Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Esti tagozat Export-import szakirány

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Esti tagozat Export-import szakirány

PIACFEJLESZTÉS KÖZÉP-KELET EURÓPÁBAN, A T-SYSTEMS NEMZETKÖZI TÁRSSZOLGÁLTATÓI ÜZLETÁGÁNAK NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁJA

Készítette: Kristóf Ildikó Budapest, 2003

Szakdolgozat

Piacfejlesztés Közép-Kelet-Európában

- 2/70 -

2003. április

Szakdolgozat


TARTALOM

1

Bevezető ____________________________________________________________ 5

2

A T-Systems Nemzetközi Társszolgáltatói Üzletágának bemutatása ______________ 7

2.1 A Deutsche Telekom konszern __________________________________________ 7 2.1.1 Nemzetközi stratégiai üzleti területek ______________________________________ 8 2.1.2 Kooperációs és részesedési irányelvek ____________________________________ 13 2.1.3 Gazdasági környezet ___________________________________________________ 15 2.1.4 A piacliberalizáció hatása _______________________________________________ 17 2.2 A T-Systems bemutatása _____________________________________________ 2.2.1 Cégtörténet ___________________________________________________________ 2.2.2 A T-Systems tevékenysége ______________________________________________ 2.2.3 Cégszervezet és vezetés_________________________________________________

18

2.3 A T-Systems Nemzetközi Társszolgáltatói Üzletágának bemutatása __________ 2.3.1 Az üzletág küldetése és céljai ____________________________________________ 2.3.2 Termékek _____________________________________________________________ 2.3.3 Szervezet _____________________________________________________________ 2.3.4 Nemzetközi hálózat ____________________________________________________

21

3

18 18 19

21 23 30 32

A piacfejlesztés stratégiai háttere ________________________________________ 34

3.1 A piacfejlesztés helye a stratégiai alternatívák között ______________________ 3.1.1 Porter-féle alapstratégiák________________________________________________ 3.1.2 A fejlesztési stratégia irányai ____________________________________________ 3.1.3 A fejlesztési stratégia módozatai _________________________________________

34

3.2 A nemzetközi piacok elméleti megközelítésben ___________________________ 3.2.1 A nemzetközi piacok jellemzői __________________________________________ 3.2.2 A piaci jelenlét dimenziói _______________________________________________ 3.2.3 Belépési lehetőségek ___________________________________________________

41

4

35 36 37

41 42 43

A társszolgáltatói piac bemutatása Közép-Kelet-Európában ___________________ 44

4.1 A releváns piac _____________________________________________________ 44 4.2 Piacelemzés ________________________________________________________ 44 4.2.1 Piacméret _____________________________________________________________ 44 4.2.2 Ügyféligények_________________________________________________________ 45 4.3 Piacszerkezet _______________________________________________________ 45 4.4 Szabályozás ________________________________________________________ 46 5

A Közép-Kelet-Európai régió stratégiája __________________________________ 48

5.1 Kiinduló állapot ____________________________________________________ 48 5.1.1 A helyi irodák tevékenységének elemzése _________________________________ 48 5.1.2 Az értékesítés alakulása termékek szerint__________________________________ 48 - 3/70 -

2003. április

Szakdolgozat


5.2 A régió céljai _______________________________________________________ 49 5.3 Regionális piacfejlesztési stratégia______________________________________ 5.3.1 Svájc, Ausztria, Csehország _____________________________________________ 5.3.2 Lengyelország _________________________________________________________ 5.3.3 Balkán _______________________________________________________________ 5.3.4 Kelet-Európa __________________________________________________________

50 53 55 56 60

6

Összefoglaló ________________________________________________________ 64

7

Rövidítések, idegen kifejezések _________________________________________ 68

8

Ábrák jegyzéke ______________________________________________________ 70

9

Irodalomjegyzék _____________________________________________________ 71

- 4/70 -

2003. április

Szakdolgozat

1


Bevezető Szakdolgozatom témája a T-Systems Nemzetközi Társszolgáltatói Üzletága piacfejlesztő tevékenységének vizsgálata a Közép-Kelet-Európai régióban. A témaválasztás során fontos szempontom volt hogy, a Deutsche Telekom ezen szervezeti egységének - a távközlési piac gyengélkedése ellenére - az elmúlt években sikerült folyamatos növekedést elérnie, és megszilárdítania piaci pozícióit. Szeretném kiemelni, hogy a dolgozatban a vállalati stratégia mellett foglalkozom a témához kapcsolódó marketing-, pénzügyi- és bizonyos műszaki kérdésekkel, hiszen a stratégia gyakorlati alkalmazásakor – a szervezetek vezetése során – ezeket a kérdéseket és a szervezetre gyakorolt hatásukat együttesen kell kezelni. A növekedési stratégia hátterének bemutatása érdekében ismertetésre kerül a Deutsche Telekom nemzetközi stratégiájának háttere, fő irányai, valamint a vállalatcsoportnál alkalmazott kooperációs és részesedési irányelvek. Szűkítve a kört, bemutatom a T-Systems Nemzetközi Társszolgáltatói Üzletágának helyét, kapcsolatait és tevékenységét a Deutsche Telekom konszernen belül. A téma elméleti hátterét az elmúlt évek magyarországi és nemzetközi szakirodalmára alapozva mutatom be. Foglalkozom a vállalatok környezetének elemzésével, a belső erőforrások számbavételével és ezek alapján vizsgálom a lehetséges stratégiai alternatívákat. Ezen belül ismertetem a különböző versenystratégiákat, illetve termék- és piacfejlesztési stratégiákat. A dolgozat kiemelt témája nemzetközi piacfejlesztő tevékenység, ezért az elméleti fejezet kitér a nemzetközi távközlési piacok jellemzőinek felsorolására, a belépési lehetőségek és a nemzetközi jelenlét dimenzióinak bemutatására. Ez utóbbi esetében öt olyan, a vállalati működés fontos területeit érintő tényező kerül ismertetésre (termékek, piacok, szervezeti struktúra, pénzügyi tevékenység, emberi erőforrás), amelyek segítségével egy adott vállalkozás nemzetközi piacok iránti elkötelezettsége megítélhető.

- 5/70 -

2003. április

Szakdolgozat


A dolgozatban számba veszem a stratégiai alternatívákon belül, a vállalat középkelet-európai régiójának piacfejlesztési lehetőségeit. A környezet és a vállalat belső elemzése alapján javaslatot teszek a következő időszak növekedési stratégiájára. A tervezett piacfejlesztés környezeti feltételének bemutatása - a társszolgáltatói piac sajátosságai - a piacméret, a potenciális fogyasztók, valamint a piacszerkezet ismertetésével történik. A régió nagy méretéből és a piacok eltérő fejlettségéből adódóan

testre

szabott

megoldást

kell

alkalmazni

a

különböző

ország(csoport)okban.

- 6/70 -

2003. április

Szakdolgozat

2


A T-Systems Nemzetközi Társszolgáltatói Üzletágának bemutatása

2.1 A Deutsche Telekom konszern A Deutsche Telekom-ot a német távközlési piac liberalizációjának során 1995-ben választották le a Deutsche Bundespost-ról (Német Szövetségi Posta). Ezzel lehetővé vált, hogy a társaság modern távközlési vállalatként tudjon koncentrálni célpiacaira, és az állami szerepvállalás csökkentésével párhuzamosan, a részvénykibocsátások során juthasson a pénzpiacokon a növekedéséhez szükséges forrásokhoz. A vállalat számára legfontosabb piacokat a társasági stratégia T.I.M.E.S. rövidítéssel foglalja össze. Ezek a távközlés, az információs technológia, a multimédia, a szórakoztatás és a (hálózat és informatikai) biztonsági megoldások (1. sz. ábra).

Them egam arketT=I=M =E=S.

T=I=M =E=S Telecommunications

Information technology

M ultim edia and mobile communications

sche ===!"§Deut Telekom

Entertainment

Security services

Slide 9

1. sz. ábra: A T.I.M.E.S piacok definíciója

Forrás: Deutsche Telekom

- 7/70 -

2003. április

Szakdolgozat


2.1.1 Nemzetközi stratégiai üzleti területek A T.I.M.E.S piacok kiszolgálását és a nemzetközi terjeszkedést a Deutsche Telekom négy stratégiai irányban képzeli el. A cél, hogy ezeken a területeken a konszern nemzetközi szintű szolgáltatóvá, „global player”-é váljon. A fent említett stratégiai ágazatok a következők: !

T-Mobile, mobil kommunikáció

!

T-Com, hagyományos távközlési szolgáltatások

!

T-Online, internet szolgáltatás

!

T-Systems, rendszerintegráció, kiemelt ügyfelek ellátása

Thefourpillarstrategy.

!"§==Com =

!"§==System s=

!"§==Online=

!"§==M obile=

TIM ES

T-Networks sche ===!"§Deut Telekom

Slide 10

2. sz. ábra: A Deutsche Telekom stratégiai üzletágai


A stratégiai üzletágakat a 2. sz. ábra mutatja be. A különböző területek fejlesztése különböző módon (organikus fejlődés, vállalatfelvásárlás, partnerkapcsolatok létrehozása) történik. A növekedés finanszírozása a tervek szerint szintén eltérő módon fog megvalósulni.

- 8/70 -

2003. április

Szakdolgozat


A részvénykibocsátás és az idegen forrásból történő finanszírozás mellett elképzelhető a létrehozandó multinacionális mobil- és internet szolgáltató részvényeinek nyilvános értékesítése is. A négy stratégiai üzletág árbevételének 2001-es megoszlását a 3. sz. ábra szemlélteti.

DivisionalBreakdown. Strongestgrowth in T-M obileand T-System s. Revenue Breakdown in 1998

Others 42%

Revenue Breakdown 2001 OthersT-Online 3% 7%

Fixed line Revenues 58%

T-M obile 27% T-Com 40%

TotalRevenue 1998:€ 35.1 bn

T-System s 23%

TotalRevenue 2001:€ 48.3 bn

W elldiversified businesssecuresEBITDA and Free Cash Flow growth Deutsche Telekom

Jan Geldm acher M em beroftheM anagingBoard T-System sInternational Telecom m unicationsServices

===!"§

3. sz. ábra: A stratégiai üzletágak árbevételének megoszlása Forrás: Deutsche Telekom

T-Mobile A T-Mobile a konszern mobilkommunikációs érdekeltségeit fogja össze. A China Mobile és a Vodafone után a T-Mobile és leányvállalatai a világon a harmadik helyen állnak az előfizetők számát tekintve. Ez a stratégiai terület jelenleg mintegy 30%-os éves árbevétel-növekedést produkál, és bár az európai piac egy-két éven belül

telítődik, az

UMTS hálózatokon nyújtandó

következő

generációs

mobilszolgáltatások még sok lehetőséget rejtenek magukban. Az Egyesült Államokban azonban a piac még jelentős tartalékokkal rendelkezik a hagyományos mobiltelefónia területén is, mivel a digitális mobilkészülékek elterjedtsége még nem hasonlítható össze az európaival.

- 9/70 -

2003. április

Szakdolgozat


A 4. sz. ábra a mobilpiacok méretét és a bennük rejlő növekedési lehetőségeket mutatja be, földrajzi elhelyezkedésük szerint kategorizálva.

Growthdriven bym obilem arket. 100%

Growth rate

Hugem arkets

(06/00 -06/01)

(D,UK,F,E,USA,AP) 80%

are stilldueto expand Germ any

dram atically

Belgium 60%

UK AsiaPacific and Australia

Portugal Greece Netherlands

40%

Switzerland Spain Denm ark

USA France

Austria Italy

20%

Sweden Finland Norway 0%


20%

40%

60%

80%

Source:M obile Communications,26 June2001,T-M obile USA per31 December2000 AsiaPacific andAustraliaper31 M arch 2001

4. sz. ábra: A világ jelentős mobilpiacai

Penetrationrate(% ) subscribers/citizens

Slide 12


A társaság célja valamennyi jelentős és magas növekedési lehetőséget ígérő mobilpiacra jutni. A Deutsche Telekom nemzetközi mobilkommunikációs érdekeltségei a következők (lásd 5. sz. ábra): Társaság T-Mobile T-Mobile Austria T-Mobile UK T-Mobile Czech T-Mobile USA BEN Westel Cronet PTC MTS UMC Islacom TRI Celcom

Ország

Részesedés

Németország Ausztria Nagy Britannia Csehország USA Hollandia Magyarország Horvátország Lengyelország Oroszország Ukrajna Fülöp szigetek Malajzia

100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 55,0 % 100,0 % (Matáv Rt.-n keresztül) 55,0 % 51,0 % 45,9 % 16,3 % 43,0 % 21,0 %

5. sz. ábra: Deutsche Telekom mobilkommunikációs érdekeltségei

- 10/70 -


2003. április

Szakdolgozat


A T-Mobil törekszik a mobil telefonról elérhető Internetes szolgáltatások piacán is jelen lenni. Ennek érdekében közös vállalatot hozott létre egy másik üzletággal, a T-Online-al, így jött létre a T-Motion. Ez a társaság olyan szolgáltatásokat dolgoz ki, amelynek segítségével a mobilfelhasználók hozzáférhetnek az Internethez, illetve belső vállalati hálózatukkal, email szerverükkel tudnak kapcsolatot teremteni.

T-Com A

T-Com

a

vezetékes

végfelhasználóknak,

hálózatokon

amelyek

köre

keresztül a

nyújt

szolgáltatásokat

magánelőfizetőktől

a

a

kis-és

középvállalkozásokig terjed. A T-Com - a Deutsche Telekom monopolszolgáltatói múltjából eredően - jelenleg is több mint 90 %-os piaci részesedéssel rendelkezik a német magánelőfizetői szegmensben. Az 57 milliót meghaladó előfizetőnek köszönhetően ma is ez a részleg generálja a legnagyobb árbevételt. Ez éves szinten mintegy 35 milliárd eurót tesz ki. A T-Com növekedési potenciálja azonban igen csekély, az analóg és az ISDN vonalak piaca telített. Említésre méltó fejlődés csak az ADSL vonalak tekintetében várható. A fentiek alapján megállapítható, hogy ez a stratégiai egység stratégiai portfolió szempontból igazi „fejős tehén”-nek tekinthető. A T-Com-hoz tartoznak még a Deutsche Telekom nemzetközi vezetékes hálózatokat üzemeltető érdekeltségei, a Matáv, a Slovak Telekom és a Hrvatski Telekom. A piacok liberalizálása a veszélyek mellett lehetőségeket is hordoz. A versenytársak által elhódított piacrészesedés visszanyerésének egyik lehetősége a piacfejlesztés idegen piacokon, esetleg éppen az érintett versenytársak szolgáltatási területén. A mobil hálózatok esetében kitűzött célokkal szemben a hagyományos távközlés esetében a Deutsche Telekom helyi társaságok alapítását, vagy az azokban történő részesedés-szerzést jelölte ki célul.

- 11/70 -

2003. április

Szakdolgozat


T-Online A T-Online, a Detsche Telekom leányvállalata, több mint 12 millió ügyfelével Európa legnagyobb és a világ második számú internet szolgáltatója. A szolgáltatás jelenleg 150 országból érhető el. A szokásos internet szolgáltatásokon felül, - mint amilyen az e-mail, web-mail és honlap biztosítása -, a T-Online segítségével az ügyfél az előfizetéssel együtt Online-banking, E-business lehetőséghez is jut. A TOnline az általa vezetett mintegy 2 millió magán- és vállalati számlával Németország legnagyobb Online-banking szolgáltatója. Rajta keresztül valamennyi német nagy bank elérhető. A társaság elektronikus kereskedelmi szolgáltatása a TMart, amely központi infrastruktúrájával elsősorban kis- és középvállalkozások részére biztosít internetes értékesítési lehetőséget. A T-Online nemzetközisítése az elkövetkező időszak feladata. Ennek alapvető feltétele a nem német nyelvű portálok létrehozása, annak érdekében, hogy a szolgáltatás

túlléphessen

a

német

nyelvterület

alkotta

határokon,

és

tartalomszolgáltatásával támogassa a Telekom nemzetközi stratégiáját, illetve értékesítését. A T-Online jelen van az osztrák és a svájci piacokon, legnagyobb külföldi leányvállalatai a francia Club Internet és a spanyol Ya.com. Ez a stratégiai egység jelenleg ugyan még viszonylag csekély - mintegy 1,6 milliárd euró árbevételt generál -, azonban nagyon jelentős növekedési lehetőségeket hordoz magában. A T-Online fejlesztése során a jövőben már nem az internet hozzáférés biztosítása, hanem az elektronikus kereskedelem és az internetes

marketingkommunikáció

lehetőségeinek

kihasználása

kerül

a

tevékenység középpontjába. Az internet hozzáférések dinamikus növekedése mellet az egy vonalon igénybevett szolgáltatás időtartama is évek óta növekedő tendenciát mutat. Az internet szolgáltatók árbevételének fontos része a portálok hirdetési árbevétele és a kereskedelmi portálokon nyújtott E-Commerce (elektronikus kereskedelem) szolgáltatásból származó bevétel. Ez a T-Online esetében az árbevétel kb. 10%-t teszi ki. - 12/70 -

2003. április

Szakdolgozat


A társaság portálstratégiájának részét képezik a kiegészítő szolgáltatásokat nyújtó vállalatokkal való stratégiai együttműködések és közös internet oldalak kialakítása. Ilyen például a német ZDF televízióval közösen üzemeltetett hírportál, vagy a Thomas Cook utazásszervező irodával kialakított turisztikai oldal. További növekedési lehetőségeket hordoz a média szolgáltatások nyújtása, amely a jövőben a tartalomszolgáltatások motorja lehet. T-Systems A vállalkozások üzleti folyamatai egyre inkább globális formát öltenek. A vállalatok globalizálódása, különböző szövetségek létrejötte illetve olyan folyamatok, mint az outsourcing fokozott igényt támasztanak a vállalkozások belső- és szervezetközi kommunikációja iránt. Ilyen módon az információ gyors megszerzése, feldolgozása és továbbítása kulcsfontosságú versenyelőnyt jelent. A telekommunikáció mára már egyértelműen stratégiai kérdéssé vált a nemzetközi, a nemzeti és újabban a regionális keretek között működő vállalatok számára. A cégcsoporton belül a T-Systems az úgynevezett integrált megoldásokat igénylő kiemelt ügyfelekre koncentrál. Integrált megoldások alatt olyan rendszereket értünk, amelyek együtt elégítik ki az ügyfelek telekommunikációs és informatikai igényeit. A T-Systems Németország legnagyobb IT szolgáltatója, a német piacon kívül

azonban

lényegesen

gyengébb

versenytársainál,

az

évtizedek

óta

multinacionális vállalatoknál (pl. IBM, Unisys, stb.).

2.1.2 Kooperációs és részesedési irányelvek A Deutsche Telekom a vállalatcsoport által követendő együttműködési és részesedésszerzési szabályokat irányelvekben foglalta össze. Ezeket minden meglévő és tervezett stratégiai kooperáció és más vállalatokban 100 %-t el nem érő részesedés szerzése esetén kell alkalmazni. Az alkalmazandó irányelvek a következők (Deutsche Telekom, 1997.):

- 13/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Kooperációkkal és részesedésekkel szemben támasztott feltételek A Deutsche Telekom által kötött együttműködési megállapodásoknak és az általa más vállalatokban szerzett tulajdonrészesedéseknek a következő feltételeknek kell megfelelniük: !

Hosszú távú versenyelőnyöket biztosítanak és a konszern egészének értékét növelik.

!

Segítségükkel olyan stratégiai célok megvalósítása lehetséges, amelyek önállóan nem, vagy nem teljes mértékben lennének elérhetők.

!

A vállalati stratégia megvalósításának eszközeiként alkalmazhatók.

!

A Deutsche Telekom, mint stratégiai célokat követő, a távközlés területén tevékenykedő vállalat nem szerez kizárólag pénzügyi befektetés céljából részesedést más vállalatokban.

Kooperációk és részesedések konszernstruktúrába történő beillesztése !

A kooperációk és részesedésszerzések konszernstruktúrára gyakorolt hatását minden esetben meg kell vizsgálni.

!

A Deutsche Telekom a stratégiai szövetségek esetében igyekszik vezető szerepet vállalni. Ezzel együtt figyelembe kell venni, hogy a szövetségekben elfoglalt erős pozíció a szövetség munkája iránt tanúsított fokozott figyelmet és kontrollfeladatot igényel.

!

Több,

azonos

partnerrel

kialakított

együttműködés

esetében

a

kapcsolatrendszert egészében kell szemlélni, az egyes együttműködéseket egyeztetni kell. !

Új kapcsolatok tervezésekor meg kell vizsgálni az esetleges érdekkonfliktusok lehetőségét.

- 14/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Kooperációk és részesedések irányítása !

A kooperációk kialakítása és részesedések szerzése támogassák a stratégiai üzleti területek működését.

!

Nem működik együtt a Deutsche Telekom olyan potenciális versenytársakkal, amelyek stratégiai üzleti területeken konkurenciát jelenthetnek, és a konszernnel azonos piacokon tevékenykedhetnek.

!

Az együttműködések segítségével kompenzálandók a Telekom funkcionális vagy regionális gyenge pontjai.

!

A stratégiai szövetségek és részesedések küldetését, vízióját és stratégiai céljait írásban kell megfogalmazni, és mindig egyeztetni kell a konszernstratégiával.

!

Az együttműködések folytatása és megszüntetése kérdésében az együttműködő felek döntenek. A döntést a konszern stratégiai céljainak megfelelően kell meghozni.

2.1.3 Gazdasági környezet A távközlési piacot egy sor gazdasági körülmény befolyásolja. A szolgáltatók csak úgy tudnak sikeresen működni, ha ezeket a feltételeket ismerik és döntéseiket ezek ismeretében hozzák meg. Az alábbiakban ismertetésre kerülnek a Deutsche Telekom által fontosnak tartott, gazdasági környezetet leíró tényezők. Makrokörnyezet A gazdaság általános állapota, fejlettségi szintje és fejlődésének üteme olyan tényezők, amelyek a fogyasztókat – legyenek azok lakossági vagy vállalati felhasználók alapvetően befolyásolják. A makrokörnyezetet leíró mérőszámok a GDP egy főre eső értéke és annak éves növekedése, a vásárlóerőt jellemző nettó bérek alakulása, valamint az árviszonyok alakulása. Az inflációs rátát, nemcsak a gazdaság egészére, hanem a távközlési szektorra külön is célszerű megvizsgálni, és ezek egymáshoz viszonyított aránya is fontos jellemző.

- 15/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Belátható, hogy egy sok piacon jelenlévő szolgáltató esetében ezeknek a tényezőknek a nyomon követése igen összetett feladatot jelent. A távközlési piac alakulása A világ távközlési piacai éves szinten 4-5%-al növekednek, ezen belül kiemelkedő növekedési rátát mutat a mobilszegmens és a digitális hozzáférési vonalak piaca. Erős a növekedés az internet hozzáférés területén is. A Deutsche Telekom hazai piacán a háztartásoknak mintegy harmada rendelkezik internet hozzáféréssel, 8 százalékukhoz a szolgáltatás szélessávú ADSL vonalon jut el. Szabályozási környezet A távközlési piacok megnyitása és a liberalizált piacok versenyfeltételeinek kialakítása a nemzeti távközlési felügyeletek és versenyhivatalok feladata. Az adott piacon alkalmazott szabályrendszer alapvetően határozza meg a monopol- és alternatív szolgáltatók közötti erőviszonyokat. A szabályozó szervezet határozza meg a különböző szolgáltatók közötti összekapcsolódás feltételeit is, amelyet úgynevezett RIO-ban (Reference Interconnection Offer) határoznak meg. Bizonyos esetekben hatósági árakat, illetve minimális vagy maximális árhatárokat vezetnek be. A Nyugat-Európai távközlési piacokon, melyeket többségükben a 90-es évek végén liberalizáltak, az egykor kizárólagos jogot élvező szolgáltatók piaci részesedése 50% körülire csökkent. Az Európai Unió céljául tűzte ki az európai távközlési piacok szabályrendszerének harmonizálását. Az Európai Bizottság célja egy olyan keretszabályozás kidolgozása, amely az egyes országok szabályozási feltételeit a jövőben egységesíteni fogja, hozzájárulva ezzel az egységes európai távközlési piac kialakításához.

- 16/70 -

2003. április

Szakdolgozat


2.1.4 A piacliberalizáció hatása A WTO tagállamai között 1997. februárjában megegyezés született a világ távközlési piacainak liberalizációjáról. A megegyezés szerint a három legnagyobb piacot (Japán, az USA és az Európai Unió) 1998. januárjától felszabadították. Néhány európai nemzeti piac azonban még egy ideig megőrizte monopol jellegét, így Írország 2000-ben, Portugália és Görögország pedig 2002-ben nyitotta meg piacait. Bár a Deutsche Telekom számára fontos régióban elhelyezkedő keleteurópai országok még nem tagjai az EU-nak, ezek a piacok is a liberalizáció útjára léptek (pl. Magyarországon 2001. december 24., Bulgária várhatóan 2004-ben történik majd). A távközlési piac bővülése nagy lehetőségeket hordoz. A korábban már említett egyre több nemzeti piacot érintő dereguláció lehetőséget teremt az eddig jórészt állami monopóliumként működő szolgáltatók privatizációjára, valamint új társaságok, leányvállalatok alapítására. A deregulációval számos bel- és külföldi piac nyílik meg, s ahogyan a versenytársak számára lehetőség kínálkozik a Deutsche Telekom számára eddig védett piacokra történő belépésre, úgy ez fordítva is igaz. A kérdés tehát az, ki milyen módon tudja megvédeni saját piacait és mennyiben képes betörni mások piacaira. Ez azonban előtérbe helyezi a nemzetközi stratégia fontosságát. A verseny természetesen nem csak a már eddig is távközléssel foglalkozó társaságok között tapasztalható. Az olyan vállalkozások önálló hálózata, amelyeket eddigi működésük során saját kommunikációjuk bonyolítására, valamint irányítási célból alkalmaztak hirtelen komoly stratégiai értékké válnak. Ilyenek a közlekedési vállalatok, energiaszolgáltatók, közművek vagy országos illetve nemzetközi vezetékek üzemeltetőinek hálózata.

- 17/70 -

2003. április

Szakdolgozat


2.2 A T-Systems bemutatása

2.2.1 Cégtörténet A T-Systems Internatiaonal GmbH-t egyrészt különböző Deutsche Telekom leányvállalatok és ágazatok összevonásával, másrészt pedig a korábban a DaimlerChrysler-hez tartozó debis Systemhaus AG felvásárlásával alakították ki. A fent említett leányvállalatok és ágazatok közül a lényegesebbek a következők: DeTeSystem, amely a Deutsche Telekom kiemelt ügyfeleinek értékesített szolgáltatásokat; a DeTeCSM, amely szoftverfejlesztéssel foglalkozott, valamint az Adatkommunikációs és Média Ágazat. A Deutsche Telekom 2000-ben szerzett irányítási többséget a debis Systemhaus AG-ban, amelyet – élve vételi opciójával – 2002-ben növelt 100%-ra.

2.2.2 A T-Systems tevékenysége A T-Systems International AG és leányvállalatai a világ 20 országában mintegy 43 ezer munkavállalót foglalkoztat. A társaság vállalatoknak és nemzetközi konszerneknek

és

költségvetési

szerveknek

nyújt

rendszerintegrációs

szolgáltatásokat, működteti az alkalmazottak által használt kommunikációs és számítógépes

rendszereket,

számítógép-központokat

és

kommunikációs

hálózatokat. A T-Systems szolgálja ki a Deutsche Telekom kiemelt ügyfeleit. Célja, hogy a vállalatok teljes értékláncához hozzá tudjon járulni szolgáltatásaival. A piackutatók szerint az electronic business és konvergencia megoldások (kommunikációs és számítógépes rendszerek integrációja) iránti igény a 2000-es évek elején rohamosan növekszik. Míg az említett szolgáltatások világpiaca 2001ben becslések szerint 80 milliárd eurós volt, ugyanez a piac 2004-re az előrejelzések szerint 250 milliárd eurósra nő. A T-Systems International AG lényeges működési mutatóit a 6. sz. ábra mutatja. Az értékek milliárd euróban értendők. - 18/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Mutató

2000

2001

2002

Árbevétel

10.686

13.788

11.300

EBITDA

520

1.024

750

23.695

41.528

43.155

Alkalmazottak

6. sz. ábra: T-Systems jellemző működési adatai

Forrás: T-Systems

2.2.3 Cégszervezet és vezetés Mint a fentiekben már ismertetésre került, a T-Systems a Deutsche Telekom legnagyobb ügyfeleit szolgálja ki a portfoliójában szereplő szolgáltatásokkal. Az általa szállított megoldások befolyásolják az ügyfelek ügymenetét, ezen keresztül pedig a teljesítményét is. A T-Systems üzletfelei olyan megoldásokat várnak el, amelyek optimalizálják üzleti folyamataikat, csökkentik költségeiket, és növelik a vállalatuk által megtermelt eredményt. A társaság mátrix szervezetet működtet, amely egyrészt a különböző szektorok (Industry Lines), másrészt az azok által igényelt szolgáltatásokra (Service Lines) mentén épül fel. A szervezeti ábrát lásd a 7. számú ábrán.

- 19/70 -

2003. április

Szakdolgozat


A T-System sszervezete

IndustryLine Távközlés

Pénzügyés kontrolling Service Line Hálózati szolgáltatások

IndustryLine Pénzügyi-és egyéb szolgáltatások

IndustryLine Költségvetésisz.és egészségügy

Em berierőforrás

Service Line Adatfeldolgozás

Service Line Desktop m egoldások

7. sz. ábra: T-Systems szervezeti felépítése

IndustryLine Ipariterm elés

Stratégia

Service Line Rendszerintegráció

Forrás: T-Systems

- 20/70 -

2003. április

Szakdolgozat


A T-Systems felismerte, hogy a legnagyobb ügyfelek hatalmas lehetőséget jelentenek. A T-Systems árbevétele ezektől az ügyfelektől jelenleg még nem éri el az ügyfelek kommunikációs és informatikai célokra elkülönített költségkeretének 1/8-át. Ezt az arányt és ezzel együtt az árbevételt az 50 legnagyobb ügyfél esetében célzott ügyfélmenedzsmenttel kívánja a társaság emelni. Az Industry Line-ok négy szektorra koncentrálják tevékenységüket. Egy-egy szektor hasonló

igényekkel

megvalósításakor

szerzett

lép

fel,

így a

tapasztalatok

új

már

ügyfelek

szállított esetében

megoldások sikeresen

alkalmazhatók. Az egyes szektorok részére történő értékesítést az Industry Line-ok négy szektorban fogják össze: távközlés, pénzügyi- és egyéb szolgáltatások, költségvetési szervezetek és egészségügy ill. ipari termelés. A Service Line-okat szolgáltatás-fajták mentén alakították ki azzal a céllal, hogy az adott szolgáltatáshoz szükséges tudás és ismeret egy helyen legyen megtalálható, és így lehetőség nyíljon a méretgazdaságosság nyújtotta lehetőségek kihasználására. A Service Line-ok a következők: hálózati szolgáltatások, adatfeldolgozás, Desktop megoldások és rendszer integráció.

2.3 A T-Systems Nemzetközi Társszolgáltatói Üzletágának bemutatása

2.3.1 Az üzletág küldetése és céljai A Nemzetközi Társszolgáltatói Üzletág a Távközlés Industry Line része. Feledata, hogy viszonteladói termékeit távközlési szolgáltatókhoz juttassa el. A távközlési szolgáltatók magukba foglalják a monopol- és alternatív szolgáltatókat, a vonalas és mobilhálózatok üzemeltetőit, az internet szolgáltatókat és a tartalom szolgáltatókat. Ide tartoznak ezen kívül a városi- országos- vagy nemzetközi hálózatok üzemeltetői és a teleház üzemeltetők. Az 8. sz. ábra az üzletág piacát mutatja be a három alaptermék mentén.

- 21/70 -

2003. április

Szakdolgozat


T-System sInternational. InternationalW holesale ServicesM arket-W orldwide Total Worldwide International Wholesale Services Market 2002 – 2006

€ Billions

€ 50

€ 46.4 B

Total Market 14.2%

€ 40 € 30

IP Data

€ 27.3 B

22.7%

€ 20 Bandwidth

10.1%

€ 10 Voice

2.7%

€0 2002

2006

Sources: Ovum; Gartner; IDC; ADVENTIS; T-Systems; Telegeography

8. sz. ábra: A Nemzetközi Társszolgáltatói Üzletág piaca

Forrás: T-Systems

Az üzletág küldetését három fő szempont köré foglalta össze, amelyek a következők: Az ügyfelek szempontjából törekszik: !

Az ügyfeleikkel való együttműködés során céljuk a közös előnyök kiaknázása. A bizalom nagyon fontos érték számukra.

!

Üzleti partnereik részére testre szabott, rugalmas és költséghatékony megoldásokat nyújtanak.

!

Büszkék arra, hogy ügyfeleik igényeit kielégíthetik.

Az alkalmazottak szempontjából biztosítani kívánja: !

A T-Systems által nyújtott feladatok érdekesek és kihívásokat is jelentsenek,

!

Céljuk, hogy valamennyi kolléga fejlődjön és elérje személyes céljait

!

Tisztában vannak azzal, hogy ismereteiket meg kell osztaniuk egymással, és a szervezeten belüli kommunikációnak közvetlennek és gyorsnak kell lennie.

- 22/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Partnerek és beszállítók szempontjából: !

Törekszik arra, hogy szállítókkal közös előnyökre épülő kapcsolatot alakítson ki.

2.3.2 Termékek Az üzletág által nyújtott szolgáltatások négy kategóriába sorolhatók: !

Kapacitás

!

Kapcsolt hangszolgáltatás

!

IP-Tranzit

!

Testre szabott megoldások

A termékportfoliót a 9. sz. ábra mutatja be.

Carriers‘carrierproducts& services. Voice PoP Products and Services

Switched Voice

BilateralProducts and Services Switched Voice Switched Services PSTN/ISDN

Bandwidth ICBS Intern.Carrier Bandwidth Solutions

DedicatedTransit

PoP Hubbing

Hubbing

ICC

PoP virtualbilateral

Signalling forintern. roam ing

Seacable

Signalling forintern. roam ing

Value added Services ITFS Hubbing/ ITFS Transit

Value AddedService ITFS Hubbing/ ITFS Transit

Cityto City BackhaulService Lam bda Connect

Voice overIP

Telekom Hotel Equipm entAccom .

IP/Data GPRS/GRX Intranet IP-Transit(W W T) sche ===!"§Deut Telekom

Slide 38

9. sz. ábra: A T-Systems Nemzetközi Társzolgáltatói Üzletág termékportfoliója Forrás: T-Systems

- 23/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Kapacitás Ez a termék tartalmazza a legkevesebb hozzáadott értéket. A szolgáltató két pont között távközlési kapacitást, infrastruktúrát biztosít, amelyet a vevő saját hálózatába, illetve szolgáltatás-portfoliójába illesztve használ, értékesít tovább. Az értékesítendő kapacitás a nagyobb egységtől a kisebb felé, haladva a következő lehet: !

optikai vagy rézkábel, illetve annak egy része (érpár(ak) vagy szálpár(ak));

!

a fénykábelen belüli hullámhossz;

!

SDH kapacitás

A fenti felsorolást tekintve az is igaz, hogy fentről lefelé a hozzáadott érték növekszik. Ezzel párhozamosan az ügyfelek átviteltechnikai eszközökbe szükséges beruházása pedig csökken. A kapacitás alapú termékek esetében az értékesített mennyiséget kábel vagy szálpár esetében km-ben határozzák meg, a hullámhossz és az SDH kapacitás esetében Mbit/s (Megabit per szekundum)-ban állapítják meg. A T-System által értékesített legkisebb mennyiség 2 Mbit/s, a legnagyobb 2500 Mbit/s. A szerződések általában határozott időre jönnek létre, a legrövidebb időtartam 6 hónap, a leghosszabb általában 25-30 év, vagy magának az infrastruktúrának a fizikai és üzemeltetési élettartama. A szolgáltatás ellenértékét csak részben határozza meg az értékesített mennyiség és az infrastruktúra mérete (a két összekötendő pont közötti földrajzi távolság). A kapacitás értékét sokkal inkább az adott viszonylat iránti kereslet és kínálat határozza meg. Ezek szerint

azokban a régiókban ahol sok párhuzamos

infrastruktúra épült ki, a szolgáltatók közötti éles verseny miatt az árak már nem, vagy csak részben tartalmazzák az értékcsökkenési leírást, vagyis a szolgáltatók határköltségen értékesítenek, hogy beruházásaik legalább részben megtérüljenek. Távközlési infrastruktúrában szegény területeken azonban a szolgáltatók monopol vagy oligopol helyzetben vannak, és jelentős extraprofitra tehetnek szert. Az előbb említett helyzet főleg Nyugat- és Közép-Európára (Magyarországot, Cseh- és - 24/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Lengyelországot beleértve) és Észak-Amerikára jellemző, az utóbbi pedig a Balkánon, Kelet-Európában és Afrikában, Dél Amerikában és Ázsia jelentős részén figyelhető meg. Az árat lényegesen befolyásoló termékjellemző, hogy a szolgáltató rendelkezik-e redundáns megkerülő utakkal, amelynek segítségével hálózati hiba (pl. kábelszakadás vagy a berendezések meghibásodása) esetén képes a szolgáltatás zökkenőmentes folytatására. Fontos még, hogy a szolgáltató milyen hálózati rendelkezésre állást (a hiba nélküli üzem és a szerződés időtartamának százalékban kifejezett aránya) biztosít, és azok nem teljesülése esetében milyen kötbérfeltételeket kínál. Tekintettel arra, hogy a T-Systems általában az infrastruktúrával jól ellátott területeken rendelkezik hálózattal, valamint hogy a szolgáltatás csekély hozzáadott értéket képvisel, a kapacitás-értékesítés stratégiai szempontból nem kiemelt jelentőségű.

- 25/70 -

2003. április

Szakdolgozat


IP-Tranzit Az IP-Tranzit az a termék, amely segítségével az internet szolgáltatók és hálózat üzemeltetők ügyfeleik számára a világhálóhoz való hozzáférést biztosítják. A nagy hálózattal és jelentős értéket képviselő tartalommal (internet oldalakkal) rendelkező szolgáltatók ún. Internet Exchange (internet forgalom kicserélő) központokban biztosítják a hozzáférést egymás hálózataihoz. Az ingyenes forgalomcsere csak a legnagyobb szolgáltatók (Tier 1 provider) között szokásos, a többieknek méretükkel fordított arányban fizetniük kell az elérhető tartalomért. Az internet hozzáférés iránti kereslet a különböző termékek közül jelenleg legdinamikusabb növekedést mutatja. Az információs társadalmak kialakulásával párhuzamosan az igényelt sávszélesség rohamosan nő. Ennek legjelentősebb mozgatói a következő tényezők: !

ISDN és ADSL technológiák elterjedése a hozzáférési hálózatokban;

!

Mobil Internet bevezetése, GPRS és UMTS technológiák alkalmazása;

!

Szélessávú alkalmazások, Online játékok és médiák, stb. elterjedése.

A piac által igényelt tartalom a különböző földrajzi régiókban eltérő. Az amerikai és az ázsiai régió forgalma nagyobb részben a régión belül marad, a többi régió igényeiben jelentős szerepet tölt be az USA-ban lévő szerverek tartalma (Magyarország esetében ez a teljes forgalom mintegy 70%-a). Európában a gazdasági és kulturális kapcsolatok miatt a német tartalom is keresett, ami a T-Systems számára is lehetőségeket jelent.

A kapacitáshoz hasonlóan az IP-Tranzit szerződések is határozott időre jönnek létre. A minimális időtartam fél év, azonban két évnél hosszabb szerződést a dinamikusan változó árakra való tekintettel nem szokás kötni. A termék egysége a Mbit/s, az értékesített mennyiségek a kapacitáséval megegyeznek. - 26/70 -

2003. április

Szakdolgozat


A gyorsan növekvő mennyiség és a magas hozzáadott érték miatt ez a terméket a T-Systems stratégiai szempontból kiemelkedő jelentőségűnek értékeli.

- 27/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Kapcsolt hangszolgáltatás Ez a termék teszi ki a T-Systems Nemzetközi Társzolgáltatói Üzletág jelenlegi árbevételének meghatározó részét. A hagyományos, monopol helyzetből indult szolgáltatókhoz hasonlóan ez az a termék, amit a vállalat szakemberei a legjobban ismernek, és amellyel kapcsolatban a legnagyobb tapasztalattal rendelkeznek. A TSystems az amerikai AT&T és Worldcom után a harmadik legnagyobb ilyen célú platformmal (hálózattal) rendelkezik. A szolgáltatás megkezdéséhez szükséges, hogy a két érdekelt távközlési vállalat hálózata egymással össze legyen kapcsolva. Általában mindkét fél küldhet forgalmat a másiknak. A szolgáltatók általában országonként különböztetik meg a forgalmat, és minőségi illetve kereskedelmi feltételek mérlegelése alapján döntenek arról, hogy melyik forgalmi irányt (desztinációt) melyik szolgáltatón keresztül végződtetik (terminálják). Ezen felül az eltérő árak és minőségi igények miatt a szolgáltatók külön kezelik a vonalas és a mobil hálózatokba indított hívásokat, adott esetekben bizonyos városokat is külön vizsgálnak. Az országok, városok, vonalas és mobil hálózatok közötti különbségtétel a különböző előhívószámokkal lehetséges. A kapcsolt hangszolgáltatás értékesítése havi árlisták segítségével történik. Ez az árlista tartalmazza az adott szolgáltató által kínált valamennyi irányt A-tól Z-ig, vagy Albániától Zimbabvéig. Minden irányhoz külön-külön egységár tartozik, az elszámolás heti vagy havi rendszerességgel a vevő által küldött forgalom mennyisége alapján történik. Különbséget kell tenni aszerint, hogy az adott forgalom kinek a hálózatán kerül végződtetésre: ez történhet a szolgáltató saját hálózatán, vagy egy idegen hálózaton. Az idegen hálózaton történő termináció az úgynevezett tranzit szolgáltatás. Erre példa egy olyan hívás, amelyet Szlovákiából Franciaországba indítanak. Ha Slovak Telecom, akinek a hálózatából a hívás indul, a forgalmat a TSystems-en keresztül küldi Franciaországba, akkor a T-Systems csak tranzit

- 28/70 -

2003. április

Szakdolgozat


feladatot lát el, mivel a hívást és ezzel együtt a végződtetési díj legnagyobb részét át kell adnia egy francia szolgáltatónak. A szolgáltatók szempontjából különleges fontossággal bír a saját hálózatukon keresztül végződtetett forgalom mennyisége. Ebben az esetben ugyanis a szolgáltató nem csak a tranzitdíjat tarthatja meg, hanem a teljes végződtetési díjat felszámíthatja. Az ilyen forgalmat a T-Systems a forgalom típusától függően a TCOM vagy a T-Mobil hálózatán végződteti. A T-Systems a T-COM részére a nemzetközi hívások végződtetését is végzi. Ezek tehát olyan hívások, amelyeket a T-COM német vezetékes hálózatáról indítottak külföldi hálózatok felé. A T-COM-hoz hasonlóan a T-Mobil is a hálózatában keletkező hívások jelentős részét a T-Systems-en keresztül terminálja. Ennek a feladatnak a lebonyolítására T-Systems kiterjedt nemzetközi hálózatot tart fent.

- 29/70 -

2003. április

Szakdolgozat


2.3.3 Szervezet A Nemzetközi Társzolgáltatói Üzletág szervezetét úgy alakították ki, hogy a döntési folyamatok gyorsak és közvetlenek legyenek annak érdekében, hogy a változó piaci igényeknek minél jobban meg lehessen felelni. Az üzletág jelenlegi létszáma 270 fő, a 2003-as év végére tervezett létszám 320 főben került meghatározásra.

OrganizationalstructureofInternationalCarrier Sales& Services. Business Planning Int’lCarriers A.Willsch Com m ercial Conditions Int`lCarriers M .Otter

International CarrierSales& Services D.Diessner PM Int’l Carriers’Carrier Services S.Kalm bach

Secretary U.Ziegler

Global CarrierRelation M anagem ent H.Krautkrem er

Global Marketing

B.Kem pe

Active/New BusinessDev. P.Niggem eier

PM Bandwidth K.Ternes(act.)

CarrierRel. Organisation S.Hilgers

Portfolio M anagem ent Hungary

Active Team USA

PM Voice J.Strankm ann

Accounting M an.Bilater. E.Kohler

M arCom USA/France

Pricing Int’lCarriers Dr.H.Herten

PM IP Data

Bid/Project M anagem ent

M arket Research UK/H/F/SGP

Process M anagem ent USA

Dr.v.Bornstaedt

ICSS Am ericas K.M ulholland ICSS North-Europe J.Baker

ICSS W est-Europe F.W ong

ICSS SE Europe T.Sándor

ICSS Asia & Middle E. C.Lee

TransferDesk Int’lCarriers

JV-Integration R.Jaga

===!"§==System s§

in Europe

in Germ any/US

in the US

in Asia

10. sz. ábra A T-Systems Nemzetközi Társzolgáltatói Üzletág szervezeti felépítése Forrás: T-Systems

Az üzletág vezetőjének, Detlev Diessner-nek, egyrészt a központi irányítási területek vezetői, másrészt az értékesítési régiók vezetői tartoznak közvetlenül beszámolással. A funkcionális egységek Bonnban vannak, az értékesítési régiók pedig öt földrajzi területen működnek. Az egyes régiók és központjaik a következők:

- 30/70 -

2003. április

Szakdolgozat


!

Amerika, Red Bank, New Jersey;

!

Ázsia, Szingapúr;

!

Nyugat-Európa és Afrika, Párizs;

!

Észak-Európa, London;

!

Közép-Kelet-Európa, Budapest.

A régiók felelősségi területét a 11. számú ábra mutatja.

Areadefinition. Internationalcarrierrelation forces.


RegionalM anagem entofBudapest/M oscow RegionalM anagem entofLondon RegionalM anagem entofParis RegionalM anagem entofRed Bank RegionalM anagem entofSingapore

Slide 36

11. sz. ábra: Felelősségi területek a T-Systems Nemzetközi Társzolgáltatói Üzletágánál Forrás: T-Systems

Az értékesítési régiók irányítása alatt helyi irodák is működnek, amelyek egy adott ország piacára koncentrálnak. Ilyen helyi irodák ott létesültek, ahol a piaci igények kielégítése miatt ez szükséges, a T-Systems saját vagy bérelt hálózati kapacitással rendelkezik, és a jogi, szabályozási feltételek lehetővé teszik a működést. A regionális és helyi szervezetek értékesítési és értékesítést támogató feladatokat látnak el. Az értékesítés-támogatás alatt egyrészt műszaki feladatokat (megoldások kidolgozását, testre szabását, a létesítés nyomon követése), másrészt adminisztratív feladatok (belső megrendelő lapok kitöltése, árlisták, számlák ellenőrzése) ellátását értik. - 31/70 -

2003. április

Szakdolgozat


2.3.4 Nemzetközi hálózat A T-Systems kiterjedt, valamennyi kontinenst elérő hálózattal rendelkezik. Ez a hálózat saját vagy bérelt kapacitásokból épül fel, alapvetően két részre osztható: az ún. bilaterális hálózatra és a Telekom Global Network (TGN)-re. Bár a két hálózat struktúráját és az alkalmazott műszaki megoldásokat illetően jelentősen eltér egymástól, a közös hálózatirányításnak köszönhetően az ügyfelek számára egy, integrált megoldást jelent. A hálózatirányítási központ Frankfurtban található és természetesen az év minden napján 24 órás szolgálatban áll rendelkezésre. Az alábbiakban részletesebben is ismertetésre kerül a bilaterális hálózat és a TGN. Bilaterális hálózat A bilaterális hálózatokat a nemzetközi távközlési szolgáltatás biztosítása érdekében alakították ki az akkor mér monopol helyzetben lévő szolgáltatók. Az ilyen hálózatok két szolgáltató között úgy jöttek létre, hogy a két érdekelt fél megosztozott a vonalak költségén, vagyis saját maga állta a saját hálózatában fellépő költségeket (általában az államhatárig), a két szolgáltató közé eső országok által kiszámlázott hálózati költségen pedig osztoztak. A T-Systems számtalan ország szolgáltatójával tart fenn ilyen bilaterális hálózatot, bizonyos országokban akár többet is. Telekom Global Network A szolgáltatók egy része felismerte, hogy a fent leírt bilaterális hálózatok kialakítása és fenntartása roppant bonyolult, drága és sok erőforrást igénylő feladat. Olyan feladat tehát, amelyet a monopol helyzetben lévő szolgáltatók még fel tudtak vállalni. Tekintve azonban, hogy az ügyfelek igényei gyorsan nőnek, valamint, hogy az alternatív szolgáltatók nem képesek a fent leírt feladatokat felvállalni és finanszírozni, új megoldásra volt szükség. Olyan hálózatra volt szükség, amely egy kézből tudja nyújtani a különböző termékeket, és nincs szükség valamennyi, az adott irányban érdekelt szolgáltatóval tranzit szerződést kötni, hanem a teljes hálózatnak egy tulajdonosa van és ő mindenért felel. - 32/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Az ilyen hálózatok nem a határon összekapcsolt részekből állnak, hanem olyan integrált megoldások, amelyek a fontosabb városokban ún. kilépési pontokkal rendelkeznek. Ezekhez a kilépési pontokhoz (PoP) azután kis ráfordítással lehet ügyfeleket csatlakoztatni. A T-Systems esetében a fent ismertetett hálózati struktúra neve Telekom Global Network (TGN). Végső kialakításában mintegy negyven országot fog összekötni.

- 33/70 -

2003. április

Szakdolgozat

3


A piacfejlesztés stratégiai háttere

3.1 A piacfejlesztés helye a stratégiai alternatívák között A vállalatok számára a fejlesztési stratégiák széles választéka áll rendelkezésre. Marosán György szerint (G. Johnson és Scholes alapján) ezek között három alapvető csoport különböztethető meg: a versenyelőny fajtája, a fejlesztés iránya és annak módja (12. sz. ábra).

A fejlesztésistratégiákválasztéka M ilyen versenyelőnyre lehettám aszkodni?

Porter-féle alapstratégiák: Költségvezető M egkülönböztető Összpontosító

M ilyen irányban?

Hogyan?

Ansoffm átrix: Piacibehatolás Term ékfejlesztés Piacfejlesztés Diverzifikáció

12. sz. ábra: A fejlesztési stratégiák választéka

Belső fejlesztés Közösfejlesztés Stratégiaiszövetség Felvásárlás

Forrás: G. Johnson és Scholes in Marosán (2001)

- 34/70 -

2003. április

Szakdolgozat


3.1.1 Porter-féle alapstratégiák

Porter szerint három alapstratégia különböztethető meg, amelyek lényege a következő: Költségvezető stratégia A költségvezető stratégia célja, hogy a vállalat nagyon alacsony költségszinten termelve iparágában a legalacsonyabb áron tudjon értékesíteni. A költségvezető vállalat nagy mennyiségben termel, igyekszik kihasználni a méretgazdaságosság adta lehetőségeket. Szűk árréssel és nagy mennyiséggel igyekszik biztosítani a célul kitűzött nyereséget. Megkülönböztető stratégia A megkülönböztető stratégiát folytató vállalat igyekszik kialakítani olyan termékjellemzőket, amelyek jobbak versenytársaiénál, termékei magas minőséggel, esetleg egyedi jellemzőkkel rendelkeznek. Fontos szerepe van a jól felépített márkának és az erős, tartós fogyasztói kapcsolatnak. Az ilyen termékek nyereségtartama általában nagy. Összpontosító stratégia Ebben az esetben a vállalat a piac egy meghatározott részére, fogyasztói szegmensre, földrajzi területre, vagy bizonyos technológiai megoldásokra összpontosít. Az összpontosító vagy fókuszáló stratégia költségvezetéssel és megkülönböztetéssel is megvalósulhat.

- 35/70 -

2003. április

Szakdolgozat


3.1.2 A fejlesztési stratégia irányai Ansoff a fejlesztési irányokat a piacok és a termékek mentén vizsgálja. Négy stratégiai kombinációt nevez meg, amelyek meglévő vagy új piacokon, meglévő vagy új termékekkel lehetségesek. Piaci behatolás A piaci behatolás stratégiája meglévő termékek értékesítését kívánja növelni meglévő piacokon. A termék ismertségének növelésével, új használati módok bemutatásával kívánja növelni piaci részesedését. A távközlés végfelhasználói piacán ilyen példa lehet erre a stratégiára új tarifacsomagok bevezetése, amelyek a fogyasztót gyakoribb telefonálásra ösztönzik. Termékfejlesztés A termékfejlesztési stratégia még mindig meglévő piacon, de már új termékek kialakításával követhető. A piacorientált vállalat termékfejlesztési stratégiája követi a fogyasztó igényeit, esetleg új igényeket hoz létre. Erre a stratégiára példaként említhető a vezetékes SMS szolgáltatás bevezetése, amely a telefonvonal teljesen új célra történő felhasználását teszi lehetővé. Piacfejlesztés A piacfejlesztés során meglévő termékeket vezetnek be új piacokra. Ezek az új piacok lehetnek földrajzilag eltérő térségek, de lehetnek új fogyasztói szegmensek is. Az Ansoff-féle kategóriák közül ez áll legközelebb szakdolgozatom témájához. Az új piacokra történő belépés során alkalmazni lehet a korábbi tapasztalatokat, azonban ügyelni kell az új piac sajátosságaira, ezeket figyelembe kell venni. A piacfejlesztéssel a méretgazdaságosság előnyeit is ki lehet használni.

- 36/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Diverzifikáció A diverzifikáció az a stratégiai irány amely új piacokon új termékekkel jelenik meg. Ide tartoznak a vertikális- és horizontális integrációs stratégiák, de az olyan piacokon történő megjelenés is, ahol a vállalat addig semmiféle tevékenységet nem folytatott. A diverzifikáció révén az egy-egy piactól vagy terméktől való függés és így a kockázat csökken, viszont a vállalat komplexebbé, nehezebben irányíthatóvá válik.

3.1.3 A fejlesztési stratégia módozatai Belső fejlesztés A belső fejlesztést választó vállalkozás saját erőforrásokat alkalmaz. Alapfeltétel, hogy az ilyen stratégiát választó vállalatnak innovatívnak kell lennie. A belső fejlesztéshez természetesen idő kell, lassabban megy, mint például a felvásárlással történő növekedés. Fontos az optimálishoz közeli méret megtalálása, amelyeket hatékonysági és költségelemzésekkel, illetve a piac méretének és az abban rejlő lehetőségeknek az elemzésével lehet meghatározni. Stratégiai szövetség, közös fejlesztés A stratégiai szövetség olyan hosszú időre létrejövő, minden résztvevő számára előnyökkel járó együttműködési forma, amelyben a felek stratégiai önállóságukat megőrzik és az erőforrásokat közösen bocsátják rendelkezésre. Barrie G. James (in International Review of Strategic Management, 1992) négy kulcstényezőt nevez meg, amelyek a stratégiai szövetségek térnyeréséhez vezetnek. Ezek a következők: !

Verseny A vállalatok mind az értékesítési csatornákon keresztül, mind az emberi erőforrások, tőke és technológia terén erősödő versennyel találkoznak.

- 37/70 -

2003. április

Szakdolgozat


A múltban a verseny a nemzetközi vállalatok jelenléte mellett is első sorban lokális szinten jelentkezett. Ezzel szemben napjainkra a multinacionális vállalatok szerepe jelentősen megnőtt. !

Technológia Megfigyelhető, hogy a termékek és szolgálhatások előállításához alkalmazott technológia komplexitása növekszik. Ezért növekszik az igény a technológiai fejlesztés

költségeinek

megosztására,

a

technológia

–

természetesen

amennyiben nem lényegi képességről van szó – több piaci szereplő által történő alkalmazására. !

Piacfejlesztés A nemzetközi szabadkereskedelmi megegyezések ellenére még mindig létezik számos olyan gyakorlati piackorlátozási intézkedés, pl. kvóták, szabványok, állami felvásárlási intézkedések, melyeket a belföldi termékek védelmére alkalmaznak. Ezek gyakorlati belépési korlátot jelentenek.

!

Globalizáció A globalizáció napjaink gazdasági életének egyik leglényegesebb alakító tényezője. A fogalom nem korlátozódik a nemzetközi vállalatok jelentőségének növekedésére, vagy a nemzetközi kereskedelem növekvő szerepére. A globalizálódó világban a vállalatok „telephelyeik, gyáraik, ügynökségeik székhelyének kiválasztásakor az egész világban gondolkodnak, azok a folyamatok, áramlások, amelyek tevékenységükkel együtt járnak behálózzák az egész világot.” (Chikán, 1997). A globalizáció eredményeképpen a verseny világméretekben zajlik, az iparágak koncentrációja felerősödött. A globalizáció szervezetek közötti együttműködésre gyakorolt hatásának vizsgálatakor a következő hatásokat kell figyelembe venni: - Fogyasztói igények homogenizálódása - Növekvő piaci verseny - Az információtechnológia és a kommunikáció fejlődése és költségcsökkenése - Közlekedés, szállítás fejlődése, költségének csökkenése - 38/70 -

2003. április

Szakdolgozat


- Egyesülő piacok, pl. Európai Unió, ASEAN, NAFTA Felvásárlás Az elmúlt években egyre gyakrabban fordul elő, hogy egy vállalat felvásárlással szerez

részesedést

és irányítási

lehetőséget

egy másik

társaságban.

A

felvásárlásokat követően az új tulajdonos általában az eredeti tevékenységet folytatja a megszerzett vállalatban. Sokszor használják ezt a lehetőséget a versenytársak

bekebelezésére,

így

a

piaci

verseny

csökkentésére.

A

vállalatfelvásárlások motívumai a következők lehetnek: !

A termékportfolió hiányosságainak megszüntetése;

!

A nyereség befektetése új piacokon (esetleg adózási előnyök kihasználása);

!

A stratégiai üzleti egység megerősítése (Bengt Karlöf in Marosán, 2001).

Porter iparági versenyhelyzetet elemző modelljében a verseny intenzitását négy tényezőtől teszi függővé (lásd 13. számú ábrát).

Helyettesítő term ékek

Beszállítók alkupozíciója

Versenyintenzitása

Piacralépés korlátai

Vevők alkupozíciója

13. sz. ábra: Porter elmélete a szektoron belüli verseny tényezőiről…..

- 39/70 -

2003. április

Szakdolgozat


A vevők alkupozíciója a piac monopolizáltságától a tökéletes versenyig sokféle lehet, nagyon erősen függ attól, hogy a vállalat menyire tud egyedi termékeket kínálni vevőinek. A beszállítók alkupozíciója attól függ, hogy a vállalat beszállítói piac milyen jellegű, mennyire tudják a szállítók meghatározni a feltételeket. A piacralépés korlátai lehetnek adminisztratív, jogi vagy technológiai jellegűek. A helyettesítő termék bevezetésével Porter megnyitja a rendszert más iparágak felé, hiszen nem csak adott termékek, de egyes szektorok is versenyezhetnek a fogyasztókért. A telefonos kommunikációt, mint üzletágat vizsgálva felismerhető, hogy a liberalizált piacokon a fogyasztók alkupozíciója erős, a monopol piacokon gyenge. Egy távközlési cégnek nagyon sok beszállítója lehet. A technológia szempontjából legfontosabb eszközgyártók és hálózatépítő cégek esetében megállapítható, hogy az eszközgyártók alkupozíciója erős, de folyamatosan csökken, a hálózatlétesítő vállalkozások helyzet viszont gyenge. Az iparág jellemző piaci korlátja a távközlési piac adott országon belüli szabályozása. A teljes telefónia helyettesítő termékei (bár ez csak részben igaz) az egyéb módon történő információtovábbítás, mint pl. levél, telefax, email, stb.

- 40/70 -

2003. április

Szakdolgozat


3.2 A nemzetközi piacok elméleti megközelítésben

3.2.1 A nemzetközi piacok jellemzői A nemzetközi piacokon, tehát eltérő országokban tevékenykedő vállalatoknak figyelembe kell venniük az eltérő piacok sajátos jellemzőit. Bár az utóbbi évek gazdasági és politikai integrációs folyamatai és a kommunikációs technológiák fejlődésének köszönhetően az egyes országok, régiók közötti különbségek csökkennek, a nemzetközi szinten működő vállalatoknak továbbra is figyelmet kell fordítaniuk az egyes piacok sajátosságaira. A gazdasági és politikai integrációs folyamatok között megemlíthető az Európai Unió bővítése és a közös fizetőeszköz bevezetése, vagy a NAFTA (North American Free Trade Agreement) működése Észak-Amerikában. Terpstra (in Bauer, Berács, 1998) a nemzetközi piacok sajátosságait a marketingmix elemei szerint elemzi (lásd 14. számú ábra).

Piaci környezet Gazdasági tényezők Kulturális tényezők Versenytényezők

Jogi tényezők

Termék

Ár

Jövedelmi szintek

Értékesítés

Jövedelmi szintek Eltérő értékesítési rendszer Fogyasztói Ártárgyalási Vásárlói szokások és ízlés mentalitás szokások Meglévő Versenytársak Versenytársak termékek árpolitikája értékesítési monopóliuma TermékÁrellenőrzés Értékesítési szabványok, korlátozások szabályozás

Promóció Média hozzáférhetősége Nyelv, attitűdök Versenytársak megjelenése Hirdetési korlátozások

14. ábra: A nemzetközi piacok sajátosságai

- 41/70 -

2003. április

Szakdolgozat


3.2.2 A piaci jelenlét dimenziói A 15. számú ábra egy nemzetközi keretek között működő vállalkozást érő hatásokat hat dimenzió szerint foglalja össze. Meg kell jegyezni, hogy a hatások nem csak a vállalat külső, de belső folyamatait is érintik. A dimenziók megvizsgálásával lehetővé válik annak megítélése, hogy egy adott társaság mennyire elkötelezett a nemzetközi piacok iránt. (Vernon, Wortzel, 1991)

Jelenlét módja

A nemzetközi piaci jelenlét dimenziói

Termékek

Piacok

Szervezeti képességek

Szervezeti struktúra

Emberi erőforrás Pénzügy

15. sz. ábra: A nemzetközi piaci jelenlét dimenziói

!

Forrás: Vernon, Wortzel (1991)

Nemzetközi piaci jelenlét módja lehet: Ügynöki rendszer, licence, franchise, leányvállalat

!

Piacok jellemzői: Földrajzi elhelyezkedés, távolság, politikai, kulturális környezet

!

Emberi erőforrás jellemzői: Nemzetközi tapasztalatok, ismeretek, nyelvtudás, oktatás

!

Pénzügy Nemzetközi pénzügyi menedzsment, finanszírozás

!

Szervezeti struktúra: Nemzetközi, export szervezeti egységek

!

Termékek: Nemzetközileg értékesített termékek és szolgáltatások, az ehhez szükséges rendszerek és know-how. - 42/70 -

2003. április

Szakdolgozat


3.2.3 Belépési lehetőségek A nemzetközi piacokra történő belépésre számos lehetőség kínálkozik. A 16. számú ábra a belépési módokat mutatja be. Elképzelhető, hogy egy vállalat a piaci jelenlét szintjét idővel megváltoztatja, kezdetben például exportál, később leányvállalatot alapít, és helyben termel. Meg kell jegyezni, hogy az egyes formákhoz eltérő kockázati szintek tartoznak. Belépési mód Exportálás Licenc Nemzetközi stratégiai szövetség Felvásárlás Leányvállalat alapítása

Jellemzők Magas költség, gyenge kontroll Alacsony költség, alacsony kockázat, mérsékelt kontroll Költségek, erőforrások és kockázat megosztása, az integráció problémás Gyors piacszerzés, magas költség, bonyolult tárgyalási folyamat, a hazai tevékenységgel való integráció problémás Gyakran költséges, időigényes, de kockázatos, legnagyobb kontrollt biztosít

16. sz. ábra: Piaci belépési módok

A továbbiakban a fent leírt elméletek alapján a T-System Nemzetközi Társszolgáltatói Üzletág piaci helyzetének ill. stratégiai lehetőségeinek elemzése következik.

- 43/70 -

2003. április

Szakdolgozat

4


A társszolgáltatói piac bemutatása Közép-Kelet-Európában

4.1 A releváns piac Esetünkben a releváns piac egyrészt földrajzi, másrészt a termékek és ügyfelek szempontjából definiálható. Földrajzi értelemben a T-Systems Nemzetközi Társzolgáltatói Üzletág Közép-Kelet-Európai régiója által lefedett területről van szó, amelyet a 2. fejezetben már ismertettünk. A termékeket illetően távközlési nagykereskedelemről van szó a hang, adat és IP termékek területén. Ezeket a társzolgáltatói termékeket egy meghatározott ügyfélkör, a távközlési szolgáltatók és internet szolgáltatók keresik. Ezzel tehát az ügyfelek oldaláról is definiáltuk a piacot. A releváns piacot szűkíti a szabályozás, amely csak a termékek bizonyos részében teszi lehetővé a versenyt, a többi termék esetében az értékesítés nem lehetséges.

4.2 Piacelemzés

4.2.1 Piacméret A távközlési piac méretét az adott ország mérete, gazdaságának fejlettsége, a távközlési

infrastruktúra

elterjedtsége

határozza

meg.

A

nemzetközi

telefonforgalom ezen kívül függ az adott piac földrajzi elheyezkedésétől és a nemzetközi gazdasági kapcsolatok intenzitásától is. Az alábbiakban ismertetem néhány kelet-európai ország nemzetközi kimenő telefonforgalmának piacméretét.

- 44/70 -

2003. április

Szakdolgozat


A piackutatók által 2002-re becsült értékeket millió euróban adom meg: Bulgária:

7,5

Észtország:

5,2

Görögország:

61,2

Lengyelország:

64,2

Magyarország:

27,4

Oroszország:

142,2

Ukrajna:

62,3

4.2.2 Ügyféligények A végfelhasználók által elvárt minőség az elsőkörös EU-belépők esetében megegyezik a nyugat-európai fogyasztók által elvártéval. Ennél keletebbre haladva a minőségi elvárások jelentősen csökkennek.

4.3

Piacszerkezet

NTT, C2C, Singtel, PCCW, Reach

Am erika

Ázsia

Globális Telia, Telefonica, Telecom Italia, Colt, Interoute, Swisscom, Teleglobe

Cable & Wireless,Level 3, France Telecom, AT&T,Sprint, Qwest, Global Crossing, WorldCom

BT Ignite, Flag

Európa

======!"§==System s=

1

InternationalCarrierSales& Services(ICSS);GlobalM arketing

17. sz. ábra: A T-Systems Nemzetközi Társszolgáltatói üzletágának legfontosabb nemzetközi versenytársai Forrás: T-Systems

- 45/70 -

2003. április

Szakdolgozat


A globális piacszerkezetet a 17. számú szemlélteti. E szerint a nemzetközi piacot három részre, Európára, Észak- és Dél-Amerikára, valamint Ázsiára osztottuk. A jelenleg legnagyobb méretű és már liberalizált piacokon, Amerikában és Európában van a legnagyobb verseny. Itt jellemzően Európa és az Egyesült Államok szolgáltatói versenyeznek egymással. Valamennyi fenti piacra és azok metszeteire is jellemző, hogy a termék fajtájától és a hálózati lefedettségtől, valamint a versenyben álló szolgáltatók számától függően a piac viselkedhet monopol, oligopol, vagy kompetitív módon. A kapacitás termékek jellemzően inkább monopol és oligopol jellemzőket mutatnak, az IP és a kapcsolt hangszolgáltatások pedig inkább a versenypiac jellemzőit viselik magukon. Az 17. ábrán aláhúzással jelzett szolgáltatók jelenleg az USA csődtörvénye szerinti csődvédelmet élveznek (Chapter 11). Ezeknek a vállalatoknak a jelenlegi működése biztosított, jövőbeni lehetőségei azonban kétségesek. Jól látható, hogy ezen cégek sorsa az európai és amerikai illetve a globális távközlési piacra jelentős hatással lesz.

4.4 Szabályozás A piac szabályozása terén igen jelentős különbségek vannak egyrészt a különböző kelet-európai piacok, másrészt a kelet-és a nyugat-európai piacok között. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a liberalizáció igen lassan indul meg ezekben az országokban. Ez figyelhető meg Magyarországon, Csehországban és Szlovéniában is. A piac felszabadítása utáni két évben jellemzően csak a végfelhasználók számára nem átlátható nemzetközi viszonteladói piacon indul meg a verseny. Ez az a szegmens, ahol a T-Systems Nemzetközi Társszolgáltatói üzletága is érdekelt. Az első időszakban a már jelentős forgalmi részesedéssel bíró mobilszolgáltatók és a már szolgáltatási engedéllyel rendelkező alternatívok keresnek nemzetközi forgalmuk lebonyolítására a monopolszolgáltatónál olcsóbb partnert. A második fázisban korlátozott formában ugyan de megkezdődik a végfelhasználói piacokon

- 46/70 -

2003. április

Szakdolgozat


is a verseny. Ebben az időszakban lépnek piacra a hívókártyákat (prepaid callingcard) értékesítő vállalkozások. A harmadik fázisban adottak a szabályozási feltételek ahhoz, hogy a végfelhasználók

hívásonként,

azaz

alkalmanként,

vagy

állandó

jelleggel

megválaszthassák szolgáltatójukat. A fent említett közép-európai országok jelenleg valahol a második fázisnál tartanak, a folyamat lényegesen lassabban zajlik le mint korábban a nyugat-európai piacokon.

Várható,

kiszámíthatatlanabb

hogy lesz,

egyre és

a

keletebbre liberalizáció

haladva

a

folyamat

előrehaladását

egyre

leginkább

a

kormányzatnál lobbizó csoportok erőviszonyai határozzák meg. Egy sor országban, így pl. Romániában és Bulgáriában is 2003 januárjában jelentették be a piac felszabadítását, sok helyen azonban az első lépések inkább szimbolikus jellegűek. Néhány fontosabb régióbeli ország liberalizációjának időpontja a következő: Bulgária:

2003. január 1.

Csehország:

2001. január 1.

Észtország:

2001. január 1.

Horvátország:

2003. január 1.

Magyarország:

2001. december 24.

Lengyelország:

2003. január 1.

Lettország:

2003. január 1.

Litvánia:

2003. január 1.

Oroszország:

2005.

Románia

2003. január 1.

Ukrajna:

2005.

Törökország:

2004. január 1.

- 47/70 -

2003. április

Szakdolgozat

5


A Közép-Kelet-Európai régió stratégiája Kiinduló

állapot

5.1.1 A helyi irodák tevékenységének elemzése A régió értékesítési feladatait 2000 októberéig a budapesti és a moszkvai regionális irodák végezték. A Telekom Global Network (lásd 2.3.4 pont) kiépítését követően 2000 végéig értékesítési irodákat hoztak létre Prágában, Bécsben és Zürichben. A helyi irodák az immár országon belül kínált szolgáltatásokat sokkal hatékonyabban tudják értékesíteni, mint ahogy az a regionális irodákból lehetséges lett volna. Év végéig felálltak a szükséges értékesítési teamek, és megteremtették az értékesítés jogi feltételeit is. A következő év, 2001 a helyi irodák esetében az ügyféltoborzás és az ismertség növelésének esztendeje volt. Valamennyi iroda teljesítette a 2001-es értékesítési tervét. Konkrét számokat a régió vezetése nem bocsátott rendelkezésemre, de annyi ismert, hogy a három iroda árbevétele közül a svájci irodáé a legnagyobb, ezt az osztrák és a cseh irodák követik.

5.1.2 Az értékesítés alakulása termékek szerint A különböző termékek részesedését a közép-kelet-európai régió árbevételében a 18. számú ábra szemlélteti. Jól látható, hogy az árbevétel döntő többsége az igen volatilis

és

csekély

árbevétel

arányos

nyereséget

biztosító

kapcsolt

hangszolgáltatásból ered, a BCG mátrix szerinti elemzés alapján „fejős tehén”. A hosszú távú szerződéseknek köszönhetően a kapacitás értékesítés az árbevétel majdnem 10%-át érte el, azonban csökkenő tendenciát mutat, BCG szerint „döglött kutya”. Az IP-Tranzit értékesítés az árbevétel közel 4%-át tette ki, azonban egy év alatt az árbevétel a duplájára nőtt.

- 48/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Ez a termék tehát Közép-Kelet-Európában is a legígéretesebbnek számít, hiszen a régió szolgáltatói jelenleg vezetik be a végfelhasználóknak szánt szélessávú ADSL termékeiket, amelyek a sávszélesség-igényt az észak amerikai és nyugat-európai példák szerint a sokszorosára növelik.

9,350% 3,025% 3,888% 83,737%

IP Transit

Hang

Kapacitás

Egyéb

18. sz. ábra: Az értékesítés alakulása termékek szerint a közép-kelet- európai régióban Forrás: T-Systems

5.2

A régió céljai A Közép-Kelet-Európai régió céljai a 2003-as évre a következő pontokban foglalhatók össze: !

A már meglévő piacokon a piaci részesedés növelése, új termékek értékesítése a már meglévő ügyfelek részére; Az újonnan nyíló lengyel iroda elindítása;

!

Új piacokra történő belépés;

!

Az IP-Tranzit termék értékesítésének dinamikus növelése;

!

Költségcsökkentés a hangforgalom végződtetése terén;

!

A globális ügyfelek helyi üzleteinek a régión belül tartása.

- 49/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Ez utóbbi egy olyan jelenséget kezel, amely a világszerte jelen lévő ügyfelekkel kötött üzleteket jellemzi. Sok olyan nyugat-európai vagy amerikai szolgáltató van ugyanis jelen a kelet-európai piacokon, amelyek döntéseiket központjukban hozzák meg. A cél tehát az, hogy az így befolyó árbevételekből a helyi irodák is részesedjenek. Az alábbiakban azokat a lehetőségeket fogom számba venni, amelyekkel a meglévő és az új piacokon, tehát a termékfejlesztés és a piacfejlesztés eszközeivel a T-Systems sikereket érhet el.

5.3 Regionális piacfejlesztési stratégia A fenti célok közül most az új piacokra való belépés, a piacfejlesztés stratégiájával foglalkozom részletesebben. Mint azt az elméleti témával foglalkozó fejezetben már említettem, Ansoff szerint a piacfejlesztés meglévő termékek új piacokra, földrajzi területekre vagy piaci szegmensek részére való bevezetését jelenti. Az előzőekben ismertettem a régió eltérő sajátosságaival rendelkező piacait. Javaslatom a régió vezetése számára, hogy ezeket a sajátosságokat figyelembe véve a piacokat négy részre osztva (alrégiók) határozzon meg testre szabott stratégiát. A négy alrégió a következő: !

Nyugati, PoP-pal rendelkező piacok: Svájc, Ausztria, Csehország

!

2003-ban lezárt beruházás révén PoP-pal rendelkező ország: Lengyelország

!

Balkán

!

Kelet-Európa (Oroszország, Ukrajna, Balti államok)

A fenti csoportosítás során figyelembe vettem, hogy a piacok eltérő fejlettséggel rendelkeznek, az egyes országok gazdasági teljesítménye különböző, és a távközlési piacuk liberalizációja is eltérő időpontokban indult. Ezen felül szerepet játszott még a felosztásban az országok földrajzi helye (távközlési hálózatokkal való elérhetősége), valamint a jogi környezet.

- 50/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Ez utóbbi például Oroszországban komoly nehézséget jelenthet. A kategorizálásnál szerepet játszott még az alrégiók eltérő pénzügyi kockázata a kintlévőségek behajtása kapcsán.

RegionalFocus–Central& Eastern Europe. Budapest Prague

Moscow

Vienna Zurich

======!"§==System s=

RegionalSalesFocus2003 TamásSándor

19. sz. ábra: A Közép-Kelet-Európai értékesítési régió

Forrás: T-Systems

A régió egyes országai közül az egykori szovjet köztársaságokban Oroszországot kivéve nem tervezi helyi irodák megnyitását a T-Systems. Ennek oka, hogy a bonyolult jogi környezet és a nagy pénzügyi kockázat jelenleg csak egy olyan nagy piac esetében vállalható mit Oroszország. A balti államokban, - ahol a körülmények már csak az országok EU-ba történő belépése miatt is sokkal konszolidáltabbak - a svéd és a finn távközlési cégek uralják a piacot, és azok viszonylag kis mérete miatt nem térül meg helyi infrastruktúra és értékesítési csapat kialakítása. Ezért az itteni az piacokat a moszkvai értékesítési iroda felügyeli, és a nagyobb lehetőségeket önálló projektekként kezeli. A közép-keleteurópai régió értékesítési irodái és azok illetékessége a következő: !

Budapest:

Albánia, Horvátország, Görögország, Magyarország, Szlovákia, Szlovénia, Románia, Bosznia és Hercegovina, Szerbia, Montenegró, Macedonia - 51/70 -

2003. április

Szakdolgozat


!

Moszkva:

Afganisztán, Örményország, Azerbajdzsán, Fehéroroszország, Bulgária, Észtország, Grúzia, Kazahsztán, Lettország, Litvánia, Moldova, Oroszország, Tadzsigisztán Türkmenisztán, Ukrajna, Üzbegisztán.

!

Varsó:

Lengyelország

!

Prága:

Csehország

!

Zürich:

Svájc, Liechtenstein

!

Bécs:

Ausztria

A magyarországi piac esetében a T-Systems a Deutsche Telekom helyi érdekeltségével, a Matáv-val működik együtt. A régió szervezeti ábráját a 20. számú ábra mutatja.

Central& Eastern Europe. Carrier Sales C&E E Tamás Sándor Head of Region

Judit Gerlóczy Director Bilateral Relations

Moscow Office Nina Savrassova Head of Office

LBU Austria Wolfgang Haager Director

LBU Czech Republic Pavel Pospísil Director

LBU Switzerland Christophe Millet Director

LBU Poland Slawomir Kupczyk Director

Balázs Barna Carrier Relations Manager

Dimitrij Rudometkin Regional IP/VoIP Sales Manager

Maurizio Dattero Carrier Relations Manager

Libor Macek Carrier Relations Manager

Petra Barandun Carrier Relations Manager

Jacek Jakubik Carrier Relations Manager

Veronika Bécsi Carrier Relations Manager

Lilia Gurejewa Carrier Relations Manager

Wilfried Weitzer Carrier Relations Manager

Marketa Odvarkova Sales Support Manager

A. Fabbri Carrier Relations Manager

Cezary Sciegienny Carrier Relations Manager

István Révész Carrier Sales Manager

Sophia Gendlina Carrier Relations Manager

Gunther Sackl IP Sales Manager A; CH; Cro; Slo

S. Baumgartner Carrier Relations Manager

Agneszka Walczak Sales Support Manager

Mátyás Benda Local / Regional Marketing Manager Flórián Tepes Regional Product Administrator

B. Latal Carrier Support Manager

Olga Solovey Project Manager

Serge Lyssenko Project Manager

======!"§==System s= 20. sz. ábra: A Közép-Kelet-Európai értékesítési régió szervezeti felépítése Forrás: T-Systems

- 52/70 -

2003. április

Szakdolgozat


5.3.1 Svájc, Ausztria, Csehország Ezeken a piacokon a T-Systems már jelenleg is jelentős piaci részesedéssel rendelkezik. A releváns piaci szereplők mintegy 60%-val a T-Systems helyi irodái szerződéses kapcsolatban állnak. A cél egyrészt az üzleti kapcsolat erősítése a meglévő ügyfélkörrel (például további termékek értékesítése), másrészt meg kell próbálni üzleti kapcsolatba lépni a fennmaradó 40%-ot képviselő szolgáltatóval. Emellett

igyekezni

kell

a

vevő

által

még

nem

használt

szolgáltatás

megismertetésére. A piaci részesedések alakulását a 21. ábra szemlélteti.

Auszrtia Csehország Svájc

2000

2001

2002

3,1%

8,7%

11,6%

0%

3,5%

8,3%

6,2%

12,6%

18,3%

21. sz. ábra: Piacrészesedés az alternatív szolgáltatók piacán

- 53/70 -

T-Systems

2003. április

Szakdolgozat


A három meghatározó terméket az alábbiakban külön kezelem. Hangszolgáltatás A hangszolgáltatás esetében a prémium minőségi kategóriában a piaci részesedés 10-20% körül mozog, hangszolgáltatás alacsonyabb minőségi szegmensében LCR (Least Cost Routing) a T-Systems piaci pozíciója gyenge. Az említett szegmensben ugyanis a T-Systems által nyújtott szolgáltatás minősége és ára meghaladja a piaci igényeket. A mobil szolgáltatók egyértelműen a legjobb minőségű végződtetést keresik, a vonalas hálózatokon Call-by-Call vagy Pe Selection rendszerben szolgáltató alternatívok, és előre fizetett (Prepaid calling card) szolgáltatók pedig a legolcsóbb

termináció

után

érdeklődnek.

Ezért

itt

a

központi

termékmenedzsmenttel együttműködve kell fejleszteni a szolgáltatást, vagyis olcsóbb áron gyengébb minőségű terméket kell előállítani. Internet (IP) szolgáltatás Amint azt a termék általános ismertetésekor említettem, az IP szerződések megkötése a hangszolgáltatás esetében szükségesnél jóval hosszabb időt vesz igénybe. Ez azt jelenti, hogy a hangszolgáltatásnál jóval nehezebb új ügyfeleket szerezni, viszont a meglévők biztos ügyfélkört jelentenek. Az új ügyfelek megnyerése és a meglévők érdekében itt is szükség van a termék további fejlesztésére. Bár a T-Systems által kínált árak versenyképesek, a termék minőségi paraméterein javítani kell (lásd az IP termékek ismertetését). Sávszélesség Tekintettel arra, hogy a T-Systems általában bérelt infrastruktúrán szolgáltat, az általa kínált árak nem versenyképesek. Ennek a terméknek a hozzáadott értéke csekély, a piaci verseny igen nagy, ezért sok szolgáltató hálózati költség alatti árakon értékesít.

- 54/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Ebben a helyzetben a T-Systems számára csak akkor van értelme az értékesítésnek, ha az egyébként rendelkezésre álló hálózati kapacitást más, magasabb hozzáadott értéket teremtő termékek (hangszolgáltatás, IP) szolgáltatásával nem tudja kihasználni. Ez a termék a fent említettek miatt nem rendelkezik stratégiai jelentőséggel.

5.3.2 Lengyelország A lengyelországi PoP létrehozásához szükséges üzleti tervet a Közép-KeletEurópai Régió 2002. október közepén nyújtotta be engedélyezésre. A T-Systems vezetősége az üzleti tervet és vele együtt a beruházást elfogadta. A beruházás során takarékos megoldásokat alkalmaztak, a hálózat az igények növekedése esetén rugalmasan bővíthető, így a kihasználatlan kapacitások kockázata minimalizált. A PoP létesítése 2003. március 14-én fejeződött be. Erre az időpontra a lengyelországi értékesítési csapat kiválasztása is lezárult, az értékesítők munkába állhattak. A viszonylagos késői piacra lépés miatt a sávszélesség termék értékesítésével az üzleti terv eleve nem foglalkozott, az árbevételek tervezése során kizárólag a hang-és internet szolgáltatásra koncentrált. Nagy kihívás lesz a lengyel piacon a legnagyobb alternatív szolgáltatóval, a svéd hátterű Telia-val való verseny. A régióvezetés reménye szerint a legnagyobb (közel 40 millió végfelhasználót felmutató) kelet-európai liberalizált piac beváltja a hozzá fűzött rményeket. Hangszolgáltatás A varsói PoP elkészültéig már több szolgáltató bekötése esedékessé vált, tekintettel arra, hogy a lengyel távközlési piacot a nemzetközi hívások területén 2003. január 1-én teljes mértékig felszabadították. Ezeket az ügyfeleket ideiglenesen a prágai PoP-ra kötötték be. A 2003-as év feladata, hogy a T-Systems Varsóban a lehető legtöbb szolgáltatóval kapcsolódjon össze, és elsősorban a mobilszolgáltatók számára jelentsen jó minőségű szolgáltatásával alternatívát az egykori monopol szolgáltató TPSA-val szemben. - 55/70 -

2003. április

Szakdolgozat


IP-Tranzit A lengyelországi beruházást előkészítő üzleti terv mintegy 15%-os IP-Tranzit részesedéssel számolt az árbevételben. A piac mintegy 80%-át a Telia lengyelországi leányvállalata uralja. Ennek megfelelően az árak a nyugateurópaiaknál, de még a csehországiakénál is jóval magasabbak. A T-Systems célja az első évben tudatosítani az ügyfelekben, hogy a társaság a Telia jó minőségű alternatívája. Kezdetben második szolgáltatóként kíván fellépni, és lehetőség szerint igyekszik elkerülni az árak letörését.

5.3.3 Balkán A Balkánon érvényesítendő értékesítési stratégiára történő javaslat kialakításakor figyelembe vettem, hogy ezek a piacok további, – hasonló fogyasztói igényeket és kulturális viselkedési formákat mutató – ország(csoport)okra oszthatók. Az alábbiakban bemutatom az egyes csoportokat, és kifejtem, hogy véleményem szerint miért érdemes azokat együtt kezelni: !

Jugoszláv utódállamok Ezekben az országokban az emberek mentalítása hasonló és még mindig nagyon sok üzleti szál köti össze az egyes piacokat, hiszen az egyes iparágakban dolgozók általában jól ismerik egymást. A gazdaság fejlettségét és a távközlési liberalizáció állását tekintve szintén nagyon hasonló helyzetük, az egyetlen kivétel Szlovénia, amelyet viszont a piac kis mérete miatt nem javaslok külön kezelni.

!

Románia és Bulgária Történelmét és gazdasági fejlettségét tekintve hasonlítanak egymásra. A távközlési

piac

felszabadítása

Romániában

2002-ben

megkezdődött,

Bulgáriában 2003-ra ígérik.

- 56/70 -

2003. április

Szakdolgozat

!


Görögország Görögország kétség kívül a térség legfejlettebb állama. A távközlési liberalizáció is már két éve elindult. Figyelembe kell azonban venni, hogy a Közép-Európától való nagy távolság és a balkáni távközlési hálózatok alacsony színvonala miatt a görög szolgáltatók nagyon nehezen érhetők el. A szárazföldi kapacitások csekély mennyiségben állnak rendelkezésre és nagyon drágák. Normális költségek mellet csak tengeri-kábel rendszereken keresztül érhető el (itt két szolgáltató versenyez egymással) viszonylag elfogadható költségek mellet.

!

Törökország A török piacon még szinte teljes mértékben érvényesül az állami tulajdonban lévő Türk Telekom monopol helyzete. A hangszolgáltatás területén a piac megnyitása 2005-ben kezdődik. A török ügyfelek a görögországiakhoz hasonlóan nehezen, szinte csak tengeri kábelen keresztül érhetőek el. A török piac esetében figyelembe kell még venni a Németországban élő török kisebbség kommunikációs igényét és az ebből adódó üzleti lehetőséget.

A 4.2.1 pontban a balkáni piacok becsült méretei találhatók A fentieket összegezve felismerhető, hogy a Balkán piacai igen eltérő tulajdonságokkal rendelkeznek. A közép-kelet-európai régió vezetésének célja, hogy az ezekben a piacokban rejlő lehetőségeken minél jobban ki tudja aknázni. A következő időszak értékesítési stratégiájának kialakításához olyan értékelési rendszert dolgoztam ki, amely a döntést számszerű adatokkal támogatja. Az egyes piacok értékeléséhez pontrendszert alakítottam ki, amely a piacok következő jellemzőit értékeli: !

Piacméret

!

Távközlési liberalizáció állása

!

Hálózattal való elérhetőség

- 57/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Az egyes jellemzőket 1-5-ig terjedő skálán értékeltem, a piacméretet – fontossága miatt – háromszoros szorzóval (súlyozással) vettem figyelembe az értékelés során. A harmadik, elméleti témájú fejezetben már kitértem nemzetközi piacok sajátosságaira (lásd 14. számú ábra) Az alábbi elemzésben a piacméret megfelel a „gazdasági tényező”, a liberalizáció állása pedig a „jogi tényező” és a „verseny tényező” kategóriáknak. Jugoszláv

Románia,

utódállamok

Bulgária

Görögország

Törökország

Piacméret

4

2

4

3

Liberalizáció

2

2

4

1

Hálózat

3

3

2

1

Összesen

17

11

18

11

22. sz. ábra: Balkáni piacok numerikus értékelése

A fenti értékelés alapján a Görögország és a délszláv piacok a legígéretesebbek, Törökország, Románia és Bulgária azonban kevésbé tűnik érdekesnek. A különböző piacok sajátosságának megismerése és a numerikus értékelés alapján a következő döntést javaslom a közép-kelet-európai régió vezetőségének: Jugoszláv utódállamok A Jugoszláv utódállamok és ezen belül is Szerbia és Horvátország nagy lehetőségeket rejtenek magukban. A hangszolgáltatás liberalizációjáig elsősorban az Internet termékek értékesítését javaslom. Ezen keresztül a piac megismerheti a T-Systems-et és a hangszolgáltatás piacának felszabadításakor már ismert lesz a vevők számára. Szlovéniában, Horvátországban és Szerbiában – Magyarországhoz hasonlóan – jelenleg vezetik be az ADSL szolgáltatást, ami az IP-Tranzit iránti igény jelentős növekedését fogja magával hozni. Ezeket az országokat a budapesti értékesítők fedik le jelenleg. PoP létesítését és saját leányvállalaton keresztüli értékesítést jelenleg még nem javaslok, azonban helyi szakértő, ügynök alkalmazására szükség lehet. - 58/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Erre azért van szükség, mert a helyi üzleti kultúrához alkalmazkodni kell, a jogi szabályozás még igen bizonytalan, és szükség van olyan emberre, aki megfelelő kapcsolatokkal rendelkezik. Később, amikor a jogi feltételek ismertekké válnak PoP létesítése is megfontolható. Románia, Bulgária Ez a két piac így együtt kevéssé tűnik vonzónak a T-Systems számára. Külön vizsgálva a két országot már más a helyzet. Románia méreténél (lakosainak száma több mint duplája Bulgáriáénál) és elérhetőségénél fogva is érdekesebbnek tűnik. Románia esetében tehát javaslom, hogy egy üzleti terv keretében vizsgálják meg egy PoP és saját képviselet létrehozásának lehetőségét. Amennyiben ez nem tűnik nyereséges vállalkozásnak, úgy meg lehet gondolni stratégiai együttműködés kialakítását egy román viszonteladóval. Bulgária esetében azonban nem érdemes saját infrastruktúrát kialakítani. Ezt a piacot továbbra is Budapestről kellene ellátni, reagálva minden nagyobb üzleti lehetőségre, amelyeket helyi- vagy regionális partnerek által biztosított infrastruktúrán lehet megvalósítani. Görögország Az elemzés szerint a görög piacon a legérdemesebb koncentrálni a távközlési viszonteladói tevékenységre. A helyi monopol szolgáltató, az OTE 2003-ban vezeti be ADSL termékét, a 2004-ben megrendezendő Olimpia pedig különösen nagy lehetőségeket jelenthet. Javaslatom egybeesik a régióvezetés azon céljával, hogy Görögországban PoP-ot hozzanak létre. Az ehhez szükséges gazdasági számításokat már megkezdték. Némileg bonyolítja a helyzetet, hogy a T-Systems nem rendelkezik saját leányvállalattal Görögországban, így elsősorban olyan infrastruktúra-bérleti konstrukciót keresnek, ahol a német anyavállalat szerez hálózatot és később ezen is értékesít. - 59/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Törökország A török piacon még nagyon sok a bizonytalanság. Nem tudni hogyan és mikor fog változni a szabályozás, a jogi környezet. Hálózattal szintén nehezen elérhető az ország. A távközlési piac megnyitása nagyrészt politikai kérdés, részben az EUbővítéssel kapcsolatos tárgyalások függvénye is. Jelenleg nem javaslom külön török értékesítési csoport felállítását, a török piacot továbbra is Budapestről kell kiszolgálni.

5.3.4 Kelet-Európa Mint azt fent bevezettem, ez alatt az alrégió alatt a következő országokat értem: Oroszország, Ukrajna, Fehéroroszország, Lettország, Litvánia, Észtország. A könnyebb kezelhetőség érdekében most is országcsoportokat alakítok ki és így elemzem az egyes piacokon történő megjelenés módját. !

Oroszország Oroszország a régió legnagyobb piaca. Egyedül a moszkvai régió 15 millió végfelhasználót jelent. A fővárosban folyamatos és erős gazdasági növekedés várható a következő években. A jogi- és a távközlési szabályozási környezet igen bizonytalan, a vállalatok fizetési morálja is problémákat jelenthet. A telefonpiac liberalizációja 2005-re várható, azonban már most léteznek olyan alternatív szolgáltatók, amelyek bizonyos földrajzi területen, vagy ügyfélkörre nézve szolgáltatási engedélyt kaptak.

!

Ukrajna és Fehéroroszország Mindkét ország gazdasága komoly problémákkal küzd. A jogi környezet az oroszországiénál még kiszámíthatatlanabb. A kimenő forgalom – a gazdasági és kulturális kapcsolatokhoz igazodva – Oroszország felé a legintenzívebb, a teljes telefonforgalom mintegy 60%-át teszi ki. A távközlési piac még teljesen

- 60/70 -

2003. április

Szakdolgozat


monopolizált, a piac liberalizációjának kezdete és folyamata még nagyrészt ismeretlen. !

Balti államok A balti államokban a körülmények már csak az országok EU-ba történő belépése miatt is sokkal konszolidáltabbak. Jelentős piacrészesedést szereztek a svéd és a finn távközlési cégek. Észtországban 2001-ben, Lettországban és Litvániában 2003-ban kezdődött meg a piac felszabadítása. A kimenő telefonforgalom mintegy 20% megy Oroszország és mintegy 30%-a a skandináv országok felé.

A fenti piacokat itt is a piacméretet, jogi környezetet és távközlési infrastruktúrát figyelembe vevő értékelési rendszert alkalmazom (lásd 22. számú ábra). Oroszország

Balti államok

Ukrajna és Fehéroroszország

Piacméret

5

2

2

Liberalizáció

2

4

1

Hálózat

2

4

1

Összesen

9

10

4

23. sz. ábra: kelet-európai piacok numerikus értékelése

A fenti értékelés alapján az egyes piacokon a következő stratégia alkalmazását javaslom: Oroszország A fenti értékelés szerint az orosz piac a második legattraktívabb. Mérete meggyőző, a nemzetközi távközlési infrastruktúra azonban még igen költséges és nehezen elérhető. A legkomolyabb probléma azonban a jogi- és szabályozási környezet bizonytalansága. Emiatt Oroszországban az eddigi, saját leányvállalat útján történő belépéstől eltérő módszert, stratégiai szövetség kialakítását javaslom. Az együttműködés később közös vállalat formájában bővíthető. Mint azt a 3.1.3 pontban a fejlesztési stratégia módozatait felsoroló fejezetben ismertettem, a stratégiai

szövetség

a

résztvevők

számára

- 61/70 -

kölcsönös

előnyökkel

járó

2003. április

Szakdolgozat


együttműködési forma, amelyben a felek stratégiai önállóságukat megőrzik és az erőforrásokat közösen bocsátják rendelkezésre. A javasolt szövetségbe a T-Systems nemzetközi hálózatát és a távközlési nagykereskedelem területén szerzett tapasztalatát, az orosz partner pedig helyi piaci ismereteit, kapcsolatait viszi be. A megfelelő szolgáltató kiválasztásához részletes piackutatásra és elemző munkára van szükség. Információ híján most csak azokat a jellemzőket sorolom fel, amelyeket a partner vállalattól el kell várni: !

Helyi piac ismerete, ismertség;

!

A szolgáltatáshoz szükséges szolgáltatói engedély megléte;

!

Érdekérvényesítő képesség;

!

Helyi távközlési hálózat, jelenlét a legfontosabb teleházakban.

Amennyiben sikerül a liberalizáció előtt Oroszországban pozíciót szerezni, nagy versenyelőnyt jelentene a következő időszakban, amikor az internet piac fejlődésnek indul. Ezért javaslom, hogy az üzleti terv kidolgozását mihamarabb kezdjék meg. Fehéroroszország és Ukrajna A numerikus értékelés alapján ezek a piacok hordozzák a legkisebb lehetőséget. A jogi környezet okozta kockázat és a gyér hálózati ellátottság tovább rontja a helyzetet. A T-Systems lehetőségeit tovább csökkenti, hogy a távközlési forgalom meghatározó része Oroszország felé irányul, amelyben a T-Systems az orosz szolgáltatókkal szemben várhatóan nem lesz versenyképes. A fentiek alapján javaslom, hogy az érintett országokat továbbra is a moszkvai iroda kezelje, és a lehetőségekre projektalapon reagáljon. Balti államok A három balti állam főként a hálózati infrastruktúra és a szabályozás viszonylagos fejlettsége miatt kapta a legtöbb pontszámot. Az egyes piacok mérete azonban igen kicsi, és ezeket a kis piacokat is a Telia nevű svéd és a Sonera nevű finn szolgáltatók uralják. Ezért ebben az esetben – bár a numerikus elemzés nem ezt - 62/70 -

2003. április

Szakdolgozat


indokolná – azt javasolom, hogy a balti államok továbbra is a moszkvai iroda felelősségi körébe tartozzanak, hasonlóan az előbb elemzett Ukrajna és Fehéroroszország esetében javasoltakhoz.

- 63/70 -

2003. április

Szakdolgozat

6


Összefoglaló Jelen szakdolgozat témája a T-Systems Nemzetközi Társszolgáltatói Üzletága piacfejlesztési és termékfejlesztési lehetőségeinek vizsgálata a Közép-KeletEurópai régióban. A Deutsche Telekom ezen szervezeti egységének - a távközlési piac gyengélkedése ellenére - az elmúlt években sikerült folyamatos növekedést elérnie, és megszilárdítania piaci pozícióit. A dolgozatban a társasági stratégia mellett foglalkozom a témához kapcsolódó marketing-, pénzügyi- és egyes műszaki kérdésekkel is. A dolgozatom témájául választott üzletág helyét a vállalatcsoporton belül a legnagyobb egység, a Deutsche Telekom szintjéről kezdem, majd szűkítve a kört a T-Systems-en

keresztül

eljutok

a

Nemzetközi

Társszolgáltatói

üzletágig.

Bemutatom a meglévő termékeket, és az eltérő piacokon bennük hordozott lehetőségeket. Foglalkozom az üzletág küldetésével és céljaival, nemzetközi értékesítési szervezetével, valamint a szolgáltatáshoz szükséges nemzetközi hálózati infrastruktúrával. A piac bemutatása során igyekeztem megvilágítani a távközlési viszonteladói (társszolgáltatói) piac sajátosságait. Definiálom a T-System számára releváns piacot, néhány ország adatai alapján jellemzem a piac méretét. A piacszerkezetet, vagyis a jelenlévő fontosabb versenytársakat, kontinensenként mutatom be. A távközlési szabályozás legfontosabb kérdéseit és a piacliberalizáció jellemző menetét – mint a távközlési szolgáltatók számára legfontosabb jogi tényezőt – külön alfejezetben ismertetem. A téma elméleti hátterét, a stratégiai alternatívákat három irányból mutattam be: a lehetséges versenyelőnyöket a Porter által kialakított kategóriákban (költségvezető, megkülönböztető, összpontosító), a stratégiai fejlődési irányokat az Ansoff-i mátrix segítségével a piacok és a termékek mentén, módját pedig a belső és külső erőforrások

igénybevétele

alapján

(belső - 64/70 -

fejlesztés,

stratégiai

szövetség,

2003. április

Szakdolgozat


felvásárlás) mutatom be. A Porter-féle ágazati verseny intenzitását vizsgáló modellt a távközlési piac példáján mutatom be. A nemzetközi keretek között működő vállalkozást érő hatásokat Vernon és Woltzer-ra hivatkozva hat dimenzió mentén foglaltam össze: !

Nemzetközi piaci jelenlét módja

!

Piacok

!

Emberi erőforrás

!

Pénzügy

!

Szervezeti struktúra

!

Termékek

A közép-kelet-európai tevékenységét, az értékesítési irodák által elért eredmények és a különböző termékek értékesítése során szerzett tapasztalatok segítségével mutatom be. A régió vezetésének céljait az alábbiakban lehet összefoglalni: !

A meglévő piacokon a piaci részesedés növelése, új termékek értékesítése a már meglévő ügyfelek részére;

!

Az újonnan nyíló lengyel iroda elindítása;

!

Új piacokra történő belépés;

!

Az IP-Tranzit termék értékesítésének dinamikus növelése;

!

Költségcsökkentés a hangforgalom végződtetése terén;

!

A globális ügyfelek helyi üzleteinek a régión belül tartása.

A célok közül ezek után az Ansoff-féle modellnek megfelelően a termék és a piacfejlesztés lehetőségeit vizsgálom. Ehhez a régiót négy, hasonló piaci jellemzőket mutató részre osztottam, melyek a következők: !

Nyugati, PoP-pal rendelkező piacok: Svájc, Ausztria, Csehország

!

2003-ban lezárt beruházás révén PoP-pal rendelkező ország: Lengyelország

!

Balkán

!

Kelet-Európa (Oroszország, Ukrajna, Balti államok)

- 65/70 -

2003. április

Szakdolgozat


A régió nyugati részén, ahol a T-Systems saját infrastruktúrával rendelkezik elsősorban termékekben rejlő további lehetőségeket elemzem. A lengyel piac esetében figyelembe veszem a piac és a T-Sytems által 2003-ban befejezett hálózatbővítési beruházás sajátosságait. A Balkán és Kelet-Európa esetében a piacfejlesztés lehetőségeit elemzem. A balkáni régión belül a következő országcsoportokat vizsgáltam: !

Jugoszláv utódállamok;

!

Románia és Bulgária;

!

Görögország;

!

Törökország.

Az vizsgálat során numerikus értékelő rendszert is alkalmaztam, amely a piac méretére, a távközlési szabályozás viszonyaira és az elérhető infrastruktúrára terjedt ki. Ennek alapján a Jugoszláv utódállamokban első lépésben leányvállalaton keresztüli értékesítést nem javasoltam, a piacfejlesztést helyi szakértő, ügynök alkalmazásával tartottam célszerűnek. Románia esetében tehát megfontolandó, hogy egy üzleti terv keretében vizsgálják meg egy PoP és saját képviselet létrehozásának lehetőségét. Amennyiben ez nem tűnik nyereséges vállalkozásnak, úgy meg lehet gondolni stratégiai együttműködés kialakítását egy román viszonteladóval. A görög piacon PoP és értékesítési iroda létrehozását javasoltam a régió vezetésének. Bulgária és Törökország esetében a feltételek még nem érettek a piacra történő belépéshez, így itt a jelenlegi stratégia követése célszerű. A kelet-európai országok esetében a Balkánhoz hasonló elemzést hajtottam végre a következő országokban: !

Oroszország;

!

Fehéroroszország és Ukrajna;

!

Balti államok.

- 66/70 -

2003. április

Szakdolgozat


Az elemzés eredményeként Oroszország esetében javaslatot tettem egy helyi szolgáltatóval megkötendő stratégiai szövetség létrehozására. Ennek oka, hogy a piac csak részben liberalizált, a jogi környezet nagy kockázatot jelent és a helyi érdekérvényesítő képesség kulcsfontosságú kérdés. A többi kelet-európai piacon a saját értékesítő iroda létesítését elvetettem. Ennek Fehéroroszország és Ukrajna esetében a piac mérete és annak orosz-orientáltsága mellett a bonyolult jogi környezet és a gyér infrastruktúra volt az oka. Litvánia, Lettország és Észtország esetében azonban azért éltem ezzel a javaslattal, mert a piacok mérete egyenként nagyon kicsi és a svéd és finn szolgáltatók már jelenleg is nagyon erős pozíciókat építettek ki.

- 67/70 -

2003. április

Szakdolgozat

7


Rövidítések, idegen kifejezések

ADSL:

Asymmetrical Digital Subscriber Line, olyan szélessávú adatátviteli technológia, amellyel a feltöltési sebesség 16 kbit/s és 640 kbit/s között lehet, a letöltési sebesség pedig elérheti a 8 Mbit/s-t

ATM:

Asynchronous Transfer Mode, nemzetközileg szabványosított szélessávú adatátviteli protokol

CAPEX:

Capital Expenditure, beruházási keret

EITO:

European Information Technology Observatory

GPRS:

Global Packet Radio Service, GSM hálózatokon történő digitális adatátviteli technológia

GSM:

Global System for Mobile Communications, a 900 MHz mobil hálózatok európai szabványa

IDC:

International Data Corporation

IP:

Internet Protocol

ISDN:

Integrated Services Digital Network, Olyan digitális hozzáférési szolgáltatás, amely telefon, telefax és adatátviteli szolgáltatásokat integrál és értéknövelt termékeket biztosít a felhasználók részére.

LAN:

Local Area Network, olyan területileg behatárolt informatikai hálózat, amely számítógépek és egyéb végberendezések (perifériák, távközlési vagy multimédia berendezések) közötti adatátvitelt tesz lehetővé. A hálózat általában egy, vagy néhány épületre terjed ki, ez utóbbi esetet Campus hálózatnak is nevezik. - 68/70 -

2003. április

Szakdolgozat


LCR:

Least Cost Routing, költséghatékony terminációs (végződtető) szolgáltatás

MAN:

Metropolitan Area Network, egy településre, városra korlátozódó kommunikációs hálózat, amely általában az adott település meghatározó kommunikációs igénnyel rendelkező szervezeteit kapcsolja össze.

NAFTA:

North American Free Trade Agreement, Észak-Amerikai Szabadkereskedelmi Megállapodás

IP:

Internet Protocol, az Internet, és intranet hálózatokon alkalmazott protokoll

PoP:

Point of Presence, hálózati kilépési pont

SDH:

Synchronous Digital Hierarchy, magas minőségű, szélessávú digitális adatátviteli rendszer

TGN:

Telekom Global Network, a T-Systems nemzetközi hálózata

VoIP

Voice over Internet Protocol, Internetes hálózaton biztosított távközlési szolgáltatás

VPN:

Virtual Private Network, az ügyfél részére biztosított saját használatú hálózatrész a szolgáltató rendszerében

WAN:

Wide Area Network

WDM:

Wavelength Division Multiplex, olyan technológia, amely a fénykábelen atjuttatott fényt több részre (hullámhosszra) osztja az adatátviteli sebesség jobb kihasználása érdekében

- 69/70 -

2003. április

Szakdolgozat

8


Ábrák jegyzéke

1. sz. ábra:

A T.I.M.E.S piacok definíciója

7. oldal

2. sz. ábra:

A Deutsche Telekom stratégiai üzletágai

8. oldal

3. sz. ábra:

A stratégiai üzletágak árbevételének megoszlása

9. oldal

4. sz. ábra:

A világ jelentős mobilpiacai

10. oldal

5. sz. ábra:

Deutsche Telekom mobilkommunikációs érdekeltségei

10. oldal

6. sz. ábra:

T-Systems jellemző működési adatai

19. oldal

7. sz. ábra:

T-Systems szervezeti felépítése

19. oldal

8. sz. ábra:

A Nemzetközi Társszolgáltatói Üzletág piaca

21. oldal

9. sz. ábra:

A T-Systems Nemzetközi Társzolgáltatói Üzletág termékportfoliója

10. sz. ábra

22. oldal

A T-Systems Nemzetközi Társzolgáltatói Üzletág szervezeti felépítése

11. sz. ábra:

29. oldal

Felelősségi területek a T-Systems Nemzetközi Társzolgáltatói üzletágánál

30. oldal

12. sz. ábra:

A fejlesztési stratégiák választéka

33. oldal

13. sz. ábra:

Porter elmélete a szektoron belüli verseny tényezőiről

39. oldal

14. sz. ábra:

A nemzetközi piacok sajátosságai

40. oldal

15. sz. ábra:

A nemzetközi piaci jelenlét dimenziói

41. oldal

16. sz. ábra:

Piaci belépési módok

42. oldal

17. sz. ábra:

A T-Systems Nemzetközi Társszolgáltatói üzletágának legfontosabb nemzetközi versenytársai

18. sz. ábra:

44. oldal

Az értékesítés alakulása termékek szerint a közép-kelet- európai régióban

48. oldal

19. sz. ábra:

A Közép-Kelet-Európai értékesítési régió

50. oldal

20. sz. ábra:

A Közép-Kelet-Európai értékesítési régió szervezeti felépítése

51. oldal

21. sz. ábra:

Piacrészesedés az alternatív szolgáltatók piacán

52. oldal

22. sz. ábra: 23. sz. ábra:

Balkáni piacok numerikus értékelése Kelet-európai piacok numerikus értékelése

56. oldal 60. oldal

- 70/70 -

2003. április

Szakdolgozat

9


Irodalomjegyzék

Barell, Alan W. [1991]: Building a global business. Director Books, Cambridge. Bauer András, Berács József [1998]: Marketing. Aula Kiadó, Budapest. Brealey, Myers [1991]: Principles of Corporate Finance. McGraw-Hill, Maidenhead. Chikán Attila [1997]: Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó Budapest. Collinge, Cartwright, Forsight, Jennings, Milton, Rose [1990]: Managing Company Growth. Butterworth & Co. Ltd., London. Deutsche Telekom [1997]: Strategische Richtlinien., Deutsche Telekom, Bonn. Deutsche Telekom [1999]: Vision, Zeitschrift für Führungskräfte No 6, 8, 11/99. Deutsche Telekom Geschäftsbereich Presse und Unternehmenskommunikation, Bonn. Marosán György [2001]: Stratégiai Menedzsment, MűszakiPorter, M.E. [1985]: Competetive advantage: creating and sustaining superior performance. The Free Press, New York. Vernon, Wortzel [1991]: Global Strategic Management: The Essentials. John Wiley and Sons Inc., New York.

- 71/70 -

2003. április

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Esti tagozat Export-import szakirány

Recommend Documents