IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan pada produksi karet remah di PT ADEI Crumb Rubber Industry yang berlokasi di Jalan Imam Bonjol, Kel. Satria, Kec. Padang Hilir, Tebing Tinggi, Sumatera Utara.
Pemilihan lokasi penelitian dilakukan
secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan merupakan produsen dan telah menjadi eksportir karet alam olahan SIR 20. Sumatera Utara merupakan sentra penghasil karet. Hal lain yang menjadi pertimbangan dalam pemilihan lokasi penelitian yang akan dilakukan adalah ketersediaan data dan ketersediaan pihak manajemen perusahaan untuk dijadikan lokasi penelitian. Penelitian diadakan pada bulan Juli – Agustus 2010. 4.2 Jenis dan Sumber Data Berdasarkan sifat data yang diperoleh, jenis data yang digunakan adalah data kualitatif dan data kuantitatif. Data kualitatif merupakan data-data non angka (non numerik) berupa keterangan-keterangan mengenai perkembangan usaha karet remah (crumb rubber), kondisi usaha, peralatan yang digunakan, teknis pelaksanaan kegiatan usaha, dan sebagainya yang berhubungan dengan penelitian. Data kuantitatif berupa data angka atau numerik seperti pendapatan usaha, jumlah produksi per periode, jumlah bahan baku, harga jual dan harga input, dan semua keterangan berupa angka. Berdasarkan sumber pengolahan data yang digunakan dalam penulisan penelitian adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari sumber atau objek penelitian, melalui pengamatan langsung untuk mengetahui kondisi fisik usaha, proses penanganan produksi, wawancara langsung dengan pihak manajemen usaha, pengisian kuesioner yang dijawab oleh pihak manajemen sebagai pengambil keputusan di PT ADEI dan juga melibatkan salah satu perusahaan yang menjadi pesaing PT ADEI yaitu PT Darmasindo Inti Karet Factory. Data sekunder adalah jenis data yang sudah diterbitkan. Beberapa data sekunder yang dapat dipergunakan untuk membantu dalam penulisan skripsi berupa produksi karet remah di Indonesia, jumlah ekspor karet Indonesia, permintaan dan perkembangan pasar serta prospek karet yang
diperoleh dari laporan perusahaan, Departemen Pertanian Direktorat Jendral Perkebunan, Badan Pusat Statistik, buletin bulanan Association of Natural Rubber Producing Countries dan literatur lain yang relevan. 4.3 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara: 1. Observasi, yang dilakukan untuk melihat dan mengamati objek secara langsung terhadap hal-hal yang berhubungan dengan penelitian. Observasi dilakukan secara langsung pada lokasi produksi karet remah, yaitu PT ADEI. Selain itu, observasi juga dilakukan di laboratotium dan kantor administrasi perusahaan. 2. Wawancara, yang dilakukan untuk memperoleh keterangan yang sesuai dengan kebutuhan penelitian, agar data yang digunakan merupakan kondisi yang sebenarnya. Wawancara dilakukan pada pihak yang bertanggung jawab atas usaha dan yang menjadi pengambil keputusan pada perusahaan. 3. Kuesioner, yang dilakuan dengan pemberian lembar penilaian berupa kuesioner kepada responden mengenai identifikasi faktor internal dan eksternal, penentuan rating faktor internal dan eksternal serta penyusunan strategi terpilih melalui QSPM. 4. Membaca dan melakukan pencatatan semua data yang dibutuhkan penelitian. Pengisian kuesioner diberikan kepada responden yang dipilih secara sengaja atau purposive sampling dengan mempertimbangkan responden yang dipilih memiliki kontribusi yang besar dalam perumusan strategi dan pelaksanaan strategi di perusahaan serta berperan dalam pengambilan keputusan. Responden yang akan dipilih untuk penentuan faktor ekternal dan internal dalam matriks SWOT dan QSPM adalah Wakil Direktur, Manajer Pabrik, Manajer Penjualan, dan Manajer Keuangan PT ADEI CRI. Namun untuk penentuan faktor eksternal melibatkan salah satu pesaing yaitu PT Darmasindo Inti Karet Factory.
38
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data disajikan secara deksriptif kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan manajemen strategi dan manajemen pemasaran. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui faktor internal dan eksternal perusahaan. Faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan sedangkan faktor eksternal berupa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada tahap input dengan matriks IFE-EFE, tahap pencocokan melalui matriks SWOT dan tahapan keputusan dengan matriks QSP.
4.4.1 Analisis Internal and External Factors Evaluation Matrix (IFE-EFE) Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan.
Langkah yang diringkas dalam
melakukan penilaian adalah dengan menggunakan Internal Factors Evaluation Matrix (IFE).
Alat informasi strategi ini merupakan dasar identifikasi dan
evaluasi hubungan diantara fungsi-fungsi yang ada. Justifikasi intuitif diperlukan dalam menyusun matriks IFE, jadi pendekatan ilmiah yang ada seharusnya tidak boleh diinterprestasikan sebagai bukti bahwa teknik ini benar tanpa celah. External Factors Evaluation (EFE) Matrix mengarahkan perumus strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan tingkat persaingan (David, 2009).
Data-data tersebut diklasifikasikan secara kualitatif dan
kuantitatif. Beberapa langkah dari matriks IFE dan EFE : 1. Mengidentifikasi
faktor-faktor
yang
menjadi
peluang
dan
ancaman
(lingkungan eksternal) dan kekuatan dan kelemahan (lingkungan internal) yang menpengaruhi perusahaan dan industrinya.
Untuk mendapatkan
variabel-variabel internal maupun eksternal dilakukan dengan melakukan analisis deskriptif melalui kegiatan Focus Group Discussion (FGD) secara intensif dengan pihak manajemen internal perusahaan. 2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan faktor internal, dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (amat penting).
Bobot
menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor eksternal
39
dan faktor internal tersebut berjumlah 1,0.
Pemberian bobot berdasarkan
pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap strategi perusahaan.
Jumlah dari
pembobotan ini tidak boleh melebihi skor total 1,00. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 setiap faktor berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan bersangkutan. Pemberian rating untuk faktor internal (IFE) diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, yaitu : peringkat 1 = kelemahan utama (mayor weekness), 2 = kelemahan kecil (minor weekness), 3 = kekuatan kecil (minor strenght), 4 = kekuatan utama (mayor strenght).
Sedangkan untuk faktor eksternal (EFE) skala peringkat yang
diberikan yaitu : 4 = responnya sangat bagus , 3 = responnya diatas rata-rata, 2= responnya rata-rata, dan 1 = responnya di bawah rata-rata.
Peringkat
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespon faktorfaktor eksternal. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penentuan peringkat disajikan pada Tabel 5. Tabel 5. Penentuan Rating Faktor Internal/Eksternal Strategis
Faktor-faktor Strategis Internal/Eksternal A B C D …… (dan seterusnya)
4
Peringkat 3 2
1
Sumber : David (2009)
4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 5. Menjumlahkan seluruh nilai skor secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai skor total berkisar satu sampai empat pada matriks IFE (Tabel 5), jika total skor empat menunjukkan bahwa perusahaaan memiliki kondisi internal yang baik dalam memanfaatkan kekuatan dan
40
kelemahan. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal sedangkan skor yang signifikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal kuat. Tabel 6. Matriks IFE Faktor – faktor Internal Kekuatan 1. 2. …… Kelemahan 1. 2. …… Total
Bobot (Xi )
Peringkat(Yi )
Skor Pembobotan (Xi.Yi )
∑ Xi = 1.0
∑ (Xi.Yi )
Sumber : David, 2009.
Matriks EFE (Tabel 7) jika total nilai total skor empat menunjukkan bahwa strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor
total
1,0
menandakan
bahwa
strategi
perusahaan
tidak
mampu
memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul. Tabel 7. Matriks EFE Faktor – faktor Eksternal Peluang 1. 2. …… Ancaman 1. 2. …… Total
Bobot (Xi )
∑ Xi = 1.0
Peringkat(Yi )
Skor Pembobotan (Xi.Yi )
∑ (Xi.Yi )
Sumber : David, 2009.
41
4.4.2 Analisis Matriks SWOT Menurut David (2009) matriks Strengths – Weekness – Opportunities – Threaths (SWOT) digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan memadukan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan yang disesuaikan dengan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Penentuan analisis SWOT dilakukan setelah mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat dilihat pada Tabel 8. Ada delapan tahap dalam penentuan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT, yaitu : 1. Menbuat daftar peluang kunci eksternal perusahaan, 2. Membuat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan, 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan, 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan, 5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO, 6. Mencocokkan
kelemahan-kelemahan
internal
dengan
peluang-peluang
eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WO, 7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST, 8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT. Matriks SWOT dapat menghasikan empat sel kemungkinan alternatif strategi, keempat alternatif strategi tersebut, yaitu : 1. Strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal, 2. Strategi
WO
(Weakness-Oppurtunities),
strategi
ini
bertujuan
untuk
memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal, 3. Strategi ST (Strengths-Threaths), strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal, 4. Strategi WT (Weakness-Threaths), strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. 42
Tabel 8. Matriks SWOT Internal
KEKUATAN (Strengths – S)
KELEMAHAN (Weekness - W)
Daftar Kekuatan Internal
Daftar Kekuatan Internal
STRATEGI – SO Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI – ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
STRATEGI – SW Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang STRATEGI – WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Eksternal PELUANG (Opportunities-O) Daftar Peluang Eksternal ANCAMAN (Threats-T) Daftar Ancaman Eksternal Sumber : David (2009)
4.4.3
Matriks QSP Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah alat yang
memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor kunci eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki.
Matriks QSPM secara sasaran menunjukkan
strategi alternatif mana yang terbaik. Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi sekaligus. Keunggulan lain QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.
QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh
organisasi kecil dan besar mencari laba dan nirlaba secara praktis dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun. Dengan pengembangan QSPM dapat memperkecil kemungkinan terabaikan faktor-faktor kunci atau diberi bobot yang tidak sesuai.
43
Adapun langkah-langkah penyusunan strategi yang dipilih melalui QSPM menurut David (2009), sebagai berikut : 1. Membuat daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. 2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut berdasarkan bobot yang ada pada Matriks EFE dan Matriks IFE. 3. Mencertamati matriks-matriks Tahap 2 (pencocokkan) yaitu matriks SWOT dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk ditetapkan oleh organisasi. Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM. 4. Menetapkan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores - AS) untuk masingmasing alternatif terpilih.
Nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-
masing strategi yang mengidentifikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor-faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, 4 = daya tariknya tinggi. Jika faktor yang bersangkutan tidak berpengaruh terhadap alternatif strategi yang dipertimbangkan maka tidak perlu diberikan Nilai Daya Tarik. 5. Menghitung Skor Daya Tarik Total (Total Attractivess Score - TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot (langkah dua) dengan Nilai Daya Tarik (langkah empat)
dalam
masing-masing
baris.
Skor
Daya
Tarik
Total
mengidentifikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh keberhasilan kunci internal atau eksternal terdekat. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Total, semakin menarik strategi tersebut. 6. Menghitung jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (TAS) yang didapat dari menjumlahkan Skor Daya Tarik Total dalam setiap kolom strategi QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS yang terkecil menunjukan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Contoh matriks QSP dapat dilihat pada Tabel 9.
44
Tabel 9. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Alternatif Strategi Faktor-faktor
Bobot
Kunci
Strategi 1 AS
TAS
Strategi 2 AS
TAS
Strategi dst… AS
TAS
Faktor-faktor Kunci Eksternal Faktor-faktor Kunci Internal Total Keterangan : AS = Skor Daya Tarik TAS = Skor Daya Tarik Total Sumber
: David (2009)
45
