Modul ke:
Distinctive Strategic Management Evaluasi & Pengawasan
Fakultas
FEB
Program Studi
S2 Magister Manajemen www.mercubuana.ac.id
Dr. Adi Nurmahdi MBA
Proses Evaluasi dan Kontrol
MENGAMBIL TINDAKAN PERBAIKAN TIDAK
TENTUKAN APA YANG AKAN DIUKUR
TETAPKAN DAHULU STANDARD YANG DIGUNAKAN
MENGUKUR KINERJA AKTUAL DG STANDARD YG DITETAPKAN
APAKAH KINERJA SUDAH SESUAI STANDARD?
IYA BERHENTI 2
Pengukuran dan Pengendalian Strategi A. Pokok Bahasan dan Sub Pokok Bahasan • Pengukuran Strategi • Review eksternal internal faktor • Tindakan Perbaikan • Aspek-aspek dalam pengendalian strategi
3
B. Hasil Belajar • Memahami Pengukuran Strategi • Memahami Review eksternal internal faktor • Mahasiswa memahami aspek-aspek dalam pengendalian strategi
4
The Stages and Activities in the Strategic Management Process Stages
Activities
Strategy formulation
Conduct research
Integrate intuition with analysis
Make decisions
Strategy implementation
Establish annual objectives
Devise policies
Allocate resources
Strategy evaluation
Review internal and external factors
Measure performance
Take 5 corrective action
Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi • Proses Evaluasi dan Kontrol Rencana Bisnis – Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan informasi mengenai pelaksanaan rencana-rencana bisnis dan kinerjanya serta membandingkan informasi tersebut dengan standar yang telah ditentukan. – Tahap Manajemen strategik dimana pimpinan puncak dari perusahaan berusaha memastikan bahwa pilihan strateginya telah terlaksana sebagaimana mestinya dan mencapai tujuan perusahaan.(Glueck) 6
• Kontrol strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk mengarahkan aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan rencana.Dimana kegiatannya sbb: – Menentukan target prestasi kerja,standar-standar dan batas batas toleransi untuk tujuan,strategi dan pelaksanaannya. – Mengukur kondisi riel terhadap target yang telah ditentukan – Menganalisis penyimpangan-penyimpangan terhadap batas-batas toleransi. – Melakukan modifikasi-modifikasi yang diperlukan. 7
Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi
8
• Proses evaluasi dan kontrol strategik akan melalui beberapa tahap/langkah sebgai berikut: • a. Menentukan suatu standar untuk mengukurkinerja perusahaan dan membuat batas toleransi yang dapat diterima untuk tujuan, sasaran dan strategi.
Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi • Peter Drucker mengusulkan lima kriteria untuk penentuan standar pengukuran kinerja tersebut, yaitu: • Posisi pasar . Penilaian yang nyata terhadap keberhasilan perusahaan adalah mengukur posisi pangsa pasarnya dibandingkan dengan para pesaing. Apakah pangsa pasar telah meningkat atau cenderung menurun ? 9
Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi • Kinerja inovasi (Divisi Riset dan Pengembangan).Bagaimana urutan pengeluaran riset dan pengembangan (sebagai persentase penjualan) dalam indusri ? • Produktivitas. Kinerja ini berhubungan dengan “nilai tambah” output. Penjualan per karyawan merupakan salah satu ukuran produktivitas. 10
• Likuiditas dan aliran kas (cas flow). Kriteria aliran kas biasanya lebih baikdaripada masalah keuntungan. • Keuntungan/kemampulabaan. • Kriteria ini akan mengukur apakah marjin keuntungan meningkat atau menurun. • Menghitung dan mengukur hasil kinerja yang telah dicapai. • Membandingkan antara standar dengan hasil yang dicapai • dan jika melampaui batas toleransi, harus dianalisa penyebab-penyebabnya. • Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.
11
• Dalam mengevaluasi kinerja terhadap Rencana bisnis, seseorang harus selalu menanyakan “apakah tujuan dan sasaran perusahaan? Dan bagaimana kinerja perusahaan dalam mendukung pencapaian tujuan/sasaran tersebut?. Jawaban dari pertanyaan ini akan menghasilkan suatu daftar dari tujuan (dirinci pada tujuan dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan), sasaran dan hasil kinerja perusahaan. Kemudian pimpinan harus memberikan suatu nilai (0-10) yang menggambarkan tingkatan mengenai pencapaiannya
12
Aspek-aspek Pengendalian • Harus didasarkan pada prestasi dan historis diwaktu lalu. • Real Time Control khususnya aspek teknis • Manajemen Prestasi (Efektivitas organisasi) • Pengendalian adaptif (Menetukan cara yg paling cepat dan efektif,terhadap perubahan) • Pengendalian strategik (antisipasi terhadap penyimpangan) 13
Pencapaian Standar Mutu diukur melalui Indikator, dikelompokkan ke dalam :
• • • • • 14
Input Process Output Outcome Impact
Mekanisme Penjaminan Mutu
Plan
Do
Action
Check
15
Plan • Penetapan Kebijakan Mutu • Penetapan Standar Mutu • Penetapan Tujuan/Sasaran Mutu Æ Termasuk Penetapan Indikator Kinerja
• Penetapan Prosedur untuk Pencapaian Tujuan Mutu
16
Manual/ Pedoman Mutu
Position of our product Competitor
Our product
Q $ t Need to be planned
17
Do • Pelaksanaan seluruh kegiatan yang terkait dengan pendidikan menurut prosedur yang telah ditentukan.
18
Adoption New Tech+ICT in Product&Process
INPUT
Raw Materia l
PROCESS
Production Process
OUTPUT
OUTCOME
Product
Market 19
Check dan Action Pedoman/ Manual Mutu
Evaluasi Diri (Departeme n)
Internal audit Dokumentasi Pelaksanaan Kegiatan
20
Laporan External Examiner
Lokakary a Mutu
Laporan Hasil Evaluasi
Rumusan Tindak lanjut
Cumulative $
Economic Analysis: Cost-Benefit ProfileRevenue Profit Development Cost
Start Project 21
Market Launch
BEP
Time
Aspek-aspek Pengendalian • Harus didasarkan pada prestasi dan historis diwaktu lalu. • Real Time Control khususnya aspek teknis • Manajemen Prestasi (Efektivitas organisasi) • Pengendalian adaptif (Menetukan cara yg paling cepat dan efektif,terhadap perubahan) • Pengendalian strategik (antisipasi terhadap penyimpangan) 22
Metode yang menghubungkan laba dengan basis investasi 1. ROI (Return on Investment) Rasio pendapatan terhadap aset yang digunakan 2. EVA (Economic Value Added) Jumlah uang yang diperoleh dengan mengurangkan beban modal dari laba bersih operasi 23
Kelebihan ROI : ¾ Pengukuran komprehensif ¾ Mudah dihitung & dipahami ¾ Dapat diterapkan di organisasi apapun yang berorientasi laba
24
Kelebihan EVA : Unit usaha memiliki sasaran laba yang sama Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aset yang berbeda Memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan nilai pasar
25
EVA = laba bersih – beban modal Beban modal = biaya modal x modal yang digunakan EVA = modal yang digunakan x ( ROI – Biaya modal )
Cara meningkatkan nilai EVA : Meningkatkan ROI Divestasi aset, produk atau bisnis Meningkatkan penjualan, margin laba, atau efisiensi modal Menurunkan biaya modal 26
Penggunaan EVA dalam perencanaan & pengendalian ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ 27
Arahan strategis Akuisisi Peningkatan operasional Penghentian lini produk Fokus modal kerja Fokus biaya modal Kompensasi insentif
Alasan Pentingnya Peningkatan Nilai Pemegang Saham ¾ Mengurangi resiko pengambilalihan ¾ Menciptakan nilai tukar dalam merger & akuisisi ¾ Mengurangi biaya modal
28
Kerangka Utk Merancang Sistem Penilaian Kinerja Apa yg penting, diukur
Apa yg diberi imbalan, benarbenar penting
Strategi
Apa yg diselesaikan, diberi imbalan Sumber: Craig Schneir
Apa yg diukur, diselesaikan
29
PENILAIAN KINERJA Kinerja merupakan hasil dari aktifitas. Pilih ukuran untuk menilai kinerja berdasarkan unit organisasi untuk dinilai dan tujuan yang ingin dicapai.
UKURAN PENILAIAN YANG SESUAI Beberapa pengukuran, seperti ROI (Return On Investment) dan EPS (Earning Per Shares) sesuai untuk mengevaluasi kemampuan sebuah divisi atau perusahaan dalam mencapai tujuan yang berkaitan dengan keuntungan. Tipe pengukuran tersebut, bagaimanapun juga, tidak cukup untuk mengevaluasi tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan. 30
Bentuk pengendalian –Behavior controls •Menjelaskan bagaimana segala sesuatu dilaksanakan; apakah sesuai dengan kebijakan, aturan, standar, maupun arahan yang digariskan perusahaan.
•ISO 9000 Standards Series - Quality •ISO 14000 Standards Series - Environment
–Output controls •Menspesifikan apa yang akan dicapai dengan fokus terhadap hasil daripada prilaku organisasi dengan menggunakan sasaran target dan ukuran lain dari perusahaan.
–Input controls •Fokus kepada penggunaan sumber daya, pengetahuan, keahlian dan nilai yang digunakan dalam proses produksi. •Enterprise Risk Management (ERM) •Identify risks •Rank risks •Measure risks 31
ACTIVITY-BASED COSTING (Biaya yang Didasarkan pada Aktifitas)
ABC (Activity-Based Costing) merupakan metode akutansi yang dibuat untuk mengalokasikan biaya tetap dan tidak langsung untuk produk tunggal atau lini produk yang didasarkan pada aktifitas yang dapat menjadi nilai tambah bagi produk. Metode ini sangat berguna untuk menganalisa rangkaian nilai aktifitas perusahaan dalam membuat keputusan.
32
ENTERPRISE RISK MANAGEMENT (Manajemen Resiko Perusahaan)
ERM (Enterprise Risk Management) merupakan sebuah usaha mengintegrasikan proses mengatur ketidakpastian atau pengaruh positif terhadap pencapaian tujuan perusahaan. ERM diadaptasi karena adanya peningkatan jumlah ketidakpastian lingkungan yang bias mempengaruhi keseluruhan perusahaan.
33
ENTERPRISE RISK MANAGEMENT (Manajemen Resiko Perusahaan) Proses menilai resiko terdiri dari: 1. Mengidentifikasi resiko menggunakan analisa skenario atau brainstorming atau penilaian kinerja resiko. 2. Memberi peringkat untuk resiko, menggunakan skala impact dan likehood. 3. Mengukur resiko, menggunakan standar. 34
PENGUKURAN UTAMA UNTUK KINERJA PERUSAHAAN
Para analis merekomendasikan metode yang lebih luas cakupannya untuk mengevaluasi kesuksesan dan kegagalan atau sebuah strategi. Beberapa metode tersebut adalah penilaian stakeholder, nilai shareholder dan pendekatan balance scorecard.
35
PERHITUNGAN KEUANGAN TRADISIONAL Pengukuran kinerja perusahaan (berkaitan dengan keuntungan) yang paling banyak digunakan dah ROI (Return On Investment), yang didapat dari membagi net income before taxes (keuntungan sebelum pajak) dengan total investasi perusahaan (biasanya diukur sebagai total asset). EPS (Earning per-Share), yang melibatkan pembagian net earning by amout of common stock, juga memilki kekurangan dalam mengevaluasi kinerja di masa lalu dan masa yang akan dating. Pertama, karena prinsip akuntansi alternative tersedia, EPS bisa memiliki perbedaan namun penerimaan nilainya tergantung pada prinsip yang terpili untuk perhitungan. Kedua, karena EPS berbasiskan pendapatan akrual, konversi dari pendapatan menjadi uang tunai bisa mendekati atau bahkan melambat terhadap term. 36
PERHITUNGAN KEUANGAN TRADISIONAL Operating Cash Flow merupakan jumlah uang yang digeneralisasikan oleh perusahaan sebelum biaya keuangan dan pajak (dana perusahaan). OCF merupakan net income perusahaan yang ditambah dengan depresisasi, deplesi, amortisasi, interest epense dan income tax expense (biaya pajak pendapatan). Free Cash Flow, sejumlah uang yang bisa dibawa oleh pemilik baru tanpa mengganggu bisnis perusahaan, didapat dari net ncome, depresias, deplesi, amortisasi --Ratio FCF sangat berguna dalam mengevaluasi stabilitas modal pengusaha. 37
KELEBIHAN DAN KEKURANGAN MENGGUNAKAN ROI SEBAGAI PENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN KELEBIHAN : 1. ROI bersifat tunggal, memasukkan semua pendapatan, biaya dan beban. 2. Bisa digunakan untuk mengevaluasi kinerja GM (General Manager) dari sebuah divisi atau SBU. 3. Bisa dibandingkan dengan perusahaan lain untuk melihat perusahaan mana yang kinerjanya lebih baik. 4. Menyediakan insentif untuk menggunakan asset secara efisien dan acquire asset baru hanya ketika mereka ingin mengingkatkan keuntungan secara signifikan. 38
KELEBIHAN DAN KEKURANGAN MENGGUNAKAN ROI SEBAGAI PENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN KEKURANGAN 1. ROI sangat sensitif terhadap kebijakan depresiasi. ROI bisa mengalami peningkatan dengan menuliskan nilai asset melalui akselarasi depresiasi. 2. Bisa discourage investasi dalam bentuk fasilitas baru atau memperbaharui fasilitas lama. 3. Menyediakan insentif untuk manajer divisi mengatur harga penjualan produk untuk divisi lain setinggi mungkin dan untuk melakukan perundingan kebijakan perusahaan mengenai pembelian dari perusahaan lain. 39
KELEBIHAN DAN KEKURANGAN MENGGUNAKAN ROI SEBAGAI PENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN KEKURANGAN
40
4. Manajer lebih fokus pada ROI jangka pendek dibandingkan dengan jangka pajnang. Hal ini menyediakan sebuah insentif untuk penempatan kembali tujuan dan konsekuensi disfungional lainnya. 5. ROI tidak dibandingkan dengan perusahaan pada industri yang berbeda, dioperasikan pada kondisi yang berbeda. 6. Dipengaruhi oleh keseluruhan ekonomi dan akan tend pada proseperity dang lebih tinggi dan resesi yang lebih rendah.
PENGUKURAN STAKEHOLDER Setiap stakeholder memiliki criteria tersendiri untuk menentukan seberapa baik kinerja perusahaan. Kriterianya berkaitan dengan pengaruh langsung dan tidak langsung kegiatan perusahaan terhadap stakeholder interest. Top management harus membangun satu pengukuran stakeholder atau lebih untuk setiap kategori stakeholder.
NILAI SHAREHOLDER
41
Nilai dari shareholder bisa didefinisikn sebagai present value dari antisipasi aliran kas di masa yang akan datang dari bisnis ditambah dengan nilai jika perusahaan dilikuidasi. Tujuan dari perusahaan adalah untuk meningkatkan kekayaan shareholder, analisa nilai shareholder berkonsentrasi pada aliran kas sebagai pengukuran dari kinerja.
EVA (Economic Value Added) telah menjadi sangat terkenal sebagai metode pengukuran kinerja divisi dan perusahaan, juga dianggap sebagai cara terbaik untuk menggantikan ROI sebagai pengukuran kinerja standard. EVA menghitung perbedaan antara nilai bisnis sebelum dan sesudah strategi diimplementasikan. EVA = after tax operating income – (investment in assets x weighted average cost capital)
42
MVA (Market Value Added) merupakan perbedaan antara nilai pasar perusahaan dan kontribusi modal oleh shareholder dan pemberi pinjaman. Seperti net present value, MVA menghitung estimasi pasar saham terhadap net present value perusahaan di masa lalu dan proyek investasi modal yang diharapkan. MVA merupakan nilai sekarang dari EVA yang akan datang.
Cara menghitung MVA, adalah sbb: 1. Masukkan semua modal yang telah ada pada sebuah perusahaan – dari shareholder, bondholder dan retained earning (laba ditahan). 2. Klasifikasikan kembali biaya akuntansi, seperti R&D, untuk merefleksikan bahwa merka benar-benar diinvestasikan kembali. Ini merupakan total modal perusahaan. Sejauh ini, hal tersebut merupakan pendekatan yang sama seperti halnya menghitung EVA. 3. Gunakan harga saham, total nilai outstanding saham, masukkan ke dalam hutang perusahaan. Ini merupakan nilai pasar perusahaan. Jika niai pasar perusahaan lebih besar daripada keseluruhan modal yang diinvestasikan, maka perusahaan memiliki MVA yang positif, berarti manajemen (dan strateginya) telah menciptakan kekayaan. Dalam beberapa kasus, bagaimana pun, nilai pasar perusahaan biasanya kurang sari odal yang telah ditaruh didalamnya, berarti kekayaan 43 shareholder pun telah dihancurkan.
PENDEKATAN BALANCE SCORECARD: Menggunakan Pengukuran Kinerja Utama Pada Balance Scorecard, manajemen mengembangkan tujuan pada area: 1. Financial / Keuangan: Bagaiman kita menunjukkan pada shareholder? 2. Customer / Pelanggan : Bagaimana pelanggan melihat kita? 3. Internal Business Perspective / Pandangan Internal Bisnis : dimanakah keunggulana kita? 4. Innovation and Learning / Inovasi dan Pembelajaran : Bisakah kita melanjutkan untuk meningatkan dan menciptakan nilai?
44
Mengevaluasi top manajemen – Chairman-CEO Feedback Instrument Kinerja perusahaan Kemampuan memimpin organisasi Suksesi dalam menyusun dan mengatur tim Kemimpinan dalam konstituen eksternal
45
– Management Audit – Activity or Function Kemampuan menyelesaikan berbagai permasalahan perusahaan – sebagaimana tanggung jawab sosial. Kemampuan bidang fungsional seperti pemasaran dan divisi internasional, serta Kemampuan mengendalikan strategi perusahaan
RESPONSIBILITY CENTER Responsibility Center digunakan untuk mengisolasi sebuah unit, sehingga bisa dievaluasi secara terpisah. Setiap Responsibility Center memiliki budget tersendiri dan dievaluasi penggunaan sumberdayanya serta menggunakan sumberdaya (biaya dan pengeluaran) untuk memproduksi jasa atau produk. Tipenya ditentukan oleh bagaimana sistem pengawasan menguku sumberdaya serta jasa dan produknya.
46
RESPONSIBILITY CENTER 1.Standard Cost Centers Digunakan dalam manufacture. Standar biaya (atau yang diharapkan) dihitung untuk setiap kegiatan yang didasarkan pada data historis. 2. Revenue Centers Biasanya, produksi (dalam satuan unit atau dollar), diukur tanpa mempertimbangkan biaya sumberdaya (misal, gaji). 3. Expense Centers Sumber daya dihitung berdasarkan dollar, tanpa mempertimbangkan biaya jasa atau produk. 47
RESPONSIBILITY CENTER 4. Profit Centers Kinerja diukur dengan membedakan pendapatan (yang mengukur produksi) dengan expenditure (pengeluaran / yang mengukur sumberdaya). Center ini dibangun ketika sebuah unit organisasi memiliki pengawasan antara sumberdaya dengan produk dan jasanya. 5. Investment Centers Kinerja center ini mengukur perbedaan antara sumberdaya dengan produk atau jasanya. Biasanya dihitung menggunakan ROI.
48
MENGGUNAKAN BENCHMARK UNTUK MENGEVALUASI KINERJA Proses Benchmarking biasanya terdiri dari langkahlangkah berikut: 1. Mengidentifikasi area atau proses yang akan diuji. Itu seharusnya merupakan kegiatan yang potensial untuk menentukan keunggulan bersaing unit bisnis. 2. Menemukan pengukuran tingkah laku dan output dari area atau proses yang akan diukur. 3. Memilih pesaing yang terbaik di kelasnya. Biasanya, perusahaan yang ada di industri berbeda, tetapi memiliki kegiatan yang sama. 49
MENGGUNAKAN BENCHMARK UNTUK MENGEVALUASI KINERJA
4. Menghitung perbedaan antara kinerja perusahaan dengan yang terbaik di kelasnya dan menentukan mengapa perbedaan itu ada. 5. Mengembangkan program takstis untuk menutup jarak / perbedaan kinerja tersebut. 6. Mengimplementasikan program dan kemudian membandingkan hasilnya dengan perusahaan lain yang terbaik di kelasnya. 50
HASIL PENGUKURAN INTERNASIONAL Tehnik yang paling sering digunakan untuk mengevaluasi kinerja secara internasional adalah ROI, analisa budget dan perbandingan historis.
SISTEM INFORMASI STRATEGIK
51
Sebelum pengukuran kinerja dapat memiliki dampak terhadap strategi manajemen, hal yang harus dilakukan pertama kali dengan mengkomunikasikan kepada orang yang bertanggung jawab untuk merumuskan dan melaksanakan strategi manajemen yang dapat berupa aplikasi computer atau manual. salah satu alasan utama diberikan untuk pailit dari pemanen internasional ketidakmampuan manajemen puncak perusahaan untuk menentukan laba oleh kelas utama dari produk sejenis secara tepat.
PERENCANAAN SUMBERDAYA PERUSAHAAN Perencanaan sumber daya perusahaan menyatukan semua aktivitas bisnis perusahaan besar, dari pemrosesan order untuk produksi, dalam modul perangkat lunak tunggal. Sistem ini menyediakan akses cepat ke informasi penting kepada semua orang dalam organisasi, dari CEO ke para pekerja / bawahan suatu perusahaan. Ada tiga alasan ERP bisa gagal : 1. Cukup menyesuaikan perangkat lunak agar sesuai dengan perusahaan 2. Pelatihan yang tidak memadai 3. Kurangnya dukungan implementasi 52
MASALAH DALAM MENGUKUR KINERJA
Pengukuran kinerja adalah bagian penting dari evaluasi dan kontrol. kurangnya tujuan kuantitatif standar kinerja dan ketidakmampuan sistem informasi untuk memberikan informasi yang tepat waktu dan valid adalah dua masalah jelas kurang pengontrolan.
53
ORIENTASI JANGKA PENDEK Eksekutif puncak melaporkan bahwa dalam banyak situasi, mereka tidak menganalisa implikasi jangka panjang dari operasi ada pada strategi yang mereka telah adopsi. evaluasi jangka panjang mungkin tidak dapat dilakukan karena eksekutif 1. Tidak menyadari pentingnya 2. Percaya bahwa pertimbangan jangka pendek lebih penting daripada pertimbangan jangka panjang 3. Secara pribadi tidak dievaluasi secara jangka panjang, atau 4. Tidak punya waktu untuk membuat analisa jangka panjang 54
TUJUAN PERPINDAHAN Tujuan Perpindahan terjadi ketika kegiatan awalnya ditujukan untuk membantu manajer mencapai tujuan perusahaan menjadi tujuan dalam dirinya atau disesuaikan untuk memenuhi tujuan lain daripada yang digunakan mereka dimaksudkan. dua jenis perpindahan tujuan adalah substitusi perilaku dan sub optimasi.
PERILAKU PENGGANTI Pengganti perilaku mengacu pada suatu fenomena ketika orang pengganti kegiatan yang tidak mengarah pada pencapaian tujuan untuk kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan karena kegiatan yang salah sedang dihargai. 55
SUB OPTIMASI Sub optimasi mengacu pada fenomena unit mengoptimalkan merugikan organisasi secara keseluruhan. Penekanan di perusahaan besar untuk mengembangkan pusat-pusat merespon terpisah dapat membuat beberapa masalah bagi perusahaan secara keseluruhan. sejauh divisi atau unit fungsional memandang dirinya sendiri sebagai entitas yang terpisah, mungkin menolak untuk bekerja sama dengan unit lain atau divisi dalam perusahaan yang sama jika kerjasama bisa dalam beberapa cara evaluasi negatif mempengaruhi kinerjanya. 56
PEDOMAN KONTROL YANG TEPAT Dalam mendesain sistem pengawasan, Top Management harus ingat bahwa pengawasan tetap mengikuti strategi. Berikut adalah rekomendasi yang bisa diikuti: 1. Pengawasan harus memantau hanya kegiatan yang berarti dan hasil, terlepas dari kesulitan pengukuran 2. Pengendalian harus tepat waktu sehingga tindakan korektif dapat diambil sebelum terlambat. 3. Pngawasan jangka jangka panjang dan jangka pendek harus digunakan 4. Pengawasan harus bertujuan menunjukkan dengan tepat pengecualian 5. Tekankan upah yang memenuhi atau melampaui standar daripada hukuman karena gagal memenuhi standar 57
INSENTIF STRATEGIK MANAJEMEN Tiga pendekatan berikut ini dirancang untuk membantu pengukuran sesuai dan manfaat dengan tujuan strategis yang jelas dan jangka waktu : 1. Metode Faktor Tertimbang 2. Metode evaluasi jangka panjang 3. Metode dana strategis Sebuah cara yang efektif untuk mencapai hasil yang strategis yang diinginkan melalui suatu sistem penghargaan adalah untuk menggabungkan pendekatan : 1. Memisahkan dana strategis dari dana jangka pendek, seperti yang dilakukan pada metode dana strategis. 2. Mengembangkan tabel faktor tertimbang untuk setiap SBU 3. Mengukur kinerja pada tiga dasar: laba sebelum pajak ditunjukkan oleh pendekatan dana strategis, faktor tertimbang, dan evaluasi jangka panjang dari SBU dan 58 kinerja korporasi
Studi Kasus: Bank Muamalat Indonesia PT Bank Muamalat Indonesia (BMI) Tbk merupakan Bank Umum Syariah (BUS) pertama di Indonesia yang didirikan pada tanggal 1 November 1991 diprakarsai oleh Tim Perbankan Majelis Ulama Indonesia (TPMUI). PT BMI Tbk telah memiliki 76 kantor cabang di seluruh Indonesia dan satu cabang luar negeri di Kuala Lumpur, Malaysia. Salah satu diantaranya PT BMI Tbk Cabang Serang didirikan pada tahun 2005. PT BMI Tbk Cabang Serang saat ini telah mempunyai dua kantor kas yang berada di Kepandean dan Royal Serang. 59
Penetapan Sasaran-Sasaran Strategis BSC Mengacu pada visi dan misi yang ditetapkan oleh PT BMI Tbk pusat, perancangan BSC di PT BMI Tbk Cabang Serang mencakup penentuan sasaran-sasaran strategi dan ukuran-ukuran kinerja pencapaiannya. 1. Sasaran Strategis Perspektif Keuangan Sasaran strategis PT BMI Tbk Cabang Serang pada perspektif keuangan terdiri atas 6 (enam) sasaran yaitu efisiensi biaya operasional, peningkatan penerimaan, peningkatan aset, peningkatan pembiayaan, dan peningkatan laba serta penurunan NPF. 60
2. Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam memberikan layanan kepada nasabahnya harus memperhatikan beberapa aspek, baik berupa pelayanan fisik maupun non fisik. Pelayanan fisik meliputi ketersediaan ATM, kenyamanan ruang antrian dan ruang tunggu, ketersediaan tempat parkir serta kebersihan toilet. Sedangkan pelayanan non fisik berupa keramahan sikap front liner yang diberikan kepada nasabah.
61
3. Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan | Sasaran strategis pada perspektif pelanggan meliputi kepuasan nasabah, pendalaman nasabah potensial, dan peningkatan jumlah nasabah. | Kepuasan pelanggan PT BMI Tbk Cabang Serang terkait dengan seluruh kegiatan pelayanan yang diberikan perusahaan terhadap pelanggannya. 4.Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan, kehandalan teknologi dan informasi, serta peningkatan kepuasan dan mortivasi kerja karyawan.
62
Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis Sasaran strategis yang telah ditetapkan untuk mencapai visi, misi, dan tujuan perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Terdapat dua ukuran pencapaian untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis, yaitu pertama ukuran hasil (outcome measurement) sebagai lag indicators, dan yang kedua ukuran pendorong/pemacu kinerja (performance driver measurement) sebagai lead indicators.
63
1. Ukuran Kinerja Perspektif Keuangan Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis efisiensi biaya operasional ditunjukkan dengan penurunan biaya operasional. Penurunan biaya dapat dicapai dengan efektivitas dan efisiensi proses operasi. Proses operasi perusahaan terdiri atas kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan baik manager ataupun karyawan untuk menghasilkan produk yang bisa memberikan kepuasan kepada seluruh stakeholder.
64
2. Ukuran Kinerja Perspektif Pelanggan Pencapaian peningkatan kepuasan nasabah diukur oleh indeks kepuasan nasabah yang dipacu oleh adanya survei kepuasan nasabah. | Pendalaman nasabah potensial diukur dengan peningkatan jumlah layanan prima. Layanan prima merupakan layanan intensif yang diberikan kepada nasabah yang memiliki potensi memberikan dana tinggi terhadap perusahaan. | Ukuran hasil sasaran strategis peningkatan jumlah nasabah tabungan dan nasabah debitur ditunjukkan dengan pertumbuhan jumlah rekening baru Jumlah rekening baru nasabah. 65 |
3. Ukuran Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran hasil sasaran strategis peningkatan efisiensi proses operasi adalah efisiensi antrian dan efisiensi proses layanan transaksi. Kecepatan pelayanan antrian merupakan indikator dari pelayanan PT BMI Tbk Cabang Serang. Nasabah menginginkan kecepatan dan ketepatan pelayanan yang diberikan oleh perusahaan | Peningkatan sarana dan prasarana merupakan sasaran strategis kedua dari perspektif proses bisnis internal. Sasaran tersebut diukur dengan jumlah layanan kantor kas. |
66
4.Ukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri atas peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan, peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta kehandalan teknologi dan informasi. Peningkatan kualitas dan kompetensi karyawan dapat diukur dengan frekuensi pelatihan dan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan.
67
Rancangan BSC pada PT BMI Tbk
68
69
Target Ukuran Hasil Sasaran Strategis PT BMI Tbk
70
Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard PT BMI Tbk
71
72
Kinerja PT BMI Tbk |
|
Hasil pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang dengan menggunakan BSC pada tahun 2010 menggambarkan bagaimana keberhasilan kinerja perusahaan dalam memenuhi target yang telah ditetapkan sebelumnya. Data yang digunakan untuk pengukuran kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang tahun 2010 adalah data-data pada tahun 2009. Besarnya kinerja yang dicapai pada tahun 2009 dijadikan pembanding pencapain kinerja pada tahun 2010. 73
Skor BSC PT BMI Tbk
74
75
76
Inisiatif Strategi PT BMI Tbk
77
Daftar Pustaka • • •
• • • •
Agustinus Sriwahyuni,1995,Manajemen Strategi , Pengantar berpikir strategi, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta. Hitt,Michael A.,R.Duane Ireland,Robert Ehoskisson,1999.Manajemen Strategis, Jakarta :Penerbit Erlangga, Hitt, Micahel A., R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. 2001. Manajemen Strategis : Daya Saing dan Globalisasi;Konsep, Buku 1, Edisi keempat, terjemahan, Risa Rimendi, Salemba Empat, Jakarta. Jauch, Lawrence,R dan William F. Glueck. 1988,Busines Policy and Strategic management, Mc Graw Hill. Singapore. Kaplan,Robert S, and David P.Norton,1992. Using Balance Scorecard as a Stra tegic management system,Harvard Business Review,January-Pebruary Porter, Michael E, 1997, Keunggulan Bersaing, alih Bahasa agus Maulana, Jakarta: Penerbit Erlangga Douglas G Shaw & Craig E Schneier, Making Organization Change Happen: The Keys ti Successful Delayering, Human Resource Planning, Volume 16, 78 Number 1.
Terima Kasih Dr. Adi Nurmahdi MBA
