Distinctive Strategy Management Modul ke:
14
1.
Monitoring dan Evaluasi Strategi
Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Program Studi
Master Management
DR.H. Triyanto Ir. MBA
Monitoring dan Evaluasi Distinctive Strategy Management
MONITORING dan EVALUASI
Pengawasan Pengawasan adalah salah satu fungsi dasar manajemen yaitu pengamatan agar tugastugas yang telah direncanakandilaksanakan dengan tepat sesuai rencana, dan apabila terdapat penyimpangan diadakan tindakantindakan perbaikan (George R Terry).
Pemantauan adalah pengawasan berkala terhadap pelaksanaan kegiatan yang bertujuan untuk menetapkan sejauh mana masukan, jadwal kerja, tindakan lain yang diperlukan dan hasil yang ditargetkan yang telah direncanakan, agar supaya dapat diambil tindakan yang tepat waktu untuk memperbaiki kekurangan yang terdeteksi.
Evaluasi adalah proses mencoba untuk menentukan secara sistematis dan objektif relevansi, efektivitas, efisiensi dan dampak aktivities guna menuju tujuan tertentu.
Evaluasi diri, yang dilaksanakan oleh unsurunsur yang terlibat dalam perencanaan dan pelaksana kegiatan dalam program Monitoring dan evaluasi eksternal yang dikerjakan oleh tim yang independen Tim monev internal diharapkan menjadi tim penjamin mutu di institusinya Tim monev eksternal melakukan audit
Adalah suatu Sistem Manajemen Informasi :
Mengamati kemajuan mencapai tujuan utama Mengamati perubahan dalam ukuran, bentuk & profil yang terkait tujuan spesifik Mengamati efisiensi dan efektifitas Menginformasikan perkembangan dan implementasi keuangan
Tim Monev pada dasarnya bertugas membantu manajemen dan penyandang dana untuk memantau efektifitas jalannya program dengan memperhatikan kesesuaian pelaksanaan program dengan visi dan misi institusi, efektivitas proses pelaksanaan kegiatan untuk mencapai tujuan, keseuaian jadwal pelaksanaan serta manajemen
Menjaga komitmen pimpinan terhadap pelaksanaan program Memonitor pelaksanaan program sesuai dengan prosedur operasional dan internal manajemen yang telah digariskan, yang antara lain meliputi memonitor pelaksanaan pengembangan staf, peralatan dan material yang tercantum dalam pelaksanaan program Memonitor dan mengevaluasi keterlibatan aktif staf operasional, staf administrasi dalam program kegiatan yang telah digariskan
Memonitor dan mengevaluasi peran serta stakeholder dalam kegiatan, serta tingkat kepuasan konsumen Mengevaluasi hasil kegiatan pelaksanaan program Mengevaluasi laporan dan rekaman pengelolaan program
Monitoring adalah kumpulan informasi secara sistematik dan analisisnya selama suatu proyek berjalan. Evaluasi adalah perbandingan dampak proyek yang nyata terhadap rencana strategis yang disetujui. Tiga faktor yang perlu diperhatikan dalam MonEv
Efisiensi Efektivitas Dampak
Efisiensi menyatakan bahwa masukan ke dalam pekerjaan sesuai dengan keluarannya. Efektivitas adalah ukuran sejauh mana suatu program pengembangan atau proyek mencapai tujuan khusus yang ditetapkan. . Dampak menyatakan apakah yang kita lakukan menghasilkan perbedaan terhadap masalah yang kita coba kerjakan
Melalui monitoring dan evaluasi, kita mampu: Meninjau kemajuan; Mengidentifikasikan masalah-masalah dalam perencanaan dan/atau implementasi; Melakukan pengaturan sehingga kita lebih mungkin “menciptakan perbedaan”..
Melaksanakan
Merenungkan/belajar/ memutuskan/mengatur
Memonitor
Melaksanakan
Mengevaluasi/bel ajar/memutuskan
Merencanakan
Melaksanakan
Memonitor
Merenungkan/belajar/ memutuskan/mengatur
Monitoring dan evaluasi dapat: Membantu kita untuk mengenal masalah dan penyebabnya; Menyarankan solusi yang mungkin terhadap masalah; Memunculkan pertanyaan tentang asusmsi dan strategi; Mendorong kita untuk merenungkan di mana kita sedang berjalan dan bagaimana kita mencapainya; Memberikan informasi dan wawasan; Membangkitkan kita untuk bertindak berdasarkan informasi dan wawasan itu; Meningkatkan kemungkinan bahwa kita akan membuat suatu perbedaan perkembangan yang positif.
Monitoring meliputi: Menetapkan indikator efisiensi, efektivitas dan dampak; Mengatur sistem untuk mengumpulkan informasi yang menghubungkan indikator-indikator ini; Mengumpulkan dan merekam informasi; Menganalisis informasi; Menggunakan informasi untuk membuat laporan menejemen dari hari ke hari.
Evaluasi meliputi: Melihat apa yang ingin dicapai proyek atau organisasi atau perbedaan apa yang ingin dilakukan. Apa dampak yang ingin dibuat? Menilai kemajuannya ke arah apa yang ingin dicapai, sasaran dampaknya. Melihat strategi proyek atau organisasi. Apkah proyek atau organisasi itu mempunyai strategi? Apakah proyek atau organisasi mengikuti strategi secara efektif? Apakah strategi itu berjalan? Jika tidak berjalan, mengapa terjadi? Melihat bagaimana proyek atau organisasi bekerja. Apakah terdapat pemanfaatan sumber daya yang efisien? Opportunity cost apa yang dipilih untuk bekerja? Bagaimana kelangsungan cara yang dipilih agar proyek atau organisasi berjalan? Apa implikasi jalannya proyek atau organisasi bagi semua pemangku kepentingan?
Evaluasi diri: Evaluasi diri melibatkan organisasi atau proyek dalam bercermin terhadap diri sendiri dan menilai bagaimana organisasi atau proyek itu berjalan, sebagai suatu cara praktis pembelajaran dan perbaikan. Evaluasi partisipatori: Ini merupakan bentuk evaluasi internal. Penekanannya adalah melibatkan sebanyak mungkin orang secara langsung dalam pekerjaan. Penilaian partisipatori cepat: Penilaian ini merupakan suatu cara kualitatif dalam melakukan evaluasi. Penilaian ini semi-terstruktur dan dilaksanakan oleh tim antardisplin selama periode waktu singkat. Penilaian ini meliputi penggunaan tinjauan data sekunder, observasi langsung, wawancara seme-terstruktur, informan kunci, wawancara kelompok, permainan, diagram, peta dan kalender. Evaluasi eksternal: Evaluasi ini merupakan evaluasi yang dilakukan oleh seorang atau tim luar yang dipilih secara hati-hati. Evaluasi interaktif: Evaluasi ini melibatkan interaksi yang sangat aktif antara evaluator atau tim evaluasi luar dan proyek atau organisasi yang sedang dievaluasi.
Kualitas untuk mencari evaluator atau tim evaluasi eksternal: Pemahaman tentang isu perkembangan. Pemahaman tentang isu organisasi. Pengalaman dalam mengevaluasi perkembangan proyek, program atau organisasi. Riwayat pekerjaan yang baik dengan pelanggan-pelanggan sebelumnya. Keterampilan penelitian. Komitmen terhadap kualitas. Komitmen terhadap batas waktu. Obyektivitas, kejujuran dan keterbukaan. Logika dan kemampuan bekerja secara sistematis. Kemampuan berkomunikasi secara verbal dan tertulis. Gaya dan pendekatan yang sesuai dengan organisasi kita. Nilai-nilai yang cocok dengan nilai-nilai organisasi. Beaya yang masuk akal, terukur terhadap harga yang sedang berjalan.
Monitoring dan evaluasi merupakan bagian dari proses perencanaan. Dalam proses ini ditetapkan indikator-indikator pembentuk sistem monitoring:
Apa yang ingin kita ketahui Informasi apa yang akan kita kumpulkan
Indikator merupakan tanda-tanda yang dapat diukur atau tampak bahwa sesuatu telah dikerjakan atau sesuatu telah dicapai.
Dengan indikator dapat dijawab pertanyaan: Siapa? Berapa banyak? Berapa sering? Berapa jumlah?
Mengidentifikasi situasi masalah yang sedang kita coba perhatikan Mengembangkan suatu visi: akan menjadi seperti apa masalah tersebut. Hal ini akan memberikan indikator dampak. Mengembangkan visi proses tentang bagaimana cara kita untuk mencapai sesuatu. Hal ini akan memberikan indikator proses. Mengembangkan indikator-indikator berdasarkan efektivitasnya Mengembangkan indikator-indikator berdasarkan efisiensi sasaran.
Langkah 1: Workshop: efektivitas, efisiensi, dampak, indikator, informasi yang diperlukan Langkah 2:Mengubah masukan dari workshop itu menjadi suatu ringkasan untuk pertanyaan-pertanyaan sistem monitoring yang harus mampu dijawab. Langkah 3: Memutuskan bagaimana kita akan mengumpulkan informasi yang kita butuhkan dan di mana kita akan menyimpannya (pada berkas komputer atau berkas manual). Langkah 4: Memutuskan seberapa sering kita akan menganalisis informasi – hal ini berarti mengumpulkan dan mencoba untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan yang dianggap penting. Langkah 5: Mengumpulkan informasi, menganalisis, melaporkan.
Latar Belakang: Ini merupakan latar belakang proyek atau organisasi, sesuatu tentang masalah yang diidentifikasikan, apa yang kita kerjakan, berapa lama kita berada, mengapa kita telah memutuskan untuk melakukan evaluasi. Maksud: Di sini kita akan mengatakan evaluasi apa yang ingin dicapai oleh organisasi atau proyek. Pertanyaan-pertanyaan evaluasi kunci: Pertanyaan-pertanyaan sentral apa yang harus dituju oleh evaluasi. Tujuan khusus: Bidang-bidang khusus apa, internal dan/atau eksternal, yang kita inginkan dituju oleh evaluasi. Sebagai contoh, kita ingin agar evaluasi memasukkan suatu tinjauan keuangan, atau memasukkan tempat-tempat program khusus. Metodologi: Di sini kita mungkin memberikan parameterparameter luas dari jenis pendekatan yang kita pilih dalam evaluasi. Kita munkin juga menyarankan jenis-jenis teknik yang akan digunakan oleh tim evaluasi. Masalah logistik: Masalah-masalah ini termasuk waktu, beaya, syarat-syarat komposisi tim dan sebagainya.
Studi kasus Rekaman observasi Buku harian Rekaman dan analisis peristiwa-peristiwa penting (disebut “analisis peristiwa kritis”) Kuisener terstruktur Wawancara satu-per-satu Kelompok-kelompok pusat Survei sampel Rangkuman sistematik dari biro statistik.
Menentukan indikator-indikator kunci untuk proses monitoring/evaluasi
Mengumpulkan informasi di sekitar indikator-indikator itu
Mengembangkan struktur analisis, berdasarkan pada pengertian intuitif dari tema-tema dan masalah-masalah yang muncul di mana kita menduga adanya variasi dari apa yang kita harapkan.
Menembus data kita, mengorganisasikannya dalam tema-tema danmasalahmasalah itu. .
Mengenali pola, kecenderungan, dan interpretasi yang mungkin
Menuliskan temuan-temuan dan kesimpulan-kesimpulan. Menyusun rekomendasi.
RANGKUMAN EKSEKUTIF: PENGANTAR: DAFTAR ISI BAGIAN 1: PENDAHULUAN BAGIAN 2: TEMUAN BAGIAN 3: KESIMPULAN BAGIAN 4: REKOMENDASI LAMPIRAN
Ada 3 ( tiga) macam bentuk pengawasan yaitu : •Pengawasan perilaku, menjelaskan bagaimana sesuatu dilaksanakan; apakah sesuai dengan kebijakan, aturan, standar, maupun arahan yang digariskan oleh perusahaan •managemen dapat melakukan pengawasan seperti ini dengan dukungan berbagai perangkat, seperti kebijakan, prosedur, aturan hingga Prosedur Operasi Standar (SOP). Misalnya SOP yang dibuat oleh perusahaan asuransi pada modul 11 itu akan membantu perusahaan dalam menjamin semua urutan urutan pekerjaan yang perlu dijalankan dengan baik. Dengan cara ini perusahaan secara tidak langsung dapat mengatur perilaku dari karyawannya. •Pengawasan out put, yakni apa apa yang harus dilakukan atau dicapai. Fokusnya disini adalah pada sasaran sasaran atau target target yang ingin dicapai. Target target ini dapat dinyatakan secara kuantitatif, dapat juga kualitatif. Perusahaan harus merancang target yang cukup menantang bagi manager yang akan menjalankan. Target yang menantang akan merangsang potensi maksimal dari yang menjalankan sekaligus juga memberikan dorongan semangat. •Pengawasan input,fokus pada penggunaaan sumber daya, mulai dari ketrampilan, nilai nilai, maupun motivasi pihak pihak yang terlibat.
•HAKEKAT EVALUASI STRATEGI. Proses managemen strategi menghasilkan keputusan keputusan yang dapat memmiliki konsekuensi yang signifikan dan berjangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat sangat merugikan dan sangat sulit jika tidak mustahil diperbaiki.Oleh karena itu evaluasi strategi merupakan bagian yang sangat vital bagi kebaikan suatu organisasi. Evaluasi yang sesuai dapat menyadarkan managemen akan masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi kritis. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas pokok (1) penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan,(2) pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya,(3) pengambilan tindakan korektif untuk memastikan manegemen bahwa kinerja sesuai dengan rencana Richard Rumelt memberikan 4 (empat) criteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu strategi yaitu, konsistensi, kesesuaian, kelayakan dan keunggulan dimana kesesuaian (consonance) dan keunggulan (advantage) terutama didasari pada penilaian eksternal perusahaan , sedangkan konsistensi dan kelayakan (feasibility) terutama didasari pada penilaian internal perusahaan .
BAGAIMANA EVALUATION AND CONTROL PROCESS
Exhibit 2-1 The formal Control Process
Goals and strategies
Rules
Strategic planning
Responsibility center performance
Budgeting
Other information
Report actual versus plan
Was performance satisfactory?
Yes
No Revise
Revise
Corrective action Measurement
Feedback Communication
32
4 1
2
5 DOES NO PERFOR TAKE DETERMINE ESTABLISH MEASURE CORRECTIVE WHAT TO PREDETERMINEDPERFORMANCE MANCE MACTH ACTION MEASURE STANDARD STANDARD 3
YES
EVALUATION AND CONTROL STOP PROCESS
Apa yang penting
diukur
Apa yang diberi imbalan benar-benar penting
STRATEGI
Apa yang diukur diselesaikan
Apa yang diselesaikan diberi imbalan
KERANGKA RANCANGAN SUATU SISTEM PENGUKURAN KINERJA 34
1. 2. 3. 4. 5.
Menentukan apa yang akan diukur. Menentukan ukuran standar. Melakukan pengukuran kinerja. Membandingkan kinerja aktual dengan standar. Mengambil tindakan. Bila hasil berada diluar toleransi yang diinginkan, maka harus diambil tindakan berikut: Apakah penyimpangan merupakan fluktuasi semata. Apakah proses yang dilakukan tidak tepat. Apakah proses sesuai dengan standar yang diharapkan? Siapa yang orang terbaik untuk mengambil tindakan.
SISTEM PENGUKURAN KINERJA dapat diselenggarakan berdasarkan berbagai faktor/ukuran. Ukuran-ukuran yang dapat dipergunakan adalah faktor-faktor sukses penting (critical success factors) baik pada masa kini maupun yang akan datang, yang terdiri dari : 1. Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses, yaitu : a. Hanya mementingkan target laba jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan perusahaan jangka panjang, mis : melalui pengiriman produk yang kualitasnya rendah kepada pelanggan. b. Manajer unit bisnis tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, mis. : tidak melakukan investasi karena akan berakibat pada jangka pendek mengurangi laba.
36
2.
c. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan, sehingga terjadi distorsi komunikasi dengan Manajer Senior yang berakibat menetapkan target yang mudah dicapai saja. d. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi Manajer untuk memanipulasi data dengan berbagai tindakan, mis. : memilih metode akuntansi tertentu atau menyediakan informasi yang tidak akurat. Menilai kesuksesan organisasi melalui pengukuran kinerja ibaratnya melihat panel instrument pada dash board mobil yang mempunyai berbagai indikator operasi, sehingga diperlukan juga adanya ukuran kinerja non keuangan.
37
HUBUNGAN SEBAB AKIBAT ANTARA UKURAN PERSPEKTIF CONTOH UKURAN PERSPEKTIF INOVASI DAN PEMBELAJARAN
PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL
KETRAMPILAN MANUFAKTUR
WAKTU SIKLUS PESANAN
PERSPEKTIF KONSUMEN
KEPUASAN PELANGGAN
PERSPEKTIF KEUANGAN
PERTUMBUHAN PENDAPATAN PENJUALAN 38
Faktor Kunci Keberhasilan ini meliputi beberapa ukuran “non keuangan” atau juga disebut “faktor kunci keberhasilan”, terdiri dari : a. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan 1) Pemesanan 2) Pesanan tertunda 3) Pangsa pasar 4) Kepuasan pelanggan 5) Retensi pelanggan 6) Loyalitas pelanggan b. Varibel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal 1) Utilisasi kapasitas 2) Pengiriman tepat waktu 3) Perputaran persediaan 4) Kualitas 5) Waktu siklus, rumusnya = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi 39
1, Menentukan apa yang akan diukur Kalau yang diukur itu kinerja , maka kita harus mengetahui apa kinerja itu ? Kinerja tidak termasuk hasil perilaku karyawan tetapi hanya perilaku sendiri. Kinerja adalah tentang perilaku atau apa yang karyawan lakukan dan bukan tentang apa yang karyawan produksi atau hasil kerja mereka. Dalam hal ini ada dua karakter dari kinerja yaitu bahwa perilaku tersebut dapat dinilai sebagai negatif, netral dan positif untuk efektivitas individu dan organisasi. Dengan kata lain, nilai perilaku ini dapat bervariasi berdasarkan apakah mereka memberikan kontribusi terhadap prestasi individu, unit, dan tujuan organisasi. Kedua adalah multidimensi, ini berarti bahwa ada banyak perilaku yang berbeda yang memiliki kapasitas untuk memajukan (atau menghalangi) tujuan organisasi. Misalnya, pertimbangkan satu set perilaku yang dapat dikelompokkan di bawah label konteks umum "kontribusi di unit Pekerjaan karyawan dalam organisasi,efektivitas terlibat orang dalamlain perilaku kerja“ tertentu yang menghasilkan hasil tertentu. Karyawan yang sama dapat berperilaku berbeda (dan menghasilkan hasil yang berbeda) jika ditempatkan dalam situasi yang berbeda (misalnya bekerja dengan atasan yang berbeda atau menggunakan peralatan yang lebih baik atau lebih buruk) Ada tiga pendekatan yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja. Ada sifat, perilaku dan hasil pendekatan
Produktivitas
• Output (produk/jasa) dikurang input • Output diukur dgn sales revenue • Input diukur dgn biaya
• Diukur dgn efisiensi karyawan dlm melaksanakan pekerjaan • Efektivitas organisasional diukur dgn bagaimana orgg dpt mencapai goalnya dgn baik.
Produktivitas Organisasional
2. Penentuan ukuran standar Standar dapat merujuk pada berbagai aspek tujuan tertentu, termasuk kualitas, kuantitas, dan waktu. Masing-masing aspek tersebut dapat dianggap kriteria yang akan digunakan dalam menilai sejauh mana tujuan telah tercapai. Kualitas: seberapa baik tujuan telah dicapai. Hal ini dapat mencakup kegunaan, daya tanggap, efek yang diperoleh (penyelesaian masalah), tingkat penerimaan, tingkat kesalahan, dan umpan balik dari pengguna atau pelanggan (keluhan pelanggan, tingkat kesalahan ) Jumlah: bagaimana telah diproduksi, berapa banyak, seberapa sering, dan berapa biaya Waktu: tanggal jatuh tempo, kepatuhan terhadap jadwal, waktu siklus, tenggat waktu (seberapa cepat) (misalnya, jadwal, laporan kemajuan) Standar harus mencakup tindakan, hasil yang diinginkan, tanggal jatuh tempo, dan beberapa jenis kualitas atau kuantitas indikator. Sebagai contoh, sbb: mengurangi lembur dari 150 jam / bulan untuk 50 jam / bulan Desember i 2007 dengan biaya tidak melebihi $ 1200. Tindakan ini mengurangi, tanggal jatuh tempo adalah tanggal i 2007, dan indikator adalah pengurangan jam dari 150-50 dan biaya yang tidak melebihi $ 12.000. 3,4,5 Implementasi dengan BSC
Meningkatkan kemampuan untuk kepuasan customer
• Kualitas pelayanan harus dipantau dan diukur dengan menggunakan parameter kepuasan customer
Dampak terhadap reputasi perusahaan
• Reputasi yg baik akan menciptakan trust (kepercayaan) customer, trust yg kuat memunkinkan perush menetapkan harga premium
Knowledge organisasi
• Dapat diketahui kreasi knowledge yg dihasilkan sbg sumber kekuatan & daya saing
Good per formance KONSEP ORGANISASI
Konsep bisnis
Sumber Daya Predict the future Guide
INVESTOR LENDERS COMMUNITIES Ability EMPLOYEES CUSTOMERS
CEO
Motivation
Target sesuai konsumen
Proses transformasi Change to get benefit
Expertise Proses transformasi Resources
Autoriry
Desain
Control
Produkyg ditawarkan
Kunci aktivitas
Proses Evaluasi dan Kontrol Rencana Bisnis
Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan informasi mengenai pelaksanaan rencana-rencana bisnis dan kinerjanya serta membandingkan informasi tersebut dengan standar yang telah ditentukan. Tahap Manajemen strategik dimana pimpinan puncak dari perusahaan berusaha memastikan bahwa pilihan strateginya telah terlaksana sebagaimana mestinya dan mencapai tujuan perusahaan.(Glueck)
Dalam mengevaluasi kinerja terhadap Rencana bisnis, seseorang harus selalu menanyakan “apakah tujuan dan sasaran perusahaan? Dan bagaimana kinerja perusahaan dalam mendukung pencapaian tujuan/sasaran tersebut?. Jawaban dari pertanyaan ini akan menghasilkan suatu daftar dari tujuan (dirinci pada tujuan dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan), sasaran dan hasil kinerja perusahaan. Kemudian pimpinan harus memberikan suatu nilai (0-10) yang menggambarkan tingkatan mengenai pencapaiannya
evaluasi berkaitan dengan strategi yang digunakan, apakah strategi menghasilkan sesuatu yang direncanakan atau tidak. ketika perusahaan menyadari berdasarkan hasil evaluasi bahwa capaian yang mereka dapatkan tidaklah seperti yang diharapkan, maka strategi yang telah ditetapkan harus dievaluasi bersama.
KONTROL STRATEGI
Kontrol strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk mengarahkan aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan rencana.Dimana kegiatannya sbb:
Menentukan target prestasi kerja,standar-standar dan batas batas toleransi untuk tujuan,strategi dan pelaksanaannya. Mengukur kondisi riel terhadap target yang telah ditentukan Menganalisis penyimpangan-penyimpangan terhadap batasbatas toleransi. Melakukan modifikasi-modifikasi yang diperlukan.
Strategi tidak berjalan sebagaimana diharapkan akan tetapi tidak dikomunikasikan ke jajarannya, sehingga dapat dirumuskan bahwa penyimpangan hasil yang diharapkan utamanya karena kesulitan dalam komunikasi. Penyimpangan dapat juga terjadi karena asumsi yang dibangun tidak valid sehingga manajemen tidak mempunyai komitmen. Penyimpangan dapat juga terjadi karena tidak ada praktik monitoring atas kinerja harian di perusahaan. Penyimpangan yang tidak diketahui dan berakumulasi dari waktu ke waktu tidak saja membuat kesalahan besar, akan tetapi membuat susah diperbaiki. Penyimpangan dapat juga dikarenakan adanya perubahan situasi yang cepat sehingga tidak tepat lagi dengan kondisi situasi yang dibangun. Penyimpangan juga dapat terjadi karena ketidaksesuaian strategi di tingkat korporat dengan SBU; oleh karena itu penyimpangan lebih dikarenakan adanya perencanaan fungsional yang tidak konsisten. Selain hal-hal di atas, penyimpangan dapat juga terjadi karena alokasi sumberdaya yang tidak sesuai.
PROSES UTAMA EVALUASI KINERJA ORGANISASI •Menentukan Apa yang harus diukur •. Analisa Ratio ( Rasio Likuiditas, Ratio Profitabilitas, Ratio Aktivitas, Leverage Ratio, Return On Capital Employed , Earning Per Share dll tetap kita lakukan, tetapi kita tambah analisis lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM melalui konsep Balance Score Card dll. • Melakukan Pengukuran atas Kinerja Aktual. Pengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukan terlebih dahulu. Misalnya setiap tiga bulan sekali misalnya dengan mengadakan rapat. Dorongan akan dirasakan pada rapat rapat evaluasi itu, dimana biasanya para manager dalam situasi formal akan terdorng untuk menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan aktivitasnya yang terbaik pula.
•Membandingkan Kinerja Aktual dengan Standar yang dibuat. Jika kinerja actual berada diluar rentang toleransi, maka tindakan harus diambil untuk mengoreksi deviasi tersebut. Hal hal yang harus menjadi pegangan yaitu : •Apakah deviasi yang terjadi hanya sekadar fluktuasi saja ? •Apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat? •Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dari standar yang telah ditetapkan?
KERANGKA KERJA EVALUASI Aktivitas satu: Mengkaji ulang landasan yang mendasari strategi, Buat revisi matrix IFE
Buat revisi matrix EFE
Bandingkan matrix revisi
Bandingkan matrix revisi
Dengan yang sudah ada
dengan yang sudah ada
Apakah ada perbedaan yang signifikan?
Ya
Tidak
Aktivitas ketiga ambil tindakan korektif
Aktivitas kedua : Mengukur Kinerja Organisasi Bandingkan kemajuan pencapaian tujuan yang direncanakan dengan kenyataan
Apakah ada perbedaan yang signifikan
Tidak Lanjutkan arah saat ini
Ya
Kerangka kerja Evaluasi . Mengkaji Ulang Landasan Strategi, dapat dilakukan dengan mengembangkan revisi matrix EFE dan Matrix IFE . Revisi Matrix IFE berfokus pada perubahan perubahan dalam kekuatan dan kelemahan , managmen, pemasaran, keuangan, produksi, litbang dan system informasi managemn organisasi. Revisi matrix EFE mengindikasikan seberapa effektif strategi suatu perusahan dapat merespon berbagai peluang dan ancaman utama. Analisa juga dapat menjawab hal sebagai berikut : (1) bagaimana pesaing bereaksi terhadap strategi kita, (2) bagaimana strategi pesaing berubah (3) mengapa strategi pesaing berubah (4) apakah kekuatan dan kelemahan pesaiang berubah (5) mengapa strategi pesaing tertentu lebih berhasil dibandingkan yang lain.(6) seberapa jauh pesaing kita dapat ditekan sebelum balik mengancam. Banyak factor eksternal dan internal dapat menghambat perusahan meraih tujuan jangka panjang dan tahunanya. Secara eksternal, langkah pesaing, perubahan permintaan, perubahan tehnologi, perubahan ekonomi, pergeseran demografi, tindakan pemerintah. Secara internal, strategi yang tidak effektif mungkin telah dipilih atau penerapannya buruk.
Mengukur kinerja organisasi., aktivitas ini mencakup pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya , penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi keinerja individual dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat kearah pencapaian tujuan yang tresurat. Beberapa factor yang mungkin terjadi yang dapat menimbulakn kegagalan antara lain, kebijakan yang tidak masuk akal, perubahan ekonomi yang tidak terduga, pemasiok atau distributor yang tidak dapat diandalkan, strategi yang tidak effektif. Menentukan tujuan mana yang terpenting dalam evaluasi strategi tidaklah mudah. Memilih serangkaian criteria untuk mengevaluasi strategi tergantung pada ukuran organisasi, indisustri, strategi dan filosofi managemen. Sebuah organisasi dapat menjalankan strategipenciutan misalnya dapat memiliki criteria evaliatif yang sepenuhnya berbeda dari organisasi lain yang melaksanakan strategi peembangan pasar. Kretetia yang kuantitatif yang digunakan rasio keuangan, dengan membuat tiga perbandingan (1) pembandingan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu, (2) pembandiingan kinerja perusahaan dengan kinerja pesaing (3) pembandingan kinerja perusahaan dengan rata rata industri . Beberapa ratio keuangan penting yang sangat berguna sebagai criteria evaluasi strategi adalah 1) pengebalian atas investasi (ROI),(2) pengembalian atas ekuitas (ROE), (3) Margin laba (4) Pangsa pasar (5) utang terhadap ekuitas (6) laba per saham (7) pertumbuhan pejualan (8) pertumbuhan asset. Selain pembandingan kuantitatif juga diperlukan tambahan data kualitatif yang meliputi hal2 (1) apakah strategi internal konsisten (2) apakah strategikosisten dengan linhkungan (3) apakah strategi melibatkan tingkat brisiko yang bisa ditrerima (4) seberapa baik neraca investasi perusajaan natra projek berisiko tinggi dan rendah (5) seberapa baik neraca investasi perusahaan antara pasar yang tumbuh lambat dan pasar yang tumbuh cepat.
Aktivitas terakhir evaluasi strategi adalah mengambil tindakan korektif , membutuhkan perubahan untuk secara menyeleuruh memosisikan ulangnperusahaan demi masa depan. Contoh perubahan yang diperlukan adalah perubahan struktur organisasi,pergantian satu atau beberapakaryawan penting, penjualan sebuah divisi, atau revisi bisnis. Mengambil tindakan korektif tidak selalu bahwa strategi yang ada saat ini ditinggalkan atau bahkan strategi batriu harus dirimuskan. Probabilitas dan posibilitas tindakan yang salah atau tidak memadai meningkat dengan peningkatan dalam personel. Setiap orang yang menjadi penunjuk arah harus memeriksa tindakan dari para partisipan terhadapo hasil yang telah divapai. Jika baik tindakan maupun hasil tersebut tidak sejalan dengan pencapaian yang diandalkan atau diharapkan maka tidakan korektif perlu dilakukan Tidak ada organisasi yang dapat bertahan sendirian, tidak ada organisasi yang mampu menghindari perubahan. Mengambil tindakan korektif diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada dijalur menuju pencapaian tujuan.
BAGAIMANA DENGAN EVALUASI KINERJA KEUANGAN 1
Planning & Budgeting Integrated Internal Control
5
2
Disburseme nt Mechanism 3
Accounting
4
Financial Reporting
•
In order to achieve efficiency and effectiveness, all financial management aspects must have internal control elements i.e. organization, policy, planning, personnel, procedure, recording, reporting, internal review (integrated internal control);
Internal control is a process, effected by a entity’s board of directors, management and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the following categories: Operations
Compliance
Effective and efficient use of resources
Compliance with applicable laws and regulations
Financial Reporting Preparation of reliable published financial statements
Yang sering digunakan : Rasio & Indeks Rasio dikelompokkan menjadi : 1. 2. 3. 4. 5.
Likuiditas Leverage Aktivitas Profitabilitas Penilaian
ROI : penerimaan sebelum pajak dibagi dengan total aset yang digunakan dalam proses produksi. Ukuran ini menunjukkan seberapa kuat kemampuan perusahaan mendatangkan pendapatan dibandingkan aset yang digunakan. Semakin tinggi perolehan – sementara aset yang digunakan relatif stabil – maka perusahaan cenderung efisien. Earning per share. Laba bersih dengan dibagi dengan jumlah lembar saham yang dikeluarkan. Earning pershare menunjukkan penerimaan yang akan menjadi bagian daripada setiap pemegang saham. Semakin tinggi nilai ini maka harga saham perusahaan akan cenderung naik, yang berarti nilai perusahaan akan naik juga walau dengan aset yang tidak mengalami perubahan. Return on equity : penerimaan dibagi dengan modal yang digunakan oleh perusahaan. Cara ini dilakukan khususnya untuk melihat tingkat pengembalian perusahaan atas kegiatan operasional dibanding dengan kekayaan (equity) perusahaan itu sendiri.
ROI adalah ukuran tunggal komprehensif suatu perusahaan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang terjadi. Mengukur seberapa baik manajer divisi menggunakan kekayaan perusahaan dalam mendatangkan keuntungan. Merupakan angka yang dapat dibandingkan dengan satuan angka lainnya. Memberikan insentif menggunakan aset yang ada secara efisien. Memberikan insentif untuk menggunakan aset baru bilamana mendatangkan keuntungan pada perusahaan.
ROI sensitif terhadap kebijakan penyusutan. Kebijakan penentuan penyusutan antar divisi akan mempengaruhi besaran ROI. ROI sensitif terhadap nilai buku. Pada banyak perusahaan, satu pabrik menjual kepada pabrik yang lain, sehingga terjadi transfer pricing. Biaya sesungguhnya ditanggung perusahaan secara keseluruhan, sehingga sulit menentukan berapa besarnya transfer pricing yang terjadi. Dalam satu perusahaan apabila satu divisi berada pada kondisi yang lebih baik dibanding dengan kondisi divisi lain, maka divisi tersebut kelihatan akan lebih baik. Waktu pengamatan terlalu pendek. Kinerja satu divisi harus diukur dalam rentang waktu yang lebih panjang. Siklus bisnis yang terjadi akan mempengaruhi besaran ROI. Siklus bisnis menunjukkan apakah perekonomian secara umum sedang membaik atau tidak. Bila perekonomian sedang membaik maka ROI pun sesungguhnya akan membaik pula.
Stakeholder dapat didefinisikan sebagai kelompok ataupun individu yang menerima manfaat ataupun menderita karena adanya operasi perusahaan. Shareholder Value : Untuk melihat kepentingan pemegang saham biasanya juga dikembangkan satu ukuran yaitu nilai saham yang menunjukkan nilai sekarang (present value) dari aliran dana yang diantisipasi akan diterima dari aliran kas ditambah dengan nilai apabila perusahaan akan dibubarkan. Salah satu alasan dari penggunaan ukuran ini karena alasan pemegang saham untuk memperoleh keuntungan; artinya selama penerimaan melebihi biaya yang dibutuhkan oleh pemegang saham, maka berinvestasi pada perusahaan masih menguntungkan.
4 bidang yang menjadi dasar, yaitu: kinerja perusahaan, kemampuan memimpin organisasi, suksesi dalam menyusun tim, dan kepemimpinan dalam konstituen eksternal.
Kemampuan menyelesaikan berbagai permasalahan perusahaan – sebagaimana tanggung jawab sosial, kemampuan bidang fungsional seperti pemasaran dan divisi internasional, serta kemampuan mengendalikan strategi perusahaan.
Hanya mengendalikan hal-hal yang berarti Tepat waktu Pengendalian jangka pendek dan panjang harus digunakan secara tepat. Pengendalian harus dilakukan dengan menunjukkan adanya perkecualian Memberikan hadiah kepada hasil yang memenuhi standar.
Menggunakan Audit Strategi Audit strategi digunakan untuk dapat menggambarkan keefektifan strategi yang digunakan perusahaan. Strategi audit berisi: Mengevaluasi hasil kinerja sekarang Meriviu pengelolaan korporasi Memantau dan menilai lingkungan eksternal Memantau dan menilai lingkungan internal Menganalisis strategi dengan menggunakan SWOT Mengimplementasikan strategi Mengevaluasi dan mengendalikan
Terima Kasih DR. H. Triyanto Ir. MBA
