DIT DOSSIER WORDT GEPUBLICEERD DOOR MEDIAPLANET EN VALT NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE REDACTIE VAN TRENDS

DIT DOSSIER WORDT GEPUBLICEERD DOOR MEDIAPLANET EN VALT NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE REDACTIE VAN TRENDS

Expertpanel Do’s en dont’s bij veranderingstrajecten

Onze hoofdstad Een uitstekende locatie om je bedrijf te vestigen

Selectie en werving Bedrijven moeten talent koesteren

CHANGE MANAGEMENT 3 TIPS

OM FUSIES & OVERNAMES IN GOEDE BANEN TE LEIDEN

“PROJECT MET INGRIJPENDE IMPACT OP DE MEDEWERKERS”

Wino Wammes en Alain Molinard van BASF getuigen over de recente veranderingen binnen hun bedrijf. Acquisities Structuur & contract zijn noodzakelijk

Owner’s buy-out “Investeerders zijn vragende partij” Kristof De Creus en Michael Olislaegers

Op zoek naar de formule voor duurzame verandering in uw organisatie? U vindt ze op p. 5

Gunter Vanden Neucker en Peter De Costere

2 · NOVEMBER 2011

UITDAGING

“Het feit dat heel de wereld de speeltuin wordt van de economische bedrijvigheid, houdt ook gevaren in. Verandering is nuttig en nodig om de welvaart op peil te houden, maar dan moeten we wel dringend de uitwassen van verandering aan banden leggen”, zegt Prof. Herman Van Den Broeck van Vlerick Management School.

IN DE KIJKER Veerle Buyl Director corporate finance bij Vandelanotte Accountancy

PAGINA 7

Transformatie van cultuur verhoogt slaagkansen van verandering

G

lobalisering en technologische innovaties bieden een oneindige rijkdom aan mogelijkheden. Bedrijven ontdekken bovendien de voordelen van open innovatie. Over de grenzen heen wordt er samengewerkt om de klant een geïndividualiseerde dienstverlening te bezorgen en om te komen tot een geïntegreerde aanpak rond grondstoffen, producten en dienstverlening. Om hun groeiambities - doorgaans geïnspireerd door aandeelhouders waar te maken laten bedrijven zich vaak verleiden tot overnames en acquisities. Deze veranderingsprocessen hebben echter een enorme impact op de ganse bedrijfsstructuur en -cultuur. Meestal wordt er te weinig aandacht besteed aan de duurzaamheid van de effecten van ingrijpende beslissingen.

Verlies van de historische identiteit Eén van de gevolgen van veranderingsprocessen is het mogelijke verlies van de historische identiteit, gekleurd door gewoonten en competenties. De controledrang na overname van veel hoofdzetels

maakt dat dochterbedrijven zich moeten schikken naar gewoontes, structuren en regels van het moederbedrijf en zo ontzielt men de dochter. De top van bedrijven moet zich hierover dringend bezinnen. Het heeft immers geen zin om de sterkten van een dochter, dé reden van overname, te verstikken omdat men de eigen controledrang niet weet te temperen.

Logge systemen houden flexibilisering tegen Flexibilisering – één van de toverwoorden in de moderne bedrijfswereld – komt vaak moeilijk tot stand omdat bedrijven hun ijzeren greep via hun systemen niet kunnen of durven loslaten. In de kern blijven ze heel logge systemen die er niet in slagen om op continue veranderingen in te spelen omdat hun neiging tot extreme controle het uiteindelijk wint van zinvol empowerment. De gevolgen hiervan blijven niet lang uit. Een groot deel van de topmanagers stapt binnen de drie jaar op na een acquisitie, het gemiddelde personeelsverloop na de eerste twee jaar komt uit op ongeveer zestig procent. Povere besluitvorming door het management, het ontbreken van enige voorafgaande planning, onver-

“In de kern blijven bedrijven heel logge systemen die er niet in slagen om op continue veranderingen in te spelen omdat hun neiging tot extreme controle het uiteindelijk wint van zinvol empowerment”

Prof. Dr. Herman Van Den Broeck Vlerick Management School

wachte marktevoluties, een mismatch van organisatiecultuur: dit alles leidt er toe dat tussen vijftig en tachtig procent van overnames en acquisities hun financiële of strategische doelen niet bereikt. Het struikelblok binnen honderden Europese overnames is de leiding die het spoor bijster is, niet in een kluwen van financiële en technische details, maar in de integratie van de verschillende bedrijfsculturen.

Nieuwe waarden zijn moeilijk aan te leren Naar aanleiding van fusies klagen medewerkers niet zozeer over een ander kostensysteem, maar wel over veranderende waarden waarin ze zich niet terugvinden. Een ander controlesysteem is vlug aan te leren, met nieuwe waarden ligt dat veel moeilijker.Het gaat hierbij vaak over een langdurig identificatieproces.Iedereen is het erover eens dat juist de transformatie van de cultuur essentieel is opdat een verandering kans van slagen zou hebben, en niet een herschreven bedrijfsvisie. De maatschappij heeft dringend nood aan leiders en bedrijven die uitstijgen boven kortzichtigheid en niet enkel veranderingen aansturen om zichzelf in het daglicht te stellen.

Meer invalshoeken, betere deals Accountancy + Audit + Corporate Finance + Fiscaliteit + Ondernemingsrecht Risk Management + Sociaal Recht + Talent Management + Vermogensplanning Banner_Vdl_Mediaplanet_259x50.indd 1

“Creatieve hoogtechnologische sectoren zoals ICT, cleantech en biotech oefenen een grote aantrekkingskracht uit op private equity investeerders” PAGINA 10

Management Buy Out Een MBO-traject kan snel gaan omdat de betrokken partijen het bedrijf al door en door kennen en er een zekere graad van vertrouwen is.

We make our readers succeed! CHANGE MANAGEMENT, DERDE EDITIE, OKTOBER 2011 Managing Director: Christophe Demir Editorial Manager: Evi Vanparys Project Manager: Leoni Smedts Tel: +32 2 421 18 33 E-mail: [email protected] Project Manager: Koen De Schouwer E-mail: [email protected] Business Developer: Wouter D’Huys Lay-out: I GRAPHIC E-mail: [email protected] Foto’s: shutterstock.com, tenzij anders vermeld Redactie: Bert Verbeke, Eva Keustermans Print & distributie: Roularta Mediaplanet informatie: Tel: +32 2 421 18 20 Fax: +32 2 421 18 31 E-mail: [email protected] Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bijlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbij behorende doelgroep. Zo brengen wij lezer en adverteerder dichter bij elkaar. Deze bijlage wordt gepubliceerd door Mediaplanet en valt niet onder de verantwoordelijkheid van de redactie van Trends.

[email protected] www.vandelanotte.be

Vandelanotte + More than accountants + 14/10/11 09:14

november 2011 · 3

nieuws

De locatie van uw bedrijf bepaalt het imago ■■Vraag: Op welke manier kan een vestigingsplaats in het Brusselse een troef zijn voor een onderneming? ■■Antwoord: Een vlotte bereikbaarheid kan onder meer bijdragen aan een betere balans tussen werk en privé, maar ook op het vlak van rekrutering biedt de Brusselse omgeving een meerwaarde door de beschikbaarheid van adequaat opgeleid personeel. Change management heeft niet alleen te maken met een verandering van bedrijfsprocessen,maar start in feite al veel eerder, namelijk met de keuze van een bedrijfspand. Door te kiezen voor een welbepaalde locatie geeft een onderneming aan te geloven in de dynamiek van een omgeving en de invloed daarvan op de bedrijfsprocessen.

De omgeving waar wij nu gevestigd zijn heeft bovendien een universele uitstraling voor onze klanten Representatief “De ligging van ons bedrijf in Steenokkerzeel biedt heel wat voordelen. Bereikbaarheid is essentieel zowel voor de klanten als voor de medewerkers. De omgeving waar wij nu gevestigd zijn heeft bovendien een universele uitstraling voor onze klanten. De locatie is representatief en versterkt ons imago”, opent Patrick Gillis,zaakvoerder van data- en telecombedrijf Hexacom. “Sinds de oprichting in 2006 zijn we snel gegroeid tot een dynami-

kort nieuws

De troeven van Brussel Met een zesde plaats in de jaarlijkse studie van het internationale vastgoedkantoor Cushman & Wakefield blijkt dat Brussel nog steeds over heel wat troeven beschikt voor bedrijven. onze hoofdstad. Bereikbaarheid is essentieel, zowel voor klanten als voor medewerkers.

sche onderneming. Wij tellen een 45-tal medewerkers en bedienen zo’n 4.000 klanten, voornamelijk Vlaamse en Brusselse kmo’s en hun internationale vestigingen. Wij beschikken over een uitgebreid trainings- en democenter en daarom

Terugkeer naar de stad ■■ In vastgoedcijfers worden Brussel en de Rand vaak samen gebundeld, waardoor voorbij gegaan wordt aan twee uiteenlopende tendensen. ■■ Voorheen was het de trend om weg te trekken uit de stad. ■■ Nu wordt er weer meer gekozen voor een kantoor in het centrum omwille van het ruime aanbod van uiteenlopende activiteiten en de bereikbaarheid met het openbaar vervoer.

ook is een vlotte bereikbaarheid een must voor de klanten. Bovendien zitten wij op een locatie dicht bij onze markt, dat speelde ook mee in onze keuze voor Steenokkerzeel.”

Woon-werkverkeer “Wij hechten heel veel belang aan het welbevinden van onze medewerkers onder meer door het uittekenen van een carrièrepad en persoonlijke opleidingsplannen. De afgelopen jaren merken we dat medewerkers steeds meer vragen om een goede balans tussen werk en privé. Het woon-werkverkeer speelt daarbij een grote rol en dankzij onze gunstige ligging kunnen wij op dat vlak tegemoet komen aan hun wensen op het vlak van mobiliteit.”

Strategische keuze “Voor ons was Steenokkerzeel zelfs eens strategische keuze. Van hier-

foto: shutterstock.com

uit hebben wij een vlotte toegang en ontsluiting naar de Brusselse ring richting Luik/Leuven en Antwerpen. Ook buiten de spits is er een vlotte toegang naar Brussel. Voor onze backofficemedewerkers is dit belangrijk: zij moeten toch elke dag op kantoor zijn en wonen doorgaans op minder dan 20 minuten van hun werk. De ligging in Steenokkerzeel biedt ook nog andere troeven, onder meer op het vlak van rekrutering. Beschikbaarheid van adequaat opgeleid personeel is voor ons zeer belangrijk. Wij zitten in een regio waar wij voldoende nieuwe medewerkers kunnen vinden. Bovendien is het voor ons makkelijker om van hieruit tweetalige medewerkers aan te trekken”, besluit Gillis.

Veel ondernemers kiezen voor een maatschappelijke zetel in Brussel om hun bedrijf een meer internationale uitstraling te geven. Zo is er de waardering voor bereikbaarheid, beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel, telecomvoorzieningen en talenkennis. Brussel beleeft zelfs een revival. Bedrijven die Brussel hadden verlaten, keren terug. Nieuwe ondernemingen kiezen er steeds vaker voor om hun activiteiten in Brussel te vestigen. En bedrijven die op een scharniermoment staan - uitbreiding, einde van de huurovereenkomst - beslissen dikwijls om te blijven. Het imago van Brussel is veranderd: het wordt niet langer gezien als enkel een administratieve hoofdstad, maar een plaats waar het goed is om te ondernemen. Bert Verbeke

Bert Verbeke

[email protected]

[email protected]

grote realisaties bouw je op stevige fundamenten jOmdat

de toekomst zich nooit laat lezen. jOmdat contracten dat net wel doen. kDaarom maken wij graag tijd voor u.

www.odc-law.be A D V O C A T E N jLe Corbusier - Unité d’habitation, Marseilles 1946-1952

Opmaak advertentie.indd 1

in cooperation with Steptoe & Johnson LLP

13/10/11 16:51

4 · november 2011

inspiratie

Vraag: Op welke manier kan een change project uitgroeien tot een succes? Answer: De drijvende kracht achter de verandering moet geleidelijk overgaan van het projectteam naar de dienst en de medewerkers zelf.

“Dit project had een ingrijpende impact op de medewerkers” praktijkvoorbeeld Dit overdrachtsproces moet bovendien juist getimed en gestuurd worden. Het moet de beleving van de medewerkers zelf worden om de verandering duurzaam te verankeren. Wino Wammes, Projectmanager Site Proces Optimization en Alain Molinard, Site Change Manager bij BASF getuigen over de recente veranderingen in hun bedrijf. “Op onze vestiging in Antwerpen is een toenemend aantal partnerfirma’s aanwezig. Deze partijen maken gebruik van de gemeenschappelijke site-services. Om de verandering in het landschap van de site te kunnen managen en de complexiteit te verminderen werd een herorganisatie doorgevoerd waarbij onder andere twee onderhoudsgroepen werden samengebracht.”

Uniforme werkprocessen “Eén groep was verantwoordelijk voor het onderhoud van het centrale tankpark en de andere voor de productie en distributienetwerken van de verschillende energievoorzieningen. Het uiteindelijke doel van dit change project was een volledige integratie van beide groepen.Daarbij moesten onder meer gemeenschappelij-

ke en uniforme werkprocessen tot stand gebracht worden, in lijn met de beste standaarden uit de onderhoudspraktijk. Bovendien moesten uniforme IT-tools en documentatiesystemen de werkprocessen ondersteunen.”

Duidelijk plan en monitoring “Dit project had een ingrijpende impact op de medewerkers. Vertrouwde patronen en gevoelens vielen deels weg: aanpassing van de werkwijze,gebruik van ITtools, nieuwe collega’s, werken in andere installaties,verhuizen naar een andere locatie,samenkomen van twee microculturen,… Om deze ingrijpende verandering te doen slagen was een change gerichte aanpak nodig op basis van een duidelijk plan en opvolging van de change. Change is sowieso een emotioneel proces, daarom moeten mensen centraal staan in een veranderingsproces. Eerlijkheid en openheid over de doelstelling van de verandering zijn belangrijke waarden.”

”De sfeer is goed, de schaalvoordelen worden benut en de implementatie-KPI’s staan op groen” Wino Wammes, Projectmanager Site Proces Optimization

Uitwerken werkprocessen binnen gestelde krijtlijnen “Concreet werden medewerkers - uit elke afzonderlijke onderhoudsgroep - betrokken bij het analyseren van hun huidige processen en toetsing aan de ‘best

practises’.Medewerkers van beide groepen zaten samen bij het uitwerken van hun toekomstige werkprocessen,binnen de gestelde krijtlijnen.Verschillende communicatie- en dialoogmomenten werden ingelast via onder meer teamsessies, prikbordcommunicatie, vragenboxen, persoonlijke gesprekken,... Ook vorming voor de medewerkers over de nieuwe werkwijze stond op het programma en er is zoveel mogelijk beroep gedaan op de medewerkers om elkaar op te leiden. De communicatie met de opdrachtgevers van deze dienst werd eveneens voorzien. Ten slotte bouwden we ook ‘celebration’ momenten in, onder meer bij de intrek van het nieuwe gemeenschappelijke gebouw. Het totaalproject mogen we zeker als succesvol omschrijven.De sfeer is goed, de schaalvoordelen worden benut en de implementatie-KPI’s staan op groen.” Geert Vercaeren van Deloitte voegt er nog aan toe: “Verandering is dikwijls een onnatuurlijk proces met een beperkte kans op slagen: het vereist discipline en engagement op verschillende niveaus - hiërarchisch,sociaal,emotioneel en rationeel - en dient ‘As One’ uitgevoerd te worden.” De illustraties hieronder verduidelijken dit.

The chemistry of change

Bert Verbeke [email protected]

illustraties De As One benadering ■■ Formule voor duurzame verandering:

Motivatie

+

Motivatie om de verandering te doen slagen. Sociaal, rationeel en emotioneel engagement.

Competenties =

Duurzame verandering

Aanwezigheid van de nodige competenties en een gestructureerde aanpak die systematisch uitgevoerd wordt. foto: essenscia

Bron: www.AsOne.org

Bron: deloitte consulting cvba

november 2011 · 5

8

tips voor duurzame verandering Geert Vercaeren Service Line leader Organisation, Change & Talent bij Deloitte.

Wie vandaag een organisatie aanstuurt, moet ook de drijvende kracht achter verandering zijn. Geert Vercaeren identificeert acht uitdagingen op de weg naar een succesvol, strategisch veranderingsproject.

Creëer een voldoende drang naar verandering Uitschakelen van de berusting in de huidige situatie en de angst en weerstand tegenover de toekomstige situatie. Dit geeft de verandering een kans om te starten.

1

Vorm sterke, leidende teams Combineren van de juiste personen die de verandering kunnen trekken, een goed begrip hebben van de reden en het doel van de verandering en geëngageerd, enthousiast en gefocust zijn om de verandering te doen slagen.

2

Stippel de goede richting uit Ontwikkelen van een duidelijke, realistische en inspirerende visie die aan het management de competentienoden duidelijk maakt en hen toelaat prestatieindicatoren te bepalen.

3

Breed gecommuniceerde visies en strategieën Consistent uitdragen van beknopte en eerlijke boodschappen over de richting die de verandering uitgaat.

4

Wino Wammes en Alain Molinard “Het is belangrijk om open en eerlijk te communiceren over het waarom van de verandering.”

Maak het uitvoerbaar

foto: privé

Als geen ander begrijpt Wouter De Geest, CEO van BASF Antwerpen, de grootste chemische vestiging in België, de noodzaak om in deze globale wereld snel en professioneel te kunnen inspelen op een constant veranderende wereld. “Wij zullen nooit veranderen om te veranderen. Wij veranderen om de toekomst van onze onderneming, met ongeveer 3.500 eigen medewerkers en 1.500 medewerkers van partners actief op onze site,veilig te stellen. Als bedrijf hebben we voor onszelf een toekomstplan opgesteld, met een visie, doelstellingen, waar-

den en acties. Dit geheel hebben we vertaald in een strategiemap, een dynamisch instrument dat als het ware ons kompas is om dat toekomstplan succesvol uit te voeren.”

Change management verankerd in de organisatie “We worden geconfronteerd met externe veranderingen en we zijn zelf verantwoordelijk voor veranderingen die we zelf initiëren. Maar het is noodzakelijk hiermee structureel te kunnen omgaan. Daarom verankeren we het change management in onze organisatie. Het doel is de veranderingsvaardigheid van de individuele medewerkers te verhogen en daardoor de veranderingsbekwaamheid of wendbaarheid in

te bedden in de cultuur van de onderneming. Daarom stellen we een Site Change Manager aan, die een change competence center opricht dat functioneel en strategisch advies geeft. Daarnaast maken we gebruik van een change-netwerk met onder andere change-coaches en de account managers uit de personeelsdienst als belangrijkste ambassadeurs.”

Een sprong voorwaarts dankzij change management “Change management is niet zomaar een natuurlijke verbeteringsevolutie doorgaan, het zorgt ervoor dat de werknemers een sprong voorwaarts kunnen maken en gewapend zijn om pro-actief in te spelen op de

Verwijderen van obstakels die personen kunnen hinderen in het uitvoeren van de visie.

5

vele veranderingsprocessen die sowieso op hen afkomen.Managers en projectleiders zijn maanden bezig met de voorbereiding van een verandering. Zij mogen nooit verwachten dat de medewerkers dezelfde inzichten verwerven na een presentatie van een uur. Daarom vinden we het belangrijk om open en eerlijk te communiceren over het waarom van de verandering en over wat we wel en niet kunnen beïnvloeden. Door onze mensen uitvoerig te betrekken in het change traject, willen we zo een draagvlak creëren dat zich baseert op de samenwerking en de chemie tussen de medewerkers onderling.” Bert Verbeke [email protected]

Creëer successen op korte termijn Duidelijke, betekenisvolle en zichtbare successen die aantonen dat de verandering de goede richting uitgaat.

6

Doorgaan De moeilijke momenten van de verandering niet ontwijken, maar doorzetten en vorderingen controleren en meten.

7

Verzeker dat het nieuwe gedrag blijvend is Het nieuwe gedrag vasthouden door het in te bedden in de normen en waarden van een groep d.m.v. het uittekenen, belonen en erkennen van het nieuwe gedrag.

8

6 · NOVEMBER 2011

EXPERTPANEL

Kris Vansanten Managing Partner bij Quanteus

Liesbeth Vereecke Partner bij Creando

Vraag 1: Hoe kan een veranderingstraject bedrijven helpen om zich aan te passen aan grote veranderingen in de maatschappij?

Grote maatschappelijke veranderingen bieden bedrijven een unieke kans om hun positie te versterken. Winnaars zien deze opportuniteit en spelen erop in. Grote veranderingen van buitenaf maken medewerkers, klanten, leveranciers en aandeelhouders bovendien ontvankelijk voor structurele ingrepen binnen het bedrijf die normaal taboe zijn of buitensporig veel tijd en energie zouden vergen. Een veranderingstraject laat toe om dit momentum optimaal te benutten, en om de basis te leggen van een nieuw, positief elan waarmee het bedrijf versterkt de markt kan betreden.

De eerste vraag is hoe dan ook of een verandering in de maatschappij sowieso een verandertraject voor de organisatie betekent.Misschien is er geen impact of ben je er als organisatie (on)bewust al mee bezig. Een open kijk op verandering, de juiste alertheid en een echte veranderbereidheid brengen je al ver. Komt er intern dan een grote verandering, focus dan op de juiste ingrediënten: een projectmatige aanpak met een duidelijk doel,begin- en eindpunt,betrekken van de juiste partijen en oog voor de binnenkant of menselijke kant van de verandering.

Vraag 2: Wat is noodzakelijk opdat een veranderingstraject het meeste kans heeft op slagen?

Toewijding van het topmanagement is onmisbaar. Spendeer daarnaast voldoende tijd en aandacht aan de ontwikkeling van een solide blauwdruk, met aandacht voor innovatie en creativiteit: het adagio ‘Garbage in,garbage out’ geldt hier onverkort! Focus niet enkel op kostenbesparingen, maar zorg voor evenwicht tussen (kosten) efficiëntie verhogende en groeibevorderende maatregelen.Definieer tenslotte eenduidige indicatoren en knipperlichten, en volg deze nauwkeurig op. Wees hierbij echter voldoende flexibel: stuur bij indien nodig,maar behoud of overtref de algemene doelstellingen.

Het is cruciaal om bij een verandertraject het ‘waarom’ aan alle betrokken partijen te kunnen duiden, m.a.w. een visie te hebben waarin je rotsvast gelooft. Deze dient zich te vertalen in een integrale, zowel resultaat- als mensgerichte, veranderaanpak. Resultaat bereik je wanneer iedere medewerker weet welk steentje hij moet bijdragen. Actief gebruik maken van de weerstand die de kop opsteekt, een dialoog opzetten op organisatievlak met alle betrokkenen en zorgen voor de nodige kennis en vaardigheden brengt dan een volwaardig veranderdraagvlak.

Vraag 3: Wat zijn de grote valkuilen?

Een gebrekkige communicatie ligt aan de basis van heel wat mislukkingen. Zorg voor duidelijke richtlijnen en frequente interacties tussen alle geledingen, van top tot basis. Gebrek aan betrouwbare cijfers,zowel bij het inschatten van de impact vooraf als bij het meten van de resultaten nadien,leidt vaak tot een belangrijke overschatting van de werkelijke impact. Tenslotte wordt vaak te enthousiast gesnoeid in de kosten, waardoor vitale bedrijfskennis en -ervaring verloren gaat, en de lange termijn leefbaarheid van het bedrijf in gevaar komt.

Een foute start belooft al niet veel goeds en al te vaak wordt gestart met het ondoordacht inspelen op hypes. Daarom is het cruciaal om eerst de inhoud achter de hype te kennen en te vertalen naar de eigen context. Verderop in de uitvoering van verandertrajecten zitten valkuilen vaak verborgen in de menselijke kant: verliezen van focus op het resultaat, er een praatfabriek van maken en toch te weinig communiceren, signalen van weerstand niet onderkennen en ‘moeilijke’ of minder voor de hand liggende partijen te laat betrekken in het proces.

NOVEMBER 2011 · 7

1

NIEUWS

TIP

Private Equity verstrekkers dragen bij tot toekomstige welvaart MAAK GROEI MOGELIJK

■ Vraag: Hoe is de huidige toename van het aantal private equity fondsen te verklaren? ■ Antwoord: Via een gerichte investering in beloftevolle ondernemingen kan een private equity fonds een hoger rendement behalen dan wat banken bieden. “Wij stellen vast dat ondanks het minder gunstig economisch klimaat het aantal investeringen en overnames van kmo’s de laatste jaren fors is toegenomen. Vooral de grotere aanwezigheid van private equity in het verhaal is hierbij opmerkelijk. Het barre en onstabiele beursklimaat sinds het uitbreken van de financiële crisis in 2008 heeft ertoe geleid dat investeerders de aandelenbeurzen liever mijden en op zoek gaan naar meer zekerheid”, vertelt Veerle Buyl, director corporate finance bij Vandelanotte Accountancy. “Een private equity fonds belegt opgehaalde middelen selectief in niet-beursgenoteerde bedrijven met een duidelijk groeiprofiel. Grote voordelen van een private equity fonds zijn het hanteren van strikte investeringscriteria en het mee richting geven aan het financiële, operationele en strategische beleid. Wij denken hierbij aan de bekende buy & build strategie die een duidelijke meerwaarde betekent voor de huidige kmo’s.”

Aantrekkingskracht van innovatieve bedrijven “Hoewel het rendement op een ka-

“Creatieve hoogtechnologische sectoren zoals ICT, cleantech en biotech oefenen een grote aantrekkingskracht uit op private equity investeerders” Veerle Buyl Director Corporate Finance bij Vandelanotte

pitaalinbreng in een private equity fonds niet gegarandeerd is, blijven we uiterst positief over de evolutie en vooruitzichten van deze kapitaalmarkt. Innoverende kmo’s hebben nood aan extern groei- en investeringskapitaal en de private equity huizen vullen dit perfect op.Creatieve hoogtechnologische sectoren zoals ICT,cleantech en biotech worden

gekenmerkt door unieke producten met een grote toegevoegde waarde en hoge instapdrempels, maar toch ook wel bepaalde risico’s. Het zijn precies deze bedrijven die een grote aantrekkingskracht uitoefenen op private equity investeerders. In deze sectoren is innovatie broodnodig om de concurrentiekracht van onze economie op peil te houden.”

PRIVATE EQUITY CREËERT ECHT WAARDE ■ In opdracht van de European Venture Capital Association (EVCA) onderzocht Ernst & Young voor de zesde keer hoe private equity waarde creëert. ■ Uit deze studie ‘Terug naar een milder klimaat’ blijkt dat het aantal exits door PE-investeerders sterk toenam, van 31 in 2009 tot 57 in 2010. ■ Het toont eveneens aan dat PE-exits ook in moeilijke tijden beter renderen dan vergelijkbare, beursgenoteerde bedrijven. BRON: VAKTIJDSCHRIFT VKW ONDERNEMEN, OKTOBER 2011

Het brutorendement voor alle PE-exits in de periode 2005-2010 is drie keer zo hoog als het rendement op de beurs. ■ Uit gegevens over de exits in 2010 kan worden opgemaakt dat PE-investeerder meer tijd besteden aan de bedrijven in hun portefeuille dan voorheen. Dat is deels een reactie op de recessie, maar wijst ook op groeiende aandacht voor het ontwikkelen en implementeren van winstverhogende strategieën.

Lange termijnvisie “Het is duidelijk dat private equity’s die zich willen focussen op de kmosector een lange termijnvisie dienen aan te nemen om hun investeringen duurzaam te laten renderen voor de aandeelhouders. De korte termijnhorizon van sommige spelers en het agressief toepassen van leverage, resulteerde in een negatieve connotatie binnen de branche. Ondanks de terugval in waardering van sommige portefeuilles, blijft het diversificatie- en tijdselement een zeer belangrijke factor. We merken momenteel dat meerdere nieuwe private equity initiatieven gelanceerd worden, waardoor een instap aan de huidige waarderingen - indien het fonds tijdig de middelen geïnvesteerd krijgt - interessant kan zijn.”

Opportuniteiten op de markt “De uitdaging voor de komende maanden wordt het vinden van goede deals. Veel kmo’s missen op vandaag vaak het kapitaal en het professionalisme door gebrek aan een sterk managementteam en rapportering, om effectieve groei te verwezenlijken. Bovendien is de bewustwording van het bestaan van private equity financiering nog niet volledig aanwezig bij menig bedrijfsleider. Indien zij na het nemen van een participatie in het beleid betrokken worden, kan dit tot significante verbeteringen en waardevermeerdering leiden.”

INZICHT

Private equity: +x+=+ ■ Hoe de lancering van een nieuw project, de uitbreiding van een bestaande onderneming of de redding van een bedrijf in moeilijkheden financieren? ■ Hoe de overdracht van een onderneming begeleiden door haar de middelen voor haar nieuwe ambities te geven? Aan procedés ontbreekt het niet, maar geen enkel is zonder risico. De ‘private equity’ of ‘kapitaalinvestering’ bezit ongetwijfeld niet alle mogelijke deugden maar biedt een flexibiliteit die de moeite waard kan zijn. Het gaat om investeringen in eigen vermogen of in quasi eigen vermogen in ondernemingen die niet beursgenoteerd zijn. De formule leent zich goed voor de contractuele schikkingen die het best beantwoorden aan de wensen van de betrokken partijen.

Hefboomeffect Indien er sprake is van het verwerven van de effecten van een bedrijf, dan zullen deze effecten bijvoorbeeld op hun beurt worden gebruikt om de financiering van de operaties door een bankier of een geldschieter te verkrijgen. Zo zal de investeerder, via een geschikt mechanisme en mits inachtneming van bepaalde voorzichtigheidsregels, meestal van een hefboomeffect genieten.

DIDIER MATRAY Advocaat aan de balie van Luik, tevens ingeschreven aan de balies van Parijs en Keulen Professor aan de Faculteit Rechten

BERT VERBEKE [email protected]

van de Universiteit van Luik

8 · NOVEMBER 2011

INSPIRATIE

2 TIP

ZOEK JURIDISCHE STEUN

Private equity Een private equity verstrekker is een hefboom voor de groei van een onderneming. Michael Olislaegers en Kristof De Creus, partners bij advocatenkantoor Olislaegers & De Creus, lichten verder toe. “Een onderneming laten groeien vraagt steeds meer eigen vermogen, zowel ter financiering van het toenemende werkkapitaal dat met organische groei gepaard gaat, als ter genoegdoening van de almaar strengere eigen vermogen ratio’s die de banken opleggen voor kredieten. Versnelde groei vergt een snellere toename van het eigen vermogen dan door de onderneming zelf gegenereerd wordt of dan de ondernemer ter beschikking kan stellen.”

Een nieuwe boost

KRISTOF DE CREUS EN MICHAEL OLISLAEGERS “Hete hangijzers zullen toch eens op tafel moeten komen” FOTO: PRIVÉ

“Acquisities en disposals kunnen niet zonder structuur en contract” ■ Vraag: Wat is het belang van het inbouwen van juridische essentialia bij een acquisitie en disposal? ■ Antwoord: Ze zijn geen garantie tot succes, maar dragen er wel in belangrijke mate toe bij. “Het belang van een degelijk gestructureerd overnameproces kan niet genoeg benadrukt worden en dat vraagt de interventie van een advocaat bij de aanvang van het proces”, openen Michael Olislaegers en Kristof De Creus,partners bij advocatenkantoor Olislaegers & De Creus. “Veel kleinere en middelgrote ondernemingen maken nog vaak de fout hun juridisch adviseur te laat in te roepen. Niet zelden mislukken overnames naar het einde van het proces toe omdat niet alles ter dege werd uit- en doorgesproken tussen de partijen. Hete hangijzers zullen toch eens op tafel moeten komen. Vaak stellen wij vast dat partijen – in hun beleving – reeds in een ver gevorderd afsprakenstadium zitten, terwijl tal van juridische essentialia nog niet werden besproken.”

Hete hangijzers “Wanneer ondernemers samen een project starten en hiervoor een ge-

zamenlijke onderneming oprichten, gebeurt het al te vaak dat zij na enkele jaren samenwerking in een patstelling terechtkomen die

Niet zelden mislukken overnames naar het einde van het proces toe omdat niet alles ter dege wordt uiten doorgesproken tussen de partijen de vennootschap onbestuurbaar maakt, soms in die mate dat het voortbestaan van de groep in gevaar komt. Zo had een ondernemerskoppel zich verenigd in een joint-venture samen met een aantal andere ondernemers uit de sector waarin ze actief waren alsook met een financiële aandeelhouder. Samen hadden ze voldoende schaalgrootte om gunstige inkoopvoorwaarden te bedingen bij de leveranciers. Zij verkochten dus de aandelen van hun bedrijfje aan de holding maar bleven actief, zowel in hun oorspronkelijk bedrijfje als in een aantal andere ondernemingen die de

holding ondertussen had verworven. Behoudens de standaardbepalingen in de statuten van de holding waren er aanvankelijk weinig concrete afspraken gemaakt. Alles zou wel loslopen.”

Niet compatibele visies “Gaandeweg bleek evenwel dat de karakters, maar ook de visie van de partners op het aansturen van de groep niet zo compatibel waren. Daardoor groeiden na verloop van tijd spanningen uit tot een situatie waarbij de groep nog moei-

DE ‘MATERIAL ADVERSE CHANGE’ (MAC) CLAUSULE ■ Deze clausule biedt een koper de mogelijkheid om, net voor de eigendomsoverdracht, alsnog af te zien van de koop indien een belangrijke onvoorziene gebeurtenis de overname ernstig bemoeilijkt of niet meer wenselijk of haalbaar maakt. ■ Een voorval kan zich situeren in de operationele context, maar evengoed in de financieel, economische en geo-politieke context. Een moeilijk te kraken noot!

lijk kon functioneren zonder zichzelf schade te berokkenen. Het ondernemerskoppel had weliswaar een stevige participatie, maar niet de meerderheid, zodat ze ook geen zeggenschap meer hadden over het bedrijfje dat ze definitief verkocht hadden. Ze hadden een geschillenprocedure kunnen starten om de uitsluiting van de andere aandeelhouders te vorderen, maar zekerheid op succes was er niet.”

Creatieve oplossingen “Omdat het ondernemerskoppel nog actief wilde blijven in hun bedrijfje werd ervoor gekozen om een deal te onderhandelen waarbij de groep zou opgesplitst worden en zij een deeltje van de groep opnieuw konden inkopen via een nieuw op te richten holding. Vervolgens konden ze hun aandelen in de oude holding verkopen aan de resterende aandeelhouders. Om dit opzet vorm te geven werd eerst een globaal raamakkoord onderhandeld waarin alle stappen van de transactie haarfijn werden uitgewerkt: een soort draaiboek waarin ook de waardering- en prijsafspraken werden opgenomen.” BERT VERBEKE [email protected]

Zo keek een jonge onderneming al enige tijd uit naar mogelijkheden om sneller te groeien.“Verkoop aan een grotere marktspeler was een optie maar uiteindelijk koos men voor een private equity verstrekker.Zijn komst gaf de onderneming een nieuwe boost.Naast de inbreng van vers kapitaal bracht de private equity verstrekker ook een meerwaarde door zijn kennis op het vlak van onder andere de financiële opvolging, internationalisatie en risicobescherming. Op die manier konden de oorspronkelijke zaakvoerders zich blijven focussen op de operationele bedrijfsvoering. De private equity verstrekker trad toe tot het aandeelhouderschap en de raad van bestuur. Hij verwierf geen meerderheid en streeft vooral naar rendement op zijn investering in plaats van zeggingschap.”

Contractueel evenwicht “Hoewel de financiële inbreng van de private equity verstrekker eerder bescheiden was, bleek dit voldoende om als hefboom te fungeren voor een groeiversnelling. De onderneming die voordien louter lokaal opereerde telt nu 150 medewerkers en kon zijn markt internationaal uitbreiden: 90% van de omzet is afkomstig uit export naar drie continenten.” In zee gaan met een private equity verstrekker vergt een formulering van de zoekopdracht naar de juiste partner. “Het gaat om een zoektocht naar het contractueel evenwicht waarmee het (middel) lange termijn belang van de ondernemer compatibel wordt met het kortere termijn winstbelang van de andere betrokkenen. Dit spanningsveld ontmijnen - vanaf het begin - is de kerntaak van de onafhankelijke advocaat gespecialiseerd in de structurering en uitwerking van zakelijk samenwerken.”

NOVEMBER 2011 · 9

NIEUWS

“Bedrijven moeten talent koesteren” ■ Vraag: Hoe vinden bedrijven nog de juiste man of vrouw op de juiste plek, in deze woelige tijden? ■ Antwoord: Een steeds grotere rol is weggelegd voor gespecialiseerde selectie- en wervingskantoren. De tijden veranderen: niet veel werknemers zitten nog hun hele carrière op dezelfde stoel. Het belang van selectie- en wervingkantoren wordt bovendien groter. Bart Gonnissen, CEO van Select HR,heeft als geen ander een zicht op de recente veranderingen.

Hoe komt het dat meer en meer bedrijven een beroep doen op de uitzendsecor? Bart Gonissen: “Vroeger gebeurde dat ook al. Maar tijdens de economische crisis hebben veel bedrijven serieus gesnoeid in het personeel op de HR-afdelingen. Daardoor moeten ze wel een beroep doen op externen om nieuw personeel te vinden. Bovendien worden uitzendcontracten nu heel vaak beschouwd als een soort proefcontract. Zo kunnen werkgevers diegenen die niet voldoen, makkelijk laten uitstromen. En wie wel uitblinkt, krijgt dan een vast contract aangeboden.Dat fenomeen zien we al jaren groeien.”

Anderzijds: vaste contracten liggen in deze tijden vast niet voor het rapen… “Inderdaad. De economie draait wel, maar er komt heel wat onzekerheid

“Er onstaat stilaan een enorme schaarste wat talent betreft, waardoor afgestudeerden zich veeleisender kunnen opstellen” Bart Gonnissen CEO van Select HR

bij kijken. Je ziet dat meer en meer bedrijven twijfelen om mensen vast in dienst te nemen. Daarom laten ze nieuw talent via allerlei flexibele contracten werken,tot er meer zekerheid is,of tot er budgetten vrijgemaakt zijn om mensen een vast contract te kunnen bieden.”

Kan u voldoende inspelen op deze trends? “Ja, wij werken met klassieke uitzendcontracten, maar ook met project sourcing-contracten. Via die formule nemen wij getalenteerde,hooggeschoolde mensen in dienst, die we

dan op projectbasis bij klanten laten werken voor periodes van drie maanden, zes maanden, een jaar… Dat systeem was vroeger al ingeburgerd in de ICT- en ingeneeringsector, maar nu gaat het veel breder dan dat.Als firma kun je bijvoorbeeld iemand inhuren die zich buigt over recrutering.Bedrijven doen namelijk meer en meer aan outsourcing: wat niet tot hun core business behoort,besteden ze uit.”

De tijd waarin mensen hun hele leven voor hetzelfde bedrijf werkten, lijkt definitief voorbij…

UITZENDARBEID IN VLAANDEREN ■ In 2010 werkten 217.000 Vlamingen als uitzendkracht. Dat stemt overeen met 55.000 voltijds equivalenten, een verdrievoudiging ten opzichte van 1990. ■ Tel daarbij nog 110.000 studerende Vlamingen die via uitzendarbeid studentenarbeid

verrichten ■ De uitzendsector in Vlaanderen ongeveer 2,5% van de loontrekkende werkgelegenheid. ■ 6 op 10 uitzendkrachten stromen door naar een vaste dienstbetrekking.

CASE STUDY

Neutraliteit gegarandeerd

“Inderdaad.Bovendien onstaat er stilaan een enorme schaarste wat talent betreft. Daardoor kunnen afgestudeerden zich veeleisender opstellen. Op dat vlak nemen heel veel bedrijven de verkeerde houding aan.Als iemand niet voldoet, laten ze hem of haar gaan,met het idee dat er tien anderen zijn om die plek in te nemen.Zo was het vroeger, maar die tijd is voorbij.Jonge mensen willen iets bijleren, vooruitgaan. Als ze dat missen, gaan ze op zoek naar ander werk. Ze zijn een pak minder loyaal en honkvast dan vroeger.

Bij begeleidingsgesprekken naar een nieuwe werkgever garandeert een externe partner de neutraliteit. “Bij het wegvallen van meerdere concessies van wegrestaurants organiseerden wij begeleidingsgesprekken voor de betrokken medewerkers. Dat was ook nodig want zij werden immers geconfronteerd met het feit dat ze weldra voor een nieuwe ‘baas’ moesten werken”, vertelt Steven Govaerts, HR Manager bij Autogrill.

Vragen stellen

“Je moet perspectieven kunnen bieden, in de vorm van een ‘carrièrepad’. Welke scholingen zijn er mogelijk, hoe kunnen werknemers financieel evolueren? De meeste bedrijven falen daarin. Veel werknemers veranderen van bedrijf, om ergens anders exact hetzelfde te gaan doen voor honderdvijftig euro meer per maand… Zonde, natuurlijk! Daarom tekenen wij ook carrièrepaden uit,samen met bedrijven. En wat we ook meer en meer doen, is development centers organiseren, specifiek gericht op de ontwikkeling van werknemers. We kijken welke opleidingen voor hen geschikt zijn, waar ze best ingezet worden, hoe ze kunnen groeien in hun job… Talent moet vandaag gekoesterd worden.”

“Een nieuwe werkgever zorgt voor de nodige onzekerheid en spanning: wat zijn de nieuwe regels, welke arbeidsvoorwaarden gelden er, wat zijn de arbeidstijden, hoe zal de werkplek georganiseerd worden, enz…? De medewerkers wilden maar al te graag hun wensen en grieven ventileren. Wij kozen ervoor om hierbij een beroep te doen op een ervaren HR-partner. Zij organiseerden workshops waarbij de medewerkers twee soorten vragen konden formuleren: puur technische vragen waar wij zelf een antwoord op konden formuleren, en anderzijds confidentiële vragen. Door het inroepen van een derde partner konden de medewerkers op een vrije manier uiting geven aan hun verzuchtingen. Outsourcing van deze activiteit zorgde op zijn beurt dan weer voor een ontlasting van onze werklast.”

EVA KEUSTERMANS

[email protected]

Hoe kun je daar als bedrijf op inspelen?

BERT VERBEKE [email protected]

10 · NOVEMBER 2011

NIEUWS

3 TIP

BEHOUD KENNIS EN ERVARING

PRAKTIJKVOORBEELD

Twee MBO’s op korte tijd bij ORBID

MANAGEMENT BUY OUT Bij een MBO neemt het management het bedrijf waarin het actief is over van de hoofdaandeelhouder. FOTO: SHUTTERSTOCK.COM

MBO biedt vaak nieuwe perspectieven ■ Vraag: Wat houdt een Management Buy Out (MBO) precies in? ■ Antwoord: Bij een MBO neemt het management het bedrijf waarin het actief is over van de hoofdaandeelhouder.

exit van de zittende aandeelhouder. In die context is een MBO dan ook een ideaal instrument om een familiale opvolging te regelen. De nieuwe generatie koopt de vorige generatie geheel of gedeeltelijk uit en een deel van het in de onderneming opgebouwde familievermogen wordt veilig gesteld.”

Wordt een MBO vaak toegepast? “De Management Buy Out is een onderschatte formule bij de verkoop van een onderneming omdat de aandeelhouder enkel oog heeft voor derden en het eigen management vaak over het hoofd ziet. Nochtans biedt een MBO heel wat perspectieven. Zo blijft niet enkel de kennis en de ervaring binnen het bedrijf, het kan ook snel gaan omdat de partijen elkaar kennen en het bedrijf voor het management geen geheimen meer heeft”, openen Eric Verbaere en Danny Vannevel, partners bij VD&P Corporate Finance. “Als adviseurs trachten wij klanten duidelijk te maken dat een verkoop van hun onderneming aan derden niet altijd alleen zaligmakend is. Een MBO behoort immers ook tot mogelijkheden, maar de voordelen hiervan zijn nog te weinig gekend bij kmo’s. Zo wordt bij een MBOtraject de verkoopprijs zelden op de spits gedreven omdat zowel koper als verkoper een belang hebben bij de financierbaarheid van de transactie.

Wanneer is een MBO geslaagd? Danny Vannevel Partner bij VD&P Corporate Finance

Eric Verbaere Partner bij VD&P Corporate Finance

Welke rol kan een consultant spelen?

Op welke termijn wordt zo’n overname afgerond?

“Het is veelal de taak van de adviseur om met suggesties en oplossingen te komen omtrent de financiering van de overname. Eén en ander kan door de verhoging van de schuldgraad van de onderneming, een achtergestelde lening door de verkopende aandeelhouder, het aantrekken van extern kapitaal of een combinatie van voorgaande. Een MBO heeft uiteraard zijn ‘technische’ kanten maar het draait toch vooral om de menselijke aspecten: alle partijen moeten zich immers kunnen vinden in de deal. Een MBO is overigens steeds maatwerk, iedere situatie is anders. Het komt er op aan om een flexibel raamwerk te creëren en de onderhandelingen niet vast te betonneren met al te veel regels.”

“Een MBO-traject kan snel gaan omdat de betrokken partijen het bedrijf al door en door kennen. Er is al een zekere graad van vertrouwen en het zal niet de eerste keer zijn dat het boekenonderzoek wordt overgeslagen terwijl deze fase juist een belangrijke rol speelt bij een ‘klassieke’ verkoop. Andere voordelen zijn terug te vinden in het feit dat de onderneming mede borg kan staan voor de transactie en dat de discussies omtrent de indekking van het passief in de verkoopovereenkomst beperkt kunnen blijven. Ook de financierbaarheid van de MBO mag geen vertragende factor zijn. Met een gefaseerde MBO kunnen immers afspraken worden gemaakt over uitgestelde betalingen of zelfs een graduele

“Een MBO heeft pas kans van slagen wanneer er sprake is van een echt ‘entrepreneurship’ bij het management. Een bedrijf overnemen vraagt om ondernemerscapaciteiten en leiderschap. Wanneer die eigenschappen niet aanwezig zijn bij het management heeft een MBO geen zin. Het heeft de meeste kansen in een niet al te kapitaalintensieve omgeving zoals diensten.” Een MBO vraagt om een slagvaardig team met enkele kernfiguren. “Om frustraties te voorkomen moet van meet af aan duidelijk zijn wie deel zal uitmaken van het MBO-team. Een beperkt team verhoogt de slagvaardigheid, want wanneer een MBO-traject te lang duurt is de kans groot dat er spanningen ontstaan die het zicht op een goede afloop belemmeren”, besluiten Eric Verbaere en Danny Vannevel. BERT VERBEKE [email protected]

ORBID, in 1998 opgericht binnen de schoot van Agoria, is als dienstenorganisatie voor middelgrote ondernemingen actief op het vlak van IT, HR, Finance en Quality. In 2005 was er een reorganisatie van de diensten rond Agoria. ORBID paste op dat moment niet zo goed in het totaalplaatje. Uiteindelijk kwam er een succesvolle MBO, gebaseerd op een vennootstructuur met als participanten het operationele management. Dankzij de MBO kon een maximale continuïteit verzekerd worden zowel naar klanten als medewerkers.

Bewaar de eigenheid Midden 2009 begon ORBID aan te lopen tegen de grenzen van de vennotenstructuur. Niet alleen was het bedrijf gegroeid tot 75 medewerkers, maar er diende ook stilaan gezocht te worden naar opvolging. Management en aandeelhouderschap waren nauw verbonden en dit vormde een potentieel risico voor de continuïteit. Op vraag van ORBID zocht VD&P naar een uitbreiding van het aandeelhouderschap binnen én buiten de onderneming. Uiteindelijk werd gekozen voor een nieuwe – uitgebreide – MBO met Vectis Participaties als financiële partner. Deze nieuwe constructie biedt de mogelijkheid om de eigenheid van de onderneming te bewaren, want het voltallige management bleef aan boord en werd uitgebreid. Tegelijk kan ook een generatiewissel worden voorbereid.

INSPIRATIE

NOVEMBER 2011 · 11

4 TIP

Owner’s Buy-Out wint aan belang

INSPIRATIE

“Van vader op zoon is geen automatisme meer”

BEPERK DE RISICO’S

“De markt van M&A kent terug een forse opleving – de sterkste sedert 2004”, stellen Peter Decostere en Gunter Vanden Neucker van Alpha Investment Services vast.

■ Vraag: Wat houdt de formule in van een Owners’Buy-Out? ■ Antwoord: Bij een OBO verkoopt een bedrijfsleider zijn zaak en stapt opnieuw in samen met de (financiële) overnemer. Een OBO kan ook plaatsvinden in combinatie met de instap van één van de kinderen of een interne/externe manager.

“Het sentiment van de investeerders is terug volledig omgeslagen na de financiële crisis. Naar schatting 20.000 kmo’s zullen in België jaarlijks van eigenaar wisselen, waarvan een kwart aan derden. Meer en meer zien investeerders een belegging in ‘private equity’ als een interessante diversificatie voor de portefeuille, zowel omwille van rendement als controle.”

EXPERTISE “Een OBO is een recente trend die onder meer te maken heeft met de babyboom generatie die vroeger aan stoppen denkt. Daarnaast zijn heel wat investeerders – fondsen, familiale holdings – vragende partij voor buy-out transacties. Vaak willen ook ex-managers opnieuw ondernemen. Tenslotte wint OBO aan belang omdat bedrijfsleiders het familievermogen gedeeltelijk willen veilig stellen tegenover de nietactieve kinderen”, zeggen Gunter Vanden Neucker en Peter Decostere, van Alpha Investment Services. Het onafhankelijke advieskantoor is onder meer gespecialiseerd in fusies en overnames en corporate finance.

Meerdere voordelen “Een OBO biedt een hele reeks voordelen. In de eerste plaats komt er een oplossing voor de opvolging van de bedrijfsleider evenals voor de successieproblematiek, wanneer het gros van het familievermogen in het bedrijf zit.Voor de eigenaar biedt dit bovendien een mogelijkheid tot een betere diversificatie van het familievermogen. Wat betreft de continuïteit in het bedrijf: de overlater kan indien gewenst het gezicht van de onderneming blijven ten aanzien van bepaalde stakeholders zoals klanten, leveranciers en personeel. Voorts beperkt een OBO het risico van de transactie voor de overnemer en de bank die helpt financieren. Een OBO biedt tenslotte een opportuniteit voor verdere groei en/ of professionalisering door de toegevoegde waarde van de financiële investeerder: zijn netwerk, knowhow, extra kapitaal, strategische input, internationalisering, enz…”

Voortdurende rapportage “Het opzetten van een OBO-structuur is maatwerk en vergt een globale aanpak over het ganse traject, met een duidelijke afbakening van de verschillende rollen. Een voortdurende communicatie en rapportage tussen alle partijen is van het allergrootste belang. Het is de bedoeling dat er een chemie ontstaat tussen alle betrokkenen. Het is niet evident om een termijn te kleven op

SPECIALISTEN TER ZAKE Gunter Vanden Neucker en Peter De Costere. FOTO: PRIVÉ

de afronding van een OBO-traject, maar doorgaans varieert dit van drie tot negen maanden.”

Een OBO is een recente trend die onder meer te maken heeft met de babyboom generatie die vroeger aan stoppen denkt Realiseer ambitieuze groeiplannen “Recent waren we intensief betrokken bij de OBO van Trustteam, een bedrijf dat totaaloplossingen aanbiedt aan kmo’s op het niveau van infrastructuur,software,beveiliging en communicatie. Na de OBO kreeg Gimv een meerderheidsbelang in handen terwijl de overige aandelen in handen bleven van stichter-CEO Stijn Vandeputte en uitvoerend bestuurder Patrick Cornette.De instap van Gimv laat het bedrijf toe om zijn ambitieuze groeiplannen te realiseren,die zowel gericht zijn op organische groei als op groei door overnames. De target is om de omzet de ko-

mende vijf jaar te verdubbelen.”

Vereenvoudiging aandeelhoudersschap “Aangezien Trustteam een fusiebedrijf is, was er een heel versnipperd aandeelhoudersschap. Met het oog op vereenvoudiging van deze aandeelhoudersstructuur en in functie van toekomstige groei werd gekozen voor een ‘buy-out’ transactie. Deze transactie werd door ons volledig begeleid inclusief de selectie van een financiële en strategische partner. We werkten hierbij

een structuur uit die voor alle betrokken aandeelhouders een mooie oplossing biedt. Door de OBO-structuur wou de stichter als CEO zijn engagement ook garanderen aan de nieuwe financiële partner.Dit is een heel sterk signaal van zijn geloof in de toekomst van het bedrijf. Van alle opties die we hebben overwogen, had deze structuur duidelijk de beste troeven.” BERT VERBEKE [email protected]

EEN VOORBEELD VAN HET RENDEMENT VAN EEN OBO ■ Stel: Een zaakvoerder verkoopt zijn bedrijf voor 100. ■ Het bedrijf wordt voor 100% overgenomen door een holding waarin de overlater opnieuw voor 25% participeert. ■ De overname wordt gefinancierd met: 40 eigen middelen waarvan 30 (of 75%) door de financiële investeerder, en 10 (of 25% ) door de overlater en 60 via bankfinanciering op 5 jaar terugbetaald met managementvergoeding, tantièmes en dividenden.

■ De zaakvoerder incasseert 90/100 van zijn vermogen dat in het bedrijf geïnvesteerd was: er is slechts 10 nodig voor herinvestering. ■ Indien het bedrijf na 5 jaar wordt verkocht voor dezelfde prijs 100, ontvangen de huidige aandeelhouders respectievelijk 75 en de financiële investeerder 25. ■ Dit betekent een enkelvoudig rendement van150% (of 30% jaarlijks) of samengesteld 20% per jaar voor beiden.

Gelijke behandeling van kinderen “Bij de huidige ‘overlaters’ denkt de baby-boom generatie om eerder uit de zaak te stappen. 51 jaar is hierbij de gemiddelde leeftijd. De overdracht van vader op zoon of dochter is geen automatisme meer. Men maakt zich meer en meer zorgen rond de opvolging onder andere omtrent de gelijke behandeling van de kinderen. Bij de overdracht is er veel meer aandacht voor voldoende competenties en motivatie van de opvolgers. Een steeds groeiende groep wil niet dat de kinderen overnemen gezien de complexiteit en de zware opdracht om een zaak te runnen.Daarnaast laat ook markt geen marge meer voor inefficiënties, onder meer de levenscycli voor producten en diensten wordt steeds korter.Om het beeld compleet te maken: steeds meer managers willen voor eigen rekening werken en een eigen bedrijf hebben.” BERT VERBEKE [email protected]