Modul ke:
Distinctive Strategy Management (a) (b) (c) (d) (e)
Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Program Studi
Master Management http://www.mercubuana.ac.id
Apa dan Bagaimana Formulation of management Membangun Strategi level korporat Model model pemilihan strategi korporat Sinergi dalam pemilihan strategi korporat Macam bentuk strategi korporat
DR.H. Triyanto Ir. MBA
strategic
Apa dan Bagaimana Formulation Strategy Distinctive Strategy Management Apa dan bagaimana Formulation Strategi
Kita telah melakukan analisis sumber daya yang digunakan perusahan berupa resources and capabilities( nyata maupun tidak nyata) Kita telah melakukan analisis lingkungan eksternal maupun internal berupa, kondisi pasar, technology, regulasi pemerintah,dan ekonomi Menggabungkan hasil analisa eksternal dan internal yang telah diperoleh Membuat strategi dan organisasi untuk pelaksanaan program dst
. Menggerakan Organisasi Menuju Prespektif Bisnis sesuai Isu lingkungan PERSPEKTIF BISNIS (Eksternal)
Sumber daya
Structure, System, Strategy, Style, Staff, Superordinate goals, Skills.
Desain
Kontrol
Produk
Aktivitas Lingkunganekstern al Konsep bisnis Lingkungan internal
Targeting
DAYA TARIK BISNIS
Konsep organisasi
Deskrips i Bisnis/p er usahaan
Prespetif Bisnis/p er usahaan
Corporate Strategi
Bisnis Strategi
-Memahami jenis strategi dalam level korporasi -Memahami strategi yg berkaitan dengan arah -Memahami ciri jstrategi level bisnis yg penekanannya -Organisasi( bertumbuh, stabil, berhemat - Memahami tumbuh horisontalvertyikal,diversifikasi pada persaingan -Memahami konsep strategi generik Porter, unggul dalam konglomersi biaya, differensiasi, fokus - Memahami konsep analissi portofolio - Memahami pilihan dimensiwaktu, tempat dlm bersaing.
Fungsional Strategi -Memahami bahwa strategi fungsional adalah hal yang tak terpisahkan dengan strategi korporat dan straegi bisnis -Memahami konsep strategi fungsional penekananya pada pemaksimalan produktivitas sumber daya masing2 fungsi. - Memahami beberapa penerapan strategi fungsi pemasaran,operasi, suber daya,operasi, SDM dab untuk dapat memnbangun kompetensi yg unik dan menjadi konpetensi inti.
1.
Functional Level Strategy ¾
2.
Business Level Strategy ¾
3.
Menemukan overall competitive advantage di pasar: cost leadership, differentiation, focusing
Global Strategy ¾
4.
Menemukan: superior efficiency, quality, innovation and customer responsiveness
Mencapai competitive advantage dalam persaingan global
Corporate Level Strategy ¾
Maksimalisasi laba jangka panjang dari organisasi
APA OUT PUT DARI FORMULASI STRATEGI
Proses pengembangan rencana jangka panjang untuk menangani secara efektif kesempatan dan ancaman dari lingkungan berdasarkan kekuatan dan kelemahan perusahaan, terdiri dari: Misi Tujuan Strategi Kebijakan
Tujuan atau Alasan sebuah perusahaan didirikan, misi mungkin dalam lingkup yang sempit atau luas Sempit Jalan Kereta Api Asuransi
Luas Transportasi Jasa Keuangan
Merupakan pernyataan atau rumusan umum yg luas & bersifat tahan lama tentang keinginan & maksud perusahaan.
Misi mengandung filsofi bisnis dari para pengambil keputusan strategik prsh Menyiratkan citra yg dipancarkan prsh Mencerminkan konsep diri prsh Mengindikasikan produk atau jasa utama prsh serta kebutuhan utama pelanggan yg akan dipenuhi prsh
¾ ¾ ¾ ¾ ¾
¾
¾
Memastikan kesamaan tujuan dlm suatu organisasi Menjadi landasan utk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi Mengembangkan landasan atau standar utk pengalokasian sumber daya organisasi Menetapkan warna umum iklim organisasi Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg sepakat dg tujuan umum & arah organisasi serta menghalangi mereka yg tidak sepakat dg itu agar tidak melibatkan diri dg kegiatan-kegiatan organisasi. Memudahkan penerjemahan sasaran & tujuan ke dlm struktur kerja yg mencakup penetapan tugas kpd elemen2 yg bertanggung jawab dlm organisasi. Menegaskan tujuan umum organisasi & perwujudan tujuan umum ini menjadi tujuan yg lebih spesifik.
Faktor yang berpengaruh pada Misi perusahaan
Firm’s Business
Customer
Responsibilities -stockholders -employee -environment -etc
Economic goals
Company Mission Philosophy about: -Quality -company image, -self-concept
Competencies and competitive advantage
Product or Service
Technology Market or customer
Company Mission
Public Image Managerial Philosophy
Faktor yang berpengaruh pada Misi perusahaan
VISI ORGANISASI DI INDONESIA Perusahaan
Bidang usaha
Visi
PT.Telkom
Telekomunukasi
Menjadi pelaku infokom terkemuka regional
PT. PLN
Penyedia dan pengelola perlistrikan Indonesia
Diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang berkembang , unggul, dan terparcaya dengan bertumpu pada potensi insani
PT.Angkasap uraII
Pengelola 10 bandara udara dikawasan barat Indonesia
Menjadi pengelola bandara udara bertarap interbnasional yang mampu bersaing dikawasan regional
RS Anisa Bekasi
Memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat serta pelayanan informasi kesehatan
Sebagai rumah sakit yang memberikan pelayanan unggulan prima dan manusiawi serta terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat.
PT Foodex
Food ingredients dengan flafour ingreedient serta funcional ingreedient yang diproduksi sendiri sebagai produk inti
Menjadi pemasok utama food ingreeduient bagi industri makan olahan, insitusi dan retail melalui pengembangan produksi dan pemasaran produk bermutu .
PT Showa
Memproduksi sparepart sepeda motor dan mobil berupa shock absorber, strering system,dan power strering dengan pasar dalam dan luar negeri.
Sekarang kami berketepatan menjadi pemasok kelas dunia untuk produk2 yang kami buat.
SBM ITB
Pendidikan S1, S2, dan S3 bidang bisnis & managemen
Creating a critical mass of entreprenuers with integrety, ethic, and social responsibility
Carrefour Indonesia
Hypermarket
Menjadi pemimpin dunia dibidang retel
ARTIKULASI DARI VISI Kata kata kunci
Interpretasi( Apa arti dari tiap kata dalam pernyataan visi)
Implikasi (Apa yang harus dilakukan untuk mewujudkananya)
Crical mass
Menghasilkan jumlah wirausaha yang significan untuk membuat perubahan Mengembangkan pengetahuan untuk memberikan dampak bagi perusahaan Harus terbuka bagi masyarakat luas
Membangun fasilitas untuk mendukung jumlah lulusan yang mencukupi Merekrut dosen2 yang menunjukan rasio perbandingan dosen mahasiswa yang ideal
Enterprenuers
Memiliki perilaku innovative, kreatif, berani mengambil risiko, sportif, memiliki kemampuan kerjasama, mampu menghadapi tantangan, memiliki daya juang
Mengembangkan budaya pembelajaran yang mendukung kualifikasi yang disyaratkan. Menciptakan penghargaan dan hukuman untuk mendorong terciptanya kondisi yang diinginkan Mengembangkan aturan dan hukum Memiliki staf dan pengelola yang memberikan contoh sikap yang ingin dibentuk
Ethics
Berpegang pada nilai nilai dan norma yang berlaku
Social Responsibility
Peduli terhadap masyarakat dan pihak2 yang berkepentingan
CHECKLIST UNTUK VISI YANG BAGUS Kriteria Merupakan sebuah kalimat tunggal Memberikan inspirasi- membuat karyawan merasa nyaman bekerja di organisasi Ditulis dalam bahasa yang baik dan benar tanpa kata kata kosong Mudah dimengerti oleh seluruh karyawan Fokus pada satu dua aspek dari kinerja saja. Tidak terlalu banyak Dapat diuji tingkat pencapaiannya Dikembangkan oleh CEO atau pemimpin ,bukan oleh yang lain Setahun sekali validitasnya dikaji ulang Realistis menyatakan posisi perusahaan saat ini dan keterbatasan sumber daya yang dimiliki Dapat diubah jadi tidak harus dipahat dalam prasasti Dapat dengan mudah diingat karyawan tanpa harus nmelihat contekan atau brosur
Ya
Tidak
Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi, memuat apa yang disediakan oleh perusahaa kepada masyarakat baik berupa produk atau jasa (Wheelen,2004). Tujuan dari pernyataan misi adalah mengomunikasikan kepada stakeholder didalam maupun luar organisasi tentang alasan pendirian perusahaan dan kearah mana perusahaan akan menuju Lima elemen penting Misi yang bagus Elemen
Keterangan
Pertimbangan nature of bisnis dari organisasi
Bisnis apa yang kita masuki ? Bisnis apa yang seharusnya kita geluti ?
Respons yang dipertimbangkan dari perpektif konsumen, bukan dari perpektif orgs sendiri.
Pernyataan misi “kita berada dalam bisnis pengembangan buku yang akan memberikan informasi dan mendidik pembaca tentang strategi “ merupakan pernyataan yang lebih baik dibandingkan pernyataan “kita berada dalam bisnis mengembangkan buku tesk yang berkaitan dengan isu strategis.”
Merefleksikan nilai dasar dan keyakinan yang dipegang organisasi.
Contoh : Kita percaya bahwa menjaga lingkungan dan mennyediakan lapangan kerja yang bebas dari prasangka budaya, ras, dan agama adalah penting.
Merefleksikan elemen keunggulan kompetitif yg berlanjut
Contoh : tujuan kita untuk menjadi pemimpin dlm bid ini
Merangkum alasan utama dari pendekatan 2 yg dipilih perusahaan
Kita merupakan sebuah tim oleh karena itu kita harus memperlakukan orang lain dgn penuh kepercayaan dan rasa hormat.
Nama perusahaan
Misi
PT Telkom Indonesia
1.To provide one stop service with exellent quality & competitive price 2. Managing business thrugh best practices optimising superior human resources,competitive tehnology, synergising business partners
SBM ITB
Educate and develop entrepernuer leaders Build an institution that inspires the development of business & managemen knowledge Make impact and influence the improvement of our society
PT PLN
Melakukan bisnis kelistrikan dan bidang usaha terkait yang berorientasi pada kepuasan pelanggan ,karyawan dan pemegang saham Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan/pertumbuhan ekonomi Menjalankan kegiatan usaha dengan kaidah ekonomi yang sehat serta berorientasi pada kepuasan pelanggan dan berwawasan lingkungan.
PT Angkasapura 2
Mengelola jasa kebandaraan dan pelayanan lalu lintas udara yang mengutamakan keselamatan penerbangan dan kepuasan pelanggan dalam upaya memberikan manfaat optimal kepada pemegang saham ,mitra kerja, pegawai,masyarakat dan lingkungan dengan memegang bteguh etika bisnis
PT Showa
Untuk menjadi pemasok terbesar di ASEAN dan pemasok global yang andal
RS Anissa Bekasi
Memberikan pelayanan prima melalui pelayanan unggulan kesehatan ibu/ anak Memberikan pelayanan kesehatan kpd para pekerja dan kasus kecelakaan kerja
ARTIKULASI MISI SBM ITB Misi 1Educate and develop entrepernure leaders -Develop entrepernure leaders -Educate entrepernuer leaders
2.Build an instituion that inspires the development of busines & managemen knowledge -Instituion inspires development
Interpretasi (apa yang dimaksud)
Leaders not conventional leaders but transformational leaders for sosial sector
Spark,encourage,provoke,role model
-Business knowledge -Management knowledge
3.Make impacts and influnce the improvment of our socity -Impact to improvment socity -Influent on improvment socitey
Implikasi (apa yang harus dilakukan untuk merealisasikannya)
Excelent in conducting Network Excellent in design of education system such as learning method, curiculum,staff,organisation,facilit ies ets.
Large grant for fakulty research, publisitor,recognized sustainable community of expertise
Pactical ,experience,skillto develop commerce ,sense , POAC in all function such as marketing, finance, people,operations
Energy Change
Recognized instituion and reputable staffs Program on social development
Hasil akhir dari sebuah aktivitas yang direncanakan. Tujuan akan menyatakan apa yang harus dicapai dan kapan. tujuan harus dapat dikuantifikasikan, jika mungkin
• • • • • • • • • • • •
Profitabilitas Efisiensi Growth Shareholder’s wealth Penggunaan Sumber Daya Reputasi Kontribusi ke Karyawan Kontribusi ke Masyarakat Market Leadership Technological Leadership Bertahan Hidup Kebutuhan Personal Management
STRATEGI Penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan , diterapkan aksi dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Chandler Pola sasaran, tujuan dan kebijakan /rencana umum untuk meraih tujuan yang telah ditetapkan yang dinyatakan dengan mendefinisikan apa bisnis yang dijalankan oleh perusahaan atau yang seharusnya dijalankan oleh perusahaan ( Andrews) Menentukan kerangka kerja dan aktivitas bisnis perusahaan dan memberikan pedoman untuk mengkorordianasikan aktivitas, sehingga perusahaan dapat menyesuaikan dan mempengaruhi lingkungan yang selalu berubah. Strategi mengatakan dengan jelas lingkungan Strategi itu meliputi hal2 sebagai berikut yang diinginkan oleh perusahaan dan jenis organisasi seperti apa yang dijalankan. he long term direction of an hendak organization The scope of an organization activities Gaining advantage over competitors Addressing changes in the business environment Building on resources and competences (capability) Value expectation of stakeholder
Strategi menurut kamus Webster New World Dictionary Strategi adalah ilmu perencanaan dan pengarahan operasi militer berskala besar , ilmu bagaimana memanuver kekuatan kedalam posisi yang paling menguntungkan sebelum benar2 berhadapan dengan musuh. Kata strategi berasal dari kata Yunani strategos dimana stratos adalah pasukan dan ago adalah memimpin . Dengan ini diartikan bagaimana seorang jendral militer menyatukan pasukannya dengan bertindak sebagai pimpinan pasukan. Tujuan utama dari strategi adalah untuk memperoleh keunggulan kompetitive Keberhasilan bisnis atau militer biasanya bukan merupakan hasil yang baik dari strategi yang kebetulan tetapi didasarkan dari kepekaan terus menerus pada kondisi internal dan eksternal yang terus menerus beserta perumusan dan penerapan adaptasi yang cerdas atas berbagai kondisi ini. Adapun perbedaannya adalah strategi bisnis dirumuskan, ditetapkan dan dinilai dengan asumsi kompetisi sementara strategi militer didasarkan atas asumsi konflik.
Strategi Æ Suatu pola spesifik keputusan dan tindakan yang diambil oleh manajer untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Sektor Pertanian
Jasa
Skala
Kecil
Keluaran Strategi Æ Mencapai kinerja organisasi yang superior. Y
Besar
Rumusan strategi sangat bervariasi, karena yang terpenting adalah Superior Performance
Corporate Strategy
Business (Division Level) Strategy
Functional Strategy
Corporate-Level Strategy: What business are we in?
Corporation
Business-Level Strategy: How do we compete? Textiles Unit
Chemicals Unit
Auto Parts Unit
Functional-Level Strategy: How do we support the business-level strategy? Finance
R&D
Manufacturing
Marketing 28
Corporate level CEO board of directors And corporate staff
Business level Divisional managers And staff
Functional level Functional managers
HEAD OFFICE
DIVISION A
DIVISION B
DIVISION C
BUSINESS FUNCTIONS
BUSINESS FUNCTIONS
BUSINESS FUNCTIONS
MARKET A
MARKET B
MARKET C
STRATEGI CORPORATE Strategi ini menjawab pertanyaan bisnis apakah yang harus kita masuki. Startegi tingkat korporasi menentukan peran yang akan dimainkan oleh setiap unit usaha dalam organisasi. Menentukan arah perusahaan secara keseluruhan dan manajemen usahanya STRATEGI TINGKAT BISNIS Berusaha menjawab pertanyaan bagaimana kita harus bersaing di masing masing bisnis kita Bagi organisasi kecil yang menekuni dalam satu jalur bisnis atau organisasi besar yang tidak melakukan diversifikasi dalmbermacam2 produk atau pasar, startegi tingkat bisnis itu lazimnya sama dengan strategi korporasi orgasnisasi tersebut. Menekankan pada perbaikan posisi kompetitif dari produk perusahaan atau unitnya STRATEGI TINGKAT FUNGSIONAL Berusaha menjawab pertanyaan bagaimanakah kita mendukung strategi tingkat bisnis. Bagi organisasi yang memiliki departemen fungsional tradisional seperti fabrikasi, pemasaran, sumberdaya manusia dll maka strategi ini harus menopang strategi tingkat bisis. Berusaha memaksimalkan produktifitas sumber daya yang dimiliki
Pedoman secara garis besar untuk pengambilan keputusan
Kebijakan adalah dirancang direktif untuk memandu pemikiran, keputusan, dan tindakan para manajer dan para bawahan;subordinat mereka di dalam menerapkan suatu strategi perusahaan.
CORPORATE STRATEGY
STRATEGI TINGKAT KORPORAT, Adalah tindakan yang diambil untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengelolaan sejumlah bisnis/usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk. Pertanyaan Kunci Strategi Korporat 1. Bisnis apa yang seharusnya dimasuki perusahaan? 2. Bagaimana seharusnya kantor pusat perusahaan mengelola kesatuan anak perusahaan? Esensi Corporate Strategy (CS) Prinsip : Identifikasi area bisnis perusahaan untuk profitabilitas jangka panjang (Creating Value). One Business
memaksimumkan
Different Business
Tujuan : Proses pemantapan kompetensi dan keunggulan tingkat bisnis Concentration on A Single Business
bersaing
a.
Mengkonsentrasikan untuk mampu bersaing pada a single business
b.
Memusatkan bisnis pada a single industry or market
pada
Keunggulan Single Business Perusahaan memusatkan pada total managerial, financial, technological, physical resources and capability terhadap kemampuan bersaing penuh hanya satu areal bidang
33
Kreatifitas adalah kemampuan mengembangkan ide dan caracara baru dalam memecahkan masalah dan menemukan peluang (Thinking New Things) Inovasi adalah kemampuan menerapkan kreatifitas dalam rangka memecahkan masalah dan menemukan peluang (Doing new things)
VALUE CREATION
Value creation Value dari asal kata bahasa Perancis “ Valoir “ yang berarti harga , penghargaan .Hanya bisa dirasakan, dipahami dan dipikirkan. Jeferey D Fisher (1991 ) menyatakan bahwa value atau nilai adalah harga dari sebuah kesatuan atau objek. Nilai diciptakan dari banyak faktor yaitu faktor fisik, ekonomi, sosial dan politik yang berlaku. Jadi ketika suatu kepemilikan apapun yang dibeli atau dijual dipasar maka nilai dari hak kepemilikan tadi diukur dari harga yang dibayarkan untuk mereka. Value creation adalah suatu aktivitas kegiatan yang sangat erat hubungannya dengan meningkatkan nilai pelanggan dan pemilik perusahaan. Dalam hal ini dapat meningkatkan pendapatan dan customer base , produk diversifikasi , pengurangan biaya, efisiensi produksi, mendapatkan pasar baru yang semuanya merupakan faktor dai kesehatan pemilik.
Alternatif
Strategic Management Structures Alternatif 1 Single-Business Firms Corporate/Business Level
Corporate/ Business Strategy
POM / R&D Strategies
Financial/ Accounting Strategies
Marketing Strategies
Human Relations Strategies
Functional Level
37
Alternatif 2 Multiple-Business Firms Corporate/ Business Strategy
Business 1
POM / R&D Strategies
Business 2
Financial/ Accounting Strategies
Marketing Strategies
Corporate level
Business 2
Human Relations Strategies
Business Level
Functional Level
38
BAGAIMANA MENENTUKAN STRATEGINYA . Ada tiga aspek penting dalam strategi corporasi yaitu : 1. Grand strategi A corporation directional strategy is composed of three general orientation is called Grand strategies ( Penentuan arah) • GROWTH STRATEGIES expand the company activities • STABILITY STRATEGIES make no change to the company current activities •RETRENCHMENT STRATEGIES reduce the company level of activities 2. Portofolio strategi Industri atau pasar mana yang sesuai dimasuki perusahaan untuk bersaing melalui produk dan unit bisnisnya 3. Parenting strategi Perilaku managemn perusahaan dalam mengkoordinasi aktiuvitas , transfer sumer daya dan mendayagunakan kemampuan pada lini produk dan unit bisnis
1. GRAND STRATEGI /PENENTUAN ARAH
Status perusahaan
Kekuatan
Strategi pertumbuaha n korporasi
Strategi stabilitas korporasi
Kelemahan
Peluang
Status lingkungan
Strategi stabilitas korporasi
Strategi bertahan korporasi
Ancaman
BACK WARD INTEGRATION
GROWTH STRATEGIES VERTICAL
CONCENTRATION GROWTH STRATEGIES
FORWARD INTEGRATION EXPORT
HORIZONTAL
LICENSING FRANCHISHING
JOINT VENTURE ACQUISITION DIVERSIFICAT ION CONCENTRIC CONGLOMERATE
GREENFIELD DEVELOPMENT PRODUCTION SHARING TURNKEY OPERATION BOT CONCEPT MANAGEMENT CONTRACTS
KONSENTRASI 1. Peluang tumbuh intensif adalah dengan Vertikal mengidentifikasi peluang untuk tumbuh bisnis 2. Peluang tumbuh integratif adalah dengan Horisontal mengidentifikasi peluang untuk membangun atau membeli bisnis yang berhubungan dengan bisnis perusahaan saat ini.
Backward integration Forward Integration
Vertical Integration Vertical Integration : Suatu perusahaan memproduksi input (backward or upstream integration) Intermediate DistriRaw Assembly Enduser Material Manufacbution ture Upstream
Downstream
Upstream
Creating Value Through Vertical Integration : Memperkuat posisi persaingan melalui core business dengan alasan : 1.
Building Barriers to Entry
2.
Facilitating Investments in
Kelemahan Vertical Integration Cost Disadvantage
Specialized Assets
Technological Change
1.
Protecting Product Quality
Demand Uncertainty
2.
Result in Improved Scheduling
Sch - 2
Strategic Outsourcing : 1.
Short-term Contracts (Competitive Bidding Strategy)
2.
Long-term Contracts (Strategic Alliances)
Building Long-term Cooperative Relationship 1.
Hostage Taking (Partner Guarantee)
2.
Credible Commitments (Believable Commitments)
3.
Maintaining Market Discipline
1.
By acquiring and restructuring poorly run enterprise
2.
By transferring competencies among business
3.
By realizing economies of scope
Creating Value Through Diversification :
Strategy Alliances(Alternative to Differentiation) The Limits of Diversification Bureaucratic Costs : -
The number of business in a company’s portfolio
-
The extent of coordination among business
Sch - 3
STRATEGI PERTUMBUHAN/ GROWTH Peluang tumbuh diversifikasi adalah dengan mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis yang tidak berhubungan dengan perusahaan saat ini Pertumbuhan Perumbuhan Pertumbuhan intensif integratif Disversifikasi Penetrasi pasar Pengembangan pasar Pengembangan produk
Integrasi ke hulu Integrasi ke hilir integrasi horisontal
Produk saat ini
D. konsenrik D.Horisontal D konglomerat
Produk baru
Pasar saat ini
Penetrasi pasar
Pengembangan produk
Pasar baru
Pengembangan pasar
Diversifikasi
DIVERSIFIKASI Peluang tumbuh diversifikasi adalah dengan mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis yang tidak berhubungan dengan perusahaan saat ini
Perusahaan dengan Diversifikasi Memiliki Dua Tingkat Strategi
1. Strategi Pada Tingkat Bisnis (Strategi Kompetisi) Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing - Biaya rendah - diferensiasi - biaya rendah terintegrasi/diferensiasi
- Biaya rendah terfokus - Diferensiasi terfokus
2. Strategi Tingkat Korporat (Companywide Strategy) Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara keseluruhan
47
Tingkatan dan Jenis Diversifikasi Diversifikasi Tingkat Rendah Bisnis tunggal
> 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal
Bisnis dominan
Antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal
A A B
Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi A < 70% penghasilan berasal dari bisnis Related constrained dominan; semua unit bisnis berbagi B C produk, teknologi dan kaitan distribusi Related linked (mixed) < 70% penghasilan berasal dari bisnis A dominan, dan hanya ada keterkiatan B C terbatas
Diversifikasi Tingkat Sangat Tinggi
A
Unrelated-Diversified Unit Bisnis tidak berhubungan dekat B C Contoh: Salim Group
Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi
Motif untuk peningkatan Strategic Competitiveness
Sumber daya
Economies of Scope Market Power Financial Economies
Insentif
Motif Manajerial
49
Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi
Sumber daya
Insentif dan sumber daya dengan efek netral Strategic Competitiveness Peraturan Anti-Trust
Insentif
Hukum Pajak Kinerja rendah Aliran kas yang tidak pasti
Motif Manajerial
Firm Risk Reduction Sumber daya yang tampak Sumber daya tak tampak
50
Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi
Sumber daya
Insentif
Motif Manajerial
Motif Manajerial Menyebabkan Pengurangan Nilai Diversifikasi Risiko Tenaga kerja Manajerial Meningkatkan Kompensasi Manajerial 51
STABILITY STRATEGIES
PAUSE/ISTIRAHAT DAN WASPADA, perusahaa lakukan jeda setelah mengalsmi pertumbuhan pe sat dan hanya melakukan perubahan kecil
STABILITY STRATEGIES KARENA KONDISI TIDAK SULIT DIPREDIKSI,ATAU DIPREDIK TIDAK TUMBUH AKIBAT SITUASINO CHANGE STRATEGY/TANPA PERUBAHAN, Lakukan apa2 tetapi tetap dengan strategi yg dijalank MAKRO LESU.
PROFIT STRATEGY/LABA, strategi ini pada dasa Tdk mengubah apa2 dari yang telah dijalankan di Tengah kondisi perusahaan yg sedang merosot. D Lam jangka pendek mungkin akan mendapat laba Tetapi jangka panjang belum tentu/
RETRENCHMENT STRATEGIES
RETRENCHMENT STRATEGIES /PENG HEMATAN/PENCIUTAN, KARENA LINGKUNGAN TIDAK MENARIK, DAN INTERNAL ADA MASALAH
TURN AROUND, MENEKANKAN EFFISIENSI KARENA KONDISI PERUSAHAAN BELUM TERLALU PARAH , KEMUNGKINAN MASIH DAPAT DISELAMATKAN. CAPTIVE COMPANY, PERUSAHAAN MENGURANGI BEBERAPA FUNGSI YANG DIRASA KURANG PERLU SEMENTARA FUNGSI YANG LAIN DITINGKATKAN. SELL OUT/DIVESTMENT, SITUASI PERUSAHAAN TAMBAH PARAH MUNGKIN DENGAN MENJUAL SAHAM PERUSAHAAN BANKRUPTCY/ LIQUIDATION, PERUSAHAAN MENGALAMI PAILIT DIPENGADILAN
2. STRATEGI PORTOFOLIO. Perusahaan dengan beberapa produknya atau unit bisnis harus memperhatikan hal: a. Berapa banyak waktu ,uang, sumber daya lainnya yang harus dikerahpan untuk satu produk/unit bisnis tertentu . b. Seandainya ada produk/bisnis yang tidak sukses berapa banyak pula sumber daya yang akan dilibatkan. Jadi pada dasarnya adalah staretgi pengelolaan seluruh unit bisnis yang ada. Bisnis mana yang harus dipilh atau dimatikan . Beberapa bentuk analisa yang digunakan adalah : a. BCG Growth Share Matrix b. GE Business Screen 3. STRATEGI PARENTING Kalau strategi portofolio hanya memperhatikan bagamana sumber daya dialokasikan unit bisnis dan melihat daya tarik. Satu hal yang dilupakan adalah bagaimana sinerg unit/bisnis dengan kemampuan perusahaan induk(korporat) Parenting menunjukan bahwa perusahaan induk(parent company) atau kantor pusat megang peranan penting . Langkahnya adalah sbb: a. Perhatikan dan amati faktor startegi dari setiap unit bisnis itu b. Perhatikan dan amati dibagian mana yang bisa ditingkatkan c. Analisis bagaimana sumber daya yg dimiliki perusahaan induk sesuai dgn perius diamati
TEKNIK PORTOFOLIO Suatu cara pendekatan yang dipelopori The Boston Consulting Group yang berusaha membantu manajer dalam menyeimbangkan cash flow sumberdaya diantara berbagai bisnisnya sambil menemukenali tujuan strategi dasar dalam seluruh bisnis produk barang dan jasanya.
Market Tinggi
Diskripsi dari dimensi: Market Share: Penjualan jika dibandingkan terhadap kompetitor di pasar (biasanya dipilih hanya dua atau tiga kompetitor terbesar yang ada di pasar) Growth rate: Tingkat Pertumbuhan suatu industri dinilai dalam konstanta dolar (misalnya jika dibandingkan terhadap tingkat tingkat pertumbuhan GNP)
Tinggi
Tingkat Pertumbuhan
Rendah
*
Share Rendah
?
Star
Problem Child
$
X
Cash Cow
Dog
Tabel 1. The BGC Growth – Share Matrix
Kekuatan bisnis
Tinggi
Daya tarik Industri
Sedang
Rendah
Kuat
Rata-rata
Lemah
Premium-Invest for growth: • Memungkinkan investasi maksimum • Menembus seluruh dunia • Posisinya teratur • Rata-rata keuntungan dapat dicapai • Cenderung mendominasi
Selective-Invest for growth: • Investasi sukar dalam sekmen tertentu • Mengikuti batas teratas • Mencari daya tarik sekmen baru utk memperkuat
Protect/refocus-selectively invest for earnings: • Kuat bertahan • Kembali focus pada sekmen yang menarik • Mengevaluasi revitaqlisasi industri • Memonitor perolehan atau saat untuk divestasi • Mempertimbangkan utk akuisisi
Challenge-invest for growth: • Selektif membangun utk memperkuat • Menetapkan implikasi kepemimpinan • Mengabaikan tantangan
Prime-Selectively Invest for Earnings: • Sekmen pasar • Membuat rancangan contijensi untuk menghadapi tantangan
Restructure-harvest or divest: • Memungkinkan tiadanya komitmen yg tdk esensial • Memposisikan utk divestasi • Bergeser kearah sekmen yang lebih menarik
Opportunistic-selectively invest for earnings: • Mengikuti pasar memelihara posisi keseluruhan • Mencari yg baik, spesialisasi • Mencari yg menguntungkan utk meningkatkan kekuatan (melalui akuisisi) • Investasi di level pemeliharaan
Opportunistic-preserve for harvest: • Tetap bertahan atau menaikkan cash flow • Mencoba penjualan yg menguntungkan • Mencoba rasionalisasi yang menguntungkan utk meningkatkan kekuatan • Memangkas jalur produksi • Minimisasi investasi
Harvest or divest: •
Keluar dari pasar atau memangkas jalur produksi • Mengatur tempo sehingga memaksimalkan present value • Konsentrasi pada kompetitor cash generators
.
Tabel 2. The Industry Attractiveness-Business Strength Matrix
“”Related-Bisnis” merupakan kemampuan yang sama atau hampir sama untuk sukses dan mengambil keuntungan kompetensi dalam produk pasar. Situasi yang berbelit “Unrelated-Bisnis” mendiversifikasi terjadi ketika tumpang tindih kapabilitas yang tidak nyata atau produk tetap lainnya dan sumber keuangan
Kadang-kadang strategi mencari sebuah kombinasi dari kompetensi, merupakan jalan untuk menciptakan suatu situasi dimana terlihat mudah untuk diciptakan kembali menjadi unik, ini merupakan keuntungan kompetitif Banyak juga perusahaan mengembangkan visi dengan konsep yang masuk akal. Visi ini mengembangkan sinergi untuk mereka sendiri, para CEO memimpin dengan mendorong penggabungan untuk pencipaan ulang membuktikan bahwa memungkinkan untuk mencipatakn kembali ke posisi nomor satu
CORPORATE PARENTING Corporate parenting views a corporation in term of resources and capabilities that can be used to build business unit value as well as generate synergy across business unit Multi business companies create value by influencing or parenting the businesses they own . The best parent companies create more value than any of their rivals would if they owned the same business. Those companies have what we call parenting advantage. Corporate parenting generate corporate strategy by focusing on the core competence of parent corporation and on the value created from the relationship between the parent and its business. DEVELOPING A CORPORATE PARENTING STRATEGY. Involves three analytical steps 1. Examine each business in term of its strategic factor 2. Examine each business unit in term of areas in which performance can be improved 3. Analyzed how well the parent corporation fits with the business unit
MIS FIT betw een critic al succ ess facto r and pare ntin g char acter istic
low
Wika beton
Ballast Wika Intrade
Wika Realty
Perdagangan umum Komponen otomotif Solar WaterHeater
Alien territory
Hearland
Value trsp
high low
high Fit BETWEEN PARENTING OPPORTUNITIES AND PERENTING CHARACFTERISTICS
Induk perusahaan yang bagus akan menciptakan nilai-nilai yang lebih baik dari pada yang diciptakan oleh lawan bisnisnya yang memiliki usaha yang sama. Untuk meningkatkan nilai-nilai tersebut, perusahaan induk harus meningkatkan mutu bisnis tersebut. Oleh karena itu harus ada peluang untuk usaha tersebut. Potensi untuk peningkatan dalam suatu bisnis disebut “Parenting Opportunity”.
Ukuran dan Waktu Manajemen Pendefinisian Usaha Meramalkan Kesalahan Hubungan antar unit usaha Kemampuan Umum Keahlian Khusus Hubungan dengan pihak luar Keputusan Pokok Perubahan Besar
STRATEGI MULTIBISNIS Memahami cara pendekatan potofolio (terhadap bermacam-macam produk barang dan jasa) dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis. Memahami dan menggunakan ketiga cara pendekatan portofolio dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis. Menemukenali batasan-batasan dan kekurangan-kekurangan dari berbagai cara pendekatan portofolio. Memahami sinergi pendekatan dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis. Mengevaluasi peran dari induk perusahaan dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategic untuk menentukan apa bagaimana meningkatkan nilai yang berujud di dalam suatu perusahaan multibisnis.
Pada pokok bahasan ini dibahas bagaimana seorang manajer mengambil keputusan strategis dalam perusahaan multibisnis Yang paling utama adalah denganmelihat portofolio perusahaan. Di dalam portofolio perusahaan dapat digunakan: Evaluasi pertumbuhan perusahaan Mengetahui market share / posisi pasar Melihat kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba, serta Untuk melihat perusahaan tersebut menguntungkan atau tidak Keuntungan dari gabungan perusahaan atau perusahaan group: Efisiensi Keunggulan komparatif Dari segi sumberdaya manusia: perusahaan tersebut terdiri dari orang-orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian yang berbeda-beda Di dalam era globalisasi, perubahan yang cepat, serta banyaknya kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kondisi perekonomian membuat perusahaan memfokuskan pada role dan kontribusi nilai tambah pada perusahaan multibisnis itu sendiri
MODEL MODEL PEMILIHAN STRATEGI KORPORATE
Model Pemilihan Strategi Umum Atasi Kelemahan Integrasi Vertikal Diversifikasi Konglomerat
Pembenahan diri / penghematan Divestasi Liquidasi Internal (mengubah arah sumber daya dlm perusahaan
II
I
III
IV
Pertumbuhan terkonsentrasi Pengembangan Pasar Pengembangan Produk Inovasi Maksimalkan kekuatan
Eksternal (Akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya)
Integrasi Horizontal Diversifikasi Konsentrik Usaha Patungan
KUADRAN I
Integrasi Vertikal: Prsh mengurangi Resiko dg mengurangi ketidakpastian mengenai masukan atau akses ke pelanggan Difersifikasi Konglomerat: Prsh memberikan alternatif investasi yg menguntungkan dg mengalihkan perhatian manajemen dari bisnis semula
KUADRAN II Perusahaan sering memilih untuk mengubah arah sumber daya dari satu aktivitas bisnis internal ke yang lain Penghematan (retrenchment Strategy), Divestasi ¾ berfungsi sbg Strategi Pembenahan Diri (turnaround Strategy): Bisnis memperoleh kekuatan baru karena merampingkan operasinya & meniadakan penyia-nyiaan.
• Likuidasi
KUADRAN III Perusahaan haruslah dibangun berdasarkan kekuatannya
Pertumbuhan terkonsentrasi: Penetrasi Pasar. Perusahaan mengikatkan dirinya secara kuat pada produk dan pasarnya yang sekarang Pengembangan Pasar: Dipilih karena produkproduk yang sudah ada akan diterima dengan baik oleh kelompok pelanggan baru Pengembangan Produk: Pelanggan yang sudah ada akan berminat terhadap produk yang masih berkaitan Inovasi
KUADRAN IV ¾
¾
¾
Integrasi Horizontal: peningkatan kapabilitas keluaran yg tepat. Diperlukan keahlian Manajer dlm mengkonversi fasilitas yg baru diakuisisi. Difersifikasi Konsentrik: Karena bisnis semula & bisnis yg diakuisisi berkaitan, kompetensi distinktif dari perusahaan yg berdiversifikasi diperlukan untuk ekspansi, sinergistik yang menguntungkan Usaha patungan (penekanan eksternal)
Model Kelompok Strategi Umum Di dasarkan pada: Pemikiran bahwa situasi suatu bisnis ditentukan oleh tingkat pertumbuhan pasar dan posisi bersaing perusahaan di pasar tersebut
Model Kelompok Strategi Umum Pertumbuhan Pasar Cepat Reformulasi Pertumbuhan Terkonsentrasi Integrasi Horizontal Divestasi Likuidasi
Pertumbuhan Terkonsentrasi Integrasi Vertikal Diversifikasi Konsentrik
II
I
Posisi Bersaing Kuat
IV
Diversifikasi konsentrik Diversifikasi konglomerat Usaha Patungan
Pertumbuhan Pasar Lambat
III
Posisi Bersaing Lemah
Pembenahan diri / penghematan Diversifikasi konsentrik Diversifikasi konglomerat Divestasi Likuidasi
KUADRAN I Posisi bersaing yang kuat di pasar yang Pertumbuhannya cepat Perusahaan dalam posisi strategi yang sangat baik • Sumber daya Perusahaan > Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi, maka perusahaan dapat mempertimbangkan Integrasi Vertikal (membantu perusahaan melindungi marjin laba dan pasarnya, akses yang lebih baik ke konsumen atau masukan bahan baku) • Difersifikasi Konsentrik : Untuk mengurangi resiko yang timbul oleh lini produk atau jasa yang sempit. Perusahaan melakukan investasi besar-besaran dibidang utamanya
KUADRAN II Posisi lemah di pasar yang Pertumbuhannya cepat •Reformulasi strategi Pertumbuhan terkonsentrasi • Integrasi Horizontal • Divestasi • Likuidasi
KUADRAN III Posisi lemah di pasar yang pertumbuhannya sangat lambat • Para manajer mengurangi komitmen sumberdayanya pada bisnis ini • Penarikan diri secara minimal dengan cara penghematan (retrenchment strategy) • Diversifikasi konsentrik atau konglomerat : mengalihkan sumber daya untuk investasi pada bisnis lain • Divestasi , jika ada pembeli yang optimistik • Likuidasi
KUADRAN IV Posisi Kuat di pasar yang Pertumbuhannya sangat lambat, memiliki basis yang kuat untuk melakukan diversifikasi ke bidang lain ¾ Memiliki dana yang besar ¾ Diversifikasi konsentrik atau konglomerat : menyebarkan resiko investasi dan tidak mengalihkan perhatian manajerial dari bisnis lama ¾ Usaha Patungan : Usaha-usaha yang menarik bagi perusahaan Multi Nasional. Melalui usaha ini perusahaan domestik memperoleh keunggulan bersaing dibidang baru, menjanjikan dan tanpa resiko
SINERGI DALAM PEMILIHAN STRATEGI
Keterkaitan Strategi Growth Strategies CORPORATE STRATEGY
Stability Strategies Retrenchment Strategies Combination Strategies
BUSINESS STRATEGY
Directional Policy Matrix Porter’s Competitive Strategies Marketing Strategies
FUNCTIONAL STRATEGY
Production Strategies Financial Strategies Human Resource Strategies Sch - 7
MEKANISME PERUMUSAN BENTUK INTEGRASI UNIT BISNIS. 1. SENTRALISASI, Sumber daya dan aktivitas ditentukan dalam satu unit organisasi. Jadi semua dikelola oleh bagian di pusat (korporasi) 2. KOORDINASI, Koordinasi tetap penting mengingat ada hal hal tertentu yang biasa saling dimanfaatkan atau bisa saling merugikan bila dilakukan secara tumpang tindih. Dengan dilakukan koordinasi maka pemanfaatan sunber daya bisa lebih maksimal 3. STANDARISASI, Bila perusahaan dapat mengatur pembuatan standarisasi bagi hal hal yang terkait dengan sumber aya maka aktivitas atau tawaran produk, akan memudahkan integrasi. Agar pelaksanaannya dapat dijalankan dengan baik maka diperlukan organisasi lain spt: 1. KONTROL, Harus ada unit yang menjadi pemegang kontral dari ketiga mekanisme integrasi tersebut. 2. KERJA SAMA, Ketiga mekanisme tersebut juga dapat dicapai tanpa adanya jenjang otoritas. Selayaknya setiap unit bisnis bekerja sama karena memang ada manfaatnya bagi mereka baik formal maupun informal.
BEBERAPA BENTUK SINERGI 1. Sinergi yang meningkatkan nilai tambah Bila ada dua aspek yang dikombinasikan antara dua perusahaan maka seharusnya tercipta lebih besar ketimbang penjumlahan masing2 aspek. Hasl ini pemilihannya tergantung pada ada tidaknya keterkaitan antar unit yang disinergikan. Ada tiga keterkaitan (a) keterkaitan sumber daya (b) keterkaitan tawaran produk ( c) keterkaitan aktivitas. 2. Sinergi dengan mengandalkan Sumber Daya, Bila sumber dayanya yang digunakan relatif sama maka dapat dikatakan terkait dengan cara (a) relokasi (b) replikasi misalnya sistem dan pengetahuna yang sifatnya intengible, maka dapat dikodifikasi yang kemusian dapat digunakan dibisis lain 3. Sinergi berdasarkan keterkaitan level produk bila perusahaan bisa saling membantu untuk menyejajarkan positioning di pasar maka dapat disebut terkait sehingga (a) dapt meningkatkan posisi tawar perusahaan karena dengan unit yang banyak produk bisa lebih baik.Apalagi kalau antar produk itu sifatnya saling menlengkapi( komplementer) maka mereka akan saling mendukung baik segi permerekan maupun reputasi. (b) dapat meningkatkan posisi. Karena ada koordinasi maka tidak saling berperan dan kanibal 4. Sinergi dengan mengintegrasikan kegiatan. Perusahaan akan saling berbagi fokus pada aktivitas yang sama (logistik,produksi, pemasaran) bisa dilakukan bisnis inti, sedang pusatnya maslah hukum, pengadaan dlluntuk horisontal.. Tetapi kalau
6 STRATEGI KORPORAT
EMERGENCY OLYMPIAN ACQUISITION-DRIVEN MARKET EXPANSION COMPETENCY-AND-CULTURE- BUILDING BASED PERFORMANCE CONTROL
83
Kondisi Bisnis •Perusahaan dalam keadaan kacau •Krisis keuangan/ada celah ekspektasi •Ancaman pengambil alihan/ kehilangan posisi
Ketrampilan dalam Perusahaan : •Pusat bermaksud menghentikan hubungan normal dengan bisnis dan intervensi •Pusat mampu menciptakan “fakta” •Pusat bisa sangat berkuasa dan “kasar”/main kuasa
Karakter Strategi: »Perusahaan kacau »Intervensi oleh pusat »Sentralisasi sementara »Tindakan tegas secepatnya »Perubahan ke “style” yang lain, ditunda
84
Kondisi Bisnis: •Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil •Pasar yang atraktif •Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis •Internasionalisasi bukan isu faktor utama
Ketrampilan Perusahaan: •Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya •Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya •Manajemen Operasional baik
Karakter Strategi: ºHands off, minimalist ºBisnis mandiri dalam kondisi baik ºPusat diam, sangat membatasi diri ºFungsi utamanya mencari CEO
85
Kondisi Bisnis : •Industri dalam kondisi sangat menguntungkan •Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus Ketrampilan dalam perusahaan : •Rekor EPS, bagus •Price Earning Ratio rendah •CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam pengambilalihan •Sistem dan pengendalian keuangan sempurna •In-house corporat finance team •Manajemen operasional bagus, mampu mengelola •perusahaan yang lebih besar
Karakter Strategi: ¹Good Dealers ¹Mencari perusahaan dgn.PE rasio rendah ºMeningkatkan kinerjanya
86
Kondisi Bisnis : •Kondisi baik untuk berbisnis •Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing •Ketersediaan uang kas untuk ekspansi cukup banyak
Ketrampilan dalam perusahaan •Budaya ekspansi yang kuat •Tidak didominasi permainan politik •Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi pemimpin pasar •Perusahaan lebih peka pada situasi pasar daripada pertimbangan-pertimbangan finansial •Pertimbangan jangka panjang jadi dasar keputusan
Karakter Strategi: ºKomitmen menjadi pemimpin pasar untuk (hampir) semua bisnisnya ºMe”manage” pesaing ºMenghilangkan bisnis yang tidak menguntungkan ºEkspansi organik secara luas ke segmen yang berdekatan
87
Kondisi Bisnis : •Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada Strategi Mikro menjelaskan kinerja pesaing… •…dan perbaikan jangka pendek, menengah dalam kerangka kinerja keuangan Ketrampilan dalam perusahaan : •Board of Directors dan Manajemen puncak yang kompak •CEO yang memiliki visi yang jelas •Head Office yang sangat dihormati •Kesadaran saling ketergantungan dan etika kerjasama •Perubahan program akan membawa konsekuensi kerja bertahun-tahun.
Karakter Strategi: ºEksekusi lebih penting daripada strategi ºPerubahan budaya dari “fine tuning” hingga transformasi ºFokus pada memperkuat beberapa unsur kompetensi ke seluruh perusahaan
88
Kondisi Bisnis : •Pasar dapat diprediksi •Lingkungan persaingan yang stabil
Ketrampilan dalam perusahaan : •EPS diatas rata-rata •Budaya perbaikan keuntungan secara kontinyu •Pusat sangat dihargai dan selalu menambah wawasan •Pengendalian finansial secara keseluruhan, bagus.
Karakter Strategi: ºManajemen berdasarkan angka-angka Keuangan disentralisasi, lainnya didesentralisasi ºKepercayaan pada Profit Individual ºPengawasan keuangan bulanan ºPusat meningkatkan “value” melalui tantangan dan menambah wawasan
89
Terima Kasih DR. H. Triyanto Ir. MBA
