De Vlaamse Gemeenschapscommissie (VGC) kort gesitueerd

Visitatie Stedenfonds 2005

De Vlaamse Gemeenschapscommissie (VGC) kort gesitueerd Artt 135 en 136 van de Grondwet regelen de uitoefening van de gemeenschapsbevoegdheden op het grondgebied van het tweetalige gebied Brussel-Hoofdstad, dat gelijk is aan het Brusselse Hoofdstedelijke Gewest. De Grondwet bepaalt dat in de schoot van het Brusselse parlement taalgroepen bestaan. De VGC is bevoegd voor de aangelegenheden van de Vlaamse Gemeenschap in Brussel. De Raad van de VGC bestaat uit de (17) leden van de Nederlandstalige taalgroep van het Brusselse parlement. Het college bestaat uit de leden van de Brusselse Hoofdstedelijke Regering en de gewestelijke staatssecretarissen die tot de Nederlandse taalgroep behoren. De huidige collegeleden zijn de heren Vanhengel en Smet (ministers) en mevrouw Grouwels (staatssecretaris). De VGC heeft 1041 personeelsleden, waarvan 367 verbonden aan onderwijsinstellingen, vooral overgeheveld van de voormalige provincie Brabant. Ze heeft een jaarbudget van 123 miljoen euro. Het Brussels Gewest staat in voor 47 miljoen euro op jaarbasis, het Vlaamse Gewest voor 42 miljoen euro. Het Stedenfonds vertegenwoordigt ongeveer 8% van de gewone begroting. Dat is vrij hoog in vergelijking met de verhouding in de Vlaamse centrumsteden. De administratie is op vijf plaatsen gehuisvest en bestaat uit zes directies: Directie cultuur (onder andere met de 22 gemeenschapscentra) Directie onderwijs (onder andere met de eigen onderwijsinstellingen, overgeheveld van de voormalige provincie Brabant) Directie welzijn en gezondheid (met onder andere de dienst stedelijk beleid) Directie financiën en algemene zaken Directie gebouwen en logistiek Directie personeel. In tegenstelling tot de Franse Gemeenschapscommissie, kan de VGC geen eigen decreten uitvaardigen.

Inleiding De VGC is geen stadsbestuur, het is een bestuur in de stad. De VGC heeft bevoegdheden op het vlak van de gemeenschapsmateries: cultuur, onderwijs, welzijn en gezondheid. Op die verschillende domeinen speelt de VGC verschillende rollen en komt ze in verschillende gedaantes op het Brusselse terrein. De visitatiecommissie heeft geprobeerd mee te denken vanuit de complexiteit van de positie van de VGC in de hele bestuurlijke organisatie. De commissie heeft proberen te vermijden dat de complexiteit gebruikt wordt als een te gemakkelijke afscherming voor zelfkritiek. Het blijft een subtiele evenwichtsoefening. Begrip, inleving, afstand en betrokkenheid, meedenken en kritisch kijken: meer nog dan in andere stedelijke contexten zijn dit eigenschappen waarmee de visitatiecommissie heeft proberen te werken. Ze hoopt dat deze kwaliteiten ook afstralen op dit rapport. Visitatierapport Vlaamse Gemeenschapscommissie: eindrapport

2


Het was niet de bedoeling van de visitatie om op alle inhoudelijke aspecten van de beleidsovereenkomst grondig in te gaan. Niet alles komt hieronder aan bod. Ervaringen van mensen op bepaalde inhoudelijke domeinen worden eerder als illustratie gebruikt voor de vaststellingen van de commissie. De visitatiecommissie heeft zich, conform het opzet van de visitatie, beperkt tot de tussentijdse ontwikkelingen in en rond de VGC die van belang zijn om de uitvoering van de beleidsovereenkomst goed te begrijpen. Omdat het tussentijds is, is dit rapport eerder organisatorisch en bestuurskundig, minder beleidsmatig en inhoudelijk. Op het einde van de planperiode van het Stedenfonds zou die balans omgekeerd moeten zijn.

1

Complexiteit van besturen in Brussel

Ingaan op de complexiteit van het bestuur in Brussel overstijgt uiteraard ruim de bedoeling van de visitatiecommissie. Toch kan de commissie hier niet helemaal buiten blijven. De effectiviteit van het Stedenfonds en van de VGC in het algemeen wordt zeker medebepaald door de positie en de bestuurskracht van de VGC in het hele bestuurlijke complex. Die lastige vragen over bestuurbaarheid, over effectiviteit en efficiëntie van beleid in de Brusselse context zijn van belang voor een afgewogen oordeel over de positie en de bestuurskracht van de VGC. We gaan in dit onderdeel op enkele vragen in. De klassieke vraag over de zinvolheid van 19 autonome gemeenten (en OCMW’s) in dat geheel heeft de commissie niet aangeraakt. De termen van dat debat zijn, al langer, uitgetekend. De positie van de VGC, bijvoorbeeld op het vlak van de wijkontwikkeling, wordt hier zeker ook door beïnvloed. Oude ratio’s en nieuwe werkelijkheden Het zijn niet op de eerste plaats argumenten in verband met effectiviteit en efficiëntie die tot de huidige Brusselse bestuurlijke situatie hebben geleid. De VGC maakt deel uit van een politiek compromis dat geslepen en gesleten is in verschillende rondes van institutionele hervormingen. Dat heeft geleid tot het conglomeraat van instellingen, verdelingen van bevoegdheden en institutionele verhoudingen dat nu bestaat. Dat is onder andere geïnspireerd door de noodzaak om de verhoudingen tussen de gemeenschappen te pacificeren. De bestuurlijke uitbouw is een product van recente geschiedenis en van de ratio’s die de geschiedenis domineerden. Ze functioneert nu in een snel evoluerende stedelijke realiteit waarbij vooral inwerken: het multiculturele karakter, de sterke concentratie van kansarmoede en de impact van de hoofdstedelijke en Europese functies van Brussel. De constellatie en intensiteit van potentieel en problematiek maken de Brusselse context zeker ook uniek in vergelijking met de stedelijke problematiek in de gemiddelde Vlaamse centrumstad. De VGC: tussen het ‘oude’ en het ‘nieuwe’ communautaire In die constellatie neemt het klassieke communautaire debat (de positie van het Nederlands en van de Vlamingen) een heel eigen plaats in en dat kent dan weer zijn eigen dynamiek. In toenemende mate lijkt de sociologische samenstelling van het Brusselse het klassieke communautaire debat te bevragen en alvast ruimer in te bedden. De VGC is gegroeid vanuit het klassieke communautaire en ontwikkelt op die lijn beleidsprogramma’s gericht op het

Visitatierapport Vlaamse Gemeenschapscommissie: eindrapport

3


Nederlands en de Nederlandstaligen in Brussel. Tezelfdertijd maakt de VGC deel uit van die veranderende context waarin steeds meer sprake is van pluri-communautariteit. Dat leidt dan weer tot bevraging van de opstelling van de VGC en haar instellingen. Die spanning tussen het ‘oude’ communautaire en het ‘nieuwe’ communautaire leeft duidelijk in teksten die in, over en rond de VGC circuleren. De VGC: een klassieke bureaucratie De VGC is in dat alles toch ook een ‘klassieke’ publieke instelling, zij het met afwijkende kenmerken in vergelijking met stadsbesturen. Ze is klassiek in de betekenis dat ze werkt met een politiek uitvoerend orgaan, een volksvertegenwoordiging en een administratie. Ze wijkt ervan af omdat de leidende uitvoerende politici ook een uitvoerende taak hebben op het gewestelijke niveau. Ze is vergelijkbaar in de opbouw van haar administratie, in de problematiek van het interne management, in haar bureaucratische kenmerken en in de natuurlijke spanningsvelden die ook in steden merkbaar zijn tussen politici, kabinetten en de administratie. Ze is, zoals hierboven aangegeven, verschillend in de aard van de bevoegdheidspakketten. Die maken de VGC eerder tot een functioneel dan tot een territoriaal bestuur. Dat heeft gevolgen voor de beleidsrol van de VGC. De VGC staat in elk geval ook voor de opdracht om toch in haar eigen bevoegdheden voldoende integrerend te werken. Dat die bevoegdheden zich allemaal op het ruime sociale domein bevinden, zou dat gemakkelijker kunnen maken. Citaten: “Nu wordt nog sterk sectoraal gewerkt (cultuur, onderwijs, welzijn). Naar de toekomst toe wordt een gezamenlijke stedelijke visie en wordt ook het geografisch bekijken belangrijk. Nu heeft men vooral volgens 3 beleidslijnen gewerkt.” (uit het gesprek met het College)’ Citaat: “Elk Collegelid heeft eigenlijk zijn eigen speeltuin. De samenwerking tussen de drie velden is niet eenvoudig.” (uit het gesprek met Stads² en advieswerkgroep stedelijk beleid)

De commissie stelt vast dat de VGC geen directe greep heeft op het geheel van de fysiekruimtelijke projecten die in de stad worden opgezet. Vaak zijn dat in steden en het Stedenfonds de belangrijke hefbomen. Niettemin zijn de leden van het college van de VGC ook lid van de Brusselse gewestregering die voor deze projecten, samen met de gemeenten, de sterke actor is. Meer gelijkenis met de stadsbesturen is er zeker in de verhouding met het maatschappelijk middenveld dat op het ruime sociale domein een belangrijke rol speelt in het Stedenfonds. Gewoon goed zijn, is in Brussel niet goed genoeg Meer dan voor stadsbesturen geldt, lijkt de externe afhankelijkheid bij de VGC van andere besturen wel groter. Besturen vanuit de VGC lijkt dan vooral op enerzijds het slim zoeken naar opportuniteiten en anderzijds het zo sterk mogelijk inzetten op en uitspelen van de eigen troeven, onder andere door een sterk en kwaliteitsvol omgaan met de eigen bevoegdheden en middelen. Omdat de VGC vooral actief is op het brede sociale domein, is de omgang met het maatschappelijk middenveld een bijzonder deel van de kwaliteit van bestuur vanuit de VGC. Het maatschappelijke middenveld is in Brussel bijzonder ruim en breed vertakt. Dat is alleen Visitatierapport Vlaamse Gemeenschapscommissie: eindrapport

4


al zo omwille van de veel grotere schaal dan deze van een gemiddelde centrumstad. Dat is zeker zo omdat het Brusselse middenveld letterlijk en figuurlijk veelkleuriger is en ook veel gevarieerder lijkt dan in andere steden. Dat biedt enerzijds meer kansen maar verhoogt anderzijds de druk naar kwaliteit, naar een sterke bestuurlijke partner die in staat is de dialoog met dat middenveld in beleid om te zetten. De maatschappelijke omgeving lijkt daarmee grote druk te leggen op de verwachte bestuurskracht van de VGC. Gewoon goed zijn is in Brussel niet goed genoeg. Worstelen met lastige vragen Het kon niet anders of de visitatiecommissie worstelde, net als de VGC zelf trouwens, met lastige vragen. Die hebben steeds weer te maken met bestuurbaarheid en de spanning tussen instituties en maatschappelijke ontwikkelingen. Het zijn ‘meta-vragen’ waaraan niemand ontsnapt die zich met Brussel bezighoudt:

Is de institutionele complexiteit nog menselijkerwijze ‘bestuurbaar’, ‘maakbaar’, gericht op aanpak van maatschappelijke problematieken? Is die bestuurbaarheid niet zelf het belangrijkste probleem aan het worden? Staat het bestuur goed bestuur in de weg? Slaat de administratieve en politieke energie in een dergelijk systeem niet te zeer naar binnen in vormen van overhead en coördinatielast? Houdt het bestuur zich, door die uitbouw gedwongen, niet te zeer met zichzelf bezig? Hoeveel geld lekt weg als gevolg van deze uitbouw? Hoe verhouden de historische politieke en partijpolitieke ratio’s die hebben geleid tot deze complexiteit zich tot de rationaliteit van de actuele sociologische kenmerken van het Brusselse? Wat kan de VGC in het beste geval en wat kan ze ‘maar’, gegeven al deze kenmerken en institutionele keuzes? Hoe kritisch kan / mag men zijn ten aanzien van de VGC? Zit de VGC al tegen deze grenzen van het haalbare, van het best mogelijke, of zijn er nog groeimarges binnen het eigen potentieel? Hoe moeten termen als ‘regie’, ‘afstemming met andere overheden’ in deze context en vanuit dit type van bestuur worden begrepen? Wat betekent het als elk onderdeel van het gefragmenteerde bestuurlijke apparaat in Brussel deze ambities gaat ontwikkelen? Leidt teveel afzonderlijke ‘regie’-ambitie niet eerder tot minder dan tot beter bestuur?

Botsende instituties? Het voortgangsrapport van de VGC heeft, onbedoeld en onbewust, een panoramisch effect voor de externe lezer. Het geeft een beeld van wat er allemaal leeft in de Brusselse scene. Dat is heel wat, is zeer divers en is in voortdurende ontwikkeling. Ook tijdens de visitatie is deze indruk versterkt, al had de commissie natuurlijk maar beperkte contacten. Brussel heeft een bijzonder rijk geschakeerd maatschappelijk middenveld. De commissie is zich zeer goed bewust dat ook dat middenveld eigen belangen heeft en ongetwijfeld ook beschermingsgedrag vertoont. De visitatie dient om thema’s aan te kaarten, ook al zijn die nog niet helemaal uitgeklaard. De nog onbestemde indruk was er dat op de werkvloer, op het terrein, allerlei instituties aan het groeien zijn. We hebben het dan over allerlei min of meer spontane ‘ontwikkelingscoalities’ in het maatschappelijke middenveld. Het zal vaak nog te zeer opgepoetst geformuleerd worden en het is niet al goud wat blinkt, dat beseft de commissie ook wel. De indruk is desondanks dat


5


in die coalities ‘oude’ grenzen minder van tel zijn. Die veelvoudige ontwikkelingscoalities botsen tegen de rationaliteit en de bestaansreden van de oude instituties. Tussen de oude en de nieuwe instituties schuurt het. En ongetwijfeld is het suggestieve van de begrippen ‘oud’ en ‘nieuw’ niet genuanceerd genoeg om de veelheid van relaties te vatten. De grondslagen waarop de oude instituties, waaronder de VGC zijn gebaseerd, lijken evenwel steeds minder betekenisvol voor de nieuwe verbanden die we gemakshalve maar even op de drager van de ‘nieuwe stedelijkheid’ plaatsen. Op zijn best is er dan vanuit het maatschappelijke middenveld sprake van pragmatisch en opportunistisch winkelen in het bestuurlijke grootwarenhuis ‘Brussel’ om het eigen budget rond te krijgen. Op zijn slechtst zou er sprake kunnen zijn van onverschilligheid en van uit elkaar groeiende manieren van kijken naar en handelen in de stad.

2

Stedenfonds: effecten?

Collegebesluit van 20 maart 2003: het organisatiekader voor de visitatie Het collegebesluit van 20 maart 2003 bepaalde dat de dienst stedelijk beleid, binnen de directie welzijn en gezondheid, verantwoordelijk is voor de opvolging van de beleidsovereenkomst met de Vlaamse Gemeenschap en met het middenveld. Door het besluit werden contractuele ambtenaren toegevoegd aan de directies: 2 bij welzijn en gezondheid, 1 bij dezelfde directie maar specifiek bedoeld voor de aansluiting bij programma’s van andere overheden, 2 bij de directie onderwijs waarvan 1 personeelslid voor de analyse van de onderwijsgegevens, 1 bij de directie cultuur. Alle betrokken personeelsleden participeren aan overleg onder de leiding van de directie welzijn en gezondheid. Het besluit installeerde de advieswerkgroep stedelijk beleid die algemeen over het stedelijk beleid adviseert en specifiek over het Stedenfonds, die een forum en denktank moet zijn voor stedelijke programma’s. Over het convenant met Stads², de ondersteuningsorganisatie van de VGC, hebben we het hieronder in een afzonderlijk punt.

2.1

Van Sociaal Impulsfonds naar Stedenfonds

De VGC werkt voor de legislatuur 2004-2009 en wijkt daarmee af van de termijnen in de Vlaamse centrumsteden. Het Stedenfonds is er nu goed twee jaar actief (start juni 2003). De algemene indruk die de visitatiecommissie heeft opgebouwd is: dat de periode van het Sociaal Impulsfonds (SIF) vernieuwend is geweest op verschillende vlakken, dat de eerste periode van het Stedenfonds (2003-2005) een terugval is geweest in vergelijking met die SIF-periode en


6


dat de vernieuwde politieke ambities met het Stedenfonds (vanaf eind 2004) nog niet zichtbaar zijn voor de direct betrokkenen, dat ze nog labiel zijn in hun doorwerking en effect en dat er nog vragen zijn over de manier waarop enkele ambities (zullen) worden ingevuld. Dat geldt met name voor sturingsambities en ambities op het vlak van regie.

De commissie kon uit de inbreng van meerdere panels afleiden dat de invloed van het Sociaal Impulsfonds over het algemeen als vrij positief werd ingeschat: het leidde tot breed overleg met het middenveld, het leidde tot beleidsvernieuwing, onder andere via sterkere gerichtheid op wijkontwikkeling, het zorgde ook intern voor overlegvormen tussen de administraties. De middelen van het SIF werden eerder als impuls ingezet en hadden blijkbaar ook dat effect. De relatief sterke uitbreiding van de SIF-middelen speelt hier uiteraard ook wel mee: dit bood nieuwe beleidsruimte. Het is niet onlogisch dat dit tot vernieuwing leidde en dat in de overgang naar het Stedenfonds mechanismen van bescherming en behoud optraden rond de besteding van de SIF-middelen. De commissie beseft ook dat de financiële toestand er ondertussen eerder op verslechterde. De overgang naar het Stedenfonds vanaf midden 2003 betekende op meerdere vlakken een breuk en over het algemeen zien buitenstaanders dit eerder als een terugval. Voor een deel kan dat dus ook te maken hebben met de klassieke fase van conservering en routine die optreedt na een periode van vernieuwing. De middelen werden in elk geval wel sterker verkaveld naargelang de politieke bevoegdheidsverdeling. De verhoudingen met het middenveld werden formeler, bureaucratischer en minder op inhoudelijk overleg gebaseerd. De wijkgerichtheid werd over het algemeen eerder teruggeschroefd. De relaties met ondersteunende organisaties werden afstandelijker en formalistischer. Het Stedenfonds leek in die periode eerder gericht op de versterking van reguliere beleidslijnen. Het impulskarakter van de middelen vervaagde. Het elan van het durven doen, durven vernieuwen, het innovatieve samenspel tussen VGC en middenveld van de SIF-periode leek stil te vallen. We beperken ons hier tot enkele hoofdlijnen. Meer nuance op deze hoofdlijnen, bijvoorbeeld op het vlak van de versterking en de coördinatie binnen de administratie, komt hieronder aan bod. 2.2

Het voortgangsrapport (2003-2004)

Het voortgangsrapport van de VGC was uitgebreid. Het was vanuit administratief en beheersmatig oogpunt een degelijk rapport. Alles wat werd gevraagd, stond erin. Het rapport gaf ook een kijk op de discussies die na de eerste fase van het Stedenfonds in de VGC leefden. Tezelfdertijd illustreerde het rapport in zijn uitwerking, toon en stijl een deel van de problematiek die in dit rapport aan bod komt. Het eerder versnipperde karakter van de beleidsovereenkomst komt tot uiting in een soms uitputtende opsomming van alles wat door de VGC wordt ondersteund. De inhoudelijke toelevering komt voor een belangrijk deel vanuit de maatschappelijke partners waarmee de VGC samenwerkt. De spanningsvelden komen tot uiting maar ze zijn weinig politiek doorleefd. De nood aan keuzes en andere oriëntering blijken wel maar dat is nog overwegend een papieren gevecht en het overnemen van het officiële nieuwe politieke discours. De VGC worstelt, net als de andere steden overigens, met de effectindicatoren. Het genereren van deze cijfers zal in de Brusselse context ongetwijfeld nog complexer zijn dan het al voor de


7


andere steden het geval is. De nadruk valt daardoor vooral op prestatiegegevens, waardoor het voortgangsrapport weer meer lijkt op een administratieve verantwoording dan op een strategisch document. 2.3

Van Stedenfonds naar Stedenfonds bis

De commissie nam kennis van het document dat door de administratie van de VGC als insteek voor het nieuwe VGC-college werd gemaakt. De commissie las het politieke zomerakkoord (juli 2004) ‘VGC, partner in stedelijk beleid’. Mede als gevolg van de visitatie en van het centraal plaatsen van het thema van de netwerking met andere overheden in het Stedenfonds, maakte de VGC een nota ‘werkplan samenwerking met andere overheden’ (juni 2005). Ook deze nota nam de commissie in haar bespreking mee. De visitatiecommissie stelde vast dat de nieuwe politieke ploeg in 2004 met nieuwe ambities is gestart. Dat uitte zich in onder andere volgende elementen:

Een nieuwe convenant met Stads² (zie hieronder), met ingang vanaf 1 juli 2005 Een plafonnering van de overheadkosten tot 10 % (dat zijn de kosten voor ambtenaren en voor het convenant met Stads²) Een sterkere focus op de wijkontwikkeling Een sterkere focus op de netwerking met andere overheden Een versterking van de inzet voor de investeringsdossiers (door de toevoeging van een architect bij de dienst gebouwen en logistiek).

De doorwerking van deze maatregelen of intenties is nog bezig of is nog niet goed te merken. Dat is enerzijds interessant voor de visitatie omdat deze op een breukmoment in de ontwikkeling komt, het is anderzijds moeilijk om goed in te schatten hoe sterk de intenties zijn, hoe sterk deze gedragen zijn en wat daarvan al eventueel zichtbaar is.

3

Aspecten van de beleidsovereenkomst

Vanaf hoofdstuk 5 in dit rapport komen aspecten van de beleidsovereenkomst aan bod, in de mate dat ze illustratief zijn voor vaststellingen van de visitatiecommissie. Zoals hierboven ook is aangegeven was het niet de bedoeling van de visitatie 2005 om een indringende inhoudelijke beleidsevaluatie te maken van alle aspecten van de beleidsovereenkomst. De commissie gaat in dit hoofdstuk in op de problematiek van de wijkontwikkeling, die doorheen de hele beleidsovereenkomst aandacht krijgt. De commissie staat kort stil bij de problematiek van de infrastructuurdossiers. Het voortgangsrapport maakte melding van vertraging. Dat kon belangrijk zijn voor de goede afwerking van de beleidsovereenkomst binnen de planperiode en kon eventueel aanleiding geven tot een advies over aanpassing van de overeenkomst. 3.1

Wijkontwikkeling: het kader voor de periode 2003-2005

WIJKCONTRACTEN Bron: website Brussels Gewest en ‘Werkdocument de travail: een mogelijke agenda voor de Brusselse stedelijke vernieuwing’ (2004)


8


De wijkcontracten, een initiatief van het Brusselse gewest, bestaan ruim tien jaar. Ze zijn eertijds gestart op initiatief van Charles Picqué, minister-president. Per periode van vier jaar zijn er een viertal wijkcontracten actief. In totaal zijn er ondertussen 32 wijkcontracten geweest of nog lopende. Over de periode 1994-2003 werd in de wijkcontracten een bedrag van 310 miljoen euro besteed (met middelen van het Gewest, gemeenten en de Federale overheid).

Het initiatief en het proces van het wijkcontract is in de handen van het Gewest en het zijn in hoofdzaak de gemeenten die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering. Na een voorbereidende fase van ongeveer negen maanden, volgt een uitvoeringsfase van vier jaar. Wijkcontracten hebben een vergelijkbaar ‘format’ en bestaan uit vijf inhoudelijke luiken: - Voorziening van woningen gelijkgesteld met sociale woningen - Voorziening van aangepaste woningen (of middenklasse-woningen) (eventueel aanleg van ambachtelijke ruimtes) - Partnerschap tussen openbare en private sector voor realisatie van woningen (erfpachtregelingen met private investeerders) - Projecten in verband met aanleg of heraanleg van openbare ruimte - Sociale herwaardering van de wijk (infrastructuur, voorzieningen, beroepsopleiding, gezondheid, participatie,...). In de perimeter van het wijkcontract zijn er verhoogde tussenkomsten voor renovatie van woningen en gevelverfraaiing door particulieren. De directie Stadsvernieuwing van het Brusselse Gewest is de verantwoordelijke dienst. Er is ondertussen een gewestelijk begeleidingscomité waarop de VGC in 2005 voor de eerste maal werd uitgenodigd. Het doel van het gewestelijk begeleidingscomité is het informeren van de aanwezigen over de studies die voor de vier nieuwe wijkcontracten in opmaak zijn, alsook om synergieën inzake werking te onderzoeken. In 2001 werd het Gewestelijk Secretariaat voor Stedelijke Ontwikkeling (GSSO) opgericht. Zij nam samen met de directie Stadsvernieuwing de vertegenwoordiging van het Gewest in de PCGO’s waar. Oorspronkelijk stond zij in voor de systematische begeleiding van de verschillende wijkcontracten en van de actoren met gesubsidieerde projecten in het kader van die wijkcontracten. Als gevolg van het Regeerakkoord 2004-2009 werd de opdracht van het GSSO gewijzigd. Het GSSO maakt geen deel meer uit van de vertegenwoordiging van het Gewest in de Plaatselijke Commissie voor Geïntegreerde Ontwikkeling (PCGO’s), maar neemt wel nog deel aan het gewestelijk begeleidingscomité en de coördinatievergaderingen. De nieuwe opdrachten van het GSSO zijn opgebouwd rond drie hoofdlijnen: de coaching van projecten (enkel op specifieke vraag van het Gewest), de opmaak van een wijkatlas en wetenschappelijk onderzoek en studiewerk.

In het voortgangsrapport geeft de VGC aan dat het Stedenfonds in vier wijken wordt ingezet om initiatieven te ondersteunen in het kader van globale wijkontwikkelingsplannen. Dat is het geval in de Brabantwijk (via Limiet/Limite en steun aan andere vzw’s), in de Maritiemwijk (via vzw Bral, vzw Hoog-Maritiem), in Kuregem (de Excelsiorsite, Stads² vzw) en in de Marollen


9


(via de vzw Recyclart). De inbreng van de VGC is hier vooral afstandelijk en ondersteunend. De VGC is betrokken ‘via zijn projecten’, dus via de vzw’s die met middelen van de VGC werken. De VGC maakte deel uit van de PCGO’s via de centrumverantwoordelijke van het gemeenschapscentrum van de betrokken gemeente. Dat bleek toch maar moeilijk te werken: het is een tijdrovende en inhoudelijk zware opdracht, bovenop en inhoudelijk toch wel anders dan het reguliere werk van de verantwoordelijken voor de gemeenschapscentra (met differentiatie tussen de centra). In het nieuwe convenant is voorzien dat Stads² voor de VGC deze rol opneemt in de nieuwe wijkcontracten die door het Gewest worden opgestart. Per wijkcontract is een overleg met de Nederlandstalige partners actief: de administratie, Stads², de GSSO en de Nederlandstalige partners uit de wijk. Het voortgangsrapport spreekt versterkte ambities uit, conform ook de inhoud van het zomerakkoord van 2004. De VGC wil via het Stedenfonds aansluiting vinden bij het gewestelijke programma voor stadsontwikkeling en kiest voor een prioritaire inzet in de perimeters van de wijkcontracten. ‘In de toekomst wil de VGC meer vertrekken vanuit het perspectief van de wijk, minder vanuit dat van het project. De meerjarenplannen moeten een manifestatie zijn van deze visie. Stads² kreeg de opdracht om deze evolutie in verschillende wijken te begeleiden’ (voortgangsrapport, p23). Citaat: “De verscherping naar wijken vind ik een goede zaak. Het feit dat wij daar een meer nadrukkelijke rol krijgen en partners gaan samenbrengen.” (uit het gesprek met Stads²)’

Worstelen met wijken Het viel de visitatiecommissie tijdens de voorbereiding op dat de VGC in de publicaties rond de wijkcontracten (zie kader) niet of nauwelijks wordt vermeld. Dat geeft al aan dat de VGC althans tot voor kort geen ‘structurele’ partner was in de wijkontwikkeling. Ook uit de documenten en de visitatiedag bleek dat de VGC worstelt met haar positionering in de wijkontwikkeling. Het is intern en extern een punt van discussie en onenigheid. Vanuit welke maatschappelijke behoefte of vraag participeert de VGC in wijkcontracten? Verhoogt deze participatie de bestuurlijke coördinatielast en/of versterkt het de maatschappelijke aanpak? Moet de VGC daar per definitie ‘altijd’ ‘bij zijn’? In elk geval heeft de visitatiecommissie onthouden dat de participatie van de VGC in de wijkcontracten tot nu toe allesbehalve een groot succes was. Dat ging, voorzover deze informatie juist is, ook nog maar om één echte deelname. Projecten of ambities rond wijkontwikkeling in de lopende beleidsovereenkomst van het Stedenfonds lijken vooral in de papieren fase te zijn blijven steken. Daar is iedereen, zowel politiek, ambtelijk als middenveld, het wel ongeveer over eens. Wat is in deze context nu bestuurlijke overmacht en wat is bestuurlijke onmacht? De lastige vragen uit het eerste hoofdstuk komen hier zeker weer boven. De eigen ambities van de VGC zijn één ding, de manier waarop de ambities van de VGC worden bekeken door het Gewest, de Franstalige Gemeenschap en de gemeenten is een ander. Visitatierapport Vlaamse Gemeenschapscommissie: eindrapport

10


Om een partner te worden, moet je (in Brussel minstens) met twee zijn. Daar zit zeker een deel van het probleem, dat is de bestuurlijke overmacht. In welke mate kan de VGC zich, door hertekening en een ander soort prioritering, als structurele partner in de wijkontwikkeling laten erkennen, ‘incontournable’ zijn, andere besturen van de VGC afhankelijk maken en dat doen vanuit een maatschappelijk gedragen nood? En als dat kan, wil de VGC het dan ook? Heeft dit bepaalde gevolgen voor de profilering en voor de aard van het (te verruimen) doelpubliek waarvoor en waardoor de VGC aarzelt? In welke mate moet en wil de VGC het perspectief dan wijzigen? Redeneren vanuit de wijkontwikkeling zelf vergt dat de VGC bereid is programma’s van het gewest en/of van de COCOF en/of van de gemeenten te versterken (of afhankelijkheid in de hand te werken) en minder eerst vanuit de gemeenschapsratio en vanuit de profilering van de VGC te redeneren. Wellicht is dit ook een deel van het probleem. Het gaat dan wellicht niet over overmacht, maar wel over macht. Recentere ontwikkelingen in de richting van meer samenwerking met de gemeenten in het zog van programma’s als de lokale werkwinkels en het sociaal huis, ten dele ook het lokaal cultuurbeleid,… lijken versterkend voor de wijkontwikkeling. We moeten met twee woorden spreken want de relatie met de gemeenten blijft precair, ze is tijdsgebonden en ze is erg persoonsafhankelijk. Toch lijkt dit interessant omdat het de VGC van onderuit op het terrein brengt. Het samenspel Vlaamse Gemeenschap – VGC kan hier wellicht nog worden versterkt onder andere door op enkele prioritaire lijnen naar complementariteit tussen beide te streven. De visitatiecommissie stelt vast dat een grotere gebiedsgerichtheid nog maar weinig doorgedacht is vanuit de VGC zelf. Het interne debat over de VGC en gebiedsgerichtheid kan volgens de commissie nog wel een kwaliteitsinjectie gebruiken. Er hangt nog te veel mist over de termen van de discussie. De discussie en de veranderingsbereidheid baden nog teveel in een nuttige vaagheid. De commissie had ook niet de indruk dat de scenario’s voor sterkere gebiedsgerichtheid al goed bekeken zijn vanuit hun gevolgen voor de organisatie en de werking van de VGC zelf. Wat betekent dit op het vlak van programma’s en projectteams? Is die capaciteit nu wel aanwezig? Hoe wordt dit politiek ingebed? Kunnen er transversale middelen worden vrijgemaakt? Wat kan de betekenis zijn van het Stedenfonds? Wat zijn de verwachtingen tav de Vlaamse regering? De commissie adviseert de VGC om samen met Stads² en andere actoren in dit soort discussie en scenario-ontwikkeling te investeren. Het aanpakken van deze vragen kan helpen om de positie in de externe contacten te versterken en kan vragen tot betrokkenheid bij de wijkontwikkeling ook meer kracht bijzetten. 3.2

Infrastructuur

De VGC gaf in het voortgangsrapport aan dat de infrastructuurdossiers, doelstelling 5 in de beleidsovereenkomst en goed voor een belangrijk deel van de financiële middelen, sterke vertraging hadden opgelopen. Dat was reden tot ongerustheid omdat het leek dat de planningsperiode voor deze dossiers niet zou worden gerespecteerd. Dat zou tot aanpassing van de beleidsovereenkomst kunnen of moeten leiden. Tijdens de visitatiedag bleek dat dit ondertussen behoorlijk was gecorrigeerd. De vertragingen worden weggewerkt en de VGC-administratie verzekerde de commissie dat de achterstand zou worden ingelopen. De inschakeling van een architect in de dienst gebouwen en logistiek werkt versterkend. De commissie stelde vast dat dit het overleg tussen de diensten in de hand heeft gewerkt: rond infrastructuurdossiers wordt nu meer en meer inhoudelijk overlegd. De verhouding met het personeel voor infrastructuur bij de directie onderwijs was voor de Visitatierapport Vlaamse Gemeenschapscommissie: eindrapport

11


commissie hinderen.

minder duidelijk maar dit lijkt de voortgang op dit moment niet te zeer te

De commissie adviseert de VGC en de Vlaamse overheid om de verdere afwerking geregeld in bilateraal contact op te volgen.

4

De VGC met vernieuwde ambities: zorgen aandachtspunten

De commissie stelt vast dat het college van de VGC ambities formuleert. In het voortgangsrapport geeft de VGC aan dat zij op meerdere vlakken tot bijsturing van haar organisatie en werking wil komen. Stappen daartoe worden gezet. De visitatiecommissie staat stil bij vaststellingen op hoofdlijnen en focust dan op enkele belangrijke aspecten van deze vernieuwde ambities. 4.1

Vaststellingen op hoofdlijnen

Politiek: positieve ambities, vragen over profiel Dat het politieke bestuur zich herbezint over haar positie en het functioneren van de VGC is zonder twijfel positief. Het schept een kader voor discussie, voor heroverweging van rollen en taken, het brengt zaken in beweging. De visitatiecommissie steunt deze ambitie. De buitenwereld ziet wel de politieke ambitie in het optreden van de VGC en men waardeert die ambities ook. Men heeft tezelfdertijd kritische vragen over het te weinig gezamenlijk gedragen politiek project. Men mist het collectieve optreden, men herkent geen eenduidige visie of positie. Het middenveld ziet, zo formuleren de panels het, vooral ad hoc standpunten, interventies op projectniveau, te weinig handeling op programmatisch niveau. De kritiek lijkt niet goedkoop, ze komt van mensen die toch een grote betrokkenheid tonen en met de VGC willen werken. De buitenwereld stelt zich vragen over de verhouding tussen administratie en politiek. De filterende en selecterende rol die vroeger vooral door de administratie werd uitgeoefend, lijkt nu eerder te zijn opgenomen door de kabinetten. ‘Eerst moesten we de deuren van de administratie langs, nu deze van de kabinetten’. Daardoor wordt de rol van de administratie voor de buitenwereld onduidelijker. In vergelijking met centrumsteden komt de verhouding tussen administratie en politiek bij de commissie wel vrij open en constructief over. Er is geregeld overleg, met kabinetten en administratie. De beperkte omvang van de organisatie draagt daar zeker toe bij. Doorheen de visitatie viel het de commissie op dat de contacten tussen administratie, kabinetten, politici en middenveld zeer intensief zijn: mensen kennen elkaar goed en vaak al lang, de lijnen lijken vaak erg kort, de netwerken zijn intens uitgebouwd. Dat is over het algemeen eerder als een sterkte te beschouwen, al kan dat er ook toe leiden dat rolvervaging optreedt en dat achter de schermen van formele procedures, heel andere lijnen voor de echte beslissingen zorgen. De sterkte van de netwerken zou ook de formele procedures moeten relativeren. Meer inzetten op de kracht van de netwerken, minder op procedures. De indruk leeft dat de balans nu te zeer is doorgeslagen naar de procedurele kant van de verhoudingen.


12


Administratie: versterking maar ook rolvervaging Citaten: ‘”Er is een versterking van de administratie. Dit is een goede vooruitgang. Het is een jonge en dynamische equipe.” (uit het gesprek met Stads² en advieswerkgroep stedelijk beleid)’ ‘”Er is geen inhoudelijk debat met de mensen van de administratie.” (uit het gesprek met de vzw’s)

De commissie merkt een positieve beweging op bij de administratie. Die is enerzijds gericht op sterkere inbedding van het Stedenfonds in elke directie door toevoeging van telkens één stafmedewerker. Ze is anderzijds gericht op het versterken van de coördinatie. Over het algemeen leek de sfeer tussen de directies redelijk constructief. Dat is een sterkte. De commissie heeft wel vragen over het profiel van de dienst Stedelijk Beleid. De dienst functioneert zeker behoorlijk op het administratief-procedurele vlak. De commissie had meer vragen bij de inhoudelijke capaciteit die op het niveau zou moeten staan van de complexiteit van de Brusselse stedelijke kenmerken. Vanuit die inherente capaciteit zou dan ook een meer automatische aanjaagfunctie vanuit zo’n dienst kunnen uitgaan. Dat effect, die meerwaarde, lijkt nu te ontbreken. De commissie neemt daarbij wel mee dat de dienst uit jonge mensen bestaat. Het punt blijft evenwel: staat de capaciteit op het niveau van de complexiteit? Dat is een belangrijke vraag omdat het vaak via deze capaciteit is dat instellingen anderen van zich afhankelijk kunnen maken. Het zou voor de VGC een ‘machtsbron’ bij uitstek kunnen (moeten?) zijn. De panels formuleerden, tot verrassing van de commissie, scherpe vragen over de mate van persoonlijke betrokkenheid van de administratie bij de Brusselse problematiek. Dat gaat van het wonen in Brussel, Brussel kennen tot actief zijn in het Brusselse netwerk. Die zichtbaarheid in het veld lijkt over het algemeen nogal problematisch. Dat is een belangrijk gegeven, bijvoorbeeld voor de wijkontwikkeling, want het is dan toch ook weer vaak via interpersoonlijke relaties dat beleidsnetwerken ontstaan. Die ontstaan zelden op of omwille van papier. Te weinig marketing van resultaten, te zeer van de VGC zelf Een aspect dat nu en dan boven kwam, was de marketing vanuit de VGC. Het maatschappelijke middenveld vindt dat hier te weinig aandacht aan wordt geschonken. Er zijn zoveel interessante projecten, er zijn internationale samenwerkingsverbanden: daar gebeurt veel te weinig mee. De commissie drukt het wat agressief uit: te veel zorg voor het imago van de VGC, te weinig marketing van wat vanuit de VGC allemaal tot stand komt. Het spreekt voor zich dat dit ook voor de imagovorming in Vlaanderen van groot belang kan zijn. Overhead, planlast en procedures: het roer moet om De VGC klaagde tijdens de visitatie, niet onterecht, de planlast aan vanuit de Vlaamse regering. Dat punt neemt de commissie zeker mee.


13


De VGC heeft evenwel op dit punt ook zelf een probleem. Er is een absoluut onevenwicht tussen administratieve procedures en dossierbehandeling voor projecten en vzw’s enerzijds en anderzijds de inhoudelijke discussie. De VGC zou, omwille van de hierboven beschreven context en dichte relatienetwerken, bij uitstek en des te meer haar kracht moeten halen uit lichte en wendbare procedures die gebaseerd zijn op inhoudelijke netwerken, contacten en debatten. De omgang met projecten en vzw’s, ook in het kader van het voortgangsrapport voor het Stedenfonds, is te administratief-technisch. De planlast is te groot en niet functioneel, de opvolging van de documenten is onduidelijk. De advisering van enerzijds de advieswerkgroep, anderzijds van de administratie leidt tot een dubbele advisering. Daar moet zwaar in gesnoeid worden en lichte overlegvormen verdienen de absolute voorkeur. Te zware administratie, te lichte inhoudelijke omkadering en opvolging: die balans moet omgekeerd worden. De commissie adviseert in dit perspectief eveneens om de rol van de advieswerkgroep bij te sturen tot een discussieforum op strategisch- en programmaniveau. 4.2

Sturingsambities en regie-kwaliteiten Citaat: “Er zijn voorwaarden om sturend te kunnen optreden. 1. Instrumenten in handen hebben 2. Een visie is nodig. Nu is er enkel een ad hoc visie. We zien dat de VGC probeert harder te sturen, maar niet vanuit beleidsvisies. Ze sturen eigenlijk mee de projecten, en niet de richting waarin dat project moet gaan en de plaats t.o.v. andere projecten.” (uit het gesprek met de derden)

In het visitatierapport en vooral tijdens de visitatie is het begrip ‘sturing’ vaak aan bod gekomen. De VGC wil zich als een meer sturende overheid opstellen, een meer pro-actieve houding aannemen, zichtbaarder en herkenbaarder zijn in de stad. Over die subtiele en delicate verhouding tussen VGC en middenveld gaat dit onderdeel. Het was interessant om een stem vanuit het Brusselse Gewest in dit verband te beluisteren. Over het algemeen lijkt de VGC immers, in vergelijking met de Franstalige Gemeenschap, al meer op het maatschappelijke veld gericht en op het realiseren van samenwerking. Aan Franstalige kant zou een wat meer eenzijdige gerichtheid op de overheidsrol eerder domineren. Dat is een riem onder het hart van de VGC en moet versterkend werken om verder deze weg op te gaan. De commissie heeft bij de bespreking van de effecten van het Stedenfonds aangegeven dat de verhouding met het middenveld ten tijde van het Sociaal Impulsfonds meer open leek en blijkbaar meer ruimte liet voor creativiteit en innovatie. Het was wellicht allemaal wat minder formeel geregeld en daardoor kon vernieuwing sneller boven komen. Nu voelt een aantal externe partners een neiging tot verschraling van de dialoog. Ze voelen zich eerder gedegradeerd tot projectbeheerders. Ze hebben het gevoelen dat hun rol van ontwikkelaar, ervaringsdeskundige, innovator,… minder wordt erkend en minder wordt gebruikt. Het middenveld vraagt ook zelf om een sterke en herkenbare VGC. Men wil een sterke bestuurlijke counterpart en men mist dat nu vaak. In die zin lijken ambities voor sterkere


14


sturing en de vraag vanuit het middenveld perfect gelijk te lopen. Het is in die schijnbare consensus dat zich de subtiliteit van de echte verhouding ontwikkelt… Regie: ‘elke situatie is anders’ De commissie heeft vastgesteld dat het begrip ‘regie’ in dit verband vaak wordt gebruikt. De rol van de VGC, de institutionele uitbouw en de historische verhoudingen op bepaalde beleidsterreinen bepalen heel sterk wat de betekenis van het begrip ‘regie’ kan zijn. Die differentiatie komt nu wellicht nog te weinig boven. Op een domein als onderwijs kan de VGC zich veel sterker profileren omdat ze voor een klein aantal instellingen ook inrichtende macht is en een meer exclusief bevoegdheidsdomein heeft. De sterkte van de VGC wordt hier overigens ook wel algemeen onderkend. Op het vlak van welzijn en gezondheid is een veel grotere vaagheid merkbaar, zeker ook omwille van de delicate verhoudingen tussen publiek en privaat initiatief. Op het vlak van cultuur is een erg gedifferentieerd patroon te zien: inzake sport (in de wijken) is de rol van de VGC anders dan ten aanzien van sociaal-artistieke werkingen. Voegen we deze elementen bij de wijkgerichtheid (en elke wijk is ook weer anders) dan zien we pas goed de complexiteit van de ‘regie’. De commissie adviseert de VGC om het begrip ‘regie’ niet in een te algemene betekenis te gebruiken. De commissie raadt de VGC zeker af om te streven naar uniforme sjablonen of modellen om de regierol vorm te geven. Dat soort bureaucratisering van de regiediscussie, is niet alleen onmogelijk, het is volgens de commissie ook onwenselijk. De ‘sturing’ of ‘regie’ vanuit de VGC is juist gelegen in het intelligent omgaan met de regie-problematiek: ‘elke situatie is anders’. Daar hoort ook een open debat bij met het maatschappelijk middenveld over de invulling van de regierol. En dat debat stopt niet bij een eenmalige discussie. Het is eigen aan de regieproblematiek dat deze in de tijd verandert. Sturing: waar gaat het over ? We schetsten hierboven de Brusselse complexiteit en de eigen kenmerken van de VGC als ‘één bestuur in de stad’. Het hanteren van het begrip ‘sturing’ vanuit deze contextfactoren, kan niet anders dan ‘eigen’ zijn. Aansluitend bij de ‘meta-vragen’ uit het eerste hoofdstuk van dit rapport, is zelfs de vraag: wat betekent het voor de maatschappelijke problematiek als elk bestuur meer sturingsambities gaat ontwikkelen? Werkt er dan nog wel iets in het Brusselse? In de loop van de visitatie kreeg het begrip ‘sturing’ minstens drie betekenissen: Sturing als administratieve beheersing Sturing als politieke profilering Sturing als valorisering van maatschappelijke dynamiek. De betekenissen worden vaak door elkaar gebruikt en dit zorgt dan voor spraakverwarring. De commissie constateerde bij momenten het gevaar van het naar binnen plooien van de VGC. Dan ligt het zwaartepunt op de doelstellingen van de VGC waar men sterk aan vasthoudt, welke ook de ontwikkelingen in het veld zijn. Een statische houding (‘we hebben nu eindelijk doelen bepaald, laat ons nu maar werken’) domineert dan. Dat leidt tot de administratieve sturing: de bureaucratisering van de sturing. Die houding kan kunstmatig zijn en ze wordt dat zeker als ze op zwakke fundamenten steunt, als ze weinig sterke inhoudelijke kwaliteit uitstraalt. Aspecten hiervan kwamen hierboven al aan bod.


15


Het maatschappelijk middenveld heeft ook geen moeite met sturing op politieke ambities. De politieke sturing is nu te zeer op projectniveau beperkt, is te operationeel en uit zich te weinig op programma en strategisch niveau. De sturing als politieke profilering komt dan te zeer op het veld van de heel concrete werking. Het begrip sturing kreeg ook de invulling van intelligent omgaan met de maatschappelijke dynamiek. Dat is zeker omwille van de beperkingen en de relatief beperkte bestuurskracht van de VGC een essentieel kenmerk van de ‘strategie’ van de VGC. Het valoriseren en juist ondersteunen van de maatschappelijke dynamiek kan een belangrijke strategie zijn van ‘sturing’. Het kan dat net in de Brusselse context het maatschappelijke effect van goed ondersteunen en afstand houden groter is dan nog een eigen overheidsprogramma opzetten met een eigen opgetuigde dienst en de deels onvermijdelijke bureaucratie die daar telkens toch weer uit voortvloeit. De kracht van de sturing zit dan in het erkennen van die rol en het zorgzaam daarmee omgaan. Met andere woorden: als het gebeurt omdat de instelling niet beter kan of hier nog nooit expliciet heeft bij stilgestaan, dan is het een zwakte-bod. De commissie stelde ook vast dat het maatschappelijk veld bijzonder druk beklant is. Er zijn veel vzw’s en bij de slagkracht kunnen soms vragen worden geplaatst. Het hoort bij de sturing als valoriseren van maatschappelijke dynamiek, dat de VGC ook kaders schept om tot samenwerking, eventueel tot fusie van vzw’s te komen. Dat is op het vlak van het schoolopbouwwerk bijvoorbeeld gebeurd en heeft daar blijkbaar toch ook meerwaarde gebracht. Dat vergt dan veel zorg en opvolging, niet alleen in het aanzetten en de onderhandelingen in de aanvangsfase van de hervorming maar vooral in de fase van de implementatie. Dan doen zich met name de grootste problemen voor en duiken nieuwe weerstanden op. Dat is een punt van zorg voor de VGC: laat hervormingen niet te vroeg los. 4.3

De VGC, de administratie en de verhouding met Stads²

In de periode van het Sociaal Impulsfonds werkte de VGC met het Centrum voor Sociale Stadsontwikkeling (CSSO) als verzelfstandigde ondersteuner. In de overgang naar het Stedenfonds stuurde de VGC de ondersteuningsstructuur bij. Stads² is nu de organisatie die in opdracht maar verzelfstandigd voor de VGC werkt. In Stads² werken een vijftal stafmedewerkers. Op basis van het collegebesluit van 18 december 2003 stond Stads² in voor projectondersteuning (netwerkontwikkeling), voor programmawerk (verankering van projecten, monitoring, signaleren van witte vlekken en structurele problemen), voor projectontwikkeling (signaleren van opportuniteiten, vernieuwende ideeën,…) en voor interactie (verbeteren van interne en externe communicatie, grotere zichtbaarheid geven aan het Stedenfondsprogramma). Het nieuwe college werkte aan een vernieuwde convenant. Dat werd afgesloten op 16 juni 2005 en ging in vanaf 1 juli 2005. Dat convenant legt meer de nadruk op de netwerkontwikkeling in de perimeters van de nieuwe wijkcontracten (inzetten van stadswerkers in deze wijken, lokale actoren samenbrengen met het oog op structurele samenwerking en stimuleren van clustering en krachtenbundeling van initiatieven die in dezelfde wijken werken). In het convenant is voorzien dat deze stadswerkers via Stads² de VGC zullen vertegenwoordigen in de Plaatselijke Commissie voor Geïntegreerde Ontwikkeling (zie hierboven). Stads² moet verder ook instaan voor projectondersteuning en voor expertise-opbouw (ontwikkelen van meet-, leer- en monitoringinstrumenten). Stads² moet als gevolg van deze conventie de eigen projecten verzelfstandigen of in een bestaande structuur onderbrengen (vzw’s Kurasaw, Olina,…). Stads² Visitatierapport Vlaamse Gemeenschapscommissie: eindrapport

16


moet de Stedenfondsinitiatieven aansluiting laten vinden bij programma’s van andere overheden en synergieën realiseren tussen verschillende overheden. In het voortgangsrapport is aangegeven dat Stads² minder met beleidsvoorbereiding en programma-ontwikkeling moet bezig zijn en meer met projectondersteuning en netwerkontwikkeling. Kerntaken en dynamiek: omgaan met de spanning De verhouding tussen VGC (politici, kabinetten, administratie) en Stads² is tot op zekere hoogte vergelijkbaar met de problematiek van de verzelfstandigde bedrijven in Vlaamse centrumsteden. In sommige gevallen functioneert zo’n bedrijf louter als administratief beheersinstrument. In andere gevallen gaat van het bedrijf een interessante aanjaagfunctie uit op het stadsbestuur. In nog andere gevallen is het bedrijf een staat in de stad. In alle gevallen zijn er discussies over autonomie, politieke controle, verhouding met de klassieke administratie. Het is eigen aan deze spanningsverhouding dat men de rollen en taken bij momenten goed wil afbakenen en scheiden. Dat is ook in de VGC het geval, in de verhouding met Stads². En het is uiteraard nuttig bij tijd en wijle grondig te discussiëren over rollen en profielen, dat staat buiten discussie. Het is echter een illusie te denken dat deze verhouding statisch kan zijn en dat ze onveranderlijk is. Het is net eigen aan deze verhouding dat ze altijd in ontwikkeling is, zeker op de complexe en onvoorspelbare maatschappelijke domeinen waarop verzelfstandigde eenheden van dit kaliber zich bewegen. En dat geldt inderdaad in het kwadraat voor Brussel. Er zijn immers voortdurend nieuwe situaties, opportuniteiten, problemen die deze verhouding tot een zeer dynamische maken. Dat is de sterkte maar voor wie dat wil ook het probleem van deze verhouding. De drang om rollen en taken goed te scheiden, is dus weliswaar begrijpelijk maar als dit te zeer vanuit een defensieve beheersingsreactie tot stand komt, zou dit haaks kunnen staan op de complexiteit van de maatschappelijke werkelijkheid. Die relativeert meestal zeer sterk die papieren rolafbakening. Dat is ook zichtbaar in de verhouding tussen steden en autonome bedrijven: wie heeft de capaciteit, wie heeft de contacten en netwerken? Wat is bijvoorbeeld ten aanzien van stadsontwikkeling of wijkontwikkeling ‘beleidsvoorbereiding’ en ‘beleidsuitvoering’? Dat die taken mooi in fasen en in de tijd te onderscheiden zijn, is al een illusie. Dat geldt alleen voor eenvoudige en goed omschreven beleidsproblemen, niet voor de veelvoudige en complexe problematieken van stedelijke ontwikkeling. Beleidsvorming heeft vooral met kwaliteit, engagement, informatie, netwerking, dynamiek te maken. Wie sterk bezig is op het veld, heeft vaak ook de meeste en de beste informatie en is ook het meest gedreven om de beleidsvorming te voeden. Die noodzakelijke mix van doorvoelde ervaring, kennis en capaciteit van beleidsvorming botst met de papieren pogingen om taken ‘te verdelen’. De visitatiecommissie heeft zich niet ingelaten met de interne keuken van Stads². De discussie over de verhouding met verzelfstandigde eenheden wordt immers zeker ook altijd beïnvloed door de kwaliteit van de interne organisatie en de sterkte van het management in die eenheid. Die wisselt uiteraard ook in de tijd. De commissie heeft vastgesteld dat de administratie van de VGC soms continuïteit miste en ze stelt vast dat de rolverdeling tussen administratie en Stads² veel capaciteitsdruk legt op de administratie. De VGC moet voor zichzelf kritisch genoeg zijn om te bepalen of die intrinsieke kwaliteiten voldoende aanwezig zijn. Hierboven formuleerde de commissie kritische bedenkingen over de neiging om sturing te vertalen in administratieve beheersing. De Visitatierapport Vlaamse Gemeenschapscommissie: eindrapport

17


commissie heeft vastgesteld dat de neiging op kabinetsniveau bestaat om druk te zetten op het realiseren van resultaten op korte termijn en zich ook in te laten met projecten en operationele aspecten van het beleid. Dat zijn aspecten die de claim om de beleidsvoorbereiding binnen de VGC te houden, kleuren. De kwaliteit van de beleidsvoorbereiding hangt af van de kwaliteit waarmee men in het veld staat. Als Stads² goed werkt (en dat is een aspect dat zoals gezegd niet werd bekeken), is de poging tot scheiding van projectverantwoordelijkheid en beleidsvoorbereiding tot mislukken gedoemd. Dat is zeker zo omdat het uitbesteden van taken als het vertegenwoordigen van de VGC in de wijkcontracten, tot gevolg zal hebben dat die taak niet tot het operationele kan beperkt worden. Het is volgens de commissie veel nuttiger dat de VGC en Stads² in een intense en open interactie tot elkaar staan dan te proberen taken formeel van elkaar te scheiden. Omgaan met die interactie en omgaan met de beleidsimpulsen die vanuit de administratie en vanuit Stads² komen, is een betere basishouding, die ook beter past bij de complexiteit van de Brusselse context. De commissie had in het algemeen de indruk dat de discussie nu te zeer over beheersing en afbakening gaat en te weinig over begeestering en interactie.

Slot: VGC op scharnier De VGC wil andere wegen op, de VGC ontplooit nieuwe ambities. De visitatiecommissie steunt deze omslag en ambities. Ze ziet hierin heel wat positieve elementen voor verscherping en selectief optreden van de VGC. De VGC heeft troeven: dat geldt zeker voor de korte lijnen en de intense netwerking, zowel intern als extern. Als de VGC erin slaagt dit uit te spelen en niet te bureaucratiseren, dan kan de VGC een weliswaar kleine maar toch slagvaardige organisatie zijn. De VGC staat, heel scherp geformuleerd, voor de keuze tussen een toenemende gerichtheid op beheersing en controle of op het versterken van maatschappelijke dynamiek en externe verankering. Kiest ze voor dit laatste, dan moet de VGC de weg op van nog meer interne coördinatie en arrangementen voor gebiedsgericht en themagericht werken. Dat vergt allicht versterking van de capaciteit en de betrokkenheid van de administratie. De VGC heeft beleidsdocumenten. Wat de VGC vooral nodig lijkt te hebben is een visie op stedelijkheid: wat verbindt ons, wat is onze gemeenschappelijke basis om in een kosmopolitische stad als Brussel te kunnen functioneren? Wat is onze plaats in een Brussels ontwikkelingsplan? Wat is onze positie ten opzichte van de Franstaligen? De VGC heeft geen nood aan dikke plannen en administratieve documenten. Een kernachtige visie draait rond drie vragen: -

In welke omgeving werken we? Welke verbindingen gaan we aan? Welke zaken willen we daarbij stimuleren?

Een antwoord op die vragen is nooit definitief, zeker niet in Brussel. Het is wel altijd nuttig en het helpt de VGC vooruit. Het allerbelangrijkste is dat het om een gedragen visie gaat, die voorwerp is geweest van dialoog. Collectief gedragen vooral, op de eerste plaats op het politieke niveau.


18



19


DE VISITATIECOMMISSIE Het Stedenfonds trad in werking op 1 januari 2003. De Vlaamse overheid sloot met de 13 Vlaamse centrumsteden en de Vlaamse Gemeenschapscommissie een beleidsovereenkomst af voor de periode 2003-2007. Ze besliste om de evaluatie van de beleidsovereenkomst toe te vertrouwen aan een visitatiecommissie. In 2005 werd een tussentijdse visitatie gepland. Per stad werd een commissie samengesteld met collega politici en collega ambtenaren uit andere steden en met experten. Deze laatste werden gekozen in functie van de inhoud van de beleidsovereenkomst. De visitatiecommissie voor de Vlaamse Gemeenschapscommissie bestond uit de volgende personen: • • • • • • • • • •

Filip De Rynck, hoogleraar bestuurskunde, Hogeschool Gent (voorzitter) Pieter Tops, hoogleraar bestuurskunde, Universiteit Tilburg (voorzitter) Karin Temmerman, schepen van stedenbouw en mobiliteit Gent Eric Antonis, ex-Schepen van cultuur Antwerpen Jos Goossens, autonoom gemeentebedrijf Vespa Willy Miermans, hoogleraar, Hogeschool voor verkeerskunde in Diepenbeek & LUC Nicole Vettenburg, hoogleraar sociale agogiek, Universiteit Gent Evert Lagrou, hoogleraar-emeritus, departement architectuur Sint-Lucas BrusselGent Linda Boudry, projectleider stedenbeleid, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap (waarnemer) Stefaan Tubex, Hogeschool Gent (inhoudelijk secretariaat)

Deze visitatie was eerder op processen dan op resultaten gericht, eerder op de stadsorganisatie als geheel dan op concrete projecten. De visitatiecommissie wilde nagaan hoe het stond met de uitvoering van de beleidsovereenkomsten. Ze wilde in interactie met de steden een balans opmaken, zowel van de voortgang en van de impact van het Stedenfonds op de organisatie, als van de ervaringen en leerpunten inzake het Vlaamse en lokale stedenbeleid bij de uitvoering van de beleidsovereenkomst. De procedure en de aanpak van de visitatie is nieuw in Vlaanderen, nieuw in de relatie tussen steden en vernieuwend voor de verhouding tussen steden en de Vlaamse overheid. Evalueren, leren en adviseren schuiven in elkaar en steunen op dialoog en publiek debat. Vanuit die interactie met de steden wilde de visitatiecommissie veranderingsprocessen in steden steunen en de Vlaamse overheid adviseren over haar stedenbeleid en over de toekomst van het Stedenfonds. De visitatiecommissie vroeg aan de steden om een voortgangsrapport te maken tegen 31 maart 2005. De steden konden voor bepaalde onderdelen van dat rapport zelf inhoudelijke keuzes maken. In het voortgangsrapport evalueerden de stadsbesturen zichzelf. De visitatiebezoeken hadden plaats in de periode april-juli 2005. Elk visitatiebezoek bestond uit een dagprogramma van panelgesprekken met vertegenwoordigers uit de lokale politiek (stad en OCMW), leidende en uitvoerende ambtenaren van de stad en het OCMW,


20


maatschappelijke instellingen en burgerorganisaties. De visitatiecommissie gaf op het einde van elke visitatiedag toelichting bij haar voornaamste vaststellingen. Per stad is een apart visitatierapport gemaakt. Na toetsing van een ontwerprapport bij de leden van de commissies en bij de steden werden deze rapporten aan de bevoegde Vlaamse minister overgemaakt. In januari 2006 publiceert de visitatiecommissie een syntheserapport met haar voornaamste vaststellingen en aanbevelingen voor de steden en de Vlaamse overheid. Meer informatie over het Stedenfonds en de visitatiecommissie vindt u op de website www.thuisindestad.be. U vindt er per stad: het voorbereidende diagnosedocument, de beleidsovereenkomst, het voortgangsrapport en het visitatierapport. Samenstelling panels voor de Vlaamse Gemeenschapscommissie College (8.30 – 9.30 u.) • • • • •

Brigitte Grouwels, collegelid VGC, bevoegd voor welzijn, gezondheid en ambtenarenzaken Martine Motteux, adjunct-kabinetschef welzijn, gezondheid en stedenbeleid Christel Verhasselt, adviseur beroepsopleiding, Stedenfonds, NT2-beleid Dirk Moors, adjunct-kabinetschef algemene coördinatie, lokaal cultuurbeleid, gemeenschapscentra, sociaal-cultureel werk Geert Vandenabeele, adviseur voor stedelijk beleid

Leidende ambtenaren (9.45 u. – 11 u.) • • • • •

Mathieu Voets, directeur welzijn & gezondheid Mars Moriau, directeur cultuur Guy Devroede, directeur onderwijs Joseph Bessemans, directeur gebouwen & logistiek Yves Jacobs, cel stedelijk beleid

Stad² en advieswerkgroep stedelijk beleid (11.15 u. – 12.30 u.) • • • • •

Steven Degraeve, coördinator STADs² Marc Berghman, voorzitter advieswerkgroep stedelijk beleid, secretaris ACW An Van Damme, advieswerkgroep stedelijk beleid & coördinator JES vzw Guido François, advieswerkgroep stedelijk beleid, directeur Vzw KSO Mark Trullemans, coördinator vzw OOTB en oud-adjunct-directeur van het Gewestelijk Secretariaat voor Stedelijke Ontwikkeling

Derden (13.30 u. – 14.30 u.) • • • • •

Peter Mortier, Bral Ludo Moyersoen, City-Min(e)d Wim Embrechts, Recyclart Bruno Van Loo, Limiet Limite Catherine Dossonge, Gewestelijk Secretariaat voor Stedelijke Ontwikkeling


21


Derden (14.45 u. – 15.45 u.) • • • •

Lief Vandevoort, coördinator vzw schoolopbouwwerk Linda Struelens, coördinator vzw EVA Mark Trullemans, coördinator vzw OOTB en oud-adjunct-directeur van het Gewestelijk Secretariaat voor Stedelijke Ontwikkeling Karien Timmermans, Tracé/lokale werkwinkel


22

De Vlaamse Gemeenschapscommissie (VGC) kort gesitueerd

Recommend Documents