efektivnější, kdyby byla houska rozříznutá celá a plátky oddělené (Ritzer, 1996: 51).

Další teoretik racionalizace, Frederick Winslow Taylor, vnášel principy racionalizace do

prostředí továren. Ritzer má za to, že McDonald's plně využil principu Taylorova vědeckého

prostředky. Podle Webera je rozhodujícím uplatněním racionality věda , procesy ekonomizace a byrokratizace společenského života. Postupně se celá plocha společenského života mění v oblast racionálního kalkulu (Velký sociologický slovník, 1996: 906) Byrokracie je specifickou formou racionálně formované sociální autority (Keller 2004: 285). Keller tvrdí, že Weberův model byrokracie se z velké části kryje s jeho výkladem legálního panství (Keller, 2001). Legální panství stojí v opozici oproti panství tradičnímu a charismatickému. Legitimitu a autoritu odvozuje z právních norem, které nejsou vázány na osobu. Základním principem legálního panství je rovnost členů před pravidly, ta musejí být totiž aplikovatelná na co nejširší okruh podřízených (Keller, 2001). Za nejčistší příklad legálního panství Weber považuje byrokracii. Byrokratickou instituci definoval těmito pravidly: 1. Platí princip jasně vymezených kompetencí upravených neosobními pravidly. Pravidelné činnosti jsou rozděleny mezi pracovníky a je rozdělena i přikazovací moc a donucovací prostředky. Ty nemohou být použity libovolně, ale na základě pravidel. Nepřetržitost a plynulost správy je pojištěna tím, že je od pracovníků vyžadována kvalifikace. 2. Platí princip úřední hierarchie a instančního postupu, nadřízení dohlížejí nad své podřízené. Ti mají právo odvolání se k nadřízenému orgánu. Nadřízené orgány však nemohou jednoduše převzít agendu podřízených. 3. Moderní úřad je založený na spisech. Pracoviště a domov zaměstnance jsou odděleny a je oddělen i soukromý a pracovní život zaměstnance. Odděleny jsou i prostředky. Nad nimi nemá pracovník kontrolu. 4. K výkonu činnosti je požadováno odborné vzdělání. 5. V racionálním typu organizace úředníkovi jeho místo nepatří a nemá na něj právo. Pokud je tomu jinak, jako například u soudců, je tak činěno pouze kvůli dosažení cíle. U soudců například nezávislost. 6. V rozvinutém úřadování se vyčerpává veškerá pracovní síla úředníka, i když je doba v kancelářích vymezena. 7. Úředníci se při své činnosti řídí závaznými pravidly. Osvojování těchto pravidel se ustavuje ve zvláštní nauku, které se úředníci učí. (Weber, 1997: 65-67) 8

K nim (ostatním formám organizace) se má byrokratický mechanismus asi tak, jako se má stroj k rukodělné nemechanizované výrobě. Přesnost, rychlost, jednoznačnost, zběhlost v jednání, návaznost, diskrece, striktní podřízenost, méně třenic, úspora věcných a osobních nákladů, to vše je optimální při administrativě důsledně byrokratické a zvláště při monokratické administrativě se školenými úředníky (Weber, 1997: 77).

9

9

managmentu10 v procesu výroby potravin. Když Taylor v ocelárně zkoumal nové možnosti moderních metod, zkoumal je na svých prvotřídních mužích. Ty vybíral mezi pracovníky, pro

něž byl na prvním místě výdělek. Úkolem prvotřídního muže bylo rutinní vykonávání činnosti

přesně podle instrukcí managamentu (Taylor, 1911/1967). Managment měl za pomoci vědeckých metod zajistit, že vybraná metoda je ta nejlepší, nejefektivnější. Ritzer odmítá, že

by organizace i jednotlivci byli ve větší míře schopni najít jediný nejlepší prostředek (Ritzer, 1996). U McDonald's však v duchu vědeckého managamentu existuje pouze jeden způsob, jak práci provádět. Kroce racionalizované pracovní postupy doslova fascinovaly.11 Taylorův recept na racionalizaci, zefektivnění, spočíval v co nejvyšší možné kontrole managmentu nad

dělníky. V procesu kontroly u Taylora nastupuje několik souběžně aplikovaných kroků. Rozbití práce na dílčí úkoly a tím destrukci skupiny a skupinové rezistence vůči managmentu, standardizací pracovních postupů – tedy faktické předání moci nad pracovním know-how

z rukou dělníků do rukou managerů a vypočitatelností každého jednotlivého prováděného úkolu. V předtaylorovské éře byli manageři schopni kalkulovat a standardizovat pouze hmotné vstupy. Moc nad tím, jak vykonávat práci, měli dělníci. Díky Taylorovým metodám

se staly kalkulovatelnými i lidské vstupy (Handel, 2003: 14). Rozdělení práce na jednoduché

úkoly mělo značný dopad na dělníky. Pro Webera bylo rozdělení pracovních postupů na menší celky možností efektivního a kvalifikovaného výkonu činnosti. Dělník pracující podle

Taylorem navržených postupů se stal méně kvalifikovaným a tím pádem snadněji nahraditelným. Teorii snižování nároků na schopnosti pracovníka (de-skilling) popisoval

Braverman a další kritici jako jev, který se dostal daleko za brány továrny z počátku dvacátého století. Rozrostla se řada oblastí společností, včetně služeb, a kladla neustále důraz na zjednodušování úkolů a nahrazování kvalifikovaných pracovníků méně kvalifikovanými.

Podle Ritzera existují čtyři základní koncepty, které činí McDonalds, potažmo mcdonaldizaci,

přitažlivou. Jedná se o koncepty efektivity, vypočitatelnosti, předvídatelnosti a kontroly. Tento směr se začal prosazovat na počátku 20. století v USA. Taylor své vědecké metody vytvořil proto, že viděl všude v zemi ztráty způsobené neefektivitou. Věřil, že nejlepším způsobem managamentu je aplikace vědeckých poznatků spočívajících na jasně definovaných zákonech, pravidlech a principech organizace. Měl za to, že vědecký managment je aplikovatelný ve všech druzích lidské aktivity (Taylor, 1911/1967). Taylor vnímal čtyři základní podmínky funkčnosti vědeckého managamentu. 1. Managment musí pro každou část lidské činnosti vyvinout vědecký postup, který nahradí dřívější způsob činnosti. 2. Managment musí vědeckou metodou vybrat a vytrénovat pracovníka, který se musí naučit perfektně zvládat své nové úkoly 3. Managment musí mít jistotu, že dělníci provádějí činnosti přesně pode postupů stanovených vedením. 4. Managment převezme kontrolu nad veškerou činností, pro kterou má lepší předpoklady než dělníci. Tím zbaví dělníky zodpovědnosti a možnosti rozhodování (Taylor, 1911/1967: 27). 11 Byl jsem fascinován jednoduchostí a efektivitou tohoto systému. … Každý krok v produkování omezeného jídelníčku byl pečlivě rozložen a vykonáván s minimálním úsilím. Prodávali pouze obyčejné a sýrové hamburgery… a všechny se opékaly stejným způsobem (Ritzer, 2003: 50). 10

10

Efektivita, tedy postup od jednoho bodu k druhému, vzniká spojením bodů do řetězce, kde je přiveden zákazník ze stavu hladovosti do stavu nasycenosti. Ritzerovo pojetí efektivity odpovídá pojetí efektivity a racionalizace nastíněné Taylorem.

Veškeré nabídnuté služby mohou být snadno kvantifikovány. Ritzer vidí kvantitu jako měřítko kvality. Podle Ritzera je známkou kvality jídla, že je ho hodně, což dokazuje i důraz

na kvantitu v názvu produktů (Ritzer, 1996). Přísné kvantifikaci podléhá příprava jídla.

Zatímco v běžných restauracích musí kuchař rozhodnout, kdy je potravina hotová,

v McDonald's lze díky standardizaci polotovarů kvantifikovat a tím standardizovat přípravu pokrmů. Vypočitatelnost, dle Webera (Weber, 1997) nejen požadavek efektivní byrokratické správy, ale také požadavek moderní kultury, zajišťuje snadnou kontrolu i efektivitu. Vypočitatelnost však není absolutní. Je tím dokonalejší, čím více je organizace odlidštěná. Základem odlidštění jsou neosobní pravidla. Lze tedy předpokládat, že zájmem organizace pracující dle weberovského pojetí je vytvořit co nejpodrobnější a nejjasnější pravidla na co

nejširší pole činností, jimiž se organizace zabývá. To potvrzuje také Weberovo pojetí ideálního pracovníka. Tím je vyškolený odborník spoléhající na racionální kalkul a oproštěný od iracionalit, jako například city.

Místní i časová předvídatelnost. Zajištění předvídatelnosti je možné díky disciplíně12,

pořádku, systematizaci, formalizaci, rutině, jednoduchosti a metodickým postupům. Zákazník

očekává, že s ním bude kdekoli a kdykoli zacházeno stejně a dostane zboží standardní kvality. Předvídatelnost je možná díky rozsáhlému systému pravidel, jimiž se personál řídí. První

příručka předepisující přesné postupy, které mají zaručit kvalitu byla vydána v roce 1958. Podobnou zárukou kvality jsou také čeklisty. Tato pravidla jsou nedílně spjata s disciplínou.

Udržování disciplíny zajišťuje systém kontroly a vzdělávání garantovaného autoritou Hamburgerové univerzity, vzdělávacího centra McDonald's. McDonaldovým manažerům také pomáhají bedlivě a detailně vypracované příručky, které se zabývají prakticky vším, co se v restauracích dělá. Centrální velení posílá pravidelně inspektory, aby se ujistili, že se jejich

pravidla dodržují. Tito inspektoři také kontrolují kvalitu potravin, zda odpovídá daným

předpisům, tedy jinými slovy, zajišťují předvídatelnost, kterou zákazník očekává (Ritzer, 1996:

95).

Rutina

a

disciplinace

přerůstá

až

v rituální

chování.

Řetězec Roye Rogerse zaměstnával personál, který se oblékal jako hrdinové divokého Západu a každého zákazníka přivítal pozdravem „těbůh brácho!“ Po zaplacení byli lidé vyprovázeni

Podle Webera moderní kapitalistický podnik v ideálním případě potřebuje tuhou vojenskou disciplínu založenou na racionální bázi. Ta je podle něj mnohem tužší, než disciplína robotnická nebo otrocká a člověka zcela redukuje na kalkulovatelnou položku přizpůsobitelnou danému pracovnímu úkonu. Ztělesnění disciplíny vidí ve vědeckém managamentu (Weber, 1997). 12

11

se slovy „šťastnou stezku!“ Opakování těchto pozdravů přinášelo návštěvníkům Roye Rogerse velké uspokojení (Ritzer, 1996: 94).

Kontroly je dosaženo náhradou humánních technologií nehumánními. To neznamená pouze

delegace co nejvíce pracovních činností na stroje13. I Weberův systém byrokratického rozhodování je do značné míry dehumanizován, když místo rozhodnutí jednotlivce rozhoduje

závazné pravidlo. Všeobjímající pravidla umožňují všeobjímající kontrolu. Jakákoli činnost, na kterou neexistuje pravidlo, je obtížněji kontrolovatelná. Vyžaduje komplexní úsudek

nadřízeného. Pokud je veškeré jednání omezeno pravidly, může se nadřízený ohlížet pouze na

to, zdali jsou pravidla dodržována. Ustanovení pravidel je tím snazší, čím je pracovní postup roztříštěnější. Kontrolován je i zákazník, protože jsou mu nabízeny standardizované produkty z omezeného jídelníčku.

Parcel a Sickmeierová se zaměřili na zkoumání McDonald's z pohledu trhů práce (labor markets), které ve firmě existují. Odhalili, že zařazení do trhů práce se odlišuje podle stupně

v hierarchii, na němž se pracovník nachází. Nejnižší pozice v hierarchii mají crew (běžní

pracovníci zajišťující provoz restaurace), které autoři převážně řadí do sekundárního trhu práce14.

Crew jsou placeni hodinovou mzdou blízko federálního minima, která je navyšována

v limitovaném rozsahu (Parcel, Sickmeier, 1988: 39). V McDonald's U tří kohoutů a na

Náměstí svobody činí mzda nového pracovníka 48 korun za hodinu plus pět korun ošatného, přičemž minimální mzda v České Republice je 44,7015 za hodinu. Stabilita zaměstnání je pro crew nejistá, stejně tak není vyžadovaná kvalifikace. Status crew je nízký a je dán dočasností

jejich práce. Pracovní podmínky nejsou optimální, ale nejsou nebezpečné nebo přímo nevyhovující. Řízení pro porušení kázně jsou s crew řešeny slovními a písemnými

varováními. Tresty následující za určitý prohřešek jsou písemně zpracovány hlavní centrálou McDonald's. V těchto dvou dimenzích jsou řazeni do nižších vrstev16 (Parcel, Sickmeier, 1988).

Jako příklad uvádí Ritzer například strojovou předpřípravu housek rozříznutím, senzory na nápojových automatech, které odměří přesnou dávku nápoje (Ritzer 1996). 14 Sekundární trh práce je charakterizován nízkou mzdou, nízkým statusem práce a nepohodlnými nebo dokonce nebezpečnými pracovními podmínkami. Žebříček pracovního postupu je krátký nebo neexistující a zachování práce postrádá jistotu (Parcel, Sickmeier, 1988). . 15 Výše minimální mzdy je platná od 1.1.2006 do 30.6.2006. 16 Práce nižší vrstvy primárního trhu práce je relativně dobře placená, ale status je nižší než na profesních pozicích. Žebříček karierního postupu je středně dlouhý, práce je prováděna podle formalizovaných, ale ne internalizovaných pravidel. K výkonu činnosti jsou potřeba specifické dovednosti (Parcel, Sickmeier, 1988). 13

12

Crew jsou kontrolováni kombinací tří typů kontroly. Kontrolou prostou, která je orientovaná na pravidla jako na způsob jednání, které je po pracovnících vyžadováno, kontrolou technickou, která se snaží pracovníkovo jednání učinit předvídatelným a spolehlivým, a

byrokratickou kontrolu, která spočívá v internalizaci cílů společnosti (Parcel, Sickmeier, 1988). Všichni pracovníci musejí sdílet firemní pravidla usměrňující oblékání, mluvu, pracovní postupy apod. Pravidla musejí dodržovat běžní pracovníci i ti výše postavení.

Podle Croziera lze v každé formální organizaci nalézt zóny nejistoty. To jsou oblasti, které nejsou zachyceny ve formálních pravidlech organizace a které jsou důležité pro její efektivní chod. Ovládnutí těchto zdrojů dává jedinci moc, kterou může dále uplatňovat. Moc plynoucí

z ovládnutí zón nejistoty je tím větší, čím méně těchto bodů ve struktuře organizace existuje a čím větší význam pro chod organizace mají (Keller, 2001).

Crozier rozlišuje čtyři typy zón nejistoty, které jsou pro chod organizací klíčové:

1. Zóny nejistoty založené na expertnosti znamenají, že pracovník ovládající tyto zóny

má schopnosti řešit situace nezaznamenané v pravidlech organizace a tyto expertní znalosti může poskytovat výměnou za výhody. Keller se domnívá, že v minimální

míře má tyto zóny alespoň pod minimální kontrolou každý pracovník, protože při jeho

náhradě by musela organizace hradit zaškolování nového pracovníka (Keller, 2001: 108).

2. Oblasti nejistoty pokrývající styčné body mezi prostředím, z nějž organizace čerpá

zdroje, nebo kterému nabízí služby. Pracovníci schopni zprostředkovat styk organizace s okolním prostředím mají velký význam, protože dokážou působit jako tlumočníci mezi prostředími, které si mohou vzájemně odporovat.

3. Oblasti nejistoty plynoucí z komunikace ovládají pracovníci, kteří jsou schopni ovlivnit tok informací důležitých pro chod organizace (Keller, 2001: 109).

4. Nejistoty

založené

na

využití

obecných

organizačních

pravidel

vycházejí

z předpokladu, že předepsaná pravidla jsou určena k tomu, aby zdroje nejistoty minimalizovala, automaticky však vytvářejí zdroje nové. Pravidla zmenšují libovůli

podřízeného, zároveň však zmenšují libovůli nadřízeného, který se jimi musí řídit (Keller, 2001).

13

2. Cíl výzkumu a hypotézy Cílem práce je dokázat, že rychloobslužné restaurace McDonald's se svým fungováním

přibližují byrokratickému úřadu a továrně. Tyto skutečnosti budu ověřovat na formálních

pravidlech formulovaných vedením organizace a závazných pro podřízené. Praktickou část

tvoří případová studie z jídelny McDonald's v Brně na Náměstí svobody, která bude tvořit empirickou ilustraci zvoleného teoretického rámce. K teoretickému rámci je vázána deskripce pravidel

opírající

se

o

teoretické

koncepty

racionalizace

organizace:

efektivita,

vypočitatelnost, předpověditelnost a kontrola. Vyhledávání konceptů a konfrontace s teoretickým rámcem je doplněna o mé osobní zkušenosti nabyté v pracovním poměru

v jídelně McDonald's na Náměstí svobody. Popis se opírá o osobní zkušenost s pozicí nebo o pozorování. Soubor interních materiálů (tzv. „check list“ nebo „čeklist“) jsou nařízení vydaná společností McDonald's ČR, spol. s.r.o. a platná pro území České republiky. Materiály jsou

zaměřeny na řadové zaměstnance McDonald's, nelze je použít k deskripci činnosti managmentu. Nejedná se o úplný výčet písemných pravidel McDonald's. K deskripci používám čtrnáct čeklistů ze souboru dvaceti kusů17. spolupráci zaměstnanců18 McDonald's.

Získání bylo možné pouze díky

2.1 Hlavní hypotéza: Ve zkoumaných interních materiálech firmy McDonald's budou přítomny

následující

teoretické

koncepty

vypočítatelnost, předpověditelnost a kontrola.

racionalizace

organizace:

efektivita,

George Ritzer označil výše uvedené koncepty za charakteristické pro jev, který nazýval

mcdonaldizace. Považuje-li Ritzer za první projev mcdonaldizace rychlobslužnou restauraci McDonald's, lze předpokládat, že tyto koncepty budou přítomny.

2.2 Hypotéza 2: Ve zkoumaných interních materiálech firmy McDonald's budou přítomny zóny nejistoty omezující racionalitu pravidel. Přítomnost zón bude rozdílná podle toho, jakou pozici pracovník zastává.

Čeklisty Zavírací a otevírací čeklist – kuchyň, Beef Cooking Verification – Fix it Now Checklist, čeklist Čistící prostředky, Hranolky, Ovocné taštičky, Chicken Roll byly vyřazeny z důvodu stanoveného rozsahu práce. 18 Spolupráce ze strany zaměstnanců byla podmíněna absolutní anonymitou, protože v případě prozrazení totožnosti by s největší pravděpodobností čelili sankcím ze strany zaměstnavatele. V minulosti jsem se s žádostmi o získání interních materiálů obrátil na pracovníky McDonald's také oficiální cestou. Poskytnuté materiály však nebyly vhodným materiálem pro sociologický výzkum. Můj požadavek na materiály popisující povinnosti zaměstnance byl zamítnut. 17

14

Podle Michela Croziera se v každé organizaci vyskytují zóny nejistoty, které dávají těm členům organizace, kteří je ovládají, moc. Předpokládám, že vzhledem k rozdílné náplni

jednotlivých postů uvnitř McDonald's bude různé i množství zón nejistoty, které mohou pracovníci ovládat. Budu hledat pozice, které ovládají největší množství těchto zón a pokusím se mezi nimi najít souvislost.

2.3 Hypotéza 3: Ve zkoumaných interních materiálech firmy McDonald's bude možné identifikovat prvky vědeckého managmentu a principy byrokratického úřadu.

Vzhledem ke skutečnosti, že podle Ritzera mcdonaldizace vychází z principů uvedených

Maxem Weberem a Frederickem W. Taylorem, předpokládám, že v materiálech budu schopen nalézt prvky z konceptů obou klasiků teorie organizace a byrokracie.

15

3. Empirická část 3.1 Význam čeklistů v systému McDonald's Čeklist je jednou ze součástí vzdělávací sítě McDonald's. Součástí sítě je řada dalších

materiálů19, které pracovníkovi pomáhají začlenit se do systému a získat potřebné dovednosti.

V čeklistu jsou písemně stanoveny pravidla, jimiž se musí pracovník řídit. Podle toho, jak

úspěšně plní své povinnosti, postupuje ve firemní hierarchii a získává výhody v podobě

vyššího postavení a platu. Ve chvíli přijetí do McDonald's získává zaměstnanec nejnižší

pozici symbolizovanou zelenou jmenovkou. Pro postup na vyšší úroveň musí zaměstnanec

zvládnout úvodní trénink20. V úvodním tréninku není zaměstnanec zaškolován na postu produkční kontrola a Drive TRHU. Podmínkou zvládnutí úvodního tréninku je splnit všechny předem ohlášené čeklisty na 85 procent. Pokud zaměstnanec normám nevyhoví, následuje

sankce21. Ta může být proti pracovníkovi uplatněna kdykoli na jakékoli pozici v crew, pokud

nevyhoví kladeným požadavkům. Splnění podmínek znamená automaticky postup v hierarchii symbolizovaný modrou jmenovkou. Ta značí vstup zaměstnance do základního tréninku22. Pracovníkovi je také zvýšena mzda. Podmínkou postupu v hierarchii je plnění

čeklistů na sto procent. Kontrola probíhá bez pracovníkova vědomí. Kromě splňování čeklistů musí pracovník trénovat otvírací a zavírací 23 směny. Pracovník také trénuje práci na Drive TRHU. Pokud pracovník uspěje, je zařazen mezi crew24, a je mu zvýšen plat. Pracovník se

žlutou jmenovkou si rozšiřuje kvalifikaci prací na postu produkční kontroly, kterou musí odvádět na sto procent, a musí poskytovat jedinečnou obsluhu25. Splní-li požadavky, může

Vzdělávací síť tvoří také příručka Vítej u McDonald's obsahující základní informace, které pomohou zaměstnanci při orientaci v McDonald's, instruktážní videa, schůzky s manažery a proces tréninku, při němž pracovník získává dovednosti od svého Crew trenéra. 20 Úvodní trénink je doba, za kterou si zaměstnanec projde všechna stanoviště. Tato doba by měla trvat přibližně 180 pracovních hodin a je určena k poznání jednotlivých stanovišť. Na začátku by měl zaměstnanec dostat plán úvodního tréninku, kterým se bude řídit při nástupu na směnu a který mu bude určovat, v jaké dny má volno. Během celého úvodního tréninku je zaměstnanec kontrolován zkušeným kolegou, crew trenérem. Na něj se může obracet s dotazy (Vítej u Mcdonalds, Trénink u McDonalds). 21 Pokud zaměstnanec nedosáhne požadovaných výsledků, je vytvořen plán pro zvýšení jeho výkonnosti a zároveň se stane předmětem kontroly. Pokud i nadále nebude vyhovovat kladeným požadavkům, může být propuštěn (Vítej u McDonalds, Pracovní hodnocení). 22 Trvá 180 až 360 hodin a pracovník je nadále kontrolovaný trenérem. Cílem základního tréninku je, aby zaměstnanec mohl samostatně pracovat na všech místech. 23 Vzhledem k tomu, že restaurace končí provoz ve 24:00, jsou z této činnosti vyloučeni pracovníci mladší osmnácti let. 24 Mezi crew patří pracovník od nástupu do restaurace, teprve až získá žlutou jmenovku patří mezi zaškolené odborně zdatné pracovníky. 25 Jedinečná obsluha není nijak přesněji definována. Pracovník obsluhy je stejně jako pracovník kteréhokoli dalšího postu kontrolován čeklistem, který musí splnit na sto procent, protože jiný výsledek je rovný selhání. Je19

16

být zařazen do crew trenér výcviku. Crew trenér je nejvyšší pozice dosažitelná v rámci crew. Další postup je možný pouze do managerských pozic.

3.2 Čeklisty jako produkt byrokratické správy Čeklisty odpovídají pravidlům, které stanovil Max Weber jako základní rysy byrokratické správy. Svým obsahem čeklisty jasně vymezují kompetence, které mají pracovníci na

jednotlivých postech. Jednotlivé kompetence jsou rozděleny odpovídajícím způsobem, aby se nepřekrývaly. V čeklistech jsou rozděleny sféry moci, které pracovníci ovládají. Například se

jedná o moc pracovníka produkční kontroly nad pracovníky kuchyně. V čeklistech však nejsou explicitně řešeny donucovací prostředky, kterými by jednotlivec disponoval nad podřízenými. Implicitně jsou však donucovacím prostředkem samotné čeklisty, jejichž

nedodržování má za následek sankce. Principy hierarchie a instančního postupu jsou stanoveny, stejně jako princip subordinace. Například Crew trenérovi jsou podřízeni pracovníci, které zaškoluje. Odvolávání se k vyšší instanci není v čeklistech řešeno. Existence čeklistů dokazuje, že McDonald's je založen na spisech. Čeklisty jsou důkazem, že k výkonu

činnosti je ustanoven systém odborného vzdělávání a pracovníci se řídí závaznými pravidly, které si musejí během působení v McDonald's osvojit. Důraz na specifická pravidla je zesílen

užitím specifických pojmů, které si musí pracovník osvojit. Názvosloví má svou kodifikovanou formu v podobě slovníku, který je součástí materiálu Vítej u McDonald's.

3.3 Společné rysy čeklistů Struktura materiálů vykazuje shodné rysy. Čeklisty jsou rozděleny na dvě základní části.

První, ve všech zkoumaných materiálech dominantní část, je nazvaná Krok procedury a

popisuje konkrétní kompetence pro danou pracovní pozici. Kompetence jsou specifické pro každý zkoumaný materiál a vzájemně se nepřekrývají. Tato kapitola je rozdělena do dalších logických celků, které na sebe mohou, ale nemusejí časově navazovat. Logické celky jsou

dále rozděleny do jednotlivých jednoduchých úkolů týkajících se daného tématu. Činnost pracovníka spočívá v plnění těchto úkolů.

li jedinečnost synonymem pro nadstandardní obsluhu, není tato jedinečnost zahrnuta v čeklistu, ani žádném dalším materiálu, který mám k dispozici.

17

Druhou část čeklistů tvoří kapitola nazvaná Všeobecně. Kapitola upravuje všeobecné

povinnosti, které musí pracovník McDonald's splňovat i povinnosti specifické pro danou pozici nebo pozice. Části společné pro všechny pozice se dotýkají tří témat: úpravy a osobní

hygieny, která je upravená speciálním předpisem26, spolupráce a komunikace, která je

formalizována a učiněna předpověditelnou díky zásadě užívat při komunikaci za všech

okolností slova „prosím a děkuji“. Komunikace slouží také jako nástroj kontroly, zaměstnanci

je uložena povinnost o vzdálení z pracoviště (např. návštěva WC) informovat managera.

Posledním všeobecným tématem je dodržování pravidel 3K27 a CAYG28. Ostatní body části

Všeobecně jsou vázány na jednotlivé posty.

3.4 Rozdílné rysy čeklistů a deskripce jednotlivých případů V následující kapitole je popsána část čeklistů nazvaná Krok procedury.

3.41 Kuchyně Kuchyně je v provozovnách McDonald's pracoviště, na němž se polotovary přeměňují

v produkty nabízené zákazníkům. Pracovníci kuchyně nepřicházejí se zákazníkem do styku,

komunikují výhradně mezi sebou, pouze pracovník produkční kontroly spolupracuje s postem Servis a svými požadavky řídí produkci. Kuchyně je zaměřena na efektivní výrobu. Na výrobě produktů se ve většině případů podílí řetězec lidí, kteří jsou kvalifikováni pro výkon

26

Čeklist upravenosti

V ostatních materiálech je na text odkazováno jako na čeklist o upravenosti, v názvu se však nevyskytuje. Čeklist upravenosti zajišťuje uniformitu zaměstnanců. V čeklistu jsou explicitně dány normy, které musí každý pracovník splnit a to nejen co se týče pracovního oděvu, ale také vzhledu zaměstnance. Uniformitou je zajištěna předvídatelnost vzhledu zaměstnance. Uniformita není absolutní, zaměstnanec má možnost pohybovat se ve vymezených tolerancích. Uniformitě se musí podřídit pouze viditelné části oblečení. Vzhled spodního prádla norma neupravuje. Není praktikován rozdílný přístup k mužské a ženské části personálu. Osobní zkušenosti s normami upravenosti: Přestože podle čeklistu jsou povoleny minimální odchylky, v praxi jsou rozdíly výraznější. Významnou hrál post, který pracovník zastával a směna, na níž pracoval. Pokladní museli být oholeni dohladka, personálu kuchyně se nedokonalé oholení tolerovalo. Dívky pracující na pokladně mohly mít naopak nehty delší, zatímco pracovník v kuchyni je musel mít zastřižené. Kontrola vzhledu personálu byla tím intenzivnější, čím méně byli pracovníci vytíženi. Podle pravidel by si měl pracovník na zástěru připnout jmenovku dříve, než začne pracovat. Když byla kuchyně zavalena objednávkami, bylo naopak žádoucí co nejdříve pracovat a nezdržovat se s jmenovkou.

3K neboli Komunikace Kooperace a Koordinace je zásada, kterou musí pracovník dodržovat. Význam není v čeklistech blíže vysvětlen. Význam hesla 3K je uveden na každém čeklistu v položce Slovník. 28 CAYG neboli Clean As You Go je zásada, kterou musí pracovník dodržovat. Význam není v čeklistech blíže vysvětlen. Význam hesla 3K je uveden na každém čeklistu v položce Slovník. 27

18

konkrétní činnosti. Například grillovač, toastovač, obkladač29 a další. Kuchyně je efektivní

výrobní linka. V kuchyni se nejvýrazněji uplatňují zásady taylorismu, pracovník v kuchyni není v interakci se zákazníky. Níže uvedené čeklisty spadají do pracoviště kuchyně. 3.411 Čeklist Produkční kontrola Pracovník produkční kontroly zprostředkovává kontakt mezi kuchyní a servisem. Je to řídící

pracovník kuchyně, který uděluje instrukce ostatním. V rámci hierarchie McDonald's musí tento post zastávat zkušený pracovník, který je u firmy minimálně tři měsíce a ovládá veškeré

činnosti související s chodem kuchyně i servisu. V provozu je to klíčový pracovník, který významně ovlivňuje efektivitu provozu. Čeklist odkazuje pracovníka na materiály, které nejsou součástí získaného souboru. Konkrétně tabulkou úrovně hotových produktů BLCH30.

Efektivitu zaručuje rozčlenění činnosti do menších celků a jejich návaznost. Vzhledem

k tomu, že pracovník řídí produkci kuchyně, ovládá významnou zónu nejistoty. Musí vědět kolik výrobků produkovat, aby provozovna byla schopna vyřizovat přání zákazníků

v předepsaném čase a za minimálních ztrát. Špatný odhad situace pro restauraci znamená buď zvýšení ztrát, nebo snížení efektivity provozu plynoucí z pomalé obsluhy zákazníků.

V čeklistu je pole nejistoty omezeno odkazem na tabulku BLC. K efektivitě napomáhá také přesné rozvržení pracovního postupu.

Příklad přítomnosti konceptu efektivita: V produkční kontrole udržuje množství produktů odpovídající provozu, době údržnosti (minimální odpad respektive doba čekání). Zná

hodinovou projekci (tržba/transakce). Všechny zvláštní objednávky hostů okamžitě komunikuj do kuchyňského týmu a zajišťuj, aby grilové objednávky byly vždy na prvním možném tácu.

Kvantifikace, kromě norem běžných pro celou kuchyni, spočívá především v evidenci odpadu. Pracovník musí každý prošlý produkt nebo produkt, který vyhodnotí jako nekvalitní, vyřadit z oběhu a započítat.

Příklad přítomnosti konceptu vypočítatelnost: Produkty s prošlou trvanlivostí okamžitě

vyndej anebo nech vyndat z produkční kontroly. Vyhoď je do odpadu a odpovídajícím způsobem zaregistruj (dle dispozic restaurace).

Má za úkol do housek vkládat různé přísady. Saláty, cibuli, dressingy apod. Dále je v čeklistu označována také jako BLC. Jestli jsou správná obě nebo jedno označení se mi nepodařilo ověřit. 29

30

19

Předpověditelnost je na produkční kontrole omezena. Pracovník se musí rozhodovat dle vlastního uvážení a ač mu v jeho činnosti pomáhá tabulka BLC, v praxi se prosazuje především vlastní úsudek. Existují však standardizované postupy, které činí pracovníkovo jednání předvídatelným.

Příklad přítomnosti konceptu předpověditelnost: Všechny zvláštní objednávky hostů okamžitě komunikuj do kuchyňského týmu a zajisti, aby grilové objednávky byly vždy na prvním možném tácu.

Předmětem kontroly, která je v čeklistu explicitně vyjádřena, je kontrola pracovníků servisu a kuchyně, nemá však v kompetenci udělování odměn, nebo trestů.

V kuchyni je posledním článkem kontroly kvality produktů a je také jejím garantem. Dohlíží

na kvalitu práce ostatních článků výrobní linky i na činnost pracovníků servisu

Příklad přítomnosti konceptu kontrola: Zkontroluj kvalitu hotových výrobků, které se ti

dostanou na produkční kontrolu, a dej o nich pozitivní nebo korektivní feedback (zpětnou vazbu). Feedback dej lidem, kterých se to týká. … Ujisti se, jestli pracovníci na kase a na drivu vyndávají produkty z produkční kontroly se zachováním pravidel rotace. Okamžitě jim oznam v případě, že se tak neděje. Zachovej heslo: „Když je to nevyhovující, neprodávej to!“

Osobní zkušenosti s postem produkční kontrola: Ač je hlavním heslem McDonald's

stoprocentní spokojenost zákazníka, praxe produkční kontroly tomu ne vždy nasvědčovala. Často se pracovník řídil spíš snahou učinit prodej co nejefektivnější. Nebylo tedy výjimkou,

že i přes porušení pravidel dostal zákazník hodinu staré McChicken nebo jiný málo prodávaný produkt. Výjimečně se tak dělo i za vědomí managera. Důvodem bylo, aby

nevznikal přebytečný odpad a tím se nesnižoval zisk. Přílišné ztrátovosti se obával manager i

pracovník produkční kontroly. Pokud však výrobek zjevně nevyhovoval standardům a dostal se až ke kontrole (málo zkaramelizovaná žemle, potrhané maso) byl z oběhu vyřazen. V praxi

nepoužívanou byla tabulka BLC. Vzhledem k tomu, že nereflektovala skutečný stav vytíženosti restaurace, který byl ovlivňován vnějšími faktory specifickými pro danou lokaci

(například dobou konce filmů v okolních kinech apod.), bylo nutné, aby si pracovník vypěstoval vlastní odhad, což z něj činilo experta v oblasti řízení kuchyně. 3.412 Čeklist McRoyal Tento čeklist se zabývá efektivním postupem výroby produktu McRoyal. Postup výroby

popisuje část nazvaná Krok procedury, která pracovníka provádí přípravou produktu. Postup

výroby je dle Taylorových způsobů efektivní výroby popisován v jednoduchých návazných

20

krocích a existuje pouze jediný způsob, jak výrobu provést. Snaha o efektivitu se týká pouze způsobu výroby.

Efektivita je v čeklistu zajištěna za pomoci jednoznačně vyloženého výrobního postupu, je popsána návaznost činností.

Příklad přítomnosti dimenze Efektivita: Zmáčknutím tlačítka otevři horní plotnu grilu. Otevři víko příručního mrazáku a navlékni si předem připravenou rukavici. Vyndej odpovídající množství mas royal (4:1) a poté rukou bez rukavice dvířka mrazáku ihned zavři.

Vypočitatelnost kroků je dána kvantifikací polotovarů, které má pracovník k přípravě použít, a časem, po který má příprava probíhat.

Příklad přítomnosti dimenze Vypočítatelnost: Nadávkuj jedno plné zmáčknutí dispenzoru (dávkovače) hořčice (0,7 ml) na každý vršek. Dbej na to, abys držel dávkovač 2,5 cm od

žemlí – uprostřed svisle dolů. Nadávkuj jedno plné zmáčknutí dispenzoru (dávkovače) kečup (15 ml) na každý vršek (zkosená strana dávkovače).

Předpověditelnost procesu výroby je zaručena přesně určenou posloupností kroků a jejich detailním popisem. Při osvojení technik jedná pracovník předvídatelně. Nahodilost jednání je omezena také používáním standardizovaných polotovarů.

Příklad přítomnosti dimenze předpověditelnost: Kroky procedury jsou rozděleny do menších

postupně následujících a dále detailně popsaných úkonů: Grilování, Toaster, Obkládání, Grilování a kompletování, čištění grilu.

Dimenze kontrola je v čeklistu zmíněna explicitně a je zaměřena na dozorování kvality výrobku.

Příklad přítomnosti dimenze kontrola: Pravidelně kontroluj, jestli je teplota mas po grilování

minimálně 70 stupňů Celsia. Rozděl vršky žemlí kruhovým pohybem a zkontroluj, jestli jsou rovnoměrně zkaramelizované. Dávej pozor na to, abys je nenatrhnul.

Osobní zkušenost s postem McRoyal: Pracovník není schopen garantovat dodržení všech požadavků, které jsou na něj kladeny. Pro obkládání jsou jasně definovány míry a váhy jednotlivých komponent, možnosti jejich ověření jsou však omezené. Není k dispozici váha,

kterou by bylo možné navážit přesně sedm gramů cibule, není možné zkontrolovat, jestli jsou

dávkovače v pořádku a místo patnácti mililitrů kečupu nevytéká na McRoyal dvacet mililitrů. Přesné vážení komponent není možné ani z praktického hlediska, protože by byla značně pozdržena procedura výroby.

21

3.413 Čeklist Toaster Pracovník obsluhující toaster má za úkol karamelizovat žemle a předávat je k dalšímu použití.

Jeho činnost se omezuje na obsluhu jednoho technického zařízení. Pracovní postupy toastovače jsou standardizované, detailně popsané a seřazené v časové posloupnosti dle zásad taylorismu. Toastovač neovládá významné zóny nejistoty.

Efektivita je zaručena detailním popisem a posloupností činností, které má toastovač provést, aby připravil polotovar k dalšímu zpracování.

Příklad přítomnosti konceptu efektivita: Vyndej odpovídajíc množství regulár žemlí z přepravního koše na čistý, rovný, hladký a dezinfikovaný suchý tác s jedním listem

neděleného kartónového papíru. Žemle dej tak, aby ležely spodkem vzhůru. Housky v koši opět zabal do fólie.

Vypočítatelnost je jeden z faktorů, který umožňuje připravovat produkty ve stejné kvalitě. Týká se technických detailů souvisejících s výrobou.

Příklad přítomnosti dimenze vypočítatelnost: Když se po 35 sekundách ozve časový signál,

zvedni páky a dej vršky do horní části toasteru. … Dej do spodní části toasteru tác se spodními částmi žemlí. Sesuň z trastové lopatky prostřední části žemlí do prostřední části toasteru a opatrně spusť páku (Teplota ploten: 216 stupňů Celsia +/-3).

Předpověditelnost je zaručena návazností jednotlivých drobných úkolů do celku. Po dokončení úkolů pracovník předává produkt na další post. Předpověditelnost je zajištěna rutinním opakováním činnosti.

Příklad přítomnosti konceptu předpověditelnost: Oznam pracovníkovi na grilu a na obkládání,

kolik Big Maců si vyndal z toaster. Takto připravené toasty předej pracovníkovi na produkční kontrole k zabalení.

Kontrole podléhá technické vybavení, kontrola je zmiňována explicitně. Kontrolovány jsou ty prvky, které jsou kvantifikovány.

Příklad přítomnosti konceptu kontrola: Zkontroluje, zda jsou toasteru nastaveny na správnou

teplotu (216 stupňů Celsia). Zkontroluje, zda jsou správně nastaveny časovače toasteru (35 sekund).

Osobní zkušenost s prací na toasteru: Práce na toasteru je velmi stereotypní nejen svou náplní, ale také způsobem, jakým toastovač komunikuje s ostatními pracovníky. Během provozu je řeč natolik efektivní, že je odlidštěná. Slouží pouze k předání informací. Když

pracovník zahlásí „čtyři plus jedna do toasteru prosím“, musí toastovač odpovědět „čtyři plus

22

jedna do toasteru díky“ a zasunout do toasteru pět housek. Pracovník je redukován na přijímač podnětů, na které reaguje nadrilovaným způsobem. 3.414 Čeklist Obkládání Post obkladače bezprostředně navazuje na post toastovače nejen časově, ale také místně.

Garnýrovací stůl31 sousedí s toasterem a grilem. Úkolem obkladače je na žemle naskládat

potřebné suroviny tak, aby ke kompletaci stačilo přidat maso. Práce obkladače je detailně

popsána včetně časové návaznosti jednotlivých úkolů dle zásad taylorismu. Pracovník

vykonává malé množství nadrilovaných úkolů a po jejich odvedení předává produkt dále v řetězci. Pracovník nekontroluje významné zdroje nejistot.

Efektivita je zaručena návazností výrobního procesu a detailním popisem pracovníkových úkolů.

Příklad přítomnosti konceptu efektivita: Dej jeden plátek sýra na každý spodek. Dej dvě

normální, nebo tři malé okurky na každý střed. Okurky dávej vedle sebe tak, aby se nepřekrývaly.

Vypočítatelnost je v obkladačově činnosti zastoupena významně. Obkladač má přesně určeno jaké množství komponent musí použít na každý produkt. Přesně definované normy neumožňují pracovníkovi vytvářet rozdílné produkty.

Příklad přítomnosti konceptu vypočítatelnost: Nadávkuj jedno plné zmáčknutí suspenzoru kečupu (10 ml) na každý vršek. Dbej na to, abys držel dávkovač ve vzdálenosti 2,5 cm od žemlí – uprostřed a svisle dolů.

Činnost obkladače je podobně jako činnost toastovače nebo grillovače předvídatelná. Pracovní postupy jsou podrobně popsány a pokud je chce zaměstnanec vykonávat dobře, musí

je mít nadrilované. Předpověditelnost zaručuje neustálé opakování kroků, které na sebe v čase navazují.

Příklad přítomnosti konceptu předpověditelnost: Dej jeden plátek rajčete na na vrch salátu. Přelož jedním plátkem sýra. Zahákni bezpečně tác na gril a ohlaš, že sendviče jsou ogarnýrované.

Obkladač se zaměřuje na kontrolu kvality produktů a surovin. Kontrola je v čeklistu zmíněna explicitně.

31

V jazyce používaném v McDonald's se tak nazývá stůl pro obkládání, post se neoficiálně nazývá garnýr.

23

Příklad přítomnosti konceptu kontrola: Rozděl vršky (spodky a středy) žemlí kruhovým pohybem a zkontroluj, jestli jsou rovnoměrně zkaramelizované.

Osobní zkušenost s postem obkládání: Obkladač je stejně jako toastovač pouze kolečko v soukolí restaurace. Jeho úkoly jsou stereotypní stejně jako úkoly na dalších pozicích

v kuchyni. Nemusí čelit nepředvídatelnému chování zákazníků a nemusí se rozhodovat jaké

kroky podnikne. Reaguje pouze na příkazy produkční kontroly a na to, až mu na obkládací stůl doputují zkaramelizované housky. 3.415 Čeklist Clamshell Grill Pracovník grilu dokončuje proces výroby, pokládá na žemle maso. V jeho kompetenci je

obsluha grilu, příprava mas a přesun housek na produkční kontrolu. Gril navazuje ve spolupráci na obkládání a toaster. S oběma z nich koordinuje svou činnost. Podobně jako u

ostatních postů v kuchyni pracovník neovládá žádné významné zóny nejistoty a jeho činnost je detailně popsaná včetně seřazení úkolů do časové posloupnosti. Tím je naplněn koncept taylorismu.

Efektivity je dosaženo podrobným popisem úkolů a určením jediného způsobu, jak

provést. Detailnost popisu zaručuje zmenšení možnosti odchýlit se od zavedeného postupu.

je

Příklad přítomnosti konceptu efektivita: Zmačknutím tlačítka otevři horní plochu grilu. Otevři víko příručního mrazáku a navlékni si předem připravenou rukavici. Vyndej odpovídající množství patties (mas) a poté rukou bez rukavice dvířka mrazáku ihned zavři.

Kvantifikace je v porovnání s postem obkládání méně důležitá. Kvantifikovány jsou postupy související s dodržováním standardů. Doba, kterou by měl pracovník věnovat naskládání mas na gril, není definována. Skrze kvantifikovatelné je definována kvalita čistoty grilu.

Příklad přítomnosti konceptu vypočítatelnost: Čistou vlhkou utěrkou utři předek grilu a zadní

část. Teflonovou fólii utírej hadrem po každém třetím použití ( v silném provoze alespoň každých 15 minut).

Předpověditelnost je maximalizována zařazením dílčích úkolů do na sebe navazujícího řetězce. Pracovník nemá možnost stanovit jakémukoli úkonu prioritu.

Příklad přítomnosti konceptu předpověditelnost: Po signálu pracovníka na toasteru dej okamžitě (bez čekání) odpovídající množství mas na gril, podle plánu pokládání mas. Opatrně zavři horní plotnu, čímž spustíš časovač. Poté co se otevře plotna grilu, lehce a rovnoměrně (kladivovým pohybem) osol každé jedno maso.

24

Kontrola spočívá v dohledu nad dodržováním standardů pro výrobu. Kontrola je zmiňována explicitně. Kontrola je také prováděna náhradou humánních technologií nehumánními. Pracovník nerozhoduje o tom, kdy je maso hotové. Pouze jej pokládá a sbírá z grilu.

Příklad přítomnosti konceptu kontrola: Zkontrolujte, zda je správné nastavení grilu – spodní plotna 177 stupňů celsia, horní plotna 218 stupňů celsia.

Osobní zkušenost s postem Clamshell Grill: Gril je dalším postem na tovární lince vedoucí od

zmražených polotovarů k hotovému produktu. Pro svou nenáročnost se práce na grilu často stávala startovní pozicí pro nové zaměstnance. Pracovník pracuje pouze s masem, které na pokyn pokládá na gril a následně na žemle. Doba zaučení je nejméně náročná a práce se jeví jako nejvíce monotónní.

3.416 Čeklist Chicken McNuggets Tento čeklist klade důraz především na popis pracovního postupu přípravy McNugget. Podobně jako u ostatních čeklistů v kuchyni je kladen důraz zejména na standardizaci a rutinní výkon činnosti. Pracovník nemá možnost rozhodování. Rozhodnutí za něj vykonává produkční kontrola. Na komunikaci je kladen v porovnání se servisem malý důraz a čeklist postrádá popis komunikace se zákazníkem. Pracovník neovládá významné zóny nejistoty.

Efektivita je zajištěna tím, že pracovník je součástí výrobního řetězce a plní specifický úkol

smažení McNugget. Kroky výroby jsou detailně popsány tak, aby nepřipouštěly svévolný výklad a navazovaly na sebe.

Příklad konceptu efektivita: Dej McNuggets smažící koš na tác určený na surový produkt. Vyndej z mrazáku odpovídající množství kuřecích nugget. Vysyp je ze sáčku do smažících košů (max. jeden sáček) tak, aby v každé přihrádce smažícího koše bylo přibližně stejné množství nugget. Zatřes košem tak, aby se kuřecí nuggety dostaly na svoje místo, ale nedotýkej se jich rukama.

Kvantifikace souvisí se standardizací pravidel výroby. Slouží jako prostředek, který má zaručit minimální rozdíly v kvalitě prodávaných výrobků.

Příklad konceptu vypočítatelnost: Zavři zásuvku a odstartuj časovač zmáčknutím příslušného tlačítka. (20 minut v nahřívací skříni, včetně času v produkční kontrole – při teplotě 82 až 88 stupňů Celsia/ UHC 92-95 stupňů Celsia).

Předvídatelnost zasahuje do výkonu pracovního postupu detailním popisem a návazností jednotlivých kroků. Díky rutinnosti, jsou odstraněny neočekávané problémy, které by mohly nastat při nahodilém plnění úkolu.

25

Příklad konceptu předpověditelnost: Opakuj objednávku pracovníka z produkční kontroly a

připrav si odpovídající množství a velikost sáčků. Předej hotové produkty do skříně produkční kontroly a oznam pracovníkovi na produkční kontrole, že nuggety jsou připravené.

V čeklistu jsou explicitně stanoveny oblasti, které má pracovník kontrolovat. Ty souvisejí se standardizací výroby. Kontroluje ty prvky výroby, které jsou přesně kvantifikovány.

Příklad konceptu kontrola: Kontroluje úroveň oleje ve vaně. V případě potřeby doplní vanu tukem na dostatečnou úroveň. Kontroluje teplotu oleje 178 stupňů Celsia.

Osobní zkušenosti s postem McNuggets: Smažení McNuggets není v restauraci jako samostatný pracovní post, kvůli poměrně snadné přípravě a ve srovnání s „burgery“ nízké prodejnosti je spojený s dalšími činnostmi. Konkrétně s přípravou McFish, McChicken a ovocnými taštičkami. Stejně jako u ostatních pozic v kuchyni je zaměřen na rutinní vykonávání činnosti v níž nejsou přítomny zóny nejistoty. 3.417 Čeklist Fishmac Čeklist Fishmac popisuje povinnosti pracovníka připravujícího smažené rybí filé. Na postu se

uplatňují koncepty taylorismu. Činnost je rozvržena do detailně popsaných dílčích kroků, které na sebe navazují. Pracovník nečelí zónám nejistoty.

Efektivity se dociluje pomocí jasně definovaných kroků a rozdělením spolupráce mezi více

stanovišť. V porovnání s výrobou Big Macu je výroba Fismac méně rozčleněna. Pracovník na postu Fishmac obstarává kompletaci výrobku a předává jej k zabalení a kontrole na produkční

kontrolu. Činnosti zaměstnance jsou jasně definovány a je určena jejich posloupnost. V čeklistu je popsán nejefektivnější způsob, který musí pracovník dodržet.

Příklad konceptu efektivita: Dej smažící koš na tác na surové produkty umístěný na přípravném stole. Vyndej z mrazící skříně odpovídající počet rybích filé a(pomocí kleštiček

na surovinu) a postav je na kratší stranu do smažícího koše. V závislosti na množství, které budeš smažit, nech mezi jednotlivými plátky filé prázdné místo. Přiklop ochranný rám na filé.

Vypočitatelnost souvisí s postupy a standardy, které musí pracovník při výrobě dodržet. Podobně jako u ostatních postů v kuchyni jsou pevně stanoveny výrobní normy.

Příklad konceptu vypočítatelnost: Filé, které není k přímé spotřebě ulož do udržovací skříně, do spodního šuplíku a odstartuj časovač zmáčknutím příslušného tlačítka (10 minut

v nahřívací skříni – při teplotě 82-88 stupňů Celsia/UHC 90-95 stupňů Celsia). Vnitřní teplota usmaženého filetu musí být minimálně 74 stupňů Celsia.

26

Kroky pracovníka jsou předvídatelné díky tomu, že jsou v čeklistu popisovány v návaznosti na sebe. Pracovník si nemůže zvolit pořadí v němž bude kroky vykonávat.

Příklad konceptu předvídatelnost: Vyndej dekly z napařovače a dej je na vršek sendvičů. Předej tác na produkční kontrolu a oznam pracovníkovi, že sendviče jsou hotové.

Pracovník kontroluje činnosti spojené s výrobou, kontrola je v čeklistu explicitně zmíněna.

Zkontroluje dostatečnou úroveň hladiny tuku. V případě potřeby doplní tuk na potřebnou

úroveň32. Pravidelně vybírá nečistoty ze smažících van. Zkontroluje teplotu tuku: 180 stupňů

Celsia.

Osobní zkušenost s postem Fishmac: Fishmac se odlišuje hlavně tím, že pracovník koordinuje

postup především s další náplní práce (McChicken, NcNuggets), než s kooperujícími posty

jako je to například v případě toasteru, nebo garnýru. Vzhledem k tomu, že všechny tři

spojované produkty nepatří k často prodávaným, ve slabším provozu není pro tyto posty potřeba samostatný pracovník. 3.418 Čeklist McChicken Čeklist podrobně popisuje přípravu sendviče s kuřecím masem. Post je součástí kuchyně a pracovník spolupracuje přímo s produkční kontrolou. Post dodržuje zásady taylorismu. Práce

je rozdělena do dílčích úkolů, které na sebe navazují a jsou rutinně vykonávány. Pracovník neovládá významné zóny nejistoty.

Efektivita je zajišťována popisem ideálního postupu pracovní činnosti, které musí pracovník

dodržet. Pracovník neovládá žádné pole nejistot. Produkce je rozfázována do jednoduchých kroků, které na sebe navazují.

Příklad konceptu efektivita: Vyndej odpovídající množství kuřecích žemlí z přepravního koše

na čistý, rovný, hladký a dezinfikovaný suchý tác s jedním listem neděleného kartónového papíru. Žemle dej tak, aby ležely spodkem nahoru. Housky v koši opět zabal do folie.

Vypočítatelnosti je podřízen proces výroby. Postupy jsou měřitelné a měřené, což napomáhá

standardizované kvalitě výrobku a standardizuje produkci. V oddílech kvantifikace jsou zmíněny také odkazy na stanoviště McNuggets a produkční kontroly.

Příklad dimenze vypočítatelnost: Zavři zásuvku a odstartuj časovač zmáčknutím příslušného

tlačítka (20 minut v nahřívací skříni při teplotě 82-88 stupňů Celsia/UHC 90-95 stupňů

32

Hladiny tuku jsou pevně stanoveny v materiálu, který se mi nepodařilo získat.

27

Celsia. 20 minut je včetně 10 v PK (stejně jako Nuggety). Dle našeho značení 20 minut v UHC + 0 minut v produkční kontrole (20+0).

Čeklist činí produkci i chování zaměstnance předvídatelným. Procedura výroby má předepsanou posloupnost, kterou musí pracovník dodržet. Zároveň pracovník neovládá pole

nejistoty, které by jeho práci činilo obtížněji předvídatelnou, nebo vyžadující expertní znalosti.

Příklad dimenze předpověditelnost: Komunikuj s pracovníkem na produkční kontrole o množství připravovaných sendvičů. Opakuj objednávku.

Explicitně je v čeklistu kladen důraz na kontrolu výrobních prostředků a pracovních postupů a kvality výrobků. Tyto úkoly provádí pracovník. Z čeklistu také vyplývají oblasti, které kontroluje Crew trenér. Předmětem kontroly jsou kromě postupu přípravy výrobku také všeobecné procedury.

Příklad dimenze kontrola: Kontrolujeme úroveň oleje ve vaně. V případě potřeby doplní vanu olejem na potřebnou úroveň. Před přípravou plátků zkontroluj nastavení fritézy.

Osobní zkušenosti s postem McChicken: Podobně jako na pozicích Fishmac, a McNuggets koordinuje pracovník činnosti především s dalšími posty a nesynchronizuje je podle tempa širšího řetězce spolupracovníků.

3.419 Čeklist Zeleninové saláty Tento čeklist je nejrozsáhlejší ze souboru získaných materiálů a popisuje přípravu

zeleninových salátů, které jsou součástí jídelníčku McDonald's. Slučuje v sobě postup pro přípravu tří salátů. Zahradní, chef, Chicken Premiere. V čeklistu je kladen důraz na přesné

provedení úkolu dle zásad taylorismu. Úkoly jsou řazeny chronologicky a pracovník neovládá významné zóny nejistoty.

Efektivitu zajišťují přesně určené pracovní postupy, které musí pracovník přesně dodržovat. Činnosti jsou detailně popsány a seřazeny tak, aby při jejich dodržení byl zaměstnanec

schopen připravit pokrm z polotovarů. K efektivní činnosti se používají přístroje (kráječ na rajčata, okurky), které zároveň umožňují standardizovanou kvalitu výrobků.

Příklad konceptu efektivita: Při přípravě surovin používej salátovou rukavici pouze na jednu ruku a druhou rukou bez rukavice otvírej lednici a manipuluj s obaly. Vyndej z lednice potřebný počet okurek. Kráječem na okurky nakrájej potřebný počet plátků přibližně 3 mm silných (na každý zahradní salát potřebuješ dva plátky).

28

Kvantifikace je v čeklistu explicitně přítomná. Týká se oblastí souvisejících s přípravou pokrmů. Tím je umožněno, aby měly saláty standardizovanou podobu. V textu je užíván

pojem „potřebný počet“. Tato formulace však odkazuje na přesné určení surovin potřebných k přípravě salátu. Kvantifikována je také doba, po kterou jsou produkty dostatečně kvalitní na to, aby mohly být prodávány zákazníkům.

Příklad konceptu vypočítatelnost: Na víčko označ etiketovacími kleštěmi dobu spotřeby salátu – 6 hodin. Každý salát přizdob postupně: 20g strouhaného sýra, 20g vepřové šunky a 3/6

vejce krájeného na dílky. Vyndej z lednice potřebný počet okurek. Kráječem na okurky

nakrájej potřebný počet plátků přibližně 3 mm silných (na každý zahradní salát potřebuješ dva plátky).

Předvídatelnost je zajišťována v procesu výroby salátu i v dalším jednání pracovníka. Kroky, které je nutné ovládat, aby pracovník splnil normy, jsou detailně popsány a uspořádány

v čase, což vyúsťuje v předvídatelné jednání ze strany pracovníka. V čeklistu není popsán jev,

který by před pracovníka kladl nečekané problémy, s nimiž se může setkat například pracovník lobby nebo servisu.

Příklad konceptu předpověditelnost: Pro předvídatelné jednání jsou kroky rozděleny do následujících kategorií: Komunikace a příprava, Příprava surovin, Příprava salátu.

Pracovník kontroluje trvanlivost produktů, trvanlivostí je zajišťována kvalita. Kontroluje

čerstvost všech komponent výrobku, která je stanovena normami. Kontroluje také, jestli jsou dodržovány předepsané výrobní normy

Příklad dimenze kontrola: Vyndej z lednice nový balíček strouhaného sýra nebo nádobu

s načatým balíčkem a zkontroluj, zda zbývající doba spotřeby je 6 a více hodin. Před přípravou plátků zkontroluj nastavení fritézy.

Osobní zkušenost s postem Zeleninové saláty: Saláty jsou sezónní produkt oblíbený zejména

v letních měsících. V tomto období se také stávalo, že kvalita salátů musela ustoupit prodeji.

Pro manažery bylo nepřípustné, aby kvůli neočekávanému zájmu zákazníků došly suroviny, proto se saláty doplňovaly čínským zelím z tržnic nebo rajčaty a okurkami nakoupenými tamtéž. Na přípravu salátů nebyl vzhledem k jejich poměrně malé prodejnosti během mého

působení specializovaný konkrétní pracovník, úlohu zastal ve slabším provozu některý z pracovníků kuchyně. Saláty připravovali služebně starší zaměstnanci, kteří měli s provozem restaurace zkušenosti.

29

3.42 Čeklist Servis Čeklist servisu popisuje povinnosti pracovníka u pokladny. Čeklist se zabývá formalizací verbální i nonverbální komunikace se zákazníkem, pominuta je komunikace s ostatními členy personálu. Dle pravidel racionalizace výroby stanovených Taylorem je stanoven jediný

správný způsob vykonávání činnosti. Pracovník postu Servis má za úkol přebrat hotové produkty od produkční kontroly, zkompletovat objednávku, obsloužit zákazníka a přijmout platbu.

Efektivitu čeklist sleduje rozdělením komunikace se zákazníkem a předáním objednávky do

na sebe navazujících kroků. Předmětem čeklistu je také zvyšování efektivity prodeje, kterého dosahuje pracovník nabídkou produktů, nebo velikostí, jež si zákazník přímo nevyžádal. V této oblasti jsou pravidla vágní, pracovník ovládá zóny nejistoty spojené s komunikací se

zákazníkem. Dle Crozierovy definice pracovník ovládá odbornou a blíže nespecifikovanou

specializaci spočívající v komunikaci se zákazníkem, zároveň představuje styčný bod mezi organizací a prostředím, z nějž organizace čerpá zdroje.

Příklad dimenze efektivita: Zaměstnanec si samostatně řídí doplňkový prodej a zvyšování obratu v závislosti na odhadu a komunikaci se zákazníkem a také v závislosti na době prodeje.

Zvyšování obratu: V případě, že zákazník nespecifikoval velikost produktu, zeptá se ho,

přeje-li si střední nebo větší. Nabídkový prodej: Nabídne sezónní produkt, anebo produkt, který neobsahovala objednávka.

Vypočítatelnost je v čeklistu zastoupena v bodovém systému, který určuje, jaká velikost sáčku má být použita na objednávku. Vypočítatelná je délka interakce se zákazníkem.

Příklad dimenze vypočítatelnost: Sáček A – 1-3 body (pouze malé sendviče mimo sendvičů

v krabičkách). B -4-6 bodů C 7-8 bodů. 1 bod: HB, CHB, MPF, ovocné taštičky, toast, DCB… Průměrný čas obsluhy je do 1 minuty.

Předvídatelnost. Úkolem je zaručit předvídatelné chování ze strany pokladního k zákazníkovi.

Jednání se zákazníkem je předmětem standardizace ve formě verbální i nonverbální

komunikace. Předvídatelnou je činěn celý postup pracovníka. Kroky jsou detailně popsány včetně časové posloupnosti jejich provedení.

Příklad dimenze předvídatelnost: Příjemný výraz a pozdraví zákazníka. Vždy se mu dívá do

očí, má příjemný hlas, používá různé způsoby zdravení (dobrý den, dobré ráno, ahoj – pro děti). Předá objednávku zákazníkovi se slovy „zde je Vaše objednávka prosím“. Srozumitelně

30

opět oznámí sumu k placení zákazníkovi (Bude to 69 korun PROSÍM!). Neptá se zákazníka má-li drobné!

Kontrola. Hlavním subjektem kontroly je zákazník, což není v čeklistu explicitně stanoveno. Kontrolován je čas, po který se zákazník pohybuje v poli kontrolovaném pracovníkem servisu, v případě potřeby je zákazníkovi dáno místo v prostoru.

Příklad dimenze kontrola: V případě grillové objednávky anebo v případě, že je potřeba čekat

na nějaký produkt, informuje zákazníka o pravděpodobné době čekání. Bude-li se objednávka připravovat déle než jednu minutu, posadí zákazníka ke stolu pouze s nápojem. Vždy se

zákazníka zeptá, bude-li konzumovat v restauraci anebo s sebou. Tuto informaci namarkuje

na pokladnu (zde/ s sebou.) Pokud je objednávka s sebou, balíme veškeré produkty do sáčků. Výjimkou je přání zákazníka, který si přál výrobek pouze do ruky.

Osobní zkušenost s postem Servis: Práce u pokladny je hodnocena podle toho, jakou

pracovník odvede tržbu. Ve většině případů následuje až poté, co je pracovník zaškolen na jiných postech. Přednostně jsou k pokladně umísťováni lidé s příjemným zevnějškem,

výhodou je také schopnost komunikovat v cizím jazyce. Práce na pokladně vyžaduje schopnosti komunikace se zákazníkem, tedy schopnosti nepopsané v žádném manuálu. Práce na pokladně představuje možnost vedlejšího zdroje příjmu ze spropitného.

3.43 Čeklist Lobby Čeklist Lobby se zabývá povinnostmi pracovníka vstupujícího do kontaktu se zákazníky. Úkoly spočívají především v kontrole zákazníka a v kontrole prostoru, v němž se zákazník

pohybuje. Principy vědeckého managmentu jsou rozrušeny. Pracovní postupy postrádají

detailní popis, není také určeno pořadí ani priorita, v jaké má pracovník činnosti vykonávat. Jako priorita se jeví vstřícnost k zákazníkovi, není však v čeklistu explicitně zohledněna. Pracovník lobby se pohybuje v prostoru restaurace a zajišťuje čistotu části provozovny, v níž se pohybují zákazníci.

Efektivita je značně omezena. Úkoly nejsou popisovány do detailů, není popsána jejich

návaznost a jejich výkon závisí na úsudku pracovníka. Efektivita je omezena také tím, že pracovník musí činnosti vykonávat tak, aby nebyl omezen zákazník. Pracovník ovládá zónu nejistoty spočívající v komunikaci s okolním prostředím.

Příklad omezení konceptu efektivita: Podlahu dle potřeby zamete a vymopuje tak, aby tím

nerušil hosty. Stoly a židle po každém zákazníkovi dle možností otře hadrem s použitím dezinfekce DR.

31

Vypočítatelnost není v tomto čeklistu zohledněna. Pracovník lobby se nemusí řídit přesně vyčíslenými kritérii.

Předvídatelnost pracovníkových činností je velmi omezená. Nejsou dány posloupnosti, v nichž má úkoly vykonat a popis činností je vágní. Předvídatelnost je zastoupena formalizací

nonverbální komunikace se zákazníkem. Pravidla pro komunikaci vykazují podobnost a částečnou shodu s pravidly pro hostesku a servis.

Příklad dimenze předvídatelnost: Usmívá se a pozdraví zákazníka. Vždy se mu dívá do očí,

má příjemný hlas, používá různé způsoby zdravení (dobrý den, dobré ráno, ahoj – pro děti). Vždy se snaží navázat pozitivní kontakt se zákazníkem. Při komunikaci vždy používá slova prosím a děkuji. V případě, že zákazník odchází, slušně, upřímně a s úsměvem se rozloučí a pozve zákazníka k další návštěvě (např.: Děkujeme za návštěvu, hezký den, přijďte zas).

Kontrolován je zákazník, prostor, v němž se pohybuje a úroveň poskytovaných služeb. Zákazník je pod dohledem a v případě nesrovnalostí pracovník zasahuje. Tato kontrola je zmíněna explicitně.

Příklad dimenze kontrola: Sledujte potřeby zákazníků na lobby a venkovní terase, jestli potřebují ubrousek, sůl, cukr, popelník. … Snaží se je (zákazníky) řídit ke kratším frontám.

Pracovník lobby je spíš uklizeč než komunikátor. Většina pracovní náplně spočívá v udržování provozovny v čistotě, sběru táců s jídlem a separace odpadu. V čeklistu se objevuje formulace „podle potřeby“. To v praxi znamená podle přání managera, nebo když je

volná chvíle. I když by měl podle čeklistu pracovník zákazníka zdravit, v praxi to nebylo

dodržováno. Při hustém provozu by zdravení a loučení se zákazníky paralyzovalo činnost lobby. Z čeklistu plynoucí předpoklad, že pracovník lobby není příliš těsně vázán předpisy je

částečně omezena také tím, že se od starších pracovníků učí vágně popsané úkoly zvládat jediným správným způsobem, což je zřetelný návrat k taylorismu. 3.44 Čeklist Hosteska Podle názvu čeklistu lze předpokládat, že tento post může vykonávat pouze žena. Hlavní náplní činnosti hostesky je verbální

a nonverbální komunikace se zákazníky, kontrola

zákazníků. Činnost hostesky vyžaduje znalost postupů na postu servis.33 Čeklist odkazuje také na materiály HPM, LSM, Marketing, které nejsou v materiálech k dispozici. V porovnání

s čeklisty z prostředí kuchyně jsou úkoly hostesky méně detailní a nejsou řazeny do časově „Je-li potřeba, pomůže na servise“. Z čekistu servis také musí znát uplatňování pravidla dvou metrů, které není v čeklistu Hosteska vysvětleno. 33

32

navazujícího postupu. Tím je omezena kontrola a předvídatelnost jednání. Tím jsou omezeny

principy taylorismu. Hosteska ovládá pole nejistoty spočívající v kontrole styčných bodů mezi organizací a okolním prostředí.

Efektivity je dosahováno rozdělením činností na množství drobnějších úkolů. Nejsou řazeny

v časové posloupnosti, což efektivitu snižuje. Hosteska musí také ovládat zásady týmové spolupráce.

Příklad přítomnosti dimenze efektivita: Zná naši nabídku a přesné složení všech produktů – dokáže poradit při výběru. V zájmu efektivní práce účinně komunikuje s pracovníky na lobby a s kolegy na ostatních pracovištích.

Vypočítatelnost nehraje v úkolech hostesky úlohu.

Hostesčino jednání je činěno předvídatelnějším tím, že je standardizováno podobně jako u

pracovníků servisu a lobby. Hosteska má stanoveny témata i způsoby konverzace, což činí komunikaci formální. Během komunikace musí hosteska dodržovat množství formálních nařízení.

Příklad dimenze předvídatelnost: Usmívá se a pozdraví zákazníka. Vždy se mu dívá do očí,

má příjemný hlas, používá různé způsoby zdravení (dobrý den, dobré ráno, ahoj – pro děti,

…) Vždy se snaží navázat pozitivní kontakt se zákazníkem. … Při kontaktu se zákazníkem se vždy usmívá, pozdraví ho a chová se přátelsky. Při komunikaci vždy používá slova prosím a

děkuji. … V případě, že zákazník odchází , slušně, upřímně a s úsměvem poděkuje za nákup a pozve zákazníka k další návštěvě (např.: Děkujeme za návštěvu, hezký den, přijďte zas).

Kontrola spočívá především v pozorování chování zákazníků a případném zásahu. Hosteska

také zákazníky aktivně řídí. Kromě kontroly zákazníků se stará také o kontrolu prostoru v němž se zákazník pohybuje. U dospělých zákazníků dohlíží na to, aby bez zdržení konzumovali a využívá je ke zpětné vazbě, nad dětmi přebírá kontrolu především v dětském koutku a během narozeninových oslav.

Příklad přítomnosti konceptu kontrola: Sleduje „tiché stížnosti“ zákazníků, promluví s nimi a

okamžitě informuje manažera. Samostatně si řídí přípravu, průběh, ukončení a vyhodnocení

narozeninových oslav. Navazuje rozhovory se zákazníky, ptá se jich na názory, potřeby (Jak vám chutná, byl sendvič teplý, znáte naše narozeninové party?).

Zkušenost získaná pozorováním postu hosteska: Hosteska se především stará o děti. Má za úkol je zabavit, potěšit drobným dárkem a zajistit, aby nerušily při konzumaci, nebo

spořádaně konzumovaly. Pokud nejsou v prostoru restaurace děti, stará se o to, aby byli

zákazníci se službami spokojeni. Role hostesky je nezastupitelná při narozeninových oslavách

a speciálních akcích jako například Den dětí, Mikuláš apod. V případě hostování klauna 33

Ronalda McDonalda mu hosteska asistuje. Při zvlášť silném provozu se hosteska přesouvá na servis. Nezaznamenal jsem, že by roli hostesky vykonával muž. Role hostesek připadala na mladé dívky.

3.45 Čeklist Crew trenéra V popisované hierarchii personálu stojí crew trenér na nejvyšší pozici. Jeho nadřízenými jsou

pouze manažeři, podřízeni všichni crew. Úkolem crew trenéra je zaškolovat nové pracovníky,

kontrolovat je, rozmisťovat v prostoru, úkolovat a zajišťovat plynulost provozu. Crew trenér musí zvládat veškeré činnosti obsažené v čeklistech. Je schopen zastat jakýkoli post, těžiště

působení však spočívá v zaškolování personálu. Čeklist odkazuje na materiály, které jsou mimo dosah práce. Jedná se o Crew trénink manuál, kniha HACCP.

Efektivitu crew trenérova počínání zaručuje rozdělení jeho činností do dílčích úkolů. Ty jsou

zaměřeny na učení a zvyšování kvalifikace podřízených. Crew trenér předepsaným postupem učí pracovníka předepsaným postupům. Trénink pracovníka Crew trenér rozděluje na drobné a snadno naučitelné kroky.

Příklad přítomnosti konceptu efektivita: Společně s úvodním tréninkem shlédne video stanoviště a vysvětluje jednotlivé kroky s využitím čeklistů a crew trénink manuálu. Předvádí

procedury krok po kroku, vysvětluje co dělat a odpovídá na případné dotazy. Neučí příliš mnoho nového najednou a rozděluje práci na jednotlivé kroky.

I přes formalizované postupy tréninku ovládá crew trenér nejistoty. Nového zaměstnance nad nímž přebírá patronaci musí individuálně motivovat k co nejlepším výkonům, což je

v čeklistu popsáno obecně. V poli nejistoty se ocitá i Crew trenér, když je hodnocen

managerem. Kvalita práce crew trenéra je definována vágně a dává široký prostor k interpretaci.

Vypočitatelnost v čeklistu není zastoupena.

Crew trenérovo jednání obsahuje řadu prvků předpověditelnosti. Jeho jednání je předurčeno pravidly, která musí dodržovat. Zaměstnance také učí dovednostem, které nedefinoval, ale přejal.

Příklad dimenze předpověditelnost: Před každým tréninkem (úvodní, základní, průběžný) si

připraví potřebné aktuální materiály (čeklisty, video, průvodce kvalitou) Zajistí a připraví si

stanoviště, na kterém bude trénink probíhat (čistota, zásobení, funkčnost strojů a zařízení a také bezpečnost práce).

34

Kontrola spočívá v dohledu nad podřízenými. Crew trenér je mentor, který zaměstnanci vštěpuje pracovní návyky. Jejich osvojení a dodržování kontroluje prostřednictvím čeklistů. V čeklistu crew trenéra je však kladen důraz především na první působení na zaměstnance. Důrazné kontrole jsou podrobeny především skutečnosti související se závažným porušením pracovní povinností, drobné přestupky nejsou řešeny.

Příklad dimenze kontrola: Důsledně sleduje, jestli je dodržována veškerá sanitace a bezpečnostní procedury. Nechává trénovaného samostatně pracovat, sleduje ho a opravuje ho

pouze, hrozí-li porušení BOZP, ohrožení zákazníka, zaměstnanců nebo zdravotní nezávadnosti výrobků.

Zkušenost získaná pozorováním postu Crew trenér: Úkolem mých crew trenérů bylo zapojit mě co nejdříve do pracovního procesu. Nesetkal jsem se s tréninkovým plánem, ani pravidelným hodnocením. Mé umístění v provozu bylo přizpůsobeno aktuální potřebě, nikoli

tomu, abych se naučil ovládat všechny posty. V pozici nadřízeného crew trenér rozhodoval o mém nasazení na konkrétní pracovní úkoly.

35

4. Závěr Z deskripce interních materiálů McDonald's vyplynulo, že v čeklistech jsou zastoupeny čtyři vybrané

teoretické

koncepty

racionalizace

organizace:

efektivita,

vypočítatelnost,

předpověditelnost a kontrola. Koncept efektivity je uplatňován v rozdílné intenzitě. V největší míře je koncept efektivity uplatňován v kuchyni, kde byly popisy činností velmi detailní a

zároveň byla vyjádřena jejich časová návaznost. Na pozicích mimo kuchyni byla efektivita

omezena vágním popisem činností a absentující časovou návazností. Přesto však byla přítomna, což dokazují standardizované procedury komunikace se zákazníkem. Rozdílný

obsah odpovídal zaměření činností. Zatímco na postech kuchyně byla popisována výroba potravin s minimálním důrazem na komunikaci, u čeklistů servis a hosteska byla efektivita zaměřena na komunikaci.

Koncept vypočitatelnosti je také uplatňován s rozdílnou intenzitou. Nejvýznamněji se

projevuje v kuchyni, kde jsou přesně kvantifikovány komponenty, z nichž se produkty skládají, provozní teploty i časy výroby. Méně významnou až nevýznamnou roli hraje

vypočitatelnost u pozic, kde je předpokládán kontakt se zákazníkem. Vypočitatelnost je však přítomna, například pro servis je kontakt se zákazníkem vymezen časově. Vypočitatelnost je přítomna na pozicích, kde je jedinec redukován a podléhá odlidštění.

Koncept předpověditelnosti, který souvisí s konceptem efektivity se vyskytuje s rozdílnou

intenzitou. Nejvyšší předvídatelnosti je dosaženo v kuchyni, kde pracovník nevstupuje do styku s prvky nepředvídatelnosti (například zákazník). Tomu napomáhají

detailně

propracované a časově navazující úkoly rutinně vykonávané i práce s polotvary. Předpověditelnost však zasahuje také do ostatních pozic. Pracovníci na postech, v jejichž popisu činnosti je komunikace se zákazníkem, nekomunikují nahodilým způsobem, ale

způsobem formalizovaným. Tím je činěno jednání předvídatelným, nebyl však nalezen náznak toho, že by předvídatelné jednání ze strany personálu vyústilo v předvídatelné jednání hostů.

Lze

předpokládat,

že

hosté

jsou

pro

McDonald's

hlavním

zdrojem

nepředpověditelnosti, čemuž nasvědčuje i skutečnost, že na klíčové pozici produkční kontroly nelze v praxi uplatňovat pomůcky kvantifikujcí jednání zákazníků.

Koncept kontroly je podobně jako koncepty předcházející zastoupen rozdílnou měrou. V kuchyni souvisí s konceptem vypočitatelnosti, kdy jsou kontrolovány kvantifikovatelné činnosti (například provozní teploty). Kontrolovány jsou však i prvky rázu kvalitativního

36

(kvalita výrobku). Předmětem kontroly je také zákazník restaurace. Zákazníkovo chování je monitorováno a o výsledcích jsou informovány řídící složky restaurace.

Předpoklad, že budou nalezeny zóny nejistoty, se také ukázal jako správný. Zóny nejistoty

nejsou rozloženy rovnoměrně na všech postech. Na pozicích v kuchyni je množství zón nejistoty, s výjimkou pozice produkční kontrola, minimální. Z Crozierova pohledu tak mají

pracovníci kuchyně nejmenší podíl moci. Pracovník produkční kontroly, jako jediný

z kuchyně, ovládá velké množství zón nejistoty, což z něj činí experta. Významné množství

zón nejistoty ovládají pracovníci servisu. Jejich moc plyne z možnosti zvyšovat obrat

pobočky a kontaktem s vnějším prostředím. Významné zóny nejistoty ovládá také hosteska. Pozice Crew trenéra se jeví jako pozice s nevelkým množstvím zón nejistot, protože podřízené může hodnotit podle formalizovaných pravidel, což zmenšuje pole působnosti.

V materiálech byly identifikovány zásady vědeckého managmentu formulované Frederickem

W. Taylorem. Taylorismus se v nejvyšší míře uplatňuje v kuchyni díky systému přesně definovaných a na sebe navazujících úkolů a také na sebe navazujícího systému činností.

Přizpůsobený principu taylorismu je celý systém prodeje McDonald's, protože na výrobě produktů se podílí velké množství jedinců, kteří v souladu s teorií de-skillingu, důsledku

zavádění praktik vědeckého managmentu mají nízkou kvalifikaci a jejich činnost spočívá

v provádění malého množství jednoduchých a přesně prováděných úkonů. Jsou také zbaveni kontroly nad procesem výroby, úlohu koordinace zastávají jiné pozice. Patrný je také vliv racionalizace v pojetí Maxe Webera. Racionalizovány jsou pracovní postupy a důkazem

racionalizace je existence čeklistů. S použitím čeklistů, jako závazných pravidel a prostředku disciplinace se stává produkce potravin vysoce racionalizovanou. Z těchto skutečností vyplývá, že produkce v McDonald's je industrializovaná a racionalizovaná. Racionalizaci

umožňují čeklisty, které vyhovují základním rysům byrokratického úřadu popsaného Maxem Weberem. Racionalizovány jsou všechny složky v provozu restaurace počínaje vstupem zákazníka do McDonald's a konče jeho odchodem.

Rozměr dodaný osobními zkušenostmi ukazuje, že pravidla nejsou za všech okolností

dodržována,existuje množství výjimek. V situaci, kdy se pravidla dostávají do střetu s maximalizací zisku ustupuje i tlak na kvalitu výrobků, deklarovaný jako hlavní cíl McDonald's.

37

4.1 Diskuze Práce neobjasňuje způsob, jakým probíhají procesy na vyšších úrovních organizace. Není

jasné, jestli se manažeři rozhodují na základě příruček vyhotovených stejným způsobem jako čeklisty, nebo jestli při řízení používají především vlastní úsudek. Není jasné, jak veliký je

rozdíl mezi činností crew a nižšího managmentu, který v praxi bývá rekrutován z řad crew. Není jasné, jestli si pracovníci vytvářejí proti pravidlům způsoby obrany, nebo jestli pravidla

nepoužívají k hájení svých vlastních zájmů a pozic. Otázkou dalšího výzkumu je také vztah řadových pracovníků a managmentu. Nezodpovězena zůstává otázka rozdílnosti mezi

jednotlivými provozovnami a to jak v rámci České republiky, tak i ostatních států Evropy a světa.

38

5. Použitá literatura 1. Azaryahu, M. „McDonalds or Golani Junction? A Case of contested place in Izrael“ Professional Geographer 1999 strana 481-493 2. Handel, M.J. ed.2003. The Sociology of Organizations. Classic, Contemporary and Critical Readings. London: SAGE Publications 3. Keller,J. 2001. Sociologie byrokracie a organizace.Praha:Slon 4. Keller,J. 2004. Dějiny klasické sociologie. Praha:Slon 5. Kottak. P.C. 1978. „Rituals at McDonald's“ The Journal of American Culture. 1978. strana 370-376 6. McDonald's Company Annual Report 2005 7. Parcel, L.T. Sickmeier B. M. „One Firm two Labor Markets: The Case of McDonald's in the fast-food Industry“ The Sociological Quarterly. 1988 strana 29-46 8. Parker, M. rev. 2004. Against Managment. Organization in the Age of managerialism. Blackwell Publishers Inc. 350 Main Street Malden, MA 02148, USA 9. Ritzer, G. 1996. Mcdonaldizace společnosti. Praha: Academia 10. Taylor W.F. 1911/1967 The Principles of Scientific Managment. New York: Harper and Brother 11. 1996. Velký sociologický slovník, Praha: Karolinum 12. Výroční správa McDonald's Česká republika, spol. s.r.o. 13. Weber, M. 1997. Autorita, etika a společnost. Praha: Mladá fronta

39

6. Jmenný rejstřík A Azaryahu, M…………………………………………….7

B

Barthes, Roland………………………………………….8 Bourdieu, Pierre, Felix…………………………………..8 Braverman, Harry……………………………………...10

C Crozier, Michel------………………………….---13,15,30

D

Douglasová, M……………………………………….….8

R

Ritzer, George………………….....6,7,8,9,10,11,12,15

S Sickmeier, B. Marie………………………...…….9,12-13 Simmel, Georg………………………………………..…8

T

Taylor, Winslow, Frederick…………………….10,11,15

W

Weber, Max…………………………..8-9,10,11,12,15,17

Durkheim, Émile……………………………………..….8

E Engels, Friedrich……………………………………...…8

F Finkelstenová, N……………………………………...…8

G Goffmann, Erving……………………………………..8

H

Handel, J. Michael………………………………….10,11 Herpin, N……………………………………………..…8

K

Keller, Jan………………………………………..…..9,13 Kottak P. Conrad……………………………………...…7 Kroc, Ray……………………..……………………6,9,10

L

Lévi-Strauss, Claude…………………………….………8

M Mcdonald,Dick………………………………………….6 McDonald,Mac………..................................................6 Meadová, Margaret………………………………….…..8

P

Parcel, L. Toby…………………………………………..9 Parker, Martin……………………………………7, 12-13

40

7. Anotace Práce ukazuje praktické vyústění tezí George Ritzera o mcdonaldizaci a a teorií klasiků

sociologie byrokracie a organizace Maxe Webera a Fredericka W. Taylora. Teoretická část

textu hledá v dílech zmíněných autorů relevantní teorie. Opírá se také o koncept zón nejistot formulovaný McDonald's

Michelem Crozierem. Praktická část práce, případová studie jídelny

slouží jako empirická ilustrace konceptů zmíněných v teoretické části. V

interních materiálech firmy McDonald's

(tzv. check list, nebo čeklist) hledám výskyt

výpovědí, které poskytují empirickou ilustraci následujících teoretických konceptů

racionalizace organizace: efektivita, vypočítatelnost, předpověditelnost a kontrola. Z konceptů omezujících racionalitu vyhledávám zóny nejistoty. Praktická část dokazuje, že všechny

zmiňované koncepty se v interních materiálech McDonald's vyskytují. Zastoupení je však

rozdílné a závisí na pozici, kterou pracovník vykonává. Koncepty racionalizace organizace jsou výrazně zastoupeny na pozicích

v nichž pracovníci nejsou v kontaktu se zákazníky a

vyrábí rutinním způsobem standardizované produkty. Tito pracovníci neovládají zóny

nejistoty. Zóny nejistoty ovládají řídící pracovníci, nebo pracovníci, kteří vstupují do kontaktu se zákazníky a mají vliv na zdroje příjmu organizace. Přesto, že lze nalézt na jednotlivých pozicích v McDonald's rozdíly, jako celek je jídelna značně formalizovaná.

41

7.1 Annotation Text represents practical implications of George Ritzers thesis about mcdonaldizaton. Represents also theories classic authors of theory of organizations. Max Weber and Frederic

W. Taylor. Theoretical part of text looks up in books of forenamed authors relevant theories. Classic theories are confronted with concept described by Michele Crozier a zones of uncertainity. Practical part of text, McDonalds fast food case study is empirical illustration of

concepts forenamed in theoretical part. In internal documents of McDonalds Company

(known as check list) I am looking for confirmation following concepts of rationalization:

efficiency calculability, predictability and control. In rationality-restrictive concepts I am looking for zones of uncertainity. Practical part argues, that all designated concepts are present at McDonalds documents. Representation is different and depends on position occupied by employee. Concepts of rationalization are present on positions, where employees

are not in interaction with customers and produces standardized products. These workes are no control mechanisms on zones of uncertainity. These zones controls emploees on higher

ranks, or employees who are in contatct with customer. Differencies are significant, vbt after all, McDonalds is highly formalized organization.

42