Distinctive Strategic Management

Modul ke:

12 Fakultas

Sekolah Pasca Sarjana Program Studi

Magister Manajemen Program Kelas Karyawan (PKK) www.mercubuana.ac.id

Distinctive Strategic Management STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Dr. Chaerudin , MM

Strategic Inputs

Chapter 2 External Environment Strategic Intent Strategic Mission

Chapter 3 Internal Environment

Strategy Implementation

Chapter 4 Business-Level Strategy

Chapter 5 Competitive Dynamics

Chapter 6 Corporate-Level Strategy

Chapter 10 Corporate Governance

Chapter 11 Structure & Control

Chapter 7 Acquisitions & Restructuring

Chapter 8 International Strategy

Chapter 9 Cooperative Strategies

Chapter 12 Strategic Leadership

Chapter 13

Outcomes

Strategic

Strategic Actions

Strategy Formulation

The Strategic Management Process

Feedback

Entrepreneurship

& Innovation

Strategic Competitiveness Above Average Returns

2

Perusahaan dengan Diversifikasi Memiliki Dua Tingkat Strategi 1. Strategi Pada Tingkat Bisnis (Strategi Kompetisi) Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing - Biaya rendah - diferensiasi - biaya rendah terintegrasi/diferensiasi

- Biaya rendah terfokus - Diferensiasi terfokus

2. Strategi Tingkat Korporat (Companywide Strategy) Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara keseluruhan 3

Pertanyaan Kunci Strategi Korporat 1. Bisnis apa yang seharusnya dimasuki perusahaan? 2. Bagaimana seharusnya kantor pusat perusahaan mengelola kesatuan anak perusahaan?

Strategi Korporat : what makes the corporate whole add up to more than the sum of its business unit parts 4

Tingkatan dan Jenis Diversifikasi Diversifikasi Tingkat Rendah Bisnis tunggal

> 95% penghasilan berasal dari unit A bisnis tunggal

Bisnis dominan

Antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal

A B

Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi Related constrained

Related linked (mixed)

A

< 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan; semua unit bisnis berbagi produk, teknologi dan kaitan distribusi < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan, dan hanya ada keterkiatan terbatas

Diversifikasi Tingkat Sangat Tinggi Unrelated-Diversified Unit Bisnis tidak berhubungan dekat B Contoh: Salim Group

B

C

A B

C

A C

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi Motif untuk peningkatan Strategic Competitiveness

Sumber daya

Economies of Scope Market Power Financial Economies

Insentif

Motif Manajerial 6

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi Sumber daya

Insentif

Motif Manajerial

Insentif dan sumber daya dengan efek netral Strategic Competitiveness Peraturan Anti-Trust Hukum Pajak Kinerja rendah Aliran kas yang tidak pasti Firm Risk Reduction Sumber daya yang tampak Sumber daya tak tampak 7

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi Sumber daya

Insentif

Motif Manajerial

Motif Manajerial Menyebabkan Pengurangan Nilai Diversifikasi Risiko Tenaga kerja Manajerial Meningkatkan Kompensasi Manajerial

8

Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi

Sumber daya

Insentif

Strategi Diversifikasi

Motif Manajerial 9

Menambah Nilai dengan Diversifikasi Diversifikasi menambah nilai dengan efektif melalui dua mekanisme: Dengan mengembangkan economies of scope antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa menghasilkan keuntungan sinergis Dengan mengembangkan market power yang menyebabkan penghasilan yang lebih besar 10

Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifikasi yang Berhubungan Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Restrukturisasi 11

Strategi Diversifikasi Alternatif Berbagi Aktivitas Karakteristik Kunci: Berbagi aktivitas sering kali menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi Contoh: Memakai sistem distribusi fisik dan daya penjualan yang sama seperti divisi diaper dan paper towel Procter & Gamble

Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika: Mencapai Skala ekonomis Ada dorongan efisiensi penggunaan Helps move more rapidly down Learning Curve Example: Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah tangga General Electric tersebar ke banyak produk yang 12 berbeda

Strategi Diversifikasi Alternatif Berbagi Aktivitas Karakteristik Kunci: Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi atau mengurangi biaya diferensiasi Contoh: Shared order processing system may allow new features customers value or make more advanced remote sensing technology available

Harus melibatkan aktivitas yang sangat penting untuk keunggulan kompetitif Contoh: Pembagian penjualan dan distribusi fisik diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif karena item-item tersebut memakan banyak tempat dan mahal untuk dikapalkan 13

Strategi Diversifikasi Alternatif Berbagi Aktivitas Asumsi: Ciri khas perusahaan yang kuat Misi korporat yang jelas yang menekankan pentingnya integrasi unit bisnis Sistem insentif yang memberikan penghargaan lebih dari sekedar kinerja unit bisnis

14

Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi 15

Strategi Diversifikasi Alternatif Mentransfer Kompetensi Inti Karakteristik Kunci: Memanfaatkan Saling hubungan antar divisi Mulai dengan analisis Value Chain Identifikasi kemampuan transfer ketrampilan atau keahlian di antara value chains yang sama Memanfaatkan kemampuan untuk transfer activitas 16

Strategi Diversifikasi Alternatif Mentransfer Kompetensi Inti Asumsi: Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan kompetitif hanya jika kesamaan antar unit bisnis memenuhi syarat berikut: Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi berarti Transfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang penting untuk keunggulan kompetitif Transfer ketrampilan mewakili sumber daya keunggulan kompetitif yang signifikan untuk unit yang hendak dicapai 17

Strategi Diversivikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi 18

Strategi Diversifikasi Alternatif Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Karakteristik Kunci: Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan diversivikasi lewat akuisisi: mengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehat Unit yang diakuisisi adalah otonom Perusahaan pengakuisisi memasok modal yang dibutuhkan

Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit yang menghasilkan kas ke unit yang berpotensi membutuhkan kas Menambah manajemen profesional & kontrol ke sub-unit Kompensasi manajer sub-unit berdasarkan hasil units 19

Strategi Diversifikasi Alternatif Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Asumsi: Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang perusahaan dari pada investor luar Firm need not risk competitive edge by disclosing sensitive competitive information to investors Perusahaan dapat mengurangi risiko dengan mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara umum bisa mendiversifikasikan dengan lebih hemat 20

Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi 21

Strategi Diversifikasi Alternatif Restrukturisasi Karakteristik Kunci: Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang, tidak sehat, atau terancam kelangsungan usahanya Perusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dan sering kali: - Merubah tim manajemen sub-unit - Merubah strategi - Memasukkan teknologi baru - Meningkatkan kedisiplinan dengan merubah sistem kontrol - Menjual bagian tertentu perusahaan - Makes additional acquisitions to achieve critical mass Sering kali menjual unit setelah melakukan perubahan ketika induk tidak lagi bisa menambah nilai untuk 22 melangsungkan usahanya

Strategi Diversifikasi Alternatif Restrukturisasi Asumsi: Membutuhkan pengetahuan manajemen yang dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai rendah atau diramalkan tidak potensial Harus mengerakan lebih dari sekedar perusahaan yang melakukan restrukturisasi Perlu memulai restrukturisasi industri untuk menciptakan lingkungan yang lebih menarik

23

Insentif untuk Diversifikasi Insentif Eksternal: Pelonggaran peraturan Anti-Trust memungkinkan akuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnya Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari pada dividen karena pajak dividen yang lebih tinggi Setelah 1986, perusahaan melakukan lebih sedikit akuisisi dengan laba ditahan, menggantinya dengan penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan potongan pajak pembayaran bunga Insentif Internal: Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baik

24

Strategi Penciptaan Nilai Diversifikasi Keterkaitan Korporat dan Operasional Tinggi Berbagi: Keterkaitan Operasional Antar Bisnis Rendah

Diversivikasi Berhubungan Terbatas Integrasi Vertikal (Market Power)

Keterkaitan Korporat dan Operasional (Kapabilitas yang jarang dan dapat menciptakan Diseconomies of Scope)

Diversifikasi Tak Berhubungan (Financial Economies)

Related Linked Diversification (Economies of Scope)

Rendah

Tinggi

Keterkaitan Korporat: Mentransfer Ketrampilan Ke dalam Bisnis Melalui Kantor Pusat Perusahaan 25

Insentif untuk Diversifikasi Insentif Internal: Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baik Perusahaan bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan aliran kas mendatang yang tidak pasti Perusahaan bisa melakukan diversivikasi ke dalam bisnis yang berbeda untuk mengurangi risiko Manajer sering kali memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi untuk meningkatkan kompensasi dan mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme pengaturan yang efektif dapat menghalangi penyalahgunaan 26

Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi

Sumber daya

Insentif

Intervensi Pasar Modal dan Pasar Untuk Posisi Manajerial

Strategi Diversifikasi

Kinerja Perusahaan

Motif Manajerial Governance Internal

Penerapan Strategi

27

6 STRATEGI KORPORAT EMERGENCY OLYMPIAN ACQUISITION-DRIVEN MARKET EXPANSION COMPETENCY-AND-CULTURE- BUILDING BASED • PERFORMANCE CONTROL • • • • •

28

STRATEGI KORPORAT:

Kondisi Bisnis •Perusahaan dalam keadaan kacau •Krisis keuangan/ada celah ekspektasi •Ancaman pengambil alihan/ kehilangan posisi

Ketrampilan dalam Perusahaan : •Pusat bermaksud menghentikan hubungan normal dengan bisnis dan intervensi •Pusat mampu menciptakan “fakta” •Pusat bisa sangat berkuasa dan “kasar”/main kuasa

EMERGENCY

Karakter Strategi: »Perusahaan kacau »Intervensi oleh pusat »Sentralisasi sementara »Tindakan tegas secepatnya »Perubahan ke “style” yang lain, ditunda

29

STRATEGI KORPORAT:

Kondisi Bisnis: •Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil •Pasar yang atraktif •Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis •Internasionalisasi bukan isu faktor utama

Ketrampilan Perusahaan: •Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya •Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya •Manajemen Operasional baik

OLYMPIAN

Karakter Strategi: ºHands off, minimalist ºBisnis mandiri dalam kondisi baik ºPusat diam, sangat membatasi diri ºFungsi utamanya mencari CEO

30

STRATEGI KORPORAT:

ACQUISITION-DRIVEN

Kondisi Bisnis : •Industri dalam kondisi sangat menguntungkan •Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus Ketrampilan dalam perusahaan : •Rekor EPS, bagus •Price Earning Ratio rendah •CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam pengambilalihan •Sistem dan pengendalian keuangan sempurna •In-house corporat finance team •Manajemen operasional bagus, mampu mengelola •perusahaan yang lebih besar

Karakter Strategi: ¹Good Dealers ¹Mencari perusahaan dgn.PE rasio rendah ºMeningkatkan kinerjanya

31

STRATEGI KORPORAT:

MARKET EXPANSION

Kondisi Bisnis : •Kondisi baik untuk berbisnis •Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing •Ketersediaan uang kas untuk ekspansi cukup banyak

Ketrampilan dalam perusahaan •Budaya ekspansi yang kuat •Tidak didominasi permainan politik •Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi pemimpin pasar •Perusahaan lebih peka pada situasi pasar daripada pertimbangan-pertimbangan finansial •Pertimbangan jangka panjang jadi dasar keputusan

Karakter Strategi: ºKomitmen menjadi pemimpin pasar untuk (hampir) semua bisnisnya ºMe”manage” pesaing ºMenghilangkan bisnis yang tidak menguntungkan ºEkspansi organik secara luas ke segmen yang berdekatan

32

STRATEGI KORPORAT:

COMPETENCY BASED

Kondisi Bisnis : •Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada Strategi Mikro menjelaskan kinerja pesaing… •…dan perbaikan jangka pendek, menengah dalam kerangka kinerja keuangan Ketrampilan dalam perusahaan : •Board of Directors dan Manajemen puncak yang kompak •CEO yang memiliki visi yang jelas •Head Office yang sangat dihormati •Kesadaran saling ketergantungan dan etika kerjasama •Perubahan program akan membawa konsekuensi kerja bertahun-tahun.

Karakter Strategi: ºEksekusi lebih penting daripada strategi ºPerubahan budaya dari “fine tuning” hingga transformasi ºFokus pada memperkuat beberapa unsur kompetensi ke seluruh perusahaan

33

STRATEGI KORPORAT:

PERFORMANCE CONTROL

Kondisi Bisnis : •Pasar dapat diprediksi •Lingkungan persaingan yang stabil

Ketrampilan dalam perusahaan : •EPS diatas rata-rata •Budaya perbaikan keuntungan secara kontinyu •Pusat sangat dihargai dan selalu menambah wawasan •Pengendalian finansial secara keseluruhan, bagus.

Karakter Strategi: ºManajemen berdasarkan angka-angka Keuangan disentralisasi, lainnya didesentralisasi ºKepercayaan pada Profit Individual ºPengawasan keuangan bulanan ºPusat meningkatkan “value” melalui tantangan dan menambah wawasan

34

PENGUKURAN KINERJA BISNIS • ANALISIS RASIO KINERJA TERGANTUNG PADA: – PEMILIK (INVESTOR) – MANAJER – KREDITOR

• RASIO SEBAGAI SEBUAH SISTEM

35

Manajemen

Pemilik

Pemberi Pinjaman

Analisis Operasional

Profitabilitas

Likuiditas

Gross margin Profit margin Operating expense analisys Contribution analisys Operating leverage Comparative analisys

Return on total net worth Return on commo equity Earning per share Cash flow per share Share price appreciation Total shareholder return Shareholder value analisys

Current ratio Acid test Quick sale value Cash flow patterns

Manajemen Sumberdaya

Disposisi Penghasilan

Finacial Leverage

Assets turnover Working capital management - Inventory turnover - Accounting recievable patters - Account payable patters Human resources effectiveness

Dividends per share Dividend yield Payout/retention of earning Dividend coverage Dividend to assets

Debt to assets Debt to capitalization Debt to equity Risk/reward trade-off

Profitabilitas

Indikator Pasar

Debt Service

Return on assets (total or net) Return before interest and taxes Return on current value basis Investment project economics Cash flow return on investment Free cash flow

Cash flow analisys Price/earning ratio Cash flow multiples Market to book value Relative price movements Value of the firm

Interest coverage Burden coverage Cash flow analisys

36

CAMEL Uraian

Singkatan dari: Yang dinilai

C

A

Capital

Asset

Management

Earnings

Liquidity

Kecukupan modal

Kualitas Aktiva Produktif

Kualitas Mana-jemen

2

5

Kemampua n bank dalam menghasilkan laba 2

Kemampua n bank dalam menjaga likuiditas 2

(1) BDR (2) CAD

1) Manajemen (3) Modal ROA 2) Manajemen (4) Aktiva BOPO 3) Manajemen Umum 4) Manajemen Rentabilitas 5) Manajemen Likuiditas (3) max 100 (4) max 100 Total: Max 100

Jml. 1 Rasio yg. Digunaka n Rasio (1) (rumus) CAR

Perhitung 0 s.d. max (1) Max an Ni lai 100 100 Kredit (2) Max (cre-dit 100 point) Bobot: (1) 25% (2) 5% 25%

M

E

L

(5) LDR (6) NCM to CA

(5) max 100 (6) max 100

Total30%

37

KINERJA BANK MENURUT CAMEL • CAR MINIMAL 8% • KUALITAS ASET BERDASAR KOLEKTIBILITASNYA • MEMENUHI 81% DARI KESELURUHAN ASPEK KUALITAS MANAJEMEN • RASIO LABA TERHADAP VOLUME USAHA MIN 1,2%

38

KINERJA BANK MENURUT CAMEL -lanjutan • RASIO BIAYA OPERASIONAL TERHADAP P ENDAPATAN OPERASIONAL TIDAK LEBIH DARI 93,5% • RASIO NET CALL MONEY TERHADAP AKTIVA LANCAR KURANG DARI 19% • RASIO PINJAMAN BANK PD PIHAK KETIGA KURANG DARI 89,8%

39

INDIKATOR KUNCI UTAMA KINERJA BANK MENURUT BPPN Dalam Persentase (%) Feb 2002 Maret 2002 April 2002 Mei 2002 Capital Adequacy Ratio (CAR) 27,56 26,35 21,46 20,96 Loan to Deposit Ratio (LDR) 25,82 28,96 33,76 35,02 NPL (kategori 3-5)/ Total Loans 3,68 4,29 4,47 4,33 Net Interest Margin 0,25 0,30 0,14 0,21 Return on Assets (RoA) 1,29 1,38 0,93 0,88 Return on Equity (RoE) 12,17 16,28 14,31 12,71 Rasio Pilihan

•

SUMBER: WWW.BPPN.CO.ID

40