Distinctive Strategy Management Modul ke:
09
1. Balanced Scorcard 2. Langkah dalam pembuatan Matrix Strategy
Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Program Studi
Master Management
DR.H. Triyanto Ir. MBA
Balanced Scorcard Distinctive Strategy Management Balanced Scorcard
BALANCE SCORECARD -
-
● Konsep
manajemen yang membantu menerjemahkan “strategi” ke dalam “tindakan” Dikembangkan di awal 1990-an oleh Robert Kaplan dan David Norton, sebagai upaya untuk memantau pencapaian tujuan organisasi, tidak hanya dari perspektif (a) finansial, melainkan dari (b) perspektif pelanggan, ( c) penyempurnaan proses internal, serta (d) pembelajaran dan inovasi (pertumbuhan)
Kata “Balanced” (berimbang) berarti adanya keseimbangan diantara 4 perspektif dalam BSC yang mencakup: 1. 2. 3. 4.
Perspektif Keuangan (Financial) Perspektif Pelanggan (Customer) Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Bisiness Process ) Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) (Alex Miller , 1998)
BSC melakukan pendekatan yg lebih komprehensif melalui 4 perspektif.
1.Perspektif Finansial / Keuangan: Pada intinya perpektif keuangan bagaimana perusahaan dilihat oleh pemegang saham dengan beberapa indikator seperti laba investasi (ROI), Peningkatan penjualan, Bauran pendapatan, Pemanfaatan aktiva, Effisiensi biaya. Ini semua terlihat dari pencapaian ROE dan ROI, marjin laba serta effisiensi biaya yang semakin meningkatsehingga mengusai pangsa pasar dibanding pesaimg. 2.
• • • •
Perspektif Pelanggan (Customer) : Bagaimana pelanggan memahami produk dan pelayanan perusahaan? Ukuranya : Jumlah pelanggan baru, jumlah pelanggan yang membeli kembali, loyalitas pelangan Yg ini akan terlihat dari pencapaian pangsa pasar, kemampuan mempertahankan pelanggan, ke mampuan meningkatkan jmlh pelanggan loyal, tingkat loyalitas dan profitabilitas pelanggan. Dalam menyusun strategi ini kita harus melihat melalui lensa dari pelanggan yang menikmati produk atau jasa kita. Tujuannya adalah untuk memahami bagaimana pelanggan nilai produk atau layanan perusahaan, dan organisasi kami. Nilai termasuk produk atau jasa atribut, hubungan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, sentimen dan reputasi organisasi kami, 3. Perspektif Proses Bisnis Internal : . Value driver apa saja yang dapat mendorong proses bisnis sehingga dapat diunggulkan. Yang diukur dengan , waktu proses, pengiriman tepat waktu, effektivitas proses. Semuanya akan terlihat dari pencapaian tingkat inovasi, munculnya produk baru, operasional dan produksi yang semakin baik serta layanan purna jual. . 4.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth): Apakah perusahaan dapat menghasilkan inovasi, perubahan dan perbaikan. Yang diukur dengan tingkat keahlian SDM, Komitmen SDM dan Suasana kerja. Dimana akan dapat terlihat dari pencapaian n peningkatan keahlian SDM, kemapuan sistem informasi, tingkat komitmen dan motivasi SDM.
Tahapan merancang BSC 1. Merumuskan misi, nilai, visi, tujuan dan strategi perusahaan. Tahap ini menjadi landasan utama dalam penentuan perpektif. 2. Menentukan perspektif ; Perspektif yang dipilih harus dapat mencerminkan strategi perusahaan. 3. Merumuskan sasaran strategis (objektive) ;. Menerjemahkan strategi ke dalam setiap prespektif yang berupa strategis setiap perspektif. Sasaran strategis tersebut harus dapat mendukung pencapaian visi, misi ,nilai dan tujuan perusahaan serta strategi perusahaan. Kemudian dari sasaran strategis tersebut peta strategis ditentukan atau dapat dilakukan setelah tahap ke 4 telah dilakukan. 4. Menentukan ukuran strategis . Sasaran strategis yang telah dirumuskan melalui strategi perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran startegis, yaitu (1) ukuran hasil ( lag indicator) dan (2) ukuran pemacu kinerja ( lead driver) 5. Menentukan target. Target merupakan pernyataan kuantitatif kinerja yang hendak dicapai dalamkurun waktu tertentu dimasa mendatang untuk mewujudkan sasaran strategis dlam setiap perpektif. 6. Merumuskan inisiatif strategi s. Insiatif strategis merupakan pelaksanaan program yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran startegispada setiap perpektif. Hal itu dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif berupa langkah besar yang akan dilaksankan dimasa depan dan yang akan membantu penapaian target. 7. Implementasi BSC. Menurunkan kesemua level dalam perushaan dan individu untuk mendapatkan kinerjanya.
Indikator lagging (lag indicator), adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi. Karena itu jika perusahaan tidak bereaksi pada pengukuran itu maka dimasa datang perusahaan akan ambruk. Contohnya bila terlihat pada perusahaan nilai profit marjin rendah.ini adalah kondisi hari ini. Indikator leading (indikator pemacu kinerja) akan menceritakan masa depan misalnya efisiensi biaya, peningkatan penjualan, peningkatan index kepuasan pelanggan Dari sini akan terlihat adanya hubungan sebab dan akibat. Antara kinerja sekarang dan masa depan. Kedua indicator in merupakan Key Performance Indikator (KPI) Pemilihan indikator sasaran Aim (maksud) , penjelasan menenai tujuan secara umum Goal ( tujuan) , penjelasan lingkup dari suatu tujuan Objecktive,(sasaran) , pernyataan tentang suatu kenginan yang dicerminkan secara kualitatif dan kuantitatif Contoh Aim , menjual makanan untuk makan siang Goal, Menjual makanan siang untuk pekerja kantoran Objective, Menjual makannsiang untuk pekerja kantaoran disekitar jalan Sudirman
Strategy Mapespektiv
1 .
2 .
3
4
Sasaran strg
Lag indikator
Lead indikator
Target
Action plan
Prespektiv keuangan
Prespektiv keuangan
Tujuan strategis : meningkatkan profit bersih tahun depan Sasaran startegis : Meningktkan penjualam sebesar 15 % dan Melakukan efisiensi biaya sebesar 3 %
Prespektiv Proses
Prespektiv Pembelajaran& tumbuh
Sasaran strategis adalah langkah2 yg lebih konkret rinci dan terukur untuk mencapai tujuan startegis Tujuan startegis adalah prnyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai jabaran visi dan misi.berupa tindakan2 harus SMART( spesifik, measurable, attainable,realistic,timely)
KASUS HOUSE OF CANDLES Visi misi dan
Perubahan gaya hidup dipandang oleh sebagian orang sebagai negatif, tetapi yang lain melihat sesuatu yang itu sebagai positif karena memberikan celah untuk bisnis Misalnya, Carne Thomson adalah orang bisnis muda yang mengambil keuntungan dari perubahan dengan membuka bisnis yang membuat dan menjual lilin, bernama The House of Lilin. Ketika ia tinggal di luar negeri dia belaja rmembuat lilin yang merupakan produk yang sangat istimewa. Asing (khususnya Eropa, Amerika, Australia) menyukai lilin. Bagi mereka, lilin tidak hanya berfungsi sebagai objek yang memberikan cahaya romantis pada waktu makan malam, tapi, antara lain, membantu untuk bersantai dan menghilangkan bau asap rokok. Maka mereka menggunakan lilin banyak sebagai bahan tambahan dasar menciptakan suasana, seperti mencium bau aroma terapi diruangan. Lilin datang dalam semua jenis desain dan ukuran. Lilin kontemporer tidak hanya panjang atau pendek silinder, tetapi banyak lilin yang dibuat dalam bentuk bunga, karakter kartun dan sejenisnya.
tujuan
Dalam mengembangkan House of Lilin bisnis, Carrie bergerak dengan adik nya, John Wood, sebagai Direktur Rumah Lilin. John berpengalaman dalam managemen bisnis dan mempertimbangkan posisi ini menjadi tantangan yang baik baginya. Untuk memastikan keberhasilan, John bertekad untuk membuat kerangka kerja strategi untuk House of Lilin. John tahu pentingnya strategi dalam suatu organisasi dan ia berinvestasi upaya harus membuat strategi yang bijaksana. Tapi dia agak khawatir. Dia khawatir bahwa strategi yang telah diciptakan mungkin tidak produktif ketika diimplementasikan. Dia khawatir bahwa orang-orang yang dipimpinnya tidak melaksanakan pekerjaan sesuai dengan strategi yang digariskan
Perspektif Prespektif Pelanggan
Keuangan
Meskipun ia tahu bahwa banyak strategi sering gagal, John bertekad untuk merumuskan strategi yang baik untuk House of Lilin. Dari pelatihan manajemen, John ingat belajar tentang Balnced Scorecard, Dia ingat bahwa BSC memiliki prinsip yang mendasar; bahwa masyarakat serta organisasi-organisasi swasta, untuk keuntungan serta organisasi non profit, harus memiliki strategi yang sederhana, tepat, dan lengkap dalam bahasa yang mudah dimengerti. Kesederhanaan ini diperlukan untuk mengaktifkan dan mempercepat proses mengkomunikasikan strategi kepada seluruh tenaga kerja. BSC Konsep yang digunakan dalam penciptaan House of Lilin visi "Menjadi pembuat lilin paling inovatif di Asia, sambil memberikan dan layanan berkualitas internasional produk" Sehubungan dengan perspektif ini, John menyadari bahwa Rumah Lilin adalah perusahaan baru yang membutuhkan pendapatan untuk gaji bagi pegawainya dan keuntungan bagi perusahaan yang akan diinvestasikan kembali . Oleh karena itu, John memakai istilah peningkatan Laba sebagai Tujuan Strategi dalam Perspektif Keuangan BSC. John menyadari bahwa pelanggan adalah kunci utama untuk sukses House of Lilin. Berdasarkan analisis awal, target pasar untuk House of Lilin adalah kelas menengah dan atas yang suka lilin, terutama mereka yang memiliki hidup di luar negeri dan memahami bahwa lilin tidak hanya untuk memberikan cahaya ketika listrik mati. Dari analisis ini John menseriusi pelanggan setia yang menyenangi lilin dan yang akan kembali untuk membeli lebih banyak lilin dari House of Lilin. Jadi, John memakai "Pelanggan Setia" sebagai Strategi Objective untuk perspektif pelanggan ini.
Perspektif Bisnis Internal
Proses bisnis dari usaha House of Lilin , dari penelitian John dan timnya menunjukkan sebagai berikut: Pengembangan produk – Proses Produksi – Proses Manajemen Pelanggan –Pengiriman Produk - Proses & Kebijakan Lingkungan Dalam rangka memenuhi tuntutan pasar House of Lilin membuat lilin dengan desain yang unik dan kualitas internasional. Karena sebagian besar rumah pelanggan lilin kelas menengah atau atas yang sebelumnya ,telah banyak tinggal di luar negeri, ada kemungkinan bahwa mereka akan membandingkan produk House of Lilin dengan orang-orang yang mereka temukan di luar negeri. Kelas menengah, kelas atas dan segmen pasar juga menuntut kualitas dan layanan yang ramah dengan pengetahuan produk yang kuat. Kuat pengetahuan produk diperlukan karena kelas menengah dan pelanggan kelas atas umumnya memiliki pendidikan tinggi sehingga mereka sering mengajukan pertanyaan tentang hal-hal yang berkaitan dengan produk yang mereka beli.
Perspektif Bisnis Internal
Selain itu, tidak berbeda dengan pembeli produk lain bahwa setiap orang berkeinginan untuk membeli produk-produk berkualitas dengan harga yang terjangkau. Dengan pemikiran ini, House of Lilin membuat lilin dengan harga yang terjangkau dan masuk akal, meskipun pelanggan mereka kelas menengah dan atas. Proses terakhir adalah berkaitan dengan lingkungan. Khusus untuk proses ini, House of Lilin membawa lilin kualitas yang tidak mencemari lingkungan ketika dibakar. House of lilin memutuskan untuk hanya memproduksi jenis lilin. ramah lingkungan. Untuk perspektif Proses Bisnis, John dan timnya membuat "kualitas lilin" dan "layanan yang ramah dengan pengetahuan produk yang kuat" sebagai Tujuan Strategi mereka. Kedua tujuan mewakili seluruh proses bisnis internal mereka.
Perspektif L&G
John menyadari bahwa produk lilin yang baik saja tidak cukup tetapi juga harus memikirkan karyawannya. House of Lilin sangat tergantung pada karyawannya, baik di garis depan atau di belakang layar (seperti lilin desainer, pembuat lilin). Karena faktor manusia ini penting untuk House of Lilin, John membuat "peningkatan keahlian dan perilaku karyawan" sebagai tujuan strategi untuk perspektif dan pertumbuhan .
Strategy Map
Atas dasar rangkaian proses pemikiran tadi John membuat peta strategi BSC. Dalam peta strategi kita dapat melihat hubungan sebab dan akibat dari tujuan strategi. Tujuan strategi adalah meningkatnya keuntungan, Peningkatan laba dicapai ketika pelanggan datang dan membeli lilin yang merupakan perspektif Finansial. Dimana perusahaan juga harus menumbuhkan pelanggan setia, yang akan tampak dan muncul dalam strategi kedua di prespektif pelanggan. Agar supaya dapat diperoleh pelanggan setia, maka perusahaan harus menawarkan lilin kualitas dan layanan yang ramah dengan pengetahuan produk yang kuat dimana kedua tujuan tsb. merupakan proses internal bisnis, selanjutnya masuk dalam Perspeltif Proses Bisnis intern Agar supaya kedua perspektif proses bisnis tersebut dapat terealisir maka perusahaan melakukan strategi yang digolongkan dalam Learning dan Growth yang bertujuan untuk meningkatkan keahlian karyawan dan perilaku.
Selanjutnya strategi map serta KPI , Target dari perusahaan tersebut sbb:
Balance Score card House of Candles Strategy Map Financial Perspective
Objective
Customer Prespective
Faithful Customer
Internal bisnis Proses Perspective
Faithful Customer
Friendly service & Strong product knowledge
Quality candles
Larning & Growth
Increased profit
Increa se profit
Improve Employee Expertise and behavior
Quality candles Friendly service with strong product knowledge
Improve employee Expertise and behavior
KPI ROI
Customer satisfaction index
Number of product returns because of flaws
Target 15 %
4 ( on a scale of 1-5, where 1 is very poor and 5 is excellent
0 (no return) 0 (no complaints)
Monthly customer service score
Employee competency index
4 ( on a scale of 1-5, where 1 is very poor and 5 is excellent
Kasus rumah sakit Isu strategis 1. Tingginya tingkat kepadatan diruang rawat inap 2. Waktu antrian semakin lama 3. Banyak resepobat dari dokter yang ditolak dibagian farmasi 4. Pelanggan mengalami kesulitan dalam mencari tempat parkirI Formulasi strategi SWOT Matrix SO strategi 1. Mendirikan apotik yg lebih lengkap 2. Diferensiaisi produk obat 3. Menambah ruang rawat inap 4. Membuat satelai RS 5. Menysun rencana bisnis 6. Menerapkan sistem dan prosedur secara profesional
ST strategi 1. Meningkatkan kerja sama dgn tenaga kesehatan praktik mandiri 2. Melakukan program edukasi kepada masyarakat tentang hidup sehat 3. Menerapkan program subsidi silang sehingga dapat menekan harga bagi pasien yg kurang mampu
WT strategi 1. Melakukan kerjasama dgn pihak2 2. Melaksanakan perbaikan proses internal 3. Memperluas tempat parkir 4. Memperbaiki sarana penyimpanan perse persediaan obat 5. Memperkenalkan fasilitas rawat jalan kpd konsumen
WT strategi 1. Kerja sama dengan produsen dan pemasok 2. Menyempurnkan sistem informasi proses bisnis internal sehingga dapat mempercepat sistem kerja .
Strategi yang dipilih 1. SO, Mendirikan apotik yang lebih lengkap yang dapat memuaskan pasien yang dirawat /berobat sekaligus melayani pasar potensial dari masyarakat umum disekitar RS yang belum digarap. 2. ST, Meningkatkan kerjasama dengan tenaga kesehatan praktik mandiri melalui pemberian insentif rujukan yang lebih menarik 3. Meminimalkan kelemahan dengan cara melakukan kerjasama dengan berbagai pihak 4. WT, Membuat kerjasama dengan produsen /pemasok obat untuk membuat outlet /peralatan apotik di RS.
Tema strategis guna menjawab isu strategis 1. Penambahan ruang perawatan VIP 2. Pembukaan unit bisnis farmasi yang lebih modern 3. Peningkatan dan perluasan tempat parkir
Prespektif BSC dari strategi yg diperoleh 1. Shareholder value : Meningkatkan ROI, Pertumbuhan pendapatan 2. Firm equity : Meningkatkan kepercayaan pelanggan, kecepatan pelayanan 3. Orgaizasional capital : Meningkatkan kualitas prose layanan dan penggunaan tehnologi sistem informasi 4. Human capital : Meningkatkan kapabilitas personel , meningkatkan komitmen personel.
Strategy Map Financial Perspective
Effisiens i biaya
KPI Objective
Pertum buhan ROI
Increased profit Pertambaha n pendapatan
Customer Prespective
- ROI - Pertumbuhan
Internal bisnis Proses Perspective
Proses layanan meningkat
Kecepat an layanan
Pengguna an tehnologi
Meningka tkan hub dgn pelanggan
Proses bisnis
Larning & Growth Meningkatn
ya produkstivit as karyawan
Meningkatnya komitmen
15 %
pendapatan - Penurunan biaya
-Pelanggan
Meningka tkan kepercaya an pelanggan
Target
-Kualitas data layanan meningkat Kelcepatan dan petepatanlayanan PembangunanKemitra an
tambah -semakin cepat -Hub semakin erat
-12 % /th -10 menit/resep -80 % pelanggan tetap
-pembangunan organisasilintas fungsi -Peningkatan instalasi sistem informasi apotik -Perbaikan proses
-Kesalahan Menurun -Investasi peralatan baru -Effektivitas
2% 4: 1
Pelatihan strategi job Peningkatan kepuasan kerja
Revenue per karyawan Kepuasan keryawan
39 juta/org
10 menit!
Index kepuasan karyawan
Kasus Sumber Daya Manusia Kebetulan saat ini perusahaan/organisasi/departemen yang Sdr tempati sedang melakukan Assessment guna menenpatkan pegawainya diposisi2 yang strategis berdasarkan hasil evaluasi yang btelah dilakukan ternyata diperlukan perubahan2 pada posisi tersebut .Oleh karena itu salah satu tugas divisi SDM dan pimpinan adalah melakukan pencarian bakat sesuai yang dibutuhkan. Salah satu penentu keberhasilan perusahaan dalam meraih hasil adalah tenaga kerja yang sesuai dengan kompetensinya masing2 ditugasi mengerjakan sesuai job discripsinya. Adapun yang dimaksudkan dengan kompetensi adalah : •Kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal dan pengetahuan(knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja yang dapat diamati , diukur, dan dievaluasi. •Kompetensi merupakan factor penentu keberhasilan kinerja •Fokus kompetensi adalah perilaku yang merupakan aplikasi dari skill, atribut personal dan pengetahuan. Pertanyaan : •Coba Sdr diskripsikan posisi Sdr saat ini ada dimana dalam organisasi/perusahaan/departemen yang Sdr tempati, bagaimana perilaku kinerja yang dibutuhkan oleh organisasi/perusahaan/ departemen Sdr.itu. bila Sdr kaji dari teori kompetensi diatas. •Bagaimana menurut pendapat Sdr, setelah saat ini Sdr telah mengikuti pendidikan S2 , dapatkah Sdr komentari apakah posisi Sdr tsb. telah tepat sehingga akan dapat berkontribusi secara maksimal pada organisasi /perusahaan yang Sdr tempati.( Kaji dgn teori kompetensi) •Jawaban Sdr untuk nomer 2 diatas harus sesuai dengan apa visi, misi serta objective /goal yang dituju oleh perusahaan/organisasi Sdr saat ini.
Mencari sebab akibat 1. Penjualan menurun 30 % . Mengapa penjualan bisa turun 30 %, jawabanya mungkin produknya tidak disukainpelanggan, produk sudah ketinggalan jaman, promosi tidak optimal ,harga teralu mahal, produk pesaing lebih baik . 2. Kasus perudahaan bidang distribusi, Fenomenanya : a. Langganan mengeluh b. Banyak piutang tidak tertagih c. Pengendalian managemen kurang effektif Kemungkinan penyebab masalah sbb : -Langganan mengeluh, penyebabnya kira2 : Penyebab a. Pelayanan pada pelanggan kurang memuaskan - Penanganan order langganan b. Barang yang dikirim sering tidak sesuai/ - Kebenaran data faktur - Banyak piutang tidak tertagih a. Evaluasi pemberian kredit tidak benar – Dukungan informasi untk pemberian krd b. Penagihan piutang yang kurang efektif - Catatan piutang tidak benar. - Pengendalian managemen kurang ef ektif a. Laporan yang berkualitas tidak tersedia – Proses pembuatan laporan b. Tidak jelas siapa yang bertanggung jawab- Tidak jelas orangnya
Konsep Manajemen Stratejik • “Manajemen stratejik” adalah ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, evaluasi keputusan- keputusan strategis lintas fungsional yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannnya . • “Formulasi strategi” berada dalam kekuasaan politik (political leadership) menetapkan berbagai keputusan strategis dalam bentuk peraturan perundang-undangan, (penetapan anggaran,dsb.) • “Implementasi dan evaluasi strategi” berada dalam tanggung-jawaban kepemimpinan “eksekutif” (executive leadership).
Konsep Balanced Scorecard (BSC) • “Manajemen tradisional” memandang keberhasilan organisasi hanya dari ukuran keuangan seperti likwiditas, rentabilitas, return of invesment (ROI) atau profit. • “BSC” memandang ukuran keberhasilan “bukan hanya” dari perspektif keuangan, tetapi harus ukuran seimbang (balanced) antara “keuangan dan nonkeuangan”, menjadi 4 (empat) perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan; • “BSC” ibarat instrumen “dashboard” dalam mobil, “cockpit” dalam pesawat atau “raport sekolah”, selalu memberikan sinyal posisi keberadaan, kecepatan mencapai tujuan, atau kondisi “warna merah, kuning atau hijau”
Konsep Balanced Scorecard (BSC)
• BSC dalam manajemen strategis merupakan “alat pencapaian tujuan strategis dengan penjabaran strategi ke tujuan dalam 4 persepekif” • BSC menjadi suatu sistem manajemen yakni : ”memetakan strategi”, ”menjabarkan strategi ke tujuan dalam 4 perspektif”, dan ”mengevaluasi kinerja organisasi” • BSC suatu sistem manajemen ”untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi, dan sasaran kepada stakeholders”
Balanced Scorecard (BSC)
• BSC menerjemahkan strategi secara terpadu ke dalam: a. Tujuan strategis dalam 4 perspektif b. Ukuran hasil (outcome) dan KPI (key performance Indikator Kinerja Utama (IKU) c. Indikator KPI terinci pada indikator-indikator: kinerja personal, individual atau perorangan d. Target e. Program f. Pengukuruan kinerja
indicators) atau
Manfaat BSC Bagi 0rgnaisasi
• • • •
•
BSC menggambarkan “visi masa depan perusahaan/ organisasi dan menempatkan strategi pada pusat perhatian” BSC dengan konsep keterkaitan/hubungan kausal dapat “mensinergikan keseluruhan unit kerja dalam organisasi mencapai strategi” Dengan peta strategi, BSC “memetakan semua faktor utama organisasi, termasuk yang intangeble” BSC dapat “menjembatani antara Renstra dengan Manja melalui KPI (key performance indicators), bukan sekedar membantu penyusunan strategi (Renstra), namun dapat memonitor pencapaian strategi” Sebagai alat manajemen, BSC “mengkomunikasikan strategi diantara para pelanggan organisasi (internal & eksternal), diantaranya dengan ‘strategy map’ (peta strategi)”
Manfaat BSC Bagi 0rganisasi
• BSC “meningkatkan keterkaitan antar fungsi perusahaan/ organisasi dan memfokuskan pada perubahan yang diinginkan” • BSC “memfokuskan pada ukuran keberhasilan yang utama” • BSC berkaitan dengan “sistem evaluasi kinerja” • BSC meningkatkan “efisiensi organisasi” • BSC “memperbaiki komunikasi, khususnya internal organisasi” • BSC “mengurangi resiko dengan sistem monitoring yang sangat akurat” • BSC dapat “membantu penyusunan anggaran dengan mengetahui kegiatan apa saja yang akan dilakukan melalui target-target yang ditetapkan”
Proses Implementasi BSC • Tahapan proses implementasi BSC bervariasi, dalam ‘Association Balanced Scorecard’ oleh The Balanced Scorecard Institute, adalah sebagai berikut: a. Perumusan Visi dan Misi, b. Peta Strategi (berdasarkan hubungan kausal empat perspektif), c. Sasaran Strategi (Stategic Objectives) d. Ukuran (Measurement) e. Penetapan Target f. Penetapan Rencana Kinerja (Initiative). g. Pengukuran kinerja
Tahap-tahap Implementasi BSC 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Visi & Misi Tujuan Peta Strategi Bobot Sasaran Strategi Indikator Kinerja Utama (IKU) Program Kerja, Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau menurut jangka waktu tertentu lainnya (Strategic Initiatives); 8. Target; 9. Realisasi 10. Skor 11. Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO).
Tahap 3: Peta Strategi Pengertian: a. Peta Strategi menggambarkan hubungan kausal antar tujuan sebagai suatu kesatuan b. Peta Strategi merupakan peta Jalan (roadmap) agar pelaksanaan kegiatan berhasil dengan sebaik-baiknya.
Tahap 3a: Peta Strategi
Tujuan Akhir Perspektif Pelanggan
Perspektif Keuangan Perspektif proses layanan Perspektif pembelajaran & pertumbuhan
Tahap 3b: Perspektif Keuangan/Finansial • Perspektif “keuangan” menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan. • Tujuan pencapaian “kinerja keuangan” merupakan fokus dari tujuantujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. • Sasaran-sasaran “perspektif keuangan” sesuai siklus bisnis tiga tahap: 1. Growth (Pertumbuhan); 2. Sustain Stage (Bertahan); 3. Harvest (Panen).
Tahap 3c: Perspektif Pelanggan » Tolok ukur “kinerja pelanggan” dibagi menjadi dua kelompok: 1. Kelompok Inti: a. Pangsa pasar b. Tingkat perolehan para pelanggan baru c. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama d. Tingkat kepuasan pelanggan e. Tingkat profitabilitas pelanggan 2. Kelompok Penunjang: a. Atribut2 produk ( fungsi, harga dan mutu) b. Hubungan dengan pelanggan c. Citra dan reputasi organisasi/unit kerja beserta produknya dimata pelanggan / konsumen.
Tahap 3d: Perspektif Proses Bisnis Internal
• Identifikasi proses internal yang penting dimana organisasi atau unit kerja diharuskan melakukan dengan baik. • Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: a. Inovasi b. Proses Operasi c. Proses Penyampaian Produk/Jasa pada Pelanggan.
Tahap 3e: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
• Mengembangkan dan mendorong ”organisasi agar berjalan dan tumbuh”. • Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk ”mendukung pencapaian 3 perspektif lainnya” • Memperhatikan ”karyawan dan kemampuan sistem informasi”
Tahap 3f: Contoh Model Keterkaitan Empat Perpektif
Tahap 4: Bobot 1. Kriteria penentuan bobot “tidak ada standard baku” 2. Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan oleh: a. Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap sasaran makin sulit, bobot kian tinggi b. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap masa depan organisasi atau unit kerja kian penting dan stratejik, bobot makin tinggi. 3. Perspektif yang di bobot (dalam %): a. Perspektif Keuangan: fokus pada hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang saham c. Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan,termasuk pangsa pasarnya d. Perspektif Internal: Fokus pada kinerja proses internal e. Pembelajaran dan pertumbuhan: Fokus pada produktivitas, keterampilan pegawai dan infrastruktur/sarana kerja
Tahap 4a: Contoh Format Bobot
Tahap 5: Sasaran Strategis (Strategic Objectives) » Sasaran Strategi “merupakan bagian dari peta strategi, yang menggambarkan kegiatan yg harus dilaksanakan” » Sasaran strategis “fokus terhadap tujuan organisasi dalam empat perspektif” » Perspektif keuangan, difokuskan pada efisien, efektivitas dan produktivitas. » Perspektif pelanggan, difokuskan pada kepuasan pelanggan, kepuasan segmen masyarakat yang dilayani » Perspektif proses bisnis internal, difokuskan pada proses inovasi, proses operasional dan proses pelayanan masyarakat » Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, difokuskan pada produktivitas, kompetensi pegawai, kapasitas organisasi
Tahap 5a: Format Sasaran Strategis
Tahap 6: Tolok Ukur Kinerja
• • • • • •
Tolok ukur dalam BSC menggunakan Indikator Kinerja Utama (IKU) Indikator dari tiap sasaran strategis terdiri dari indikator hasil (outcome) dan indikator pendorong atau pemacu kinerja Ukuran perspektif keuangan mengindikasikan: Growth (pertumbuhan), efisiensi Sustain Stage (Bertahan), dan Harvest (Panen). Ukuran Perspektif Pelanggan mengindikasikan: “tingkat kepuasan pelanggan, tingkat profitabilitas pelanggan, pelanggan baru, loyalitas pelanggan, citra, dan reputasi organisasi”. Ukuran Perspektif Proses Bisnis Internal, mengindikasikan: “proses inovasi, proses operasi, dan proses penyampaian produk atau jasa”. Ukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, mengindikasikan: tingkat produktivitas, tingkat kompetensi pegawai, kemampuan sistem informasi.
Tahap 6b: Contoh Tolok Ukur
Kinerja
Tahap 7. Rencana Tindak
(Strategic Initiatives) • Program Kerja, Rencana KerjaTahunan (RKT) adalah kegiatan untuk mencapai tujuan. • Inisiatif-inisiatif stratejik merupakan rumusan kegiatan pencapaian tujuan, sesuai misi dan berimplikasi pada pencapaian visi • Rencana Tindak/Aksi dituangkan ke ”suatu format”
Tahap 7a : Format Rencana Tindak
Tahap 10 : Skor
DASHBOARD
YELLOW RED
Score: 93,50
0
50
GREEN 75
100
Tahap 11: Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO).
• Skor total 93,50 dalam lingkungan warna hijau untuk metode dashboard. • Mempertahankan tingkat pencapaian target • Peningkatan skor total yang lebih besar, terutama untuk bagian target tertentu yang masih dapat dipacu.
Langkah membuat Matrix Strategi Distinctive Strategy Management Langkah membuat matrix strategi ( SWOT, BCG, Grand Strategi,Space, IE)
SWOT MATRIX
SWOT MATRIX
EXTERNAL
STRENGTHS (KEKUATAN)
WEAKNESSES (KELEMAHAN)
OPPORTUNITIES (PELUANG)
THREATS (TANTANGAN)
OPPORTUNITIES ( O)
THREATS (T)
SWOT MATRIX Strategies Generate strategies here that use strength to take advantage of opportunities
ST Strategies Generate strategies here that use strength To avoid threat
INTERNAL/ STRENGTHS (S)
(SO)
WEAKNESSE WO Strategies S (W) Generate strategies here that take advantage of opportunities by overcoming Weaknesses.
WT Strategies Generate strategies here that minimize weaknesses And avoid threat
Matrix SWOT Faktor internal/Faktor Eksternal
Kekuatan(S)
Opportunities( peluang Strateigi (SO) eksternal) (o) memanfaatkan kekuatan Untuk meraih peluang Ancaman eksternal (T)
Strategi SO
Strategi (ST) Menggunakan kekuatan mengahadapi ancaman
Kelemahan(w) Strategi (WO) memanfaatkan peluang dengan mengurangi /mengatasi kelemahan Strategi (WT) memperkecil kelemahan untuk menghadapi ancaman
: Strategi yang memanfaatkan kekuatan agar peluang yg ada bisa dimanfaatkan Strategi WO : Strategi yg mencoba meminimalkan kelemahan atau memperbaiki kelemahan dlm rangka mencoba meraih peluang yang ada Strategi ST : Strategi yang menggunakan kekuatan untuk mencoba mengatasi ancaman yg dihadapi /memperkecil Strategi WT : Strategi yg mencoba meminimalkan atau mengurangi kelemahan dalam rangka mencegah ancaman yg dihadapi
ANALISA SWOT PEMETAAN PERUSAHAAN
Eksternal OPPORTUNITIES
(Corporate Mapping)
Internal : Kekuatan 2.49 Kelemahan 2.03 Score Tertimbang (Kekuatan – Kelemahan = 0.46
Eksternal
STABILISASI
TUMBUH
(0.46 , 0.08)
iNTERNAL
Peluang 2.44 Ancaman 2.36 Score = 0.08
Posisi Perusahaan pada Kuadran : (0.46, 0.08) TUMBUH
BERTAHAN SURVIVAL
DIVERSIFIKASI KELUAR THREATHS 49
LANGKAH LANGKAH MEMBUAT MATRIX SWOT 1. MATRIX FAKTOR EKSTERNAL (a). Susunlah dalam kolom 1 ( 5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman) (b) Beri bobot masing masing faktor dalam kolom2 mulai dari 1,0 ( sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting) Faktor faktor tsb kemungkinan dapat memberiikan dam pak terhadap faktor strategis. ( c) Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing2 faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1(poor) berdasrkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan ybs. Pemberian rating faktor peluanang bersifat positif ( peluang yang semakin besar diberi rating + 4, tetapi jika kecil diberi rating + 1) Pemberian rating ancaman adalah kebalikannya,misalnya jika nilai ancamannya sangat besar ratingnya adalah 1 sdebaliknya jika nilai ancaman sdedikit ratingnya 4. (d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4 Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari outstnading (4,0) sampai poor(1) (e) Gunakan kolom 5 untuk emberikan komentar atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya. (f) Jumlahkan skor pembob otan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan ygs. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi thad faktor startegis eksternal. Total skoer ini digunakan untuk membandingkan perusajaan ini dengan perusajaan laiinya dalam kelompok yg sama
LANGKAH LANGKAH MEMBUAT ANALISA SWOT 2. MATRIX FAKTOR INTERNAL (a). Susunlah dalam kolom 1 SEBAGAI KEKUATAN DA KELEMAHAN (b) Beri bobot masing masing faktor dalam kolom tsb mulai dari 1,0 ( sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting) Jumlah bobot dari faktor tsb tdk boleh lebih 1,00 ( c) Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing2 faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1(poor) berdasrkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan ybs. Pemberian rating faktor kekuatan bersifat positif (diberi nilai +1 sampai +4 (sangat baik) dengan membandingkan dengan rata2 industri yang lain sebagai pesaing utama, Sedangkan variable yang bersifat negatif kebalikannya Contoh jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan rata2 industri nilai adalah 1 sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah ata 2industri nialainya 4. (d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4 Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari outstnading (4,0) sampai poor(1) (e) Gunakan kolom 5 untuk emberikan komentar atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya. (f) Jumlahkan skor pembob otan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan ygs. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi thad faktor startegis eksternal. Total skoer ini digunakan untuk membandingkan perusajaan ini dengan perusajaan laiinya dalam kelompok yg sama
3. Data yang diperlukan diperoleh dari data eksternal dan internal perusahaan/organisasi a. Lingkungan luar Analisa pasar Analisa kompetitor Analisa komunitas Analisa pemasok Analisa pemerinrah Analisa kelompok kepentingan tertentu b. Lingkungan internal Laporan keuangan Laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman , gaji, turn over Laporan kegiatan operasional Laporan kegiatan pemasaran
Faktor eksternal
Rating Bobot x rating
Komentar
Bobot Peluang Ancaman
Faktor internal
Rating Bobot x rating
Komentar
Bobot Kekuatan Kelemahan
Selanjutnya pemimpin perusahaan harus menganalisis dan mempelajari struktur perusahaan (corporate strcture), budaya perusahaan ( corporate culture) dan sumber daya perusahaan ( corporate resources)
BCG GROWTH SHARE MATRIX
PORTFOLIO ANALYSIS Perusahaan yang memiliki beberapa SBU pada giliranya akan membentuk suatu portofolio bisnis. Saat SBU dalam perusahaan tengah bersaing dalam industrinya masing2, strategi2 yang berbeda dapat digunakan pada masing2 SBU tersebut. BCG Matrix secara grafis menggambarkan secara jelas perbedaan diantara SBU melalui dua variable, yaitu posisi pangsa pasar dan rata rata pertumbuhan industrinya. Dalam BCG maka perusahaan yang memiliki SBU beberapa, agar dapat menangani portofolio bisnis yg ada melalui posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing2 SBU terhadap seluruh SBU yang ada dalam perusahaan. Posisi pangsa pasar relatif merupakan ratio dari pangsa pasar yang dimiliki suatu SBU perusahaan dalam industri tertentu terhadap market share yang dimiliki perusahaan pesaing terbesar dalam industri tersebut. Posisi pangsa pasar relatif diletakan pada sumbu X di BCG Matrix. Titik tengah dari sumbu X bernilai 0.5. Sumbu Y dipakai untuk Tngkat Pertumbuhan Penjualan Industri dalam persen antara -20 sampai +20( tergantung dari standar industri dan perubahan ekonomi), dengan 0,0 yang menjadi titik tengah. Didalam BCG Matrix terdapat 4 kwadran yakni kwadran I disebut Question Mark, kwadran II disebut Star , kwadran III disebut Cash Cow dan kwadran IV disebut Dogs.
MATRIX PERTUMBUHAN/ BAGIAN PASAR BCG Pangsa pasar relatif Tinggi Medium R a t a r a t a p e r t u m b u h a n I n d u s t r i
Tinggi
Star
A
Rendah
Question Mark E
B
D
Medium FF CCC G Rendah Posisi Saat iniu
Cash Cow
Dogs
Posisi masa depan Yg ditargetkan
MATRIKS PERTUMBUHAN PASAR DAN PANGSA PASAR RELATIF (KOTLER, 2000)
PERTUM BUHAN PASAR
HIGH STAR
MEDIUM QUESTION MARK
LOW HIGH +20
MEDIUM 0 CASH COW DOG 1,0 ,50 PANGSA PASAR RELATIF
LOW 0,0 -20
ANALISA PORTOFOLIO MATRIKS BCG DIGUNAKAN UNTUK MENGETAHUI POSISI BISNIS ATAS DASAR MARKET SHARE RELATIVE DAN PERTUMBUHAN PASAR SETIAP PRODUK MASING2 POSISI APAKAH PADA POSISI QUESTION MARK,STAR CAH COW DAN DOG DENGAN TUJUAN : 1.UNTUK MEMPERKIRAKAN TINGKAT PERTUMBUHAN PASAR DAN PANGSA PASAR RELATIVE MASING2 PRODUK SHG DAPAT TAHU POSISI MEREKA DAN KEKUATANNYA 2.UNTUK MENENTUKAN CARA PENGELOLAANNYA MASING2 POSISI 3.UNTUK MENENTUKAN ARAH TUJUAN ,MERANCANG STRATEGI,MENYUSUN PROGRAM DAN ANGGARAN PEMASARAN YANG DIPERLUKAN 1 QUESTION MARK -POTENSI PERTUMBUHAN PASAR YG TINGGI TETAPI PANGSA PASAR RELATIVE RENDAH DAN BERSAING DALAM INDUSTRI DENGAN PERTUMBUHAN TINGGI -MEMERLUKAN INVESTASI YG SIGNIFICAN UNTUK MENGIKUTI PERTUM BUHAN YG CEPAT AGAR DPT MENGGESER KE STAR -ARUS KAS CENDERUNG NEGATIVE, KARENA KEBUTUHAN INVESTASI YANG MASIH SANGAT BESAR MAKA BIASANYA BUTUH KAS TINGGI. -STRATEGI YG DILAKUKAN ADALH STRATEGI INTENSIF SEPERTI MARKET PENETRATION,MARKET DEVELOPMENT, PRODUCT DEVELOPMENT ATAU MENJUAL SEMUANYA
2 STAR -PERTUMBUHAN PASAR SANGAT CEPAT SEHINGGA SANGAT MEMUNGKINKAN PERUSAHAAN MEMPEROLEH PANGSA PASAR LEBIH -MEMERLUKAN INVESTASI UNTUK TUMBUH SECEPATPERTUMBUHAN YANG BESAR SEHINGGA ARUS KAS BELUM TENTU POSITIVE. -Memiliki longrun opportunity terbaikdalam hal pertumnuhan laba. Strategi yang digunakan adalah forward integration, backward, horisontal, market penetration, product atau joint venture.
3 CASH COW
-UMUMNYA CASH COW ATAU SAPI PERAH MEMILIKI PERTUMBUHAN PASAR YANG MENURUN DAN MELAMBAT, pangsa pasar tinggi -DAPAT MENIKMATI SKALA EKONOMIS, MENGHASILKAN MARGIN LABA YANG TINGGI -PERUSAHAAN DAPAT MENGGUNAKAN BISNIS INI UNTUK MENDUKUNG UNIT BISNIS LAIN AGAR TIDAK KEHILANGAN PANGSA PASARNYA ATAU MENANAMKAN KEMBALI INVESTASINYA KEPRODUK YANG SAMAAGAR CASH COW TIDAK BERALIH MENJADI DOG .Strategi yg biasa digunakan adalah Produt develpoment atau concentric diversifikasi. 4 DOG -PERTUMBUHAN PASAR SANGAT LAMBAT,PANGSA PASAR RENDAH MASA DEPAN PRODUK SURAM -PRODUK MENGHASILKAN LABA YG SANGAT RENDAH DAN RUGI -UMUMNYA DIVESTURE(DILEPAS) ADALAH ALTERNATIVE YG DIREKO MENDASIKAN AGAR PERUSAHAAN TDK TERUS MERUGI . Biasanya dilikwidasi Atau divestasi pakai strategi retrenchment.
KELEBIHAN DAN KEKURANGAN ANALISA PORTOFOLIO KELEBIHAN 1. Mendorong para eksekuif melakukan evaluasi atas masing masing bisnis dan membuat sasaran serta alokasi atas setiap sumber daya. 2. Mendorong para manager atau pimpinan perusahaan mengevaluasi data eksternal yang terkait dengan perkembangan bisnis 3. Bisa menggunakan isu arus kas untuk ekspansi dan tumbuh 4. Grafisnya bisa memfasilitasi kita untuk komunikasi sehingga dengan mudah melihat atau membaca situasi bisnis dan posisi perusahaan. KELEMAHAN 1. Sulit untuk merumuskan pasar atau segmen bagi satu bisnis/produk 2. Strategi yang dihasilkan standar, kadang2 tidak nisa sesuai dengan peluang yang ada. 3. Karena cenderung ilmiah kadang2 penerapanya mengabaikan subjaktivitas 4. Daya tarik industri kadang2 tidak jelas , data dan informasi yang dimiliki terlalu terbatas dan tidak akurat.
PERTUM BUHAN PASAR
HIGH STAR
MEDIUM QUESTION MARK 1
39%
2
LOW HIGH +20
20% 3
8% MEDIUM 0
31% CASH COW 4 DOG 1,0 ,50 PANGSA PASAR RELATIF
5
2%
LOW 0,0 -20
Dalam bagan terlihat ada perusahaan yang memiliki 5 SBU dengan pemjualan tahunan antara 5.000 sampai 60.000. Keuntungan terbesar ditaih oleh SBU 1 sebesar 39 %
MATRIKS GRAND STRATEGY
Bentuk umum dari grand strategi matrix terdiri dari dua demensi yaitu pertama dimensi Posisi Persaingan dan kedua dimensi Perumbuhan Pasar. Matrix ini terdiri dari 4 kwadran dengan masing 2 kwadran memiliki alternatif alternatif strategi. Kwadran 1. Perusahaan 2 yang terletak pada kwadran 1 berda pada posisi strategi excellent. Perusahaan ini terus berkeosentrasi pada pasar saat ini dengan melaksanakan strategi yang sesuai seperti market penetration, market development, product development. Apabila perusahaan mwmiliki sumber daya yang lebih maka startegi backward, forward atau horisontal integration merupakan plihan utama. Apabila bisnisnya hanya satu produk maka dapat menggunakan concentric diversifikasi. Perusahaan pada kwadran 2 perlu menevaluasi pendekatan kepasar secara serius. Meskipun pasar industri dari bisnis mereka sedang tumbuh, mereka sulit bersaing dengan effektif. Mengingar pertumbuhan industri cepat maka startegi intensive merupakan pilihan utama karena perusahaan tidak mempunyaicompetitive advantage maka horisontal integration sering dijadikan alternative pilihan strategi juga divestiture atau liquidasi yang digunakan untuk mengakuisisi Perusahaan pada kwadran 3 bersaing dalam pertumbuhan industri yang lambat dan memiliki posisi persaingan yang lemah. Perusahaan harus mampu membuat beberapa perubahan cukup drastis dan cepat untuk menghindari kebangkrutan. Mencegah pengeluaran biaya tunai besar maka penjaualan aset penting dilakukan. Stategi alternatif mengganti sumber aya lain dengan biusnis lain, jika gagal maka divestasi/likuidasi.perlu dilakukan. Terakhir perusahaan pada kwadran 4 memiliki posisi persaingan yang kuat tetapi berda dalam pertumbuhan industri lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untruk meluncurkan program2 diversifikasi dalam area bisnis yang tumbuh dan menjanjikan. Perusahaan pada kwadran ini memliki tingkat cash flow yg tinggi . Strategi yang dibutuhkan adalah concentric, horisontal atau conlomerate diversifikasi atau joint venture
MATRIKS GRAND STRATEGY PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI Kuadran II 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi horizontal 5. Divestasi 6. Likuidasi POSISI KOMPETITIF LEMAH
Kuadran III 1. Rentrenchment 2. Diversifikasi Konsentrik 3. Diversifikasi horizontal 4. Diversifikasi konglomerat 5. Divestasi 6. Likuidasi
Sumber : diadaptasi dari Ronald Christensen et.all 1976
MNC Business
Kuadran I 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi kedepan 5. Integrasi kebelakang 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi konsentrik Kuadran IV 1. Diversifikasi Konsentrik 2. Diversifikasi horizontal 3. Diversifikasi konglomerat 4. Joint Venture
PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH
64
POSISI KOMPETITIF KUAT
SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)
SPACE Matrix dipakai untuk memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang dipresentasikan dengan menggunakan sebuah diagram cartesius yang terdiri atas empat kuadran dengan skala ukuran yang sama. Kerangka kerja ke empat kuadran itu adalah dengan menunjukan apakah hasil analisisnya akan mengindikasikan pemakaian strategi aggressive, conservative, defensive atau competitive bagi perusahaan. Masing2 sumbu dari matrix SPACE menyatakan dua dimensi yaitu : a) Dimensi internal yang terdiri atas financial strength (FS) dan competitive advantage (CA) b) Dimensi eksternal yaitu environmental stability (ES) dan industry strength (IS). Keempat faktor ini adalah faktor penentu yang paling penting untuk menentukan posisi strategis perusahaan. Diagram cartesius untuk SPACE Matrix diperlihatkan sbb: FS +6 Conservative
Aggresive
CA - 6 Keunggulan Tambahan
+6
Competitive
Defensive - 6 ES
IS
Contoh faktor faktor tiap dimensi Posisi strategis Internal
Posisi strategis Eksternal
Financial Strength (FS ) Pengembalian atas investasi Pengungkit Likuiditas Modal kerja Arus Kas Perputaran persedian Laba per saham
Enviromental Stability (ES) Perubahan tehnologi Tingkat inflasi Variabilitas permintaan Rentang harga produk pesaing Hambatan masuk kepasar Tekanan kompettif Elastisitas harga permintaan
Competitive Advantage (CA) Pangsa pasar Kualitas produk Siklus hidup produk Loyalitas pelangan Penggunaan kapasitas persaingan Trik trik tehnologi Kendali atas pemasok dan distributor
Industry Strength (IS) Potensi pertumbuhan Potensi laba Stabilitas keuangan Trik trik tehnologi Utilitas sumber daya Kemudahan masuk pasar Produktivitas, penggunaan kapasitas
Financial Strength
(FS) +6 +5
Konservatif
Competitive Adventage
(CA)
Penetrasi pasar Pengembangan pasar+4 Pengembangan produk+3 +2 Diversivikasi terkait+1
Catatan : Nilai ES dan CA -1 (terbaik) -6 (terburuk) Nilai IS dan FS +1 (terburuk) +6 (terbaik)
Agresif Integrasi kebelakang Integrasi kedepan,horisontal Penetrasi pasar Pengembangan pasar,produk
Industrial Strength
0 -6 -5 -4 -3 -2 -1 Defensif
+1 +2 +3 +4 +5 +6
-1 Penciutan-2 Divestasi-3 Likuidasi-4 -5 -6
Kompetitif
Environmental Strength
(ES)
68
(IS)
SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Catatan Strategis : Nilai ES dan CA -1 (terbaik) Financial Strength
-6 (terburuk) Nilai IS dan FS +1 (terburuk) +6 (terbaik)
(FS)
Competitive Adventage
(CA)
+6 +5 Konservatif +4 Dekat dg kompetensi+3 Dasar Perusahaan +2 +1 0 -6 -5 -4 -3 -2 -1
Defensif Perbaiki kelemahan Internal Sumber : H. Rowe, R.Mason, Dan K.Dickel, 1982
MNC Business
Agresif tumbuh Industrial Strength +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1 -2 -3 -4 -5 -6
Kompetitif
Environmental Strength
(ES)
69
(IS)
FS
FS
(4,4) CA
CA
FS (1,5) IS (-2,4)
FS
IS CA FS
ES
Perusahaan kuat Secara finansial dan Memiliki keunggulan Bersaing pd industri yg stabil Dan sedang tumbuh
FS
IS
ES
FS
FS
IS
CA
(-5,2)
ES
Kerugian perusahaan ES Akibat kekalahan per Perusahaan yg faktor kekuatanPerusahaan mencapai kekuatan Saingan dalam industri Finansialnya mendominasi ak finansial pd industri yg stabil Yg secara tehnologi Tetapi tidak tumbuh, dan tidak punya Tivitas pd industrinya Stabil tapi sales turun Keunggulan bersaing
FS
CA
IS CA
CA
(5,-1) Perusahaan dgn tingkat keunggulan Bersaing tinggi pada industri yg per Tumbuhannya cepat
(1,-2) ES
FS
FS
(-5,-1) ES
IS
IS
(-1,-5) ESPerusahaan
punya Perusahaan yg sdg berkompetisi Perusahaan yg punya posisi per masalahkeuan Secara fair pd industri yg tdk stabilSaingan yg sangat lemah dlm per gan dan Tumbuhan yang negatif pd industri berada pd Yg stabil industri yg tidak stabil
Posisi dan strategi yang diambil Aggessive
Conservative
Defensive
Competitive
Perusahaan pada posisi baik untuk memanfaatkan kekuatan internalnya dan hindari ancaman2dgn strategi market penetrasi, market development, backward integration, forward integration, conglomerate diversification, concentric diversification, horisontal disversifucatin
Perusahaan tidak perlu mengambil risiko2 yang besar. Strategi yang diambil adalah market penetration, market develoment, product developmentdan concentric diversification
Hendaknya perusahaan berfokus pada bagaimna meningkatkan hal3 yg masih lemah(internal)dan menghgindati eksternal threat. Strategi retrechement, divesture, liquidation, concentric diversification
Srategi backward , forward dan horisontal integration, market penetration, market development, product development dan joint venture.
INTERNAL – EKSTERNAL MATRIX (IE MATRIX)
IE Matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan kedalam matrix yang terdri dari atas 9 sel IE Matrix terdiri dari atas dua dimensi yaitu total skor dari IFE Matrix pada sumbu X dan total skor dari EFE Matrix pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing2 SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix nya Pada sumbu X dari IE Marix , skornya ada tiga yaitu: skor 1,0 – 1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0 – 2,99 posisinya adalah rata2 dan skor 3,0- 4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama u ntuk sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix , skor 1,0- 199 adalah rendah, skor 2,0 – 2,99 adalah sedang dan skor 3,0 – 4,0 adalah tinggi. Kuat 3,0- 4,0 4,0
Rata-rata 2,0- 2,99 3,0
Lemah 1,0- 199 2,0
1,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0
2,0 1,0
Hold and maintain
Harvest or Divest
Tinggi 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-199
IE Matrix mmiliki tga implikasi srategi yang berbeda yaitu : a) SBU yang berada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai pada Grow dan Build Strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, productbdevelopment atau strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horisontal Integration. b) SBU yang berada pada sel sel III,V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi Hold dan Maintain, Strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product development. c) SBU yang berda pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi Haervest atau Divestiture. Perusahaan yang paling sukses adalah perusahaan yang dapat mengasikan bisnis yang berada pada sel I Contoh SBU
Sales
Persen Sales
Profit
Presen Profit
1 2 3 4 Total
100 200 50 50 400
23 50 12,5 12,5 100
10 5 4 1 20
50 25 20 5 100
Skor IFE 3,6 2,1 3,1 1,8
Skor EFE 3,2 3,5 2,1 2,5
Kuat 4,0 S Tinggi k 3,0 o r Rata2 E 2,0 F E Rendah 1,0
I
Skor total IFE Rata-rata
Lemah
3,0
2,0 II
1,0 III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Kesimpulan dari bagan diatas dapat dibaca bahwa perusahaan mempunyai 4 SBU dimana strategi Grow dan Build cocok digunakan oleh Divisi 1 dan Divisi 2 sedangkan untuk Divisi 3 dan Divisi 4 cocok menggunakan strategi Harvest atau Divestiture. Divisi 2 memiliki persentase sales terbesar dengan lingkaran terbesar sedangkan divisi 1 memiliki profit terbesar dengan lingkaran yang sedang
CONTOH Sebuah perusahaan bergerak dalam bidang industri garmen, dimana perusahaan ini sedang mengkaji untuk menentukan strategi yang dianggap paling tepat sesuai situasi internal, persaingan serta lingkungan Dari hasil olahan data diperoleh sbb: 1. Matrix EFE External faktor Bobot Rating skor Peluang -Pertumbuhan pasar yang baik -Trend ekspor meningkat terus -Pelanggan setia diluarnegeri -Apresiasi $ -Kebijakan pemerintah External faktor Ancaman -Persaingan -Hambatan perdagangan Inter -Kepercayaan luar negeri -Pasokan bahan baku dr supler -Pemulihan ekonomi domestik Total
0,15 0,10 0,15 0,05 0,05 Bobot 0,20 0,05 0,15 0,05 0,05 1,00
4 4 4 3 4
0,60 0,40 0,60 0,15 0,20
Rating skor 3 2 2 2 2
0,60 0,10 0,30 0,10 0,10 3,15
Matrix IFE Internal faktor Kekuatan -Pertumbuhan penjualan -Kinerja Keuangan -Pertumbuhan harga saham -Managemen -Kualitas produk Internal faktor Kelemahan -Ketergantungan bahan baku -Jaringan distribusi Internasion -Pangsa pasar -Pemasaran -Kapasitas produksi Total
Bobot 0,15 0,15 0,10 0,10 0,05 Bobot 0,10 0,15 0,05 0,05 0,10 1,00
Rating 4 4 4 3 3
skor 0,60 0,60 0,40 0,30 0,15
Rating skor 2 2 1 1 1
0,20 0,30 0,05 0,05 0,10 2,75
SWOT MATRIX EXTERNAL INTERNAL/
STRENGTHS 1.Pertumbuhan sales tinggi 2.Kinerja keuangan baik 3.Harga saham naik tinggi 4.Managemen baik 5.Kualitas produk baik
OPPORTUNITIES ( O)
THREATS (T)
1. 2. 3. 4.
1 Persaingan ketat 2 Hambatan perdagangan L/n 3.Kepercayaan L/N 4.Pasokan bahan baku 5 Pemulihan ekonomi dalam negeri
Pertumbuhan pasar baik Trend ekspor ningkat Pelanggan setia diluar negri Apresiasi $
(SO)
Strategies
1Pertahankan &tingkatkan kualitas pelayanan untuk mempertahankan pelanggan setia luar negeri 2.Pengembangan pasar kenegara non kuota Pengembangan produk untuk mengikuti selera pasar
WEAKNESSES (W)
WO Strategies
1Ketergantungan bahan baku 2.Jaringan kurang 3.Pangsa pasar kecil 4.Upaya pemasaran kr 5 Kapasitas produsi kecil
1.Integrasi ke hulu 2.Peningkatan kualitas produksi 3. Menambah jaringan distribusi dan pemasaran internasional
ST Strategies 1.Substitusi bahan baku 2.Tingkatkan daya saing melalui efisiensi dan kualitas 3.Tingkatkankredibilitas melalui pemenuhan semua kebutuhan ekspor dan aturan main international
WT Strategies 1.Tingkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan kuota impor 2.Optimalkan kapasitas atau lakukan subkontrak 3.Joint venture di luar negeri
Matrix SPACE Financial strength (FS) Liquidity ratio Activity ratio Profitability ratio Growth ratio
Rating 6 6 5 5 22
Industry strength (IS) Growth potential Profit potential Ease of entry into market Productivity & Capacity Utili Zation
Environmental(ES)
Rating
Competitiuve presure Demand Variability Price Elasticity Technology chage
-4 -2 -3 -3 -12
Competitive advantage(CA) 5 5 3 3
16
Market share Product quality Customer Loyalty Control over supply &distributor Competitor capacity & Utilization
-5 -2 -1 -4
-3 -15
Dari tabel matrix SPACE diatas diperoleh : Rating rata2 : FS 22: 4 = 5.5 ES -12 : 4 = -3 Vektor arah Y =2,5
FS 6
Rating rata2 IS 16 : 4 = 4 CA -15 : 5 = -3 Vektor arah X = +1
5
Aggressive
4 3 2 1 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 IS
Conservative Kesimpulan Matrix SPACE Adalah perusahaan dapat menggunakan strategi CA -0 -5 -4 Aggressive berarti perusahaan dapat mengunakan kekuatan Internal guna mengambil keun tungan dari peluang eksternal Defensive mengatasi kelemahan internal menghindari ancaman eksternal Dapat digunakan startegi pertumbuhan intensif , integratif, diversifikasi atau kombinasinya
-1 -2 -3
Competitive
-4 -5 -6 ES
Relative market share High 210.54
High Kuadran II
Medium Kuadran I
11.66
Low
PT PAN
Sales growth Medium 151.57 Kuadran III
Kuadran IV
139.64 117.18 80.05 Low
37.21
35.44
25
15,38
Misalkan berdasarkan data sekunder diperoleh bahwa masing2 perusahaan tingkat pertumbuhannya PT PAN 210,54%, PT ERA 151,57%, PT CON 117,18% dan PT SUN 80,05%. Pertumbuhan pasar rata2 139,84%. Adapun pangsa pasar masing2 perusahaan adalah PT PAN 11,66%, PT ERA 35,44%, PT CON 15,35% dan PT SUN 37,21% Pangsa pasar rata2 industri 100% :4 = 25% 81
Skor total IFE Kuat 3,0- 4,0 4,0 S k o r E F E
Rata-rata 2,0- 2,99 3,0
Lemah 1,0- 199 2,0
1,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0
2,0 1,0
Tinggi 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Rendah 1,0-199
Terima Kasih DR. H. Triyanto Ir. MBA
